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Gestion des oprations

et de la logistique

Sances 5 et 6
4-530-03
La gestion de la qualit

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Points importants prsents au


dernier cours

Notions de cycle dopration et de cadence;


Les goulots dtranglement et leur impact sur la
capacit et le taux dutilisation de la capacit;
Les dfinitions et la mesure de la capacit;
Les facteurs dterminants de la capacit :
Les installations
La gamme de produits (impact des mises en
route)
Limpact de la courbe dapprentissage;
Enjeux des dcisions en matire de capacit
Quelques notions de prvision de demande
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Plan de la prsentation

La notion de qualit
Le contrle statistique de la qualit :
Les plans dchantillonnage;
La capacit oprationnelle.
Les cartes de contrle;
Le six sigma;
Les normes ISO 9000;
Lanalyse du cas: Hank Kolb.

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Rappel : Niveau tactique


Systme de pilotage

Gestion de projets
Planification intgre
Planification dtaille
Planification des
besoins matires

Gestion,
planification et
contrle

Ordonnancement

Gestion des
approvisionnements
Gestion des stocks
Gestion de lentretien

Gestion de la qualit

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Dfinition de la qualit

La qualit comprend lensemble des


caractristiques des biens et des services qui font que
le produit correspond (ou surpasse) ce que la clientle
vise attend, en fonction dun usage prcis.

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Quelques caractristiques de qualit


des produits

Fiabilit;
Durabilit;
Rgularit;
Esthtique;
Scurit;
Fonctionnalits particulires;
Etc.

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Quelques caractristiques de
qualit des services

Comptence des prestataires;


Rgularit;
Empathie;
Empressement;
Apparence et convivialit des supports physique.

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Les consquences de la non qualit


pour lorganisation

La perte dun avantage concurrentiel;


La perte de rputation et de parts de march;
La responsabilit civile (poursuites, rappels, etc.);
Les pertes de productivit dues aux units
retravailles, aux retards, au gaspillage de matires
premires, au temps perdu trier les units
dfectueuses et rsoudre les problmes, etc.
La dmotivation des employs.

Une question thique ?

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Le cycle de la qualit du produit


Client
Besoins

Cration

Maintien

Exigences
Conception
Dveloppement

Livraison
Utilisation
Entretien

Produit
Rception
Ralisation
Expdition

Ralisation
9

Spcifications
Main-duvre
quipement
Fournisseurs

Matires

Prparation

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Du travail artisanal au travail en srie

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Contexte du travail artisanal :


Lartisan fait lui-mme ou contrle de prs
chacun des produits;
Lartisan est prs du client et peut ajuster le
produit ses besoins : chaque produit est plus
ou moins unique.

Contexte du travail en srie :


La fabrication des diffrents composants est
divise entre plusieurs personnes / usines;
Lassemblage est fait en srie partir de pices
standardises.
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Consquences du travail en srie

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Ncessit de tenir compte des besoins des clients


ds le moment de la conception des produits;
Ncessit de mettre en place des systmes et
mthodes qui soient en mesure de raliser le
produit prvu;
Ncessit de trouver des mthodes de contrle
de la qualit applicable de grandes sries de
produits.
Ncessit de tenir compte de la variation
naturelle des procds;

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Le contrle de la qualit

Contrle de la qualit : Vrification de la conformit


dun bien ou dun service par rapport aux
spcifications .
La gestion des oprations; p.358

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Le contrle statistique de la qualit

Dtection des
dfauts
Contrle
statistique de la
qualit
Prvention
des dfauts

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Contrle par
chantillonnage
statistique

Contrle
Statistique des
Procds
et Capacit
oprationnelle

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Le systme de contrle de la qualit


Quoi

Oprateur,
inspecteur,
laboratoire
Par essai,
inspection,
instruments,
contrle visuel

Caractristiques
contrler

Lors de
fabrication.
rception,
expdition,

O
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Frquence du
contrle

Quand

Comment

Qui

Contrle par
chantillonnage,
exhaustif ou
aucun contrle

Combien

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Combien contrler ?

Tout ? Rien ? Une partie?


Cots du contrle :

Cot des dfaillances internes et externes :

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Main-duvre qui effectue le contrle;


quipement;
Espace du laboratoire et des aires de quarantaine;
Produits ncessaires aux tests;
Produits tests (si test destructif);
Laboratoires extrieurs.
Retours aux fournisseurs;
Retards de production;
Produits retravaills;
Garanties, service aprs-vente;
Rappels et poursuites;
Pertes de ventes et de parts de marchs.
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Lchantillonnage statistique
Un plan d'chantillonnage est une procdure qui
permet de dterminer si un lot doit tre accept
ou refus;
En gnral, un plan dchantillonnage est dfini
par n,c :
Le nombre dunits (n) prlever dans le lot (taille N);
Le nombre maximal dunits dfectueuses (c) dans un
chantillon pour que le lot soit accept (c est le
critre dacceptation).

chantillon
de taille n

16

Lot de
taille N
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Lchantillonnage statistique :
les risques derreur
chantillon de taille n MEILLEUR que
le lot dont il est tir :
Donc, on accepte un lot dont la
qualit ne serait pas normalement
tolre : risque du client ()

chantillon de taille n PIRE que


le lot dont il est tir :
Donc, on rejette un lot dont la
qualit serait normalement tolre :
risque du fournisseur ( )
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Plans dchantillonnage : Quand utiliser un


plan dchantillonnage ?

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L'chantillonnage sera utilis si :


Le cot des tests est lev;
Le test implique la destruction du produit.
Il ne sera pas utilis si :
Le cot d'avoir une unit dfectueuse est
beaucoup plus lev que le cot du contrle;
Lutilisation dune unit dfectueuse peut
entraner de graves consquences;
On doit de toute faon sparer les bonnes pices
des mauvaises.

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Le contrle statistique de la qualit

Dtection des
dfauts
Contrle
statistique de la
qualit
Prvention
des dfauts

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Contrle par
chantillonnage
statistique

Contrle
Statistique des
Procds
et Capacit
oprationnelle

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La variation naturelle des procds


TOUS LES PROCDS VARIENT NATURELLEMENT, QUEL
QUEN SOIT LE DEGR DE PRCISION !

Comment connatre la variation dun procd ?


Partir dun chantillon reprsentatif (au moins 50 units);
Mesurer la caractristique dsire;
Tracer un histogramme de frquences des mesures
obtenues;
Dterminer les paramtres de la distribution :
Allure gnrale (Gauss, Poisson, etc.);
Moyenne et cart-type;
Autres paramtres (coefficient dasymtrie, coefficient
daplatissement, etc.)

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Pourquoi cette variation est-elle


importante ?
1. Impact sur la capacit rencontrer les tolrances

rejets

Valeur
nominale
Tolrance
infrieure

21

Tolrance
suprieure

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Pourquoi cette variation est-elle


importante ?
2. Impact sur la valeur du produit

Fonction de
perte de Taguchi
Valeur
nominale
Tolrance
infrieure

22

Perte
minimale

Tolrance
suprieure

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Si vous avez le choix entre deux


fournisseurs :

Fournisseur A

Tolrance
infrieure

Valeur
nominale

Tolrance
suprieure

Fournisseur B

Tolrance
infrieure

23

Valeur
nominale

Tolrance
suprieure

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Pourquoi cette variation est-elle


importante ?
3. Impact sur la probabilit dajustement des diffrentes
parties du produit (effet multiplicateur de la variation)

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Pourquoi cette variation est-elle


importante ?
4. Impact sur les cots : exemple dun procd de
remplissage

Quantit indique
sur le contenant
Quantit minimale
Fixe par la loi

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La capacit
oprationnelle du procd

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La capacit oprationnelle du
procd
Sachant que tout procd varie, mais que les clients
(ou le fabriquant lui-mme) souhaitent le respect de la
valeur nominale et des tolrances pour certaines
caractristiques du produit, il faut valuer laptitude du
procd respecter ces tolrances. Cest ce quon
appelle la capacit oprationnelle du procd.
Il sagit donc dune comparaison entre la variation
naturelle (des produits) gnre par le procd et les
tolrances fixes.

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Illustration de la capacit oprationnelle


tendue des variations
du procd

Tolrance
infrieure

Valeur
nominale

Tolrance
suprieure

tendue des tolrances

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Illustration de la capacit oprationnelle


tendue des variations
du procd

Tolrance
infrieure

Valeur
nominale

Tolrance
suprieure

tendue des tolrances

29

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Illustration de la capacit oprationnelle


tendue des variations
du procd

Tolrance
infrieure

Valeur
nominale

Tolrance
suprieure

tendue des tolrances


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Comment rduire la variation


naturelle ?

Dans une dmarche damlioration continue qui


cherche amliorer :

Les Mthodes de travail;


Les Matires premires;
La Main-duvre;
Lquipement (les Machines);
Le Milieu.

Par lusage de plans dexprience (Taguchi)


Mthode damlioration qui fait varier simultanment
plusieurs paramtres des produits et des procds de
manire trouver la combinaison qui donne les rsultats
optimaux et rduit la sensibilit aux sources de variation
incontrlables.

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Les cartes de contrle :


Distinguer les variations anormales des
variations normales

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Le problme

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Est-il possible de savoir si les produits fabriqus seront


conformes aux spcifications avant que tout le lot soit
termin ? Peut-on adopter une approche plus
prventive la gestion de la qualit du produit ?

Est-il possible didentifier la prsence danomalies


pendant la fabrication plutt quaprs la fabrication ?

Mais si tous les procds ont une variation naturelle,


comment fait-on pour savoir sil y a une variation
anormale ? Comment savoir quand agir et quand ne
pas agir ?
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La solution : les cartes de contrle

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Un outil visuel qui permet de diffrencier les


variations anormales des variations normales;

Variations normales : variations naturelles du


procd; elles sont dues un ensemble de causes
non identifiables. Le procd dont les variations
paraissent normales est sous-contrle;

Variations anormales : variations qui ne peuvent


pas tre attribues la variation naturelle du procd.
Elles ont une cause identifiable, quil faut dterminer
(et ventuellement, liminer). La prsence de
variations anormales rend le procd hors-contrle.
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Premire tape :
dterminer la variation normale
Pour une carte moyenne-tendue :

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1.

Prlever un nombre suffisamment lev (au


moins 30, idalement 50 ou plus) de petits
chantillons de taille n, rpartis dans le temps.

2.

Mesurer le paramtre considr (une dimension,


une caractristique physico-chimique, etc.).

3.

Pour chacun des petits chantillons, calculer la


moyenne (X) et ltendue (ou range, R).

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Cartes de contrle :
Calcul de la moyenne et de ltendue
1 /08

2/ 08

3/08

4/08

5/08

8/08

9/08

Ob.1

Ob. 2

Ob. 3

Ob. 4

Ob. 5

5.8 5.2 4.6 5.8 5.2 4.8 5.4 4.4 5.6 5.4 5.4 5.8 7.0 5.6 4.4 5.4 6.0 4.4 4.8
4

20 chantillons de taille n = 5
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Dtermination des paramtres de la


carte des moyennes
Calculer la moyenne des moyennes ( X )
et la moyenne des tendues ( R )
X = 5,35

R = 4.2

Ces deux paramtres serviront dterminer les limites de ce quon


considre comme la variation normale de la distribution des
moyennes et des tendues.

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Dtermination des paramtres de la


carte des moyennes
X = 5,35

R = 4.2

Limites de la carte de contrle des moyennes :

LSC X = X +( A2 R )

LIC X = X ( A2 R )

LSC = 5,35 + (0,577 X 4,2)


LSC = 7,77

LIC = 5,35 - (0,577 X 4,2)


LIC = 2,93

Laxe central de la carte sera la moyenne des moyennes ( X )

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Identification du coefficient A2

Attention!!!
Il sagit de la
taille de
lchantillon et
non du
nombre
dchantillons.

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Dtermination des paramtres de la


carte des tendues

LSCR = D4 R

LICR = D3 R

LSC = 2,115 4,2


LSC = 8,88

LIC = 0 4,2
LIC = 0

Il est maintenant possible de tracer les deux cartes


(carte des moyennes et carte des tendues) et de les
interprter

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Deuxime tape : Le procd tait-il sous


contrle lors du prlvement ?
Les limites calcules, pour les deux cartes, sont
quivalentes la moyenne (X ou R, selon le cas) 3
carts-types
Limite suprieure de contrle (LSC) = 3 carts-types

Axe central

Limite infrieure de contrle (LIC) = 3 carts-types


41

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Les cartes de contrle :


Carte des moyennes
9

LSC = 7.77
7

6.0 5.8 5.2 4.6 5.8 5.2 4.8 5.4 4.4 5.6 5.4 5.4 5.8 7.0 5.6 4.4 5.4 6.0 4.4 4.8

Axe central =
5.35

LIC = 2.93

2
1

42

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

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Les cartes de contrle :


Carte des tendues
10

LSC = 8.88

Axe central =
4.2

0
1

43

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

LIC = 0

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Les cartes de contrle :


Comment les interprter ?
Pour tre sous-contrle :
1. Aucun point extrme :

3.

5.

7.

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Tous les points devraient tre lintrieur des limites de contrle (99,7% des
points sont lintrieur de 3 );
Il ne doit pas y avoir deux points conscutifs trs prs dune mme limite.
Symtrie :
La rpartition des points devrait tre peu prs symtrique de part et dautre
de laxe central (i.e., peu prs autant de points au dessus quau dessous);
Il ne doit pas y avoir plus de 7 points conscutifs dun mme ct de laxe
central.
Centre sur la moyenne :
La majorit des points (environ des 65%) devrait tre dans le premier tiers
autour de laxe central.
Distribution alatoire :
Les points devraient tre distribus de manire alatoire (i.e., pas de
prsence de cycle ou de tendance la hausse ou la baisse.

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Deuxime tape : Le procd tait-il sous


contrle lors du prlvement ?
Les limites calcules, pour les deux cartes, sont
quivalentes la moyenne (X ou R, selon le cas) 3
carts-types
Limite suprieure de contrle (LSC) = 3 carts-types

Axe central

Limite infrieure de contrle (LIC) = 3 carts-types


45

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Les cartes de contrle :


Un exemple
Le cas Eau la Source
6. Interprter les cartes : Tableau synthse
Carte des moyennes

Carte des tendues

Non

Non

Non

Non

Oui

Oui

Non

Non

Oui

Oui

Cycle

Non

Non

Hausse

Non

Non

Baisse

Non

Non

Prsence de points extrmes


Deux points conscutifs prs des
limites
Symtrie :
Environ autant de points de
chaque ct de l'axe central
7 points conscutifs ou plus d'un
mme ct de l'axe central
Centre sur la moyenne :
Les points sont rpartis prs de
l'axe central
Phnomne non alatoire :

46

Le processus est
Sous-Contrle

Points extrmes :

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Troisime tape :
continuer de tracer les cartes

Loprateur continue prlever des chantillons aux


intervalles prescrits;
chaque prlvement, il calcule la moyenne et
ltendue, et ajoute les points au bout de la carte;
chaque nouveau point, il value si le procd est
toujours sous contrle;
En cas de doute, dun point hors-limite ou de dbut de
tendance, on peut acclrer la prise dchantillons.

On na pas recalculer les limites de contrle, elles demeurent


les mmes puisquelles indiquent le comportement naturel du
procd !
On les recalcule si le procd a t modifi
On peut aussi les revrifier priodiquement
47

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Linterprtation des cartes de contrle


1.

2.

3.

48

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Linterprtation des cartes de contrle


4.

5.

6.

49

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En cas de hors-contrle

Si le procd a une faible capacit


oprationnelle, on arrte la production et on
cherche la cause du hors-contrle;
Si le procd a une forte capacit
oprationnelle, on peut rechercher la cause sans
ncessairement devoir arrter la production;
Capacit oprationnelle : Capacit dun processus
de produire des biens et des services lintrieur de
limites de tolrance spcifies, appeles
spcifications .
La gestion des oprations; p.378

50

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La capacit oprationnelle du
procd
La capacit oprationnelle dun procd se calcule
laide du coefficient de capacit oprationnelle , ou
Cp:
C

Intervalle de tolrance
tendue des variations du procd

O : Intervalle de tolrance = tolrance suprieure - tolrance infrieure


et o : tendue des variations du procd

51

6R
d

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Exemple: Atelier dusinage de Jonquire,


codex page 353 (VALIDER la page !)

X = 24,371
6R
d

R = .281
=

6X 0.281
2.326

0.7248

Comm. A : Cp = 0.2 / 0.7248 = 0.276


Comm. B : Cp = 0.8 / 0.7248 = 1.104
Comm. C : Cp = 1.4 / 0.7248 = 1.932

52

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53

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Tolrances vs. limites de contrle

54

Les cartes de contrle ne visent pas savoir si on


peut respecter les tolrances;
On peut avoir un procd sous-contrle qui ne
respecte pas les tolrances;
On peut avoir un procd qui respecte les
tolrances mais nest pas sous-contrle.
Les tolrances sappliquent aux units
individuelles, pas aux moyennes des chantillons;

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Le contrle par chantillonnage statistique :


La capabilit ou capacit oprationnelle
Courbe des
moyennes
Courbe des
valeurs
individuelles
LIC

LSC

X
tendue des variations
Intervalle de tolrance
55

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Lapproche six-sigma

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Fonde sur la variation des procds et la capacit


oprationnelle;
Correspond un Cp = 2;
Vise rduire la variation naturelle des procds
pour amliorer la qualit des produits et rendre le
systme de production plus robuste;
Lorsque le procd est centr sur la valeur nominale
dsire, la proportion dunits dfectueuses est
infrieure 0,002 ppm;
Lorsque le procd dvie de 1,5 , la proportion
dunits dfectueuses est de 3,4 ppm.

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Lapproche six-sigma
Reprsentation de la variation lorsque le procd est bien
centr sur la valeur nominale et que les tolrances sont
6 de cette valeur

(Source: The vision of Six Sigma:


A Roadmap for Breakthrough,
Fifth Edition, M.T Harry.)

57

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Lapproche six-sigma
Reprsentation de limpact dune drive de 1,5
lorsque les tolrances sont 6 de la valeur nominale

(Source: The vision of Six Sigma:


A Roadmap for Breakthrough,
Fifth Edition, M.T Harry.)

58

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Lapproche six-sigma
Le nombre de dfauts produits (en units par million)
pour diffrents degrs de drive du procd, en
fonction de la capacit oprationnelle du procd (en
nombre de sigma)
Drive
3 sigma 3,5 sigma 4 sigma 4,5 sigma 5 sigma 5,5 sigma 6 sigma
0
2700
465
63
6,8
0,57
0,034
0,002
0,25 sigma 3577
666
99
12,8
1,02
0,1056 0,0063
0,5 sigma
6440
1382
236
32
3,4
0,71
0,019
0,75 sigma 12288
3011
665
88,5
11
1,02
0,1
1 sigma
22832
6433
1350
233
32
3,4
0,39
1,25 sigma 40111
12201
3000
577
88,5
10,7
1
1,5 sigma
66803
22800
6200
1350
233
32
3,4
1,75 sigma 105601 40100
12200
3000
577
88,4
11
2 sigma
158700 66800
22800
6200
1300
233
32
59

(Source: The Vision of Six Sigma:


A Roadmap for Breakthrough,
Fifth Edition, M.T. Harry.)

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Lapproche six-sigma
Une dmarche en 5 tapes : DMAIC

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Define : identifier le procd amliorer;


Measure : mesurer la qualit (critres de qualit, taux de
dfectuosit, tolrances respecter, capacit
oprationnelle du procd);
Analyze : analyser les rsultats (origine des
dfectuosits, sources de variation);
Improve : amliorer le procd (modifier les paramtres
du procd qui causent les variations);
Control : vrifier les rsultats et maintenir le procd
sous contrle.

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La normalisation

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Origine : ncessit de standardiser certaines


spcifications de faon :
Permettre la compatibilit et linterchangeabilit;
Faciliter le choix des produits pour le client;
Faciliter le commerce.

Au dpart : des normes techniques tablies par :


Les grands joueurs dune industrie;
Les associations de mtiers;
Les organismes de normalisation (ACNOR,
ISO, etc.).

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Les normes ISO 9000

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Contexte : comment savoir que nos fournisseurs


grent la qualit de leurs produits et services ?
Comment fournir nos clients la preuve que nous
grons bien la qualit de nos produits et services ?
Assurance qualit : vrification de lexistence et de la
bonne application des systmes de gestion de la
qualit mis en place par une organisation
Une solution de rechange la certification des
fournisseurs faite par les acheteurs
La vrification est faite par un organisme indpendant
accrdit (le registraire) et la certification est officielle

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Les normes ISO 9000


Impliquent une standardisation et une formalisation
des activits de gestion de la qualit ralises par
une entreprise;
Elles ne concernent pas les spcifications des
produits et services.
Trois principes :

1. crire ce que lon fait : documenter les oprations et les


faons de faire pour transmettre tous les employs les
mmes objectifs et les mmes consignes de travail
2. Faire ce qui est crit : respecter les directives du manuelqualit
3. Consigner ce qui est fait : conserver des traces crites des
activits qualit et de leurs rsultats, pour fins de vrification
(audit)
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Ce quest ISO

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ISO est un rseau d'instituts nationaux de


normalisation de 147 pays, selon le principe d'un
membre par pays, dont le Secrtariat central, situ
Genve, Suisse, assure la coordination d'ensemble.

ISO est une organisation non gouvernementale: ses


membres ne sont pas, comme dans le systme des
Nations Unies, des dlgations des gouvernements
nationaux. ISO occupe nanmoins une position
privilgie entre les secteurs public et priv

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Les normes ISO

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L'ISO 9000 traite du "management de la qualit", ce


terme recouvrant tout ce que l'organisme ralise pour
amliorer la satisfaction des clients en rpondant leurs
exigences et aux exigences rglementaires applicables
et en amliorant cet gard continuellement ses
performances.

L'ISO 14000 traite au premier chef du "management


environnemental", c'est--dire de ce que ralise
l'organisme pour rduire au minimum les effets
dommageables de ses activits sur l'environnement et
pour amliorer en permanence sa performance
environnementale.
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Les facteurs qui influent sur la dure de


la dmarche de certification :

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La taille de lentreprise;
La complexit de ses activits;
Le nombre de produits ou de services proposs;
La complexit des processus de ralisation des
produits et services;
La qualit et le degr dimplication de la mainduvre et de la haute direction.

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Les cots de la certification ISO

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Les cots de mise en place dactivits de gestion


de la qualit, si on nen a pas dj;

Les cots relatifs la documentation des activits


qui sont ralises, pour fins de preuve;

Les cots de la certification elle-mme.

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