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2023-2024

BIT GESTION D'ENTREPRISE : LE PROJET

Dr Wôkoudo Marcel MASSIMBO | Whatsap : 67 95 75 34

Instruction : Lisez le document du début à la fin. Chaque thème (ou chapitre) se termine
par des questions d'auto-évaluation. Répondez aux questions d'auto-évaluation pendant
que vous lisez chaque thème ou unité. Ces réponses aux questions d'auto-évaluation vous
aideront à répondre à l'exercice principal qui se trouve à la fin du document. Seul le travail
principal sera noté.
Vous devez lire et travailler en groupes (les mêmes groupes que ceux formés lors du premier
cours).

INTRODUCTION
Ce cours sur l'élaboration d'un plan d'affaires est conçu pour aider les futurs entrepreneurs à
formaliser et à communiquer leur idée d'entreprise à divers publics, y compris les bailleurs de
fonds potentiels tels que les banques, les autres établissements de crédit, les agences
gouvernementales et les investisseurs en capital-risque. Ce cours permettra aux futurs
entrepreneurs de comprendre comment effectuer une analyse de la concurrence en posant des
questions clés sur leurs concurrents. Il les guidera également dans le processus de profilage des
clients et de détermination du marché cible pour leurs biens ou services. Sur cette base, et en
s'appuyant sur les autres cours de ce programme de certificat, les futurs entrepreneurs élaboreront
un plan d'affaires complet pour leur entreprise, y compris tous les éléments financiers, les
analyses de la concurrence et les profils des clients.
OBJECTIFS DU COURS
À l'issue de ce cours, les futurs entrepreneurs devraient être en mesure de.. :
1. Identifier, développer et évaluer une idée d'entreprise.
2. Acquérir les compétences entrepreneuriales nécessaires pour recueillir et analyser des
informations sur le secteur, les marchés potentiels, évaluer l'impact des concurrents et définir les
besoins des clients potentiels.
3. Analyser l'environnement ou le secteur d'activité dans lequel l'entreprise proposée évoluera.
4. Effectuer une analyse de faisabilité.
5. Créer un profil de client.
6. Analyser la concurrence et déterminer son impact sur votre projet d'entreprise.
7. Élaborer des stratégies pour faire face à la concurrence.
8. Élaborer un modèle de génération de revenus et des stratégies de croissance.
9. Élaborer un plan financier pluriannuel pour soutenir le projet d'entreprise.
10. Prévoir la croissance de l'entreprise et son impact sur les ressources, le personnel et les finances.
11. Décrire le contenu d'un plan d'entreprise.
12. Appliquer le processus de planification d'entreprise pour produire un plan d'entreprise.

2|Page
UNITÉ 1 - CRÉER UNE NOUVELLE ENTREPRISE À PARTIR DE ZÉRO
INTRODUCTION DE L'UNITÉ
Bienvenue dans la première unité de ce cours sur l'élaboration d'un plan d'entreprise. Dans les
autres cours de ce programme de certificat, vous avez été initié au monde de l'entrepreneuriat et à
une série de sujets qui vous aideront à gérer et à mettre en place v o t r e entreprise. Dans cette
unité, vous prendrez une nouvelle idée d'entreprise (qui peut être une idée que vous avez
développée plus tôt dans ce programme ou une nouvelle idée) et vous évaluerez et présenterez
votre idée.
OBJECTIFS DE L'UNITÉ
À l'issue de cette unité, vous devriez être en mesure de :
1. Décrire une idée de création d'entreprise.
2. Évaluez votre nouvelle idée d'entreprise en fonction d'une série de critères.
3. Présenter officiellement votre nouvelle idée d'entreprise à des bailleurs de fonds potentiels.

THÈME 1.1 - TROUVER UNE BONNE IDÉE D'ENTREPRISE

INTRODUCTION DU THÈME
Tout entrepreneur qui décide de créer une nouvelle entreprise doit consacrer du temps à
l'élaboration d'un projet d'entreprise. La plupart des entrepreneurs partent d'une idée motivée par
leur passion et leurs intérêts. Toutefois, ce n'est pas parce que vous êtes intéressé et passionné par
quelque chose que cela se traduira par une entreprise rentable.
Pour trouver une bonne idée d'entreprise, il faut déterminer la demande potentielle pour votre
produit ou service et connaître vos concurrents ainsi que les besoins et les souhaits des clients
potentiels. La collecte de ces informations implique de faire des recherches. Dans cette rubrique,
vous examinerez les stratégies et les approches permettant de trouver une nouvelle idée
d'entreprise.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Décrire les étapes de la création d'une idée pour une nouvelle entreprise.
2. Posez-vous quelques questions clés qui vous aideront à trouver une nouvelle idée
d'entreprise. Commençons par examiner comment générer une bonne idée d'entreprise.
TROUVER UNE BONNE IDÉE D'ENTREPRISE
Trouver une idée gagnante est l'une des qualités essentielles à la réussite. De nombreux
entrepreneurs sont capables de repérer une lacune sur le marché et de proposer des produits et
des services capables de la combler. D'autres sont capables de prendre un produit existant et d'y
apporter une amélioration significative qui attirera l'attention des consommateurs. Pour d'autres
entrepreneurs, trouver une idée gagnante peut être un défi.
Il existe de nombreuses façons d'identifier une nouvelle idée d'entreprise. Vous pouvez vous
poser les questions suivantes pour vous aider à trouver une nouvelle idée :
◻ Avez-vous des compétences particulières qui pourraient constituer la base d'une nouvelle
entreprise ?
◻ Avez-vous connaissance d'une lacune sur le marché dans le secteur dans lequel vous travaillez
actuellement ?
◻ Avez-vous un hobby qui pourrait être transformé en entreprise ?
◻ Vous est-il arrivé d'avoir besoin d'un service ou d'un produit particulier que personne d'autre
ne fournit ? Si vous en avez eu besoin, il y a de fortes chances que d'autres personnes en aient
également besoin.
◻ Y a-t-il d'autres personnes que vous connaissez et en qui vous avez confiance avec lesquelles
3|Page
vous pouvez discuter et réfléchir à de nouvelles idées d'entreprise ?
◻ Existe-t-il des organisations ou des réseaux au sein de votre communauté locale auxquels
v o u s pourriez adhérer et qui serviraient de forums pour discuter de vos idées et en obtenir de
nouvelles de la part d'autres personnes ?

4|Page
Il existe plusieurs méthodes établies pour développer une idée d'entreprise. Par exemple, vous
pouvez :
◻ Réaliser une étude de marché pour déterminer si votre idée comble une lacune sur le marché
- voir notre guide sur les études de marché et les rapports de marché
◻ réfléchir à votre idée avec des amis, des collègues ou des membres du personnel - ils peuvent
donner des points de vue différents sur l'idée et peuvent savoir si d'autres personnes font la même
chose
◻ réfléchir à la possibilité pour votre idée de tirer parti d'une opportunité créée par les nouvelles
technologies
◻ Déterminer si les tendances sociales auront une incidence sur la demande de votre produit,
par exemple la demande croissante d'aliments biologiques ou les préoccupations relatives au
réchauffement de la planète et à l'empreinte carbone TECHNIQUES DE FORMATION DES
CERVEAUX
Le brainstorming est un moyen efficace de ne pas se contenter de la première idée qui vous passe
par la tête. La première solution à un problème est rarement la plus créative et n'est
qu'occasionnellement la meilleure. En revanche, la première solution est généralement la plus
banale. C'est la solution que la plupart des gens, y compris vos concurrents, adopteraient dans les
mêmes circonstances. Appliquer la même solution que vos concurrents ne mènera probablement
pas au succès.
Alors, comment faire pour trouver des idées ? Il existe plusieurs techniques utiles que vous
pouvez appliquer. En voici quelques exemples.
Comblement des lacunes
Cette technique est utile pour améliorer une idée ou combler une lacune. Déterminez où vous en
êtes avec votre idée d'entreprise (point A) et votre objectif final (point B).
Répondez aux questions suivantes :
◻ Quel est l'écart entre les points A et B ?
◻ De quoi avez-vous besoin pour combler cette lacune ? Quelles ressources ? De l'expertise ?
Cartographie de l'esprit
La cartographie de l'esprit peut être une méthode passionnante pour générer des idées, car vous
vous appuyez sur les idées qui vous viennent à l'esprit et développez une idée originale d'une
manière qui peut être nouvelle ou inédite. Vous dessinez les tangentes que prend votre esprit.
Pour créer une carte mentale, prenez un concept ou une idée et écrivez-le au centre de votre
page. Écrivez des concepts et des idées autour de cette idée jusqu'à ce que quelque chose vous
intéresse.
Lorsque vous avez épuisé les options pour l'un des sujets, développez l'un des sous-thèmes. Voici
un exemple de diagramme de carte heuristique pour vous donner une idée de ce à quoi il
ressemble.
L'écriture cérébrale
Le brainwriting est particulièrement utile pour travailler avec un groupe de personnes qui
hésitent à partager leurs idées ouvertement au sein d'un groupe.
En règle générale, l'écriture cérébrale implique le processus suivant :
◻ Chaque personne écrit un problème ou une opportunité d'affaires. Chaque personne du groupe
peut é c r i r e un problème différent ou le même problème.
◻ Ensuite, chaque personne transmet ce qu'elle a écrit à la personne suivante qui écrit des idées
pour résoudre le problème.
◻ Les feuilles sont transmises à la personne suivante qui ajoute d'autres idées en utilisant les
idées précédentes comme stimulus. Les feuilles circulent jusqu'à ce qu'elles soient pleines.
5|Page
Considérons maintenant l'ensemble du processus de génération d'idées.
LE PROCESSUS DE GÉNÉRATION D'IDÉES
Le diagramme de droite illustre les différentes étapes du processus de génération d'idées et le
montant relatif de l'investissement (un peu comme indiqué par le signe moins (-) ou beaucoup
comme indiqué par le signe plus (+)) qui est nécessaire pendant les premières étapes de la
génération d'idées par rapport aux dernières.

6|Page
étapes menant à la commercialisation complète d'une idée commerciale. Il est clair que les
premières étapes sont peu coûteuses, mais lorsqu'il s'agit de tester le marché et d'introduire une
version commerciale du produit ou du service, les coûts peuvent être considérables.

QUELQUES RÉFLEXIONS FINALES SUR LA GÉNÉRATION D'IDÉES

L'un des défis auxquels sont confrontés de nombreux entrepreneurs lorsqu'ils génèrent des idées
est de penser que leur idée va conquérir une part importante d'un grand marché. Cette croyance
conduit à surestimer le montant des revenus qu'il est possible d'engranger, en particulier dans les
premières phases d'une start-up. Si des estimations de revenus élevées attirent l'attention de
bailleurs de fonds potentiels, elles peuvent également conduire une nouvelle entreprise à l'échec.
Pour créer une entreprise ayant des chances raisonnables de succès, il est nécessaire de réaliser
une étude de marché qui vous permettra d'examiner vos idées avant de les tester sur le marché et
de les commercialiser. Commercialiser une idée d'entreprise sans entreprendre l'étude de marché
et l'analyse nécessaires se soldera le plus souvent par un échec. Beaucoup de bonnes idées sont
affinées ou même abandonnées à un stade précoce, ce qui vaut mieux que de faire un
investissement et de commercialiser un produit ou un service pour le voir échouer.
À la page suivante, prenons le temps de réfléchir au processus de génération d'idées et à ce que
vous avez appris dans cette rubrique sur les moyens de trouver de bonnes idées d'entreprise.
Questions d'auto-réflexion 1
Réfléchissez aux questions relatives à la génération d'idées qui ont été soulevées plus haut dans
cette rubrique. Pensez également à la nouvelle entreprise que vous aimeriez créer. Quelle est la
lacune du marché en matière de service ou de produit que votre idée vise à combler ? Quelles
sont les compétences que vous possédez et qui contribueront à la réussite du lancement de votre
entreprise ? Qui, selon vous, aura besoin de votre nouveau produit ou service ? Comment le
savez-vous ?

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THÈME 1.2 - ÉVALUATION ET FORMALISATION DE VOTRE IDÉE
D'ENTREPRISE THÈME INTRODUCTION
Entre le moment où vous griffonnez votre idée sur un bout de papier et celui où vous créez
réellement votre entreprise, il y a un processus que vous devrez suivre et qui déterminera
essentiellement votre succès ou votre échec dans le monde des affaires. Souvent, les
entrepreneurs en herbe sont tellement enthousiasmés par leurs idées et les possibilités qu'offre
une idée donnée qu'ils oublient de vérifier si cette idée est viable.
Bien sûr, il arrive que l'idée fonctionne malgré l'absence d'étude de marché. Malheureusement,
d'autres fois, l'idée s'effondre et brûle, stoppant net l'activité de l'entreprise. C'est ce dernier cas
qu'il faut essayer d'éviter. La recherche et la formalisation de votre idée d'entreprise sont
exactement ce dont vous avez besoin pour maintenir vos objectifs commerciaux sur la bonne
voie.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Décrivez un processus d'évaluation de vos idées commerciales.
2. Décrivez l'importance de formaliser vos idées commerciales dans le cadre d'un plan d'entreprise.
SÉLECTIONNER LA MEILLEURE IDÉE
Sélectionner la meilleure idée parmi un éventail d'idées commerciales possibles peut être un
processus difficile pour un entrepreneur. Les entrepreneurs se posent constamment la question de
savoir quelles sont les idées qui ont le plus de chances de réussir et quelles sont celles qui sont
vouées à l'échec. Si vous avez utilisé une approche de brainstorming comme suggéré dans le
sujet précédent, vous voudrez trier et évaluer les idées qui ont été générées avant de vous engager
dans un développement commercial qui pourrait vous coûter, à vous ou à vos investisseurs
potentiels, de l'argent supplémentaire.
Le diagramme illustre une façon d'envisager le processus de sélection des idées.

Comme le montre ce processus en quatre étapes, un exercice de brainstorming classique génère

littéralement des dizaines d'idées de qualité variable. Le processus de sélection utilisé pour
choisir la meilleure idée est essentiel. Dans la section suivante du cours, nous allons examiner
une série de questions qui vous aideront à évaluer et à formaliser vos idées d'entreprise. Ces
questions formeront un cadre que vous pourrez utiliser avant d'établir un plan d'entreprise.
Votre idée est-elle vraiment originale ?
Vous devrez étudier votre idée pour déterminer si elle est vraiment originale ou si quelqu'un
d'autre propose un produit ou un service similaire. S'emparer d'un marché de niche, c'est-à-dire
8|Page
quelque chose que personne d'autre ne fait, peut être plus rentable que d'être en concurrence avec
un produit ou un service similaire. Un expert en affaires ou un mentor peut vous aider à évaluer
ou à améliorer votre idée d'entreprise originale.

9|Page
Les gens seront-ils prêts à payer pour votre produit ou service ?
Les grandes idées ne peuvent se traduire par une entreprise prospère que si les gens sont prêts à
payer pour le produit ou le service.
◻ Tout d'abord, vous devez identifier le marché cible de votre produit. Envisagez-vous de
vendre votre produit à des jeunes ou à des personnes âgées ? Votre produit s'adresse-t-il
principalement aux femmes, aux hommes ou aux deux ? Allez-vous vendre à des particuliers, à
d'autres entreprises ou aux pouvoirs publics ? Quel devrait être le niveau de revenu des personnes
pour qu'elles puissent s'offrir votre produit ou service ?
◻ Une fois que vous savez à qui vous allez vendre, vous devez envisager de réaliser une étude de
marché pour savoir si votre marché cible serait intéressé par l'achat de votre produit ou service et
combien il serait prêt à payer pour cela.
◻ Si votre produit ou service intéresse les gens, mais qu'ils ne sont pas prêts à payer, vous
pouvez envisager d'autres modèles d'entreprise. Certaines entreprises, en particulier dans le
secteur des services, offrent leurs services gratuitement ou à bas prix, mais sont capables de
gagner de l'argent par d'autres moyens, tels que la publicité.
Avant de commencer à vendre quelque chose, il faut savoir à qui l'on vend. Si vous n'avez pas
déterminé qui est votre marché cible, vous risquez d'essayer d'être tout pour tout le monde et de
vous retrouver avec un produit que personne n'aime ou un service qui ne répond aux besoins de
personne.
Lorsque vous établissez un profil général de vos clients, vous pouvez les définir en fonction de
leurs caractéristiques démographiques, telles que
◻ L'âge, généralement indiqué dans une fourchette (20-35 ans)
◻ Le sexe
◻ État civil
◻ Localisation du ménage
◻ Taille de la famille et description
◻ Le revenu, en particulier le revenu disponible (l'argent que l'on peut dépenser)
◻ Niveau d'éducation, généralement jusqu'au dernier niveau atteint
◻ Occupation
◻ Intérêts, profil d'achat (que veulent les consommateurs ?)
◻ Origine culturelle, ethnique, raciale
Par exemple, un fabricant de vêtements peut envisager un certain nombre de marchés cibles
possibles - les tout-petits, les athlètes, les grands-parents, les adolescents et les touristes. Un
profil général de chacun de ces marchés permettra de déterminer ceux qui sont les plus réalistes,
qui présentent le moins de risques et qui sont les plus susceptibles de générer des bénéfices. Une
étude de marché test des groupes cibles les plus probables, ou de ceux qui achètent pour eux, tels
que les parents de bébés et d'enfants en bas âge, peut vous aider à distinguer les marchés cibles
réels des possibilités improbables.
Une fois que vous avez défini vos clients cibles, vous devez vous renseigner sur leurs besoins et
leurs préférences.
◻ Quels sont les problèmes qu'ils rencontrent et qui pourraient être résolus grâce à votre produit ou
service ?
◻ Quels sont leurs besoins et leurs attentes par rapport à ce produit ou service ?
◻ Quels sont leurs souhaits ?
◻ À quoi dépensent-ils leur argent ?
◻ Où font-ils leurs achats ?
◻ Comment prennent-ils leurs décisions en matière de dépenses ?
10 | P a g e
Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses choses que vous pourriez vouloir savoir sur vos
clients potentiels.

11 | P a g e
VOTRE PRODUIT OU SERVICE SERA-T-IL EN MESURE DE CONCURRENCER LES
ENTREPRISES EXISTANTES ?
Une fois que vous aurez déterminé qui sont vos clients, vous devrez examiner qui d'autre vend
des produits similaires et où ils les vendent. Serez-vous en concurrence avec un produit déjà
commercialisé ? Si votre idée est un produit de consommation, consultez les magasins et les
catalogues ou visitez les salons professionnels pour découvrir les autres produits disponibles et
les entreprises qui les commercialisent. Vous devez déterminer pourquoi les clients achèteront
chez vous et non chez votre concurrent. Votre produit est-il supérieur ou votre prix est-il
inférieur à celui des autres entreprises ? Le meilleur moyen d'y parvenir est de réaliser une étude
de marché en utilisant des données existantes ou en menant votre propre enquête.
COMMENT ALLEZ-VOUS DISTRIBUER VOTRE PRODUIT OU SERVICE ?
Pour distribuer votre produit ou service, vous pouvez soit créer votre propre entreprise, soit
essayer de convaincre une entreprise existante de vous acheter votre produit ou votre idée. Il peut
être plus facile de créer votre propre entreprise que d'essayer de convaincre une autre entreprise
de distribuer votre produit ou service. De nombreux acheteurs potentiels sont plus disposés à
traiter avec une entreprise en tant que fournisseur qu'à accepter un produit ou une invention d'une
personne indépendante.
COMMENT ALLEZ-VOUS PROMOUVOIR VOTRE PRODUIT OU SERVICE ?
Une idée ou une invention n'est pas très utile si elle n'est pas achetée par des clients ! Avez-vous
réfléchi à la manière dont les clients potentiels découvriront votre produit ? Voici quelques moyens
de commercialiser votre produit :
◻ Participer et assister à des salons professionnels et se faire connaître par l'intermédiaire de son
association professionnelle.
◻ Publicité dans les journaux, à la radio, à la télévision et sur Internet
◻ Distribuer des brochures
◻ Avoir un site web et être actif dans les médias sociaux (il s'agit de quelque chose qui devient
de plus en plus populaire mais qui peut ne pas être disponible dans toutes les zones locales).
AVEZ-VOUS BESOIN D'UNE PROTECTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
POUR VOTRE IDÉE ?
La protection de la propriété intellectuelle est l'une des choses les plus importantes à laquelle
vous devez veiller en tant qu'auteur ou propriétaire d'une idée. Si vous ne protégez pas vos idées,
elles risquent d'être volées ou copiées et utilisées par d'autres à des fins lucratives.
Il existe un certain nombre de moyens juridiques pour se protéger. Il s'agit
notamment de
◻ Protection des brevets
◻ Marquage commercial
◻ Droit d'auteur
◻ Protection des dessins et modèles industriels
Les règles qui s'appliquent à chacune de ces formes de protection et la manière de les appliquer
varient dans une certaine mesure d'un pays à l'autre. Dans certains cas, il se peut que votre idée
ne puisse pas être protégée par le droit d'auteur, mais qu'elle vaille la peine d'être poursuivie d'un
point de vue commercial.
EXISTE-T-IL DES RESTRICTIONS OU DES OBLIGATIONS GOUVERNEMENTALES
QUI POURRAIENT LIMITER VOTRE IDÉE ?
Avant d'aller de l'avant avec votre idée d'entreprise, vous pouvez vérifier s'il existe des
réglementations susceptibles d'interdire ou de limiter la vente du produit ou du service que vous
proposez ou l'exploitation de votre entreprise.
12 | P a g e
UNE AUTRE APPROCHE POUR ÉVALUER LES IDÉES D'ENTREPRISES
Lorsque l'on travaille avec des entreprises sur le développement d'une marque, il est important
d'envisager une idée commerciale sous quatre angles : l'entreprise, le client, le concurrent et le
collaborateur (Keller, 2003).

13 | P a g e
Cette approche permet d'examiner minutieusement une idée commerciale avant même d'aborder
la question du développement de la marque. Voici les perspectives à prendre en compte lors de
l'évaluation d'une idée d'entreprise.
Point de vue de l'entreprise
Pensez à votre idée en termes de caractéristiques du produit/service, d'avantages pour les clients,
de personnalité de votre entreprise, de messages clés que vous transmettrez et de promesses
fondamentales que vous ferez aux clients.
Le point de vue du client
Il y a trois types de clients auxquels vous devez penser en rapport avec votre idée : les acheteurs
(ceux qui prennent la décision ou font le chèque), les influenceurs (la personne, l'organisation ou
le groupe de personnes qui influencent la décision d'achat) et les utilisateurs finaux (la personne
ou le groupe de personnes qui interagit directement avec votre produit ou votre service).
Le point de vue des concurrents
Là encore, vous devez garder à l'e s p r i t trois groupes différents : primaire, secondaire et
tertiaire. Leur classement à chaque niveau dépend de la fréquence à laquelle votre entreprise est
en concurrence avec eux et de la manière dont vous adapterez vos messages à chacun de ces
groupes. Le point de vue du collaborateur Pensez aux organisations et aux personnes qui
peuvent avoir un intérêt dans votre réussite mais qui ne sont pas directement rémunérées ou
récompensées pour le succès que votre entreprise pourrait obtenir, comme les associations, les
médias et d'autres organisations qui vendent à vos clients.
Quelle que soit votre approche de l'évaluation de votre idée, veillez à atteindre les objectifs de
recherche que vous avez définis pour votre produit ou service. En gardant toujours ces objectifs à
l'esprit, votre analyse vous aidera à découvrir si votre idée présente des lacunes à combler.
Questions d'auto-réflexion 2
Pour une idée d'entreprise que vous avez en tête, laquelle des questions d'évaluation vous semble
la plus importante ? Pourquoi pensez-vous que ce soit le cas ?

14 | P a g e
UNITÉ DEUX - ANALYSE DES
CONCURRENTS UNITÉ
INTRODUCTION
Bienvenue dans la deuxième unité de ce cours sur l'élaboration d'un plan d'affaires. Les deux
premiers sujets de cette unité sont destinés à vous fournir une révision et un traitement plus
approfondi de certains des sujets que vous avez appris plus tôt dans ce programme. L'un de ces
sujets était l'analyse de l'industrie, qui
constitue la base de l'analyse de la concurrence. L'analyse de la concurrence est un élément clé
de tout plan d'entreprise. Vous serez également initié au modèle de champ de force stratégique
qui peut servir à définir les forces de l'environnement commercial qui vous aideront à atteindre
vos objectifs commerciaux et celles qui s'opposeront à vos efforts pour vendre votre idée sur le
marché.
OBJECTIFS DE L'UNITÉ
À l'issue de cette unité, vous devriez être en mesure de :
1. Analyser l'environnement ou le secteur d'activité dans lequel l'entreprise proposée évoluera.
2. Effectuer une analyse de la concurrence.

THÈME 2.1 - ANALYSE DE

L'INDUSTRIE INTRODUCTION DU
THÈME
Au début de ce programme de certificat, vous avez suivi un cours sur l'environnement des
entreprises. Ce cours vous a présenté les facteurs à prendre en compte lors de l'analyse d'un
secteur d'activité et certains outils que vous pouvez utiliser, tels que l'outil PESTEL et les cinq
forces de Porter. Dans cette partie du cours sur l'élaboration d'un plan d'affaires, vous examinerez
de plus près certains de ces facteurs, en particulier en ce qui concerne la compétitivité de votre
idée d'entreprise. Ces facteurs industriels auront une incidence sur la manière dont vous rédigez
un plan d'affaires et dont vous positionnez votre entreprise.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Analyser la concurrence et les exigences des clients afin d'identifier les possibilités d'avantage
concurrentiel au sein d'un secteur.
POURQUOI L'ANALYSE SECTORIELLE EST-ELLE UNE PARTIE IMPORTANTE
D'UN PLAN D'ENTREPRISE ?
L'analyse sectorielle n'est pas la même chose que l'étude de marché ou l'analyse de la
concurrence. Ces dernières seront abordées en détail dans les deux prochains thèmes de cette
unité. Veillez à ce que vos recherches sur le secteur soient claires et ciblées. La collecte
d'informations sur le secteur fournit des données supplémentaires qui vous permettront de
déterminer si votre secteur est attrayant et s'il présente un potentiel de rentabilité.
En outre, il vous permet d'identifier les facteurs clés de succès, les tendances, les menaces et les
opportunités qui vous indiqueront les atouts et les compétences dont vous avez besoin pour
prospérer dans le secteur.
Outre l'étude du secteur dans son ensemble, vous devez également étudier les principaux
segments du marché. Les domaines suivants doivent être étudiés :
◻ Taille réelle et potentielle de l'industrie.
◻ Perspectives de croissance du secteur.
◻ Structure de l'industrie.
◻ Coûts d'exploitation dans ce domaine.
◻ Canaux de distribution.
15 | P a g e
◻ Tendances et développements dans le secteur.
◻ Les atouts et les compétences clés de l'industrie.

16 | P a g e
L'ÉTUDE DE LA TAILLE DE L'INDUSTRIE
Connaître la taille réelle et potentielle du secteur est important non seulement pour évaluer les
décisions d'investissement, mais aussi pour déterminer la part de marché de chacun de vos
concurrents.
Vous pouvez déterminer la taille réelle de l'industrie en vous référant à plusieurs sources de
recherche secondaires, telles que le Bureau australien des statistiques et le Département du
commerce, ainsi que les associations industrielles. Ces sources fournissent souvent des
informations sur le marché, des graphiques sur les ventes par ligne de produits, la croissance, les
marchés géographiques et les principaux acteurs de l'industrie.
Pour évaluer la taille potentielle du secteur, il convient d'examiner de près les lacunes qu'il
présente.
Ces lacunes peuvent concerner les lignes de produits, la distribution, l'utilisation, la compétitivité
ou tout autre domaine. En effectuant des recherches sur vos clients, vos concurrents et le secteur,
vous serez en mesure de repérer ces lacunes.
POURQUOI PRÉVOIR LA CROISSANCE DU SECTEUR ?
Pour prévoir la croissance du secteur, vous pouvez établir plusieurs modèles de croissance et
examiner ce qui doit se p a s s e r pour que chacun d'entre eux se réalise.
Les modèles de croissance vous permettent de vous faire une idée du moment où les tournants de
la croissance se produiront et de ce qui les provoquera.
La collecte de données sur les indicateurs avancés vous permettra de tracer la croissance. Ces
indicateurs seront très probablement les ventes de l'industrie, les ventes des segments de
l'industrie et les données démographiques.
Vous pouvez élaborer des prévisions pour de nouveaux secteurs en prenant pour exemple des
secteurs comparables.
Par exemple, si vous souhaitez prévoir la croissance de la technologie des bandes audio
numériques (DAT), v o u s pouvez utiliser le marché des CD ou des cassettes comme base de
vos projections.
COMPRENDRE LA STRUCTURE DE L'INDUSTRIE
L'étude de la structure du secteur révèle l'intérêt du secteur pour un investissement à long terme.
Vous devrez tenir compte des éléments suivants :
◻ Concurrence entre les entreprises actuelles. Vous serez principalement intéressé par la
découverte de données détaillant le nombre de concurrents dans le secteur, leur taille
comparative, leurs gammes de produits, leurs stratégies, leurs coûts de production et leur
engagement dans le secteur. La plupart de ces informations devraient déjà figurer dans vos
recherches sur vos concurrents.
◻ Menace de concurrence de la part d'entrants potentiels.
17 | P a g e
◻ La menace de la concurrence de produits et de technologies alternatifs. Il s'agit de produits ou
de services qui ne sont pas en concurrence directe avec vous, mais dont la présence affecte la
croissance des ventes de l'industrie. Vous pouvez recueillir ces données en analysant les groupes
de concurrents secondaires et en contactant les associations qui les concernent.

18 | P a g e
◻ Le pouvoir d'achat des clients. Déterminez le pouvoir d'achat des clients en examinant
l'intensité de la concurrence et en établissant un graphique des prix. Si un trop grand nombre
d'entreprises réduisent leurs prix en raison de la pression exercée par les clients et ne réalisent
pas de bénéfices suffisants, il n'est peut-être pas judicieux d'investir dans ce secteur.
◻ Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Pour déterminer le pouvoir des fournisseurs au
sein de l'industrie, découvrez qui sont les principaux fournisseurs et l'étendue de leurs gammes
de produits. Pour ce faire, vous pouvez consulter des périodiques spécialisés et contacter des
associations.
LA STRUCTURE DES COÛTS DE L'INDUSTRIE ET LA DISTRIBUTION
Lorsque vous étudiez la structure des coûts d'un secteur, la première chose à faire est d'identifier
les étapes auxquelles vous ajoutez de la valeur à votre produit ou service.
Une entreprise axée sur les produits se caractérise par les étapes suivantes :
◻ Marchés publics
◻ Traitement
◻ Fabrication
◻ Assemblée
◻ Distribution
◻ Marketing.
Une entreprise de services n'aurait évidemment pas les étapes de "fabrication" et d'"assemblage"
indiquées ci-dessus.
Chaque étape ajoute une valeur supplémentaire au produit final. La plupart des associations
professionnelles disposent d'informations sur les coûts de production et de commercialisation de
leurs secteurs respectifs.
LES SYSTÈMES DE DISTRIBUTION
Cette section s'applique principalement aux entreprises qui fabriquent des produits. Votre
entreprise s'appuie très probablement sur d'autres systèmes de distribution que votre propre
force de vente. Vous devez donc effectuer des recherches sur le meilleur système de
distribution disponible.
Lorsque vous étudiez les systèmes de distribution d'un secteur, vous devez vous poser trois
questions stratégiques :
◻ Quels sont les canaux de distribution actuels et qui les contrôle ?
◻ Existe-t-il d'autres canaux de distribution ?
◻ De nouveaux canaux de distribution sont-ils apparus ? D'autres sont-ils susceptibles d'apparaître
?
De nombreuses grandes entreprises industrielles utilisent leur propre force de vente pour vendre
directement à leurs clients. D'autres entreprises, plus petites, peuvent vendre directement aux
détaillants ou par l'intermédiaire de distributeurs en gros, de courtiers ou d'agents.
En général, les entreprises qui vendent plus directement à l'utilisateur final ont plus de contrôle sur
leurs efforts de marketing, mais sont également confrontées à des risques plus importants.
Si quelques entreprises dominent un canal de distribution, vous devrez peut-être envisager d'autres
solutions.
Pour choisir un système alternatif, vous devez examiner de près les canaux utilisés par vos
concurrents.
COMMENT REPÉRER LES TENDANCES
Pour repérer les tendances du secteur, vous devez constamment vous poser plusieurs questions
concernant vos clients, vos concurrents et le secteur en général :
◻ Qu'est-ce qui est important pour les clients ?
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◻ Quels sont les besoins non satisfaits ?
◻ Quelles sont les nouvelles stratégies que mes concurrents commencent à utiliser ?
Vous devez vous asseoir et examiner attentivement l'analyse de marché que vous avez réalisée
jusqu'à présent pour repérer l e s tendances les plus significatives du secteur.

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FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Le résultat le plus important de votre analyse sectorielle sera peut-être l'identification des
facteurs clés de succès de vos concurrents. Les facteurs clés de succès sont des atouts et des
compétences qu'une entreprise d'un secteur particulier doit posséder pour réussir.
Les facteurs clés de succès peuvent être les suivants
◻ Reconnaissance du nom (reconnaissance de la marque)

◻ Accès aux canaux de distribution (marché

◻ Ressources financières.
◻ Prix et valeur.
◻ Marché et concurrence.
◻ Des consommateurs fidèles.
Quels que soient les facteurs clés de succès dans votre secteur, l'analyse complète du secteur
devrait les définir et vous fournir suffisamment d'informations pour que vous puissiez faire une
estimation éclairée des facteurs de succès nécessaires à l'avenir.
UN PETIT GUIDE PRATIQUE SUR LA RÉALISATION D'UNE ANALYSE
SECTORIELLE
Toute entreprise qui se lance dans une aventure commerciale, qu'il s'agisse d'étendre des activités
existantes ou d'en lancer une nouvelle, souhaite connaître les réponses à des questions telles que.. :
◻ Quelle est l'opportunité (analyse du marché) ?
◻ Quel est le paysage concurrentiel (analyse des concurrents) ?
◻ Quelle est la qualité du projet (analyse des opportunités) ?
◻ Où en sommes-nous (analyse de la rentabilité) ?
Si une réponse instinctive n'est pas forcément erronée, elle présente une image incomplète et
déformée, sans aucun chiffre ni aucune preuve à l' appui. Mais les réponses à ces
Les questions ne doivent pas être insaisissables. Vous pouvez parvenir à une évaluation précise de
votre stratégie en procédant à une analyse du secteur.
Le succès de la plupart des projets dépend de la précision et de l'étendue de l'analyse, et
pratiquement aucun chef d'entreprise n'investirait aujourd'hui dans des projets sans une analyse
complète du secteur.
Informations générales
La réalisation d'une analyse sectorielle et la compréhension des moteurs de l'industrie peuvent
s'avérer des tâches ardues. Avant d'aller plus loin, analysez la situation de votre entreprise et de
votre secteur en termes de cycle de vie. Cette étape est cruciale pour déterminer l'impact possible
de toute décision sur votre entreprise.
Par exemple, si vous opérez dans un secteur mature, dépenser beaucoup d'argent pour une

21 | P a g e
technologie non testée n'est peut-être pas une bonne décision commerciale. D'un autre côté, une
entreprise dans un secteur jeune et en pleine croissance ne peut pas se permettre d'investir dans une
technologie non testée.

22 | P a g e
Un secteur en développement rapide peut vouloir prendre le risque d'une technologie non testée,
dont le bénéfice potentiel se traduit par une croissance exponentielle.
Un plan d'action possible pour l'analyse de l'industrie
1. Exploiter les sources d'information. Avant de commencer une analyse sectorielle, vous
devez comprendre que le plus grand obstacle est d'obtenir des données précises et actualisées.
Si vous avez d'autres cadres dans votre entreprise, exploitez les informations qu'ils possèdent sur
votre secteur d'activité. Connaître
Les états financiers sont un bon point de départ, car ils vous en apprendront beaucoup sur votre
secteur d'activité et sur la place de votre entreprise.
2. Définir le secteur d'activité. Il est essentiel de comprendre votre secteur d'activité et ses
facteurs clés de succès (FCS) pour déterminer comment entrer dans un secteur avec une nouvelle
entreprise. Cela vous aidera également à sélectionner les bonnes technologies.
Les réponses aux questions suivantes constituent un excellent point de départ pour comprendre
votre secteur d'activité. Remarque : si l'entreprise est présente dans plusieurs secteurs différents,
il peut être utile de classer chaque secteur par ordre de priorité en fonction de sa rentabilité, de
ses perspectives de croissance et de son importance stratégique.
◻ Dans quel(s) secteur(s) d'activité opérez-vous ?
◻ Quelle est l'ampleur du secteur et quel rôle votre entreprise y joue-t-elle ?
◻ Le secteur est-il dynamique et évolue-t-il rapidement, ou s'agit-il d'un secteur traditionnel où
les choses sont restées essentiellement les mêmes au cours des 20 dernières années ?
◻ Si l'entreprise opère dans plusieurs secteurs d'activité, quels sont les FCS de chacun d'entre
eux, en ce qui concerne les technologies de l'information ?
3. Définir l'opportunité. Cette étape consiste à identifier clairement le besoin d'acquérir une
nouvelle technologie. De nombreuses informations sur la concurrence et le marché sont
nécessaires, et les enquêtes auprès des utilisateurs potentiels deviendront des outils
indispensables à ce stade. L'analyse comprend
répondre à quatre questions de base pour identifier les KSF qui sous-tendent le projet informatique
proposé :
◻ Identifier la taille du marché en termes de nombre d'acheteurs. Le projet proposé augmentera-
t-il le nombre d'acheteurs ou la part du portefeuille des acheteurs existants ?
◻ Recueillir des informations sur les profils démographiques et psychographiques des acheteurs et
des consommateurs.
les utilisateurs finaux afin d'évaluer leur comportement d'achat. Comment le projet informatique
contribuera-t-il à l'analyse de ces informations et à la mise en œuvre des décisions ?
◻ Analyser la logistique, le marketing et les canaux de distribution. Quelle est l'importance de
ces facteurs pour les résultats de l'entreprise et dans quelle mesure le projet informatique
proposé les améliorera-t-il ?
4. Effectuer une analyse PESTEL.
Effectuer une analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques,
environnementaux et juridiques (PESTEL) existants et potentiels pour chaque secteur dans
lequel l'entreprise est en concurrence. Il est très important de garder un œil sur certaines
questions et tendances de haut niveau qui peuvent affecter l'avenir de votre entreprise.
Il est également important de comprendre comment ces facteurs aident ou entravent l'entreprise,
et comment les concurrents utilisent la technologie pour atténuer ces incertitudes ou exploiter les
opportunités.
Questions d'auto-réflexion 3
Réfléchissez à l'entreprise que vous souhaitez créer et au secteur d'activité dans lequel elle
s'inscrit. Dans quel secteur d'activité se situe votre nouvelle entreprise ? Quelles sont les

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principales tendances que vous observez dans ce secteur ? Quelles sont les possibilités qui
s'offrent à vous pour conquérir une part du marché dans ce secteur d'activité ?

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THÈME 2.2 - QUESTIONS CLÉS À POSER SUR VOS CONCURRENTS
INTRODUCTION DU THÈME
Découvrir tout ce que vous pouvez sur vos concurrents et savoir ce qu'ils font est une partie
importante du processus de planification d'une entreprise. L'un des moyens d'y parvenir est de
devenir un client de la concurrence, soit en achetant ses produits ou services, soit en demandant à
l'un de vos amis ou collègues de le faire.
En découvrant ce que font vos concurrents et comment ils le font, vous serez en mesure de faire
mieux. Comprendre vos concurrents, c'est vous aider à déterminer ce qui vous distinguera des
entreprises similaires. Dans cette rubrique, vous découvrirez le type de questions que vous devez
poser à vos concurrents afin d'être bien positionné sur le marché dans lequel vous vous lancez
avec votre nouvelle entreprise.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Démontrer une compréhension des questions clés qui doivent être posées afin d e
comprendre votre concurrence et de déterminer votre avantage concurrentiel.
POURQUOI SE DONNER LA PEINE D'ANALYSER LES CONCURRENTS ?
Certaines entreprises pensent qu'il est préférable de poursuivre leurs propres projets et d'ignorer la
concurrence.
D'autres sont obsédés par le suivi des actions des concurrents (souvent en utilisant des méthodes
contraires à l'éthique ou illégales). De nombreuses entreprises se contentent de suivre la
concurrence, de copier ses mouvements et de réagir aux changements.
L'analyse des concurrents joue plusieurs rôles importants dans la planification d'une entreprise. Elle
peut
• Aider la direction à comprendre leurconcurrentiel avantages/désavantagespar rapport aux
concurrents.
• Comprendre les stratégies passées, présentes et surtout futures des concurrents.
• Fournir une base informée pour développer des stratégies afin d'obtenir un avantage concurrentiel
à l'avenir.
• Aider à prévoir le rendement des investissements futurs (par exemple, comment les concurrents
réagiront-ils à un nouveau produit ou à une nouvelle stratégie de prix ?)
LES QUESTIONS CLÉS À POSER SUR VOS CONCURRENTS
Quelles sont les questions à poser lors d'une analyse de la concurrence ? Voici une liste utile à
garder à l'esprit :
• Qui sont nos concurrents ?
• Quelles sont les menaces qu'ils représentent ?
• Quel est le profil de nos concurrents ?
• Quels sont les objectifs de nos concurrents ?
• Quelles sont les stratégies mises en œuvre par nos concurrents et quel est leur degré de réussite ?
• Quelles sont les forces et les faiblesses de nos concurrents ?
• Comment nos concurrents sont-ils susceptibles de réagir à toute modification de notre mode de
fonctionnement ?
QUELQUES SOURCES D'INFORMATION POUR L'ANALYSE DES CONCURRENTS
Davidson (dans Keegan, 2003) a décrit comment les sources d'information sur les concurrents
peuvent être regroupées en trois catégories :
• Données enregistrées : elles sont facilement disponibles sous forme de publications internes
ou externes. Les rapports annuels des concurrents et les brochures de produits en sont de bons
exemples ;
25 | P a g e
• Données observables : elles doivent être activement recherchées et souvent rassemblées à
partir de plusieurs sources. Les prix pratiqués par les concurrents en sont un bon exemple ;

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• Données opportunistes : l'obtention de ce type de données nécessite beaucoup de planification
et d'organisation. Une grande partie de ces données est anecdotique et provient de discussions
avec les fournisseurs, les clients et, peut-être, les anciens dirigeants des concurrents.
CE QUE LES ENTREPRISES DOIVENT SAVOIR SUR LEURS CONCURRENTS
Il existe un large éventail d'informations sur les concurrents qui vous aideront à réaliser une
analyse de la concurrence de grande qualité.
Vous pouvez probablement penser à de nombreux autres éléments d'information sur un
concurrent qui seraient utiles. Toutefois, l'un des principaux défis de l'analyse de la concurrence
consiste à déterminer comment obtenir des informations fiables, actualisées et disponibles d'un
point de vue juridique.
Voici une liste de ce que les entreprises savent probablement déjà sur leurs concurrents.
• Ventes et bénéfices globaux
• Ventes et bénéfices par marché
• Ventes par marque principale
• Structure des coûts
• Part de marché (recettes et volumes)
• Structure de l'organisation
• Structure de distribution
• Identité et profil des dirigeants
• Profil et attitudes des clients ou des consommateurs
• Niveaux de fidélisation de la clientèle

Voici une liste de ce que les entreprises aimeraient vraiment savoir sur leurs concurrents.
• Ventes et bénéfices par produit
• Coûts relatifs
• Satisfaction des clients et niveaux de service
• Niveaux de fidélisation de la clientèle
• Coûts de distribution
• Stratégies en matière de nouveaux produits
• Taille et qualité des bases de données clients
• Efficacité de la publicité
• Stratégie d'investissement future
• Conditions contractuelles avec les principaux fournisseurs
• Modalités des partenariats stratégiques

Questions d'auto-réflexion 4
Compte tenu de la petite entreprise que vous souhaitez créer, qui sont vos concurrents ? Que
savez-vous d'eux ? Pourquoi pensez-vous que ces entreprises sont considérées comme des
concurrents ? Quel type de données souhaitez-vous recueillir à leur sujet afin de devenir plus
compétitif ? Pourquoi pensez-vous que ces informations sont importantes ?

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THÈME 2.3 - CADRE D'ANALYSE DES CONCURRENTS
THÈME INTRODUCTION
La section consacrée à l'analyse de la concurrence peut être la plus difficile à rédiger dans
un plan d'entreprise. Avant de pouvoir analyser vos concurrents, vous devez trouver des
informations à leur sujet.
Plus précisément, vous voudrez connaître les marchés ou les segments de marché desservis par
vos concurrents, les avantages qu'ils offrent, les raisons pour lesquelles les clients achètent chez
eux, ainsi que leurs produits, leurs services et leurs approches en matière de prix et de promotion.
Cette rubrique vous guidera dans le processus de collecte d'informations sur vos concurrents.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de cette leçon, vous devriez être en mesure de réaliser une analyse de la concurrence
dans le secteur d'activité de votre petite entreprise.
LA COLLECTE D'INFORMATIONS SUR LES CONCURRENTS
La visite reste le point de départ le plus évident, que ce soit dans le magasin ou sur le site web
de l'entreprise (si elle en a un). En visitant le site de votre concurrent, vous pouvez en apprendre
beaucoup sur ses produits et services, ses prix et même ses stratégies de promotion.
Vous pouvez en déduire pas mal de choses sur les avantages offerts par votre concurrent.
Rendez-vous sur place, une ou plusieurs fois, et regardez autour de vous. Observez la façon dont
les clients sont traités. Vérifiez les prix. Vous pouvez également
Vous pouvez en apprendre beaucoup sur vos concurrents en discutant avec leurs clients - si vous
savez qui ils sont. Dans le cas d'un concurrent local, vous pourriez être en mesure d'obtenir les
informations suivantes
les raisons pour lesquelles les clients achètent chez eux en interrogeant des amis et des
connaissances au niveau local. Les vendeurs ou les fournisseurs d'une entreprise, ainsi que ses
employés, constituent d'autres bonnes sources d'information "en direct" sur les concurrents. Ils
peuvent ou non être disposés à vous parler, mais c e l a vaut la peine de les chercher et de leur
poser la question.
Surveillez également les salons professionnels auxquels vos concurrents sont susceptibles de
participer. Les entreprises y sont présentes pour diffuser des informations sur leurs produits ou
services et les vendre. Le fait d'assister à ces salons et de visiter leurs stands peut être un
excellent moyen d'en savoir plus sur vos concurrents. Vous pouvez également rechercher des
informations publiques sur vos concurrents. Les journaux, les magazines et les publications en
ligne peuvent tous contenir des informations sur l'entreprise que vous étudiez dans le cadre de
votre analyse concurrentielle. Les communiqués de presse peuvent être particulièrement utiles.
Une fois que vous avez rassemblé les informations sur vos concurrents, vous êtes prêt à
les analyser. Vous trouverez à la page suivante des conseils et des instructions pour
l'analyse de la concurrence.
L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE
La partie du plan d'affaires consacrée à l'analyse de la concurrence n'est pas une simple liste
d'informations sur vos concurrents. C'est l'analyse de ces informations qui est importante.
Étudiez les informations que vous avez recueillies sur chacun de vos concurrents et posez-vous
la question suivante :
Comment allez-vous concurrencer l'entreprise X ? L'entreprise Y ?
Pour de nombreuses petites entreprises, la clé d'une concurrence réussie consiste à identifier un
créneau de marché où elles peuvent conquérir un marché cible spécifique dont les besoins ne
sont pas satisfaits. Existe-t-il un segment particulier du marché que vos concurrents ont négligé ?
Par exemple, si vous souhaitez ouvrir une librairie et que votre concurrent vend toutes sortes de

28 | P a g e
livres à toutes sortes de personnes, pourriez-vous vous spécialiser dans les livres pour enfants ou
les livres et fournitures scolaires ?
Existe-t-il un service que les clients souhaitent et que votre concurrent ne propose pas ?
Que se passe-t-il si vous souhaitez créer une entreprise de réparation d'ordinateurs et que vous
découvrez qu'aucune des autres entreprises de réparation d'ordinateurs de la ville n'offre de
service à domicile ? Les propriétaires d'ordinateurs peuvent avoir un désir de services de
réparation à domicile que vous pourriez satisfaire. L'objectif de votre analyse concurrentielle est
le suivant

29 | P a g e
identifier et développer votre avantage concurrentiel - les avantages que votre projet d'entreprise
peut offrir au client et que vos concurrents ne peuvent pas ou ne veulent pas offrir.

LA RÉDACTION DE LA SECTION SUR L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

Lors de la rédaction du plan d'affaires, vous rédigerez la partie relative à l'analyse de la
concurrence sous la forme de plusieurs paragraphes. Vous pouvez donner à chaque paragraphe
un titre distinct. Le premier paragraphe décrit l'environnement concurrentiel, en indiquant à vos
lecteurs qui sont les concurrents de l'entreprise que vous proposez, quelle part du marché ils
contrôlent et tout autre détail pertinent concernant la concurrence.
Le deuxième paragraphe et les suivants détaillent votre avantage concurrentiel, en expliquant
pourquoi et comment votre entreprise sera en mesure de rivaliser avec ces concurrents et de
s'imposer comme une entreprise prospère. N'oubliez pas qu'il n'est pas nécessaire d'entrer dans
les détails, mais vous devez persuader le lecteur de votre plan d'affaires que vous connaissez bien
la concurrence et que vous disposez d'un plan clair et définitif qui permettra à votre nouvelle
entreprise d'être compétitive.
RÉSUMÉ DU THÈME
Cette rubrique vous a fourni quelques suggestions sur la manière de rédiger la section de votre
plan d'affaires consacrée à l'analyse de la concurrence et sur la manière de recueillir des
informations sur vos concurrents. Passons maintenant au dernier sujet de cette unité, l'analyse
des champs de force. Ce sujet vous fournit un autre outil que vous pouvez utiliser pour analyser
les forces que vous devez prendre en compte lors du développement de votre entreprise.
Questions d'auto-réflexion 5
Rédigez un projet de section d'analyse concurrentielle de votre plan d'affaires.
Écrivez vos réponses dans votre journal personnel

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THÈME 2.4 - LE MODÈLE DU CHAMP DE FORCE
STRATÉGIQUE THÈME INTRODUCTION
Dans ce sujet, nous discuterons du modèle de champ de force de Lewin (American Psychological
Association, 1999) tel qu'il s'applique au développement d'une idée d'entreprise. Kurt Lewin a
écrit qu'"une question est maintenue en équilibre par l'interaction de deux groupes de forces
opposées - celles qui cherchent à promouvoir le développement de l'entreprise".
(forces motrices) et ceux qui tentent de maintenir le statu quo (forces restrictives)".
Voyons maintenant les objectifs de ce thème.
OBJECTIF DU THÈME
A l'issue de cette leçon, vous devriez être en mesure de :
1. Décrire la théorie du champ de force de Lewin.
2. Appliquer la théorie de Lewin à un problème professionnel personnel.
UNE BRÈVE INTRODUCTION AU MODÈLE DE CHAMP DE FORCE DE LEWIN
En guise d'introduction, commençons par une simple illustration qui présentera les bases de
la théorie des champs de force de Lewin. La gravité est une force de la nature qui nous
affecte tous. Par exemple, la gravité est une force de la nature qui nous affecte tous,
Si vous vous asseyez sur une chaise, la gravité vous pousse vers le bas dans la chaise (on pourrait
considérer qu'il s'agit d'une force motrice). La chaise exerce également une force dans la
direction opposée qui équilibre la force de gravité. Cette situation est considérée comme une
situation d'équilibre. Deux forces vous maintiennent en équilibre.
La gravité pousse vers le bas, vous maintenant dans la chaise, et la chaise résiste à cette poussée,
vous empêchant de tomber au sol. Selon les termes de Lewin, il existe deux forces égales, une
force motrice et une force résistante ou restrictive, qui s'efforcent de maintenir l'équilibre ou le
statu quo. Lewin a appliqué ce raisonnement à sa théorie du changement dans les situations
sociales entre les personnes.
Il s'agit d'une expérience similaire à celle que nous venons de réaliser et qui est résumée dans le
diagramme ci-dessous.

Ainsi, avant le changement, le champ de forces est en équilibre entre les forces favorables au
changement et celles qui y résistent. Lewin a parlé de l'existence d'un équilibre social quasi-
stationnaire. Pour que le changement se produise, le statu quo, ou l'équilibre, doit être rompu -
soit par l'ajout de conditions favorables au changement, soit par l'ajout de conditions défavorables
au changement.

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au changement ou en réduisant les forces de résistance. Ce que Kurt Lewin propose, c'est que
chaque fois que
Si les forces motrices sont plus fortes que les forces restrictives, le statu quo ou l'équilibre sera
modifié. Voilà qui est utile. Surtout si nous l'appliquons à la compréhension de la manière dont
les gens évoluent et des raisons pour lesquelles ils résistent au changement.

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Il y aura toujours des forces motrices qui rendent le changement attrayant pour les gens, et des
forces restrictives qui s'efforcent de maintenir les choses en l'état. La réussite du changement
passe par le renforcement des forces motrices ou l'affaiblissement des forces restrictives.
L'analyse du champ de force s'intègre à la théorie du changement en trois étapes de Lewin, qui
consiste à dégeler l'équilibre existant, à progresser vers le changement souhaité, puis à geler le
changement au nouveau niveau, de sorte qu'il existe un nouvel équilibre qui résiste à tout
changement ultérieur.

APPLICATION DU MODÈLE DE CHAMP DE FORCE DE LEWIN AUX FACTEURS

AFFECTANT VOTRE ENTREPRISE
L'analyse du champ de forces de Lewin peut également être utilisée pour déterminer quels sont
les facteurs qui, au sein d'une entreprise, poussent une personne vers ou loin d'une situation
souhaitée (comme l'achat de biens ou de services), et quels sont les facteurs qui s'opposent à ces
forces motrices. Ces forces peuvent être analysées et utilisées pour éclairer les décisions de
l'entreprise. Pour comprendre ce qui pousse les gens à résister au changement ou à l'accepter,
nous devons connaître leurs valeurs et leurs expériences ou celles du groupe auquel ils
appartiennent. Le comportement des autres (en l'occurrence celui des clients) vous alertera sur
les forces qui sont à l'œuvre (forces motrices ou forces de résistance).
Voici un guide étape par étape pour utiliser l'analyse des champs de force dans votre entreprise.
1. Définissez le changement que vous souhaitez voir se produire. Rédigez vos réflexions sur
l'avenir souhaité
état. Vous pouvez également utiliser cette étape pour comprendre le présent (statu quo ou état
d'équilibre).
2. Faites un brainstorming ou une carte mentale des forces motrices (les techniques de
brainstorming vous ont été présentées plus tôt dans ce cours et dans le cours sur l'environnement
des entreprises que vous avez suivi plus tôt dans l'année).
ce programme). Les forces motrices sont celles qui sont favorables au changement. Inscrivez ces
forces motrices sur un diagramme de champ de force.
3. Faites un remue-méninges ou une carte mentale des forces restrictives. Notez chaque force
de 1 (faible) à 5 (forte). Cela vous permet de donner une valeur relative à chacune des forces
(c'est-à-dire de savoir lesquelles sont les plus importantes).
vous devez accorder le plus d'attention).
4. Examinez les forces et déterminez celles qui présentent une certaine flexibilité (c'est-à-dire
celles qui peuvent être influencées).
5. Élaborer une stratégie. Examinez les forces en présence et déterminez comment les forces
motrices peuvent être renforcées et les forces restrictives affaiblies.
6. Créez un plan d'action. Rédigez les mesures que vous pouvez prendre pour obtenir le plus
grand impact possible. Identifiez les ressources (humaines et financières) dont vous aurez besoin
et indiquez comment vous mettrez en œuvre les actions que vous avez définies. À la page
suivante, vous trouverez un diagramme des forces en présence pour une entreprise. Cette analyse
montre que l'entreprise dispose de trois forces qui aideront ou faciliteront le changement :
◻ Son plan stratégique
◻ Changements qu'elle entend mettre en œuvre dans le cadre de son plan budgétaire
◻ Et les douleurs de croissance qu'elle ressent (c'est-à-dire qu'elle croît rapidement - ce qui est
une bonne chose et peut être utilisé à son avantage).
Il existe également un certain nombre de forces restrictives qui entravent le changement pour
cette entreprise. Ces forces sont les suivantes :
◻ Turbulences économiques (l'économie est en plein marasme).
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◻ Il y a de nouveaux concurrents sur le marché.
◻ Le modèle économique de l'entreprise ne fonctionne plus.
◻ Le plan technologique de l'entreprise est dépassé.
◻ Les politiques de l'entreprise doivent être renouvelées.

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◻ Les espaces de travail des employés doivent être mis à jour.
◻ Les processus comptables doivent être améliorés.
◻ Le personnel doit s'engager davantage.

Questions d'auto-réflexion 6
Compte tenu du modèle de champ de forces de Lewin et de votre idée d'entreprise, quelles sont
les forces motrices de votre entreprise (celles qui facilitent le changement) ? Quelles sont les
forces restrictives (celles qui vous empêchent d'atteindre votre objectif) ? Illustrez ces forces dans
un diagramme de champ de forces.

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UNITÉ TROIS - PROFIL DU CLIENT
INTRODUCTION DE L'UNITÉ
Bienvenue dans la troisième unité de ce cours. Comme vous l'avez appris dans l'unité précédente,
il est important d'avoir une bonne connaissance de vos concurrents. Il est tout aussi important
d'avoir une bonne compréhension de vos clients ou clients potentiels. Dans cette unité, nous
examinerons les composantes d'un profil de client (démographie, géographie, psychographie,
attitudes et comportement d'achat) et ce à quoi ressemble un client idéal pour votre entreprise en
fonction de ces composantes.
OBJECTIFS DE L'UNITÉ
À l'issue de cette unité, vous devriez être en mesure de :
1. Décrire les composantes d'un profil de client, y compris les données démographiques,
géographiques, psychographiques, l'attitude et le comportement d'achat.
2. Décrivez les caractéristiques d'un client idéal pour votre entreprise et élaborez le profil de
votre client idéal.
THÈME 3.1 - LES COMPOSANTES D'UN PROFIL DE CLIENT
THÈME INTRODUCTION
Comprendre ses clients est essentiel au développement d'une entreprise prospère (petite ou
grande). La création d'un profil de clients susceptibles d'acheter votre produit ou service est une
activité importante pour toute entreprise, car elle l'aide à définir son approche marketing et à
affiner ses produits et services pour répondre aux besoins des clients. Dans cette rubrique, vous
apprendrez à créer un profil de clients existants et potentiels. Vous examinerez leurs
caractéristiques, leurs attitudes et leurs comportements d'achat.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de cette leçon, vous serez en mesure de :
1. Décrire les composantes d'un profil de client, y compris les données démographiques,
géographiques, psychographiques, l'attitude et le comportement d'achat.
DEMOGRAPHIE
La répartition démographique d'une population peut vous aider à décrire des clients potentiels en
termes d'âge, de sexe, de taille du ménage, de revenu, de profession, d'éducation et de
localisation. Par exemple, les caractéristiques démographiques d'un client qui achète un produit
particulier peuvent être celles d'une femme âgée de 30 à 45 ans,
occupant un emploi de col blanc, dont le revenu du ménage est supérieur à 75 000 $ et qui
vit dans un centre urbain.
GÉOGRAPHIE
La localisation ou la géographie influence également les comportements et les habitudes d'achat
des individus. Il existe de nettes différences entre les tendances d'achat en milieu urbain et en
milieu non urbain (rural) en ce qui concerne l'achat de biens et de services. Comprendre les
tendances géographiques vous aidera à faire
les décisions concernant l'emplacement d'un point de vente ou les stratégies de marketing que
vous allez utiliser pour atteindre un marché particulier.

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Comme le montre le diagramme ci-contre, le comportement des consommateurs est influencé par
les actions de marketing menées par les entreprises en termes de positionnement de leurs
produits sur le marché, de prix, de lieux de distribution et de promotion. Le comportement du
consommateur influence également ces actions.
PSYCHOGRAPHIE
La psychographie est l'analyse des choix de vie des consommateurs. Elle est utilisée par les
entreprises pour créer un profil détaillé du client. Les études de marché créent des informations
sur le profil des clients en demandant aux consommateurs d'être d'accord ou non avec des
questions sur leurs activités et leurs intérêts. Lorsque
Combinées aux informations démographiques et géographiques, les informations
psychographiques permettent de dresser un portrait " proche de la vie " d'un segment de clientèle
ciblé. Par exemple, en utilisant une approche psychographique, vous pouvez décrire vos clients
en termes de :
◻ Leurs centres d'intérêt - les principaux centres d'intérêt sociaux de vos clients (par exemple, le
sport, les activités familiales).
◻ Les caractéristiques générales de la personnalité de vos clients (par exemple, conservateur,
extraverti, introverti, extraverti).
◻ Les lieux, en ligne et hors ligne, où ils se mettent en réseau ou socialisent. Si vous connaissez
les caractéristiques psychographiques de vos clients, vous pouvez adapter les activités
promotionnelles, les campagnes de vente et les messages de communication en fonction de leurs
intérêts et de leur mode de vie.
Voici quelques exemples de questions que vous pouvez utiliser pour recueillir ces informations
auprès des consommateurs :
◻ Qu'est-ce qui leur plaît dans votre produit ?
◻ Qu'est-ce qu'ils aiment dans le produit de votre concurrent ?
◻ Qu'est-ce qui les a poussés à acheter votre produit ?
◻ Savaient-ils quelle marque ils achetaient avant de l'acheter ?
◻ Quels sont les messages publicitaires qu'ils ont vus avant d'acheter ?
◻ Quel est le revenu disponible ou discrétionnaire pour ce type d'achat ?
◻ Quels sont leurs loisirs ?
◻ Quels sont les aspects émotionnels qui influencent leur achat ?
◻ Qui est le véritable décideur pour ce type d'achat ?
◻ Quelles sont les valeurs et les attitudes qui jouent un rôle dans ce type d'achat ?
◻ À qui s'adressent-ils pour prendre leurs décisions d'achat ?
ATTITUDES
Les attitudes des clients peuvent avoir un effet profond sur leur comportement d'achat. En termes
simples, l'attitude fait référence à ce qu'une personne ressent ou croit à propos de quelque chose,
en l'occurrence à propos d'un produit ou d'un service de consommation. Les attitudes des clients
se manifestent lorsqu'ils agissent en fonction de leurs convictions. Si un client a une attitude
négative à l'égard d'un produit ou d'un service, il lui faudra déployer des efforts considérables
pour changer ce qu'il croit être vrai.
Cela a des conséquences importantes sur la manière dont les entreprises commercialisent leurs
produits et services. Ce type de situation (c'est-à-dire essayer de surmonter une impression
négative) se produit souvent lorsque les entreprises sont en concurrence avec des rivaux
puissants ayant des consommateurs fidèles. Dans ce cas, il est important d'essayer de comprendre
pourquoi les consommateurs ont un sentiment positif à l'égard d'une marque particulière et
d'essayer ensuite de battre le concurrent sur ces questions.

37 | P a g e
COMPORTEMENT D'ACHAT
Le comportement d'achat se rapporte à la manière dont vos clients se comportent lorsqu'ils
décident d'acheter votre produit ou service plutôt que ceux fournis par vos concurrents. Les
motifs et les influences d'achat peuvent varier selon le groupe de clients et comprennent toujours
des raisons rationnelles et émotionnelles. Raisons rationnelles

38 | P a g e
Parmi ces critères figurent l'emplacement de l'établissement, les facteurs de commodité, le service
à la clientèle, l'image (c'est-à-dire qu'ils apprécient l'image de la marque), la gamme (c'est-à-dire
le nombre d'options) et les offres promotionnelles.
Les consommateurs auront également des raisons émotionnelles de faire un achat, telles que "ça me
fait du bien‖, ça me donne confiance‖ ou un sentiment d'importance".
Plus vous en savez sur vos clients actuels et potentiels, plus il est facile de communiquer avec
eux et plus vos efforts de marketing et de promotion seront efficaces.
Prenons maintenant le temps de réfléchir à ce que vous avez appris dans cette rubrique sur les
composantes du profil du client.
Questions d'auto-réflexion 7
Choisissez l'une des composantes d'un profil de client (c'est-à-dire l'une des suivantes :
démographie, géographie, psychographie, attitudes, comportement d'achat). Laquelle avez-vous
choisie ? Pourquoi pensez-vous qu'il est important de comprendre cette composante particulière
pour votre entreprise ? Quelles sont les données que vous incluriez dans une description de cette
partie du profil de votre client ?

39 | P a g e
THÈME 3.2 - CRÉER UN PROFIL DE CLIENT POUR LE CLIENT IDÉAL THÈME
INTRODUCTION
Dans cette rubrique, vous découvrirez les caractéristiques du client idéal et la manière de le
décrire. Savoir qui est votre client idéal vous aidera à définir des stratégies de marketing et à
atteindre les clients qui sont prêts à payer le prix fort pour vos produits ou services et qui le
feront avec un minimum d'efforts de votre part.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Décrivez les caractéristiques d'un client idéal pour votre entreprise.
LE CLIENT IDÉAL - PAR OÙ COMMENCER
Parce que les clients potentiels sont de toutes tailles, de toutes formes et de tous profils de
dépenses - et parce que les clients idéaux n'arrivent pas avec leur profil agrafé sur la tête - votre
tâche très difficile consiste d'abord à identifier vos clients pour déterminer lesquels sont les plus
susceptibles de devenir vos meilleurs clients, puis à trouver comment les attirer et les atteindre.
Comme votre temps et votre budget marketing sont limités, la meilleure façon d'utiliser votre
argent est de cibler vos efforts sur des personnes spécifiques (c'est-à-dire sur les personnes les
plus susceptibles d'acheter vos produits et services).
Au lieu de diffuser des publicités coûteuses à la radio ou dans les journaux, jour après jour, dans
l'espoir d'attirer l'attention des clients que vous recherchez, vous constaterez peut-être que
l'identification des clients et l'utilisation d'une publicité ciblée dans un magazine ou sur un site
web spécifique sont beaucoup plus rentables.
En résumé, l'établissement du profil de votre client idéal vous aide à simplifier vos efforts de
marketing, à identifier qui sont vos clients et qui ne le sont pas, et à mieux connaître vos clients.
Ces informations vous permettent de comprendre comment apporter de la valeur au client.

À QUOI RESSEMBLE VOTRE CLIENT IDÉAL ?

Il existe de nombreuses définitions de ce qu'est un client idéal. Voici une façon de le décrire
(Godin, 1999). Un client idéal est une personne qui :
◻ veut votre produit
◻ a la capacité de payer votre produit
◻ a le pouvoir d'acheter votre produit
Passons en revue chacune de ces qualités.
Un client qui veut votre produit
De nombreux chefs d'entreprise affirment que "tout le monde a besoin" de leur produit. Mais le
fait de s'adresser à tout le monde a un coût prohibitif et conduit presque toujours à l'échec. Ce
que vous recherchez, ce sont des groupes spécifiques qui ont des besoins spécifiques auxquels
vous pouvez faire appel. Plus vous comprendrez les besoins et les désirs des clients, plus votre
programme de marketing sera efficace.
Un client qui a la capacité de payer pour votre produit
De nombreuses entreprises se penchent en interne sur leur marketing, leur slogan ou leur message
commercial.
Mais en réalité, ils ne vendent pas aux bonnes personnes. Trop souvent, ils se disent : "Notre
produit a tellement de valeur que les gens trouveront l'argent pour l'acheter". Le propriétaire
d'une entreprise se retrouve alors avec des stocks qu'il ne peut pas vendre parce que le client qu'il
vise n'a pas la capacité de payer pour ce qu'il offre.
Un client qui a le pouvoir d'acheter votre produit
C'est le domaine que de nombreux chefs d'entreprise et vendeurs ont tendance à négliger.
40 | P a g e
Les vendeurs expérimentés savent qu'il y a des personnes qui peuvent aimer un produit
particulier mais qui n'ont pas le pouvoir de l'acheter. Vous pouvez perdre beaucoup de temps et
d'énergie (et d'argent) à

41 | P a g e
essayer de convaincre des clients qui ne seront jamais en mesure de prendre une décision
d'acheter ce que vous vendez. Pour réussir, il est essentiel de savoir qui a le pouvoir d'acheter.
CRÉER UN PROFIL DE CLIENT IDÉAL
Avant de commencer à créer le profil de votre client idéal, posez-vous les questions suivantes :
◻ Qui seront, selon vous, vos meilleurs clients ?
◻ S'agit-il de particuliers ou d'entreprises ?
◻ S'il s'agit d'individus, qu'est-ce qu'ils aiment et qu'est-ce qu'ils n'aiment pas ?
◻ Quels sont leurs besoins et leurs problèmes ?
◻ Comment répondre au mieux à ces besoins et à ces problèmes ?
◻ Qu'est-ce qui est le plus important pour vos meilleurs clients ?
◻ Qu'est-ce qui est le moins important pour eux ?
◻ Comment allez-vous offrir plus de la première option et moins de la seconde ?
L'une des façons de créer un profil de client idéal consiste à utiliser ces questions ou d'autres
questions similaires pour élaborer une description écrite de votre client idéal. Ensuite, demandez
à certains de vos clients de la relire pour la valider ou suggérer des modifications. Voici une
description très simple du
client idéal pour un service de garde d'animaux.
En résumé, lorsque vous créez un profil de client idéal pour un produit, vous devez prendre en
compte les éléments suivants
les caractéristiques physiques et émotionnelles du client.
Les caractéristiques physiques (c'est-à-dire les informations démographiques) comprennent
l'âge, l'état civil, le sexe, la profession, le statut professionnel, le revenu et le niveau d'éducation.
En connaissant les caractéristiques physiques de vos clients, vous pouvez concentrer certaines
parties de votre approche marketing sur eux en fonction de ces informations.
Les caractéristiques émotionnelles (c'est-à-dire psychographiques) comprennent des
éléments tels que les valeurs, les loisirs, les craintes, les objectifs, les désirs et les intérêts. Ces
caractéristiques vous donneront une idée de ce qui préoccupe votre client, de ses préoccupations
et de la manière dont il prend ses décisions. Autant d'éléments qui vous aideront à
commercialiser vos produits auprès d'eux.
SERVICE DE GARDE D'ANIMAUX DE COMPAGNIE : PROFIL DU CLIENT IDÉAL
Mon client idéal est :
◻ Un adulte célibataire qui travaille et qui possède un ou plusieurs animaux domestiques
(chiens, chats ou oiseaux) nécessitant une attention et des soins quotidiens.
Mon client idéal voyage souvent, dispose de revenus suffisants (50 000 dollars ou plus par an)
pour se permettre d'engager un gardien d'animaux de compagnie et préfère garder son animal
dans son environnement familial plutôt que dans un chenil ou une autre situation de garde à
l'extérieur.
Mon client idéal aime ses animaux de compagnie et veut leur donner les meilleurs soins possibles.
Questions d'auto-réflexion 8
Pour la petite entreprise que vous envisagez de créer, certains de vos clients sont-ils d'autres
entreprises ? Si c'est le cas, comment comptez-vous savoir qui a le pouvoir de prendre des
décisions d'achat ? Dans le cas contraire, comment feriez-vous pour savoir si une personne a la
capacité d'acheter votre produit ou service ?

42 | P a g e
UNITÉ QUATRE - PLANIFICATION
D'ENTREPRISE INTRODUCTION DE
L'UNITÉ
Bienvenue à l'unité quatre, la dernière unité de ce cours sur la planification d'entreprise. Dans
cette unité, vous apprendrez les bases de la planification financière dans le cadre de l'élaboration
d'un plan d'entreprise. Vous serez initié à l'élaboration des comptes de résultats, des tableaux de
flux de trésorerie et des bilans. Chacun de ces états financiers est un élément essentiel d'un plan
d'entreprise, car ils permettent d'informer les institutions financières et les investisseurs potentiels
de la viabilité et de la durabilité de votre projet d'entreprise. Vous serez également initié aux
modèles de génération de revenus, aux prévisions financières et aux projections de croissance
dans le cadre de l'élaboration de votre plan d'affaires.
OBJECTIFS DE L'UNITÉ
À l'issue de cette unité, vous devriez être en mesure de :
1. Décrire comment établir un compte de résultat, un bilan et un tableau des flux de trésorerie
pour votre entreprise.
2. Décrivez divers modèles de génération de revenus et indiquez pourquoi ils sont adaptés à votre
entreprise.
3. Souligner l'importance des prévisions financières et des projections de croissance.
4. Rédigez un plan d'affaires complet pour l'idée d'entreprise que vous avez développée tout au
long de ce programme de certificat.
THÈME 4.1 : L'IMPORTANCE DU PLAN FINANCIER
INTRODUCTION DU SUJET
Dans cette rubrique, vous apprendrez à établir un compte de résultat pour votre entreprise et à
créer d'autres rapports financiers tels qu'un bilan et un tableau des flux de trésorerie. Vous
découvrirez également les modèles de génération de revenus et la manière dont ils s'appliquent à
vos idées commerciales, ainsi que l'importance des prévisions financières et des projections de
croissance.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce thème, vous serez en mesure de :
1. Décrire comment établir un compte de résultat, un bilan et un tableau des flux de trésorerie
pour votre entreprise.
2. Décrivez divers modèles de génération de revenus et indiquez pourquoi ils sont adaptés à votre
entreprise.
3. Souligner l'importance des prévisions financières et des projections de croissance.
CONSTRUCTION D'UN COMPTE DE RÉSULTAT
Le compte de résultat est l'un des trois états financiers (les autres étant le bilan et le tableau des
flux de trésorerie) que les investisseurs prendront en compte et évalueront lorsqu'ils examineront
votre plan d'entreprise.
Le compte de résultat résume les ventes (revenus) et les dépenses d'une entreprise sur une base
trimestrielle et annuelle pour son exercice fiscal. Le chiffre net total final (ainsi que les autres
chiffres du compte) présente un intérêt majeur pour les investisseurs potentiels. Comme toute
autre discipline, la comptabilité financière utilise un jargon qui peut prêter à confusion. Le terme
"compte de résultat" est parfois appelé "état des revenus" ou "état des bénéfices", "état des
opérations" ou "état des résultats d'exploitation".
Ces termes ont tous la même signification. De même, les termes bénéfices, gains et revenus ont
tous la même signification et sont utilisés de manière interchangeable. Le compte de résultat peut
prendre plusieurs formes, mais la forme la plus simple est présentée ici. Cette forme du compte
43 | P a g e
comprend des lignes pour le revenu brut (ventes), le coût des ventes, les dépenses (fixes et
variables), les impôts et le revenu net. Sur la page suivante

44 | P a g e
Vous trouverez sur cette page un exemple de compte de résultat dans une feuille de calcul.
L'utilisation d'une feuille de calcul est le moyen le plus simple et le plus pratique de produire des
états financiers. Si vous n'avez pas accès à un tableur ou à un ordinateur, vous pouvez toujours le
faire manuellement.
Prenez le temps d'examiner la feuille de calcul et de réfléchir aux catégories de recettes et de
coûts ainsi qu'à la structure du compte de résultat. Cet exemple comprend également un
échantillon de recettes et de dépenses qui a été utilisé pour produire les totaux de 2011. Ces
informations ne doivent pas nécessairement figurer dans un compte de résultat.

Il est également important de souligner que le compte de résultat comptabilise les recettes
lorsqu'elles sont réalisées (c'est-à-dire lorsqu'elles sont reçues). Prenez maintenant le temps de
réfléchir aux questions suivantes.
Questions d'auto-réflexion 9
Quelles sont les sources de revenus de votre petite entreprise ? Quelles sont les catégories de
coûts que vous devez envisager de comptabiliser dans votre compte de résultat ? Quelles sont les
dépenses que vous devez répertorier ?

45 | P a g e
CRÉATION D'UN TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE
Le flux de trésorerie est essentiellement l'argent réellement perçu des ventes et l'argent
réellement payé pour les dépenses sur une base mensuelle. Le flux de trésorerie vous aide à
déterminer si votre entreprise est viable et si vous pouvez en tirer des fonds. Les flux de
trésorerie vous donnent également un sens de la réalité en vous aidant à prendre les décisions
quotidiennes en matière d'achats et de personnel. Il vous aidera également à déterminer si vous
devez rechercher un financement auprès d'un investisseur ou par le biais d'un prêt ou d'une ligne
de crédit.
La raison pour laquelle les investisseurs potentiels s'intéressent tant au flux de trésorerie est qu'il
s'agit de l'indicateur le plus important de la santé financière d'une entreprise. L'évaluation d'une
entreprise sur la base des flux de trésorerie présente un grand intérêt pour la communauté
financière.
Une approche simple des flux de trésorerie
Dans ce cours, nous supposerons que vous venez de créer votre entreprise et que votre trésorerie
d'ouverture (avant prêts et investissements) est pratiquement nulle.
Une approche simple de la création d'un tableau des flux de trésorerie comprend les éléments
suivants :
◻ Sources de liquidités - proviennent-elles des ventes, des prêts, des investissements ?
◻ Utilisation des liquidités - quelles sont les dépenses à effectuer ? Quels sont vos frais de
démarrage ?
◻ Solde - les recettes mensuelles moins les dépenses mensuelles.
Un exemple de tableau des flux de trésorerie pour une période de trois mois est présenté à la page
suivante. Comme vous pouvez le constater, les recettes et les dépenses varient d'un mois à l'autre.
Le montant total des liquidités dont disposent les propriétaires de l'entreprise à la fin des trois
mois est de 164 000 $, ce qui place l'entreprise dans une situation de flux de trésorerie positif. Si
l'entreprise doit moderniser, par exemple, son équipement de production pour augmenter ses
ventes et qu'elle doit dépenser un mois pour ce faire, elle dispose désormais d'une base pour faire
ce choix. décision. décision.

46 | P a g e
Voyons maintenant comment créer un bilan.
LA CRÉATION D'UN BILAN
Un bilan est également appelé "état de la situation financière". Il présente les actifs, les passifs et
les capitaux propres (valeur nette) d'une entreprise. Le bilan, ainsi que le compte de résultat et le
tableau des flux de trésorerie, constituent les états financiers d'une entreprise. Si vous êtes
actionnaire d'une entreprise, il est important que vous compreniez comment le bilan est structuré,
comment l'analyser et comment le lire.
COMMENT FONCTIONNE UN BILAN
Un bilan est divisé en deux parties qui, selon l'équation suivante, doivent être égales ou
s'équilibrer. La formule principale d'un bilan est la suivante :
ACTIF = PASSIF + CAPITAUX PROPRES
Cela signifie que les actifs, ou les moyens utilisés pour faire fonctionner l'entreprise, sont
équilibrés par les obligations financières de l'entreprise ainsi que par les investissements en fonds
propres apportés à l'entreprise et les bénéfices non distribués.
L'actif est ce qu'une entreprise utilise pour fonctionner, tandis que le passif et les capitaux
propres sont les deux sources qui soutiennent cet actif. Les capitaux propres correspondent au
montant initialement investi dans l'entreprise, augmenté des bénéfices non distribués, et
représentent une source de financement pour l'entreprise. Il est important de noter qu'un bilan est
un instantané de la situation financière de l'entreprise à un m o m e n t donné. Un bilan
typique a deux faces :

Prenons le temps d'examiner chacun des éléments de l'actif et du passif du bilan.

ACTIF
Actif circulant
Les actifs circulants ont une durée de vie d'un an ou moins, ce qui signifie qu'ils peuvent être
facilement convertis en liquidités. Ces catégories d'actifs comprennent les liquidités, les créances
et les stocks disponibles. Les liquidités comprennent également les espèces conservées sur les
comptes bancaires.
Les créances sont des obligations à court terme dues à l'entreprise par ses clients sur la base de
factures ou de bons de commande en suspens. Les stocks représentent les produits finis de
l'entreprise.
les marchandises (en rayon ou en cours de fabrication). Les stocks d'un détaillant sont
généralement constitués de marchandises achetées auprès de fabricants et de grossistes.
Actifs immobilisés
Les actifs fixes sont des actifs qui ne peuvent pas être transformés facilement en liquidités. Il
peut s'agir d'actifs tels que des machines, des ordinateurs, des bâtiments et des terrains. Il peut
également s'agir de la propriété intellectuelle protégée par des droits d'auteur et détenue par
l'entreprise, de brevets ou d'autres actifs incorporels. La marque de l'entreprise est un autre actif
incorporel qui peut avoir une valeur considérable. L'amortissement est généralement calculé sur
ces actifs, car leur valeur diminue généralement avec le temps.
PASSIF
Passif à court terme
47 | P a g e
De l'autre côté du bilan se trouve le passif. Il s'agit des obligations financières qu'une entreprise
doit à des tiers et qui peuvent prendre plusieurs formes. Le passif à long terme comprend les
dettes et autres obligations financières qui sont dues à un moment donné dans le futur
(généralement au moins un an après la date de clôture de l'exercice).

48 | P a g e
année à compter de la date du bilan). Les dettes à court terme sont celles qui sont dues ou qui
doivent être payées dans l'année. Il peut s'agir d'un prêt à court terme, de dettes envers les
fournisseurs ou de paiements sur des prêts à plus long terme.
Capitaux propres
Les investissements initiaux réalisés par les propriétaires sont généralement appelés "fonds
propres". Les capitaux propres représentent le montant initial investi dans une entreprise. Si, à la
fin de l'exercice, une entreprise décide de réinvestir ses bénéfices nets dans l'entreprise (après
impôts), ces bénéfices non distribués seront transférés du compte de résultat au bilan, dans le
compte des capitaux propres. Ce compte représente la valeur nette totale de l'entreprise. Pour que
le bilan soit équilibré, le total de l'actif d'un côté doit être égal au total du passif plus les
actionnaires d'un l'autre
l'autre.

Le bilan, tout comme le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie, est un outil
important qui permet aux investisseurs potentiels de se faire une idée de l'entreprise et de ses
activités. Le bilan est un instantané, à un moment donné, des comptes de l'entreprise - couvrant
ses actifs, ses passifs et sa trésorerie.
les capitaux propres. L'objectif du bilan est de donner aux utilisateurs une idée de la situation
financière de l'entreprise.
la situation financière de l'entreprise, en indiquant ce qu'elle possède et ce qu'elle doit.
MODÈLES DE GÉNÉRATION DE REVENUS
La détermination de votre modèle de revenus est un élément essentiel de la commercialisation de
nouveaux produits et de nouvelles technologies. Le modèle de revenus que vous choisissez aura
une incidence sur les décisions en matière de marketing et de service à la clientèle et, en fin de
compte, sur la viabilité de votre modèle d'entreprise dans son ensemble.
Par exemple, si vous annoncez que votre produit est de la plus haute qualité dans sa catégorie,
vous devez fixer le prix de votre produit en fonction de cette affirmation. De même, si votre
produit est extrêmement coûteux, vous devrez peut-être modifier la manière dont vous percevez
vos revenus afin d'attirer les clients qui ne peuvent pas se permettre une dépense importante en
une seule fois. L'octroi d'une licence pour votre produit signifie que vous aurez besoin d'une
réserve de liquidités pour payer les opérations commerciales jusqu'à ce que vous ayez
suffisamment de clients, étant donné que chacun d'entre eux ne paiera qu'une petite redevance

49 | P a g e
récurrente et qu'il vous faudra du temps pour accumuler des revenus.
Les implications des décisions relatives au modèle de revenus sont complexes et ont un impact
fondamental sur le fonctionnement de votre entreprise. Les quatre types de revenus suivants,
présentés du plus au moins souhaitable, constituent la base de la plupart des modèles de revenus :

50 | P a g e
Recettes récurrentes
Les meilleurs modèles de revenus créent les conditions d'un revenu continu et récurrent basé sur
une prestation unique. Les entreprises ont besoin de plus de temps et de capital pour mettre en
œuvre des modèles de revenus récurrents, mais l'aspect économique est en fin de compte
beaucoup plus intéressant que les autres modèles.
À ses débuts, IBM était un excellent exemple d'entreprise fondée sur le modèle des revenus
récurrents. Elle installait et mettait en œuvre le matériel informatique de ses clients en une seule
fois, puis les liait à des contrats de service à long terme qui incluaient des frais de maintenance
relativement élevés.
les mises à jour de logiciels ne nécessitant pas de travail intensif, la maintenance du système et
l'assistance. Depuis, IBM a évolué v e r s u n modèle de revenus basé sur les services et s'est
éloigné de la fourniture de matériel informatique.
Recettes transactionnelles
Les modèles de revenus transactionnels sont basés sur des ventes prévisibles de biens. Les
modèles de revenus transactionnels sont moins attrayants que les revenus récurrents parce qu'une
entreprise doit - faire‖ quelque chose de nouveau pour chaque vente (produire et expédier des
biens). Le dentifrice et le toner d'imprimante sont de bons exemples de modèles de revenus
transactionnels.
les produits à revenus transactionnels.
Recettes provenant d'un projet unique
Pour de nombreuses entreprises, les projets ponctuels génèrent des revenus importants mais
sont imprévisibles en termes de valeur et de calendrier. Les entreprises qui s'appuient sur les
recettes des projets ont
Ils n'ont pas la possibilité de réaliser des économies d'échelle, ont des revenus sporadiques et
doivent consacrer des ressources à l'entretien des relations. Elles doivent également faire
continuellement leurs preuves auprès des clients et préparer des offres (RFQ, RFP) pour les
projets suivants. Avec un modèle de revenus basé sur les projets, les entreprises peuvent
ont de nombreux clients réguliers, mais ils n'ont aucun moyen de savoir quand la prochaine vente
aura lieu.
pourrait se produire.
Recettes des services
Le modèle de revenus le moins attrayant est celui des services. Alors que les trois modèles
commerciaux précédents vendent des biens, éventuellement en combinaison avec des services, le
modèle de revenus des services vend essentiellement du temps. L e temps est facile à
concurrencer, facile à négocier à la baisse et ne peut pas être utilisé comme levier. Par
en mettant en œuvre un modèle de revenus basé sur les services, le flux de revenus d'une
entreprise aura tendance à être très irrégulier, et peut également rester faible par rapport à
d'autres modèles.
LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES ET LES PROJECTIONS DE CROISSANCE
Pour qu'une entreprise puisse se développer et survivre dans l'environnement dynamique
d'aujourd'hui, où les marges bénéficiaires sont réduites et où les entreprises sont obligées
d'opérer à moindre coût, la budgétisation et la prévision sont des disciplines financières
importantes pour la réussite de l'entreprise.
Le défi ne réside pas seulement dans l'élaboration du budget, mais aussi dans le fait de
fonctionner dans les limites du budget et de générer des revenus qui permettent d'atteindre les
prévisions de recettes.
Bien que de nombreuses personnes utilisent les termes "budget" et "prévisions" pour désigner la
même chose, les définitions suivantes peuvent vous aider :
Budget - projection détaillée des dépenses pour une période déterminée (souvent 12 mois) fixée
avant le début de la période. Les budgets sont basés sur une série d'hypothèses concernant les
51 | P a g e
conditions externes du marché et les performances internes. Un budget raisonnable vous permet
d'utiliser vos ressources là où elles sont le plus nécessaires, afin que votre entreprise prenne la
bonne direction. L'élaboration d'un plan financier vous permet de contrôler les flux de trésorerie
de votre entreprise au lieu que ce soit elle qui vous contrôle.
Prévision - une estimation prudente du chiffre d'affaires que vous réaliserez l'année prochaine
(parfois également appelée "entonnoir de vente"). Une prévision consiste à examiner ce que vous
avez réalisé l'année dernière et à extrapoler ou à faire des prévisions à partir de ce chiffre.
En effet, les budgets et les prévisions sont les prolongements financiers détaillés du plan
d'entreprise. Ils définissent les attentes financières de l'entreprise. Ils guident également la prise
de décision et indiquent où le

52 | P a g e
l'entreprise investira s e s ressources (stocks, personnel, installations et équipements) et prédit les
résultats de l'entreprise.
Voici quelques conseils en matière de budgétisation et de prévision :
◻ Assurez-vous que votre budget et vos prévisions ont un sens (non seulement pour vous, mais
aussi pour ceux qui les liront).
◻ Les recettes doivent correspondre aux dépenses en termes de calendrier.
◻ L'élaboration d'un bon budget ou d'une bonne prévision doit être systématique ; il faut donc
travailler sur un type de dépense ou de recette à la fois.
◻ Documenter soigneusement les hypothèses et les entrées spéciales.
◻ Comparer régulièrement le budget ou les prévisions aux données réelles.

Questions d'auto-réflexion 10
Quelles sont les sources de revenus de votre petite entreprise ? Quelles sont les catégories de
coûts que vous devez envisager de comptabiliser dans votre compte de résultat ? Quelles sont les
dépenses que vous devez répertorier ?

53 | P a g e
THÈME 4.2 : RÉDACTION DU PLAN
D'ENTREPRISE THÈME INTRODUCTION
Dans le premier cours de ce programme de certificat, vous avez eu un aperçu des éléments qui
sont inclus dans un plan d'affaires standard. Dans ce sujet, vous passerez en revue un certain
nombre de ces éléments afin de vous rafraîchir la mémoire sur ce qui doit être inclus dans un
plan d'entreprise et de vous préparer à la tâche principale de ce cours qui implique la création
d'un plan pour votre propre projet d'entreprise.
OBJECTIFS THÉMATIQUES
À l'issue de ce sujet, vous serez en mesure de rédiger un plan d'affaires complet pour l'idée
d'entreprise que vous avez développée tout au long de ce programme de certificat.
UN EXAMEN DES ÉLÉMENTS DU PLAN D'ENTREPRISE
Disposer d'un plan d'entreprise solide est un élément important de la création et de la gestion
d'une entreprise. Il vous aide à penser à long terme et à avoir une vue d'ensemble plutôt que de
vous concentrer uniquement sur les problèmes immédiats liés à la création d'une entreprise. Un
plan d'entreprise vous aidera également à déterminer si votre idée d'entreprise est viable et
durable à long terme.
Si vous avez besoin d'un financement pour démarrer votre entreprise, vous aurez besoin d'un
plan d'entreprise solide pour attirer l'attention des bailleurs de fonds potentiels (c'est-à-dire les
banques et les autres investisseurs). En outre, un plan d'entreprise peut vous aider à rester
concentré sur l'objectif que vous vous êtes fixé pour votre nouvelle entreprise et vous fournir des
conseils tout au long du processus.
La rédaction d'un bon plan d'entreprise peut être une activité longue et difficile. Un bon point de
départ consiste à établir les grandes lignes du plan. Voici un schéma qui peut vous aider à
démarrer le processus de rédaction d'un plan d'affaires :
1. Table des matières
Bien que ce point puisse paraître évident, il est souvent négligé par les auteurs de plans
d'entreprise. La présence d'une table des matières détaillée permettra aux lecteurs d'accéder
rapidement à la section du plan qui les intéresse.
sont les plus intéressants. Il est important de faciliter la tâche du lecteur, surtout s'il s'agit d'un
investisseur potentiel.
2. Résumé
Le résumé est une vue d'ensemble concise de l'opportunité commerciale qui couvre tous les
éléments importants du plan. Ce résumé ne doit pas dépasser deux pages, il est orienté vers
l'avenir et vise à démontrer que vous comprenez l'entreprise que vous lancez et que
l'investissement dans cette entreprise vous rapportera un bon rendement.
Étant donné que le résumé est probablement la première impression que le lecteur aura de votre
opportunité d'affaires, il est important de capter l'attention et l'intérêt du lecteur. Souvent, les
investisseurs lisent le résumé pour déterminer s'ils doivent lire le reste du plan ; il est donc
important de consacrer du temps à la création d'un résumé efficace et attrayant.
3. Profil de l'entreprise
Il s'agit d'un aperçu de votre entreprise, y compris des personnes impliquées, de vos conseillers
(avocats, comptables), d'une description de votre entreprise, de son emplacement et de la date à
laquelle vous l'avez créée.
4. Plan de marketing
Le plan de marketing comprend une vue d'ensemble du secteur dans lequel votre entreprise opère
et des tendances de ce secteur. Les tendances du secteur vous aident à identifier les possibilités
de créer des produits ou des services qui contribueront à satisfaire un besoin particulier des

54 | P a g e
clients. La connaissance de ces tendances permettra à votre entreprise d'être plus compétitive et
lui donnera une orientation pour sa croissance future. Il est également important de savoir où le
produit ou le service que vous prévoyez d'introduire sur le marché

55 | P a g e
s'adapte au cycle de vie de l'industrie. Si vous êtes en avance sur le marché, le cycle de vie de
votre produit ou service peut être long. En revanche, si vous êtes en retard sur le marché, votre
produit ou service risque d'être attractif pour les clients pendant une période très courte.
Le plan de marketing doit également comprendre des informations générales sur votre offre de
services ou de produits, le marché cible que vous essayez d'atteindre, une analyse de la
concurrence et une description du marketing mix (c'est-à-dire la promotion, le lieu, le prix et le
produit - les 4 P du marketing). Voici une illustration de la répartition du marché cible en
fonction de ce que vous pensez que votre entreprise peut réaliser par rapport à d'autres
concurrents. Il est très important d'inclure ce type d'analyse dans votre plan d'affaires.
5. Plan opérationnel
Cette partie du plan d'entreprise fournit au lecteur des informations sur les fournisseurs de
l'entreprise, sur les plans de fabrication des produits de l'entreprise, sur les besoins opérationnels
de l'entreprise, ainsi qu'un plan de ressources humaines comprenant un plan de recrutement, une
description des rôles et des responsabilités et une description des postes du personnel clé.
6. Plan financier
Le plan financier comprend un aperçu des coûts de démarrage (le cas échéant) et les états
financiers de base (flux de trésorerie, revenus et bilan).
7. Annexes (si nécessaire)
En règle générale, les annexes sont incluses lorsque le plan d'entreprise contient trop de détails
pour être inclus dans le corps du plan.
RÉDACTION DU PLAN
Souvent, la partie la plus difficile de la rédaction d'un plan est de commencer. En gardant à
l'esprit ce bref examen des éléments du plan d'entreprise, voici quelques conseils sur la rédaction
de votre plan d'entreprise.
◻ Décomposez le travail en petites parties afin de ne pas le considérer comme une tâche onéreuse.
◻ Utilisez les atouts de votre équipe de direction (si vous en avez une) pour vous aider dans la
tâche de rédaction. Attribuez à chacun d'eux une section.
◻ Réservez un temps spécifique chaque jour pour écrire quelques paragraphes ou pages.
◻ Au fur et à mesure que vous écrivez, continuez à faire des recherches et ajoutez des
informations qui vous auraient échappé.
◻ Gardez l'esprit ouvert. Tous les éléments de recherche que vous trouverez ne soutiendront pas
forcément votre idée.
Lorsque la recherche présente d'autres perspectives, incluez-les dans votre récit. Ces idées
divergentes peuvent modifier votre plan d'entreprise et le rendre plus viable.
◻ Rappelez-vous que l'élaboration d'un bon plan d'entreprise peut prendre un certain temps. Un
plan d'entreprise n'est pas un document statique. Il doit évoluer et se développer au fur et à
mesure que vous approfondissez votre compréhension de l'environnement commercial.
◻ Évitez les termes très techniques et les diagrammes que le lecteur pourrait ne pas comprendre
ou avec lesquels il pourrait ne pas être familier.
◻ Rédigez le plan en partant du principe que le lecteur ne sait rien de l'entreprise que vous créez.
◻ Votre plan d'entreprise est un document de vente. Il doit vous convaincre, vous et vos
lecteurs, que votre entreprise a le potentiel de réussir. Il doit donner l'impression d'être
enthousiaste et confiant.
◻ N'oubliez pas de ne pas omettre ou ignorer les facteurs de risque, car ils font partie de tout
projet d'entreprise.

56 | P a g e
MISSION PRINCIPALE 4 : RÉDACTION DU PLAN D'ENTREPRISE

En utilisant les groupes déjà constitués et à l'aide de ce document, avec vos réponses aux
questions d'auto-évaluation, rédigez ensemble un plan d'affaires pour un produit et/ou un
service de votre choix.
- Le modèle de plan d'affaires ci-dessous v o u s guidera. Utilisez les éléments qui vous
semblent les plus pertinents pour vous aider à rédiger un Business Plan
convaincant.
- Imprimez le document avec les noms et les branches de chaque élève : Chaque
étudiant doit signer devant son nom.
- Vous disposerez de 15 minutes pour présenter votre plan d'entreprise.
- Le contenu de l'épreuve est pris en compte à hauteur de 50 % de la note.
- L'originalité de votre présentation sera prise en compte à hauteur de 50% de la note.
- Les présentations suivront le même ordre et le même processus que dans le cours
précédent.
- Vous êtes libre d'utiliser tous les outils académiques que vous souhaitez pour rendre
votre présentation originale : musique, danse, vidéos, images, théâtre, etc. en
rapport avec votre plan d'affaires.
- Nb : chaque membre du groupe doit participer au travail de groupe et a u x
présentations. Tout étudiant absent sans justification ne sera pas noté.
- Votre date limite est le dimanche 23 juilletrd 2023.
- Les présentations auront lieu le lundi 24 juilletth 2023, de 8h à 17h.

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Modèle de plan d'affaires RÉSUMÉ

EXÉCUTIF
◻ Présentation de votre opportunité commerciale
◻ Points forts du marketing
o Caractéristiques du produit/service
o Résumé du marché cible
o Résumé de l'analyse concurrentielle
o Stratégies marketing clés
◻ Faits marquants des opérations
o Questions juridiques
o Résumé du fournisseur
o Vue d'ensemble de l'équipe de direction - rôles essentiels et compétences pertinentes
◻ Faits saillants financiers
o Synthèse des besoins et des projections financières
o Participation des propriétaires
PROFIL DE L'ENTREPRISE
◻ Forme de l'entreprise (entreprise individuelle, société de personnes, société de capitaux)
◻ Propriétaires/principaux
◻ Nom de l'entreprise
◻ Date de début
◻ Fonctionnement de l'entreprise
◻ Description de l'entreprise
◻ Localisation
◻ Informations sur le contact
◻ Conseillers d'entreprise (avocat, comptable)
APERÇU DE L'INDUSTRIE
◻ Changements sociaux, économiques, démographiques,
environnementaux, technologiques et politiques qui affectent
l'opportunité d'affaires
◻ Tendances passées, présentes et futures affectant l'industrie
◻ Facteurs clés de succès dans l'industrie
◻ Barrières à l'entrée
◻ Taille de l'industrie
DESCRIPTION DU SERVICE OU DU PRODUIT
◻ Caractéristiques uniques
◻ Caractéristiques à valeur ajoutée
◻ Avantages des caractéristiques
◻ Positionnement du produit/service par rapport à la concurrence
◻ Historique du produit/service sur le marché
MARCHÉ CIBLE
◻ Données démographiques sur les consommateurs (par exemple,
tranche d'âge, tranche de revenus, sexe, etc.)
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◻ Psychographie des consommateurs (mode de vie)
◻ Données démographiques de l'entreprise (s'il s'agit d'une solution interentreprises)
ANALYSE CONCURRENTIELLE
POUR CHAQUE CONCURRENT :
◻ Heures d'ouverture
◻ Années d'activité
◻ Description du produit/service
◻ Différenciation des produits/services
◻ Profil du client
◻ Tarification
◻ Marketing/Publicité
◻ Forces et faiblesses - Pourquoi les clients achètent-ils chez eux ?
◻ Opportunités ou menaces pour votre entreprise
L'ANALYSE MARKETING
◻ Stratégie promotionnelle (type de publicité et de promotion à
utiliser)
◻ Place (Votre emplacement et son importance en termes de marketing)
◻ Emplacement résidentiel ou commercial
◻ Potentiel de croissance future
◻ Importance de la fluidité du trafic
◻ Fixation des prix (coûts de main-d'œuvre, frais généraux, marge bénéficiaire)
◻ Perception de la valeur par le client
◻ Actualisation (sur quelle base ? volume ?)
◻ Analyse du seuil de rentabilité
ANALYSE OPÉRATIONNELLE
◻ Détails sur les fournisseurs (nom, localisation, conditions
générales, produits ou services fournis, prix)
◻ Réglementation (exigences légales affectant les activités
de votre entreprise)
◻ Ressources humaines (qui participe à la gestion de votre
entreprise) -Structure organisationnelle et plan de recrutement,
salaires et avantages, descriptions de postes
L'ANALYSE FINANCIÈRE
◻ Bilan
◻ Compte de résultat
◻ Tableau des flux de trésorerie
LES ANNEXES (FACULTATIF)

RÉFÉRENCES pour une lecture plus approfondie

Barringer, B. R. (2008). Preparing Effective Business Plans : An Entrepreneurial Approach.
Toronto : Pearson Education.
DeThomas, A. &. (2008). Rédiger un plan d'affaires convaincant. Hauppauge, New York :
Barron`s Educational Series.
Harvard Business School Press. (2007). Créer un plan d'affaires. Boston : Harvard Business
School Press.

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