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Chapitre

Le dveloppement
par fusionsacquisitions

L
Dunod La photocopie non autorise est un dlit.

e dveloppement par fusions-acquisitions sinscrit en gnral dans le champ


de la croissance externe. Il est propos de clarifier les diffrentes dfinitions
relatives ce mode de croissance et ses principales pratiques. En particulier, ce
chapitre aborde les avantages et inconvnients de la croissance externe par rapport
aux autres formes de dveloppement que sont la croissance interne et la croissance
conjointe. Une attention est galement accorde aux diffrentes classifications existant dans le domaine de la croissance externe et plus particulirement des fusionsacquisitions. Le chapitre se termine par une prsentation des fondements thoriques
associs cette manuvre stratgique.

Section 1

Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe

Section 2

Les fondements thoriques

Section

FUSIONS-ACQUISITIONS :
PRATIQUES DE LA CROISSANCE EXTERNE

Cette section prsente les caractristiques associes aux oprations de fusionsacquisitions. Elle sintresse en particulier leurs utilisations potentielles dans le
cadre de stratgie de croissance externe. Elle montre dans quelle situation ce type
doprations est privilgi par les entreprises.

ENJEUX ET CARACTRISTIQUES DES FUSIONS-ACQUISITIONS


1 Caractristiques des fusions-acquisitions
Les fusions-acquisitions sont des oprations de regroupement ou de prises de
contrle dentreprises cibles, ralises par lintermdiaire dun achat ou dun
change dactions. Dans le cas des acquisitions, les actifs de lentreprise cible sont
alors dtenus indirectement par lacheteur travers la dtention dactions qui dfinissent son droit de proprit sur la cible. En tant que telles, ces oprations constituent lune des principales pratiques de la croissance externe. On entend par
croissance externe, un mode de dveloppement fond sur la prise de contrle de
moyens de production dj organiss et dtenus par des acteurs extrieurs lentreprise. Selon cette perspective, la croissance externe provoque le passage de lentreprise cible sous la coupe dun nouvel acteur conomique, lacqureur, qui dtient
une autorit de droit sur la structure acquise (droits de proprit). Les fusions-acquisitions sont avant tout des pratiques de ralisation ( connotation juridique) permettant de mettre en uvre une stratgie de croissance externe. Elles ne constituent
donc pas une stratgie 1 en soi. Elles sont essentiellement un moyen au service du
dveloppement de lentreprise. On peut dailleurs noter quil existe dautres modalits de croissance externe la disposition des entreprises, comme lachat direct
dactifs en ordre de fonctionnement (achat dune usine). Il est noter que les oprations de fusions-acquisitions ne sont pas des pratiques exclusives de la croissance
externe et peuvent par consquent servir dautres objectifs. Cest le cas par exemple
dune fusion entre deux socits dun mme groupe, dans le but de rationaliser la
gestion des activits aux plans administratif et juridique. Dans ce cas, le regroupement relve dune logique de fusion, sans quil y soit pour autant question dune
politique de croissance externe. Il sinscrit avant tout dans une perspective de rorganisation interne, o lentreprise cherche combiner des ressources dj en sa
possession. Dans cet ouvrage, les fusions-acquisitions sont abordes essentiellement
sous langle de la croissance externe. Pour des raisons de commodit, il peut nous
arriver demployer les termes de fusions-acquisitions pour dsigner la croissance
externe, mme sil convient en thorie de dissocier la stratgie et ses pratiques. Le
dveloppement par fusions-acquisitions demeure un objet dinterrogation, en raison
dune gestion particulirement dlicate orchestrer pour lentreprise initiatrice.
Comme toute opration de croissance, ce mode de dveloppement est soumis des
incertitudes stratgiques. Le risque associ ces manuvres mrite toutefois dtre
soulign, en raison de rsultats trs dcevants et de la faible matrise de ses
caractristiques :

1. On entend, par stratgie, lensemble des choix qui mettent en jeu les grandes orientations de lactivit et
les structures mme de lentreprise. Les dcisions stratgiques concernent gnralement des dcisions
relatives aux mtiers de lentreprise (et ses domaines dactivits), son organisation interne (type de
structure/mode de fonctionnement) et ses relations avec lextrieur (actionnaires, clients, fournisseurs,
partenaires).

Le dveloppement par fusions-acquisitions


la moiti des oprations de fusions-acquisitions sont considres comme des
checs par les parties concernes et induisent gnralement des cots levs pour
les organisations trs souvent difficiles rattraper. On peut gnralement estimer
environ 50 % le taux dchec pour ce type doprations, situant la croissance
externe comme lune des options les plus difficiles valoriser sur le plan
conomique ;
le processus de fusions-acquisitions est un processus hautement stratgique et
difficilement rversible (sauf refus des autorits de contrle), compte-tenu de la
pression exerce sur les parties, de la ralit juridique de lopration et des efforts
gnralement consentis en termes de ressources. Dans la plupart des organisations, ces manuvres prsentent galement un caractre singulier qui limite la
capacit dapprentissage et la gestion des expriences. Mme dans le cas doprations comparables, lexprience accumule dans le domaine, se heurte gnralement aux qualits propres des entits et aux caractristiques distinctives dune
dynamique relationnelle. Si les mcanismes dapprentissage peuvent donc contribuer une meilleure efficacit, ils apparaissent nanmoins une source potentielle
de biais cognitifs, facteurs derreurs ;

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les fusions-acquisitions se prennent gnralement dans lurgence sous la pression des concurrents et des vnements, ce qui conduit des risques frquents de
prcipitation. Il peut ainsi arriver que les fusions-acquisitions se droulent dans
un contexte dinformations limites (connaissance partielle de la cible en particulier dans le cas doprations hostiles) ou de prparation insuffisante. Cest
notamment le cas lorsque la cible dispose dactivits diffrencies ou se trouve
situe dans des pays mal connus par lacheteur ;
les fusions-acquisitions sont souvent lobjet dune surexposition mdiatique qui
rendent parfois visibles des enjeux que lacheteur souhaiterait garder confidentiels. Il en va de mme en ce qui concerne les rponses apporter aux diffrentes
parties prenantes. Lacqureur doit en effet justifier a priori une dmarche stratgique des partenaires disposant gnralement dintrts divergents. Cette visibilit excessive associe une ncessit de transparence rendent ds lors
particulirement difficile la gestion de ces oprations. Lacheteur doit en permanence composer entre le souci de transparence et le besoin de prservation face
des concurrents lcoute de la moindre indiscrtion sur les choix stratgiques du
nouvel ensemble ;
le management des fusions-acquisitions revt un caractre excessivement
complexe. Il ncessite de la part de lacheteur une capacit intgrer dans le
mme ensemble des quipes de cultures diffrentes, en vitant les risques de
domination abusive, de concurrence ou de dmotivation. Les fusions-acquisitions
peuvent en effet provoquer chez les employs de lentreprise acquise des ractions de stress et danxit et conduire au dveloppement dattitudes hostiles
lgard de lentreprise acheteuse, par le biais dun manque de loyaut, dabsence
dengagement ou de rsistance au changement. On estime entre 3 et 5 ans le

ENJEUX ET CARACTRISTIQUES DES FUSIONS-ACQUISITIONS


temps ncessaire pour raliser dans de bonnes conditions lintgration managriale et culturelle de lentreprise acquise.
Pour toutes ces raisons, les oprations de fusions-acquisitions constituent un
thme central dans la stratgie des firmes particulirement intressant tudier, qui
sans une dmarche attentive de son management durant les diffrentes phases du
processus, peut engendrer des rsultats diffrents de ceux escompts, sources dinsatisfaction et de dsillusion. Il est propos ci-aprs une analyse comparative des diffrentes formes de dveloppement utilises par lentreprise, savoir : le
dveloppement par fusions-acquisitions (croissance externe), le dveloppement
interne (croissance interne), le dveloppement par alliances (croissance conjointe).

2 Comparaisons avec les autres modes de dveloppement


Le dveloppement par fusions-acquisitions constitue lun des principaux moteurs
de la croissance externe et soppose dans ses principes aux politiques de croissance
interne. Elle est revanche proche de la croissance conjointe avec laquelle il ne faut
cependant pas la confondre, les caractristiques, les enjeux et les risques associs
tant de nature fondamentalement diffrente.
2.1 Comparaison avec la croissance interne

Bien que lopposition croissance interne/croissance externe soit quelque peu


brutale 1, elle prsente lintrt de distinguer deux options fondamentales dans le
dveloppement de la firme, en ce qui concerne son mode de fonctionnement (autonome ou concert) et le choix en matire de cration de ressources. En effet, pour
assurer son dveloppement, une entreprise a gnralement le choix entre accrotre
son capital productif par croissance interne ou prendre le contrle dactifs disponibles dans dautres entreprises en ayant recours la croissance externe. La croissance
interne correspond un dveloppement progressif et continu de lentreprise fond
sur un accroissement des capacits existantes ou la cration de nouvelles capacits
productives ou commerciales. Cette stratgie permet de prserver lindpendance
conomique et financire de lentreprise. Elle est particulirement bien adapte aux
stratgies de spcialisation travers une politique de renforcement ou dextension
des activits existantes. Ce mode de croissance trouve toutefois rapidement ses limites, en raison de la difficult de la firme disposer en interne des ressources suffisantes pour continuer progresser et innover. La croissance externe est un mode de
dveloppement permettant lentreprise de contrler des actifs dj productifs sur le
1. Dans la pratique, en fonction des vnements et des circonstances, il peut arriver quune des options
simpose lentreprise, sans quil y ait eu ncessairement besoin dune analyse stratgique approfondie
(contraintes spcifiques, opportunits court terme).

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Le dveloppement par fusions-acquisitions


march et initialement dtenus par dautres firmes. Elle donne lacheteur la possibilit daccrotre rapidement sa capacit de production, en lui faisant conomiser les
dlais de maturation dun investissement productif. La croissance externe comme
dautres options stratgiques est considre comme ayant une forte influence sur la
cration ou la destruction de valeur de la firme. De manire gnrale, le choix entre
ces deux modes de dveloppement (croissance interne versus croissance externe) est
troitement dpendant du type dentreprises et de la stratgie poursuivie. Leurs
atouts et faiblesses doivent par consquent tre apprcis au regard des objectifs et
contraintes de lentreprise tudie. Bien quil sagisse de logique diffrente, on peut
souligner que ces deux options ne sont en rien incompatibles et sont mme trs
souvent associes.
Tableau 1.1

Croissance
interne

Avantages

Inconvnients

Exploitation dun
domaine connu
permettant de capitaliser
sur lexprience et le
savoir accumul

Vulnrabilit de lactivit
en cas de changement de
conjoncture ou de
maturit du march

Maintien de lidentit de
lentreprise

Difficults pour atteindre


une taille critique
suffisante

Prservation de
lindpendance

Dlais dapprentissage
longs

Types dentreprises
principalement
concernes
TPE et PME familiales non
cotes en bourse
Entreprises ayant fait le
choix de la spcialisation

Absence de
rorganisation ou de
restructuration

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Accs rapide de
nouveaux domaines
dactivits

Croissance
externe

Besoins en capitaux
levs.

Dveloppement
linternational

Problmes de
coordination et contrle
des activits regroupes

Exploitation de synergies
de cots ou de
complmentarits

Cot de lintgration
physique des activits
(rorganisation)

Augmentation du pouvoir
de march de lentreprise
rduction de la
concurrence

Impact psychologique de
lopration sur le climat
social

Grandes entreprises,
entreprises globales ou
mondiales
Entreprises ayant fait le
choix de la diversification
ou de lintgration
verticale

Intgration culturelle et
managriale des entits
dlicate

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