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MARKETING

G STRATGIQUE
S
G Q
Analyse de Portefeuille dactivits
Modles / Matrices stratgiques /
mises au point par trois des principaux cabinets de consultants amricains :

Boston Consulting Group (BCG)


McKinsey
y GE ((General Electric))
Arthur D. Little (ADL)

Modles et analyses de portefeuilles :


les matrices stratgiques

1 BCG (Boston Consulting Group) modle croissance / part de march


1.
2. McK (McKinsey) modle atouts / attraits
3. ADL (Arthur D. Little) modle maturit / position concurrentielle

1. Le modle BCG
Matrice: croissance p
part de march relative
Centre sur les flux de cash-flows entre activits
2 variables stratgiques quantifiables :
Part de march relative
Taux de croissance du secteur dactivit analys

Axe
"externe"

PART DE MARCH RELATIVE


TAUX DE CROIS
SSANCE D
DU MARCH
H

La part de march relative


se mesure par le ratio :
P de
Part
d march
h de
d l' entreprise
i
Part de march du concurrent
principal

0,5

Axe "interne"

...

30%
20%
10%

DAS 2

DAS 3

0%
-10%

DAS 1
3

La Matrice BCG
Le BCG p
part du p
principe
p q
que lun des objectifs
j
essentiels de la
stratgie est de permettre une allocation optimale des ressources
dont dispose lentreprise, entre diffrents segments stratgiques,
pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Il cherche donc mesurer :
Au travers du taux de croissance, les besoins de liquidits
(i
(investissement,
i
croissance
i
d
du b
besoin
i d
de ffond
dd
de roulement)
l
)
qui sont gnrs par ces diffrents segments.
Au travers de la p
part de march relative,, la rentabilit
(position sur la courbe dexprience) et donc le niveau des
ressources dgages par chacun de ces segments.

Structure de la matrice BCG


Elle se prsente sous la forme dun tableau carr :
Sur l'axe
l axe des abscisses (en coordonnes logarithmiques)
logarithmiques), on positionne
la part de march relative dtenue par lentreprise dans le domaine dactivit tudi.
Ce critre est mesur sur une chelle allant, de droite gauche, de 0 10,
la valeur mdiane se situant 1.
Exemple : Si la marque A dtient une part de march de 10 % dans un march o le concurrent le plus
important a une part de march de 20 %, la part de march relative de A sera de 0,5 (10 % / 20%),
ce qui est une part de march relative faible car infrieure lunit).

Sur laxe des ordonnes,, on positionne


p
le taux de croissance du march
correspondant au domaine dactivit analys.
Ce critre stablit sur une chelle croissante, de bas en haut, allant de 0% 20%
(ou plus) ; la valeur mdiane est 10%. Le taux est jug lev lorsqu'il est suprieur 10%.
Les quatre segments de la Matrice BCG (chacun dils possde des caractristiques
commerciales et financires qui justifient son nom et la stratgie suivre) :

1. toiles / Vedettes / (Stars)


2 V
2.
Vaches
h L
Lait
it / (Cash
(C h Cows)
C
)
3. Dilemmes / Points d'interrogation /
Enfant problmes / (?)
4. Poids morts / Canards boiteux / (Dog)
5

Structure de la matrice BCG


Rentabilit

+
20 %

Taux de
croissance 10 %
du segment
dactivit

Ressources financires

Vedettes
- Rentabilit forte
- Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0

Dilemmes
- Rentabilit faible
- Besoins financiers forts
Flux de fonds trs

Vaches lait
- Rentabilit leve
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds trs +

Besoins
financiers

Poids morts
- Rentabilit faible
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0

0%
10

0,5

0,1

Part de march relative


(par rapport au concurrent principal)

La matrice BCG et ses implications stratgiques

20 %

T
Taux
de
d
croissance
du

Vedettes

Dilemmes

rentabilit forte
besoins financiers forts
flux de fonds = 0
absorbent les liquidits
(quilibre)

rentabilit faible
besoins financiers forts
flux de fonds : trs
absorbent les liquidits pour
atteindre la position de leader

10 %
Vaches lait

segment
dactivit

0%

Poids morts

rentabilit faible
rentabilit leve
besoins financiers faibles
besoins financiers faibles
flux de fonds = 0
flux de fonds trs +
gnrent des liquidits en cas
gnrent des liquidits (surplus)
de cession

10

4 2
1
0,5
05
Part de march relative
(par rapport au concurrent principal)

0,2
02

0
7

Le portefeuille produits ou activits dune entreprise sanalyse selon


les quatre catgories suivantes :
Les vedettes sont en croissance rapide.
rapide
Mais, lentreprise tant dominante et ayant les meilleurs cots et la meilleure
rentabilit, elles russissent sautofinancer. Cet quilibre financier est
cependant prcaire,
prcaire la croissance et la jeunesse de lactivit
l activit ne mettant pas
lentreprise labri de modifications brutales des parts de march.
Les vaches lait sont des segments dactivit faible croissance,
mrs
ou en d
dclin,
li quii exigent
i
t peu dinvestissement
di
ti
t nouveaux, tant
t t en capacit
it de
d
production quen financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des
activits fortement rentables, dans la mesure o lentreprise occupe une position
d i
dominante.
t Elles
Ell d
dgagentt un flux
fl fifinancier
i iimportant,
t t quii d
devra t
tre rinvesti
i
ti
intelligemment.
Les dilemmes sont des activits peu rentables, croissance leve, qui exigent des
investissements importants (industriels,
(industriels commerciaux
commerciaux, financiers) pour suivre la
progression du march, surtout si lentreprise veut amliorer une position mdiocre.
Ce sont des activits dficitaires en termes de flux financier, pour lesquelles
lentreprise doit acqurir rapidement une bonne position concurrentielle, afin que ces
activits ne deviennent pas ses poids morts de demain
demain.
Les poids morts ont un faible potentiel de dveloppement.
Peu consommateurs de capitaux, ils ne dgagent pas non plus de flux financier
stable Leur rentabilit est faible (nulle ou ngative)
stable.
ngative), lentreprise
l entreprise tant mal situe
sur la courbe dexprience par rapport son concurrent principal. Ces activits8
prsentent donc peu dintrt et sont, terme, un danger pour lentreprise.

En synthtisant !

La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude gnrer
du cash
cash, tout en prenant en compte la croissance du march
march, ainsi que leur part de
march relative.
Vedettes : march en forte croissance et part de march leve.
Fort besoin de cash pour continuer la croissance
croissance.
(ex : - tlphonie mobile dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- smartphone iPhone de l'entreprise amricaine Apple Inc.)

Vaches lait : march en faible croissance et p


part de march leve.
Dgage beaucoup de cash permettant lentreprise de financer dautres activits.
(ex : - tlphonie fixe dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- iPod de l'entreprise amricaine Apple Inc.)

Dilemmes : march
Dil
h en forte
f t croissance
i
ett partt de
d march
h ffaible.
ibl
Fort besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de march.
(ex : tlphonie sur IP dans le portefeuille d'activits de France Telecom)

Poids morts : ni croissance


croissance, ni part de march importante
importante.
Difficult survivre et ne peut financer dautres activits.
(ex : - Ma ligne Visio offre visiophonie dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- l'activit de vente de CD de la Fnac).
)
9

Prescriptions stratgiques
La matrice BCG suggre
gg
des dispositions
p
stratgiques
gq
p
prendre :

Maintenir la position dominante pour les vedettes, en attendant que,


lactivit vieillissant, cette vedette devienne une vache lait.
La concentration des ressources
ressources, des investissements massifs sur les
produits vedette.

Rentabiliser les vaches lait. Arrive en situation doligopole (=quelques


offreurs) stable dans ces activits mres,
mres lentreprise
l entreprise doit pratiquer une
gestion rigoureuse pour dgager le flux financier le plus important possible
et rinvestir dans des activits prometteuses.

Doubler la mise
mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes,
dilemmes en
fonction de critres tels que la taille future du march, limportance des
investissements raliser, la synergie avec dautres activits, le poids
relatif au sein de lentreprise, lexistence ou non de niches, les comptences
propres de lentreprise
l entreprise et sa capacit financire.
financire

Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si lactivit


est encore bnficiaire, la firme dominante crant une ombrelle de prix pour
ses concurrents
concurrents, lentreprise
l entreprise peut la conserver condition de ne procder
aucun investissement et la transformer en activit gnratrice de liquidits.
Dans le cas inverse, mieux vaut labandonner, en la vendant ou en la
laissant mourir. Dans cette dernire hypothse, il faut se dsengager en
pratiquant
ti
t de
d faon
f
slective
l ti des
d prix
i assurantt une bonne
b
rentabilit.
t bilit
10

Le diagnostic du portefeuille de produits


La p
position sur la matrice donne une indication sur la stratgie
g envisageable
g
pour
p
chaque produit :
- maintien du leadership pour les vedettes ;
- abandon ou profil bas pour les poids morts ;
- investissement et dveloppement slectifs pour les dilemmes ;
- rentabilisation maximale pour les vaches lait.
La position sur la matrice permet dapprcier
d apprcier les besoins financiers et le potentiel
de rentabilit.
Le profit est en principe fonction de la position concurrentielle.
Le besoin de financement est g
gnralement fonction de la p
phase du cycle
y
de vie,,
cest--dire du degr de maturit du march de rfrence.
La rpartition du chiffre daffaires selon les quadrants permet dvaluer lquilibre
du portefeuille dactivits
d activits.
Lidal est de disposer la fois de produits susceptibles de gnrer des
ressources et de produits en phase dintroduction ou de croissance chargs
d
dassurer
lle renouvellement
ll
t tterme d
de lentreprise,
l t
i
lles b
besoins
i d
des seconds
d t
tantt
financs par les premiers.
Possder trop de produits en vieillissement annonce un danger de dprissement,
mme

sii lles rsultats


lt t actuels
t l sontt ttrs
positifs.
itif Avoir
A i trop
t
de
d produits
d it jeunes
j
peutt
conduire des problmes de financement, mme si ces activits sont saines, avec
11
le risque de perte dindpendance que suscite.

Le modle BCG permet dvaluer la situation de chaque produit de lentreprise


ainsi que lquilibre de son portefeuille dactivits.

12

Comparaison de la structure
de trois portefeuilles dactivit

Les diffrents cercles indiquent la


position des centres d'activit de
l'entreprise.
La surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d'affaires
d affaires
ralis.

13

Exercice 1

Dilemmes

La matrice croissance
part de march relative

14

Exercice 2
Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques usage industriel est
compos
d
de cinq
i units
it produits-marchs
d it
h dont
d t les
l ventes,
t
ainsi
i i que celles
ll d
des principaux
i i
concurrents, sont prsentes ci-aprs.

Produits
marchs

Ventes
(millions )

Nombre de
concurrents

Ventes des
trois
premiers
concurrents
(millions )

1,0

1,4 / 1,4 / 1,0

15

32
3,2

18

32/3
3,2
3,2
2/2
2,0
0

20

17

3,8

12

3,8 / 3,0 / 2,5

15

6.5

6,5 / 1,6 / 1,4

12

0,7

3,0 / 2,5 / 2,0

15

Taux de
croissance
du march
(%)

Volume
du march
(millions )

y du p
portefeuille BCG et formulez un diagnostic
g
a)) Utilisez la mthode danalyse
pour cette entreprise.
b) Quelle(s) recommandation(s) feriez-vous la suite de cette analyse ?
c) Pour chaque produits-marchs, quelle stratgie de croissance faudrait-il adopter ?
d) Prcisez les conditions qui doivent tre runies pour pouvoir utiliser
la mthode BCG.

15

2. Le modle McKinsey
Matrice attractivit comptitivit
2 variables stratgiques :
attrait
tt it du
d march
h / de
d lindustrie
li d t i
position concurrentielle / force comptitive
Le modle Mc Kinsey permet de complter le modle de la matrice BCG
sur trois aspects :
-L
L'attrait
attrait du march,
march utilis comme dimension d'attraction
d attraction de ll'industrie
industrie,
au lieu du taux de croissance du march.
L'attractivit du march inclut une plus large gamme de facteurs, autres
que le taux de croissance du march, qui peut dterminer l'attraction
l attraction d
d'une
une
industrie / march.
- La position concurrentielle remplace la Part de March comme dimension
par laquelle
p
q
la force concurrentielle de chaque
q DAS est value.
La force concurrentielle inclut de mme une plus large gamme d'autres
facteurs que simplement la part de march, qui peut dterminer la force
concurrentielle d'une DAS.
- L'Analyse des portefeuille dActivits s'appuie sur une matrice 3x3
16
multicritres, alors que la Matrice BCG est 2x2.

Structure de la matrice Mc Kinsey (GE)


Prsentation sous la forme dun tableau double entre et neuf cases avec
deux axes :
lattrait du march pour lentreprise (Attractivit)
la position concurrentielle de l'entreprise (Comptitivit)
Chacun d
Ch
de ces d
deux critres
it
estt mesur
selon
l une
chelle
h ll ttrois
i positions
iti
:
forte, moyenne, faible, ce qui conduit dfinir 9 zones, correspondant
chacune une position stratgique spcifique.
Comptitivit
Position concurrentielle
Forte
Attractiv
vit
Attrait du m
march

Les diffrentes secteurs dactivits de


llentreprise
entreprise peuvent y tre reprsentes par
des cercles dont la surface est
proportionnelle leur importance dans le
chiffre d
daffaires
affaires total ou dans la marge brute
totale. En plus, insertion des anticipations
pour le futur par des flches.

Moyenne

Faible

Forte
Moyenne
Faible

17

Prescriptions stratgiques McKinsey

Explication
p
du graphe
g p
La zone bleue correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de
lentreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone verte reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo.
La zone bleue ple reprsente des situations de peu dintrt
d intrt. Il faut alors
probablement rcolter avant dabandonner.

18

Le modle General Electric allocation des ressources

19

La mthodologie de construction de la matrice McKinsey en pratique


tapes :
1 : Commencez par tablir une liste de produits / services sur lesquels vous souhaitez
mener cette rflexion et donc connatre la position sur le march.
Construire
C
t i lla G
Grille
ill multicritres
lti it

2 : Indiquer les facteurs de chaque dimension.


L'entreprise doit dterminer les facteurs qui sont importants pour sa stratgie gnrale.
3 : Dterminer
Dt
i
lle poids
id d
de chaque
h
ffacteur.
t
L'entreprise doit affecter un poids relatif d'importance aux facteurs.
4 : Mettre une note aux DAS sur chaque facteur.
5 : Multiplier
p
les p
poids et les p
points p
pour chaque
q DAS.
Construire la matrice McKinsey proprement dit

6 : Ralisez un tableau 9 cases (3 colonnes / 3 lignes) sur lequel vous matrialiserez un


axe dabscisse
d abscisse et un axe dordonnes
d ordonnes.
7 : Graduez le tableau de la faon suivante :
- Dpart 0.5 aussi bien pour laxe des abscisses que pour laxe des ordonnes (coin
infrieur droit).
- Graduation de 1 en 1 chaque jonction de 2 cases
cases. La graduation maximum doit donc
tre de 3.5 aussi bien en abscisses quen ordonnes.
8 : Ds lors, vous pouvez placer vos diffrents produits sur la matrice en fonction des
notes obtenues sur les 2 axes.
9 : Regarder
R
d lle graphique
hi
rsultant
lt t ett iinterprtez-le.
t
t l
10 : Faire une rvision et une analyse de sensibilit.

20

Facteurs Externes affectant lattractivit du march (liste non-exhaustive !)


- Importance du march
- Taux de croissance du march
- Rentabilit du march
- Tendances des prix
- Intensit / rivalit de la concurrence
- Risque global de retours dans l'industrie
- Barrires d'entre
- Opportunit de diffrencier des produits et des services
- Variabilit de la demande
- Segmentation
- Structure de distribution
- Dveloppement
pp
des technologies
g

Facteurs Internes affectant la comptitivit d'une UAS


- Forces des actifs et des comptences
- Force relative de la Marque (Marketing)
- Part de march
- Croissance de part de march
- Fidlit client
- Position relative de cots (structure des cots compare aux concurrents)
- Marge bnficiaire relative (compare aux concurrents)
- Forces de distribution et capacits de production
- Portefeuille d'innovations technologiques ou autres
- Qualit
Q lit
- Accs aux ressources financires et autres ressources d'investissement
- Forces du Management

21

Remarque:
q
Il est vident que lattrait dun march peut dpendre de bien dautres facteurs, tels
que son accessibilit, sa taille, lexistence dun rseau de distribution organis
ou dune lgislation
g
favorable, labsence de concurrents p
puissants etc.
Exemple : Le march des ordinateurs portables est en principe hautement attractif si lon
en juge par le taux de croissance lev de ce march. Toutefois, la rapidit dvolution de
la demande, les modifications attendues des prix, le rythme dobsolescence rapide des
produits lintensit
produits,
l intensit de la lutte concurrentielle
concurrentielle, sont autant de facteurs qui rendent ce
march trs risqu et donc relativement peu attractif.

De mme, lavantage concurrentiel dtenu par une entreprise peut provenir dune
image de marque, dune
d une organisation commerciale, dune
d une avance technologique
etc., mme si la part de march dtenue est faible par rapport au concurrent le
plus important.
Exemple : Lorsque IBM a introduit en Europe son ordinateur personnel, en 1982,
sa comptitivit tait trs faible sil fallait en croire la matrice BCG, puisque sa part de
march tait de zro. Or, pour beaucoup danalystes, la capacit concurrentielle dIBM
tait perue comme trs leve en raison de limportance de son savoir-faire
technologique, de ses ressources disponibles et de sa volont de russir dans ce march.

Il est clair que dautres facteurs doivent tre pris en considration pour mesurer
correctement le potentiel dattractivit et de comptitivit dune entreprise.

22

Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ?


L'analyste doit identifier
f les facteurs
f
sous-tendant chacune d'elles.
Dans l'exemple1, ci-aprs,
l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des
marges bnficiaires
b fi i i
observes
b
d
dans lle pass
etc.
t
la position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la
croissance de cette part, la qualit des produits vendus etc.
On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1 5
(ou 1-10 si on veut affiner plus).
Ch
Chacun
d
de ces ffacteurs est pondr
d en ffonction
i d
de son iimportance.
Le total (maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march.
On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.
On reporte le rsultat ainsi obtenu.

23

Exemple 1 : le march des pompes hydrauliques


Grille multicritres
Facteurs

Poids

Score

Total

Facteurs

Poids

Score

Total

1. Taille du march global

0.20

0.80

1.Part de march

0.10

0.40

2. Taux de croissance
annuel

0.20

1.00

2. Croissance de la part de
march

0.15

0.30

3. Marge bnficiaire
passe

0.15

0.60

3. Qualit du produit

0.10

0.40

4. Intensit de la
concurrence

0.15

0.30

4. Rputation de la marque

0.10

0.50

5. Savoir-faire
technologique

0.15

0.60

5. Rseau de distribution

0.05

0.20

6. Sensibilit l'inflation

0.05

0.15

6. Efficacit promotionnelle

0.05

0.15

7. Besoins en nergie

0.05

0.10

7. Capacit de production

0.05

0.15

8. Impact sur
l'
l'environnement
i
t

0.05

0.15

8. Productivit

0.05

0.10

9. Cots unitaires

0.15

0.45

10. Matires premires

0.05

0.25

11 Recherche et dveloppement
11.

0 10
0.10

0 30
0.30

12. Management

0.05

0.20

POSITION CONCURENTIELLE

1.00

Environnement
politico-socio-lgal : doit tre acceptable

ATTRAIT DU MARCH

1.00

3.70

3.40

24

Explication du graphe
La zone bleue correspond au cas o lattrait du
secteur et les comptences de lentreprise sont
importants.
importants
Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone verte reprsente des situations dattrait
moyen.
La rgle est le statu quo.
La zone jaune reprsente des situations de peu
dintrt. Il faut alors probablement rcolter
avant dabandonner.
La surface des cercles est proportionnelle
la taille du secteur, et la partie colore
reprsente la part de march de lentreprise.
Les flches reprsentent la position attendue
de chaque DAS moyen terme (3-5ans).

25

Exemple 2 : une entreprise franaise d'lectronique grand public, filiale d'un groupe
asiatique (dont c'est la seule entit europenne)
Quatre segments d'activit sont retenus pour cette entreprise :
L'assemblage de Hi-fi
La rparation
p
de g
graveurs de CD
L'assemblage de graveurs de CD la demande (une diversification possible)
La recherche et dveloppement, veille technologique
La mthodologie de construction de la matrice McKinsey
Intrt des segments pour l'entreprise
l entreprise
Chaque segment est valu par rapport quatre paramtres :
1) Le potentiel de croissance sur ce march
2) Le
L potentiel
i ld
de marge
3) Le risque sur ce march
4) L'impact de la localisation gographique
Ch
Chacun
d
de ces paramtres
t
peutt prendre
d une valeur
l
d
de 0
0,5
53
3,5
5 par iincrment

td
de 0
0,5.
5
Ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les nuances :
faibles, moyen, fort.
26

P
Paramtre
t

C f
Coef.

R
Remarques

Potentiel de croissance sur


ce march

Peu important car l'entreprise n'est pas


structure pour de grandes sries, il y a des
effets de seuil techniques et de cots
europens.

g
Potentiel de marge

Trs important
p
p
pour la p
profitabilit.

Risque sur ce march

Le risque est inhrent toute entreprise,


cependant il faut le limiter car le but vis est la
prennisation de l'entreprise
l entreprise.

Localisation gographique

C'est le facteur de diffrenciation de


l'entreprise.

27

La matrice primaire "intrt des segments" valorise :


Paramtre / Segment

Potentiel croissance

Potentiel marge

Risque

Localisation

1,5

1,4

2,5

3.5

2,3

C ffi i t
Coefficient
A

Assemblage Hi-fi

SAV graveurs

Assemblage graveurs

2,5

R&D

0,5

3,5

1,5

La matrice primaire "intrt des segments" commente :

Paramtre / Segment

Potentiel croissance

Potentiel marge

Risque

Localisation

C ffi i t
Coefficient

Assemblage Hi-fi

Secteur en dclin,
produits banaliss

Concurrence
froce, banalisation

Moyen

Seulement pour
la ractivit des
livraisons

SAV graveurs

Suit la croissance des


ventes graveurs

Moyen ; les prix


sont ngocis

Faible, car
intgration
verticale

Important car
service de
proximit

Assemblage graveurs
la demande

Besoins du
marketing, soutien
la commercialisation
des sries

Secteur
concurrentiel, Asie
du Sud Est

Cycles
courts

Ractivit,
dlais,
optimisation de
certains cots

R&D

Facteur de
diffrenciation des
produits europens

Trs faible car


centre de cot

Nul ou
interne

Capacit
technique locale

Atouts de l'entreprise
l entreprise sur les segments
Cinq facteurs cls de succs (FCS) sont retenus pour les segments considrs :
1))
2)
3)
4))
5)

Cots : Capac
Capacit
t matriser
a t se les
es cots et p
proposer
opose des p
prix co
comptitifs.
pt t s
Dlais : Capacit matriser la chane logistique et tenir les dlais.
Qualit : Capacit matriser et fournir la qualit attendue.
Localisation : Importance
p
de la p
proximit.
Ractivit : Capacit de raction aux changements de commandes, de
planning.

Le mme systme de coefficients est utilis pour pondrer chaque FCS.


FCS

29

La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorise :


FCS / Segment

Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

Coefficient

13

Assemblage Hi-fi

1,8

SAV graveurs

2,8

Assemblage graveurs

R&D

2,2

La matrice primaire "Atouts sur les segments" commente :

FCS / Segment

Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

Coefficient

Assemblage Hi-fi

SAV graveurs

Assemblage
graveurs

R&D

Peut important, car


de nombreuses
importations depuis
l'Asie sont courantes

Moyenne mais
M
i
en voie
d'amlioration

entreprise non
comptitive

Moyen

Reconnue
R
bonne par les
clients

Moyen

Bon

Bonne

Service de proximit

Bonne

Idem hi-fi

Moyen

Serait bonne

Idem hi-fi

Serait
excellente

Moyen / Japon

Moyen ?

Moyenne
(apprentissage)

Point fort = au cur


du march

Suppose
moyenne

Le portefeuille de l'entreprise vu par la matrice McKinsey


Construire la matrice McKinsey
(suivant les tapes de la mthodologie) :
6 : Ralisez un tableau 9 cases (3 colonnes / 3 lignes) sur lequel vous matrialiserez un
axe dabscisse et un axe dordonnes.
7 : Graduez le tableau de la faon suivante :
- Dpart 0.5
0 5 aussi bien pour laxe
l axe des abscisses que pour laxe
l axe des ordonnes (coin infrieur droit)
droit).
- Graduation de 1 en 1 chaque jonction de 2 cases. La graduation maximum doit donc tre de 3.5 aussi bien
en abscisses quen ordonnes.
8 : Placez vos diffrents produits sur la matrice en fonction des notes obtenues sur les deux axes.
9 : Regardez le graphique rsultant et interprtez-le
interprtez le.
Forte
Moyen
Faible
10 : Faire une rvision et une analyse.

Linterprtation de la grille multicritres


Chaque segment d'activit de l'entreprise est
positionn sur la matrice en utilisant les
coordonnes issues des matrices primaires.
Le di
L
diamtre
t d
de chaque
h
segmentt estt reprsentatif

t tif
du volume (Units, CA, marge...) qu'il gnre.
Le plus favorable est le coin Nord -Ouest
(en haut gauche) ;
le plus dfavorable est le coin Sud -Est
(en bas droite).
La diagonale Nord -Est Sud -Ouest
reprsente les positions "dilemmes"
dilemmes .

Intr
t du segmen
nt pour lentre
eprise
Attractivit

3,5

Forte
2,5

Assemblage
graveur

SAV

Moyen

R&D
1,5

Hi-fi
Faible
0,5
3,5

2,5

1,5

Atouts de l'entreprise sur le segment


Position concurrentielle
Comptitivit

Atouts de l'entreprise
Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci
dispose, une stratgie-type est propose, comme le montre la matrice ci-dessous.
Faible

Moyen

Fort

Fort
o t

Redoubler d'efforts ou
abandonner
b d

Amliorer
o e la
a position
pos t o

Maintenir position de
l d
leader

Moyen

Se retirer
progressivement ou
slectivement

Rentabiliser avec
prudence

Maintenir la position
suivre le dveloppement

Faible

Abandonner
Dsinvestir

Se retirer
slectivement

Rentabiliser
(traire)

La matrice et les stratgies recommandes


Les 9 stratgies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratgies gnriques
pour donner la matrice simplifie suivante.

32

Intrt d
du segment p
pour lentreprrise
Attractivvit

Forte

Moyen

Faible
3,5

Forte

Investir &
Investir
In
estir &
Rentabiliser
Dvelopper Dvelopper
2,5

Moyen

Investir &
Dsinvestir
Rentabiliser
Dvelopper
slectivement
1,5

Faible

Rentabiliser

Dsinvestir
D
i
ti
D i
Dsinvestir
ti
slectivement slectivement
0,5

3,5

2,5

1,5

Atouts de l'entreprise sur le segment


Position concurrentielle
Comptitivit

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi reprsent doit aider la prise de


dcision pour lorientation stratgique de l'entreprise :
9L
L'activit
activit Hi
Hi-Fi
Fi qui gnre le plus gros "volume"
volume est dans la position la plus dlicate
dlicate.
Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidrer
l'intrt du segment, terme.
9L
L'assemblage
assemblage de graveurs la demande est une stratgie de diffrenciation
possible et prometteuse, condition d'en matriser les FCS.
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Centres d'intérêt liés