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Le dveloppement
par fusionsacquisitions
L
Dunod La photocopie non autorise est un dlit.
Section 1
Section 2
Section
FUSIONS-ACQUISITIONS :
PRATIQUES DE LA CROISSANCE EXTERNE
Cette section prsente les caractristiques associes aux oprations de fusionsacquisitions. Elle sintresse en particulier leurs utilisations potentielles dans le
cadre de stratgie de croissance externe. Elle montre dans quelle situation ce type
doprations est privilgi par les entreprises.
1. On entend, par stratgie, lensemble des choix qui mettent en jeu les grandes orientations de lactivit et
les structures mme de lentreprise. Les dcisions stratgiques concernent gnralement des dcisions
relatives aux mtiers de lentreprise (et ses domaines dactivits), son organisation interne (type de
structure/mode de fonctionnement) et ses relations avec lextrieur (actionnaires, clients, fournisseurs,
partenaires).
les fusions-acquisitions se prennent gnralement dans lurgence sous la pression des concurrents et des vnements, ce qui conduit des risques frquents de
prcipitation. Il peut ainsi arriver que les fusions-acquisitions se droulent dans
un contexte dinformations limites (connaissance partielle de la cible en particulier dans le cas doprations hostiles) ou de prparation insuffisante. Cest
notamment le cas lorsque la cible dispose dactivits diffrencies ou se trouve
situe dans des pays mal connus par lacheteur ;
les fusions-acquisitions sont souvent lobjet dune surexposition mdiatique qui
rendent parfois visibles des enjeux que lacheteur souhaiterait garder confidentiels. Il en va de mme en ce qui concerne les rponses apporter aux diffrentes
parties prenantes. Lacqureur doit en effet justifier a priori une dmarche stratgique des partenaires disposant gnralement dintrts divergents. Cette visibilit excessive associe une ncessit de transparence rendent ds lors
particulirement difficile la gestion de ces oprations. Lacheteur doit en permanence composer entre le souci de transparence et le besoin de prservation face
des concurrents lcoute de la moindre indiscrtion sur les choix stratgiques du
nouvel ensemble ;
le management des fusions-acquisitions revt un caractre excessivement
complexe. Il ncessite de la part de lacheteur une capacit intgrer dans le
mme ensemble des quipes de cultures diffrentes, en vitant les risques de
domination abusive, de concurrence ou de dmotivation. Les fusions-acquisitions
peuvent en effet provoquer chez les employs de lentreprise acquise des ractions de stress et danxit et conduire au dveloppement dattitudes hostiles
lgard de lentreprise acheteuse, par le biais dun manque de loyaut, dabsence
dengagement ou de rsistance au changement. On estime entre 3 et 5 ans le
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Croissance
interne
Avantages
Inconvnients
Exploitation dun
domaine connu
permettant de capitaliser
sur lexprience et le
savoir accumul
Vulnrabilit de lactivit
en cas de changement de
conjoncture ou de
maturit du march
Maintien de lidentit de
lentreprise
Prservation de
lindpendance
Dlais dapprentissage
longs
Types dentreprises
principalement
concernes
TPE et PME familiales non
cotes en bourse
Entreprises ayant fait le
choix de la spcialisation
Absence de
rorganisation ou de
restructuration
Accs rapide de
nouveaux domaines
dactivits
Croissance
externe
Besoins en capitaux
levs.
Dveloppement
linternational
Problmes de
coordination et contrle
des activits regroupes
Exploitation de synergies
de cots ou de
complmentarits
Cot de lintgration
physique des activits
(rorganisation)
Augmentation du pouvoir
de march de lentreprise
rduction de la
concurrence
Impact psychologique de
lopration sur le climat
social
Grandes entreprises,
entreprises globales ou
mondiales
Entreprises ayant fait le
choix de la diversification
ou de lintgration
verticale
Intgration culturelle et
managriale des entits
dlicate
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