Envue Fevrier

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LES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST
Dvelopper l'exprience client

Pour relever le dfi client dans la distribution
2360, Philippe Brodeur Qubec (Qubec) G1T 1G9 (CANADA) T : 418-684-2383

95, Boulevard Berthier, 75017 Paris (FRANCE) T : 01.44.40.10.99
www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com
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Dvelopper l'exprience client

Pour relever le dfi client dans la distribution
Introduction.........................................................................................
1
2
Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients.........................................
.03
.04
Lvolution des attentes des clients

Des attentes complexes
Partie 2 | Dvelopper lexprience vcue par les clients....................... .08
Le concept dexprience client
Une exploration des variables de lexprience client
Etude de cas - Stew Leonards : Le Disneyland de la distribution
Partie 3 | Aligner lorganisation, les processus et le management....... .24
Une organisation en rsonance avec le client

Un incontournable : dvelopper un management orient client
Etude de cas - Wal-Mart : Le management comme cl du succs
Partie 4 | Stimuler et accompagner lvolution culturelle...................... .32
Les 3 dimensions de lvolution culturelle

Des actions mettre en oeuvre pour faire voluer la culture
Conclusion...........................................................................................
.35
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INTRODUCTION
Qui a encore du temps

perdre pour faire ses courses ?
Qui supporte encore de se

faire recevoir dans un magasin
terne par un vendeur revche ?
Alors quun engagement de qualit et de service

est partout proclam. Alors que lon nous habitue
au spectaculaire, loriginal, au surprenant, au
pdagogique, au ludique , linteractif, et quil en
faut beaucoup pour nous surprendre. Alors que
nous avons le choix : grande distribution, spcialistes, internet, vente par correspondance. Alors
quen raction au stress quotidien, nous sommes
en qute de petites chappes, ou de grandes vasions. Alors que lutile ne suffit plus, que nous
voulons du plaisir. Alors que le rationnel parfois
assche et que nous voulons plus daffectif et de
convivialit. Alors que lindividualisme prime et
que nous recherchons plus dappartenance.
Le rapport entre individu et consommation est
ainsi profondment transform. Cela a un impact
profond sur le rle des distributeurs. On en
observe depuis quelques temps les manifestations :
essoufflement des concepts traditionnels, apparition de nouveaux acteurs sur des niches, prolifration des concepts les plus audacieux. Comme si un
cycle arrivait son terme, comme si un nouveau
cycle dbutait.
Quand les spcialistes de marketing se penchent
sur le phnomne ils parlent du dveloppement de
lexprience du client. Cest dire de la prise en
compte du consommateur dans sa totalit incluant
ses dimensions sociales, motionnelles et mme
irrationnelles.
En travaillant de faon cohrente sur lensemble des

stimuli lobjectif devient le renchantement de la
consommation, une consommation qui contribue
construire lindividu qui se dfinit de plus en plus
comme une occasion de dveloppement et qui marque
lexprience de vie.
Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept
et nous analyserons les enjeux concrets pour les distributeurs.
Dans une premire partie nous nous pencherons sur les volutions des attentes des
clients qui font peser aujourdhui une pression
nouvelle sur les distributeurs.
Nous proposerons dans une deuxime partie
un modle pratique pour rflchir lexprience que vous faites vivre vos clients et
nous explorerons des pistes mises en uvre
chez des distributeurs.
Dans une troisime partie nous dresserons un
portrait du type dorganisation ncessaire
pour atteindre cet objectif, en terme de culture, de processus et de style de management.
Enfin dans une quatrime partie nous donnerons des pistes concrtes pour gnrer et
accompagner lvolution culturelle mener
dans les organisations pour rpondre lenjeu du renchantement de la distribution.
GROUPE FOREST est un cabinet

international de consultants spcialis
dans la vigie sur les tendances managriales mergentes et dans laccompagnement du changement au sein
des organisations.
La pertinence de ses contenus, son
expertise en matire de design et
daccompagnement des dmarches
de changement et sa mthode danimation originale en grands groupes,
le multirythme interactif ont su
gagner la confiance de clients prestigieux en Europe, en Amrique du
Nord et en Asie.
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PA R T I E 1
UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS
Lvolution des attentes des clients

Lvolution des attentes des clients nest pas linaire. Elle sinscrit dans des cycles de changements
sociaux qui constituent chaque fois des ruptures profondes. Face elles les logiques damlioration
continue sont insuffisantes. Face des clients qui donnent un sens nouveau leur consommation, ce
sont les concepts mmes qui sont repenser.
Robert ROCHEFORT, Prsident du CREDOC distingue 5 priodes dans
lvolution de la consommation.
Annes 50 et 60
Avec la fin de la guerre, sengage une longue priode de reconstruction et de croissance qui peu peu fait passer dune situation de
pnurie une situation dabondance. Les consommateurs achtent
alors les biens dquipement de base (voiture, lectromnager,
vtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernit.
La diversit des produits augmente, le statut de commerant perd de
sa superbe dans un monde qui sindustrialise. La consommation est
alors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe sociale
dappartenance).
Fin annes 60, milieu annes 70

La priode de contestation du modle social de la fin des annes
soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci sadapte
en rpondant aux aspirations plus individualistes. Cest dire en
proposant une offre qui sloigne de la consommation familiale et
de classe et permet chacun de se diffrencier. La consommation
sengouffre dans la notion de plaisir.
Milieu annes 70 et annes 80

La consommation sinscrit dans lindividualisme, voire
lhyper-individualisme, qui se dveloppent. Largent, la
russite sociale simposent comme des aspirations
sociales alors que saffichent les nouveaux riches .
Les valeurs sont plus agressives, cest la priode du
fluo et du GTI. Le marketing prend une importance
majeure. Les techniques de segmentation permettent
une approche diffrencie et cible.
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PA R T I E 1
Annes 90
Les annes 90 voient un rejet violent de lhyper-individualisme agressif des annes 80. Une sourde inquitude sociale sest dveloppe :
monte du chmage, ravages du SIDA, incertitudes face la mondialisation, accroissement des carts. Le temps nest plus laffirmation
de la toute puissance de lindividu souverain. Au contraire un besoin
de rassurance merge. Le terroir, la famille, la sant, la scurit simposent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succd les monospaces , au fluo les pastels des matires naturelles.
Annes 2000
Les annes 2000 voient une nouvelle mutation du consommateur. Le contexte socio-conomique met la pression
sur la performance de chacun dans une dynamique reposant la fois sur la concurrence entre individus et sur lapparition de nouveaux rseaux de solidarit. Le rapport au
travail volue : la frontire entre vie prive et vie professionnelle sestompe (le tlphone portable, le micro-ordinateur sont les outils). La consommation devient ainsi un
moyen de squiper pour faire face aux dfis du monde moderne. Chacun est responsable de la construction
de soi. Il en rsulte des attentes trs individualises et
complexes. Lapprentissage permanent devient essentiel :
linfotainment (lmission Capital par lexemple) en est
une parfaite illustration. Les consommateurs sont donc
la recherche dune forte valeur ajoute en terme dutilit
dans leur consommation. Paralllement, ils attendent une
rponse de plus en plus personnalise que permettent les
progrs technologiques.
Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une confrence de

Robert ROCHEFORT sur le thme du client roi.
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PA R T I E 1
Des attentes complexes

Les attentes des clients se complexifient. Elles sinscrivent dans une volution sociale gnrale que
certains sociologues appellent la post-modernit . Laspiration au ludique, lesthtique, au plaisir
prennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que lutile ne suffit plus,
il doit tre beau et agrable. En mme temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moins
de droit lerreur. Ils sattendent au minimum la perfection.
Une des difficults est de faire face au caractre paradoxal de ces attentes. On a parfois limpression que
les clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en mme temps :
Etre assist
Quon le laisse tranquille
Modernit
Tradition
Apprendre
Samuser
Personnalisation
Aller vite
Appartenir un groupe
Prendre son temps
Smouvoir
Etre rationnel
Etre surpris
Ne pas tre drang
En fait la nature mme de la consommation a chang. Aujourdhui, le client nachte pas, il se construit.
La consommation est pour lui un moyen de se dvelopper : de se confronter la nouveaut, dapprendre, de vivre des motions. Il met ainsi laccent sur quatre aspects :
La personnalisation du service,
Le dsir dune plus grande valeur ajoute dans loffre (qui en matire de services se traduit
souvent par une plus grande part donne au conseil),
Le dsir dinnovation dans loffre,
La recherche dune exprience forte. Consommer cest aussi avoir du plaisir.
Les distributeurs nont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour russir ils doivent
dvelopper lexprience vcue par les clients.
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PA R T I E 1
Posez-vous la question :
Avez-vous chang au rythme de vos clients ?
Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils volu au cours
des 5 dernires annes ?
Pas dvolution notable
De faon mineure
De faon importante
De faon radicale
Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils voluer au cours
des 5 prochaines annes ?
De faon mineure
De faon importante
De faon radicale
Sur quelles dimensions votre clientle va-t-elle le plus voluer ?
Personnalisation du service
Attentes accrues en matire de conseil
Utilisation de nouveaux outils de communication
Prix des prestations
Convivialit du service
Rapidit de raction
Elargissement de la gamme des produits / services
Autre
Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle volu au cours
des 5 dernires annes ?
De faon mineure
De faon importante
De faon radicale
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DEVELOPPER LEXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS
PA R T I E 2
Le concept dexprience client

Nous basculons dune conomie de service une conomie dexprience (voir Tableau 1). Lacte dachat
devient un vnement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer des
sensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoute du distributeur volue en consquence.
Il devient le metteur en scne dun moment riche qui sinscrit dans la vie du client.
La notion dexprience dpasse le cadre strict du produit vendu ou du service dlivr au client. Elle
inclut lensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses diffrentes dimensions : rationnalit, motion,
sens, etc.
En dveloppant lexprience quils proposent leurs clients, les distributeurs
cherchent augmenter :
L a t t r a c t i v i t d e l e u r p o i n t d e v e n t e
Le client sait quil se passe toujours quelque chose de spcial chez tel distributeur. Il se
dmarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va.
Mais au del, certains magasins sont en eux-mmes une destination, on y va pour sortir,
comme on irait au cinma ou dans un parc.
Le niveau de vente au mtre carr
En dveloppant lutilit du moment et le plaisir que les clients prouvent, les distributeurs
stimulent la vente.
La fidlisation des clients
Une exprience de consommation est dautant plus marquante et fidlisante pour un client
quelle touche au plus prs son histoire personnelle (ce quil apprend, ce qui lui procure de
lmotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.)
La plupart des parents ne vont pas

uniquement Disneyland pour passer
une journe dans un parc dattraction,
mais pour pouvoir en reparler en
famille pendant des mois et, des
annes plus tard, regarder les photos
avec leurs enfants devenus adultes.
Les parents vont Disneyland pour
btir lhistoire familiale.
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PA R T I E 2
TABLEAU 1 | De lconomie de service lconomie dexprience
Economie de service
Economie dexprience
Ce que lon offre
Service
Evnement
Approche
Adaptation
Personnalisation
Le vendeur
Distributeur
Metteur en scne
Lacheteur
Client
Invit
Motivation du client
Rpondre un besoin
Btir son histoire

personnelle
Dfi du fournisseur
Ragir aux besoins des

clients
Etre en rsonance par

rapport la vie du client
Valeur ajoute pour le client
Prestation dun service
Ralisation dun service +

Valeur ajoute dans la vie
du client
Source : Adapt de The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage B. J. Pine II
and J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999
L q u a t i o n d e l e x p r i e n c e c l i e n t
Lexprience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile dessayer den prciser les
dimensions. Nous proposons lquation suivante. Naturellement les diffrentes variables se recoupent
et certains lments peuvent tre difficiles catgoriser, mais cela nous semble tre un outil utile pour
rflchir lexprience que les distributeurs font vivre leurs clients.
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Conseil / Apprentissage
Identit
Personnalisation
Emotion
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PA R T I E 2
En tant que consommateur quelles sont les expriences dont
vous gardez le souvenir le plus fort :
Celles qui vous ont surpris, mme si tout ntait pas parfait
Celles qui se sont droules parfaitement, sans plus
Les 3 niveaux de service
Ds quil entre dans un magasin un client vit une exprience tous les niveaux. Cette exprience
peut tre plus ou moins forte. Dans le but de simplifier lanalyse, nous distinguons trois niveaux.
Niveau 3
Elments diffrenciants
Niveau 1
Elments de base
Les lments de base
sont la raison dtre
de lactivit de lentreprise : par exemple
proposer tout sous le
mme toit en libre service prix discounts
avec un parking pour
les hypers.
La qualit dans le
service de base est
un must. Lobjectif est
datteindre le zro
dfaut. Cependant la
qualit dans les activits de base de son
mtier nest pas un
facteur diffrenciant.
Il sagit du seuil des
standards du mtier
en dessous duquel on
ne peut exister. Au
mieux on ne doit
pas ses clients.
Niveau 2
Elments complmentaires facilitants
Il existe autour des
lments de bases
des lments complmentaires qui facilitent
la vie du client (par
exemple un service de
livraison domicile).
Le distributeur vise le
zro souci pour ses
clients. Il obtient ainsi
gnralement une plus
grande fidlisation.
Toutefois ces lments
complmentaires sont
facilement copiables.
Ils ne peuvent asseoir
un avantage concurrentiel durable.
Pour se dmarquer sur des marchs de plus

en plus concurrentiels, il faut crer la diffrence, faire ce que les autres ne font pas,
proposer des lments, qui pour un temps,
vous dmarquent.
Il faut explorer les dimensions de lexprience vcue par vos clients et les renforcer.
Cela ne ncessite dailleurs pas toujours
des concepts complexes et coteux. De
nombreuses petites attentions qui germent
dans la tte de tous les employs peuvent
tre prodigues au client et enrichir son
exprience. Dans la civilisation de la communication et du spectacle qui est la notre,
la garantie de ltonnement et de lenthousiasme est incontournable.
Cependant la plupart des lments diffrenciants finissent par tre imits. Une seule
chose, vraiment diffrenciante ne peut
ltre, il sagit de la relation humaine que
les employs nouent avec les clients.
Ce qui fait vraiment la diffrence cest
le dveloppement dun rflexe client
qui se traduit dans une attitude et
dans la recherche permanente
dides pour crer des expriences
diffrentes, nouvelles,
enthousiasmantes.
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PA R T I E 2
Une exploration des variables de

lexprience client
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Personnalisation
Offre
Emotion
La nature des produits et services proposs est naturellement au cur. Linnovation, la qualit, le prix,
la largeur de lassortiment influent directement sur lexprience vcue.
Une voie pour dvelopper lexprience vcue est dlargir loffre pour quelle couvre une part plus large
des besoins du client (on parle alors de customer share).
Plusieurs approches sont possibles :
Loffre de base est complte par des services : par exemple des services de financement,
dassurance ou dentretien.
Loffre est dcline dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de
vtements est prsente comme un style de vie et est dcline dans lunivers de la dcoration
dintrieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien loffre est cre autour dun univers
et regroupe une grande diversit de produits et services autour dun thme comme Un Tour en
Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question
de la lgitimit du distributeur tendre ainsi son offre en touchant des marchs qui ont
leurs propres spcialistes.
Loffre est pense pour apporter plus de valeur ajoute au client en sinscrivant dans son style
de vie. Jusquaux baignoires de Bain-ultra qui proposent un mode de vie sant en posant la
question : Et si votre salle de bain devenait le point central dun tout nouveau mode de vie
sant ? (bainultra.com).
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Temps de vie
Personnalisation
Emotion
Niveau 1
Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spcialise, le dfi a
longtemps t doptimiser le temps pass par le client. Cela a amen une rationalisation trs forte des points
de vente. La lutte contre les temps dattente demeure dailleurs un souci majeur.
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Temps de vie (suite)

Niveau 2
Les distributeurs font tout pour nous viter de vivre la galre du samedi matin. De multiples services
permettent au client de mieux vivre pendant quil fait ses courses, pour que les courses ne soient pas une
coupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, les
services de livraison domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journe sans souci, les
restaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spcialiss comme la
FNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc.
Niveau 3
Faire ses courses nest plus une parenthse dans la vie du client, le concept de magasin est pens pour
sinscrire dans la vie du client, pour tre la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert
un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. Lespace
Homme des Galeries Lafayette est une garderie pour hommes proposant des services haut de
gamme pendant que les femmes dcouvrent le magasin. La chane qubcoise Les Ailes de la Mode
propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinma, nursery,
restaurant, etc.
1. Le supermarch en drive-in
2. Slection sur un
cran tactile
3. Paiement par carte

bancaire
4. Livraison la
voiture pour 2
5. Temps total
garanti de moins de
5 min. depuis le
paiement ou remboursement des 2
Source : Management N91 - Octobre 2002
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Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Sensation
Personnalisation
Emotion
En mme temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptise, nous redcouvrons notre
corps. Nous sommes de plus en plus la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des mines
inpuisables de dveloppement de lexprience. Quelle serait notre raction si nous entrions dans une
boulangerie de quartier qui naurait pas dodeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherche
sur les sens tait depuis toujours au cur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques annes, elle
se dmocratise.
Niveau 1
Tout le monde sattend dun magasin quil soit propre, bien clair, quil y rgne une temprature
agrable, et que lagencement des espaces permette une circulation fluide. Cest un minimum.
Niveau 2
De plus en plus de distributeurs travaillent sur les diffrents aspects sensoriels de lexprience quils font
vivre leur client pour leur faciliter la vie ou dvelopper leur confort.
La dimension visuelle vient immdiatement lesprit : clart de la signalisation, clart et
agrment de lagencement des produits, thtralisation des produits, utilisation de lclairage,
etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val dEurope joue sur une
ambiance cosy pour crer une dernire impression apaisante et positive chez ses clients.
Utilisation des odeurs pour crer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance
sur les Champs Elyses qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrme :
Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont
deux fois plus fidles.
Valorisation du toucher grce des matriaux riches et nobles comme le bois (dont tmoigne
lattention porte lagencement et lameublement dans de nombreux magasins comme
GAP, Zara ou Mt de Misaine, et qui devient un point central du packaging).
Attention porte lenvironnement sonore et musical (les compilations musicales diffuses
dans les magasins GAP sont diffrentes en fonction des heures de la journe, le magasin Un
Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport
Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver).
Une utilisation plus forte de lexprience gustative (de plus en plus les magasins intgrent la
dimension du got, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de
consommation, en permettant de djeuner sur place ou en mettant en place des dgustations
comme Stew Leonards).
Niveau 3
Certains concepts de distribution poussent trs loin le dveloppement de lexprience sensorielle vcue
par le client. Cette exprience devient mme le cur de loffre propose, le magasin devient un univers
dans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.
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Sensation Niveau 3 (suite)
Ainsi se positionne le METREON de Sony San Francisco, un espace de 5 tages consacr aux produits
et aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurantboutique qui vous plonge au cur dune fort tropicale avec ses orages, ses animaux, sa vgtation, ses
odeurs, Tour en Mer qui sadresse aux amoureux de la mer et propose une offre complte de produits
relatifs la mer (vtements, articles de pche, livres, CD-Roms, objets de dcoration, billetterie pour les
muses maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond,
dcoration, etc.).
beau
et meilleur cest !
Plus cest
Dans le pass, les neurobiologistes

sparaient les sous-reprsentations
sensorielles. Ils pensaient que les
perceptions visuelle, olfactive, sonore,
gustative et du toucher taient indpendantes les unes des autres. Or grce
aux technologies dimagerie crbrale
fonctionnelle qui permettent de voir
lactivit relle du cerveau, il est apparu
que les cellules grent plusieurs stimuli
sensoriels simultanment et de faon
intgre. Ainsi on ne peut pas scinder
lexprience sensorielle. En caricaturant
nous pouvons affirmer que plus cest
beau, plus cest agrable au toucher,
plus lenvironnement sonore est
agrable, meilleur cest.
Le Bricolo Caf nous replonge dans la
caverne fabuleuse qutait latelier du grand-pre.
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Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Personnalisation
Emotion
Plusieurs facteurs contribuent faire du conseil et de lapprentissage des lments majeurs des attentes
des clients : la complexit des produits et des services, la ncessit pour chacun de dvelopper ses comptences, le fait que partout linformation, lapprentissage et le ludique convergent (il suffit pour sen
convaincre danalyser lexplosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes tlvisuels). Permettre ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe de
dveloppement de lexprience :
Niveau 1 : Savoir ce que jachte
Dans leur dmarche consumriste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connatre ce quils
achtent. Cela inclut une information claire sur la traabilit, les qualits nutritionnelles, les conditions
de fabrication (travail des enfants, etc.).
Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux lutiliser
Face une offre complexe et plthorique, les clients sont la recherche de conseil et daide la dcision.
Comment choisir un ananas, une minichane, une paire de chaussures ou une machine laver ? Les
guides, tests, comparatifs se multiplient pour rpondre ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondis
et trs techniques constituent mme un facteur de diffrenciation. Cependant les clients attendent du
personnel de vente de plus en plus de comptence pour pouvoir tre guids et aids dans leur choix.
Dautre part les clients sont en qute dinformation de plus en plus prcise sur les faons doptimiser
lutilisation de leurs achats quil soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes de
cuisine, la borne installe Carrefour Carr Snart permettant daccommoder vins et plats, laccs des
dcorateurs dintrieur chez IKEA, etc.
Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
A lextrme, le client veut apprendre travers la consommation. Il donnera sa fidlit au distributeur

qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur offre autour de la notion dapprentissage comme Imaginarium la chane de Toys R Us spcialise dans les
jouets pdagogiques qui propose des activits dveil artistique baptises I do it myself .
Pour dautres les activits dapprentissage font partie intgrante du concept comme Nature et Dcouvertes qui propose des animations pdagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, confrences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins pour
sinitier lutilisation des instruments astronomiques et des outils dorientation, des ateliers spcialiss
pour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonards, la petite chane de supermarchs dalimentation amricaine qui se voit comme un lieu o les petits citadins dcouvrent les aliments et la ferme.
Dautres enfin ont dvelopp ces activits en complment comme Castorama qui propose ses Casto
stages, le Bricolo Caf du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de
base aux acheteurs dordinateurs.
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PA R T I E 2
Conseil / Apprentissage Niveau 3 (suite)
Enfin de nombreuses enseignes ont lanc des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la srie
de publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal de
Carrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pdagogique) pour
guider, conseiller, apprendre.
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Identit
Personnalisation
Emotion
La consommation est devenue un espace dexpression identitaire. Les distributeurs cherchent donc
dvelopper au maximum le sens de leur offre.
Niveau 1 : Un positionnement clair
Les clients attendent dune enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distribution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait o il va et ce quil va y trouver. Au contraire, un
positionnement flou est un risque considrable.
Niveau 2 : La cration dune communaut autour de la marque
Les enseignes cherchent dvelopper une communaut de clients. Elles sadressent de plus en plus des
tribus qui se regroupent autour de centres dintrts, de valeurs, de codes communs. Certains distributeurs vont jusqu dcliner des enseignes ou des concepts spcifiques en fonction des tribus.
Au-del des cartes de fidlit (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accs des services
complmentaires et des privilges (offres rserves, rductions, systmes dabonnement, financement,
etc.) la vie du client, la logique de club offre au client lopportunit de rejoindre une communaut dintrts et de valeurs, et en organisant des activits qui amnent ses membres se rencontrer et vivre
ensemble leur passion. Nature et Dcouvertes engage ainsi ses clients rejoindre les passionns de
nature , le club du Sawgrass Mills, centre commercial 30 min. de Miami, permet ses membres de se
retrouver pour des activits culturelles ou sportives.
Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rle social, cest dire de mettre en uvre leurs valeurs
dans leur environnement socio-conomique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort.
Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui sest engag
depuis toujours dans une dmarche de respect de lenvironnement et de co-dveloppement avec ses
fournisseurs du tiers-monde appel Community Trade ), Nature et Dcouvertes (qui propose par
exemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions dentretien ou
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PA R T I E 2
Identit Niveau 3 (suite)
damnagement des sites), Ben and Jerrys (glacier originaire du Vermont la mission sociale militante :
amliorer la qualit de vie de lensemble de la collectivit, au niveau local, national et
international ) ou Monoprix (pour qui le dveloppement durable constitue un positionnement
affirm).
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Personnalisation
Personnalisation
Emotion
Niveau 1
La premire attente du client en matire de personnalisation est de trouver le produit quil souhaite dans
sa taille, dans une gamme dcline le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficile
question de ltendue du stock et de la disponibilit des produits.
Niveau 2
Petit petit, les distributeurs ont propos une offre et des services de plus en plus personnaliss en cherchant rpondre de plus en plus prcisment aux attentes spcifiques de leurs diffrents clients.
Les nouvelles technologies permettent de crer des produits uniques adapts aux dsirs des clients.
Que ce soit pour des vtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux dtaillants
proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser loffre.
Niveau 3
La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximit, beaucoup de commerants de

quartier en font le cur de leur mtier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser
loffre et la relation : rserver des produits spciaux, faire des prix, discuter. Le dfi pour les distributeurs est de recrer cette proximit dans un contexte plus industriel.
Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparatre une personnalisation des prix et des avantages
proposs. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidlit qui permet dobtenir non seulement des
bons de rduction en fonction des achats effectus, mais surtout des rductions et des avantages personnaliss en fonction des habitudes individuelles de consommation (lamateur de chocolat recevra des
rductions sur des produits au chocolat, lamateur de champagne sur le foie gras par exemple).
Enfin la personnalisation se peroit beaucoup dans lattitude des vendeurs. On est toujours surpris (et
extrmement flatt) lorsquon est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur sinquite de
notre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles quelles ne prennent pas
leurs clients pour des numros ? Et pourtant La capacit des vendeurs tre lcoute et rpondre
aux besoins individuels de faon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment de
personnalisation.
Pour visiter le SawGrass Mills en vido, rendez-vous sur notre site dans la rubrique
Remue-Management : www.groupe-forest.com
groupeforest
.17
Vue
en
PA R T I E 2
Dans les Niketowns,

des bornes interactives
permettent de
crer une paire de
chaussures unique au
monde, pour soi.
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Les nouvelles technologies

outils de la personnalisation
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20 formes et 45 couleurs, il sera fabriqu au Pakistan et livr un mois plus tard par avion.
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de faire imprimer votre nom sur les Nike.
Auchan vient de lancer la carte de fidlit WAAOH!! qui permet dobtenir
des rductions et des avantages personnaliss en fonction des habitudes individuelles
de consommation.
Temps de vie
Sensation
Exprience
Offre
Identit
Personnalisation
Emotion
Emotion
Niveau 1
Le zro dfaut ncessite de traquer les lments gnrateurs dmotions ngatives : un mauvais tiquetage, lindisponibilit dun produit prsent dans un prospectus, le dsordre dun talage, le non-professionnalisme dun vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualit. En effet un petit
incident peut crer une contrarit disproportionne chez des clients stresss et de plus en plus habitus
la qualit. Lexcellence oprationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister sur
son march.
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Vue
en
PA R T I E 2
Emotion (suite)
Niveau 2
Les distributeurs cherchent faciliter la vie de leurs clients, crant ainsi une motion favorable. Depuis le
prt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient les
attentions personnalises pour les surprendre et dvelopper chez eux un sentiment de proximit.
Ils dveloppent aussi des animations ponctuelles pour crer de lmotion : expositions, jeux, invits, etc.
Niveau 3
Gnrer de lmotion cest crer lenvie et assurer une fidlit durable. Aussi le dveloppement de lmotion est-il au cur des concepts des magasins-destinations travers activits, animations, ou environnements. Le concept de Stew Leonards par exemple cherche proposer un environnement o la famille
se retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Caf du BHV nous renvoie
nos motions denfants dans le garage merveilleux du grand-pre. Les animations de Nol replongent les
adultes dans leurs jeunes annes et les enfants dans leurs rves. Les pet-shops savent trs bien que le chiot
larmoyant ou joueur fait vendre.
Mais au del, la principale motion vcue par un client rside dans la richesse et lauthenticit du rapport
humain avec les vendeurs. Le client veut se sentir cout, pris en compte, compris. Il cherche exister
comme individu unique. Ainsi le soin que lon porte rsoudre son problme particulier le marque-t-il
profondment et durablement.
Auchan :
lhypermarch du mieux-vivre
Comme tous les grands distributeurs Auchan est engag dans
une amlioration de ses concepts de vente.
Auchan Val dEurope est organis dans une logique clients, en
quatre espaces pour mieux se nourrir , mieux soccuper de
soi , mieux soccuper de sa maison et mieux soccuper de
ses loisirs . Dans chacun de ces espaces, loffre est regroupe
afin de faire gagner du temps aux clients.
Des animations (initiations, confrences) et zones vnementielles rythment les diffrents marchs. Des services innovants
contribuent simplifier les courses et les rendre plus agrables. Des artisans (boulangers, ptissiers, glaciers, bouchers..)
Metreon
5 tages pour plonger le
visiteur dans lesprit de
la marque
travaillent la vue du client et proposent des produits toujours

frais, un espace snacking permet de choisir une salade ou un
sandwich la carte , emporter ou grignoter sur place ; des
tlphones, dans chaque cabine d'essayage, permettent de ne
plus avoir se rhabiller pour obtenir la bonne taille(extrait du
site internet auchan.com)
Pour visiter
le Metreon en
vido, rendezvous sur notre site la
Rubrique RemueManagement :
www.groupe-forest.com
groupeforest
.19
Vue
en
PA R T I E 2
Les attentes des clients voluent. En rponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant au
maximum le concept dexprience. Se dessine ainsi une tendance laquelle les distributeurs traditionnels
doivent faire face : comment dvelopper lexprience vcue par le client sans pour autant sortir de sa
mission et brouiller son image ?
Quelques principes simposent :
Le zro dfaut est la base de lexprience vcue par le client.
Lexprience propose doit avoir une vraie valeur ajoute pour les clients.
Lexprience repose finalement sur la qualit de la relation entre clients et vendeurs.
Les cueils du dveloppement de lexprience client

La banalisation : les concepts sont copis,
les clients shabituent. Le jai dj fait ,
le je connais dj obligent une innovation permanente pour viter leffet
de mode et le toujours plus et avoir
une vraie valeur ajoute pour le client
pour dpasser le superficiel.
Un impact ngatif sur la perception prix :
le dveloppement des concepts de magasins, linvestissement sur les dcors, la
mise en scne, les animations, peuvent
crer chez le client le sentiment quon le
lui fait bien payer quelque part.
Notamment quand le distributeur se positionne sur les prix.
Le manque de lgitimit : parfois la
lgitimit dun distributeur pour largir
son offre ou dvelopper lexprience nest
pas perue par le client. Cela peut avoir
plusieurs origines : le manque dattractivit et de comptitivit face des distributeurs spcialiss (cest ainsi que Celio
Sport a ferm boutique), ou le sentiment
du client dune irruption incongrue et
illgitime dans sa bulle (il ragit alors en
souhaitant quon lui fiche la paix ).
Le manque de cohrence dans le

dveloppement de lexprience : ladquation entre loffre propose et les
dimensions complmentaires est essentielle (une inadquation est dailleurs
souvent lorigine du manque de lgitimit). Le dveloppement de lexprience
ne peut pas durablement compenser un
manque dintrt de loffre. Rappelons
que le niveau 1 de lexprience est le zro dfaut.
Le dfi de comptence des vendeurs :
lexprience vcue repose finalement sur
la relation humaine. Ainsi se pose un rel
dfi de dveloppement des comptences
des vendeurs, comptences techniques
sur les produits et services dans la
mesure o la valeur ajoute du vendeur
repose de plus en plus sur le conseil, mais
aussi comptences comportementales,
cest dire comptences de commerant
(prise de contact, rsolution de conflits,
comprhension des attentes des clients,
etc.). Au del il sagit de dvelopper des
rflexes clients, cest dire de faire que se
dveloppe la part de commerant attentif,
inventif, astucieux et fier qui se trouve en
chaque vendeur.
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.20
Vue
en
PA R T I E 2
Quest-ce qui vous freine principalement pour dvelopper
lexprience vcue par vos clients ?
Cela ne correspond pas leurs attentes
Le manque de moyens
Ce n'est pour une priorit
Le manque d'ides
Le rflexe client n'est pas intgr par les quipes
Les quipes n'ont pas la comptence
Nous n'avons pas le temps
Autre
Etude de cas
STEW LEONARDS :
Le Disneyland de la distribution
Des magasins destinations
Le concept dexprience est pouss trs loin chez Stew Leonards une petite chane de 3
supermarchs alimentaires de la rgion du Connecticut. Stew Leonards se concentre sur
une gamme troite de produits de qualit (1500 rfrences). Bien plus quun supermarch,
chaque magasin est pens comme un vritable parc thmes. Une unit dembouteillement du lait au cur du magasin, des personnages costums, des animations ponctuelles
(comme le mini parc dattraction bti sur le parking pour Halloween), des dgustations gratuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotises (les Holstein Family
Singer , un groupe de vaches robots est devenu clbre en chantant en chur dans le
rayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines.
Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agrable, amusante et pdagogique
(lunivers de la ferme et de ses produits est mis en scne pour les jeunes citadins).
groupeforest
.21
Vue
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PA R T I E 2
Etude de cas
STEW LEONARDS : Le Disneyland de la distribution (suite)
Stew Leonards est devenu un magasin destination. Aujourdhui 250000 clients visitent lun
des 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomtres.
Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, sest lance dans une comparaison
des diffrentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet de
bien comprendre le postionnement et lintrt de Stew Leonards. Elle conclut : Je ne
ferais pas mes courses chez Stew Leonards de nouveau pour prparer un dner, mais je
me perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si javais un enfant amuser.
Une culture de service
Cette attention au client nest pas due au hasard, elle nest pas seulement lie la personnalit des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cur de la culture de lentreprise.
Les processus, les rituels, la formation, les critres dembauche et dvaluation, etc. sont
aligns sur cette ncessit : mettre chacun au service de la satisfaction et de lexprience
vcue par le client.
Graves sur une pierre dresse lentre de chaque magasin, les deux rgles sur
lesquelles est base la culture : Rgle N1 : Le client a toujours raison. Rgle N2 : Si
jamais le client a tort, reportez vous la rgle 1.
Un style de management mobilisateur
Les managers de Stew Leonards ont bien compris que pour faire des clients heureux, il
faut des employs satisfaits. Ainsi Stew Leonard's est reconnu pour lexcellence de sa
philosophie managriale. Pour preuve, lentreprise est classe 22me dans le classement
de FORTUNE, The 100 best companies to work for in America en 2002. Elle a un
turnover trs faible compar la moyenne de lindustrie.
Lentreprise offre une rmunration comptitive, fait de la communication quotidienne
avec les employs un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dans
un programme de stimulation et de support linnovation par lequel chacun est encourag
trouver des ides, mmes petites pour amliorer le fonctionnement de lentreprise. La
formation est soutenue. 90% des managers sont promus de linterne.
Pour visiter lanimation mise en place de Stew Leonards pour Halloween, en vido,
rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com
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.22
Vue
en
PA R T I E 2
Que faites vous, que pourriez vous faire pour dvelopper lexprience vcue
par vos clients sur les diffrentes variables de lquation ?
Niveau 1
Elments de base
Niveau 2
Niveau 3
Elments
complmentaires
Elments
diffrenciants
Offre
Temps de vie
Sensations
Vue
Odorat
Toucher
Audition
Got
Conseil /
Apprentissage
Identit
Personnalisation
Emotion
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Vue
en
ALIGNER LORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT
PA R T I E 3
Une organisation en rsonance avec

le client
Pour russir : Entrer en rsonance avec les clients
Pour russir dvelopper lexprience vcue par les clients et la rinventer chaque nouveau contact,
il faut tre capable dentrer en rsonance avec le client.
Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au del de leurs besoins et attentes
exprims, dans une approche plus sociologique, de faon proposer une exprience pertinente, forte
valeur ajoute, innovante et personnalise.
La deuxime tape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettent
aux vendeurs dtre en rsonance avec les clients. Cest dire de tutoyer le zro dfaut (quelques erreurs
sont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour sen passer), de permettre la
personnalisation des rponses et une ractivit trs grande.
Rien nest plus frustrant que de sentendre rponse :
t la
s c'es !!
i
a
m
ol,
ique
Ds 'informat
l
e
d
faute
Je com
prends b
ien v
problme
, mais rie otre
n n'est
prvu po
ur a.
Je ne pe
ux rien p
our vous
.
Enfin cela repose beaucoup sur lattitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et au
del de lensemble du personnel. Il faut retrouver lattention et lintrt du commerant pour ses clients.
Pour cela il faut que le client veille quelque chose en moi, quelque chose de spontan, de naturel, il faut
quil ait de limportance pour moi. Il faut que jai envie de laider, il faut que je sente que cest utile et
que je sache que cest valoris. Sinon ma rponse sera dans le meilleur des cas automatique et strotype.
On le voit, pour russir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement
prsentes et authentiques. Cest dire quelles sont animes par un conditionnement interne fort
bas sur leurs valeurs, la reprsentation quelles se font de leur travail et la perception de leur utilit.
Lapplication de processus ne peut suffire. On touche l au cadre culturel des individus et de lentreprise.
Un dfi dvolution culturelle
Ainsi il ne sagit pas uniquement de faire voluer les faons de faire, mais de faire voluer la faon dont
les personnes se reprsentent leur travail et leur utilit, en mettant le client au centre des proccupations.
Les dmarches de qualit de service sont en cela une tape importante en permettant notamment de fiabiliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en dvelopper les niveaux suprieurs.
groupeforest
.24
Vue
en
PA R T I E 3
Un dfi dvolution culturelle
(suite)
La rsonance avec le client est le rsultat dune relation qui se dveloppe et non de la mise en uvre de
processus standardiss.
Cela suppose de dvelopper de nouveaux rflexes la fois organisationnels et individuels.
Il sagit donc l dune volution radicale de la culture dentreprise.
Ta b l e a u s y n t h s e 1
Attente du client
Rflexes du fournisseur
Dmarche engage
Jai ce que je demande.

Le service est professionnel et
agrable.
Standardisation de la prestation.
Standardisation des processus.
Dmarche Qualit de Service

qui se traduit en standards.
On sintresse mes besoins

personnels, on me propose une
offre adapte, on me surprend :
On prend coeur mon
dveloppement.
Personnalisation du service.
Innovation.
Empressement servir.
Dmarche Dveloppement
dune culture de service qui
se traduit en rflexes
NCE CLIE
PERIE
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X
E
Ta b l e a u s y n t h s e 2 :
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VIC
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U
E
Q
ORGANI
IO
IN
N
De nouveaux
rflexes crer
LEXES
IN DIVID U
ELS
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.25
Vue
en
PA R T I E 3
Votre culture dentreprise est-elle oriente client ?

Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prvus ?
Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ?
Stimulez-vous lexpression et la remonte des commentaires des clients ?
Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ?
Combien les clients occupent-ils de place dans les sminaires de vos managers ?
Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ?
Circule-t-il des histoires dexploits raliss par des colaborateurs au service des clients ?
Dans votre entreprise, le client est-ce dabord laffaire des vendeurs ?
Les vendeurs se voient-ils dabord comme des techniciens ou des commerants ?
La sensibilit client est-elle prise en compte dans les valuations dembauche ?
Ce que fait une entreprise oriente client

Adapt de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod
Pour tre en rsonance avec les clients, il faut sorganiser. Cela touche tous les niveaux de la chane de
valeur, le client nest pas seulement le problme des vendeurs. Dans les organisations leaders les dcisions
sont analyses laune de la question : Le client y gagne-t-il quelque chose ? . Ci-dessous nous
proposons une synthse des impratifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client.
Comprendre les marchs et les clients
Comprendre les volutions du march (concurrents, contexte juridique, etc.)

Etre la recherche des signaux faibles dvolution
Comprendre la vie de ses clients au del des besoins exprims (dimension sociologique)
Sinspirer dexpriences menes par des concurrents ou des entreprises dautres secteurs
dactivit
Impliquer les clients dans la conception

des produits et services
Faire remonter les remarques et suggestions des clients
Impliquer les clients dans la conception des produits et services travers des groupes
de travail
groupeforest
.26
Vue
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PA R T I E 3
C e q u e f a i t u n e e n t r e p r i s e o r i e n t e c l i e n t (suite)
Aller vers le client
Faciliter laccs en tout temps et en tout lieu en dveloppant des moyens daccs
complmentaires
Veiller la cohrence entre les canaux daccs
Mettre en place des outils qui vont vers les clients
Grer les informations relatives aux clients

Constituer des profils clients
Rassembler des informations daprs-vente, favoriser la remonte des satisfactions
et des insatisfactions
Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur lentreprise (son offre,
ses modes de fonctionnement, etc.)
Mesurer les rsultats et la satisfaction des clients
Dvelopper lattitude client chez chacun
Former le personnel aux attitudes et comportements clients

Renforcer la rigueur dans le suivi des procdures
Dvelopper louverture et la curiosit
Dvelopper lempathie pour les personnes
Accrotre la capacit travailler en quipes multidisciplinaires
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Vue
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PA R T I E 3
Des process pour tourner lentreprise vers ses clients

Crdit Agricole
Dans certaines caisses du Crdit Agricole des salaris se font passer
pour de vrais clients dans dautres banques reconnues pour lexcellence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport leurs
collgues lors de sminaires.
General Electric
Chez GE on ne parle jamais parts de marchs, cela revient
restreindre exagrment la dfinition de lactivit.
LOral
Chez LOral des chasseurs de tendance sont lafft des signaux
faibles dvolution du march qui permettent danticiper les futurs
besoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles,
botes de nuit, etc.
Salomon
Salomon utilise aux Etats-Unis des tudes Observatoires bases
sur l'analyse d'extraits bruts dune soixantaine de cahiers confis
des jeunes pendant une semaine pour quils les remplissent librement de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes amricains
y prsentent leurs amis, les marques prfres et ringardes, y
dcrivent leur journe. Ainsi hume-t-on l'air du temps.
Chane de supermarchs
Les magasins sont classs en fonction du nombre de rclamations
clients reues. Loriginalit de ce classement est que les magasins
classs en haut de liste et valoriss sont ceux ayant collect le plus
de rclamations. En effet, la direction considre que les rclamations clients sont des outils damlioration indispensables. Les
magasins sont ainsi valus sur leur capacit faire remonter les
rclamations des clients.
Desjardins
Dans le cadre dune formation au service la clientle les personnes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spciales,
altrant leurs perceptions, afin de se mettre la place dune
personne ge vivant une transaction (difficults voir les relevs
de comptes, saisir les billets, etc.)
Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualis en permanence sur

notre site dans la rubrique : Remue-Management
groupeforest
.28
Vue
en
PA R T I E 3
Un incontournable: dvelopper un
management orient client
Dvelopper lexprience client ncessite ractivit, innovation et proximit client. Elle est donc indissociable dune autonomie des quipes. Chacun son poste doit pouvoir disposer des marges de manuvre
pour proposer une rponse adapte et personnalise aux clients.
La stimulation de linnovation participative est ncessaire. Tout en permettant une plus grande ractivit
et une adaptation aux spcificits locales des clients, elle permet de dvelopper la mobilisation et la fiert
du personnel. Il est ainsi plus efficace de mettre disposition des clients des recettes prpares par le
boucher, le poissonnier ou le boulanger du magasin plutt que des recettes imprimes par des marques.
Ainsi le rle du manager volue. Sa capacit animer son quipe pour dvelopper lorientation client
devient capitale. Dans des organisations de plus en plus complexes, la tendance se tourner vers linterne est trs forte. Lutter contre cette force et recentrer en permanence lquipe sur le client, devient un
des rles fondamentaux du manager. Cela signifie :
mobiliser les collaborateurs autour dun projet dquipe tourn vers le client qui est
plus puissant que la force gocentrique des processus de fonctionnement internes de
lorganisation.
animer lquipe dans la dfinition et la mise en uvre de processus et dactions en rponse
aux attentes spcifiques de ses clients.
stimuler linnovation, rester lcoute des propositions et responsabiliser chacun dans la
recherche de solutions.
motiver les collaborateurs, tre en support dans le dveloppement de leurs comptences et
renforcer la dynamique dquipe.
devenir un entrepreneur lafft des opportunits, stimul par les objectifs de vente.
Conclusion
Le dveloppement dune organisation en rsonance avec le client :

passe travers lexpression forte de la valeur client dans le projet de lorganisation.
sorganise grce des processus rigoureux tout au long de la chane de valeur.
ne vit qu travers limplication de chacun dans lorganisation. Cela donne une importance
particulire au style de management qui seul assure la mobilisation individuelle et
collective indispensable.
groupeforest
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Vue
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PA R T I E 3
Etude de cas
WAL-MART :
Le management comme cl
du succs
La philosophie qui a fait le succs de Wal-Mart repose sur 3 principes : lexcellence au travail (excellence in the workplace), le service au client (customer service) et la permanence du plus bas prix
(always having the lowest price).
Pour russir, Sam Walton a fix trois croyances de base qui structurent la culture de Wal Mart depuis
1962 : le respect des personnes, le service client et la recherche continue de lexcellence.
Un engagement fort sur lexprience client :
L h o s p i t a l i t a g r e s s i v e ( a g g r e s s i v e h o s p i t a l i t y )
Dpasser les attentes des clients est un des objectifs permanents chez Wal-Mart. Cela a un
nom : lhospitalit agressive. De nombreux processus ont t dvelopps qui sont devenus
clbres :
Ten Foot Rule (quand un client est dans un rayon de trois mtres, tout collaborateur de
Wal-Mart doit le regarder dans les yeux, le saluer et lui demander si il peut laider),
Sundown Rule (tout problme rencontr par un client doit tre rsolu avant le coucher
du soleil), etc.
Au del du concept de hard-discount, le succs de Wal-Mart repose probablement dans la
vigueur, la cohrence et la permanence de son engagement vis--vis du client. La culture est
totalement oriente client :
Le client est au cur du projet comme le martle la communication interne et externe.
Des processus spcifiques ont t mis en place, et les collaborateurs sont valus sur
leur application.
Et surtout le style de management promu stimule et permet cette orientation. En quelque
sorte, le style de management lui-mme est orient client.
Un style de management orient client
Le premier principe sur lequel repose le succs de Wal-Mart est la croyance que ce qui fait la diffrence,
ce sont les personnes. Parmi les 10 rgles fixes par Sam Walton, 8 illustrent le type de management mis
en uvre.
Rule 1 : Soyez exemplaire dans lengagement
Si vous aimez votre travail, si tous les jours vous faites de votre mieux, votre passion sera
communicative.
groupeforest
.30
Vue
en
PA R T I E 3
Etude de cas
WAL-MART : Le management comme cl du succs (suite)
Rule 2 : Partagez vos profits avec vos collaborateurs et considrez

les comme des partenaires
Adaptez les formes de rmunration et encouragez vos collaborateurs devenir actionnaires.
Rule 3 : Motivez vos collaborateurs
Largent ne suffit pas. Tous les jours pensez de nouvelles faons pour motiver et challenger
vos collaborateurs. Fixez des buts levs, stimulez la concurrence et mesurez les rsultats.
Favorisez les mutations. Gardez tout le monde sous tension. Ne soyez pas trop prvisibles.
Rule 4 : Communiquez au maximum avec vos collaborateurs
Plus ils en sauront, plus ils comprendront, plus ils se sentiront concerns, plus ils seront
impliqus. Si vous ne faites pas confiance vos collaborateurs, nattendez rien deux.
Rule 5 : Rcompensez tout ce que vos collaborateurs font pour lentreprise
Au del des rcompenses financires, nous aimons tous entendre que ce que nous faisons est
apprci. Rien ne remplace des mots sincres de flicitations. Ils sont gratuits mais valent une
fortune.
Rule 6 : Ftez les succs - Prenez les checs avec humour - Ne vous prenez
p a s t r o p a u s r i e u x - Ay e z d u p l a i s i r - M o n t r e z t o u j o u r s d e l e n t h o u s i a s m e
Rule 7 : Ecoutez tout le monde dans lentreprise
Les collaborateurs en premire ligne, ceux qui parlent aux clients, sont les seuls qui savent ce
qui se passe vraiment. Trouvez des moyens pour les faire sexprimer. Responsabilisez votre
organisation et faites remonter les ides. Vous devez couter ce que vos collaborateurs essaient
de vous dire.
Rule 10 : Allez contre-courant
Ignorez la pense conventionnelle. Si tout le monde va dans le mme sens, il y a de fortes
chances que vous puissiez trouver une niche en faisant le contraire.
Etes-vous un manager orient client ?
Pour rpondre la question, rendez-vous sur notre site dans la rubrique

Remue-Management : www.groupe-forest.com
groupeforest
.31
Vue
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PA R T I E 4
STIMULER ET ACCOMPAGNER LEVOLUTION CULTURELLE
Les 3 dimensions de lvolution culturelle

Dans notre exprience une volution culturelle se joue trois niveaux :
Le partage dun PROJET qui volue sous la pression des facteurs de changement, faisant
merger de nouveaux impratifs et de nouveaux objectifs.
La mise en place de nouveaux PROCESSUS, dune nouvelle organisation si ncessaire,
en cohrence avec le projet.
La remise en cause individuelle des PERSONNES dans leur rle. Les comptences, les
attitudes et les comportements doivent voluer.
Grer le changement culturel impose dagir aux trois niveaux simultanment et de faon cohrente.
Pour acclrer le changement il est ncessaire de crer une dynamique collective autour de la dmarche
dvolution. Pour cela il faut travailler en cohrence sur les 3 dimensions :
PROJET
PROCESSUS
PERSONNES
appropriation,
mise en musique
mise en cohrence
mise en mouvement
Rappeler la nature du
changement, faire prendre
conscience des challenges
dans ce contexte, afin de
donner du sens au PROJET
pour quil ne soit pas peru
uniquement comme la mise
en uvre de nouveaux
process, mais comme une
volution radicale de la
culture de lentreprise et
des comportements individuels.
Cela suppose de faire travailler les quipes sur la
dfinition dun projet
dquipe en cohrence avec
le projet global.
Travailler sur les processus

et les modes de fonctionnement afin qu chaque
niveau de lentreprise les
quipes soient mises contribution pour aligner leurs
propres modes de fonctionnement en combinant
lalignement autour de
processus transversaux
(standardisation) et linitiative dans les diffrentes
entits (empowerment).
Lvolution culturelle
souhaite a un impact direct sur les rles, attitudes
et comportements des personnes. Il est essentiel de
consacrer du temps avec
les personnes pour prciser
la nature de cette volution,
les freins, les leviers de
changement, les motivations, les craintes et les besoins de support de chacun.
Les individus ne sengagent
rellement dans un changement significatif que si la
perception quils ont des
gains en attendre est suprieure celle des pertes.
groupeforest
.32
Vue
en
PA R T I E 4
Des actions mettre en oeuvre pour faire

voluer la culture
Pour faire voluer la culture, un ensemble dactions cohrentes est ncessaire :
Actions de Communication / Mobilisation
Pour crer un mouvement collectif qui porte la dmarche, il faut runir les quipes pour communiquer le sens et la nature du projet et les impliquer dans sa mise en uvre.
Alignement des processus et faons de faire sur la nouvelle culture
Les processus et les faons de faire ancrent la culture dans la ralit. Ils la supportent ou constituent un obstacle son dveloppement. Il est donc essentiel :
didentifier les processus et pratiques actuels qui sont en contradiction avec la culture client
pour les faire voluer ou les supprimer,
didentifier les processus et pratiques actuels qui supportent la culture client et de les mettre
en valeur,
didentifier les processus et pratiques qui nexistent pas et quil faudrait dvelopper.
Mise en valeur et partage des bonnes pratiques
Pour valoriser les russites et stimuler les quipes en indiquant le sens suivre, il est utile de
recenser les bonnes pratiques qui vont dans le sens de la culture client et de les diffuser.
Cration de nouveaux rituels
Les rituels sont des repres dans les cultures. Les remises de prix, de trophes permettent de
valoriser les russites, de communiquer sur ces russites et indiquent la voie suivre.
Mise en place de programmes de formation adapts
Dans les dmarches dvolution culturelle, les individus sont fortement remis en cause. Il est
donc capital de prvoir des programmes de formation qui rpondent leurs besoins, afin quils
dveloppent une aisance et une confiance dans le nouveau style. Au del la mise en place de
programmes de formation constitue un message fort.
Elaboration dun tableau de bord
Un tableau de bord simple, compos dindicateurs pertinents et largement communiqu permet
de suivre les progrs de la diffusion de la nouvelle culture dans lentreprise. Cela constitue un
outil de pilotage utile et crdibilise la dmarche auprs de lensemble des collaborateurs.
groupeforest
.33
Vue
en
PA R T I E 4
Synthse
Pour faire voluer la culture il faut agir aux 3 niveaux simultanment et de
faon cohrente :
PROJET
Ncessit d'appropriation et de partage pour
donner du sens au changement
Partage du Projet + Alignement des projets d'quipes
PERSONNES
Evolution des reprsentations, des
rflexes et du style de management
Ncessit de donner envie et de mobiliser

individuellement et collectivement pour
crer de l'enthousiasme
PROCESSUS
Mise en place de process supportant
le changement
Empowerment des quipes + Alignement

des processus
groupeforest
.34
Vue
en
CONCLUSION
Groupe Forest
un acclrateur du
changement pour vous
recentrer sur le client
Vo u s s o u h a i t e z :
Vo u s v o u s d e m a n d e z
Partager ces rflexions avec vos

collaborateurs
Comment crer de lenthousiasme chez

mes collaborateurs autour du dfi client ?
Vo u s s o u h a i t e z :
Comment dployer le changement de

faon durable au cur de mon organisation ?
Elaborer un projet pour recentrer votre

organisation sur ses clients.
Dployer de faon durable un projet de
changement majeur : nouvelle organisation commerciale, CRM, nouvelle offre.
Faire voluer la culture de votre organisation pour la tourner vers ses clients.
Quelle dmarche de changement mettre

en place : quels sont les freins, les leviers,
les actions mener ?
Quels processus mettre en place ?
Quelles sont les conditions cls de
russite ?
Comment faire voluer le management ?
Nhsitez pas nous contacter.

Nous disposons de lexprience, de lexpertise et des outils pdagogiques pour vous accompagner et acclrer votre changement.
Ingnierie dacclration du changement culturel pour vous accompagner dans la mise en place
dune dmarche de changement cohrente et efficace.
Mthodologie danimation des moments cls : Sminaires managers, Rencontres avec le personnel,
Forums clients, etc. Notre mthodologie originale danimation permet de travailler avec des grands
groupes (de 50 1000 personnes) pour :
Donner du sens au changement

Btir une vision commune de la situation et des dfis
Mobiliser dans la mise en uvre
Amener chacun se remettre en cause.
Pour vivre ensemble un moment fort, marquant dans lhistoire de lorganisation.

Sur ce thme : Carrefour, Cyrillus, Groupe ETAM, Groupe Andr, Ricard, Crdit Agricole, Pharmacie
Brunet, Fournitures de bureau Denis, etc. nous ont dj fait confiance.
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Contact : Jean-Franois ROUGES | Jfrouges@groupe-forest.com | T : 01.44.40.10.99 (France)
Contact : Jean-Franois ROUGES | Jfrouges@groupe-forest.com | T : 418-684-2383 (Canada)
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Envue Fevrier

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