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contrle-stratgie
R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
Planification stratgique
Environnement
Externe
Structure
Planification
Rgles
Excution
Processus
Culture
Evaluation
Planification
CG des projets
Excution
Evaluation
Programmation
Planification annuelle
Rvision
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contrle de gestion
Types doutput
Formulation de la stratgie
Contrle de gestion
Contrle de lexcution
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contrle de gestion
Le plan stratgique
R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
Informations, prvisions,diagnostics
Facteurs cls de succs
Comptences distinctives
Objectifs de lentreprise
Dcisions stratgiques
Critres de gestion
Plan, programme, budget
Information sur les rsultats
Mesure et analyse des carts
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contrle de gestion
Le plan oprationnel
R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
Le contrle de lexcution
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contrle de gestion
R.Bouderbala-ISCAE
Lancer un nouveau
produit ou une nouvelle
marque
Enregistrer une
commande
Programmer la
production
Fixer le budget de la
publicit
Programmer la
production
Modifier le ratio
dettes/capitaux propres
Gestion de la trsorerie
contrle de gestion
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La planification
stratgique
Le contrle de
gestion
Le contrle des
tches
Personnes
impliques
Direction gnrale
Petite quipe
danalystes
Les agents
excutants
Responsabilit
Relativement facile
Petit groupe
Manager
responsables la
fois des plans et des
rsultats
Surveillant
responsable des
rsultats
Nature de
linformation
Externe et oriente
vers le futur.
Rsultats attendus
Horizon de
planification
De type financier
Externe et interne
Relle et
prvisionnelle
Rsultats attendus et
rsultats dsirs
Les prochaines
annes surtout sur
un an
De type non
financier
Interne
Relle
Modle des
oprations
Futur immdiat
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Contrle de gestion
Nature du problme
Beaucoup de rptitions,
des possibilits limites,
certaines parties
programme
Rgles prescrites,
modles mathmatiques
Critres
Sociaux conomique
Efficacit et efficience
Efficience
Processus de
dcisions
Un peu danalyse
formelle, essentiellement
du jugement, de
nombreuses itrations
irrgulires
Beaucoup danalyse
formelle, des chances,
beaucoup ditrations
rythmes
Rsultat final
Actions spcifiques
Evaluation
Gnralement trs
prcise.
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Contrle de gestion
Contrle des
tches
Nature de
linformation
Financire, Externe
et interne,
prvisionnelle et
relle, rsultats
attendus et dsires
Non financire,
interne, relle,
modle des
oprations
Quantit
Rsum, contrle
par exception
Dtails
Prcision
Peu prcise
Raisonnablement
exact
exact
Vitesse
En temps rel
Donnes
stocks
Relativement peu
importantes
Importantes
Importantes
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Prvisions
Plan oprationnel
Plan
d investissement
Compte de rsultats
prvisionnels
Plan de
financement
Budgets
Budget
Budget de trsorerie
d investissement
Budget
d exploitation
Tableau de bord
Rsultats
Objectifs
Comptabilit
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Gnrale Analytique
contrle de gestion
Ecarts
Contrle
budgtaire
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Contrle de gestion
Stratgie
Gestion des
Ressources
humaines
Structure de
lorganisation
Performance
Culture
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Dfinition de la stratgie
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La finalit est le but ultime vers lequel lorganisation va tendre, peu importe la
manire, le moment de sa ralisation. En dautres termes, elle est la conception
implicite du pourquoi de lentreprise.
Les buts constituent des fins plus spcifiques que la dclaration dorientation
ou dintention. Ils ont les critres suivants :
Se sont des intentions qui sous-tendent laction, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel gnralement non born.
Ne sont jamais vritablement atteints mais toujours poursuivre de nouveau.
Expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externes et prsents
sous forme trs gnrale. Lorsquils prennent une forme quantifie, les buts sont fixs
en terme relatifs. De ce fait, il reprsente un dfi permanent.
Lobjectif est lexpression la plus prcise dans la finalisation. Ils sont les
rsultats que lentreprise se propose datteindre une date donne des tats
dsirs de lorganisation pour un moment dtermin du futur. Un objectif a
quatre composants :
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contrle de gestion
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contrle de gestion
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Analyse
interne
Forces et faiblesses
Opportunits et
Menaces
Facteurs cls de
succs
Comptences
distinctives
Choix stratgiques
Politiques fonctionnelles :
Production/ Marketing/ RD/ Finances/
Ressources humaines
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Facteurs de comptitivit
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Politique
Economique
Social
Technologique
Ecologique
Lgal
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Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation
avec les
fournisseur
s
Concurrents du secteur
Clients
Rivalit entre les
entreprises existante
Menaces des
produits de
substitution
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Pouvoirs de
ngociation
des clients
Substitution
contrle de gestion
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Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Ma
rge
Dveloppement technologique
Services
et vente
Commercialis
ation
Logistique
externe
Production
rge
Ma
Logistique
interne
Approvisionnement
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cette mthode cherche tablir une fonction entre les ventes et d autres variables explicatifs. Le principe est
de rduire la somme des carrs des distances entre la valeur des ventes observes set sa valeur ajuste= Y =
a + b/ a = somme ( Xi-X)(Yi-Y)/ somme ( Xi-X)2
La mthode des sries chronologiques : c est une srie qui reprsente l volution d une variable
conomique en fonction du temps :
il s agit de dterminer la droite des moindres carres qui ajuste la srie chronologique
calculer les valeurs ajustes Yi grce l quation des moindres carres.
Faire le rapport entre les valeurs Y et Yi pour toutes les observations
pour chaque priode le coefficient moyen.saisonnier.
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Le plan stratgique
Les plan oprationnel
Le budget
Le contrle budgtaire
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contrle de gestion
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Plans dactions
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contrle de gestion
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Qu est ce qu un budget ?
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contrle de gestion
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ventes et charges
commerciales
Budget de la production :
production et charges de
production
Budget des approvisionnements
Budget des
frais gnraux
Investissement et financement
Budget de trsorerie
Compte de rsultat
prvisionnel
Bilan prvisionnel
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contrle de gestion
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Propositions
budgtaires pour les
variantes de types
alternatif ou
complmentaire
2 tape : budgtisation
contrle de gestion
les
ressources
sont
attribues
selon
l ordre de
Hirarchisation des
propositions
budgtaires
3 tape : classement
classement
4me :
l allocation
des
ressources
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Ordre de
priorit
Importance
relative
N1
N2
N3
N4
N1 :Augmenter le gain
par action
0 (0)
- 10%(0)
0(0)
Augmentation
(0)
1,5
5% (1)
- 5%(1)
(-) 1
pers(1)
Maintien (1)
N3 :Pas daugmentation
de personnel
10% (2)
0 (2)
(-) 2 pers
(2)
Diminution (2)
0,5
15% (3)
+ 5% (3)
(-) 3 pers
(3)
---
20% (4)
- 10 % (4)
-----
---
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contrle de gestion
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objectifs
Points
Pondration
Total
objectifs
Points
Pondration
Total
N1
N1
N2
1,5
N2
1,5
4,5
N3
N3
N4
0,5
0,5
N4
0,5
1,5
Total
9,5
Total
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R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
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R.Bouderbala-ISCAE
contrle de gestion
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Activit
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Elaboration du BBA
de Cot unitaire de linducteur Cots budgts en
D
Activit
Volume budgt
linducteur
CAO
200 heures
25 D
5000
Conception manuelle
70 heures
15 D
1050
de 80 heures
17 D
1360
Dveloppement
prototypes
Essais
280 heures
10 D
2800
Approvisionnement
120 commandes
5D
600
Total
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10810
contrle de gestion
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Qs Qr
1 re mthode
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Cr
Cr
Ecart/cot
Ecart/cot
Cs
E/
Mix
Cs
Ecart/cot
Cs
Cr
Qs Qr
2 me mthode
contrle de gestion
Qs Qr
3 me mthode
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1 re mthode : CrQr*CsQs =
(Cr-Cs)*Qs+(Cr-CS)*(Qr-Qs)+(Qr-QS)*Cr
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( Qr-Qb)Pb*TMb
Mr -Mb
(TMp-TMb)CAp
Cpr - Cp p
Qr*Cr- Qp*Cs
Ecart sur charges de
structure :
Ac r - Ac b
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E/prix= (pr-pb)*Qr
E/vol glob = ((Qr-Qb)*pb)*TMb
E/com vtes=(TMp-TMb)* CAp
Sachant que TMb = (CAb-CPb)/CAB
Sachant que TMp = (CAp-CPp)/Cap
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E/ Economique:
E/ volume d activit
Qr*C r- Qp*Cs
Qp *Cs - Qs*Cs
E/ Cots :
E/ Quantits:
( Cr - Cs) Qr
( Qr-Qp )Cs
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E/ volume d activit :
E/ cot variable :
E/ Cot fixe
E/ rendement travail :
( Cu*Ar + FF) - Cs Ar
Cs*Ar - Cs* Ap
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