Guise Groupe Ergonomie

LES GROUPES
ERGO :
O U T I L
P O U R
P R V E N I R
EFFORTS
GESTES
MOUVEMENTS
PRISE DE DCISION
MODES
OPRATOIRES
POSTURES
STRATGIES
MARIE ST-VINCENT
DENISE CHICOINE
IRSST
Institut de recherche
en sant et en scurit
du travail du Qubec
SERGE SIMONEAU
L E S
L A T R
LES GROUPES
ERGO :
O U T I L
P O U R
P R V E N I R
MARIE ST-VINCENT
DENISE CHICOINE
SERGE SIMONEAU
L E S
L A T R
LES GROUPES
ERGO :
O U T I L
P O U R
P R V E N I R
L E S
L A T R
MARIE ST-VINCENT
DENISE CHICOINE
SERGE SIMONEAU
Conception graphique
et mise en pages
Hlne Camirand
Impression
Impression des Associs inc.
Remerciements
Nous tenons remercier les personnes suivantes pour
leurs commentaires et leurs suggestions :
Lise Gosselin, de la Rgie rgionale de la sant et des
services sociaux de lEstrie ; Jany Bussire,
Yves Gendron et Rjean Dussault, de Lightolier Canada;
Guy Pelletier, de lASP Mtal - lectrique; Mario Vzina
et Aurle Thibault, de Inglis; Mario Benjamin, dInfasco;
Marie-Jose Turgeon, de CAE lectronique; Nicole
Vzina, de lUQAM; Ketty Archer et Julie Courville, de la
CSST; Diane Mimeault, de la Compagnie Marconi
Canada; Pierre Charbonneau, de Camco, ainsi que
Claude Lechasseur.
La ralisation de c e document a t finance par lIRSST et lASP Mtal-lectrique.

Les conclusions et les recommandations sont celles des auteurs.
La reproduction des textes est autorise pourvu que la source en soit mentionne et quun
exemplaire nous soit adress :
ASPHME
2271, rue Fernand-Lafontaine
Bureau 301
Longueuil (Qubec) J4G 2R7
Tl.: 450-442-7763
Tlc.: 450-442-2332
Tous droits de traduction rservs

1998 Association paritaire pour la sant et la scurit du travail
Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lectriques
1998
Institut de recherche en sant et en scurit du travail
ISBN 2-921360-04-07
Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1998
Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada, 1998
y
table des
matieres
PRFACE
AVANT-PROPOS
VII
INTRODUCTION
IX
CHAPITRE 1
Quest-ce quun groupe ergo ?
CHAPITRE 2
Aperu gnral de la dmarche danalyse de postes
12
Collecte des donnes

Module 1
Les entretiens
15
Module 2
Les observations
31
Module 3
Lidentification des facteurs de risque
41
Module 4
La priorisation et lidentification des dterminants
53
Diagnostic
Transformation du travail
Module 5
La recherche de solutions
65
Module 6
Limplantation des solutions et le suivi
75
CHAPITRE 3
Les limites et les conditions de succs de la dmarche propose 83
CONCLUSION
93
ANNEXE
Les outils
95
III
preface
Le travail dquipe est llment cl qui caractrise tout groupe ergo au sein dune entreprise.
Pour tre vraiment efficace, il importe que le groupe ergo tablisse des liens troits avec la
direction, avec les travailleurs et les contrematres, et avec les autres structures ou comits de
lentreprise. Le fait que des personnes de divers horizons travaillent ensemble pour atteindre
un objectif commun la sant et le bien-tre des travailleurs constitue un atout important
dont il faut tirer le maximum en milieu de travail.
Ds lors, il ne fait aucun doute que le paritarisme a un impact positif sur les relations de travail
et, par le fait mme, sur la satisfaction des employs. La participation des travailleurs au processus de rsolution des problmes leur permet de sentir quils jouent vraiment un rle part
entire dans lentreprise o ils voluent, ce qui accrot considrablement leur niveau de motivation.
Il est important de souligner que les groupes ergo utilisent une dmarche et des outils prouvs. En effet, lexprience dmontre que les solutions appropries mises de lavant par ces
groupes sont souvent pratiques et peu coteuses. De plus, laspect prventif qui sinscrit dans
le cadre de cette dmarche grce notamment au fait quil sagit dun processus damlioration continue et de rsolution de problmes mesure quils surviennent permet de rduire
les cots relis aux lsions professionnelles.
Le prsent guide a vu le jour grce aux comptences de lInstitut de recherche en sant et en
scurit du travail et de lAssociation paritaire pour la sant et la scurit du travail - Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lectriques. Les auteurs ont russi ce qui ntait
pas une mince tche proposer des solutions appropries aux problmes que posent les LATR
dans les industries, et ce, dans le cadre dune dmarche ergonomique participative.
Claude Bujold
Directeur, Soutien lexploitation, chez Nortel
Mars 1998
avant-propos
Cet ouvrage est le rsultat d'une longue et fructueuse collaboration entre l'Institut de
recherche sur la sant et la scurit du travail du Qubec (IRSST) et l'Association paritaire pour
la sant et la scurit du travail Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lectriques (ASP Mtal-lectrique). Il a t rdig sur la base de l'expertise acquise lors de plusieurs
interventions effectues dans des usines du secteur de la fabrication de produits lectriques.
Ds le dpart, notre intention tait de constituer un outil pratique pour les gens de l'industrie
proccups par les lsions musculo-squelettiques associes au travail rptitif (LATR). Pour
mieux servir cet objectif, nous avons choisi de publier deux documents distincts.
La premire publication, intitule Les LATR, mieux les comprendre pour mieux les prvenir,
est destine tous ceux et toutes celles qui veulent mieux saisir la nature de cette problmatique. Il s'agit donc d'une entre en matire dont la lecture est pralable au prsent document.
Le second volet est constitu par le document que vous avez entre les mains. Il constitue, en
ralit, une suite au prcdent ouvrage. Le premier vise cerner le problme et le second,
fournir des moyens pour le corriger. Il est destin aux industries qui sont aux prises avec un
problme de LATR et qui envisagent damorcer une dmarche d'ergonomie participative visant
amliorer les conditions de travail. Il a pour objectif de donner aux gens de l'industrie des outils pour implanter une telle dmarche d'intervention, la lumire de l'exprience des groupes
ergo mis sur pied dans plusieurs entreprises du secteur lectrique depuis quelques annes.
Ceux et celles qui se questionnent sur la pertinence dentreprendre une dmarche dergonomie participative trouveront, particulirement dans les premires pages et le dernier
chapitre, linformation ncessaire pour dcider si cette dmarche convient leur situation et
aux ressources quils sont prts y consacrer. Car il faut tre conscient que la dmarche est
relativement exigeante et quelle ne convient pas tous les milieux et toutes les situations.
Le document vise galement soutenir le travail des groupes ergo. Il servira de document dappui la formation que doivent recevoir les membres dun groupe que lon met sur pied. Il sera
sans doute utilis comme document de rfrence par les groupes dj constitus. Cest pour
cette raison que le deuxime chapitre dcrit avec tant de dtails toutes les tapes de la
dmarche.
Nous croyons galement que ce document pourra tre utile aux ergonomes qui encadrent la
mise sur pied dun groupe ergo ; ils y trouveront notamment des outils quils pourront adapter
selon leurs besoins. Le concept des groupes ergo et les outils que nous vous proposons dans
cet ouvrage ont dabord t labors et valids par des chercheurs de lIRSST dans le cadre de
deux projets de recherche mens dans des entreprises du secteur lectrique. Ces recherches
VII
ont montr que, lorsquils sont bien encadrs, les groupes dergonomie pouvaient produire des
rsultats efficaces pour la rduction des risques des LATR. Il sest galement avr que les outils
labors taient ralistes pour les gens de lentreprise; on a dmontr quaprs une formation
adquate, des non-spcialistes en ergonomie pouvaient identifier, de faon fiable, les facteurs
de risque prsents au poste de travail laide des outils proposs.
Au terme de ces recherches, les ergonomes de lASP Mtal-lectrique se sont appropri par la
suite la dmarche et les outils labors. Ils ont mis sur pied des groupes ergo dans plus dune
dizaine dentreprises du secteur. Cest cette exprience, cumule lIRSST et lASP, qui sert de
base au prsent document.
Ce document ne prtend aucunement constituer un manuel complet sur l'intervention prventive en ergonomie, pas plus que la mise sur pied d'un groupe ergo ne constitue la seule rponse
possible une problmatique des LATR. On peut, beaucoup plus simplement, recourir aux services d'un ergonome. Ce guide n'tablit pas non plus la seule manire de mettre sur pied une
dmarche d'ergonomie participative, loin de l. Nous avons tout simplement cru utile de systmatiser notre exprience de plusieurs annes et de mettre la disposition d'un plus grand nombre des outils qui ont fait leurs preuves dans plusieurs milieux de travail. La dmarche que nous
proposons peut donc tre vue comme un point de dpart partir duquel se construiront des
dizaines d'expriences originales.
Nous souhaitons donc que la lecture de cet ouvrage puisse vous permettre d'amorcer une
dmarche efficace de prvention des LATR.
Marie St-Vincent
Denise Chicoine
Serge Simoneau
VIII
AVANT-PROPOS
introduction
Si nous privilgions une dmarche participative particulire celle que l'on associe gnralement aux groupes ergo au point d'y consacrer toute une publication, c'est en raison de
l'valuation fort positive qu'elle obtient dans les milieux qui en ont fait l'essai et de l'intrt
considrable qu'elle soulve dans les milieux qui en entendent parler. Il s'agit d'une rponse
complexe une question dlicate, et la tche d'en rendre compte en termes clairs, concrets
et le plus immdiatement utilisables nous est apparue ambitieuse. Le jeu en vaut toutefois la
chandelle si l'on peut esprer accrotre les retombes positives d'une exprience qui fut des
plus stimulantes, pour ceux et celles qui y ont t associs.
Par rapport d'autres avenues de prvention des LATR, la mise sur pied d'un groupe ergo comporte de nombreux avantages qu'il importe de dfinir pour le bnfice de ceux et de celles qui
envisagent d'aller de l'avant dans cette voie et qui veulent savoir quels rsultats ils peuvent
s'attendre.
LES
UNE
AVANTAGES D'UN GROUPE ERGO

EXPERTISE QUI RESTE
Le principal avantage que l'on tire d'un groupe ergo rside dans le fait que l'on construit, au
sein de l'entreprise, un certain savoir-faire en ergonomie. Par la formation et l'exprience, les
membres du groupe de travail en ergonomie acquirent une mthode qui leur permet, la plupart du temps, d'analyser et de rsoudre eux-mmes leurs problmes. Avec les annes, on
observe un effet d'entranement; ainsi, un nombre croissant d'intervenants dans l'entreprise se
proccupent d'ergonomie.
DES
SOLUTIONS SUR MESURE
Un autre avantage est que, de faon gnrale, puisque les solutions sont labores par des
gens de l'usine, elles s'intgrent d'emble aux pratiques de l'entreprise et respectent les ralits culturelle, conomique et technique de celle-ci.
DES
CHANGEMENTS SANS HEURT
Dans une dmarche participative, les travailleurs touchs par un ventuel changement ont de
nombreuses occasions tant au moment de la dfinition du problme qu' l'tape de la
recherche de solutions de faire connatre leurs points de vue. Aussi, ils sont tenus au courant
de l'tat des travaux et des changements qui s'annoncent. Quand ceux-ci sont finalement
implants, ils ne causent pas de surprise. Trs souvent, on les attend mme avec impatience.
Dans un tel contexte, la rsistance au changement est un phnomne rare ou inexistant.
IX
UNE
AMLIORATION GNRALE DU CLIMAT DE TRAVAIL
Un autre avantage non moins ngligeable: la dmarche participative, en raison des consultations
et des changes qu'elle suppose, tend amliorer la communication au sein de l'entreprise. En
effet, il semble que ce soit tout le climat de travail qui peut tre touch parce que la dmarche
participative implique activement les travailleurs. Ceux-ci se sentent alors plus respects, mieux
couts et davantage motivs.
Si les rsultats que l'on peut esprer tirer de la mise sur pied d'un groupe ergo sont fort intressants, il faut cependant y consacrer les ressources ncessaires et l'investissement requis n'est
pas ngligeable. Dans les pages qui suivent, nous allons dcrire le processus de mise sur pied
d'un groupe. Par la suite et cela constituera la pice matresse du document , nous
dtaillerons la mthode et les outils d'analyse qu'utilisent les groupes ergo. Finalement, le
dernier chapitre nous donnera l'occasion de rflchir sur la dmarche, la lumire des expriences vcues, de prsenter ses limites et d'avancer quelques hypothses quant aux conditions
pouvant favoriser son succs.
INTRODUCTION
y
chapitre
QU'EST-CE QU'UN
GROUPE ERGO ?
Un groupe ergo est un comit de travail qui runit, au sein d'une entreprise, des personnes qui
ont des comptences diversifies et des points de vue diffrents sur le travail. Il poursuit un
objectif de prvention des lsions musculo-squelettiques et, pour ce faire, il tudie, avec une
dmarche et des outils dtermins et prouvs, des situations de travail o le risque est
prsent. Par la suite, il labore des suggestions d'amnagement du travail qui visent rduire
le risque. Finalement, il voit l'implantation et l'valuation de ces mesures.
LA
COMPOSITION DU GROUPE ERGO
La composition du groupe ergo pourra varier d'une entreprise l'autre. Dans tous les cas, on
visera rassembler des personnes, gnralement de quatre cinq individus, qui auront des
expertises complmentaires. Ces personnes constitueront le noyau de base permanent qui verra ses comptences augmenter avec l'exprience
(voir la figure la page 3).
On trouvera toujours un ou plusieurs travailleurs
qui apporteront au groupe la connaissance
concrte de l'activit de travail. On choisira,
par exemple, un travailleur expriment qui
a dj occup diffrents postes dans l'usine et
qui est bien accept par ses collgues. On
choisira aussi quelquun qui possde une connaissance tendue du fonctionnement des oprations, par
exemple un contrematre, un chef dquipe ou un ingnieur affect
la production. Il est galement fort utile de complter lexpertise du groupe dans le
domaine technique; cest pourquoi on compte souvent un technicien, un ingnieur ou un
responsable de la maintenance dans un groupe ergo.
La composition exacte du comit dpendra aussi des pratiques et des structures en place dans
l'entreprise. Il n'est pas rare d'y trouver quelqu'un du service du personnel, l'infirmire du service de sant, un responsable de l'entretien mcanique ou de la maintenance et un analyste des
mthodes. Dans tous les cas, les personnes retenues devront s'tre portes volontaires et
manifester de l'intrt pour l'amlioration des situations de travail. Les qualits essentielles du
comit sont le dynamisme, louverture et la stabilit. La stabilit du groupe est certainement
importante, puisque l'expertise augmente avec le temps. Si un membre du groupe quitte, c'est
une partie de l'expertise du groupe qui part avec lui.
Le groupe ergo ne fonctionne pas en cercle ferm, bien au contraire. Il est habituel de s'adjoindre des collaborateurs, selon les besoins. Il est recommand, quand on le peut, dinviter le
contrematre responsable du poste l'tude de mme qu'une ou deux personnes qui y travaillent se joindre au groupe divers moments cls de la dmarche. On peut aussi faire
CHAPITRE 1
LA COMPOSITION DU
GROUPE ERGO
TRAVAILLEURS
CONTREMATRE
OU CHEF DQUIPE
INGNIEUR
ERGONOMES
COLLABORATEURS
NOYAU DE BASE
SOUTIEN
TRAVAILLEURS DU POSTE TUDI

CONTREMATRE OU CHEF DQUIPE
DU POSTE TUDI
AUTRES SERVICES DE LENTREPRISE
OU TECHNICIEN
appel d'autres comptences, au besoin, et cest souvent ncessaire lors de la recherche de

solutions. On a vu, par exemple, un groupe ergo inviter un responsable des achats venir leur
expliquer les contraintes associes l'achat de certaines pices, ou encore un ingnieur charg
de projet venir prsenter certaines modifications envisages tout prs du poste l'tude. Le
fait de fonctionner de faon ouverte et de s'associer d'autres partenaires au besoin sert un
double objectif. Premirement, le groupe peut obtenir, de source comptente, l'information
dont il a besoin pour fonctionner efficacement. Deuximement, il peut sassocier les gens qui
seront touchs par les changements proposs. On pense ainsi aux travailleurs qui sont viss
directement, mais aussi ceux que les changements touchent indirectement parce qu'ils
seront ventuellement engags dans la recherche et la mise en uvre de correctifs, comme
c'est le cas pour le personnel technique et les contrematres.
QUEST-CE
QUUN GROUPE ERGO ?
LES
FONCTIONS DU GROUPE ERGO
Le groupe ergo doit sacquitter de trois fonctions principales au sein de lentreprise.
L'ANALYSE
Sa fonction premire, sa raison dtre, est, bien sr, danalyser et de corriger des situations de
travail risque laide de la dmarche et des outils proposs. Lexprience montre cependant
que pour bien sacquitter de cette fonction, le groupe doit galement prendre en main son bon
fonctionnement et assumer une fonction de communication dans lentreprise. Comme lessentiel de ce document dcrit le travail danalyse, nous prsenterons ici les deux autres fonctions du groupe ergo.
LE
FONCTIONNEMENT DU GROUPE
Comme nimporte quel comit de travail, le groupe ergo doit prendre les moyens ncssaires
pour tre en mesure de fonctionner efficacement. Le groupe doit voir rpartir les tches
entre ses membres, en tenant compte des comptences, des connaissances, des habilets et
des disponibilits de chacun. Le groupe est libre de sorganiser comme il lentend, mais lexprience permet dtablir trois rles principaux qui aident structurer le travail de groupe. Les
rles de coordinateur, de secrtaire et danimateur sont les plus importants pour que les efforts
du groupe portent fruit et que le travail avance rondement.
Un partage quitable des tches est doublement important. Dabord, on tire ainsi le meilleur
parti des comptences diversifies au sein du groupe. Puis, le groupe devient moins vulnrable
si lun de ses membres doit le quitter. Cest galement pour cette raison que lon privilgie souvent une certaine rotation des responsabilits au sein du groupe, pour que chacun acquire
des comptences diversifies. On peut prvoir, ds le dpart, comment on procdera pour
remplacer un membre qui doit quitter.
Le groupe doit aussi bien circonscrire la nature et les limites de son mandat, savoir clairement
de qui il relve et qui il doit rendre des comptes. Il y a souvent un manque de clart quant
la place et au rle du groupe dergonomie par rapport aux autres structures de lentreprise, ce
qui peut compromettre lefficacit du groupe ou mme son existence.
LES
COMMUNICATIONS
Le groupe ergo doit trouver sa place au sein de lentreprise. Notre exprience dimplantation
montre quil est important dtablir des rseaux de communication entre le groupe ergo et le
reste de lentreprise. Il y a trois types de liens dvelopper :
avec la direction, pour lacceptation des propositions de solutions;
avec les travailleurs et les contrematres;
avec les autres structures ou comits au sein de lentreprise.
CHAPITRE 1
AVEC
LA DIRECTION
Il faut, ds le dpart, convenir dun mcanisme pour acheminer les propositions du groupe
ergo; ce dernier doit rpondre quelquun, une structure ou un comit afin que ses propositions de solutions puissent tre acceptes et implantes sur le terrain. Il ny a pas de formule
unique, la situation pouvant varier dune entreprise lautre. Dans un cas, chaque fois que le
groupe ergo terminait lanalyse dun poste, il y avait une prsentation faite auprs de la haute
direction pour exposer les rsultats danalyse et pour faire accepter les propositions de solutions. Dans une autre entreprise, ctait un reprsentant de ladministration, membre du
groupe ergo, qui acheminait les propositions du groupe auprs de la direction. Dautres
formules peuvent aussi tre envisages. Il peut arriver, par
exemple, que le comit rponde au comit
LES FONCTIONS DU
GROUPEERGO
de sant et de scurit et passe par

celui-ci pour acheminer ses
demandes. Dans certaines
ANALYSE
DU TRAVAIL
FONCTIONNEMENT
COMMUNICATIONS
ORGANISER LES ACTIVITS
AVEC LES TRAVAILLEURS
DU GROUPE
interventions, il y a la
RUNION DU COMIT
cration dun comit
TRAVAIL SUR LE TERRAIN FAIRE LES LIENS ENTRE
de suivi form de
ET LES CONTREMATRES
AVEC LA DIRECTION
LES RUNIONS
reprsentants de la
ANIMER LES RUNIONS
direction du syndicat et
FAIRE LE SUIVI DES ACTIONS
du
comit
de
sant-
scurit. Le groupe ergo doit
PRODUIRE ET GRER
LES DOCUMENTS
alors se rapporter au comit de suivi

pour le choix des situations de travail
analyser et pour lacceptation des propositions de solu-
AVEC LES SERVICES OU

LES COMITS DE LENTREPRISE
COMIT SST
ACHATS
QUALIT
PRODUCTION
MARKETING
INGNIERIE
tions. Peu importe la formule adopte, il demeure essentiel de crer un mcanisme

permettant dacheminer bon port les propositions du groupe dergonomie.
AVEC
LES TRAVAILLEURS ET LES CONTREMATRES
Lautre volet tout aussi important de la fonction communication est dtablir des liens avec les
travailleurs et les contrematres qui ne participent pas au groupe ergo, en particulier les travailleurs et les contrematres des postes tudis. Idalement, tous les travailleurs et contrematres de lentreprise devraient tre informs de lexistence du groupe dergonomie et de
son mandat.
Lexprience montre quil faut accorder une attention particulire aux travailleurs des postes
ltude. Dans certaines entreprises, on a constat quen dbut de projet, les travailleurs touchs
montraient beaucoup de scepticisme face au comit dergonomie. Comme ils ne voyaient
aucun rsultat concret sur le terrain, ils avaient limpression que les membres du groupe se
payaient du bon temps et nagissaient pas, alors queux travaillaient trs fort. Au point de
dpart, la mise sur pied du groupe ergo avait t annonce avec tambours et trompettes, et
tout le monde sattendait, tort, ce que les problmes soient rgls trs rapidement. Ils
QUEST-CE
QUUN GROUPE ERGO ?
taient dus du manque de rsultats et taient devenus cyniques. La situation sest rtablie
aprs que le groupe a prsent toutes les modifications qui taient en marche et qui allaient
bientt tre implantes. Cette exprience aide comprendre combien il est important dinformer rgulirement les travailleurs de ltat davancement des travaux; quand on leur en
explique les raisons, ils comprennent les dlais respecter.
De notre exprience dimplantation, on a appris quil est important de faire participer le plus
possible les travailleurs des postes tudis. Plusieurs occasions sy prtent : les entretiens au
dbut de lanalyse, les simulations sur le terrain qui ont souvent lieu lors de la recherche de
solutions et les essais de prototypes avant limplantation des solutions. Dans tous les cas, il est
important dinformer les travailleurs et les contrematres avant dimplanter, de faon dfinitive,
les solutions. Aussi, quand la situation limpose, il peut tre ncessaire de donner dabord des
lments de formation. De plus, quand les solutions sont implantes, il est important de faire
un suivi rapide pour sassurer quaucun problme ne perturbe la production. Un peu plus tard,
on interrogera des travailleurs pour valuer leur degr de satisfaction par rapport aux modifications effectues. En implantant une dmarche dergonomie participative, cela signifie quon
cherche faire participer le plus grand nombre possible de travailleurs, et pas seulement ceux
qui participent au comit. Il faut viter que le comit dergonomie ne travaille en vase clos et
ne devienne un comit qui cherche imposer des changements aux autres travailleurs.
AVEC
LES AUTRES STRUCTURES
Le troisime volet de la fonction communication consiste crer des liens avec les autres
comits ou structures de lentreprise. En effet, selon les besoins satisfaire au fil du travail
danalyse, il faut tablir des liens avec le reste de lentreprise. Il ny a pas de modle tabli
lavance; on doit sajuster selon les situations auxquelles on doit faire face. Ainsi, le comit dergonomie est susceptible dinteragir avec les autres structures de lentreprise tels que le service
des achats, le marketing, la direction de la production, lingnierie et la maintenance, les
groupes de qualit, etc.
Par exemple, dans lun des postes tudis, une des modifications consistait emballer une
pice part, plutt que de lassembler au produit comme ctait le cas avant. Il a fallu travailler
de concert avec le service de marketing charg de la prsentation du produit. Dans un poste
dassemblage du cordon dalimentation d'un appareil lectromnager, un dfaut de
fabrication du cordon tait responsable des difficults ressenties par les travailleurs au moment
de linsrer. La recherche de solutions a ncessit de frquentes rencontres entre le comit
dergonomie et le service de contrle de la qualit. Dans un autre cas, des problmes taient
relis des modifications non attendues certaines pices dassemblage; il a alors fallu rencontrer les ingnieurs responsables de la production. Pour un autre poste, des problmes
taient causs par des bris frquents dun outil de travail, soit une tiqueteuse. La recherche de
solutions a ncessit des rencontres avec le service dentretien et de maintenance. Il faut donc
sassurer dtablir les communications ncessaires avec le reste de lentreprise tout au long de
la dmarche dintervention.
CHAPITRE 1
LES
RLES AU SEIN DU GROUPE
Plusieurs tches sont essentielles la bonne marche du groupe, qu'elles soient accomplies
tour de rle ou attribues toujours aux mmes personnes selon leurs habilets ou leurs comptences,
LA
COORDINATION
Bien quil soit gnralement prfrable que cette responsabilit soit assume par un seul
membre du groupe, il reste essentiel que tous soient conscients de la ncessit dune coordination pour que le groupe soit efficace. Coordonner un groupe ergo, cest sassurer de la
bonne progression des activits en vitant les pertes de temps. Lexprience montre que, sans
une bonne coordination, les travaux du groupe ergo peuvent stendre dans le temps, ce qui
risque den dmotiver plus dun. Le coordonnateur planifie lordre du jour des runions et sassure de faire le pont entre les diffrentes rencontres. Il se charge de convoquer les participants
et veillera, quand cest ncessaire, ce que les travailleurs qui doivent participer aux runions
soient librs de leurs occupations rgulires. Il sassure de faire le suivi des travaux qui doivent
tre excuts entre les runions et rappelle, au besoin, o lon est rendu dans le processus
danalyse et les activits accomplir. La plupart de ces tches sont excutes en dehors des
heures de runion; il est important que le coordonnateur se voit allouer le temps ncessaire
pour les raliser. Il arrive souvent que le coordonnateur assume galement le rle danimateur.
Il peut cependant dlguer cette tche, comme bien dautres dailleurs, diffrents membres
du groupe. Cest souvent au coordonnateur quil incombe de sassurer que les fonctions de
communication avec le reste de lentreprise sont correctement menes.
LES RLES AU SEIN DU

GROUPE ERGO
COORDINATION
FAIRE LE SUIVI ENTRE
LES RENCONTRES
VOIR AUX LIBRATIONS

ET AUX CONVOCATIONS
SUPERVISER LVOLUTION
DES TRAVAUX
SECRTARIAT
ANIMATION
FAIRE LE LIEN AVEC LES
RUNIONS PRCDENTES
PRSENTER LORDRE DU JOUR

ORIENTER LE DVELOPPEMENT
DES DISCUSSIONS EN FONCTION
DE LOBJECTIF
SUR LE TERRAIN
PRPARER LES ORDRES DU JOUR
ENTRETIENS
RDIGER LE COMPTE RENDU
OBSERVATIONS
DES RUNIONS
SIMULATION SUR LE TERRAIN
CONSIGNER LES DOCUMENTS

RELATIFS LANALYSE DE POSTE
CONCEPTION ET ESSAI DE
PROTOTYPES
FAIRE LA SYNTHSE DES DISCUSSIONS

EFFECTUER LE BILAN DE LA RUNION
ET PLANIFIER LA PROCHAINE
RENCONTRE
QUEST-CE
QUUN GROUPE ERGO ?
L'ANIMATION
Il est gnralement ncessaire, pour le bon fonctionnement du groupe, qu'une personne se
charge d'animer les runions; il peut s'agir, au choix, du coordonnateur ou dun autre membre
du groupe ergo. Lanimateur commence souvent les runions en faisant le point sur la dernire
rencontre, prsente l'ordre du jour et voit le respecter. Il prend part activement aux runions,
il veille la progression et la synthse des discussions. Il voit galement ce que chacun
exprime son opinion. la fin de la runion, il fait un court rsum des discussions et rappelle
les actions accomplir avant la prochaine rencontre.
LE
SECRTARIAT
La dmarche que nous proposons structure la progression d'une analyse par une succession de
documents qui synthtisent le travail accompli chaque tape. Il nest pas ncessaire que tous
notent ce qui est dit. Il est gnralement prfrable qu'une personne soit responsable de la
consignation crite des fruits du travail collectif dans les grilles-synthses et conserve, bien
classs, tous les documents produits pour chaque analyse. La personne responsable du secrtariat note aussi la rpartition des tches et les dlais de ralisation en cours de projet, de faon
que l'on puisse suivre l'volution du dossier efficacement, sans rien chapper.
LES
TCHES D'ANALYSE SUR LE TERRAIN
L'analyse de travail est videmment au cur de l'action d'un groupe ergo. La plupart des tapes
de la dmarche s'effectuent avec la participation de tout le groupe. Certaines tches gagnent
cependant tre accomplies par une ou deux personnes. Par exemple, il nest ni pratique ni
efficace d'effectuer les entrevues quatre ou cinq; habituellement, deux membres du groupe
suffiront. Dans le mme esprit, une ou deux personnes suffisent amplement la tche d'observer et de filmer l'activit de travail. La plupart du temps, les groupes effectuent ces tches
en rotation, de faon permettre au plus grand nombre d'acqurir une certaine exprience
dans ces fonctions.
Particulirement l'tape de la recherche de solutions, un certain nombre de tches connexes
doivent tre ralises lextrieur des runions du groupe ergo. Il peut s'agir de mettre au
point un prototype, de chercher un produit auprs de fournisseurs, de faire des essais techniques ou d'exprimenter une nouvelle faon de faire le travail. Ces tches peuvent tre, selon
le cas, confies des membres du groupe ou des collaborateurs.
CHAPITRE 1
LE
DMARRAGE D'UN GROUPE ERGO
La mise sur pied d'un groupe ergo est l'expression d'un dsir de prvenir l'apparition de malaises musculo-squelettiques, d'amliorer l'amnagement des postes de travail ou d'accrotre le
bien-tre des travailleurs. C'est ce qui constitue le point de dpart du groupe ergo. L'entreprise
qui dsire mettre sur pied un groupe ergo doit faire appel un spcialiste en ergonomie pour
encadrer la dmarche. La suite se droule de la faon suivante.
LA
FORMATION INITIALE
Une fois que les membres du groupe ont t choisis, ils doivent recevoir un minimum de formation. Il s'agit de donner tous un corps de connaissances homogne et un vocabulaire commun pour parler du travail. cette tape, les membres font connaissance et s'engagent dans
un processus d'apprentissage commun. La formation comporte trois volets : l'explication de
concepts de base en ergonomie, des connaissances sur la nature et l'origine des LATR ainsi que
l'apprentissage de la mthode et la familiarisation avec ses outils. Les deux premiers volets correspondent, dans leurs grandes lignes, au contenu de Les LATR, mieux les comprendre pour
mieux les prvenir et le troisime, celui du prsent document.
L'ENCADREMENT
PAR UN ERGONOME
L'essentiel des apprentissages s'effectue par la pratique; il s'agit donc d'une formation sur le
tas, o l'on apprend, tout en le faisant, surmonter les difficults particulires qui se prsentent dans chaque milieu de travail. Dans un premier temps, l'ergonome joue un rle de premier
plan et peut mme se charger de raliser lui-mme certaines tapes de la dmarche. Par exemple, il mne les entrevues pendant que des membres du groupe en observent le droulement.
Dans un deuxime temps, ce sont des membres du groupe qui assument les entretiens pendant que l'ergonome observe et complte au besoin. Aprs les entretiens, l'ergonome peut
souligner les difficults prouves de faon qu'on puisse en tirer des leons. Progressivement,
l'ergonome se retire, laissant le groupe assumer toutes les tapes de l'analyse. Il reste disponible pour apporter des suggestions au besoin et confirmer la dmarche du groupe.
L'encadrement actif peut durer de douze dix-huit mois, selon la frquence des rencontres et
le degr d'autonomie acquis par le groupe. Par la suite, il est utile que le groupe puisse toujours
faire appel, au besoin, l'expert quand se prsente une situation plus complexe, par
exemple.
L'expertise acquise par un groupe ergo est donc relativement spcifique la ralit particulire
d'un milieu de travail. Le groupe qui uvre dans une entreprise o, par exemple, la production
est trs variable, apprendra, sous la gouverne d'un ergonome, des stratgies appropries aux
difficults que pose cette variabilit. Dans une autre entreprise, o la rotation aux postes est
frquente, on mettra au point une pratique d'amnagement o l'adaptabilit des installations
sera beaucoup plus importante que dans une autre o chaque travailleur a son poste attitr.
QUEST-CE
QUUN GROUPE ERGO ?
LE
CHOIX DES POSTES
Le groupe doit videmment, avant d'entreprendre l'analyse d'un poste de travail, tablir quels
postes mritent d'tre tudis. Il s'agit donc de dceler les situations de travail qui prsentent
un risque de LATR.
On peut cibler les postes qui feront l'objet d'une analyse ergonomique de plusieurs faons. La
plus vidente est d'analyser les donnes d'accidents de l'entreprise. Un poste o lon constate
une forte incidence de lsions musculo-squelettiques peut sans doute tre considr comme
un poste o il est pertinent d'intervenir.
Puisque le groupe ergo est un outil de prvention des LATR, on veut, bien sr, intervenir avant
qu'il y ait lsion ou absence. On peut alors utiliser les malaises que ressentent les travailleurs
comme des indicateurs d'une situation risque. Les plaintes que recueillent les contrematres et
les malaises signals au service de sant sont autant de sources d'information que le groupe
peut utiliser pour cibler ses interventions. On peut aussi agir de faon plus directe et interroger
les travailleurs l'aide d'un questionnaire de douleurs. Chaque anne, un groupe en particulier
fait la tourne des contrematres pour leur demander quels postes font l'objet de plaintes de la
part des travailleurs.
Finalement, il existe d'autres indicateurs susceptibles de mettre le groupe ergo sur la piste des
postes risque : un roulement lev de personnel, une insatisfaction marque des travailleurs,
un poste qui impose des contraintes telles que seulement quelques personnes sont en mesure
d'accomplir le travail.
Il n'y a pas que l'importance du risque considrer dans le choix des postes tudier. Par
exemple, un projet d'amnagement dans un service peut constituer une occasion saisir. Si des
budgets sont allous pour un ramnagement, il peut tre conomique d'intgrer l'ergonomie
au projet. C'est ce qu'a fait un groupe qui sest pench en priorit sur un poste qui prsentait
des problmes et qui devait tre rorganis prochainement. Les travaux du groupe ergo ont
permis de corriger des erreurs avant mme que les travaux soient excuts, d'o une conomie
indiscutable.
LE
CHOIX DU PREMIER POSTE
Dans une telle dmarche, le choix du premier poste tudier revt souvent une importance
stratgique. ses dbuts, le comit doit souvent tablir sa crdibilit tant auprs de l'employeur
qu'auprs des travailleurs. La faon d'y parvenir est simple : il faut livrer la marchandise ! C'est
pourquoi, au dpart, on suggre de choisir un poste qui n'est pas trop complexe et pour lequel
on estime pouvoir trouver des solutions ralistes et efficaces assez rapidement. Si les rsultats
tardent venir, les autres travailleurs pourront juger svrement les travaux du comit comme
une perte de temps. Dans une entreprise, on a not un changement d'attitude marqu aprs
l'implantation de solutions au premier poste. Tout le monde a pu constater qu'il ne s'agissait pas
d'un exercice thorique, mais qu'on obtenait des rsultats concrets. Les travailleurs ont par la
10
CHAPITRE 1
suite adopt une attitude plus ouverte avec les membres du comit. Ils parlaient plus facilement
des problmes qu'ils prouvaient et se montraient intresss ce que le comit se penche sur
leur poste.
LA
FRQUENCE ET LA DURE DES RENCONTRES
La rgularit des rencontres semble une des conditions d'une dmarche efficace. La frquence
varie d'une entreprise l'autre. Selon les cas, c'est toutes les deux, trois ou quatre semaines que
l'on se runit, quoique certains groupes se voient toutes les semaines. Les rencontres durent
entre une heure trente et quatre heures. En gnral, quand le groupe se rencontre moins souvent, les runions sont plus longues. Elles seront plus brves si les rencontres sont plus
frquentes.
La plus grande partie du travail d'analyse se fait pendant les runions, mais certaines tches peuvent tre effectues en dehors du temps de runion. Dans certains groupes, par exemple, les
entrevues et les observations sont faites par un ou deux membres du groupe qui en rendent
compte aux autres lors de la runion suivante, ce qui acclre considrablement le processus.
Certaines tches peuvent tre excutes dans le cadre des fonctions rgulires des membres,
par exemple la ralisation d'un prototype ou la recherche d'un fournisseur.
Finalement, le groupe doit rserver une certaine portion du temps de rencontre pour grer son
fonctionnement. Les membres ont en effet la responsabilit de veiller la croissance, l'efficacit et la survie du groupe. Des problmes ne manqueront pas de surgir qui ncessiteront
que le groupe s'y penche : remplacement d'un membre, problmes de communication, difficults d'implantation, etc.
Il ne faut pas sous-estimer le temps requis pour analyser un poste et complter le processus
dimplantation des solutions. On peut facilement compter une douzaine dheures de travail en
groupe, en excluant les entrevues et le travail sur le terrain, qui se font gnralement en dehors
des rencontres. Lexprience montre quun groupe ergo peut difficilement esprer se pencher
sur plus de quatre postes par anne, compte tenu des invitables interruptions pendant les
vacances. Ce total varie en fonction de la dure des rencontres, de la complexit des tches
analyses et de la qualit du travail accompli en dehors des runions.
Il faut savoir aussi quon nattend habituellement pas davoir complt le suivi un poste avant
den commencer un autre. Limplantation peut schelonner sur plusieurs mois, alors quon
attend les rsultats dune dmarche auprs dun fournisseur, la construction dun prototype ou
lvaluation dune mise lessai. Le groupe entreprend donc gnralement lanalyse dun autre
poste en attendant. On peut ainsi devoir suivre, en parallle, deux ou trois postes diffrentes
tapes de ralisation.
QUEST-CE
QUUN GROUPE ERGO ?
11
APERU GNRAL
DE LA DMARCHE
COLLECTE DES DONNES
MODULE 1
LES ENTRETIENS
Caractristiques des travailleurs
Douleurs, tapes les plus difficiles
Principales sources de variations dans le travail
MODULE 2
LES OBSERVATIONS
Choix des travailleurs observer
Choix des conditions de production considrer
Observations
Prise de mesures
MODULE 3
L IDENTIFICATION DES FACTEURS DE RISQUE
DIAGNOSTIC
Grille didentification des facteurs de risque
MODULE 4
LA PRIORISATION ET L IDENTIFICATION DES DTERMINANTS

Priorisation des problmes
Identification des causes des facteurs de risque (outils, dimensions
du poste, organisation du travail, etc.)
T R A N S F O R M AT I O N D U T R AVA I L
MODULE 5
LA RECHERCHE DE SOLUTIONS
Exercices de remue-mninges
Identification des scnarios de solutions
Analyse critique des solutions
Mise en forme dlments de solutions : maquettes, simulations, prototypes
MODULE 6
L IMPLANTATION DES SOLUTIONS ET LE SUIVI

Essai des solutions
Formation/information aux travailleurs
Ajustements finaux
Entretiens
Observations
12
CHAPITRE 2
y
D A N A LY S E
DE POSTES
chapitre
2
P. 15
Lanalyse du poste samorce par la collecte des donnes
ce module : un questionnaire permet de recueillir les
pertinentes. Les entretiens permettent de recueillir le
informations recherches et une fiche-synthse sert
point de vue des travailleurs et du contrematre sur la si-
rsumer celles-ci afin dorienter la suite de la dmarche.
tuation de travail analyse. Deux outils aident complter
P. 31
Les entretiens doivent tre complts par des observa-
aux observations. Une fiche-synthse permet de noter les
tions du travail tel quil est effectu en situation relle. En
conditions de production, alors quun aide-mmoire per-
se basant sur les entretiens, il faut dabord planifier les
met de prendre les mesures pertinentes lanalyse du
observations pour recueillir toutes celles qui sont perti-
poste.
nentes. Quand les choix sont faits, on passe directement
P. 41
Le diagnostic est amorc par lidentification des facteurs
chaque action de travail, de dceler les postures con-
de risque. Tout en gardant lesprit le contenu des entre-
traignantes, les exigences de force, la prsence de pres-
tiens, il faut dabord analyser les enregistrements vido
sions mcaniques et tout autre problme associ au
laide dune grille dobservation. Cette grille permet, pour
travail.
P. 53
Une fois les facteurs de risque identifis, il faut choisir et
faut, en quelque sorte, tablir les causes des facteurs de
hirarchiser les problmes qui seront retenus pour la
risque, causes sur lesquelles on pourra agir. Lexercice de
recherche de solutions. Le diagnostic est complt par la
priorisation et la recherche de dterminants se font
recherche des dterminants des facteurs de risque. Il
laide dune fiche-synthse.
P. 65
cette tape, on connat les principaux problmes au
cialistes de lentreprise. Une fiche-synthse permet de
poste, de mme que leurs causes. On a donc toute lin-
recenser les actions raliser pour implanter les solu-
formation voulue pour procder la recherche de solu-
tions. Au terme de ce module, on arrive gnralement
tions. Durant tout le processus de recherche de solutions,
une proposition globale qui permet de rgler la majorit
il est ncessaire de consulter les travailleurs et les sp-
des problmes.
P. 75
Lanalyse du travail se termine par limplantation des solu-
poste, et des observations du travail. Il est essentiel de
tions et le suivi. Tout comme lanalyse initiale du poste, le
vrifier si lon a bien rgl les problmes sans en crer
suivi seffectue laide de deux sources de donnes : des
de nouveaux. Des outils sont galement proposs pour
entretiens auprs des travailleurs et du contrematre du
raliser cette tape.
APERU
GNRAL DE LA DMARCHE DANALYSE DE POSTES
13
LES
ENTRETIENS
module
Objectif
Les entretiens permettent de recueillir efficacement les renseignements utiles pour amorcer
lanalyse du travail. Dans le cadre de notre dmarche, on interroge les personnes directement
engages dans lexcution du travail, soit les travailleurs et le superviseur. Les entretiens
portent sur :
les accidents et les malaises musculo-squelettiques prouvs par les travailleurs;
les sources de variations dans le travail;
les difficults ou les problmes prouvs lors de lexcution du travail.
Contenu
Le module 1 vous explique comment :
1er
prparer les entretiens ;
2e
raliser les entretiens ;
3e
synthtiser linformation pertinente lanalyse du poste.
Outils
Nous vous proposons, comme aide vos rencontres avec les travailleurs et le superviseur, des
outils qui prennent la forme :
dun questionnaire pour les travailleurs;
dun questionnaire pour les superviseurs;
dune fiche-synthse des entretiens.
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
15
1er PRPARER
LES ENTRETIENS
Il faut dabord prendre contact avec les travailleurs et le superviseur du poste.

Les premiers contacts servent :
prsenter le groupe, ses membres et son mandat;
expliquer pourquoi ce poste a t choisi;
expliquer les grandes tapes de la dmarche danalyse du poste;
insister sur la participation du personnel aux principales
tapes de la dmarche;
obtenir le consentement des travailleurs et du superviseur pour procder
lanalyse du poste choisi.
CHOISIR
LES PERSONNE RENCONTRER
Puisquil sagit de la premire tape danalyse du poste, le groupe part un peu en reconnaissance; cest pourquoi la premire personne rencontrer est souvent le superviseur ou un travailleur qui connat bien le poste.
Le choix des travailleurs dpend du nombre de travailleurs qui occupent le poste et de la variabilit. En effet, plus il y a de choses qui changent dans le travail, plus il faut rencontrer de
travailleurs pour sassurer de recueillir toute linformation pertinente. Limportant est dobtenir
lavis le plus reprsentatif de ce que la majorit des travailleurs peroivent de ce poste de
travail.
En se basant sur notre exprience, nous vous suggrons de rencontrer entre trois et huit travailleurs afin de pouvoir dgager, dun plus grand ventail de points de vue, les principaux lments de divergence et de consensus sur le travail.
CHOIX DES TRAVAILLEURS
POUR LES ENTRETIENS
Sil y a plus de trois travailleurs

Choisir entre trois et huit travailleurs en
fonction des critres suivants :
* exprience au poste (expert et novice);
* mthodes de travail diffrentes;
* prsence ou absence de douleurs;
* travailleurs ayant dj subi des accidents;
* autre critre particulier au contexte.
16
CHAPITRE 2
Sil y a moins de trois travailleurs

Choisir tous les travailleurs du poste et faire
appel aux travailleurs :
* qui ont occup le poste
rcemment;
* qui font la rotation dans
lusine;
* qui remplacent lors de labsence
des travailleurs rguliers.
SE
FAMILIARISER AVEC LACTIVIT DE TRAVAIL
Une visite au poste de travail est essentielle pour prparer la rencontre avec les travailleurs. Elle
permet de se familiariser avec lexcution du travail, les outils et les matriaux qui sont utiliss.
Ainsi, on a des repres pour comprendre ce dont il sera question lors de lentretien. Mme si
on connat le poste pour y avoir dj travaill, il est avantageux de repartir zro comme si le
poste tait nouveau. Ainsi, on reste lafft de linformation, souvent plus rcente, que les travailleurs vont nous transmettre.
2e RALISER
LES ENTRETIENS
Procder des entretiens dans son propre milieu de travail nest pas ncessairement facile. Les
membres du groupe se trouvent investis dune nouvelle mission qui les amne parfois
assumer un rle diffrent auprs de leurs collgues de travail. En gnral, on demande deux
membres du groupe deffectuer les entretiens, de faon paritaire autant que possible. Le choix
du lieu o lon procde aux entrevues a son importance. On choisira, de prfrence, un lieu qui
permet de prserver la confidentialit des propos et de sisoler des sources de bruit. Nous
avons dcoup les entretiens en trois temps : la prise de contact ou la prsentation, le questionnement et la conclusion.
LA
PRSENTATION
Mme si les travailleurs vous connaissent, il est important de vous prsenter en tant que
membre du groupe dergonomie. En ergonomie, quest-ce quon veut savoir? Cest vous de
le dire. Pour vous assurer de la collaboration des personnes touches, il est important dexprimer clairement ce que vous cherchez. Vous expliquerez donc que vous dsirez recueillir des
renseignements sur les difficults dexcution du travail rellement effectu au poste, afin de
pouvoir proposer des amliorations au poste de travail.
La confidentialit des entretiens est primordiale si, en retour, vous dsirez que le personnel
sexprime ouvertement. Vous pouvez rassurer les travailleurs en prcisant que les donnes
seront dpersonnalises avant dtre prsentes au groupe et vrifier quils consentent lutilisation quil est prvu den faire.
LE
QUESTIONNAIRE
Pour faciliter le droulement des entretiens, nous vous proposons deux questionnaires, lun
sadressant au superviseur et lautre aux travailleurs. Les questions portent sur les aspects
importants de la prvention des LATR : les accidents, les douleurs ou les malaises, les sources de
variations dans le travail, les difficults ou les problmes prouvs lors de lexcution du travail,
les tapes du travail les plus pnibles et les plus difficiles.
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
17
Les questionnaires comportent deux types de questions : des questions fermes, trs prcises,
auxquelles on rpond par un mot ou un chiffre, et des questions ouvertes. Ces dernires invitent la personne rencontre raconter un vnement ou sexprimer sur un sujet. Lavantage
de ces questions est la richesse de linformation rvle, laquelle nous naurions pas accs par
des questions fermes. La difficult rside dans le fait que les rponses peuvent nous entraner dans toutes les directions.
Pour guider ladministration des questions ouvertes, nous avons ajout un aide-mmoire en
marge de la question principale. Il remplit trois fonctions :
prciser la question;
aider nourrir la discussion;
rappeler les sujets quil est essentiel de discuter au cours de la conversation.
Les questionnaires et, en particulier, les aide-mmoire sont des outils que vous pouvez adapter
vos besoins, selon votre contexte de travail ou le type de production. Nous avons inclus dans
le questionnaire les questions qui nous semblent les plus importantes, mais la diversit des
situations de travail peut faire surgir dautres aspects du travail quil serait intressant de dis-
LA
STRUCTURE
DES QUESTIONNAIRES
La premire partie du questionnaire

porte sur les personnes qui occupent
le poste. On sintresse aux caractristiques individuelles, aux accidents et aux

douleurs ressenties ainsi quaux tapes du travail en cause.
QUESTIONNAIRE DU SUPERVISEUR
QUESTIONNAIRE
DES TRAVAILLEURS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
1. RENSEIGNEMENTS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
questionnaire
questionnaire
3. QUELS
GNRAUX
SONT LES MALAISES OU LES DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RAPPORTS PAR LES
TRAVAILLEURS ?
SECTEUR DE PRODUCTION :
POSTE :
GNRAUX
POSTE :
CARACTRISTIQUES DU TRAVAILLEUR
OCCUPANT CE POSTE
JOUR
STATUT
1. RENSEIGNEMENTS
RESPONSABLE :
TRAVAILLEURS
J
questionnaire
Travailleurs
SOIR
F
NUIT
H
KA
IDE-MMOIRE
OCCASIONNEL
PRNOM :
SEXE :
TAILLE :
MAIN DOMINANTE :
ANCIENNET DANS LENTREPRISE :
- Malaises / douleurs
- Quel genre
- Quelle rgion du corps
- Quel poste
- Quelle opration de travail
- Souvent ou rarement
RGULIER
EXPRIENCE CE POSTE :
AUTRES POSTES OCCUPS DANS LENTREPRISE :
AUTRE :
2. QUELS
TOTAL
ACCIDENTS SE SONT PRODUITS CE POSTE ?
KA
IDE-MMOIRE
(QUESTIONS PERTINENTES)
2. DCRIRE
- O, quand, comment
- Quel poste, quelle machine
- Genre de blessures
- Type de production
LE OU LES ACCIDENTS QUI VOUS SONT ARRIVS LORSQUE
VOUS AVEZ TRAVAILL CE POSTE?
KA
IDE-MMOIRE
- O, quand, comment
voir
p. 21
18
CHAPITRE 2
LES
OUTILS
4.
II
QUELLES TAPES DU TRAVAIL LES MALAISES OU LES DOULEURS SONT-ILS ASSOCIS ?
LES
OUTILS
LES
voir
p. 22
voir
p. 23
OUTILS
cuter lors de vos entretiens. Nous vous invitons, aprs lanalyse de chaque situation de travail,
ajouter les sous-questions ou les lments qui permettent de les complter, pour quils soient
ainsi mieux adapts votre ralit.
LA
CONCLUSION
Aprs avoir recueilli toute linformation pertinente, on na pas encore tout fait termin lentrevue. Il est certainement de mise de remercier le travailleur ou le superviseur de sa collaboration et de lui expliquer comment seront traites linformation reue lors des entretiens et
quelles seront les autres grandes tapes de lanalyse. On peut lui indiquer la personne qui assurera la liaison entre le groupe ergo et les travailleurs du poste. Cette personne pourra rpondre
aux questions relatives lavancement des travaux, ou encore recueillir toute nouvelle information que lon jugerait utile.
Cest galement une bonne occasion pour demander au travailleur sil accepterait dtre film
dans le cadre de lanalyse de son poste de travail par le groupe dergonomie. On doit, bien sr,
tre accommodant et tenir compte des rserves ou des conditions exprimes; par exemple, si
certains souhaitent tre prvenus quelques jours lavance, il est important de satisfaire cette
demande.
La seconde partie du questionnaire sintresse davantage au travail. On tente de

cerner les facteurs responsables des variations dans la ralisation du travail. En
dautres mots, ce qui fait que le travail est facile ou difficile (diffrences dues aux
diffrents produits, la qualit des matriaux ou des quipements, la cadence
ou lorganisation du travail).
QUESTIONS COMMUNES
J
questionnaire
3. MALAISES
Travailleurs
OU DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RELIS AU TRAVAIL
RGIONS AFFECTES
CT
FRQUENCE
G/D
RARE, PARFOIS,
RGULIREMENT,
SOUVENT
ABSENCE
DU TRAVAIL
PAULES, COU, HAUT DU DOS, BRAS,

COUDES, AVANT-BRAS, POIGNETS, MAINS,
HANCHES, GENOUX, CHEVILLES, ETC.
DURE
CONSULTATION
DUN PROFESSIONNEL DE LA SANT
5. QUELS
TAPES DU TRAVAIL RELIES
CES SYMPTMES
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
questionnaire
SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS ENGENDRS
questionnaire
7. QUELS
PAR LES VARIATIONS ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS

FABRIQUS ?
J
ET CAUSS PAR LA VITESSE DE TRAVAIL OU LES QUANTITS
KA
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
KA
IDE -MMOIRE
PRODUIRE ?
IDE -MMOIRE
MDECIN,
PHYSIOTHRAPEUTE,
ETC.
SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS PROUVS
- Travaillez-vous toujours la mme vitesse

- Les breakdown sont-ils toujours les
mmes
- Quest-ce que a change sur le plan du
travail
- Quel breakdown prfrez-vous
- Devez-vous suivre un standard
- Est-ce difficile datteindre le niveau de
production prvu
- Quest-ce qui se passe lorsque vous
narrivez pas atteindre la quantit de
produits attendue
La connaissance du produit
- Quest-ce qui change dans le produit
- Quel est le nombre de modles ou
de diffrents produits fabriqus
- a change quoi au niveau du travail
- Pourquoi un produit est-il plus facile
- Pourquoi un produit est-il plus
difficile
- a varie souvent ou rarement
8. QUELLES
TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS DIFFICILES RALISER ? POURQUOI ?
KA
IDE-MMOIRE
6. QUELS
LORS DE LUTILISATION DES MATRIAUX DE BASE,
- Plus long apprendre

- Plus difficile ou compliqu faire
- Plus long excuter
- Plus monotone
KA
DES QUIPEMENTS ET DES OUTILS ?
IDE -MMOIRE
4. EN
Objets de travail utiliss

- Quels sont les matriaux
- Quels sont les outils
- Quels sont les quipements
CONCLUSION, QUELLES TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS PNIBLES OU DOULOUREUSES ?
9. Y A-T-IL DAUTRES
RENSEIGNEMENTS QUE VOUS JUGEZ PERTINENTS
POUR AMLIORER CE POSTE ?
- Les problmes avec les matriaux

- Les problmes avec les outils
- Les problmes avec les quipements
- Les incidents
- Les erreurs et les rejets
KA
IDE-MMOIRE
- Est-ce quil y a eu des amliorations
ce poste
- Est-ce que lquipe de travail est
toujours la mme
- Horaires de travail
- Rotation
- Avez-vous des suggestions
damliorations
- a arrive souvent ou rarement

- Comment a se passe quand on a un
problme avec des quipements ou
des outils ?
- Qui fait lentretien des outils
- Qui fait lachat des matriaux
VI
LES
OUTILS
voir
p. 24
LES
voir
p. 25
OUTILS
III
IV
LES
OUTILS
voir
p. 26
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
19
j
trucs
LES TRUCS POUR
FAIRE LES
ENTRETIENS
Partager les rles
Viser la neutralit
Un des membres du groupe pose les

questions et lautre prend des notes. Vous
pouvez inverser les rles au prochain
entretien.
Le climat de travail peut aussi tre pertinent lanalyse, bien que son impact
puisse tre plus indirect. Il faut le noter
sans juger. Si un travailleur aborde une
question dlicate, vous navez pas
prendre position.
tre systmatique et concret

Il est important de ne pas sauter des
tapes du questionnaire, mme si vous
connaissez bien le poste. Essayez damener les travailleurs tre le plus concret
possible et viter les gnralits.
Savoir bien couter
Durant lentretien, laissez la personne
sexprimer, ne lui soufflez pas les rponses. vitez de porter des jugements,
dvaluer ou de commenter les rponses.
Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises
rponses.
Rechercher la ralit
Rappelez-vous que lun des objectifs de
lentretien est de connatre le travail rel,
et non le travail prescrit par les rglements ou le service des mthodes. Vous
pouvez demander des prcisions ou les
raisons qui motivent un choix ou un
comportement. Par exemple, pourquoi
la personne procde de telle faon ou
avec tel outil.
20
CHAPITRE 2
Se mfier des situations

o tout semble parfait
Certains travailleurs prfrent ne pas discuter des difficults quils prouvent au
poste de travail. Parfois, ils adopteront,
tout au long de la rencontre, une attitude
positive qui se traduira par labsence ou
la ngation de toute forme de difficults
prouves au poste de travail. Pour essayer den savoir plus long, vous pouvez
tenter daborder les problmes prouvs
sous langle plus positif des amliorations que la personne voudrait voir
apporter au poste. Quimporte lissue de
vos tentatives pour mettre la personne
laise, il est important de respecter les
limites poses par la personne rencontre. Restez cependant vigilant devant
une situation de travail qui semble
parfaite et ayez nouveau lesprit les
raisons qui ont motiv le choix de ce
poste.
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
1. RENSEIGNEMENTS
ts que
es lmen
tr
u
a
d
r
te
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Vous pouv importants dema i
vez
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POSTE :
RESPONSABLE :
TRAVAILLEURS
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2. DCRIRE
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- O, quand, comment
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texte.
LES
OUTILS
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
21
J
questionnaire
3. QUELS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
TRAVAILLEURS ?
KA
IDE-MMOIRE
- Quel genre
- Quel poste
4.
II
22
CHAPITRE 2
musculos douleurs
le
une
ou
es
is
icateurs d
Les mala
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d
t
n
so
es
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squelettiqu
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les trav
ail
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J
questionnaire
Travailleurs
1. RENSEIGNEMENTS
GNRAUX
POSTE :
PRNOM :
SEXE :
TAILLE :
MAIN DOMINANTE :

2. QUELS
KA
IDE-MMOIRE
it. Le
la confidential
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synt
- O, quand, comment
LES
OUTILS
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
23
J
questionnaire
3. MALAISES
Travailleurs
RGIONS AFFECTES
CT
FRQUENCE
ABSENCE
DU TRAVAIL
G/D
RARE, PARFOIS,
RGULIREMENT,
SOUVENT
DURE
CONSULTATION
Le site de la do
uleur, le ct du
corps spcifi,
soit la droite ou
la gauche ou le
s
deux, et les
tapes du travai
l relies ces sy
mptmes nous
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stes explorer
lors de nos
observations de
lactivit de trav
ail. Seul le
travailleur peut
nous parler de
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consquence de
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ail. Il est
important dtre
le plus prcis po
ssible; par
exemple, un mal
aise dans le ba
s du dos est
trs diffrent d
un point entre
les omoplates.
4. EN
VI
24
CHAPITRE 2
CES SYMPTMES
MDECIN,
PHYSIOTHRAPEUTE,
ETC.
laises et le
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L
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LES
OUTILS
Aprs avoir pr
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Alors, fait
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questionnaire
Superviseur
5. QUELS

FABRIQUS ?
KA
IDE -MMOIRE
Dans certa
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alors que
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difficile
6. QUELS

KA
IDE -MMOIRE
Au dpart, il fa
ut nommer ou
avoir si possible
en main la liste
des matriaux,
des outils et de
s
quipements ut
iliss au poste
afin
de les passer en
revue lors de
lentretien.

- Les incidents
travailleurs uun
Parfois, les
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s
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comprendre
travail.

des outils ?
LES
OUTILS
MODULE 1 LES
III
ENTRETIENS
25
Dans le cas des chanes

de montage, lobjectif de productio
n peut
influencer le morcellement
de la
tche (breakdown) et,
ainsi, le
nombre de travailleurs nc
essaires
pour latteindre.
J
questionnaire
7. QUELS
Superviseur
KA
IDE -MMOIRE
PRODUIRE ?

mmes
travail
production prvu
produits attendue
Cette question si
ntresse au ryth
me impos de
travail. Est-ce qu
il est facile ou
di
fficile
suivre ? Est-ce qu
e le travailleur
a
des trucs
pour satisfaire
aux exigences de
production ?
8. QUELLES
e, la vitesse de
Selon lentrepris
la
rier au cours de
travail peut va
n
semaine. O
journe ou de la
r une cadence
pa
peut lexprimer
),
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Chef
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KA
IDE-MMOIRE
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du
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ou non.
sur les t
nt douloureuses
ie
so
s
le
el
qu
,
raliser

- Plus long excuter
- Plus monotone
9. Y A-T-IL DAUTRES
KA
IDE-MMOIRE
Mme si lon sintresse aux

LATR,
on doit aussi prendre en
compte
les difficults de productio
n.
IV
26
CHAPITRE 2
LES
OUTILS
on ouvre
ire questi
Cette dern
ut autre
ion sur to
ertinent
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rmation p
fo
n
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t
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rotation o
la
e
d
,
es
horair
ste.
ire du po
petite histo

ce poste
toujours la mme
- Rotation
damliorations
3e SYNTHTISER
LES ENTRETIENS
La fiche-synthse prsente la page suivante permet de reprendre les faits saillants des entretiens et constitue loutil de travail dpersonnalis dont va se servir le groupe tout au long de
lanalyse. Elle doit tre remplie le plus tt possible aprs les entretiens.
La fiche-synthse est prsente lensemble du groupe lors de la runion suivant les entretiens. La prsence dun travailleur et du superviseur du poste est souhaitable cette runion,
pour approuver ou pour nuancer les informations contenues dans la fiche-synthse. Puis, le
groupe est prt pour la prochaine tape de planification des observations du poste.
CONFIANCE
Toute la dmarche du groupe ergo est

fonde sur le travail dquipe, ce qui
implique ncessairement des liens de
confiance et de collaboration entre les
membres de lquipe. La confiance est
galement un lment essentiel des
relations entre le groupe ergo et le reste
de lentreprise et, tout particulirement,
avec les travailleurs participant, de prs
ou de loin, aux travaux du comit. Or il y
a des aspects du travail du groupe ergo
qui peuvent soulever des questions dlicates de confiance et dont il faut tre
conscient.
Par exemple, la premire tape de la
dmarche consiste effectuer des entrevues avec les gens immdiatement
touchs par le poste tudi et filmer
lactivit de travail. La qualit des informations recueillies dpend directement
de la bonne volont des personnes rencontres. Pour tablir un lien de confiance avec les gens et les inciter collaborer avec les membres du groupe, il
ET CONFIDENTIALIT
faut leur expliquer clairement les intentions du comit : on cherche trouver
les difficults associes lexcution du
travail de faon rendre celle-ci plus
aise, rduire les risques et accrotre
le bien-tre. Il est trs possible que lon
ait vaincre une certaine mfiance due
des expriences antrieures ngatives.
La transparence est aussi le moyen le
plus simple pour btir la crdibilit du
groupe ergo au sein de lentreprise. Il
est capital dexposer clairement,
chaque tape, ce quon entend faire du
matriel recueilli, quil sagisse des
entrevues ou des bandes vido. On peut
comprendre que si ces bandes devaient
servir dautres fins que celles pour
lesquelles on a obtenu le consentement
des personnes filmes, la mfiance
pourrait sinstaller irrmdiablement et
compromettre la poursuite des travaux
du groupe.
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
27
J
fiche-synthese
Entretiens
TRAVAILLEUR
1
TRAVAILLEUR
2
TRAVAILLEUR
3
SEXE
TAILLE
Moyenne
6 pi 1 po
Petite
MAIN DOMINANTE
G/D
STATUT
EXPRIENCE
Remplaant
Rgulier
Chef de groupe
1 mois
6 mois
Non : ce poste
Oui : ailleurs
Non
TRAVAILLEUR
4
CE POSTE
ACCIDENTS
(QUESTION 2)
poignet droit
RGIONS ARTICULAIRES
QUI PRSENTENT DES
PROBLMES (MALAISES,
DOULEURS) RELIS
AU TRAVAIL
bras droit
bas du dos
pouce gauche
aucun
(QUESTION 3)
TAPE DU TRAVAIL
LA PLUS PNIBLE OU LA
PLUS DOULOUREUSE
insertion
du cordon
insertion
du cordon
vissage
(QUESTION 4)
TAPE DE TRAVAIL
LA PLUS DIFFICILE
insertion
insertion
(QUESTION 8)
LES
28
CHAPITRE 2
OUTILS
IX
J
fiche-synthese
PROBLMES RELIS AUX
CAUSES (QUESTION 5).
Entretiens
DIFFRENCES ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS FABRIQUS - FRQUENCE
Modle rgulier : insertion du cordon (90 % de la production).

Modle pour lexportation (10 %) : il sagit de visser le cordon (pas dinsertion).
PROBLMES PROUVS AVEC

LES MATRIAUX DE BASE, LES QUIPEMENTS ET LES OUTILS - FRQUENCE -
Problme avec les matriaux de base : il arrive quil y ait un renflement sur le cordon
rendant linsertion difficile.
PROBLMES
RELIS AUX VARIATIONS DE LA VITESSE DEXCUTION DU TRAVAIL OU DES QUANTITS
PRODUIRE
- FRQUENCE - CAUSES (QUESTION 7).
Le rythme de production peut varier.
AUTRES
RENSEIGNEMENTS PERTINENTS
(QUESTION 9).
Des dmarches ont t entreprises avec le fournisseur

et le problme de dformation du cordon son point dinsertion est presque rgl.
LES
OUTILS
MODULE 1 LES
ENTRETIENS
29
LES
OBSERVATIONS
module
Objectif
partir des informations obtenues lors des entretiens, le module 2 permet de planifier les
observations en situation de travail et de recueillir des donnes sur l'activit de travail.
Contenu
1er
planifier les observations ;
2e
observer lactivit de travail.
Outils
Pour raliser ces tapes, nous vous proposons :
une fiche-synthse des observations vido.
MODULE 2 LES
OBSERVATIONS
31
1er PLANIFIER
LES OBSERVATIONS
Concrtement, planifier, cest choisir le ou les travailleurs observer et dterminer lavance

les conditions du travail qui sont susceptibles dapporter la meilleure comprhension :
de lactivit de travail;
des difficults prouves par les travailleurs.
Ces choix sont bass essentiellement sur le contenu des entretiens et la connaissance du travail quont les membres du groupe ergo. Le plan est labor lors dune runion du groupe dergonomie avec le concours du superviseur et dun travailleur du poste. Puis, les observations
recueillies daprs la planification serviront aux tapes ultrieures pour :
lidentification des facteurs de risque;
llaboration des solutions.
QUELS
TRAVAILLEURS CHOISIR
Il ny a pas de rgles prcises qui sappliquent dans tous les cas, chaque situation de travail
devant tre examine partir des problmes discuts lors des entretiens. Le choix des travailleurs passe ncessairement par la mise en vidence de certaines caractristiques individuelles. Quil sagisse de lanciennet, de la taille ou du sexe, ces variables prsentent un intrt
dans la mesure o elles influencent les contraintes associes au travail. Voici quelques exemples de variables qui peuvent guider le choix des travailleurs observer dans certaines situations
de travail.
LEXPRIENCE
AU POSTE
TRAVAILLEUR NOVICE VERSUS TRAVAILLEUR EXPRIMENT
Lexprience est une variable considrer, surtout si les entretiens ont mis en vidence des
problmes qui affectent davantage les travailleurs novices ou les plus expriments.
D'habitude, on retiendra les travailleurs les plus expriments qui ont acquis une bonne
matrise du travail. Par ailleurs, il peut aussi arriver que l'on choisisse d'observer un travailleur
en cours d'apprentissage, car cela permet parfois de mieux apprcier certaines difficults qui
sont moins visibles chez le travailleur expriment qui, lui, a dj fait les compromis ou les
adaptations ncessaires la bonne matrise de son activit de travail.
LA
TAILLE
PETITS OU GRANDS
Souvent, des difficults sont associes aux dimensions du poste, par exemple ; une table trop
haute ou des chaises qui noffrent pas une plage dajustement assez grande. Dans ces cas, il est
intressant dobserver les travailleurs les plus grands et les plus petits, car ils peuvent vivre ces
problmes de faon diffrente.
32
CHAPITRE 2
LES
MTHODES DE TRAVAIL
TRAVAILLEURS DONT LES FAONS DE TRAVAILLER DIFFRENT
Il existe parfois des diffrences considrables dans l'apprciation que font deux personnes d'un
effort faire ou de la complexit d'une manuvre ; il est certainement intressant de comprendre pourquoi ce qui est difficile pour lun est facile pour lautre. C'est pourquoi on peut
choisir de comparer deux personnes qui ont trouv des faons de faire diffrentes.
QUELLES
CONDITIONS DE TRAVAIL OBSERVER
Il ne sagit pas de tenir compte de toutes les conditions de production, mais de celles qui
changent le travail ou qui contribuent au dveloppement des LATR. Voici quelques exemples
de sources de variations qu'il peut tre utile de considrer selon le poste tudi :
le nombre de modles produits et leurs diffrences;
les variations des matriaux de base, des outils, des quipements;
le rythme de travail, qui, s'il n'est pas toujours constant, peut entraner des priodes
dengorgement et des cadences varies;
le nombre de travailleurs prsents, qui peut amener des rorganisations importantes
du travail;
le quart de travail, qui peut comporter des avantages ou des dsavantages
considrer pour lanalyse des facteurs de risque;
le rgime de rotation du personnel, qui peut exiger beaucoup d'adaptation de la
part des travailleurs.
Toutefois, quimporte la situation de travail, de la plus simple la plus complexe, il est impossible de tout observer ou de tout mesurer. Mme si la planification du groupe est trs complte, il se peut quon ne respecte pas les conditions de travail recherches. Pour toutes sortes
de raisons, si le modle ou le problme quon dsire filmer ne peut tre observ au moment
de lanalyse, il faut alors prendre les conditions qui sen approchent le plus.
MODULE 2 LES
OBSERVATIONS
33
2e OBSERVER LACTIVIT
DE TRAVAIL
Les observations de lactivit de travail constituent une tape cl de la dmarche. Le groupe

dergonomie, aprs avoir pris connaissance des entretiens, doit se faire sa propre ide de la
situation relle de travail.
Les observations ont dabord pour rle daider le groupe dans lidentification des principaux
facteurs de risque de LATR. On utilise lenregistrement vido comme principale technique de
collecte de donnes. Les observations, pour tre valables, doivent rpondre deux critres
importants : respecter la planification faite par le groupe et porter sur des situations relles de
travail. Imaginons, par exemple, qu'on apprend que le modle quon veut observer ne sera pas
en production au moment o nous serons disponibles. Le travailleur, pour nous accommoder,
peut nous proposer de mettre des pices de ct afin de les assembler lors de notre visite au
poste. Cette proposition est tentante, mais on risque de passer de lobservation de la situation
relle une dmonstration, et ce, dans des conditions qui ne sont pas habituelles et qui ont
donc de peu de valeur pour nous.
Les observations remplissent galement un autre rle, celui de mieux comprendre lactivit de
travail dans son ensemble. Si lon se demande pourquoi un travailleur se place de telle faon
pour insrer une pice, alors qu'il semble plus facile de le faire d'une autre manire, sa rponse
peut nous rvler de linformation nouvelle. Par exemple, il se peut quil doive prvoir larrive
du matriel suivant ou quil ne soit pas bien plac pour exercer une force, ou encore que ce
geste supplmentaire lui soit trop coteux en temps. Ces renseignements seront des plus
utiles pour complter lanalyse de la situation de travail.
LENREGISTREMENT
VIDO
La vido offre la possibilit denregistrer et de revoir les squences de travail qui nous intressent et den faire lanalyse en groupe. On peut visionner les images au ralenti, faire des
pauses, mettre des repres temporels, simplifiant ainsi le dcoupage de lactivit en actions, en
gestes et en postures de travail. Par contre, la vido a ses limites; elle ne remplace pas lobservation directe et relle du poste. La vido ne nous renvoie que les prises de vue quon a choisi
de filmer. De plus, elle ne permet pas de visualiser en trois dimensions et de bien valuer la profondeur, ce qui peut gner lvaluation de certaines postures.
LE CONSENTEMENT DES TRAVAILLEURS
Il ne faut pas oublier de demander aux travailleurs leur consentement avant de les filmer et de
les prvenir de la date des observations avant de se prsenter au poste.
FILMER DABORD
LES ACTIVITS PRINCIPALES (CYCLES DE BASE), LES ACTIVITS CONNEXES ET LES VARIATIONS
IMPORTANTES QUI ONT T RETENUES PAR LE GROUPE DERGONOMIE LORS DE LA PLANIFICATION
Lorsque cela est possible, on filmera dabord les activits de travail quon dsire analyser
entirement. Ensuite, on peut faire des prises de vue complmentaires pour illustrer les fac-
34
CHAPITRE 2
teurs de variations dans le travail et les activits connexes. Par exemple, un poste dassemblage de petites pices, on a commenc par filmer les activits principales dassemblage, les
deux modles produits et deux travailleurs. Par la suite, on a film les travailleurs lorsquils
allaient chercher les contenants de matriaux de base sur les tagres.
FILMER
POUR QU'ON PUISSE TOUJOURS IDENTIFIER L'ACTION EN COURS
Chaque plan de travail doit nous permettre de faire le lien entre laction et le facteur de risque
prsent, sil y a lieu. Par exemple, si lon filme un travailleur de dos sans pouvoir reconnatre
laction de travail, on va savoir quil adopte des postures contraignantes flexion ou torsion du
dos , mais on ne pourra pas les associer une action que le travailleur ralise. Il devient alors
impossible de poursuivre lanalyse par la recherche des dterminants, si lon ne sait pas
pourquoi il adopte ces postures.
PRVOIR
DIFFRENTES PRISES DE VUE POUR UNE MEILLEURE VALUATION DES FACTEURS DE RISQUE
Au dpart, il est utile de faire un plan densemble du poste, afin de filmer la posture gnrale
du travailleur. Ensuite, on peut se concentrer sur des zones plus spcifiques comme les membres suprieurs, le dos et les membres infrieurs. Si lon veut porter une attention particulire
une articulation, il faut viter de trop restreindre le champ de vision et se rappeler que
lvaluation dune posture se fait en relation avec les autres parties du corps. Lestimation de
lamplitude dune flexion de lpaule exige de voir, non seulement lpaule, mais aussi le coude
et le haut du tronc. Si lamnagement des lieux de travail le permet, on peut prendre des
prises de vue du ct droit ou gauche pour mieux valuer les flexions des paules et du dos.
Les prises de vue arrire aident voir lloignement des bras du corps et les torsions du dos.
GRAVER
DES REPRES TEMPORELS SUR LENREGISTREMENT VIDO
Linscription de lheure sur les images vido permet d'estimer facilement la dure des actions,
mme si on les fait dfiler en acclr ou au ralenti. Indiquer quelle heure de la journe la
squence a t prise est d'une grande utilit quand on veut reprer un cycle en particulier que
le groupe dsire revoir. Cela vite de faire dfiler toute la bande quand, plusieurs semaines plus
tard, par exemple, au moment du suivi, on veut revoir les mmes images.
FILMER
SUFFISAMMENT LONGTEMPS
Les activits principales (le cycle de base) doivent tre filmes suffisamment longtemps pour
quon puisse voir plusieurs fois lexcution de lensemble des actions de travail, afin de pouvoir
choisir les squences qui correspondent le mieux aux exigences de la planification. Par
exemple, filmer une dizaines de cycles de travail peut tre amplement suffisant quand le cycle
est de 20 secondes.
MODULE 2 LES
OBSERVATIONS
35
LES
QUIPEMENTS NCESSAIRES
Voici les quipements vido que doit utiliser le groupe dergonomie pour procder aux observations. Nous avons ajout certaines caractristiques qui nous semblent trs utiles pour
faciliter le travail.
LA
CAMRA VIDO
Trpied ou monopode pour assurer une meilleure stabilit de limage lorsquon filme les
activits principales;
Touche dinscription de la date et lheure sur le film pour sen servir comme repre
temporel.
MAGNTOSCOPE
Arrt sur image de qualit pour pouvoir identifier les facteurs de risque;
Fonction ralenti pour pouvoir dcomposer les gestes rapides.
TLVISEUR
LA
FICHE-SYNTHSE DES OBSERVATIONS
La fiche-synthse des observations vido a pour objectif denrichir les images vido par le
recueil dinformations complmentaires, observes ou mentionnes par les travailleurs, au
moment de lenregistrement. Elle a aussi pour rle de caractriser les enregistrements vido
pour quon puisse se rappeler qui on a observ, quel moment et dans quelles conditions.
Il est utile de noter sur la fiche tout ce qui peut s'carter des conditions de travail habituelles
ou tout ce qui ne va pas tout fait comme dhabitude; par exemple, le fait qu'une machine
est dfectueuse, que le nombre de travailleurs a chang, que le fil tait de mauvaise qualit et
cassait plus souvent, etc. Lorsque lon prend ces renseignements au moment de lenregistrement vido, on s'vite bien des erreurs dinterprtation.
TYPES DINFORMATIONS
COMPLMENTAIRES
Tout ce qui influence la production ce jour-l; par exemple, l'absence d'un travailleur,
une commande presse, du matriel de qualit inhabituelle, un outil dficient, etc.;
Les incidents ou toutes les sources de perturbation du travail;
Les outils utiliss;
La circulation du matriel;
Les activits connexes l'activit principale de travail;
Si c'est utile pour lanalyse du poste, on peut faire un croquis du poste et noter quelques
dimensions telles que hauteur de la chaise, de la table, de travail ou des mains, dimensions
du produit, distance d'atteinte maximale des outils, des produits, etc.;
L'encombrement des lieux, des surfaces de travail;
Noter les conditions dambiance qui amplifient les difficults du travail
Noter le poids des objets manipuls, si possible;
Noter des moments o le travailleur mentionne quil exerce des forces et de
laction en cours.
36
CHAPITRE 2
trucs
TRUCS POUR PLANIFIER
LES OBSERVATIONS
La planification : le meilleur moment
pour y penser
Il est plus facile de planifier les observations immdiatement aprs la prsentation de la synthse des entretiens, dans
la mme runion, alors quon vient de
discuter de linformation pertinente.
Avec qui planifier

Le groupe dergonomie a avantage
rechercher lexpertise du personnel, du
service, des travailleurs et du superviseur,
qui participent aux runions du groupe.
Ils connaissent bien la production et
apportent un point vue essentiel au choix
des travailleurs et des conditions de
travail.
TRUCS POUR FAIRE

LES OBSERVATIONS
Rappeler au travailleur ce quon dsire
observer
Mme si le travailleur a accept dtre
film, il est ncessaire de lui expliquer
dans quelles conditions de travail on
dsire le filmer et pourquoi.
Miser sur la collaboration du travailleur

Il est important dobtenir la collaboration
du travailleur pour que lactivit quon
observe se rapproche le plus de lactivit
relle de travail.
viter de gner le travail
Expliquer quoi vont servir

les enregistrements vido
Expliquez au travailleur dans quel contexte les squences vido seront utilises.
Le matriel vido sera utilis dans le
cadre des activits du groupe dergonomie
afin de prsenter lanalyse du poste et les
recommandations du groupe la direction de lentreprise.
Installer votre matriel de faon quil ne

gne pas lexcution du travail ou la circulation.
MODULE 2 LES
OBSERVATIONS
37
J
fiche-synthese
Observations du poste
RENSEIGNEMENTS
POSTE TUDI :
NOTEZ
GNRAUX
Poste de bobinage
DATE :
OU FAITES UN CROQUIS DES DIMENSIONS PHYSIQUES DU
POSTE QUI VOUS SEMBLENT IMPORTANTES POUR CIBLER LES
97
KA
IDE -MMOIRE
FACTEURS DE RISQUE PRSENTS AU POSTE.
Utilise deux types de pinces.

Zone dinsertion
(38 po de
hauteur)
- Poids des objets manipuls au poste

- Hauteur des plans de travail et noter
si a change au cours du travail
- Hauteur des chaises de travail et
noter si a change
- Distance des zones datteinte du
matriel, des outils de travail, du
produit
- Zones o les dplacements sont
difficiles
- Forces exerces
18 po
Hauteur
29 po du plan
de travail
Note : Si cest possible ou

pertinent, apportez loutil, la pice
ou le produit qui pose un problme
la runion du comit.
LES
38
CHAPITRE 2
OUTILS
XI
des
les changements
Inscrire tous
elles;
conditions habitu
ts ou
cidents, les arr
Noter les in
.
ement inhabituel
tout autre vn
J
fiche-synthese
Observations video
Poste de bobinage
POSTE TUDI :
CONDITIONS
COMMENTAIRES
DE PRODUCTION
OBSERVATION :
Ct droit de la travailleuse
Il fait trs chaud, les travailleurs
TRAVAILLEUR :
#1
modle H19 habituel
utilisent un petit ventilateur,
machine 1 informatise
les papiers sinsrent mal
DATE :
1/
8/
97
DBUT :
10 h 28
10 h 32 : arrt machine :
parce quils collent entre eux
FIN :
10 h 48
fil cass
cause de la temprature.
10 h 37 : rparateur vient voir:

OBSERVATION :
Ct gauche
TRAVAILLEUR :
#1
sans incident
DATE :
1/
8/
DBUT :
10 h 55
FIN :
11 h 10
97
modle H19
machine 1
OBSERVATION :
TRAVAILLEUR :
DATE :
/
le de/ la prise de
Inscrire lang
- arrire);
t: droith - gauche
vue (cDBUT
i ne
va bien et ce qu
NoterFINce: qui h
va pas bien.
XII
LES
Noter:
le modle ou
les caractristiq
ues
de lobjet fabriq
u;
les outils, le
s quipements
utiliss;
le niveau de
production.
OUTILS
MODULE 2 LES
OBSERVATIONS
39
LIDENTIFICATION
DES FACTEURS
DE RISQUE
module
Objectif
Ce module consiste identifier les facteurs de risque aprs avoir dcoup le cycle de travail
en action. Ce travail seffectue partir des squences vido et de linformation recueillie lors
des observations et des entretiens. Cest une tape rigoureuse qui aide comprendre lorigine des malaises et des difficults dont les travailleurs ont parl lors des entrevues.
Contenu
1er
reconnatre le cycle de base et les activits connexes ;
2e
dcouper lactivit de travail en actions ;
3e
identifier les facteurs de risque prsents pour chacune des actions ;
4e
reprer les variations ;
5e
analyser les activits connexes.
Outils
Nous vous proposons une grille danalyse pour guider le travail de dcoupage du cycle
et didentification des facteurs de risque.
MODULE 3 L
IDENTIFICATION DES FACTEURS DE RISQUE
41
La phase diagnostic commence avec lanalyse des enregistrements vido. Ainsi, la troisime
tape de lanalyse dun poste consiste dterminer les facteurs de risque en utilisant les bandes vido et la grille dobservation labore spcialement pour le travail rptitif de mme que
linformation recueillie lors des tapes prcdentes. Les pages qui suivent prsentent un
exemple dune grille remplie pour un poste de travail. On trouve aussi cette grille dans les
outils proposs en annexe.
1er RECONNATRE
LE CYCLE DE BASE ET LES ACTIVITS CONNEXES
Avant dutiliser la grille, il est bon de faire un survol rapide des enregistrements vido pour
reprer le cycle de base, lintercycle (cest--dire le temps entre deux cycles quand il y en a un)
et les activits connexes. Le cycle de base correspond aux tapes qui sont constamment
rptes dans le quart de travail. Il peut sagir des tapes requises pour assembler un moteur,
pour emballer un produit, pour assembler un rflecteur, etc. Les activits connexes correspondent au travail qui doit tre effectu occasionnellement en plus du cycle de base. Par exemple,
des activits de rangement visant lentretien du poste de travail et des activits de manutention
qui doivent tre effectues priodiquement sont des tches connexes. La grille devra tre utilise pour analyser le cycle de base aussi bien que les tches connexes. Lencadr ci-contre aide
comprendre les concepts de cycle de base, dintercycle et dactivit connexe.
2e DCOUPER LACTIVIT
DE TRAVAIL EN ACTIONS
Aprs avoir tabli un cycle de base qui semble reprsentatif du travail effectu, on peut commencer lanalyse. Il faut dabord dcouper le cycle en fonction des diffrentes actions effectues, puis consigner dans la grille les actions ainsi identifies, raison dune ligne par action.
Par exemple, prendre une pice, installer des crous, prendre loutil, visser les crous ou dposer le produit pourraient constituer des actions. Une action correspond une tape bien circonscrite de la production.
3e IDENTIFIER
LES FACTEURS DE RISQUE
Une fois le dcoupage en actions effectu, il faut, pour chaque action, identifier les facteurs de
risque prsents. On peut alors faire un arrt de limage sur chaque action afin de bien analyser
la situation. Les facteurs de risque considrer sont tour tour les postures contraignantes, les
exigences de force et le type de prise, les pressions mcaniques, les problmes relis aux
outils et les autres facteurs de risque.
42
CHAPITRE 2
COMMENT RECONNATRE LE
Le travail :
CYCLE DE BASE
dalimentation
insrer le cordon
dans le chssis
dune scheuse.
LE
CYCLE DE BASE
LA SQUENCE DES ACTIONS QUI SE RPETENT.
{
{
{
Dans certains cas, diffrents choix peuvent tre

faits. Si, comme on le rencontre souvent, il sagit de
travail la chane, le dbut du cycle correspondra au
moment o le travailleur reoit le produit. De faon
Cycle de
base
plus gnrale, le dbut du cycle concide avec le

moment o le travailleur entre en contact avec le
produit assembler. Lexemple ci-contre illustre
concrtement les actions du cycle de base, lintercycle de mme que les activits connexes. Ici, le
cycle commence au moment o le travailleur fait la
Intercycle
premire action dassemblage sur la scheuse quil

vient de recevoir. En effet, le cycle dbute quand le
travailleur installe une vis sur la scheuse et quil la
fixe avec le tournevis pneumatique. Le travailleur
effectue alors toute la squence des actions du
Cycle de
base
cycle qui se termine, puis il prend une vis et le

tournevis pour se prparer la rception de la
prochaine machine. Dans cet exemple, il y a un
intercycle qui correspond lattente de la prochaine
machine. Pour ce qui est des activits connexes,
dans ce cas, le travailleur interrompt les activits
Activit
connexe
rgulires dassemblage et procde lorganisation

de son poste; il place des cordons dalimentation sur
le support cet effet.
Cycle de
base
- Place le fil et visse;

- Dpose loutil pneumatique;
- Prend le cordon dalimentation;
- Insre le cordon dans la fente;
- Tire le cordon pour bien le fixer;
- Accroche le cordon;
- Prend le fil et tourne la scheuse;
- Branche le fil llment chauffant;
- Dgage la machine;
- Prend la vis et loutil.
- Attend la prochaine machine,

loutil en main.
- Dgage la machine;
- Installe les cordons sur le support.

- Dgage la machine;
MODULE 3 L
43
RENSEIGNEMENTS
GNRAUX
POSTE :
POSTURE GNRALE DU CORPS :

DATE :
TRAVAILLEUR :
He
POSTURE
POIGNETS
AVANT-BRAS
PAULES
COU
ACTION
TRAVAIL
STATIQUE
2
F
1
45
90
On commence par remplir len-tte de la grille, qui permettra de trouver la squence vido
analyser. On y indique aussi la posture gnrale adopte pendant le travail (assis, debout, autre).
LES
POSTURES CONTRAIGNANTES
Dabord, on se pose des questions sur la posture des diffrentes articulations. Dans tous les cas,
il faut dterminer sil y a ou non un travail musculaire statique. Il y a un travail statique quand
une posture doit tre maintenue de faon prolonge. Au contraire, quand la posture varie rapidement dans le temps, on parle plutt de travail dynamique. Dans tous les cas, la prsence de
TRAVAIL STATIQUE constitue un facteur de charge musculo-squelettique non ngligeable. Le
travail statique peut se prsenter de deux faons; il peut sagir dune action qui dure assez
longtemps et qui impose le maintien dune mme posture de faon prolonge, ou il peut
sagir du fait que, pendant plusieurs actions conscutives, la mme posture est maintenue.
44
CHAPITRE 2
0 2
ORPS
Heure :
grille danalyse
FORCE
URE
COU
F
DOS
E
JAMBES
E
0 20
1
45
DEBOUT
UTILISE PDALE
FLEXION
DES GENOUX
1 JAMBE
INTENSIT
OUTIL
AUTRES
MAINS
POIGNETS
AVANT-BRAS
JAMBES
AUTRE
(PRCISEZ)
VIBRATIONS
IMPACTS
NON
BALANCS
AUTRE
(PRCISEZ)
VIBRATIONS
FROID
AUTRE
(PRCISEZ)
PRISE
OUI
INDTERMINE
P
ASSIS
PRESSIONS
SANS APPUI
COMPRESSION
DES CUISSES
Dans la grille dobservation, on trouve les illustrations des postures qui doivent tre identifies.
On commence dabord par les membres suprieurs. Pour chaque action, on porte attention
la posture du POIGNET et on note, comme on peut le voir sur le schma, sil y a une flexion,
une extension, une dviation radiale ou cubitale, que lon code par un F, un E, un R ou un C
dans la case approprie. On sintresse ensuite lAVANT-BRAS : y a-t-il un mouvement de
pronation ou de supination (P ou S). Viennent alors les postures de lPAULE. Il peut y avoir
adduction (le bras est ramen prs du corps), extension (le bras se dplace vers larrire du
corps) ou lvation vers lavant ou le ct. Dans ce dernier cas, on tient compte de lamplitude
de la posture en notant 1 pour une lvation o le coude est une hauteur comprise entre
45 et 90 degrs, ou 2 quand le coude est hauteur dpaule ou plus haut. Aprs lpaule, cest
le COU que lon observe. Il peut y avoir une flexion (vers lavant), une extension (vers larrire),
une flexion latrale (sur le ct) ou une torsion (rotation) du cou.
MODULE 3 L
45
Bien quon se proccupe surtout des membres suprieurs, la posture du DOS est galement
considre. Pour la flexion (vers lavant), il existe deux catgories : si la flexion est comprise
entre 20 et 45 degrs, on donne une cote de 1. On inscrit 2 si la flexion excde 45 degrs. Pour
la posture du dos, il peut galement y avoir extension (vers larrire), rotation ou torsion du
tronc, ou encore le dos est pench de ct dans une flexion latrale. Les JAMBES font galement lobjet dobservations. Lutilisation dune pdale peut contraindre la posture de la cheville.
Larticulation des genoux peut tre trop sollicite par une flexion trop marque des genoux. La
posture peut aussi tre dsquilibre quand le poids est port davantage sur une jambe.
Finalement, la posture assise peut tre associe certains problmes des membres infrieurs :
compression au niveau des cuisses, pieds sans appui ne touchant pas le sol.
LES
EXIGENCES DE FORCE ET LA PRISE
Les observations suivantes portent sur les exigences de FORCE. Trois scnarios peuvent se
prsenter. Dans un premier cas, il est possible de dire, partir des enregistrements vido,
que laction observe entrane lexercice dune force; on inscrit alors o pour oui. Dans un
deuxime cas, il apparat clairement que laction nexige pas de forces ; alors, on ninscrit rien.
Dans le troisime cas, cest lincertitude et lon doit vrifier avec le travailleur; on inscrit alors i
pour indtermin. En effet, partir denregistrements vido, il peut tre difficile dvaluer lexistence de force. cet gard, le poids des objets manipuls peut tre rvlateur, ou alors on
peut considrer certains indices sur le vido : lutilisation des deux mains pour exercer leffort,
une expression du visage ou une posture particulire. En tout temps, il est important de considrer les perceptions des travailleurs occupant le poste pour tablir sil y a ou non exercice
dune force.
Si une force significative est exerce, il faut alors se questionner sur la PRISE: il peut sagir dune
prise en pincement ou dune prise enveloppante, dite en force. La prise de force nest gnralement pas une source de problme en elle-mme, mais on se souviendra que la prise en pincement est peu adapte un effort. On doit donc bien noter un effort exerc en pincement.
46
CHAPITRE 2
LES
PRESSIONS MCANIQUES, LES PROBLMES RELIS AUX OUTILS
ET AUTRES FACTEURS DE RISQUE
Pour chaque action, on doit se poser des questions et interroger le travailleur sur la prsence
de PRESSIONS MCANIQUES, et indiquer, selon le cas, les rgions impliques : mains, poignets,
avant-bras, jambes, etc. Il peut y avoir une pression mcanique quand les tissus mous sont en
contact avec des surfaces dures. Plusieurs circonstances peuvent entraner des pressions
mcaniques. Il peut sagir de la paume de la main en contact avec un outil aux artes vives, des
avant-bras qui sont appuys sur une surface dure, des doigts qui doivent appliquer une pression sur une surface dure, des cuisses qui sont appuyes sur un convoyeur, etc.
Dans les usines dassemblage, on devra accorder une attention particulire aux OUTILS. Les
tournevis peuvent ne pas tre soutenus ou ltre par un systme de retenue (balancer) plus ou
moins bien ajust. Les outils pneumatiques peuvent tre une source de vibrations ou une
source dimpacts, par exemple quand lappareil donne un coup en fin de course.
Finalement, il y a place pour tout autre commentaire, par exemple pour noter le travail en
ambiance froide. Il importe de souligner la prsence de tout facteur de risque, mme sil nest
pas associ aux troubles musculo-squelettiques. Ainsi, on ne doit pas ngliger les risques de
coupure, les presses mal protges, etc.
4e REPRER
LES VARIATIONS
Comme on le verra plus loin, quand on a bien analys le cycle de base avec la grille, on doit
sintresser par la suite aux variations, ce qui signifie tenir compte des autres modles ou des
autres travailleurs. Lorsquil y a variation, on retiendra surtout les diffrences par rapport ce
qui a dj t analys.
5e ANALYSER
LES ACTIVITS CONNEXES
Il faudra galement, laide de la grille, identifier les facteurs de risque associs aux activits
connexes. Celles-ci reprsentent habituellement une faible proportion du temps de travail, ce
qui ne veut pas dire quon ny trouvera pas de facteurs de risque significatifs. Ainsi, il arrive souvent que les activits de manutention entre les cycles de travail, pour alimenter le poste par
exemple, soient relativement importantes.
MODULE 3 L
47
DES TRUCS QUI PEUVENT AIDER

Lanimation
Pour que le travail soit efficace, il est
important que quelquun se charge de
diriger ltape du remplissage de la grille.
La procdure suggre est de faire
avancer la squence vido et de faire un
arrt sur chacune des actions identifies
au moment o les postures sont extrmes. Pour chaque action, lanimateur
pose des questions au groupe et passe
les diffrents facteurs de risque en revue.
Y a-t-il un problme au poignet ?
lpaule ? au dos ? etc. Lanimateur sassure ainsi que tout le monde est au
mme endroit. Bien que tous les participants puissent prendre des notes sur la
grille, il est important de nommer un
responsable charg de consigner toute
linformation dans la grille et de produire
la copie officielle laquelle on se
reportera par la suite.
production : prendre le produit, poser une

vis, replier les fils, etc.
La rptition des actions
Il arrive que, dans un cycle, une mme
action soit rpte; par exemple, le travailleur doit visser trois vis. crire trois
fois laction najoute rien; on notera alors
laction une seule fois en mentionnant
quil sagit dune action rpte trois fois.
Les variations
Si lon veut tenir compte de modles
diff-rents ou de plusieurs travailleurs qui
ont peut-tre des faons de procder
diffrentes, on recommande de procder
de la faon suivante. On remplit dabord
correctement la grille pour un cycle de
base. Par la suite, pour les autres modles, on ne consigne dans la grille que
les lments qui diffrent de ce qui a dj
t observ lors du cycle de rfrence.
Le dcoupage en actions
Lorsque lon fait le dcoupage en actions,
on peut hsiter entre un dcoupage trs
dtaill et un dcoupage plutt grossier;
il faut donc choisir un juste milieu. Il faut
viter de dcouper trop large et dinclure
trop de mouvements dans une seule
action, car lanalyse perd alors en prcision et on peut ngliger certains facteurs
de risque. Il ne faut pas non plus
dcouper trop finement ; le travail
danalyse serait trop fastidieux et il nest
pas utile, pour la comprhension des facteurs de risque, de sparer chacun des
mouvements effectus. On peut souvent
se reporter aux diffrentes tapes de la
48
CHAPITRE 2
Les activits connexes

La plupart du temps, le travail implique la
rptition de cycles de base et la ralisation dactivits connexes, comme la
manutention de matriel. Les activits
connexes font partie de la tche, mais
elles sont rptes beaucoup moins souvent que le cycle de base. Il est important
didentifier les facteurs de risque associs
aux activits connexes. On na qu
procder comme pour le cycle de base :
on dcoupe dabord en actions les tches
connexes, puis on identifie les facteurs de
risque associs chacune des actions.
trucs
LES ERREURS VITER
Les postures de pronation et de
supination sont beaucoup plus faciles
identifier en cours de mouvement
que lors dun arrt sur image.
Quand on documente les facteurs
de risque, il est surtout utile de
sinterroger sur le type de prise
quand il y a effort.
Ne pas confondre force et pression
mcanique. Il y a pression mcanique
quand il y a contact entre les tissus
mous de lorganisme et des surfaces
dures ou pointues. Il ne faut pas ngliger les pressions mcaniques qui
peuvent se produire lors de lassemblage quand le pouce et lindex sont en
contact avec des surfaces dures. Ne
pas oublier non plus que des pressions
mcaniques peuvent survenir quand il
y a contact avec un outil mal conu.
Noubliez pas que lessentiel est de

trouver les problmes, et non pas de
retenir le terme technique. Par exemple, il faut pouvoir dtecter un problme au poignet, mais il nest pas
indispensable de pouvoir le nommer
comme tant une dviation radiale ou
cubitale.
Dans certains cas, pour bien dcrire
la posture, il faudra revoir plusieurs
prises de vue dans des plans diffrents.
Par exemple, il est difficile dvaluer
une flexion avant du dos avec une vue
de face. Dans ce cas, visionner une vue
de ct permettra didentifier plus
facilement la posture.
Mme si la grille ne porte pas spcifiquement sur les postures des doigts,
il faut tre vigilant et en tenir compte
si lon note une posture extrme ou un
effort important, par exemple du
pouce.
MODULE 3 L
49
RENSEIGNEMENTS
GNRAUX
POSTE :
TRAVAILLEUR :
DATE :
Heure :
POSTURE
POIGNETS
AVANT-BRAS
PAULES
COU
ACTION
TRAVAIL
STATIQUE
2
F
Visser une vis
Prendre le cordon
Insrer le cordon
dans le chssis
4
5
Tirer le cordon
Accrocher le cordon au chssis
DOS
E
90
45
0
TL
TL
flexion
er entrane une
Laction de viss
iveau 1)
aules droite (n
marque des p
u 2).
et gauche (nivea
cubitale et
est en dviation
t
oi
dr
Le poignet
he, en flexion.
le poignet gauc
50
CHAPITRE 2
DEBOUT
UTILISE PDALE
FLEXION
DES GENOUX
1 JAMBE
INTEN
OUI
INDT
ASSIS
L
E
JAMBES
E
0 20
1
45
SANS APPUI
COMPRESSION
DES CUISSES
grille danalyse
FORCE
PRESSIONS
OUTIL
AUTRES
1
S
DALE
INTENSIT
OUI
INDTERMINE
UX
UI
SION
ES
PRISE
MAINS
POIGNETS
AVANT-BRAS
JAMBES
AUTRE
(PRCISEZ)
VIBRATIONS
IMPACTS
NON
BALANCS
AUTRE
(PRCISEZ)
VIBRATIONS
FROID
AUTRE
(PRCISEZ)
le cordon se
Laction de tirer
rsion et une
fait avec une to
du dos.
flexion latrale
e de la force,
Cette action exig
de type force.
et la prise est
MODULE 3 L
e x e m p l e
51
LA PRIORISATION
ET LIDENTIFICATION
DES DTERMINANTS
module
Objectif
La priorisation permet de classer par ordre dimportance les problmes cibls lors de
lidentification des facteurs de risque. La recherche des dterminants sert identifier les
conditions dexcution du travail lorigine des facteurs de risque; il sagit, en quelque sorte,
de dcouvrir les causes des facteurs de risque, causes sur lesquelles on pourra agir lors de la
recherche de solutions.
Contenu
1er
faire le bilan de la grille danalyse ;
2e
prioriser les problmes ;
3e
tablir les dterminants des facteurs de risque.
Outils
une fiche-synthse o lon inscrit, pour chaque action retenue, une cote de priorit
et les dterminants identifis.
MODULE 4 LA
PRIORISATION ET LIDENTIFICATION DES DTERMINANTS
53
Aprs lidentification des facteurs de risque, la phase diagnostic se poursuit par la priorisation
et lidentification des dterminants. Ces deux tapes vont permettre respectivement de hirarchiser les problmes et dorienter la recherche de solutions. Ces tapes seffectuent laide de
la fiche-synthse prsente la page 58.
1erFAIRE
LE BILAN DE LA GRILLE DANALYSE
Pour remplir la fiche-synthse, on doit dabord reconsidrer chacune des actions inscrites dans
la grille danalyse. Il faut dcider, selon les facteurs de risque identifis et les douleurs dclares,
si laction doit tre retenue pour la recherche de solutions. En effet, lorsquaucun facteur de
risque nest associ une action, on ne retiendra pas cette action pour la suite de lanalyse. On
inscrit nouveau, dans la fiche-synthse, toutes les actions que lon retient avec les facteurs de
risque qui y sont associs.
2e PRIORISER
LES PROBLMES
Ltape de la priorisation est dterminante dans lanalyse dun poste, car elle ncessite de faire
le bilan des donnes recueillies jusqu maintenant au moyen des entretiens et de lanalyse des
facteurs de risque. De plus, cette tape oriente dj le travail de recherche de solutions qui va
suivre, en attribuant une cote de priorit aux problmes rgler.
ltape de la priorisation, il faut consulter les personnes directement touches (travailleurs,
contrematre) pour confirmer vos choix. Ils pourront aussi apporter des prcisions ou des
nuances utiles la priorisation des problmes. Cest aussi le moment de vrifier si les efforts
indtermins de lanalyse sont significatifs ou non, si cela na pas dj t fait.
Les priorits doivent tre tablies en tenant compte des malaises rapports et des caractristiques des facteurs de risque. Ainsi, il faut porter une attention particulire aux rgions pour
lesquelles les travailleurs ont rapport des douleurs. Par exemple, une flexion de lpaule pourra tre considre de priorit 1, dans le cas o la plupart des travailleurs ont dclar avoir des
douleurs cette paule. Inversement, si aucune douleur nest rapporte, on accordera moins
dimportance une posture contraignante de faible amplitude. Il faut donc tenir compte des
donnes recueillies lors des entretiens, mais il faut galement considrer les trois grands modulateurs des facteurs de risque, cest--dire lamplitude, la frquence et la dure de maintien.
Quelques exemples permettront dillustrer la situation. On donnera plus dimportance une
abduction de lpaule si elle est maintenue un certain temps dans le cycle que si elle nest maintenue quun instant. Une flexion du dos, mme si elle est de faible amplitude, devra tre considre si elle est rpte plusieurs fois. Finalement, on accordera plus dimportance un effort
considrable qu un effort lger; cest la caractristique amplitude.
54
CHAPITRE 2
TABLIR
UNE COTE DE PRIORIT
Pour prioriser, on suggre dutiliser simplement trois cotes : 1, 2 et 3. Schmatiquement, ces

cotes correspondent respectivement : il faut, il faudrait, on pourrait.
COTE 1 : IL FAUT
Cette cote est attribue aux actions prsentant des facteurs de risque svres. Il sagit donc de
problmes quil est absolument ncessaire de rgler lors de la recherche de solutions. Ne pas
agir sur ces actions pourrait compromettre lefficacit de toute lintervention.
COTE 2 : IL FAUDRAIT
La cote 2 est attribue aux problmes quon juge moins importants et auxquels il serait souhaitable dapporter des correctifs. Agir sur ces actions pourrait amliorer la situation de faon
importante, bien quil ne sagisse pas du cur du problme.
COTE 3 : ON POURRAIT
La cote 3 correspond aux problmes quon juge mineurs. Si on peut le faire sans trop deffort,
il serait utile de trouver des solutions.
3e IDENTIFIER
LES DTERMINANTS DES FACTEURS DE RISQUE
Ltape suivante consiste identifier, pour chaque facteur de risque, les dterminants qui en
sont lorigine. Si lon a constat une flexion prolonge de la tte, on se demandera quels sont
les dterminants de cette posture, quest-ce qui, dans cette situation particulire, fait que la
personne flchit la tte. Cette tape est trs importante, car cest elle qui orientera par la suite
la recherche de solutions. Avant mme desprer trouver une solution, il faut, bien sr, bien
comprendre la cause, car cest sur la cause quil faudra agir.
COMPRENDRE
LE CONCEPT DE DTERMINANTS
Pour raliser cette tape, il faut bien comprendre les concepts illustrs dans le tableau des
pages 56 et 57. On y voit quune foule de facteurs dterminent la faon de travailler, que lon
appelle mode opratoire dans le jargon de lergonomie. Ce mode opratoire se caractrise
par des postures, par lutilisation defforts, par une certaine cadence, etc. Les gens ne choisissent pas librement leur faon de travailler, ils font en gnral du mieux quils peuvent avec ce
quils ont leur disposition. Par exemple, la nature de la tche que lon confie une personne,
les outils et les quipements quon lui fournit compteront pour beaucoup dans sa faon de travailler. Le fait de travailler debout ne sera pas vraiment une question de prfrence personnelle
si la table est trs haute ou si les pices manipuler sont de grande taille. Si le fait de travailler
la tte penche est un facteur de risque, il faudra sarrter comprendre ce qui dtermine
cette posture. Pour tre mme dagir, de trouver des solutions, il faut dabord comprendre
ce qui, dans le milieu de travail, conditionne la prsence des facteurs de risque observs. Le
tableau qui suit prsente quelques-unes des variables qui influencent les modes opratoires et
qui peuvent tre la cause des facteurs de risque identifis. On les a regroup en six grandes
catgories.
MODULE 4 LA
55
LORIGINE DES MODES
OPRATOIRES
Les modes
opratoires sont dtermins
par les conditions dexcution du travail. Cela a une consquence importante : il nest pas utile, lorsque lon
dcrit la faon de travailler de quelquun, de parler en fonction de bonne et de mauvaise mthode. Si lon
explique la faon de faire de quelquun en disant ; Cette personne travaille mal, lanalyse sarrtera l et il
ny aura aucune nouvelle avenue de solution. En ergonomie, on cherchera toujours aller plus loin
et se demander. Pourquoi adopte-t-elle pareille mthode si cela implique le maintien dune posture inconfortable ?
EFFORT
CARACTRISTIQUES DE LACTIVIT
La nature mme des tches accomplir influence les modes opratoires. Les caractristiques du produit jouent un rle de mme que
les efforts quil faut exercer, les dtails
quil faut percevoir, le degr de
prcision requis. Il sagit
Efforts exercer;
Mthodes prescrites;
dune famille de causes
Dtails
percevoir;
Normes de scurit
qui dterminent les
Prcision requise;
et de qualit;
postures et les efforts.
Caractristiques du produit;
Squence dassemblage;
Par exemple, on a
Accs au produit (prise, etc.);
Vitesse dexcution;
observ, pour des
tat
du
produit
(chaud,
froid,
Etc.
activits de connexion
etc.);
de fils, quun terminal
GESTES
PRISE DE D
mal adapt au connecteur

entranait des efforts importants lors de lexcution du travail.
On sait que si le travail exige un haut degr
de prcision dans lalignement de deux pices, les travailleurs
se pencheront plus souvent sur leur travail que sil sagit dun alignement approximatif.
STRATGIES
AMNAGEMENT SPATIAL
Tout ce qui touche lenvironnement, le contexte spatial, peut influencer le mode opratoire et
expliquer des postures contraignantes ou des exigences de force.
Les dimensions du poste, par exemple la hauteur des
plans de travail, sont souvent en cause dans le
Disposition des tables, des
Alimentation et vacuation
choix de la posture. On sait bien quune
convoyeurs, des surfaces de travail;
du produit;
surface de travail trop lve entrane
Dimension du poste : hauteur,
Sige adapt la tche;
une lvation des membres suplargeur, profondeur;
Appuis corporels (appuis-pieds,
rieurs, alors quun convoyeur trop
Emplacement des appareils et du
appuis-bras, dossier etc.);
bas force un travailleur adopter
matriel;
Nature du sol;
une posture penche. Lempla Encombrement, obstruction des
Etc.
cement des sites de prise et de
voies de circulation, espace pour
dpt des pices ou des outils est
les jambes;
souvent lorigine de facteurs de risque.
Ainsi, prendre une pice ct de sa table de
travail peut entraner une torsion du tronc.
56
CHAPITRE 2
MO
PO
ORGANISATION DU TRAVAIL
Plusieurs caractristiques de lorganisation du travail peuvent avoir une influence sur les facteurs de risque, en
particulier sur la rptitivit. Les horaires de travail de mme que le mode de rmunration sont des dterminants importants de la cadence. On sait, par exemple, que
la rmunration la pice force souvent les tra Horaire de travail, quipes Mode de rmunration;
vailleurs adopter des cadences trs leves.
de travail;
Climat de travail;
Les politiques quant au travail dquipe,
Rotation;
Degr dautonomie;
lachat et lentretien des quipements
Cadence;
Monotonie;
sont galement des composantes de lor Conception et rpartition Type de supervision;
ganisation qui jouent un rle quant la
des tches;
Rythme de travail;
prsence de facteurs de risque.
Exigences de
Etc.
communication;
OUTILS, QUIPEMENTS
Les outils et les quipements utiliss dans le travail influencent les

modes opratoires et peuvent tre lorigine de facteurs de risque. Le
mauvais fonctionnement dun outil pourra tre responsable defforts
accrus, et sa forme dterminera la posture quil faut prendre pour
lutiliser. La disponibilit des outils ou des quipements peut aussi
dterminer les modes opratoires.
Par exemple, le fait quun dis Disponibilit ;
positif daide la manuten Forme, poids, dimensions ;
tion soit porte de main
Prise, quilibre ;
tat de fonctionnement, usure, entretien, ou bonne distance de
soi influencera le nomvibrations, bruit, impacts ;
bre de manipulations
Caractristiques du matriel (qualit,
non assistes.
texture) ;
Exigences de force ;
Port dquipement de protection
ncssaire ;
Disposition et types de commandes ;
Etc.
UVEMENTS
CISION
MODES
OPRATOIRES
STURES
CARACTRISTIQUES
DU MILIEU DE TRAVAIL
CARACTRISTIQUES
DES TRAVAILLEURS
Certaines caractristiques propres aux travailleurs
influencent galement les modes opratoires. Ltat de
sant, lexprience, lge, les caractristiques anthropomtriques comme la taille sont des facteurs qui
expliquent souvent certains aspects des mthodes de
travail utilises. On sait, par exemple, quun gaucher ne
travaillera pas comme un droitier, quun grand
nadoptera pas les mmes postures quun plus petit,
quavec lexprience les travailleurs crent dautres
faons de faire qui facilitent
Caractristiques anthropole travail. Mme sil
mtriques (taille, poids) ;
est plus difficile
tat de sant, douleurs ;
dagir sur ces
ge, sexe ;
facteurs, il faut
Fatigue ;
tre conscient
Exprience, formation ;
de leur impact.
Motivation ;
Etc.
MODULE 4 LA
Les caractristiques du milieu en matire dclairage,

de ventilation, de bruit et de temprature vont galement influencer les mthodes de travail. Un niveau
de bruit lv peut gner les
communications entre les
Ventilation;
travailleurs ou causer
Type et intensit de lclairage;
du stress, ce qui
Sources de bruit;
peut
influencer
Temprature (source de chaleur
les contraintes
et de froid);
m u s c u l o Prsence de machines;
squelettiques.
Qualit de lair;
On sait gale Etc.
ment quun travail en ambiance
froide peut devenir
une source de risque.
57
il est utile de
Pour prioriser,
principaux
se rappeler les
nt signals
problmes de sa
s.
lors des entrevue
Retranscrire da
ns la fichesynthse les ac
tions du
travail quon re
tient pour
la recherche de
solutions.
Priorisation et recherche
de determinants/causes
RAPPEL
fiche-synthese
DES PRINCIPAUX PROBLMES DE SANT :
PRIORIT
ACTION
FACTEUR
Tirer le cordon
par le devant.
DE RISQUE
Torsion du dos
DTERMINANTS / CAUSES
Accs produit-mthode de
travail
Positionnement du travailleur :
ne tourne pas
SUGGESTIONS
DE SOLUTIONS
Formation des employs

pour quils tournent la
scheuse.
La scheuse
1
Tirer le cordon
par le devant.
Effort
Dimensions variables du
cordon
Mthode de travail
Garder contact avec

M. Martel pour continuer les
relations avec le fournisseur
pour rejeter les lots de
mauvais cordons. Voir ce
que le trou soit gard
ses dimensions maximales.
Amnagement du poste
Mthode de travail
Poids de loutil
Changer le positionnement
de loutil et le suspendre
ilan des
Faire le b isque.
er
facteurs d
Prendre loutil
et visser.
Posture dos-force
Donner chaque action

une cote de
priorit de 1 3 selon le
degr de
svrit valu. Tenir com
pte des douleurs
et des lsions rapportes
dans lexercice
de priorisation.
58
CHAPITRE 2
uses des
Rechercher les ca
ue. Cest sur
facteurs de risq
faudra agir
ces causes quil
che de
lors de la recher
solutions.
COMMENT
PROCDER LA RECHERCHE DES DTERMINANTS
On effectue lidentification des dterminants laide de la fiche-synthse prsente aux pages

prcdentes, en collaboration avec les travailleurs et le superviseur du poste. Pour chacune des
actions retenues ltape de la priorisation, on se demande quels sont les dterminants possibles des facteurs de risque associs ces actions. On inscrit le ou les dterminants retenus dans
la fiche-synthse; cest sur eux quil faudra agir lors de la recherche de solutions.
Plusieurs dterminants peuvent tre lorigine dun mme facteur de risque. Par exemple, la
posture de travail peut tre dtermine la fois par la hauteur dun convoyeur, par les exigences de force et par les caractristiques anthropomtriques dun travailleur. Il faut se rappeler aussi quun mme dterminant peut influencer plus dun facteur de risque. Par exemple,
un outil mal adapt au travail peut tre une source de pressions mcaniques et tre responsable dune posture contraignante et defforts accrus.
Dans la recherche des dterminants, trouver la cause vritable nest pas toujours simple.
Quelquefois, il faut pousser lanalyse plus loin que le premier dterminant et chercher, en
quelque sorte, la cause de la cause. Ainsi, le mauvais fonctionnement dun outil peut entraner
un effort excessif. Dans ce cas, le premier dterminant du facteur de risque effort est le mauvais tat de loutil. Un questionnement plus approfondi met jour des lacunes dans la politique
dentretien des quipements. Ainsi, pour diminuer la force et amliorer loutil, une modification des procdures dentretien de tous les outils aura un effet plus durable que den rparer
un seul. Bien sr, il y a toujours une cause toute cause; lide consiste plutt remonter
jusqu une cause qui, si elle est modifie, met fin pour de bon la consquence indsirable
quest la prsence du facteur de risque.
MODULE 4 LA
59
UN
CAS CONCRET
Voici un exemple concret pour aider com-
pousse permet de constater que le tra-
prendre mieux le processus de recherche de
vailleur observ est un occasionnel qui con-
dterminants. On a tabli des facteurs de
nat mal le poste de travail. Une voie de solu-
risque lors de linsertion du cordon dalimen-
tion est donc dagir au niveau de la formation
tation dans la panneau arrire dun appareil
des travailleurs. On se pose galement des
lectromnager: le travailleur est en torsion
questions sur les raisons de leffort excessif.
du dos et doit exercer un effort important
Une premire constatation : il y a un renfle-
pour insrer le cordon. On sinterroge
ment sur le cordon qui rend son insertion
dabord sur la torsion du tronc et on cons-
difficile. La recherche des dterminants
tate que la posture est meilleure si lon fait
amne discuter avec le responsable de la
pivoter lappareil comme le mcanisme
qualit des matriaux et prendre contact
dactionnement le permet, plutt que de se
avec les fournisseurs. On arrive finalement
placer en torsion. Une recherche plus
trouver quil y a de mauvais lots de cordons
ACTION
FACTEURS
DE RISQUE
DEUX
PRINCIPES
TORSION DU DOS
RETENIR
IL Y A SOUVENT PLUSIEURS
DTERMINANTS LORIGINE DUN MME FACTEUR
DE RISQUE.
TIRER
LE CORDON
UN QUESTIONNEMENT APPROFONDI PERMET

CAUSE DE LA CAUSE.
DTABLIR LA
EFFORT
60
CHAPITRE 2
solutions peuvent tre envisages simultan-
moules lors de la fabrication. Les entretiens
ment. Par ailleurs, on voit quun question-
entre le responsable de la qualit des mat-
nement serr permet de remonter jusqu la
riaux et le fournisseur mne llimination
cause de la cause et dagir sur le facteur
des lots dfectueux. En posant des questions
premier qui permettra vraiment de rgler le
aux ingnieurs responsables de la fabrication,
problme. Dans cet exemple, il tait impor-
on apprend aussi que le trou lintrieur du
tant dagir au niveau de la formation des tra-
chssis est ses dimensions minimales et
vailleurs pour viter la torsion du tronc. Il
quil pourrait tre agrandi pour faciliter lin-
importait galement de prendre contact
sertion du cordon. Cet exemple permet de
avec le fournisseur des cordons afin dlimi-
constater que plusieurs dterminants peu-
ner les mauvais lots et de rduire leffort
vent tre lorigine dun mme facteur de
requis pour leur insertion.
risque. Cela signifie que plusieurs avenues de
CHANE
SOLUTION
DES DTERMINANTS : LA CAUSE DE LA CAUSE
SCHEUSE NON TOURNE
TRAVAILLEUR OCCASIONNEL
DONNER
NON INFORM
FORMATION
DE LA
AUX TRAVAILLEURS
RENFLEMENT
SUR LE CORDON
DES LOTS
DISCUSSION AVEC LE
RESPONSABLE DE LA QUALIT
DE MAUVAIS
CORDONS
DFAUTS DANS
PRENDRE
LE MOULE DE
AVEC LE FOURNISSEUR
FABRICATION
POUR CORRIGER LE
CONTACT
MOULE
ESPACE
DINSERTION
RESTREINT
DISCUSSION AVEC
LINGNIEUR DE PRODUCTION
CONTRAINTE DE QUALIT :
NORME MINIMALE DE LORIFICE
AGRANDIR LORIFICE
SA NORME
MAXIMALE
MODULE 4 LA
e x e m p l e
en raison de problmes au niveau des
61
plus
LA BONNE MTHODE
DE
TRAVAIL
La recherche des dterminants nest pas

toujours facile et on constate, chez tous
les membres de groupes ergo, la tendance remettre trop rapidement en
cause la mthode de travail. Il se peut
que la mthode soit en cause, mais il ne
faut pas y recourir trop vite. On peut toujours dire que le problme nexisterait pas
si le travailleur adoptait une autre faon
de faire, mme sil existe de bien bonnes
raisons de le faire. Lide quil y a une
bonne et une mauvaise faon de faire les
choses est trs rpandue et on peut certainement la remettre en question.
62
CHAPITRE 2
Une mme mthode pour tous ?

Quand on parle de mthodes de travail,
cest souvent comme si lon imaginait
quil ny a quune seule bonne mthode
optimale pour tous les travailleurs. La
ralit est tout autre. Plusieurs facteurs
font quune mthode, bonne pour un travailleur, est moins adapte dautres.
Les caractristiques physiques (lge, le
sexe, le fait dtre gaucher ou droitier,
ltat de sant, la fatigue et bien dautres
lments) sont prendre en compte.
Ainsi, un travailleur qui souffre de douleurs au dos aura tendance adapter ses
faons de faire pour pargner son dos. Un
travailleur de grande taille aura souvent le
dos pench parce que tout a tendance
tre trop bas pour lui, ou peut-tre
prfrera-t-il travailler assis pour viter
davoir se pencher. linverse, un
travailleur petit aura souvent les bras
surlevs car tout nest pas sa porte,
ou peut-tre prfrera-t-il
travailler debout.
Et le rle des contraintes du milieu de

travail ?
Souvent, cest en se posant des questions
quon arrive trouver des raisons pour
expliquer les mthodes utilises par les
travailleurs. Ainsi, avant daccuser trop
vite loprateur de mal travailler, il peut
tre utile de se demander quest-ce qui,
dans le milieu de travail, peut expliquer
les choix faits par les travailleurs. Voici un
exemple concret. Aprs quune travailleuse sest plainte de maux de dos, on
dcide dtudier son poste. On constate
quelle reste assise sur le bout de sa
chaise sans sadosser. Premier rflexe : on
impute le facteur de risque au fait que la
travailleuse a une mauvaise mthode.
Elle devrait mieux sasseoir et sadosser,
ce qui devrait soulager la fatigue lombaire. On lui fournit une meilleure chaise
et on linvite mieux sasseoir. Aprs une
semaine, la situation na pas chang.
Devrait-on sarrter l ?
Lobservation attentive du travail met en

vidence que la travailleuse lance de
temps autre un regard rapide sa
droite, en tirant le cou. On linterroge et
on apprend quelle surveille ltat dun
lment de la machine afin de pouvoir
intervenir temps pour empcher un
arrt-machine en cas de dsajustement.
On a trouv que si elle sadosse confortablement, elle ne verra pas bien la zone
critique. Elle-mme ne stait pas rendu
compte que ctait la raison pour laquelle
elle savanait sur le bout de la chaise. Le
bon diagnostic a permis dagir sur la
cause vritable : on a install un miroir
orientable pour que la zone critique soit
visible partir dune position adosse.
MODULE 4 LA
63
LA
RECHERCHE
DE SOLUTIONS
module
Objectif
La recherche de solutions mne proposer des transformations devant permettre lamlioration du travail et la rduction des facteurs de risque tablis lors des tapes prcdentes.
Contenu
1er
faire un exercice de remue-mninges ;
2e
valuer les scnarios de solutions ;
3e
concrtiser un scnario de solutions ;
4e
remplir la fiche-synthse des tches accomplir ;
5e
prsenter une proposition de solutions.
Outils
une fiche-synthse des tches accomplir.
MODULE 5 LA
RECHERCHE DE SOLUTIONS
65
Une fois que les facteurs de risque ont t prioriss et que leurs causes ont t tablies, on
peut passer la phase de transformation du travail qui dbute par la recherche de solutions. La
recherche de solutions est un processus complexe et dynamique quil est difficile de formaliser en dtail. Il existe quand mme de grandes tapes quil est possible de prsenter.
On peut compartimenter le processus de recherche de solutions en quatre grandes tapes :
ltape du remue-mninges, communment appel brainstorming qui se termine par llaboration de scnarios de solutions; ltape de lvaluation des scnarios de solutions; ltape de
la concrtisation des solutions; et llaboration dune proposition globale de solutions soumettre aux instances appropries. Voici ces diffrentes tapes.
1erFAIRE
UN EXERCICE DE REMUE-MNINGES
Ltape du remue-mninges est lune des plus intressantes du processus de recherche de

solutions; les seuls outils ncessaires sont : un crayon-feutre, un tableau ou de grandes feuilles
de papier pour faire des croquis et dresser la liste des diffrentes ides mises. Il est recommand de commencer le processus de recherche de solutions par les problmes jugs prioritaires. cette tape, tous les participants sont sollicits et il faut encourager le plus possible
lexpression des ides. Ce n'est pas le moment d'tre critique, toutes les ides doivent tre considres. Parfois, il ressort du remue-mninges des ides que les travailleurs ont mri depuis
longtemps ou quun ingnieur, nouveau dans le dossier, a imagin daprs ses connaissances.
C'est ainsi que l'on exprime des points de vue trs diffrents sur le mme poste de travail; c'est
l la richesse de l'exercice. Ce n'est que par la suite quon doit organiser les diffrentes ides
mises en pistes de solutions possibles. En gnral, les pistes de solutions s'organisent en scnarios. On arrive souvent, par exemple, deux ou trois hypothses possibles pour rgler un
problme. Poursuivre une hypothse commande alors d'autres choix, et si lon parle davantage
de scnarios, cest que les propositions englobent souvent de nouvelles visions de lamnagement du poste de travail plutt que des lments de solutions en pices dtaches.
2e VALUER
LES SCNARIOS DE SOLUTIONS
Ensuite, il sagit de mettre lpreuve les scnarios de solutions. Chaque scnario sera prsent et analys par les membres du comit. En deux mots, lide est dessayer dimaginer si le scnario de solutions sera adapt au travail et sil rglera le problme sans en crer de nouveaux.
Il sagit donc de confronter les scnarios de solutions trois grandes questions.
66
CHAPITRE 2
EST-CE
QUE LA SOLUTION RGLE LE PROBLME CIBL ?
La premire chose faire pour vrifier si la solution est adquate est dessayer danticiper si elle
rglera vraiment le problme cibl pour la majorit des travailleurs touchs. En implantant
cette proposition, est-ce que lon rduira vraiment les facteurs de risque trouvs lors de
lanalyse ? Comme la solution nest pas encore implante, on ne peut avoir de rponse certaine
cette question; cependant, il est essentiel dy rflchir avant daller plus loin. Dans certains
cas, on verra tout de suite quon fait fausse route et que lon ne rgle pas vraiment le problme cibl. Dans dautres cas, il faudra procder des simulations pour se faire une ide.
EST-CE
QUE LA SOLUTION EST FAISABLE
Une fois que lon sait que la solution rglera le problme cibl, il faut vrifier, avant daller plus
loin, la faisabilit de la solution. Une solution a beau tre gniale, mais si lon na pas les moyens
de la concrtiser (par exemple, si lon na pas largent ncessaire), elle sera utopique. Il faut alors
envisager une autre ide. La faisabilit est examine partir de trois points de vue.
Tout dabord, il faut estimer si la solution est faisable techniquement . Lavis de divers spcialistes techniques de lentreprise peut alors tre sollicit. Une ide peut tre fort intressante, mais si lon na pas les possibilits techniques de limplanter sur le terrain, il faudra
passer autre chose.
Puis, il faut essayer danticiper si la solution est adapte au travail. Par exemple, lors de
lanalyse dun poste de filage, une ide de solution intressante sest avre non raliste
parce quelle impliquait un changement radical de la mthode de travail. Dans le contexte
de tches rptitives, o des automatismes interviennent, un tel changement du mode
opratoire aurait exig beaucoup trop defforts des travailleurs.
Finalement, la solution est-elle raliste dun point de vue conomique ? ce stade,
lestimation des reprsentants de la direction est souvent prcieuse. On a constat, par
ailleurs, que les travailleurs savent souvent dinstinct ce qui est raliste pour lentreprise.
EST-CE
QUE LA SOLUTION AURA DES IMPACTS NGATIFS
Cest bien beau rgler un problme, mais on namliorera gure la situation si lon en cre de
nouveaux. Il faut donc essayer danticiper si la solution aura des impacts ngatifs. cet effet,
nous vous proposons diffrentes rubriques quil est bon de passer en revue; selon les situations
analyses, dautres questions peuvent savrer pertinentes.
IMPACTS
SUR LA SANT ET LA SCURIT EN GNRAL
Mme si lon se proccupe de LATR, il ne faut pas ngliger pour autant les autres dimensions
de la sant et de la scurit. En guise dexemple, dans lun des postes tudis, une des solutions proposes consistait faire travailler loprateur face au convoyeur, les jambes tout prs
de la courroie. Il a fallu se demander si le mcanisme dentranement du convoyeur constituait
un danger pour le travailleur.
MODULE 5 LA
67
IMPACTS
SUR LEXCUTION DU TRAVAIL
Amliorer le travail implique une dimension sant et scurit, mais galement une dimension
efficacit. Il faut donc se soucier tout particulirement des questions de rentabilit et viter
quune solution nentrane une baisse de production. Ainsi, dans lun des postes tudis, il a
fallu abandonner limplantation dune aide la manutention, car son mcanisme de fonctionnement tait mal adapt au travail et entranait des activits de manipulation supplmentaires
pour les travailleurs.
IMPACTS
SUR LES INCIDENTS
Quand on value une solution, on doit se demander si les transformations seront une source
dincidents. Il faut anticiper les perturbations possibles de lactivit qui pourraient gner les
travailleurs. Par exemple, il faut se mfier de mcanismes techniques trop sophistiqus susceptibles dentraner des bris frquents pouvant gner le travail.
IMPACTS
SUR LA QUALIT
La qualit de la production est galement un critre essentiel prendre en compte. Dans lune
de nos analyses, lors du ramnagement dun poste, on souponnait quune des solutions
pourrait avoir un impact sur la solidit du produit. Avant limplantation dfinitive de la solution,
une simulation a t effectue et des tests de qualit ont t faits par le personnel de lentreprise. Ainsi, la solution na t implante quaprs stre assur de labsence dimpact ngatif
sur la qualit du produit.
IMPACTS
SUR LES AUTRES POSTES
Un poste est rarement isol dans le processus de production; il a toujours des liens avec les
postes qui le prcdent ou qui lui succdent dans le processus de production. Il faut donc se
demander si les solutions quon veut implanter perturberont le travail en amont ou en aval.
Ainsi, dans lun des postes que nous avons tudis, il a fallu abandonner une ide de solution,
car elle entranait des activits supplmentaires pour les travailleurs en amont.
IMPACTS
SUR LORGANISATION DU TRAVAIL
Certaines modifications peuvent avoir des effets sur diffrentes composantes de lorganisation
du travail. Comme on la vu, des mcanismes techniques trop sophistiqus peuvent mener
un surplus de travail pour les services dentretien; il faut donc se demander si le personnel
dentretien peut absorber un tel surplus de travail.
IMPACTS
SUR LES BESOINS DE FORMATION
Souvent, un changement peut avoir des impacts sur les mthodes de travail. Il faut donc se
demander si la solution changera les faons de faire et, si oui, voir ce que les travailleurs aient
les lments de formation requis au moment de limplantation.
68
CHAPITRE 2
3e CONCRTISER
UN SCNARIO DE SOLUTIONS
Mme si une hypothse ou un scnario de solutions obtient lunanimit au sein du comit, il

est indispensable de le confronter la ralit du travail ou de la production. Une ide peut tre
trs bonne sur papier, mais lenjeu consistera plutt savoir comment on va la raliser pour
que a marche. Pour concrtiser davantage le scnario de solution, il est recommand dutiliser des outils de travail concrets pour faciliter les discussions. Les maquettes, les plans
lchelle sont trs utiles pour planifier un ramnagement. Dans certains cas, des simulations
sur le terrain permettent de mettre au point la solution. Ainsi, dans plusieurs cas, des prototypes prliminaires peuvent tre mis au point rapidement, avec les moyens du bord, et essays
par des travailleurs du poste.
Il faut se rappeler aussi que lutilisation doutils de travail comme les maquettes place les travailleurs en situation concrte; cela contribue centrer vraiment les discussions autour de lactivit de travail. De tels outils aident lexpression des connaissances des travailleurs. Lorsque
lon aborde la question de faon trop thorique ou abstraite, il est difficile de se reprsenter
concrtement comment une modification doit tre effectue. Une simulation ou lutilisation
de maquettes permettent de voir trs rapidement ce qui ne va pas et ce qui doit tre fait pour
que la modification soit bien adapte au travail.
Il arrive aussi que la solution sapplique dans certaines circonstances ou quelle plaise certains
travailleurs, mais pas tous. Dans ces cas, il est important de rvaluer la solution soit pour en
adopter une nouvelle qui sapplique dans le plus de cas possible, soit penser plusieurs solutions que les travailleurs pourront choisir selon les circonstances. En dfinitive, ce sont les travailleurs du poste qui vont consentir ou non ladoption dune solution; ils doivent tre
engags dans son dveloppement.
MODULE 5 LA
69
4e REMPLIR
LA FICHE-SYNTHSE DES TCHES ACCOMPLIR
Comme on peut limaginer, ltape de concrtisation des solutions implique diffrentes tches
raliser. Il y a des vrifications faire sur le terrain, de linformation chercher, des maquettes faire; il faut organiser les essais sur le terrain avec les travailleurs. Donc, il y a des
actions accomplir pour avancer. Pour faciliter le travail et assurer une bonne coordination,
nous vous proposons une fiche des tches accomplir. Dans cette fiche, on inscrit les actions
faire, on nomme un responsable, on fixe un chancier et on note ltat davancement des
travaux. Cette fiche permet de faire le suivi des tches accomplir de runion en runion.
5e PRSENTER
UNE PROPOSITION DE SOLUTIONS
Une fois que lon sait exactement quels scnarios de solutions on veut implanter, on doit aller
chercher laccord de la direction et des reprsentants syndicaux, moins que les changements
ncessaires ne puissent tre raliss dans le cadre des responsabilits dj dvolues aux membres du comit. Il est souvent ncessaire dobtenir laccord de la direction pour les ressources
techniques requises, de mme que pour dgager les budgets ncessaires. Dans lune des
entreprises o lon a travaill, lorsque l'tude d'un poste tait complte, les membres du
comit dergonomie prsentaient les faits saillants de lanalyse et des solutions proposes au
directeur de production. Il est souvent utile de prsenter un rapport-synthse qui peut, selon
le cas, se limiter la fiche-synthse du module 4.
70
CHAPITRE 2
CAS CONCRETS
Dans une usine d'appareils d'clairage, on
Dans une autre situation, on voulait amlio-
voulait amliorer un poste dassemblage de
rer la posture du dos et des paules lors du
rflecteurs situ ct dun poste dembal-
dpt de pices sur un convoyeur. Lop-
lage. Pour amliorer les postures lors du

dpt et de la prise des rflecteurs, on pensait installer une table rotative entre le poste
rateur travaillait sur une table place de ct

par rapport au convoyeur. Souvent, lors du
dpt des pices, on observait une torsion
du tronc et une flexion des paules. Pour
dassemblage et le poste demballage. Lide
amliorer la posture, on a imagin de placer
tait intressante, mais avant de limplanter,
les oprateurs face au convoyeur. Pour con-
il fallait dterminer plus concrtement o
crtiser cette solution, il a fallu concevoir une
mettre cette table et quelles devaient tre
table de travail adquate et dterminer o
ses dimensions. Pour ce faire, on a fait des
lon allait placer les pices assembler. On a
essais sur le terrain; il ne fallait qu'un morceau de carton et un scalpel. Les membres du
comit ont confectionn des maquettes en
propos dinstaller une table en forme de

demi-lune, creuse dun ovale en son centre,
de faon rapprocher le travailleur du convoyeur. Pour voir si cette solution tait
carton de diffrentes dimensions pour voir
adquate, on a fait des simulations avec une
ce qui permettrait d'optimiser la prise et le
maquette en carton pour dterminer les
dpt des rflecteurs. Aprs quelques essais
dimensions de la table et lemplacement des
avec des travailleurs, on a pu dterminer
pices. Dans la salle de runion, on a tent de
assez rapidement quels devaient tre lem-
reproduire l'activit de travail avec la ma-
placement de la table et son diamtre.
quette et des bacs remplis de pices. Plus

tard, un travailleur a construit un prototype
Dans une usine de couture, on pensait, pour
grandeur nature de la table. Celle-ci a t
rduire le travail statique des membres
place devant le convoyeur et plusieurs tra-
suprieurs, installer des appuis pour se
vailleurs en ont fait l'essai. Finalement, les
reposer les bras pendant le travail. Cette ide

avait du potentiel, mais plusieurs facteurs
devaient tre concrtiss avant son implanta-
travailleurs ont rejet cette solution. La table

gnait leurs mouvements et ils naimaient
pas les gestes quils devaient faire pour prendre les pices. Cet exemple montre com-
tion. En effet, il fallait dterminer si lon ferait
ment une simulation sur le terrain permet
un appui pour les poignets ou pour les avant-
dviter les erreurs lors de llaboration des
bras, et comment fixer ces appuis sans gner
solutions. En peu de temps, et laide dun
les mouvements ncessaires lexcution du
prototype fabriqu avec les moyens du bord,
travail. On sest rendu sur le terrain avec des
on a pu voir que la solution ntait pas adap-
planches de diffrentes dimensions et des

blocs de polystyrne. On a simul plusieurs
types possibles dappuis. En simulant lacti-
te aux travailleurs. Cette simulation a aussi

permis daccrotre limplication des travailleurs en sollicitant lavis des travailleurs qui
navaient pas encore t consults. Ceux-ci
vit avec les travailleurs de ce poste, il a t
ont par la suite t mis contribution pour
possible de dterminer le type dappuis qui
concevoir une solution qui leur convenait
convenait.
davantage.
MODULE 5 LA
e x e m p l e
DES
71
J
Taches a realiser
TCHES
72
RALISER
DATE :
3/
RESPONSABLE
10 /
98
echeancier
CHANCIER
TAT DAVANCEMENT
Faire une maquette en carton pour une simulation

sur le terrain.
Jacques
3 octobre
La maquette est faite, la simulation

est prvue pour le 12 octobre.
Appeler le fournisseur pour obtenir de linformation

sur les supports ergonomiques.
Andr
3 octobre
Pas fait. Il a t impossible de

prendre contact avec le fournisseur.
Refaire un suivi.
Rencontrer le superviseur pour librer les travailleurs

touchs pour une courte runion dinformation.
Lise
6 octobre
Le superviseur est daccord.

La runion aura lieu le 15 octobre,
10 heures.
Demander M. Tremblay, le mcanicien, pour

quil participe une runion du comit.
Jacques
3 octobre
M. Tremblay est daccord.

Il viendra la runion du 22 octobre.
Interroger les travailleurs sur les nouveaux outils

installs au poste de travail.
Lise
6 octobre
Les travailleurs ont t intrrogs.

Ils sont tous satisfaits des nouveaux
outils. Ils pensent que a rgle vraiment
le problme.
CHAPITRE 2
trucs
TRUCS POUR LA RECHERCHE
DE
SOLUTIONS
Consulter les ressources de lentreprise

Particulirement ltape de la recherche
de solutions, il est important dlargir le
comit dergonomie. On pourra utiliser
lexpertise de diffrentes personnes ayant,
au sein de lentreprise, une grande expertise; par exemple, un responsable du service des achats, un contrematre de la
maintenance, un ingnieur ou un technicien, selon la nature du problme.
Faire participer les travailleurs
du poste tudi
En dfinitive, ce sont les travailleurs du
poste tudi qui sont les mieux placs
pour dire si une solution convient ou non;
cest pourquoi il faut chercher, dans la
mesure du possible, les faire participer
dans le processus de recherche de solutions. Les simulations sur le terrain constituent aussi un moment cl o il est
essentiel de rechercher leur participation.
En plus daider affiner les solutions,
cela contribue galement rduire le
phnomne de rsistance au changement.
Utiliser des outils concrets

On sait limportance des maquettes et
des simulations pour aider laborer une
solution. Souvent, au dbut du processus,
pour rendre les discussions moins abstraites, il ne faut pas hsiter utiliser des
outils concrets. Ainsi, il peut tre trs
utile damener en salle de runion des
pices utilises pour lassemblage, des
outils de travail, etc. Ces outils aident
mettre tout le monde en situation concrte, ce qui permet davancer plus rapidement dans la rsolution du problme.
Bien coordonner le travail
Ltape de la recherche de solutions
implique plusieurs tches raliser : des
vrifications faire sur le terrain ou
auprs de diffrentes personnes, des
appels aux fournisseurs, des librations
ngocier pour faire les essais sur le terrain, etc. Pour sassurer de la bonne progression des travaux et que le travail est
fait, il est bon que quelquun coordonne
les activits. La fiche des tches accomplir aide la coordination des actions.
MODULE 5 LA
73
LIMPLANTATION
DES SOLUTIONS
ET LE SUIVI
module
Objectif
Le module 6 est celui o lon passe laction pour transformer le travail et pour rduire les
risques de problmes musculo-squelettiques. Pour atteindre lobjectif initial de transformation
du travail, il faut implanter les solutions et procder leur valuation.
Contenu
1er
mettre des prototypes lessai ;
2e
procder limplantation ;
3e
faire le premier suivi : les ajustements finaux ;
4e
effectuer le suivi final.
Outils
Pour raliser le suivi, nous vous proposons :
une fiche-synthse qui fait le bilan de toute lanalyse du poste.
MODULE 6 LIMPLANTATION
DES SOLUTIONS ET LE SUIVI
75
Laboutissement de lanalyse du poste est la transformation du travail. Pour bien sassurer du

succs des transformations, il y a des prcautions prendre lors de limplantation des solutions.
De plus, il est important de boucler la boucle et de sassurer que les problmes que lon voulait
rgler au point de dpart le sont rellement au terme du processus. Il est aussi primordial de
vrifier que, ce faisant, on na pas fait apparatre de nouveaux problmes au poste modifi.
Cest ce quon appelle le suivi.
1er METTRE
DES PROTOTYPES LESSAI
Il est recommand, lorsque cela est possible, dinstaller dabord un ou quelques postes les
modifications proposes pour les faire essayer par les travailleurs avant de gnraliser les solutions tous les postes. Cette priode dessai offre plusieurs avantages.
Cela permet daffiner les solutions. En mettant lessai les propositions finales de solutions
dans le cours normal de la production, il est possible de procder certains ajustements
avant de gnraliser les solutions tous les postes. Par exemple, dans lun des postes
tudis, la solution impliquait que le produit ne serait plus assembl la chane par plusieurs
travailleurs, mais quil serait entirement assembl par chaque travailleur. Deux postes prototypes ont t installs dans lusine pour que les travailleurs puissent essayer cette nouvelle faon de travailler. Les deux postes prototypes comportaient des variantes quant
lvacuation du produit, soit laide de cabarets, soit dans des bacs par un systme de chute.
Les commentaires des travailleurs ont permis de raffiner la proposition de solution en privilgiant le systme dacheminement du produit le plus efficace.
Lessai de prototypes permet de faire participer les travailleurs dans le processus damlioration du travail. Faire essayer les solutions par les travailleurs avant leur implantation va permettre dlaborer des solutions qui seront bien adaptes au plus grand nombre de travailleurs. De plus, limplication des travailleurs contribue souvent rduire ce quon appelle
la rsistance aux changements. Le fait dtre consults, de voir que lon tient compte de
leurs difficults et de leur opinion prpare habituellement les gens accueillir favorablement
le changement. Il faut toujours garder en tte que, dans le contexte dun travail rptitif, le
moindre changement apport au travail peut avoir de nombreux impacts sur la faon de travailler des gens. Il faut donc multiplier les efforts pour faciliter la transition.
Pour tre valable, la mise lessai de prototypes doit satisfaire au moins deux conditions :
La dure de la mise lessai doit tre suffisamment longue pour quon ait une chance de
bien valuer limpact des modifications. Tout le monde sait que le fauteuil qui semblait si
confortable aprs un essai de cinq minutes au magasin peut devenir insupportable quand
on y a pass quelques heures. De la mme faon, les premiers instants o lon travaille avec
un nouvel outil ou une nouvelle chaise peuvent sembler merveilleux ou, au contraire,
horribles.
76
CHAPITRE 2
Il faudra poursuivre lessai assez longtemps pour que lon voie surgir les inconvnients ou
les avantages, insouponns au point de dpart. Il faut donner le temps aux travailleurs de
sadapter pleinement la nouvelle situation.
Les conditions dessai doivent tre le plus proche possible de la ralit. Il arrive que, pour
toutes sortes de raisons, on ne puisse procder aux essais au sein de la production rgulire.
On peut alors tre tent de procder aux essais dans des conditions qui sont trs loin des
conditions relles de la production. Il faut garder lesprit que cela rduira dautant la validit de ces essais. Non pas que ces essais seront ncessairement inutiles, mais les conclusions que lon pourra en tirer seront plus limites. Dans ces cas, il faudra accorder encore
plus dimportance ltape du suivi pour mettre en lumire ce que les essais nauront pas
pu rvler.
2e PROCDER
LIMPLANTATION
Quand les derniers ajustements ont t apports et que la mise lessai est concluante, on
procde limplantation proprement dite. Sil sagit de modifications mineures, le groupe ou
quelques membres du groupe peuvent voir lexcution, mais, la plupart du temps, la mise en
uvre des modifications proposes ne relve pas du groupe ergo. Celui-ci a fait des propositions et il relve des instances habituelles de les mettre en pratique. Sil sagit dacheter de nouveaux outils, lachat suit la procdure habituelle. Sil sagit dajuster la hauteur dune table ou
dun convoyeur, le service de la maintenance sen chargera. Sil sagit de modifier le design dun
produit ou le processus de fabrication, les personnes responsables de ces aspects de la production devront passer laction.
DONNER LINFORMATION
ET LA FORMATION REQUISES
Pour que les travailleurs puissent sadapter aux changements, il est souvent ncessaire, au
moment de limplantation des solutions, de leur donner linformation qui leur permettra de
tirer le meilleur parti des changements proposs. Dune faon ou dune autre, il faut que
chaque travailleur sache quelles modifications on fera et pourquoi on les fera. Ce besoin dinformation est particulirement vident sil na pas t possible de mettre lessai un prototype
ou si les travailleurs qui occupent le poste ntaient pas prsents au dbut de lanalyse. Dans un
cas o il stait coul plusieurs mois entre le dbut de lanalyse et limplantation des solutions,
plusieurs travailleurs, affects depuis peu au poste, navaient pas eu dinformation sur le travail
du groupe dergonomie. Il a donc fallu, avant limplantation finale des solutions, convoquer les
travailleurs touchs une courte runion o les responsables de lanalyse ont prsent les
squences vido mettant en vidence les problmes et les facteurs de risque associs au travail. Par la suite, on leur a expliqu les changements prvus et leurs impacts sur les facteurs de
risque. Cette runion a donc permis dinformer les travailleurs et de les familiariser avec les
transformations prvues.
77
3e FAIRE
LE PREMIER SUIVI : LES AJUSTEMENTS FINAUX
Immdiatement aprs limplantation des solutions, un retour au poste simpose, surtout si un

ramnagement majeur a t effectu. Il sagit, cette premire tape, daller voir si tout se
passe comme prvu, sil ny a pas de bogue majeur ou dimpact ngatif sur la production.
Cependant, le vritable suivi doit se faire quelques semaines plus tard, quand le changement a
t bien intgr dans le travail.
Il arrive souvent que, lors de llaboration des solutions, tous les effets naient pas t anticips,
ou encore que toutes les solutions naient pu tre implantes comme on limaginait. Il faut
donc aller vrifier quaucun problme ne nuit au bon droulement du travail et de la production. Quelques exemples illustreront cet aspect. Dans lun des cas tudis, pour un poste
dassemblage de moteurs, la solution consistait implanter un convoyeur entre les diffrentes
stations dassemblage pour rduire les dplacements et les manipulations de moteur. Dans ce
cas, il navait pas t possible dimplanter et dessayer au pralable un prototype; les solutions
navaient donc pu tre testes avant leur implantation. Immdiatement aprs limplantation, on
constate un impact ngatif sur la production. lune des stations o lon procde la connexion de fils, le moteur est pos sur une plaque tournante; une manette permet de faire
tourner la plaque pour donner accs toutes les faces du moteur et tre toujours en position
optimale pour brancher les fils. Or la manette telle quelle a t installe gne laccs pour la
connexion de certains fils. Cela navait pas t anticip lors de la planification des solutions. Il a
donc fallu rapidement retourner au poste o une discussion avec un technicien et un travailleur
a permis de cerner rapidement la difficult et de la rgler assez facilement. Dans un autre cas,
pour amliorer les postures lors du dpt et de la prise des pices, on a dcid dinstaller une
table tournante pour lier une station dassemblage de rflecteurs la station demballage. Lors
de limplantation, on constate qu loccasion des rflecteurs tombent de cette table. On rgle
alors rapidement le problme en installant un rebord la table pour empcher les pices de
tomber.
Ainsi, un retour rapide au poste permet de vrifier que tout se droule comme prvu et quaucun problme nentrave la production.
78
CHAPITRE 2
4e EFFECTUER
LE SUIVI FINAL
Quelques semaines aprs limplantation des solutions, on doit procder au suivi proprement
dit. Il est conseill de laisser scouler du temps avant de procder au suivi pour laisser les travailleurs sy adapter. Les objectifs du suivi sont simples : il faut sassurer que les problmes et
les symptmes que lon voulait corriger ont bien t corrigs et que de nouveaux problmes
ou symptmes nont pas t crs avec les transformations du travail.
Le principal indicateur que lon cherchera vrifier est la disparition ou lattnuation des malaises et des douleurs musculo-squelettiques qui avaient t signals ltape des entrevues.
Dans la majorit des cas, la rduction des malaises confirme que lon a bien rduit les facteurs
de risque. Il faut savoir, par contre, que les symptmes musculo-squelettiques peuvent persister chez certains travailleurs, mme aprs la rduction des facteurs de risque. Il peut arriver que
les symptmes se soient installs depuis longtemps et quils soient dus tout le pass professionnel du travailleur. Ce dernier a dvelopp des douleurs la suite de lusure, force dtre
expos des conditions difficiles. Ainsi, dans certains cas, un mois de travail dans de meilleures
conditions ne suffit pas renverser la vapeur et diminuer les douleurs. Cependant, la plupart
du temps, lamlioration est vidente et le suivi peut sarrter l. Si elle ne lest pas, il faudra
accorder davantage dimportance lvaluation des facteurs de risque.
Idalement, et cest aussi la procdure standard en recherche, faire le suivi implique une seconde analyse complte du poste avec les mmes tapes que pour la premire analyse. Il
faudrait refaire des entretiens, filmer nouveau le travail et rutiliser la grille danalyse pour
constater lattnuation des facteurs de risque. Cependant, une telle procdure est beaucoup
trop lourde pour des comits dergonomie qui ont peu de temps consacrer au suivi.
Lutilisation de la fiche-synthse permet une formule de suivi plus lgre, qui va plus directement lessentiel.
79
sagit
mes rgler. Il
Liste des probl
cherche
nues pour la re
des actions rete
risque
des facteurs de
de solutions et
identiassocis tels qu
et dterminants
es 3 et 4.
fis aux modul
J
fiche-synthese
Suivi
PROBLMES
ACTION /
PLAN DACTION
RGLER
FACTEURS DE RISQUE
DTERMINANTS
LMENTS DE
VRIFIER
SOLUTION RETENUS
Prendre le matriel lemballage (botes

de carton, produit assembl).
Posture exigeante pour les paules et le
dos dtermine par lalimentation en
matriel.
Table tournante qui

amne le produit
proximit de lemballeur.
Distributrice de
botes avec poussoir,
prs du travailleur.
Prendre les botes sur le convoyeur

Flexion du dos cause
par les dimensions du poste.
Hausser le convoyeur Vrifier que la

de 4 po.
pente est suffisante
pour bien faire circuler les botes.
ents
oblme, des lm
Pour chaque pr
ts
nus et des poin
de solution rete
tel
ur implantation,
vrifier avant le
module 5.
que dtermin au
80
RSULTATS
CHAPITRE 2
Vrifier que la distributrice de botes

peut contenir
suffisamment pour
viter davoir la
remplir trop souvent.
Veiller ce que la
distributrice soit
place lgrement
devant le travailleur
pour viter les
torsions.
COMMENTAIRES DES TRAVAILLEURS /

IMPACTS SUR LES DOULEURS
OBTENUS
ESTIMATION
DES FACTEURS DE RISQUE
Le travailleur est trs

content de la distributrice des botes.
Il ny avait pas de
douleurs associes
cette action.
Postures similaires pour la

prise de produits, pas de
vritables amliorations
cet gard.
Postures moins contraignantes pour la prise des
botes.
La travailleuse apprcie particulirement

cette modification.
Les douleurs au dos
ont compltement disparu.
Trs forte diminution des

contraintes posturales au
dos. La posture du dos
est peu prs neutre.
Pour chaque pr
oblme, aprs un
certain temps,
on value limpa
ct
sur les douleurs
, sur les difficults et les fact
eurs de risque.
Les deux premires sections de la fiche-synthse rappellent les faits saillants de lanalyse. La premire rappelle les principaux problmes que lon voulait rgler: on y note les actions corriger,
les facteurs de risque et les dterminants identifis aux modules 3 et 4. La deuxime section de
la fiche-synthse rsume les principaux lments de solution proposs et les points quil fallait
vrifier avant leur implantation, il sagit de laboutissement du module 5. On remplit ces deux
sections avant de procder au suivi, ce qui permet davoir en tte les faits saillants de lanalyse
du poste avant de procder lvaluation.
La troisime section de la fiche-synthse est consacre au suivi, cest--dire lvaluation des
solutions. Le suivi peut seffectuer, la plupart du temps, par des observations au poste et le fait
de poser des questions quelques travailleurs. Dans les cas les plus complexes, on peut choisir
de filmer de nouveau le travail et, lors dune runion, de visionner le film et de poser des questions quelques travailleurs. Comme lindique la fiche-synthse, il faut, pour chaque problme,
demander aux travailleurs de dcrire limpact de la modification sur les douleurs : La solution
a-t-elle rduit les douleurs quon avait rapportes ? A-t-elle contribu gnrer de nouvelles
douleurs ? Il faut galement documenter limpact des solutions sur les problmes ou les facteurs de risque que lon voulait rduire en observant et en posant des questions aux travailleurs. La solution a-t-elle rduit les problmes ou les facteurs de risque que lon voulait corriger ? A-t-elle contribu en crer de nouveaux ?
Par exemple, une travailleuse ressentait des douleurs au dos lorsquelle devait prlever des
botes dun convoyeur trop bas. La solution a simplement consist hausser le convoyeur. Le
suivi montre que, depuis limplantation de la solution, les douleurs au dos de la travailleuse ont
t rduites. De plus, les commentaires de la travailleuse indiquent quelle na plus de problmes lorsquelle fait cette action, et les observations au poste montrent que la posture du
dos sest grandement amliore et que lampleur des flexions est considrablement rduite
depuis limplantation de la solution. Dans un autre cas, pour rduire les exigences de force, on
a automatis les actions dassemblage dun rflecteur un dflecteur. Le suivi indique que la
travailleuse effectue maintenant lassemblage sans aucun effort et elle dit ne pas prouver de
douleurs lorsquelle fait ces actions. Dans tous ces cas, on a confirm rapidement lefficacit de
lintervention.
81
TROIS
RSULTATS POSSIBLES
Le suivi nest pas toujours aussi simple. En fait, selon les rsultats obtenus, trois situations sont
possibles.
Dans le premier cas, tout va bien. Les questions poses aux travailleurs et les observations faites
au poste indiquent que les douleurs sont rduites, que les problmes et les facteurs de risque
sont galement rduits. De plus, de nouvelles douleurs ou de nouveaux problmes ne se sont
pas manifests. La boucle est donc boucle, et lanalyse du poste est termine.
Dans le deuxime cas, on constate que de nouveaux problmes sont apparus, ou que les facteurs de risque nont pas t rduits comme on lescomptait, ou encore que les malaises ne
sont pas disparus ou que de nouveaux ont fait surface. On creuse un peu et, en discutant avec
quelques travailleurs et un technicien ou un mcanicien, on cerne assez rapidement ce qui
cloche et on est en mesure dajuster le tir et de trouver les correctifs qui simposent. Dans ce
cas, on refera un suivi un peu plus tard pour confirmer que la situation est bien rgle.
Dans le troisime cas, le plus complexe et qui se prsente trs rarement, le suivi rvle, comme
dans le cas prcdent, un problme ou des douleurs non rgls, ou encore de nouvelles
douleurs ou de nouveaux problmes ou facteurs de risque non prvus. Cependant, les discussions portant sur le poste ne permettent pas de trouver simplement des correctifs. Il faut alors
filmer nouveau le poste et procder une nouvelle analyse. Il se peut toutefois quil ne soit
pas ncessaire de refaire lanalyse en dtail. Les observations faites partir du film et les questions poses quelques travailleurs (en visionnant le film) peuvent suffire pour trouver le problme et apporter des correctifs. Si ce cas se prsente et que les correctifs napparaissent pas
vidents, il peut tre utile de faire appel lergonome qui a mis sur pied le groupe de travail.
82
CHAPITRE 2
y
chapitre
LES LIMITES
ET LES CONDITIONS
DE SUCCS DE
LA DMARCHE PROPOSE
Ce document ne pourrait tre complet sans que nous ayons parl des limites et des conditions
de succs de la dmarche prsente dans ce document. Ainsi, comme nous le verrons, bien
que notre dmarche soit inspire des mthodes classiques de lergonomie, il ne sagit pas
dune recette miracle qui peut sappliquer dans tous les cas. Il faut que le travail tudi sy
prte et que plusieurs conditions soient satisfaites au sein de lentreprise.
83
LES
LIMITES DE LA DMARCHE
Avant dimplanter les outils et la dmarche proposs, il faut bien en connatre les limites. Dans
les lignes qui suivent, nous discuterons de trois limites importantes. Dabord, les outils ont t
conus pour des tches rptitives; ils ne conviennent donc pas pour tous les types de tches.
Puis, il faut se rendre compte que les comits dergonomie ne sont pas des experts. Le niveau
de complexit des problmes rgler doit donc tre compatible avec les comptences des
comits dergonomie. Finalement, la formation et lencadrement offerts par les ergonomes
sont destins lanalyse et la correction de postes risque pour les atteintes musculosquelettiques, particulirement aux membres suprieurs. Il ne faut donc pas trop dborder de
ce mandat, moins dapporter les adaptations requises sur les plans de la formation et de
lencadrement.
LA NATURE DU TRAVAIL TUDI
Comme on l'a dj expliqu, la dmarche danalyse de postes, en particulier la grille didentification des facteurs de risque, a t spcifiquement mise au point pour le travail rptitif. La
dmarche est donc trs bien adapte aux tches cycle court (infrieur 30 secondes; voir
ce sujet lencadr sur le cycle de base). Pour ces tches, il est facile de dcouper le cycle de base
en actions, et la grille peut tre ainsi aisment utilise. On peut aussi se servir de la grille quand
le cycle de base varie entre 30 secondes et 2 minutes. Cependant, comme le cycle de base est
plus long, il y a en gnral plus dactions, ce qui rend lutilisation de la grille plus laborieuse et
le travail, plus long.
Pour des cycles beaucoup plus longs, lexprience montre que la grille danalyse peut aussi tre
utilise condition qu'il soit possible didentifier des sous-cycles. L'tude d'un poste de filage
peut servir d'exemple. ce poste, les travailleuses procdaient lassemblage dun systme de
protection, cest--dire lassemblage dun bloc de terminaux. Il fallait environ 30 minutes pour
complter un bloc; le cycle de base tait donc trs long. Cependant, le cycle de base impliquait
la rptition frquente des mmes actions, ce qui fait que la grille danalyse a pu tre utilise.
Le travail comportait trois tapes. la premire tape, la travailleuse prparait le cble par une
srie dactions; par exemple, elle sparait les paquets de fils composant le cble, puis les fils de
chaque paquet, et elle fixait les paquets de fils autour du bloc de terminaux. Une fois la prparation termine, la travailleuse rptait la mme srie de trois actions pour chaque paire de fils.
Il pouvait y avoir jusqu 200 paires de fils : la travailleuse mesurait la paire de fils, la coupait et
procdait au dgainage laide dun outil spcial. Quand tous les fils taient dgains, la travailleuse branchait chaque paire de fils aux terminaux avec un outil pneumatique qui enroulait
la partie du fil pralablement dnude autour du terminal. Pour dcrire ce genre de travail, on
a pu utiliser la grille danalyse. On a dabord dtermin les diffrentes actions relies la prparation du cble ; puis, on a document les actions de coupe, de mesure et de dgainage qui
taient constamment rptes ; finalement, on a pu identifier les actions de connexion qui
taient aussi constamment rptes. Pour sassurer que la description tait complte, on a pris
84
CHAPITRE 3
des observations diffrentes hauteurs de travail (ou, si lon veut, diffrents sites sur le
bloc), car la posture variait selon la hauteur du travail.
Donc, la grille ne peut tre utilise aisment que lorsque le cycle de base nexcde pas deux
minutes, ou encore lorsqu'il est plus long mais quil peut tre fragment en sous-cycles. Si le
cycle dpasse les deux minutes et quil comporte la rptition dactions diffrentes, la grille
peut encore thoriquement tre utilise, mais son utilisation devient trs lourde, car il y a alors
beaucoup dactions caractriser. Par ailleurs, quand le travail na pas une composante rptitive marque, quand il consiste en la ralisation dactions qui diffrent considrablement dans
le temps, la grille nest pas du tout applicable.
Il est important de comprendre que la dmarche danalyse de postes, en particulier la grille
didentification des facteurs de risque, ne sadapte pas tous les types de travail. Toutefois, la
procdure propose pour la recherche et pour limplantation de solutions demeure valable
pour tous les types de travail.
LA COMPLEXIT DES PROBLMES RSOUDRE
Il y a une autre limite la dmarche quil est cependant bien difficile de trancher au couteau. Il
faut bien comprendre que, mme si les participants des comits dergonomie reoivent une
formation pralable, ils ne deviennent pas pour autant des experts en ergonomie. Ainsi, les
groupes dergonomie peuvent rsoudre des problmes dun certain niveau de complexit
seulement. partir dune certaine limite, quil est bien difficile de dfinir, la complexit des
problmes ltude dpasse les comptences des groupes dergonomie, mme sil ont laide
dun ergonome. Il nous est ici impossible de dfinir quand un problme devient trop complexe
pour un groupe dergonomie. Cependant, il faut tre conscient de ses limites et cest chaque
comit dergonomie et lergonome qui en est responsable quil incombe de juger si le problme ltude dpasse les comptences du groupe. Un exemple permettra peut-tre
dclaircir ce point. Lors de lanalyse du poste de filage dcrit prcdemment, il sest avr
quune voie de solution intressante tait de modifier loutil utilis pour dgainer les fils, outil
responsable de postures contraignantes. Le groupe, accompagn des ergonomes, a consacr
quelques runions discuter du problme pour finalement arriver la conclusion quil sagissait dun problme trop complexe pour tre tudi par le comit dergonomie. Ce dernier, pas
plus que les ergonomes, navait lexpertise technique voulue pour concevoir un nouvel outil
dgainer. Une collaboration a donc t tablie avec les ergonomes et des ingnieurs spcialiss
en conception doutils.
85
LE MANDAT DU COMIT DERGONOMIE
Le mandat du comit dergonomie est clairement tabli au dbut de la dmarche. Gnralement, il consiste procder lanalyse de postes existants qui ont t identifis comme tant
risque pour lapparition de LATR. Le travail du comit dergonomie est donc le plus souvent
de corriger et damliorer des situations de travail risque. Cest dans cette perspective quont
t conues la formation donne par les ergonomes et la prsente dmarche. Il peut tre tentant, dans certains cas, pour les gens de lentreprise de dborder de ce mandat et de solliciter
dautres fins lexpertise du comit dergonomie. Par exemple, dans une entreprise, une
quipe dingnierie a sollicit le comit dergonomie pour laider ramnager un service
regroupant 30 postes de travail. Les ingnieurs ont demand au comit dergonomie de commenter et d'approuver les plans d'amnagement de 30 nouveaux postes. Il est clair que, dans
ce cas, le comit navait pas la formation requise pour se prononcer uniquement partir de
plans. Dans une autre entreprise, on procdait au dmnagement dun trs gros service, et
certaines personnes ont demand au comit de les aider dans le choix du mobilier qui conviendrait pour les postes de travail sur cran. Encore une fois, le comit navait pas eu les lments de formation requis pour rpondre une telle demande. Il est important que le comit
sen tienne au mandat pour lequel il a t form. S'il apparat pertinent de dborder des cadres
de ce mandat, lergonome accompagnateur doit donner laide requise et ajouter les lments
de formation appropris.
86
CHAPITRE 3
LES CONDITIONS DE SUCCS DE

DERGONOMIE PARTICIPATIVE
LA DMARCHE
La dmarche participative prsente dans ce document ne convient pas tous les types dentreprise; dans certains cas, comme nous allons le voir, si certaines conditions ne sont pas remplies, il est prfrable dutiliser un autre mode dintervention. Sur la base de notre exprience
dintervention dans plusieurs entreprises du secteur lectrique, nous avons rflchi aux
grandes conditions de succs dune dmarche participative. Nous dsirons, pour terminer ce
document, partager avec vous le fruit de nos rflexions.
UNE
VOLONT COMMUNE DAGIR
Lexprience dintervention a fait ressortir limportance cruciale du soutien accord par la direction la dmarche participative. Ainsi, si la direction nest pas vraiment motive implanter une
telle dmarche, il vaut mieux sabstenir, car on expose les travailleurs de grandes frustrations.
Il est important, en effet, que les membres des comits dergonomie sentent que la direction
sintresse au projet. Lappui de la direction doit se manifester par des actions concrtes. Pour
que la dmarche russisse, la direction doit accorder rgulirement des librations aux travailleurs qui participent aux comits afin de leur donner le loisir deffectuer les tches requises.
Il peut arriver, loccasion, quil ne soit pas toujours possible de librer tout le monde; le comit
doit sadapter aux alas de la production. Par contre, si les librations sont trop irrgulires, il
ny aura pas de continuit dans le travail, les participants se dmotiveront et la dmarche risquera dchouer. Lemployeur doit donc accorder les librations ncessaires et il doit aussi
accepter dinvestir pour limplantation de solutions. Il est bien vident que si les propositions
des comits dergonomie sont toujours rejetes par la direction, la dmarche sera voue
lchec. Lexprience montre que les participants des comits dergonomie sont trs conscients
des contraintes budgtaires de lentreprise, et on a mme constat une trs grande volont
proposer des solutions qui sont conomiquement adaptes lentreprise. On a galement
remarqu que, frquemment, les solutions sont simples et peu coteuses pour lentreprise.
Il est donc essentiel que la direction soit motive, mais il faut galement des participants, des
travailleurs et des spcialistes techniques qui croient en la dmarche et qui sont prts investir
temps et nergie. Il faut tre conscient que la dmarche participative est trs exigeante pour
les membres des comits dergonomie.
87
LA
COMPLMENTARIT DES SAVOIRS EN JEU
Une deuxime condition de succs est ltablissement dune bonne complmentarit quant
aux savoirs en jeu : les connaissances du travail des oprateurs et les connaissances techniques
des ingnieurs, des mcaniciens ou des techniciens. Nous pensons que cette double expertise
est ncessaire pour laborer des solutions bien adaptes au travail.
On a constat, lors de nos interventions, quil tait important dutiliser des moyens concrets
pour faciliter lexpression des connaissances des travailleurs. On sait bien que les oprateurs ont
une bonne connaissance de leur travail et des problmes quils prouvent. Cependant, cette
connaissance intime du travail nest pas facile communiquer. Il faut trouver les faons qui vont
aider les travailleurs bien exprimer ces connaissances. Ainsi, la dmarche participative ne se
limite pas simplement sasseoir autour dune table pour discuter et pour demander lopinion
des travailleurs. Il faut des outils qui permettent daccder aux connaissances des travailleurs.
Dans la dmarche propose, cela est rendu possible par les trois facteurs suivants. Dabord, le
processus de formation continue permet doutiller les travailleurs et de donner tous un langage commun. Puis, la dmarche danalyse de postes permet, dans une certaine mesure, de
formaliser et dorganiser les savoirs des travailleurs. Finalement, comme on le verra, les mises
en situations concrtes pour la recherche de solutions, lutilisation doutils comme les maquettes, les plans lchelle, les simulations sur le terrain aident grandement les travailleurs
exprimer leurs connaissances et se reporter vraiment lactivit de travail. Si lon nutilise pas
doutils concrets, on est en situation abstraite et il devient beaucoup plus difficile dimaginer ce
que deviendra le travail si lon effectue telle ou telle modification.
Il faut donc des moyens qui facilitent lexpression des connaissances des travailleurs, mais il faut
galement intgrer les connaissances des spcialistes techniques. Des entretiens mens auprs
dingnieurs ayant particip des comits dergonomie montrent que, pour eux, llment le
plus original de la dmarche est la reconnaissance de limportance dintgrer le savoir des travailleurs dans le processus damlioration du travail. Lors de nos interventions, on a observ une
volution en cours de projets. Ainsi, dans certaines entreprises, on constate quen dbut de
projet, les ingnieurs ont tendance proposer des solutions techniquement complexes et pas
toujours bien adaptes aux contraintes du travail. Les interactions avec les oprateurs, au fil des
runions, ont permis graduellement de trouver des solutions plus ralistes.
88
CHAPITRE 3
UNE
DMARCHE DANALYSE STRUCTURE, DES OUTILS DE TRAVAIL CONCRETS
Notre exprience dintervention montre quil est important que le travail des comits dergonomie progresse de faon efficace. Pour rendre le travail efficace, nous croyons quil faut
doter les participants dune dmarche danalyse bien structure. On a constat que la dmarche danalyse de postes prsente dans ce document permet de formaliser et dorganiser le travail des participants. De plus, cette dmarche, avec ses six tapes bien dfinies,
donne un sentiment de confiance aux participants; ils savent o ils sen vont et ils progressent
selon une dmarche logique.
Rappelons aussi que lutilisation doutils concrets pour la recherche de solutions, comme les
maquettes, les simulations sur le terrain et lessai de prototypes, demeure indispensable au
succs de la dmarche. Ces outils permettent de trouver des solutions ralistes, bien adaptes
aux contraintes du travail et, comme on la vu, ils facilitent lexpression des connaissances des
travailleurs, ce qui constitue un lment cl de la dmarche participative.
RPONDRE
AUX ATTENTES
La mise sur pied dune dmarche participative suscite au sein de lentreprise beaucoup
dattentes, tant de la part de lemployeur que des travailleurs. Le comit dergonomie doit
rpondre ces attentes. Cela signifie que le comit doit se gagner assez rapidement une
bonne crdibilit. Au fond, la faon dy arriver est simple : il faut livrer la marchandise et
implanter assez rapidement des rsultats visibles sur le terrain pour montrer que le travail du
comit a des rpercussions concrtes dans lentreprise.
Lexprience montre limportance de gagner lappui des travailleurs qui nont pas t associs
aux travaux du comit. Ce nest pas toujours une tche facile. Trs souvent, en dbut de projet, on a constat que les travailleurs taient sceptiques face au comit dergonomie. Au dbut
de lintervention, il y a toujours un dlai avant que des solutions soient implantes. Durant cette
priode, o aucun rsultat concret nest visible sur le terrain, les travailleurs ont tendance
remettre en cause le travail du comit dergonomie, percevoir les runions un peu comme
du parlottage et une perte de temps. Cette attitude affecte les travailleurs du comit dergonomie qui en arrivent remettre leur rle en cause. La situation change souvent ds quil y
a des rsultats visibles sur le terrain. Les travailleurs voient alors que la dmarche donne des
rsultats concrets et ils font plus confiance aux comits; graduellement, ils leur adressent des
demandes relatives divers problmes quils vivent leur poste de travail. Il est donc important
de faire connatre les ralisations du comit.
Pour que la dmarche soit rellement participative, il faut fournir beaucoup defforts pour faire
participer au maximum les travailleurs, surtout ceux des postes tudis. Comme on la vu au
chapitre 1, il faut toujours maintenir une bonne communication avec les travailleurs touchs
par le problme ltude. Il faut les informer de la progression des travaux, les engager le plus
possible dans la dmarche. Il est bien vident quon ne peut librer tout le monde en mme
89
temps, car cela cote trop cher lentreprise. Par contre, on constate que des simulations sur
le terrain, lessai de prototypes, linformation et la formation constituent de bons moyens de
faire participer les travailleurs.
LE
BESOIN DUN EXPERT EN ERGONOMIE
Une cinquime condition de succs est que la dmarche participative doit tre mise en uvre
par un expert en ergonomie. Nous dconseillons la mise sur pied de comits dergonomie sans
la contribution dun ergonome. La prsence de cet expert est requise plusieurs points de vue :
pour donner aux participants une formation pralable et les guider dans lapprentissage dune
dmarche danalyse; pour encadrer les participants dans leur dmarche danalyse de postes afin
de consolider la formation pralable en situation concrte danalyse; et pour enseigner aux participants une mthode de questionnement pour la recherche de solutions. Il est certain quau
cours de la dmarche, les comits dergonomie deviendront beaucoup plus autonomes et que,
graduellement, ils seront mme de voler de leurs propres ailes. Nous pensons toutefois quil
faut un ergonome pour amorcer la dmarche et que, par la suite, le comit dergonomie doit
pouvoir toujours tre en contact avec lui pour rpondre des besoins spcifiques. Cela pourrait tre le cas, par exemple, dun problme de fonctionnement du comit, notamment une
perte de motivation de certains membres. Lergonome pourrait tre requis pour apporter le
soutien ncessaire dans le cas dun problme qui apparat complexe pour les membres du
comit dergonomie, ou encore sur une base plus ponctuelle, pour valuer le potentiel de certaines propositions de solutions, etc.
UN
LEADER DYNAMIQUE ET DES RLES BIEN DFINIS
Le travail danalyse dun poste est un long travail. Pour que le travail soit efficace et pour viter
de tourner en rond, il faut que les fonctions de coordination et danimation soient prises en
charge par les membres du comit. Lexprience dimplantation montre en effet limportance
cruciale de ces deux activits lors des runions. Il faut que quelquun dfinisse lordre du jour
des runions, fasse le lien entre les diffrentes runions, dlgue des responsabilits aux participants, fasse le suivi des actions et anime les runions. En effet, lors des runions, il faut un
responsable pour annoncer les points lordre du jour, pour orienter le droulement des discussions, pour faire des activits de synthse diffrents moments et, finalement, pour susciter
la participation de tous.
Dans une perspective de prise en charge, ces fonctions de coordination et danimation doivent
absolument tre assumes par des gens de lentreprise.
90
CHAPITRE 3
Cependant, il faut tre vigilant et viter que le bon fonctionnement du comit ne relve que
dune seule personne. En effet, si cette personne quitte, la survie du comit devient alors compromise. En ce sens, il est fort utile que tous les participants du comit aient des notions concernant lanimation des runions et les activits de coordination. Lergonome peut se charger
de donner une formation cet effet aux membres des comits dergonomie.
Pour que le travail danalyse de postes soit efficace, chacun des membres des comits dergonomie doit avoir des rles bien dfinis. Certains sont responsables des entretiens, dautres
doivent filmer le travail et dautres encore peuvent assumer la fonction de secrtariat. Lors de
la recherche de solutions, et selon les cas, des spcialistes doivent tre consults au sein de
lentreprise, on doit prendre contact avec les fournisseurs et les travailleurs du poste, des simulations sur le terrain doivent tre planifies, etc. Pour viter quun membre en particulier ne
dtienne lui seul lexpertise requise et pour stimuler les participants, il peut tre intressant
dassurer une rotation des diffrents rles. Pour un poste, un participant peut se charger des
entretiens alors quau poste suivant, il assumera la fonction de secrtaire. De cette faon, tous
les membres deviennent polyvalents et le groupe est moins dmuni si un membre doit quitter
le comit dergonomie.
LE
RESPECT DUNE DMARCHE DE FORMATION ENTRE ADULTES
Dans le cadre de la validation scientifique de la dmarche dintervention prsente dans ce document, une collaboration a t tablie avec un spcialiste en ducation des adultes. Selon
lvaluation ralise, il est apparu important que le projet respecte les grandes conditions de
succs dune dmarche de formation entre adultes. Cest le cas, notamment, si la tche
dergonomie propose est riche de significations pour les participants, sils se sentent capables
daccomplir le travail demand et sils sentent quils sont appuys dans leur dmarche par lemployeur et les travailleurs. Il est galement important, dans la mise sur pied de la dmarche, que
le rythme dapprentissage de chacun soit respect. Cela est rendu possible quand on utilise une
approche de formation continue et que la formation pralable est consolide en situation
danalyse concrte. Par ailleurs, il est important dtablir une bonne collaboration au sein des
comits de faon que chacun soit respect et valoris pour sa contribution respective.
Ainsi, le fait de respecter les grandes caractristiques dune dmarche de formation entre
adultes pourrait galement tre considr comme une condition de succs de la dmarche
dergonomie participative.
91
conclusion
Par ce document, nous avons voulu laisser aux industries et aux ergonomes des traces concrtes de notre exprience de recherche et dintervention. Cette exprience a ses limites et ses
spcificits qui doivent tre comprises pour mettre le document en perspective.
Llaboration des outils et les interventions dergonomie participative ont t ralises dans des
entreprises du secteur lectrique, qui a ses propres particularits. On y trouve une certaine
forme dorganisation, des tches ayant des caractristiques particulires, une population donne de travailleurs et de travailleuses, et un certain type de culture dentreprise. Ainsi, les outils et les modes dintervention qui ont t appliqus avec succs dans ce secteur ne sont sans
doute pas transposables un autre secteur, sans une adaptation pralable. Dans ce contexte,
nous croyons que les ergonomes et les intervenants intresss doivent eux-mmes sapproprier les outils et adapter les modalits dintervention leur propre milieu.
La dmarche prsente dans ce document ne couvre pas avec la mme profondeur toutes les
dimensions de la dmarche dergonomie participative. Bien que l'on ait pu mettre au point et
valider des outils concrets, bien que l'on ait pu formaliser une dmarche dintervention, les
recherches effectues nont pas rpondu toutes les questions que soulve lergonomie participative. Nos travaux montrent limportance de bien intgrer les comits dergonomie au sein
de lorganisation et dtablir des rseaux de communication avec le reste de lentreprise. On
sait, par ailleurs, que le comit dergonomie demeure souvent une structure sans pouvoir dcisionnel et qu cet effet, il est essentiel dtablir des liens avec la direction pour lacceptation des propositions de solutions des comits dergonomie. Il est important daborder les
comits dergonomie dans une perspective systmique et denvisager leur fonctionnement en
relation avec lensemble de lorganisation. Nos recherches ont mis ces dimensions en perspective, mais ces aspects nont pas t abords de faon systmatique. Il nous a donc t impossible de proposer un modle optimal dimplantation de comits dergonomie au sein de lorganisation, non plus que nous navons pu proposer un mcanisme optimal de liens avec la
direction.
Nous avons trait des avantages de lergonomie participative. Certes, la dmarche s'est rvle
efficace pour rduire les risques de troubles musculo-squelettiques; certains rsultats indiquent que la dmarche a aussi des impacts plus globaux sur lensemble de lorganisation :
amlioration des communications au sein de lentreprise, effets sur les perceptions quont
deux-mmes les travailleurs, influences sur les pratiques de sant et de scurit, etc. Dautres
93
recherches seront ncessaires avant que l'on puisse mieux dcrire ces impacts indirects. On sait,
par ailleurs, que la formation occupe une place centrale dans la dmarche participative. Cette
dimension a t peu discute dans le prsent document. Il serait intressant de mieux connatre
les contenus de formation requis par les gens de lentreprise et de dterminer les modalits
pdagogiques les plus efficaces.
Ce document trace, un moment prcis, un bilan dune discipline encore en volution. Il est
souhaitable que des recherches ultrieures et que lexprience de nombreux intervenants contribuent lenrichir et mieux comprendre toutes les facettes de la dmarche dergonomie participative.
94
CONCLUSION
ANNEXE
LES OUTILS
QUESTIONNAIRE
DU SUPERVISEUR
QUESTIONNAIRE
DES TRAVAILLEURS
I
V
FICHE-SYNTHSE
DES ENTRETIENS
IX
FICHE-SYNTHSE
DES OBSERVATIONS DU POSTE
XI
FICHE-SYNTHSE
DES OBSERVATIONS VIDO
XII
GRILLE DANALYSE
XIII
FICHE-SYNTHSE
XV
CHANCIER
DE LA PRIORISATION ET DE LA RECHERCHE DES DTERMINANTS
POUR LES TCHES RALISER
FICHE-SYNTHSE
DU SUIVI
XVII
XIX
ANNEXE
95
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
1. RENSEIGNEMENTS
questionnaire
GNRAUX
POSTE :
RESPONSABLE :
TRAVAILLEURS
OCCUPANT CE POSTE
JOUR
STATUT
SOIR
F
NUIT
H
RGULIER
OCCASIONNEL
AUTRE :
TOTAL
2. DCRIRE
KA
IDE-MMOIRE
- O, quand, comment
LES
OUTILS
J
questionnaire
3. QUELS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
TRAVAILLEURS ?
KA
IDE-MMOIRE
- Quel genre
- Quel poste
4.
II
LES
OUTILS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
5. QUELS
J
questionnaire

FABRIQUS ?
KA
IDE -MMOIRE
difficile
6. QUELS

KA
IDE -MMOIRE
- Les incidents
des outils ?
LES
OUTILS
III
J
questionnaire
7. QUELS
Contremaitre
Chef de groupe
Superviseur
KA
IDE -MMOIRE
PRODUIRE ?

mmes
travail
production prvu
produits attendue
8. QUELLES
KA
IDE-MMOIRE
- Plus long excuter
- Plus monotone
9. Y A-T-IL DAUTRES
KA
IDE-MMOIRE
ce poste
toujours la mme
- Rotation
damliorations
IV
LES
OUTILS
J
questionnaire
Travailleurs
1. RENSEIGNEMENTS
GNRAUX
POSTE :
PRNOM :
SEXE :
TAILLE :
MAIN DOMINANTE :

2. QUELS
KA
IDE-MMOIRE
- O, quand, comment
LES
OUTILS
J
questionnaire
3. MALAISES
RGIONS AFFECTES
4. EN
VI
Travailleurs
CT
G/D
FRQUENCE
RARE, PARFOIS,
RGULIREMENT,
SOUVENT
ABSENCE
DU TRAVAIL
DURE
CONSULTATION

CES SYMPTMES
MDECIN,
PHYSIOTHRAPEUTE,
ETC.
LES
OUTILS
J
questionnaire
Travailleurs
5. QUELS
SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS
ENGENDRS PAR LES VARIATIONS ENTRE LES MODLES

OU LES PRODUITS FABRIQUS ?
KA
IDE -MMOIRE
difficile
6. QUELS

DES QUIPEMENTS ET DES OUTILS
KA
IDE -MMOIRE
- Les incidents
des outils ?
LES
OUTILS
VII
J
questionnaire
7. QUELS

PRODUIRE ?
Travailleurs
KA
IDE -MMOIRE
mmes
- Quest-ce que a change sur le plan
du travail
production prvu
produits attendue
8. EN
PLUS DES DIFFICULTS ASSOCIES AUX MALAISES OU AUX DOULEURS MENTIONNS LA
QUESTION
4,
Y A-T-IL DAUTRES RAISONS QUI FONT QUE CERTAINES TAPES DU TRAVAIL SONT PLUS
DIFFICILES RALISER (EN RAISON DES EXIGENCES DE PRCISION,
KA
IDE-MMOIRE
DE DEXTRIT, ETC.)?
- Plus long excuter
- Plus douloureux
- Plus monotone
9. Y A-T-IL DAUTRES
KA
IDE -MMOIRE
ce poste
toujours la mme
- Quels sont les horaires de travail
- Quelle est la rotation
damliorations
VIII
LES
OUTILS
J
fiche-synthese
Entretiens
TRAVAILLEUR
1
TRAVAILLEUR
2
TRAVAILLEUR
3
TRAVAILLEUR
4
SEXE
TAILLE
MAIN DOMINANTE
G/D
STATUT
EXPRIENCE
CE POSTE
ACCIDENTS
(QUESTION 2)
RGIONS ARTICULAIRES
QUI PRSENTENT DES
PROBLMES (MALAISES,
DOULEURS) RELIS
AU TRAVAIL
(QUESTION 3)
TAPE DU TRAVAIL
LA PLUS PNIBLE OU LA
PLUS DOULOUREUSE
(QUESTION 4)
TAPE DE TRAVAIL
LA PLUS DIFFICILE
(QUESTION 8)
LES
OUTILS
IX
J
fiche-synthese
PROBLMES RELIS AUX
Entretiens
DIFFRENCES ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS FABRIQUS - FRQUENCE
PROBLMES PROUVS AVEC

LES MATRIAUX DE BASE, LES QUIPEMENTS ET LES OUTILS - FRQUENCE -
PROBLMES
RELIS AUX VARIATIONS DE LA VITESSE DEXCUTION DU TRAVAIL OU DES QUANTITS
PRODUIRE
- FRQUENCE - CAUSES (QUESTION 7).
AUTRES
RENSEIGNEMENTS PERTINENTS
LES
OUTILS
(QUESTION 9).
J
Observations du poste
RENSEIGNEMENTS
fiche-synthese
GNRAUX
POSTE TUDI :
NOTEZ
OU FAITES UN CROQUIS DES DIMENSIONS PHYSIQUES DU
POSTE QUI VOUS SEMBLENT IMPORTANTES POUR CIBLER LES
DATE :
KA
IDE -MMOIRE
FACTEURS DE RISQUE PRSENTS AU POSTE.

- Poids des objets manipuls au poste
- Hauteur des plans de travail et noter
si a change au cours du travail
- Hauteur des chaises de travail et
noter si a change
- Distance des zones datteinte du
matriel, des outils de travail, du
produit
- Zones o les dplacements sont
difficiles
- Forces exerces
Note : Si cest possible ou

pertinent, apportez loutil, la pice
ou le produit qui pose un problme
la runion du comit.
LES
OUTILS
XI
J
fiche-synthese
Observations video
POSTE TUDI :
CONDITIONS
DE PRODUCTION
OBSERVATION :
TRAVAILLEUR :
DATE :
DBUT :
FIN :
OBSERVATION :
TRAVAILLEUR :
DATE :
DBUT :
FIN :
OBSERVATION :
TRAVAILLEUR :
DATE :
DBUT :
FIN :
XII
LES
OUTILS
COMMENTAIRES
ACTION
TRAVAILLEUR :
POSTE :
RENSEIGNEMENTS
XIII
GNRAUX
TRAVAIL
STATIQUE
POIGNETS
AVANT-BRAS
1
45
90
0
PAULES
DATE :
COU
POSTURE
45
0 20
DOS
Heure :
DES CUISSES
SANS APPUI
COMPRESSION
ASSIS
DEBOUT
UTILISE PDALE
FLEXION
DES GENOUX
1 JAMBE
JAMBES
OUI
INDTERMINE
INTENSIT
PRISE
FORCE
MAINS
POIGNETS
AVANT-BRAS
JAMBES
AUTRE
(PRCISEZ)
PRESSIONS
VIBRATIONS
IMPACTS
NON
BALANCS
AUTRE
(PRCISEZ)
OUTIL
AUTRES
VIBRATIONS
FROID
AUTRE
(PRCISEZ)
grille danalyse
ACTION
FACTEUR
DES PRINCIPAUX PROBLMES DE SANT :
PRIORIT
RAPPEL
Priorisation et recherche
de determinants/causes
XV
DE RISQUE
DTERMINANTS / CAUSES
SUGGESTIONS
DE SOLUTIONS
fiche-synthese
TCHES
RALISER
Taches a realiser
XVII
RESPONSABLE
DATE :
CHANCIER
/
TAT DAVANCEMENT
echeancier
XIX
PROBLMES
RGLER
FACTEURS DE RISQUE
DTERMINANTS
ACTION /
Suivi
/
LMENTS DE
SOLUTION RETENUS
PLAN DACTION
VRIFIER
COMMENTAIRES DES TRAVAILLEURS /

IMPACTS SUR LES DOULEURS
RSULTATS
ESTIMATION
DES FACTEURS DE RISQUE
OBTENUS
fiche-synthese

Guise Groupe Ergonomie

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LES GROUPES

La ralisation de c e document a t finance par lIRSST et lASP Mtal-lectrique.

Tous droits de traduction rservs

Institut de recherche en sant et en scurit du travail

Quest-ce quun groupe ergo ?

Aperu gnral de la dmarche danalyse de postes

Collecte des donnes

Lidentification des facteurs de risque

La priorisation et lidentification des dterminants

Limplantation des solutions et le suivi

Les limites et les conditions de succs de la dmarche propose 83

AVANTAGES D'UN GROUPE ERGO

SOLUTIONS SUR MESURE

CHANGEMENTS SANS HEURT

AMLIORATION GNRALE DU CLIMAT DE TRAVAIL

le risque. Finalement, il voit l'implantation et l'valuation de ces mesures.

COMPOSITION DU GROUPE ERGO

TRAVAILLEURS DU POSTE TUDI

AUTRES SERVICES DE LENTREPRISE

appel d'autres comptences, au besoin, et cest souvent ncessaire lors de la recherche de

QUUN GROUPE ERGO ?

FONCTIONS DU GROUPE ERGO

Le groupe ergo doit sacquitter de trois fonctions principales au sein de lentreprise.

de sant et de scurit et passe par

ORGANISER LES ACTIVITS

AVEC LES TRAVAILLEURS

cration dun comit

TRAVAIL SUR LE TERRAIN FAIRE LES LIENS ENTRE

ANIMER LES RUNIONS

FAIRE LE SUIVI DES ACTIONS

scurit. Le groupe ergo doit

alors se rapporter au comit de suivi

AVEC LES SERVICES OU

tions. Peu importe la formule adopte, il demeure essentiel de crer un mcanisme

LES TRAVAILLEURS ET LES CONTREMATRES

QUUN GROUPE ERGO ?

LES AUTRES STRUCTURES

RLES AU SEIN DU GROUPE

LES RLES AU SEIN DU

VOIR AUX LIBRATIONS

PRSENTER LORDRE DU JOUR

PRPARER LES ORDRES DU JOUR

RDIGER LE COMPTE RENDU

SIMULATION SUR LE TERRAIN

CONSIGNER LES DOCUMENTS

FAIRE LA SYNTHSE DES DISCUSSIONS

QUUN GROUPE ERGO ?

TCHES D'ANALYSE SUR LE TERRAIN

DMARRAGE D'UN GROUPE ERGO

QUUN GROUPE ERGO ?

CHOIX DES POSTES

CHOIX DU PREMIER POSTE

FRQUENCE ET LA DURE DES RENCONTRES

QUUN GROUPE ERGO ?

L IDENTIFICATION DES FACTEURS DE RISQUE

Grille didentification des facteurs de risque

LA PRIORISATION ET L IDENTIFICATION DES DTERMINANTS

L IMPLANTATION DES SOLUTIONS ET LE SUIVI

Lanalyse du poste samorce par la collecte des donnes

ce module : un questionnaire permet de recueillir les

pertinentes. Les entretiens permettent de recueillir le

informations recherches et une fiche-synthse sert

point de vue des travailleurs et du contrematre sur la si-

rsumer celles-ci afin dorienter la suite de la dmarche.