STRATGIE LOGISTIQUE ET SUBSIDIARIT :

UNE APPROCHE EUROPENNE

Laurent Grgoire
Directeur de la logistique Europe groupe Jamont
Prsident d'honneur de l'ASLOG
Thierry Navarre
Coordinateur logistique groupe Jamont
Diplm ISLI 1990

La logistique au service
de la stratgie

Le principe de subsidiarit indique que le

pouvoir ne doit tre dlgu un autorit
suprieure que si celle-ci est mieux mme
de l'exercer, du fait des objectifs de cette
responsabilit et des moyens mettre en
oeuvre pour les atteindre.
Les auteurs prconisent l'application de ce
principe une dmarche logistique europenne et prsentent l'intrt de la mthode.

Dans cet article, le terme logistique est

utilis dans son sens le plus moderne : la
logistique est dabord, au sein dun systme, une dmarche globale dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims
ou latents aux meilleures conditions conomiques possibles et pour un niveau de
service dtermin. Cette dmarche concerne lensemble du cycle de vie du produit(1).

La dmarche logistique dune entreprise na

de sens que lorsquelle sexprime dans le
cadre dune stratgie aux objectifs bien
dfinis :
- tout dabord, le champ daction de la socit doit tre clair, en terme de positionnement gographique , de positionnement
produit et dobjectifs atteindre.
- ensuite, la politique commerciale doit
avoir prcisment dfini le niveau de service et les taux fixs mesurant cette qualit
du service la clientle.
- enfin, lorganisation de lentreprise, tant
en terme de responsabilits des diffrentes
fonctions et niveaux hirarchiques quen
terme de systmes dinformation, doit correspondre aux objectifs recherchs.
Pour clarifier ce dernier point, une rflexion
doit tre mene afin de dterminer le degr
de centralisation et par l mme de dcentralisation des diffrentes activits de lentreprise qui se veut tre de dimension europenne, notamment celles lies la dmarche logistique. Utilisons pour cela le principe de subsidiarit.

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Le principe de subsidiarit

Ce principe, apparu dans le dbat politique

europen avec le Trait de Maastricht, est
en fait trs ancien. Sans en retracer lhistoire, ou rappellera que Johannes
ALTHUSIUS, au dbut du XVII me sicle, fut le premier penseur dcrire assez
prcisment une socit subsidiaire (2).
Le principe de subsidiarit indique que le
pouvoir ne doit tre dlgu une autorit

suprieure que si celle-ci est mieux mme

de lexercer, du fait des objectifs de cette
responsabilit et des moyens mettre en
oeuvre pour les atteindre.
Outre cette rpartition de lautorit par niveaux de responsabilit, le principe de
subsidiarit est galement appliqu pour la
rpartition des activits entre lEtat et les
corps intermdiaires de la socit humaine.

Organisation des entreprises

multinationales et subsidiarit
Une tude, mene par le cabinet Mac Kinsey (3), prsente les diffrents niveaux dintgration dune multinationale : six niveaux
ont t identifis, allant des socits o les
filiales sont totalement autonomes, des socits o il ny a pas de structure nationale
et o toutes les dcisions sont centralises
(figure 1).

5 Management
4

Direction
centrale

3 Coordination

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Pas de structures nationales

centralis

Haut

Il nest pas possible de recommander lune

ou lautre des approches de coordination internationale : elles sont en gnral combines suivant les fonctions (finances centralises, marketing coordonn, qualit dcentralise par exemple ...) suivant le principe
de subsidiarit appliqu chaque domaine.

Les responsables fonctionnels centraux

ont autorit sur les fonctions nationales
Fonctions de coordination centrales

centrale

2 Mcanismes

Comits et systmes formels

de coordination

1 Coopration
informelle
Faible

Autonomie
nationale

Runions fonctionnelles :
changes d'informations
Pas de coordination entre les units dcentralises
qui peuvent mme tre en concurrence sur des
marchs l'export

figure 1 : Degrs d'intgration d'une multinationale

Les niveaux 1 4 sont les plus communment constats

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Une socit multinationale,

et de surcrot europenne,
se doit dtre aussi dcentralise que possible afin de
rpondre efficacement aux
spcificits des marchs et
aussi centralise que ncessaire, afin de profiter au
maximum des synergies
possibles au sein du
groupe. Une bonne application de la subsidiarit est
daffirmer quil ne faut
centraliser que ce qui
ajoute de la valeur par
rapport laction locale.
La recherche de la
meilleure intgration possible doit en tout cas passer
par une dfinition claire des
liens fonctionnels et hirarchiques entre la structure de
coordination centrale (quel

que soit son positionnement dans lchelle

de Mac Kinsey) et les filiales nationales,
ainsi que des relations entre les filiales. Une
socit qui a lambition davoir une stratgie europenne et qui a mis en place une
structure de coordination lchelle europenne, doit en particulier rgler deux questions importantes qui, si elles ne sont pas
traites demble, risquent de compromettre les objectifs europens du groupe :
1- affirmer la primaut de la ralisation des
objectifs europens sur ceux des filiales
nationales ; celles-ci doivent tre intresses aux rsultats financiers du groupe (par

exemple travers le systme de rmunration des directeurs de filiales) ;

2 - favoriser la recherche de synergies en
vitant toute dviation perverse du systme
de cession des produits entre filiales nationales; en clair, il faut rgler une fois pour
toutes la question des prix inter-filiales de
faon ce que lobjectif soit de dvelopper
des ventes au moindre cot et de faire des
rsultats au niveau europen, ceci en prenant avantage des possibles synergies entre les diffrentes structures du groupe, et
non en faisant des bnfices sur le dos des
socits soeurs !

LEurope,
un contexte logistique particulier

Le Grand March europen a vu le jour le

1er janvier 1993. Ce fut une nouvelle tape
fondamentale dans la longue marche entame par les pays ouest-europens depuis
le 9 mai 1950 pour unir leurs intrts : leur
souhait fut daboutir un march aussi
grand que possible, o il y aurait une libre
circulation des biens et des hommes. Le
rsultat aujourdhui est probant par bien des
cts, comme lillustre, entres autres, la
disparition totale des contrles aux frontires pour les marchandises et la disparition
progressive de ces mme contrles pour les
personnes.
Cependant, force est de constater que de
grandes diffrences subsistent entre les pays
et entre les rgions europennes : tout
dabord, les gots et habitudes de consommation ne sont pas homognes, et par l
mme, les produits correspondants fabriqus; par ailleurs, les conomies des pays
de lUnion Europenne ne sont pas encore
au mme niveau, do notamment une approche spcifique en terme de politique de
prix. Il faut galement souligner les diffrences culturelles importantes entre pays;
lorganisation de lconomie en gnral
diffre : cela va de limplantation des zones industrielles et commerciales au type
de relations entre les partenaires conomiques, en passant par les habitudes de distribution ou les systmes de comptabilit ; la

diversit se manifeste aussi largement dans

les nombreuses langues utilises suivant les
rgions, ce qui nest pas sans altrer la communication.
Considrer lUnion Europenne comme un
seul march logistique est donc aujourdhui
un leurre. Ltude de la socit de conseil
A.T. Kearney, intitul Lexcellence logistique en Europe montre quil existe plutt de 6 15 marchs logistiques formant
lEurope. Une entreprise denvergure europenne se doit davoir une logistique adapte aux diffrents marchs logistiques; cela
entrane pour ces entreprises des contraintes importantes, qui sont principalement :
- un nombre lev de rfrences produits
grer qui sexplique, dune part par la ncessit de satisfaire une demande diversifie dans un environnement hautement con
currentiel, et dautre part par les risques lis
aux diffrences de niveaux de prix dun
pays lautre (risque commercial pouvant
entraner une fragilisation de la marque
dans le pays o le produit est positionn
sur un niveau de prix plus lev);
- un outil de production faiblement intgr
et complexe de faon rester flexible tout
en tant performant malgr la diversit des
productions ncessaires;
- une intgration insuffisante galement
avec les partenaires amont et aval, du fait
principalement de la prpondrance des
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rapports commerciaux, par rapport aux

gains logistiques potentiels lis au partenariat.
Sajoute ces contraintes linterrogation,

rcemment formule, sur un ventuel accroissement de la prise en compte des cots

dinfrastructure et de dfense de lenvironnement dans les cots de distribution en
Europe.

La logistique,
vecteur dconomies de champs en Europe

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La complexit du march europen et ses

spcificits ncessitent une approche particulire qui doit rompre avec une approche traditionnelle fonde sur la croissance.
Claude FIORE propose ce sujet " les conomies de champs comme alternative stratgique en matire de comptitivit aux conomies dchelle" (4).

Une illustration claire de ce concept peut

tre donne par la diffrenciation retarde
tant au niveau de la fabrication du produit
qu celui de sa distribution. Ainsi le stade
ultime dune telle dmarche serait la transformation des actuels sites de stockage des
produits finis en mini-chanes dassemblages finaux.

Afin den arriver cette conclusion, C.

FIORE part du constat que lvolution actuelle des marchs va vers une diffrenciation et une instabilit plus grande des besoins ; il devient alors difficile, voire impossible dtre comptitif dans un esprit
dconomie dchelle puisque celle-ci se
base sur une certaine stabilit du march,
permettant davoir des units de production spcialises fabriquant en grandes sries.

Cela se traduit par un effort important de

coordination afin de massifier des flux qui
sont lorigine diffus. Ce qui nest possible que dans le cadre dune approche logistique globale : il sagit de raisonner sur lensemble dun systme, den analyser toutes
les interactions entre tous les lments qui
le constituent, et de dterminer la meilleure
organisation possible en son sein pour rpondre de faon optimale la demande, le
but tant de se diffrencier par la qualit de
service.

Lalternative est alors dessayer de rendre cohrents les diffrents marchs sur le
plan des cots dengagement de la maindoeuvre et des quipements. Cest dire
quil convient davoir une approche pyramidale du march, o les besoins ultimes
sont regroups en familles logistiques cohrentes au fur et mesure que lon remonte
la chane logistique.

Dans le contexte europen actuel, le concept dconomies de champs apparat

comme la seule approche permettant de se
diffrencier de manire efficace. Il faut noter ce propos que seules les entreprises
europennes qui auront dj mis en place
une dmarche logistique seront en mesure
de pratiquer une telle politique.

Subsidiarit
dans une dmarche logistique europenne
En reprenant lchelle de Mac Kinsey, lorganisation de la dmarche logistique peut
se traduire de la faon suivante selon les
niveaux :
- niveau 0 :
aucune approche logistique europenne.

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- niveau 1 :
runions entre responsables logistiques des
filiales nationales, notes dinformation entre eux, ventuellement changes dexpriences.
- niveau 2 : comit logistique europen pou-

vant notamment formuler des recommandations la Direction gnrale du groupe,

systme dinformations formalis entre responsables logistiques des filiales , existence
ventuelle dune fonction logistique europenne pour le secrtariat du comit logistique, la gestion du systme dinformations,
des tudes et lapport dune expertise logistique pour les filiales.
- niveau 3 : existence dune direction logistique europenne laquelle sont rattachs fonctionnellement les responsables logistiques locaux. Celle-ci a pour but dune
part de conseiller la Direction gnrale
europenne sur les problmes stratgiques
(notamment pour les conomies de
champs), dautre part de coordonner lac-

tion des directions logistiques des filiales.

Cette coordination peut notamment avoir
pour but dharmoniser les procdures, mthodes et outils permettant loptimisation
logistique. Elle se concrtisera notamment
par des manuels logistiques europens et
par la mise en valeur des best practices.
- niveau 4 :
la direction logistique europenne a autorit hirarchique sur la stratgie et les oprations menes dans chaque filiale. Il ne
sagit plus dharmoniser mais dunifier les
systmes utiliss.
- niveau 5 :
tout est concentr en une seule direction
ne voyant pas plus de diffrences entre les
pays europens quentre les rgions franaises ...

Une mthode progressive et pragmatique

Lapplication du principe de subsidiarit

une dmarche logistique europenne doit
respecter, moins dtre dj dans un
groupe totalement unifi et centralis, une
mthode pragmatique et empirique, linstar de la construction politique europenne.
LEurope ne se fera ni dun seul coup, ni
dans une construction densemble, elle se
fera par des ralisations concrtes crant
une solidarit de fait, devait dclarer Robert SCHUMAN sous linspiration de Jean
MONNET en proposant le 9 mai 1950 la
cration de la Communaut Europenne.
Cette mthode amne un dpartement logistique europen privilgier des projets
qui mobilisent des responsables locaux sur
des sujets les concernant directement et leur
apportant des amliorations concrtes. De
tels projets mens bien, mme bilatraux
au dpart, dmontreront aux partenaires
lintrt collaborer entre eux et traiter
certains problmes au niveau europen.
Une autre application de cette mthode est
la mise en place de systmes techniques
unifis au niveau europen mais laissant
une certaine marge de manoeuvre aux ni-

veaux locaux. Un exemple est donn par la

codification interne des produits qui doit
rpondre au dilemme : respecter lunicit
des codes lchelle europenne et ne pas
crer une autorit centrale bureaucratique
devant grer toutes les spcificits locales ; la solution est en ce cas de sparer le
code en une partie gre au niveau europen (par exemple caractre dsignant lentit locale responsable du produit) et une
partie gre par lentit locale.
Autre exemple de domaine logistique o
une telle dmarche peut progressivement
mettre en place des niveaux subsidiaires :
la maintenance dont on rappellera seulement quil est reconnu quelle doit sexercer suivant plusieurs niveaux (5).
Il est important dajouter quune bonne
application du principe de subsidiarit
amne remettre en cause trs rgulirement le niveau auquel sexerce chacune des
responsabilits. Celle-ci doit ventuellement monter ou descendre de niveau ds
quvoluent lenvironnement extrieur (par
exemple les offres des fournisseurs), la stratgie ou les moyens disponibles chaque
niveau.

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La situation actuelle
dans les entreprises europennes
Il faut reconnatre que lapplication du principe de subsidiarit la dmarche logistique est rarement aussi prcise que ce qui
est expos prcdemment, dans les entreprise europennes actuelles. De nombreuses autres considrations peuvent en effet
interfrer : historique du groupe, origine de
lactionnariat, poids plus important de tel
ou tel pays au sein de lentreprise, mthodes de reporting financier, etc.
Une distinction dorganisation logistique
existe clairement entre les entreprises dont
les gains deffets dchelle amnent concentrer la production en un seul site europen et celles pour lesquelles il est prfrable, notamment en raison de la densit des
produits et de leur faible valeur ajoute, de
garder au moins un site par march logistique. Pour les premires, qui se situent
en gnral en haut de lchelle de Mac Kinsey, lorganisation logistique sera relativement centralise, y compris sur le plan oprationnel et de toutes faons pour la stratgie.

Pour les secondes, plus faibles en intgration, la rpartition peut tre la suivante :
- au niveau europen : lapport logistique
la stratgie du groupe (incluant les tudes
sur les investissements importants), la spcialisation et la localisation des sites de production, la rduction du nombre de sites de
stockage, llaboration de tableaux de bord
europens, incluant les principales informations sur les cots et les taux de service,
laide au dveloppement de la dmarche
logistique dans les filiales, la veille technologique en logistique, la mise en place de
systmes communs ou permettant dchanger (codification, E.D.I, planification, procdure dchanges de produits entre filiales...), ventuellement la politique gnrale
de sous traitance pour les oprations logistiques (ex : location de palettes).
- au niveau local : la gestion oprationnelle
des flux et des stocks, les contacts logistiques avec les partenaires extrieurs (clients,
fournisseurs, sous traitants), limplantation
des systmes informatiques, la gestion des
quipes.

Conclusion

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Le mot subsidiarit a pour origine les

subsides qui transitent dun niveau lautre
pour que les responsabilits soient exerces.
La finalit de la dmarche logistique est de
rechercher le cot minimal global des oprations permettant de rpondre un taux
de service fix. La question centrale de lorganisation logistique optimale dans le cadre dune stratgie europenne est donc
bien : qui a la matrise du budget et des
cots ? Pour le budget, il apparat clairement quil doit tre tabli dans le cadre dun
processus daller et retour et de validations
successives entre les diffrents niveaux de
subsidiarit. Pour les cots, il faut essayer
dans la mesure du possible de donner certaines responsabilits locales mais on
noubliera pas que loptimisation globale
dun systme ne correspond pas la somme
doptimisations partielles.

LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n 2 - 1995

Plus les entreprises europennes voudront

tirer profit de la dimension europenne de
leur activit, plus elles devront donc mettre
en oeuvre une vritable dmarche logistique au niveau europen. La grande majorit des entreprises en est encore loin.

Rfrences
(1) Logistique - terminologie - Norme AFNOR X
50.600 - 1991.
(2) LEtat subsidiaire - Chantal MILLON - DELSOL
- Lviathan PUF - 1992.
(3) Shaping a pan-European organization - Norman
BLACKWELL, Jean-Pierre BIZET, Peter CHILD,
David HENSLEY Mac Kinsey Quaterly - 1991 - numro 2.
(4) La logistique en Europe - Claude FIORE - Les
Editions dOrganisation - 1990.
(5) Nombreux ouvrages dont : Logistique - dmarche et techniques - p 175 180 - ouvrage collectif
sous la direction de Jean LAURENTIE - AFNOR 1994.