Coaching et Vision partage passage vers

lintelligence collective ?
Article crit dans LE GRAND LIVRE DU COACHING Edition dorganisations

Pierre BARRERE
Une formation de Contrleur de Gestion et Technique Industrielle, une cration d'entreprise,
plusieurs postes de Direction, Associ senior dans un cabinet conseil auprs des Entreprises,
Collectivits locales et territoriales, Consultant en France et l'International, telle est la
premire partie professionnelle de lauteur. Depuis treize ans environ, l'accompagnement des
dirigeants et quipes dirigeantes sur le territoire national, la mise en place de la vision en action
pour l'accompagnement du changement dans les Organisations, des formations spcifiques
pour les Manager-ressources et les futurs Coachs, le rle de superviseur auprs des Coachs et
professionnels. Telle pourrait se rsumer sa deuxime partie professionnelle.

Le Leader est responsable des dcisions quil prend ou quil fait prendre. Il est rare
quil puisse attendre, obtenir ou simplement demander un consensus ce sujet. Par
contre pour prenniser lorganisation afin datteindre un niveau dintelligence
amplifie il semble indispensable davoir recours quelques principes
fondamentaux et cela avec le maximum dacteurs. La vision partage passage vers
lintelligence collective nest elle pas une faon de rpondre une question
redondante : Comment dcider et agir plusieurs tout en privilgiant lindividu et le
collectif dans une perspective durable ?

Introduction
Diffrentes missions comme praticien coach dans les P.M.E et grands groupes
amnent plusieurs constats priori vidents : Lindividu ne sait pas tout. Il a
prendre sa place dans un collectif et y trouver son compte. En tant que responsable
hirarchique ou de projet il a moins de comptences que ses collaborateurs. Le
management de type centralis sexerce beaucoup plus difficilement avec un groupe
important quavec des effectifs rduits. Enfin, la prennit de laction passe par
lautonomie des personnes, le management par le sens, les valeurs, une vision claire.
Cette vision pour tre accepte par tous ne peut provenir que du plus grand nombre.
Des rflexions cratives et des exprimentations la marge verticales et/ou
horizontales favorisent son mergence. Il y a toujours en filigrane le coach dans sa
posture et le Leader avec la posture de coach. Lalliance des deux est le premier gage
dune russite dans la mise en place de la vision et lmergence de lintelligence
collective. Notre propos est de traiter dune part de la vision partage et lintelligence
collective, dautre part en quoi la vision partage accompagne dun coach est-elle un
passage vers lintelligence collective ?

La vision partage et lintelligence collective

Lorganisation ne se rsume pas simplement loptimisation de processus
oprationnels. Il est ncessaire quil y ait quelque chose de vrai qui en vaille la peine,
quelque chose qui donne sens. Il y a une vision du monde propre chaque individu.
Les visions stratgiques, oprationnelles, locales, individuelles senrichissent
harmonieusement par convergence et cohrence. Cest la combinaison multiple de ces
visions irrductibles qui donne sens et qui construit le systme Organisation.

Par contre pour que la vision vive, elle ne peut-tre seulement intellectuelle ou
motionnelle, construite par le leader seul ou un petit groupe, sans volution
immdiate sur le terrain, ralise marche force ou encore instrumentalise.

Dfinition
Laccompagnement du changement est un processus complexe qui dpend du pass et
est ouvert sur lavenir. WATZLAWICK propose 2 types de changement : dans le
premier type le systme part de l o il est et ralise progressivement des
amliorations. Cest le slogan mieux faire ce que lon fait . Lautre type de
changement introduit de nouveaux paradigmes, de nouvelles croyances. Il est partag
avec chaque acteur, selon les modalits qui conviennent. Il senvisage dune manire
globale. Cela signifie concrtement que son effet intervient au niveau de lindividu, du
groupe, des logiques, des processus et de lorganisation au-del mme du soussystme tudi. La vision partage en est le fil conducteur et accompagne
lintelligence collective.
De fait, la vision, cest ce qui permet une quipe ou aux membres dune organisation
de tenir ensemble, de se reconnatre, de se dvelopper travers des relations
malgr les coups de vent qui surgissent en interne et en externe. La vision est vie.
Elle est organique, dynamique et itrative. Elle a trait plus lorientation donne, au
chemin prendre, au climat crer quau but atteindre. Elle exprime une volont
daller vers un certain futur ensemble. Ce nest pas un tat atteint mais une uvre
accomplir (Teilhard DE CHARDIN)
Elle est prospective et engageante pour tous : loin daboutir des certitudes elle
dessine la pluralit des possibles. Cest plus et en mme temps moins quune solution :
Plus parce que la vision est action, moins parce quelle accepte de ne pas proposer de
contenu. Les responsables oprationnels en vertu du principe de subsidiarit y
pourvoiront. Cest souvent ici que les incomprhensions peuvent surgir.
Un coach pour la mise en place du processus vision ?
La vision partage peut tre mene en intra par des personnes appartenant
lorganisation. De notre point de vue il est plus judicieux de faire appel quelquun de
lextrieur ayant comptence dans cette action laquelle demande non seulement une
mthodologie mais surtout des qualits que nous trouvons dans la posture de coach.
En effet le coach a la particularit dhabiter un mta-mtier et de cultiver la qualit
premire qui est la qualit dtre. Sa mission est daccompagner les individus et les
quipes afin quelles deviennent autonome c'est--dire quelles donnent du sens leur
action en senrichissant du partage avec le plus grand nombre tout en gardant leur
singularit irrductible.
Pour faire rfrence la mthode dveloppe par Mc DOYLE, celui-ci parlait dun
profond voyage se droulant en 4 parties :
La prparation ou l'laboration au cours duquel les couples forces/faiblesses,
Menaces/opportunits de lorganisation sont tudis. Ensuite il est question, de la
vocation-mission de lorganisation, ce qui fait sa spcificit, des valeurs principes
directeurs non ngociables lis la culture de lorganisation et qui servent mesurer la
pertinence des choix, de son image sous forme dengagement global, dambition
premire action oprante et enfin deuxime action oprante, des principes de
Management observables et valuables tout moment.
Le visionning et le retour (le grand voyage) comme rvlateur de la capacit du
systme innover, inventer, sortir des habitudes. Une vision permet de rvler le
rve dune communaut de travail et de lexprimer sous la forme dun futur idal
dsirable par tous et suffisamment dtaill pour que chacun voit tout de suite comment
il peut contribuer concrtement chaque jour sa ralisation Mc DOYLE. Cest une

approche diffrente de la planification. Ici nous nimaginons pas le futur, nous y

sommes. Notre organisation est l avec sa structure, ses clients, ses partenaires, son
mode de fonctionnement. Nous acceptons dans un premier temps linimaginable . Le
retour du voyage rpondra aux questions suivantes : Quel chemin avons-nous
parcouru pour tre l (5ans aprs) et comment ?
La diffusion ou dploiement et enfin la mise en place : La vision processus pourrait
sarrter l. Ce serait oublier que la vision accompagne concrtement le changement
par une stratgie cohrente et des plans dactions. Cest ce stade, quelle commence
accder un autre niveau, celui dentreprise apprenante . Concrtement, la
diffusion et la perptuation se vrifient par des projets damlioration ou domaines
daction puis des chantiers dapplications oprationnels. Fondamentalement la vision
processus sappuie sur les comptences-cls, les mta mtiers de lentreprise et sa
capacit organisationnelle grer, dvelopper et dployer en continu.

A quoi sert la vision ? Quet ce quelle permet ?

Elle montre un cap, une direction, des objectifs. Prioritairement elle donne une
signification ce qui est fait, c'est--dire donne du sens et une finalit aux actes poss.
Elle cre une motivation profonde. Elle procure une grande capacit sadapter pour
prenniser lentreprise. Elle est fdratrice des diffrents courants et stades
dvolution dans et hors de lentreprise. Elle offre de nouvelles trajectoires incluant de
nouvelles comptences, organisations, produits et services, comportements et
concepts. Elle est analytique et organise mais en mme temps intuitive, qualitative et
donc accepte comme subjective. Plus fondamentalement elle permet de sortir dune
croyance un dterminisme externe et concurrentiel. Par sa capacit responsabiliser
les individus elle permet ceux-ci dtre tous des locomotives et non des wagons
phrase chre COLLINS et PORRAS. Elle permet une appropriation et un partage de
la stratgie par chacun, depuis loprationnel jusquau dcisionnaire principal. Cest
aussi une manire de faire revivre des rites, des histoires, des aventures, des tours de
main des images au quotidien. Elle entretient un aller et retour constant entre le court
terme et le long terme par un processus en spirale.
Elle possde enfin une fonction intgrative dcline en 6 lments : llaboration, le
dploiement, laccompagnement, lexemplarit, la cohrence, la contingence.
V.LENHARDT propose les 4 premiers plus lalignement. Cest une porte vers
lintelligence collective.

Un exemple concret de droulement dune intervention

La rencontre entre un Dirigeant et un Coach : Il sagit dun passage quasi oblig pour
russir la suite du processus vision partage. Le dirigeant et le coach construisent une
alliance forte. Au cours dune de ces rencontres va merger ou se consolider, pour le
dirigeant, lengagement daccompagner le changement, de confirmer sa position
dhumaniste clair , de prciser la croyance des individus collaborer et de valider
que la coopration volontaire du maximum entrane une surmultiplication des effets et
des rsultats .
La deuxime tape passe par la rencontre avec le Comit de Direction (CODIR) ou
lquipe. Les enjeux deviennent multiples. Il est fondamental que le dirigeant et
lquipe dirigeante soient co-solidaires dans la dmarche, dans sa mise en place et
dans son suivi. Un travail en parallle avec le Conseil dAdministration est
souhaitable. Les convictions du dirigeant doivent tre valides et appropries par ces 2
groupes, pivots du changement, si cela nest dj fait. Il est important aussi que
lalliance entre les personnes du CODIR et le coach soit du mme ordre que celle
ralise avec le dirigeant.

Au cours de la troisime tape il y a continuit dans la participation llaboration de

ce voyage qu'est la vision en action, avec tout ou partie des acteurs concerns quils
soient internes ou externes lorganisation. Il peut y avoir galement le dbut de son
dploiement. Cela se traduit par la mise en place de groupes transverses, dchange
entre services, de liens approfondis avec les clients, fournisseurs, etc pour
capitaliser les connaissances, les savoirs, les tours de main et autres richesses internes
ou externes souvent inexploites. Cela se traduit galement par la cohrence dun
systme dinformation simple, pratique et ouvert tous en temps rel selon le principe
de subsidiarit. Cest ici que lalliance entretenue entre les dirigeants et le coach donne
sa puissance par la monte en charge de ceux-ci dans le processus vision.
Enfin, dans ltape finale, le coach se retire. Cest le faire-vivre de la vision en
action. Le personnel de lentreprise par des adaptations successives, des essais et
ajustements, la co-labore, perptue et enrichit, son niveau. Il prend en main, en
quelque sorte, les destines de la vision en crant lentreprise apprenante et un
nouveau positionnement incluant et transcendant le prcdent.

Lintelligence collective
Elle a pris, depuis quarante ans, diffrentes formes et applications partir de concepts
issus de disciplines comme les sciences de lducation, la thorie des systmes, les
sciences de lconomie et de la gestion, la sociologie, les sciences politiques.
Sans doute est-il bon de rappeler une nouvelle fois le contexte actuel et un principe :
Le contexte actuel :
- Acclration des choses : les technologies, les informations, les dplacements, les
flux, la notion de temps et despace
- Uniformit dans les pratiques pour loptimisation de la production, de la vente et
des sources de financement dans les organisations
- Mondialisation dans un environnement complexe et donc incertain
- Dsquilibres au sens large du terme
- Goulots dtranglement et de rtention dans les systmes organisationnels
notamment par le systme traditionnel hirarchique vertical pnalisant les
synergies transversales
- Connaissance et savoir par toute personne et en mme temps limite. Le systme
cognitif individuel obit des rgles simples et restreintes
- Dpendance de plus en plus grande au savoir,
Et un principe fondamentale sur la convergence de toute personne ou tout groupe vers
laction : En effet, partir dune situation quelconque, un processus se met en place
lequel, depuis les perceptions, cognitions et motions arrive toujours un
comportement et donc une action. Tout individu ou groupe agit ne serait-ce que dans
la passivit laquelle devient en soi une action.
Cela nous amne penser quun changement de paradigme est ncessaire pour
rsoudre les grands enjeux. Des pistes sont proposes afin daller dune conomie de
production caractrise par le travail, le capital, la notion de territoire une conomie
de savoir caractrise, elle, par linnovation et la crativit ensemble, grce une
coopration lucide. Cet ici que lintelligence collective trouve naturellement sa place.

Dfinition
Pour rpondre nous allons nous appuyer sur les travaux raliss par la FING dont le
rfrent est entre autre P.LEVY. Les intelligences multiples singulires inter-agissent

pour crer lmergence dune nouvelle intelligence que lon nomme lintelligence
augmente (amplified intelligence) et cela sans un contrle centralis. Le rsultat
global atteint est plus important que le rsultat atteint par la somme des parties qui la
compose. Il sagit donc de dpasser le stade dune communaut de pense qui agit afin
de faire merger une nouvelle information co-construite. Ainsi, pour reprendre une
dfinition de P.LEVY, lintelligence collective est la capacit dun groupe de
personnes collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en contexte
complexe.

Comment a fonctionne ?
Avant dindiquer comment fonctionne un systme IC (intelligence collective) nous
allons nous attarder sur les conditions pour que lIC se dveloppe et existe. 4 critres
sont proposs :
- Un espace de participation physique ou virtuel transversal accessible et disponible
en temps rel, o les participants tendent vers lautonomie et o les dcisions se
prennent par consensus.
- Une communaut dintrts formelle et/ou informelle (structures mergeantes avec
interaction entre membres) sous forme de volontariat. Cette communaut est
fonde sur des objectifs et finalits communes, une palette de comptences, une
confiance mutuelle qui tient compte aussi bien de lindividu que du collectif.
- Un processus dapprentissage individuel et collectif bas sur lexprience de
nouveaux modes de communications adapts, le partage de pratiques au quotidien,
une conviction daptitudes sociales la coopration et au soutien mutuel.
- Un ensemble doutils, de pratiques et de systmes dinformation sous forme
dinterfaces, de corpus de connaissance et de rseaux de communication dont la
particularit rside dans une interaction entre tous les participants en direct sans
surcharge dinformations.
Ds lors que ces conditions existent ou se mettent en place, le processus peut
fonctionner. Le point le plus important pour que a marche correspond une attention
soutenue de tous les instants pour la cration dun contexte, la vigilance sur
lapparition dune fentre dopportunit reliant lexistence dun problme une
solution. La conviction des individus cooprer et se soutenir mutuellement
naturellement entrane une dmarche constructiviste oriente vers lautonomie de
chacun et du groupe concern avec des accompagnements du type endogne,
provenant de lintrieur, de chacun et du groupe plutt quexognes.
Il nest pas utile de tirer sur la tige dune plante pour la faire pousser plus vite .
Cest par lchange, un regroupement de capacits individuelles multiples, un
mcanisme de motivation, de rduction des freins, du seuil du passage lacte et de
coordination souple sous limpulsion dun leader porteur de sens et dune vision
partage que lIC va se dployer; Elle se dploiera quelle que soit la taille et la
structure de lorganisation. Plus concrtement lIC se cultive par un travail spcifique
sur les stades de dveloppement des individus et des quipes, des mthodes et outils
dapprentissage individuels et collectifs, le Knowledge Management et des principes
relationnels portant sur la pdagogie blanche, la coopration, la ngociation et la
logique dabondance. Enfin un travail incontournable sur la vision partage. A cela il
est important de proposer un contrat tous les partenaires afin que lengagement soit
bien compris et accept.

Y a-t-il un frein pour lintelligence collective dans les socits humaines ?

A la diffrence de lintelligence collective que lon trouve chez certains insectes
notamment les fourmis, du type intelligence distribue, chez lhomme, il peut y avoir
des freins lIC comme nous lavons vu prcdemment. En effet chaque individu

son opinion, son cadre de reprsentation, ses enjeux. Ces diffrences non valorises,
peuvent se prsenter dans le travail collaboratif comme des contraintes et des freins.
Voici quelques blocages que toute personne dans un contexte professionnel ou autre a
pu constater: Les personnes nosent pas dire ce quelles pensent, le poids des
barons peut inflchir des discussions, les experts ont par habitude de proposer
voire imposer, les liaisons inter-services sont peu fluides, les dialogues inter culturels
entre professionnels de mtiers diffrents gnrent des dissensions, il y a absence de
mthode et de procdure, etc Dans certains cas et cause de cela, lintelligence
dune personne peut tre suprieure celle du groupe. Toutefois, la cration dune
enveloppe culturelle minimale commune et le travail sur la vision crent un tat
desprit et un processus permettant de limiter ces peurs au dialogue et par voie de
consquence, au changement.

Un exemple et quelques applications :

Lchange de pratiques relationnelles est un exemple de vision partage et
dintelligence collective, : Un groupe dune dizaine de personnes volontaires se
retrouve autour dune table. Chacun apporte un cas professionnel relationnel concret,
quil soit responsable hirarchique, formateur, consultant, coach, etcLe mme
travail peut se raliser en intra dans une organisation. Un superviseur, personne ayant
plus dexprience dans le mtier relationnel que les participants, et possdant une
culture de coach, gre le processus, fait des apports dexpriences ou thoriques. Au
cours de diffrentes tapes le superviseur va crer un contexte favorable pour que les
participants se fassent confiance, labore leur propre parole, changent dans le respect
et lcoute de lautre en authenticit et sincrit, gnre une enveloppe culturelle
commune. Lobjectif final consiste ce que les personnes ayant apport un cas
repartent avec une solution ou un dbut de solution et que le groupe monte en
comptence, amliore progressivement son fonctionnement et participe
lenrichissement de tous. Le groupe accde en quelques sances un nouveau niveau
dordre qui dpasse le prcdent, caractristique de lintelligence Collective.
Comme autres applications nous pouvons citer la cration de rseaux transverses, de
communauts de pratiques qui se traduit par de linnovation collective, le
dveloppement des techniques et technologies intellectuelles, des universits
dentreprises virtuelles ou non, des accompagnements de groupe-projets et dquipes.
Un autre champ dapplication touche directement la dmocratie politique et sociale, le
dveloppement des initiatives locales notamment dans les rgions en voie de
dveloppement, etc

En quoi la vision partage est un passage vers

lintelligence collective ?
Le paralllisme volontaire entre la vision partage et lintelligence collective montre,
dans cet article, que par un principe systmique la vision nourrit et se nourrit de lIC.
La vision partage est un passage vers lIC car limportant pour rassembler un nombre
de personnes ayant leur singularit, leur cadre de reprsentation, leur culture, leur
territoire, leur comportement devient ladhsion lessentiel, au sens et aux valeurs.
La vision partage construit et se construit travers la cohsion sociale, les valeurs et
un discours commun. Tout participant doit tre fier dtre engag dans une entreprise
ambitieuse et co-construite ou les finalits, stratgies, objectifs et donc dfis relever
sont communs. Cette construction de tous les jours se cristallise sous forme
dchanges formels et informels verticaux et transversaux, de rcits verbaux ou non
verbaux, laide de supports dinformations en temps rel pour tous. La vision

partage tient compte de lindividu et du collectif selon un systme de coopration en

partant de loprationnel jusquau politique et inversement. Il sagit de contributions
pragmatiques de chacun et de tous qui amnent un processus de reconnaissance
mutuelle et une enveloppe culturelle minimale. Le but atteint aura une autre dimension
symbolique et mtaphorique reconnue et accepte par tous.

Conclusion
La vision partage passage vers lintelligence collective est un processus sans fin, en
spirale. Elle apporte de lespoir pour un meilleur fonctionnement des systmes
sociaux en mettant en avant la dimension humaine. Linterdpendance des individus et
des groupes est reconnue sa juste place. Le rsultat positif se vrifie par laccs un
savoir pour tous avec en toile de fond comme enjeux non pas la faim, la sant,
lducation, les ressources, etc. mais notre capacit laborer de nouvelles
organisations capables de les rsoudre selon P.LEVY. Le coach est une des
personne-cls pour accompagner ce changement. Un sage dit : Si je vous donne un
uf, vous aurez cet uf mais moi je ne laurai plus. Si je vous donne une ide nous
aurons tous les 2 cette ide et fort de ce partage nous pourrons mieux nous
comprendre.

A retenir
* Le sens est capital pour lindividu et la relation l'autre : il lui permet de prendre du
recul, donne une valeur existentielle au travail, rapproche deux ou plusieurs personnes
sur l'essentiel. Il explique le pour-quoi, clarifie la finalit, la vision.
* L'individu, contrairement ce qu'il subit trop souvent au quotidien, a besoin
despace et de libert. Cela se traduit par la disponibilit soi, l'autre, aux autres.
Plus concrtement il sagit de gnrer et faire vivre des lieux dchange, de partage.
* Pour dvelopper louverture, aller la rencontre des autres, accepter le changement,
un minimum de confiance (tre fier ensemble) est ncessaire.
* Lindividu, le collectif, lconomique, le social, le rationnel, le subjectif, le cognitif,
lmotionnel, le comportement font partie de notre univers au quotidien que ce soit
dans le champ du macro ou du micro. Lintgration de ces lments dune manire
cohrente devient le gage dun dveloppement juste et harmonieux.
* La particularit de lIntelligence collective est dutiliser les technologies et
techniques pour changer en temps rel des informations, connaissances et savoirs
entre un maximum de personnes.
* Lmergence se caractrise lorsquun nouveau niveau de complexit apparat. Ce
nouveau niveau de complexit est suprieur au prcdent. Il le transcende et linclut.
* Contrairement aux change un vers un ou un vers tous , lintelligence
collective la particularit de mettre en forme et de faire vivre entre autre la vision
partage de Tous vers Tous sans forcment passer par un systme centralisateur

Pour aller plus loin

* Depuis les temps les plus reculs les hommes ont cherch la manire de survivre et
de vivre ensemble. Ils ont capitalis leur savoir-faire et dmultipli leur intelligence
collective . Ils ont cherch donner du sens leur vie par, pour ou contre les autres
tout en profitant de lintermdiation de ces derniers. La vision, les toiles ont guid
leur pas afin dtre au mieux dans le quotidien.
* Sur le chemin de la pense ils ont trouv laction. Sans doute ont-ils oubli trop vite
que le connais-toi toi-mme prcde lacte juste et lucide. Le coach dans son rle

daccompagnant, le dirigeant par sa posture de coach et de responsable porteur de

sens, les autres acteurs par leur engagement et responsabilit peuvent-ils locculter ?
* La posture debout, habiter son corps, rechercher son centre, laisser lespace pour
louverture du cur ne sont-elles pas des pistes pour laction crdible, efficace et
juste, en commun ? Ici et maintenant pour construire ensemble lavenir ? En simplicit
et sans anglisme, ce qui ne veut pas dire simpliste ?
* Ltre humain a la mmoire courte. Il repart sur les mmes hsitations, les mmes
ttonnements. A-t-il oubli que sorti des extrmes, une autre voie apparat, la voie du
milieu ? La voie ou le relatif et labsolu se rejoignent ? Sans tension ? Cette forme de
sagesse qui permet de dpasser lancrage des points de vue de chacun ?

BIBLIOGRAPHIE
ARCHIER.G et SERIEYX.H (1984) L'entreprise du 3e type
ARGYRIS.C (1995) Savoir pour agir, surmonter les obstacles lapprentissage
organisationnel Paris Inter ditions
BROWN, COLLINS et DUQUID (1989) Lapprentissage situ
CHARREAUX.G (1997) Le gouvernement des entreprises : Corporate Governance,
thories et faits Economica
COLLINS.J.C et J.I.PORRAS Built to last : successfull Habits of Visionary
Companies (Bties pour durer). Good to great . De la performance lexcellence
(1996 ) Building your companys vision Revue Harvard Business Review
CROZIER.M L'acteur et le systme: Les contraintes de l'action collective
GENELOT.D et LEMOIGNE.J.L (1997) Manager dans la complexit. Rflexions
l'usage des dirigeants
HAMEL.G et PRAHALAD.C.K (1995) La conqute du futur Interditions
LATHAM.J.R (1995) Article Visioning : the concept, trilogy and process.P (2003)
LENHARDT.V (1995) Les responsables porteurs de sens Edition Insep (1999)
Engagements Espoirs Rves Edition Village Mondial (1996) Oser la Confiance
Editions Insep
LE SAGET.M (1994) Le Manager intuitif Edition Broch
LEVY.P (1994) Lintelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace,
Paris, La dcouverte
Mac GREGOR (1960) The human side of enterprise MacGrawHill
MINSBERG (1994) Grandeur et dcadence de la planification stratgique Ed.Dunod
MOREL.Ch (2002) Les dcisions absurdes : Sociologie des erreurs radicales et
persistantes Editions Gallimard
PETERS .T (2004) Les 8 leviers de la performance (1993) lentreprise libre .
RHEINGOLD.H Foules intelligentes
SCHUMPETER.J (1962) Capitalism, Socialism and Democracy
SENGE.P (1991) La cinquime discipline Ed.First
SERIEYX.H et ORGOGOZO.I (1989) Changer le changement. On peut abolir les
bureaucraties
VATZLAWICK.P Changements, paradoxes et psychothrapie
ZARRA.O (2005) Le management de lintelligence collective M2 ditions
Le groupe intelligence collective de la FING (www.ic.fing.org)