Cohsion/conflits

I.

En quoi la dynamique d'un groupe peut-elle construire sa cohsion ?

1) La cohsion du groupe
La dynamique du groupe concerne les processus relationnels internes un groupe et les
phnomnes dinfluence qui le traversent. Le groupe restreint vit en effet un ensemble de
situations qui influent sur son efficacit, parmi lesquelles le processus de cohsion.
1. Limpact de la cohsion
-

Lobjectif du travail en groupe est datteindre un rsultat collectif qui est mesur en termes
defficacit par lorganisation et de satisfaction par les membres du groupe.
Lorsqu'un groupe d'individus, aux personnalits diffrentes, travaillent ensemble ou se
runissent pour atteindre un objectif commun, on peut s'attendre des effets positifs ou
ngatifs sur les rsultats attendus.

Exemple : une quipe sportive solidaire obtient de meilleurs rsultats quune quipe dont les
membres sont individuellement performants mais dsunis.
La cohsion entre les membres dun groupe peut le faire perdurer (subsister, durer ) et russir,
mme dans des conditions hostiles, ce qui se traduit par des attitudes destime, damiti, de
sympathie.
Labsence de cohsion au sein dun groupe peut engendrer des difficults de commandement, de
discipline, de motivation et se traduire par attitudes hostiles, de rejet, dantipathie et de
msestime.
Lefficacit et la performance dun groupe dpend en grande partie du degr de cohsion entre
ces membres
2. Les facteurs de cohsion
La cohsion du groupe est lie un certain nombre de caractristiques. On distingue deux
catgories.
a. Les facteurs structurels

La taille du groupe : Un groupe de taille rduite a plus de facilit dtre uni quun groupe
dont leffectif est nombreux.
Lhomognit du groupe : Plus le groupe est homogne, cest--dire plus ses membres
ont des caractristiques communes, plus il est cohrent.
La stabilit : Un groupe dont le taux de rotation est faible est plus uni quun groupe dont
les membres se renouvellent souvent.

b. Les facteurs dordre socio-affectif

Ils relvent dattitudes et de comportements individuels au sein du groupe, de phnomnes
dattraction et de rejet.

La qualit des relations : Une communication de bonne qualit entre les membres de
lquipe facilite lentente et les accords collectifs.
La motivation des membres : La ncessit de se maintenir dans la comptition contribue
motiver lquipe.
La russite : Les succs prcdents remports par lquipe lincitent poursuivre dans la
recherche dune russite collective.
Lexistence dune menace extrieure : La rivalit avec une quipe concurrente tend
resserrer les liens de solidarit interne.
Le partage dune culture : Le souhait des membres dappartenir lquipe et de
partager son image renforce la cohsion.

Lessentiel
Le degr de cohsion du groupe a un impact sur son efficacit et sur la satisfaction de ses
membres.

Les facteurs structurels du groupe, tels que la taille, lhomognit, la stabilit, exercent une
influence objective sur la cohsion du groupe. Celle-ci peut tre renforce ou non par des facteurs
socio-affectifs : la qualit des relations entre les membres du groupe, la motivation, la russite,
lexistence dune menace extrieure, ainsi que le dsir de chacun dappartenir au groupe.

2) la dcision du groupe : Modes de dcisions

Au sein des organisations, Un groupe restreint ralise deux types dactivits :
-

les activits lies la production du groupe (celles par lesquelles il atteint les objectifs
fixs) ;
les activits lies l'entretien du groupe (celles qui permettent le maintien et la cohsion
du groupe).

Ces activits se traduisent par des dcisions de groupe.

1. La prise de dcision
Les dcisions peuvent tre prises par des individus seul .Cependant, la plupart des dcisions
manent soit :
-

d'un groupe de travail, celui-ci peut apporter sa contribution ou prendre la dcision de

manire collective. Ex : le groupe dassocis dune SARL (Socit Responsabilit Limite)
dcide daugmenter le capital de la socit.
soit de plusieurs groupes la fois. Ex: Le comit de direction dune entreprise dcide un
plan de licenciement ; le comit dentreprise est consult.

2. Les modes de dcision

Le choix du mode de dcision dans un groupe dpend de lexistence :
-

de relations formelles ou informelles entre ses membres ;

de normes explicites ou implicites de fonctionnement.

On distingue trois modes de dcision.

o
o
o

La dcision par accord Ex : un groupe de secrtaires met en place un planning de

permanence tlphonique, par accord entre elles.
La dcision par vote Ex : les dcisions relatives lactivit dune socit sont arrtes
par le vote des actionnaires, au cours dune assemble gnrale.
La dcision par arbitrage dun leader Ex : au cours dune grve, les ouvriers dune usine
dcident de la reprise du travail, la suite de larbitrage men par un reprsentant du
personnel auprs de la direction.

Selon le mode adopt, diffrentes rgles concourent la dcision : autorit, majorit, minorit,
unanimit.
3. Les avantages de la dcision en groupe

Quantit et qualit des informations : Les comptences des membres dun groupe sont
souvent complmentaires. Les changes interactifs au sein du groupe permettent
daccrotre le nombre et la nature des informations qui aideront prendre la dcision. Ex
: lorsqu'une agence de publicit doit trouver un concept de communication pour un
nouveau produit, plusieurs individus de la socit peuvent se runir pour un
brainstorming, o chacun fait des propositions et donnent des ides de manire
relativement libre, optimisant l'innovation.
Meilleure comprhension de la dcision : Une dcision prise collectivement est mieux
comprise et accepte quune dcision impose unilatralement. Ex : les employs dun
magasin acceptent la modification des horaires douverture pour faire face la
concurrence.

Engagement plus important lgard de la dcision : Les individus associs une

dcision adhrent plus facilement aux actions ou changements qui en dcoulent. Ex :
pour viter des suppressions de postes la suite dun sinistre, les salaris dun atelier
adhrent la dcision de rduire de leur temps de travail.

4. Les limites de la dcision en groupe

Possibilits de pressions : Certains membres du groupe peuvent exercer une pression

sur les opposants ou les rservs de faon les rduire au silence ou les
carter, et influer ainsi sur la prise de dcision.
Temps requis : La prise de dcision, comme tout travail de groupe, exige plus de temps.
Effacement de la pense individuelle devant la pense collective : Le groupe produit une
dcision commune, alors que chacun de ses membres peut avoir, au dpart, un avis
diffrent. Lorsque la cohsion est forte, la pense de groupe risque daffaiblir le sens
critique de chacun.
Conflits : Il arrive que la prise de dcision soit affecte par des conflits au sein du
groupe, en raison de dsaccords entre ses membres.
Dcision inadapte : A lintrieur du groupe, des phnomnes psychologiques amnent
les individus rapprocher leurs points de vue, adhrer une norme commune, ce qui
peut parfois les entraner des prises de position irrationnelles et des mauvaises
dcisions.

Par consquent, une prise de dcision optimale peut tre facilite par :
-

un inventaire des besoins du groupe et de ses membres, des ressources disponibles, des
diffrentes possibilits d'action et des contraintes ;
la recherche d'un consensus ;
le caractre explicite, formel de la prise de dcision.

Lessentiel
Les dcisions prises par un groupe ne sont pas les mmes que celles que prendraient les individus
qui le composent. En effet, lintrieur du groupe, sous linfluence de leurs relations ou de
normes, les membres sont amens opter pour un mode de dcision : laccord, le vote,
larbitrage par un leader.
Les avantages dune prise de dcision en groupe sont : la quantit et la qualit des informations,
une meilleure comprhension de la dcision, un engagement plus important lgard de la
dcision.
Les risques rsident dans les pressions exerces au sein du groupe, le temps requis, leffacement
de lindividu devant le groupe, les conflits, dbouchant sur une dcision inadapte.

3) le leadership
1. Dfinitions et formes de leadership
Leader dsigne une personne d'autorit dans un groupe.
Par extension, le leadership dfinit linfluence prpondrante quexerce lindividu (le leader) sur le
fonctionnement et l'efficacit du groupe. On distingue deux formes de leadership :

le leadership de droit : lautorit dcoule du pouvoir de la personne, de sa place dans la

structure, de son statut de chef.Exemples : le dirigeant de lentreprise, le directeur dun
dpartement, le responsable dun service.
le leadership de fait : dans ce cas, le leader merge du groupe en raison de sa personnalit,
de ses qualits personnelles, ou dun phnomne spontan. Il est reconnu et cout par les
autres membres du groupe, sans avoir de pouvoir officiel.

2. Les rles du leader

En fonction de la situation, le leader peut avoir remplir deux types de rles au sein du groupe :

un rle actif : fixer et atteindre des objectifs, relancer une activit, rsoudre un problme,
proposer des solutions, trouver des moyens pour raliser une action, faire merger des
ides, faire appliquer des directives.
un rle affectif : inciter les membres du groupe sexprimer, les couter, les informer, les
encourager, les motiver, leur redonner confiance, les aider.

3. Les styles de leadership

La manire dont sexerce lautorit dtermine trois grands styles de leadership :

autoritaire : les dcisions concernant le travail et lorganisation du groupe sont prises par le
leader seul.
participatif ou dmocratique : les dcisions rsultent des discussions provoques par le
leader et tiennent compte de lavis du groupe.

laisser-faire : le leader prcise les objectifs fixs et les moyens attribus au groupe,
mais adopte un comportement passif.

Un leader peut aussi adopter un style intermdiaire, mdiateur des trois styles.
4. Limpact du leadership sur le groupe
Chaque type de leadership provoque un impact sensiblement diffrent sur le fonctionnement du
groupe :

le leadership autoritaire peut engendrer de la part de lquipe une passivit (absence de

rponse ou dintervention), une agressivit (masque ou non), une cohsion faible.
le leadership participatif permet lquipe d'tre implique dans la prise de dcision, de
donner son avis, de faire des propositions, et d'tre motive.
le leadership laisser-faire prsente au contraire un risque de dmotivation, de
dcouragement du groupe, et par consquent dune faible cohsion.

Pour tre efficace, le choix du style de leadership doit donc tenir compte de plusieurs facteurs, en
particulier la culture de lorganisation, de la constitution du groupe et de la nature de laction
mener.
De son ct, pour tre efficace, le leader doit tre lgitim par le groupe, sadapter au groupe et
exercer une influence directe (active) et indirecte (affective) sur le groupe.
Lessentiel
Le leader est un individu qui merge du groupe sur lequel il exerce une influence prpondrante,
appele le leadership.
Son autorit peut tre fonction, soit de son statut (leadership de droit), soit dun phnomne
spontan (leadership de fait).
Le rle du leader peut tre actif ou affectif. On distingue trois styles de leadership : autoritaire,
participatif et laisser-faire . Chacun a un impact diffrent sur le fonctionnement du groupe.

II.

Les tensions professionnelles peuvent-elles renforcer la cohsion ?

1) Le climat relationnel et l'influence du groupe

1. Une dfinition
Le climat relationnel est lambiance qui mane des relations entre les individus au sein dun
groupe. Les personnes du groupe peuvent percevoir diffremment ce climat.
Ce climat dpend de plusieurs facteurs.
2. Les facteurs qui dterminent le climat relationnel
Le climat relationnel peut tre dtermin par le style de management et les attitudes des
membres du groupe.
a. Les styles de management
Le manager a le choix entre diffrents styles de management. Le style de management dfinit la
manire dont le dirigeant (dune entreprise, dun service, dune quipe) va grer les relations au
sein de son groupe et la faon dont vont tre prises les dcisions.
Chaque style de management a des caractristiques qui vont dterminer le climat relationnel.

 Dans le style directif, le manager dcide seul. Il estime pouvoir donner la meilleure rponse
aux problmes.
Avantages : la rapidit de lexcution.
Inconvnients : le manque de motivation, de crativit. Absence de
stimulation et risque de rsistance aux changements. Des tensions peuvent
intervenir.
Dans le style bienveillant, le manager veut rassembler ses collaborateurs autour de lui. Il
souhaite crer un groupe soud. Il prend ses dcisions seul mais aprs avoir pris lavis de
ses collaborateurs. Ce style cre un sentiment dappartenance et facilite lentraide au sein
du groupe.
Dans le style participatif, les changes et les rflexions de groupe sont au centre des
proccupations du manager. Les dcisions sont prises en commun avec avis prpondrant
du manager. Ce style est motivant pour lquipe et est le garant dun bon climat
relationnel.
Dans le style dlgatif, le manager va susciter la crativit des collaborateurs et la
solidarit du groupe. Le climat relationnel est sous le signe de lautonomie et de la
responsabilisation.
b. Les attitudes des membres du groupe
Pour que le groupe vive dans une certaine harmonie, il faut que certains comportements soient
naturels. On peut citer par exemple :
-

le respect des rgles (rgles de scurit, horaires),

le respect des autres,
la tolrance face aux erreurs des autres,
une attitude de coopration face aux problmes.

3. Les caractristiques dun bon climat relationnel

Un bon climat relationnel peut tre caractris par :
-

un quilibre dans les relations entre les individus du groupe. Chacun trouve sa place et peut
exprimer librement son opinion ;
la convivialit entre les membres du groupe. Chaque individu apprcie de travailler avec les
autres. La bonne humeur est au rendez-vous ;
le partage des responsabilits. Chaque membre du groupe a des responsabilits qui
rpondent ses attentes ou du moins qui sont le fruit dun consensus ;
une communication multilatrale. Les changes se font entre tous les membres du groupe.
Linformation nest pas la proprit dune lite ;
limplication de chacun dans la vie du groupe.

4. Linfluence au sein du groupe

Cette influence peut revtir deux visages :
a. Linfluence de la majorit : le conformisme
Le conformisme est une attitude de soumission passive aux normes et valeurs du groupe. Cette
ide fait rfrence la notion de majorit et de minorit dans un groupe. Une majorit dindividus
va imposer la minorit son systme de valeurs.
Cette attitude favorise la cohsion sociale et le dsir dappartenance au groupe, mais elle peut
aller jusquau mimtisme stupide. En dautres termes, tre conformiste revient adopter la mme
attitude que la majorit du groupe.
Lattitude conformiste peut sexpliquer de deux faons :

dune part, lindividu a peur dtre rejet du groupe sil affirme sa diffrence.
dautre part, lindividu a tendance se rallier la majorit. Elle doit avoir raison.

b. Linfluence dune minorit active

On parle de majorit lorsquon regroupe plus de la moiti des individus du groupe et de minorit
lorsquelle reprsente moins de la moiti des individus du groupe.
La minorit est dite active lorsquelle arrive imposer ses ides la majorit.
Ses armes sont :
-

linnovation,
la crativit,
la force de conviction.

En suivant un chemin diffrent de la majorit, elle adopte une dmarche crative au cours de
laquelle chacun peut sexprimer librement et tre le moteur dune nouvelle ide. La crativit
peut amener linnovation.
Forte de cet argument, elle peut imposer son opinion la majorit : elle apporte une solution face
au changement.
Lessentiel
Le climat relationnel peut se dfinir comme lambiance qui dcoule des interactions entre les
individus. Les attitudes des membres du groupe et le style de management adopt par le
dirigeant ont une influence sur cette ambiance. Au sein dun groupe, linfluence de la majorit est
vidente au travers dune attitude conformiste. Il ne faut pas ngliger linfluence que peut
reprsenter une minorit active. Celle-ci simposera grce sa crativit et sa force de conviction
qui seront une source dinnovations dans le groupe.

2) le dpassement des conflits et la ngociation :

1. Les conflits
a. Dfinition
Un conflit est une situation dopposition entre deux ou plusieurs personnes (ou entre deux
groupes).

Le conflit existe partir du moment o il existe un enjeu qui diffre entre deux individus.
Exemple de conflits : la direction de Moteur SA souhaite rduire le service de maintenance pour
favoriser la sous-traitance. Les salaris ne sont pas daccord avec la direction. Il sagit ici dun
conflit car la direction met en avant un enjeu financier (conomie dargent) alors que les salaris
ont un enjeu social (perte de leur travail). Les deux parties ont des enjeux diffrents lors de la
prise de dcision.
b. Les diffrents types de conflits
Les conflits peuvent tre classs en fonction de deux critres : la nature du conflit et les parties
du conflit.

les conflits en fonction de leur nature

- Les conflits dintrts surviennent lorsque deux individus ont des intrts opposs.
- Les conflits de pouvoir surviennent lorsque deux individus souhaitent occuper le mme poste ou
la mme fonction.
- Les conflits didentit surviennent lorsque lattitude de certains individus nest pas conforme
leur fonction, leur rle dans lorganisation.
- Les conflits didologie arrivent lorsque les individus nont pas les mmes ides, les mmes
opinions.

les conflits en fonction des parties prenantes

- Les conflits interpersonnels impliquent au moins deux individus.

- Les conflits intragroupes surviennent entre plusieurs personnes issues du mme groupe.
- Les conflits intergroupes interviennent entre deux ou plusieurs groupes dindividus.
c. Les sources des conflits
Les conflits peuvent clater en raison de causes trs varies. Il peut sagir de facteurs internes
lorganisation ou au groupe mais aussi de facteurs externes. On retrouve :
- des causes conomiques (exemple : une course effrne la productivit qui engendre un
rythme difficilement soutenable pour les salaris) ;
- des causes sociales (exemple : des conditions de travail difficiles ou un systme de
rmunration peu valorisant) ;
- des causes technologiques (exemple : lintroduction dune nouvelle machine dans un atelier, la
mise en place dun nouveau systme informatique dans le service de comptabilit) ;
- des causes lies la personne (exemple : le stress, la dprime, la fatigue mentale et/ou
physique) ;
- des causes relationnelles (exemple : Claire ne peut pas travailler avec Alice car elle a un
caractre trop prtentieux).
2. Les attitudes dans le conflit
Face un conflit, les individus concerns peuvent avoir des attitudes diffrentes.
Un individu peut souhaiter faire valoir tout prix ses intrts sans tenir compte des autres. A ce
moment-l, il prend une attitude de domination.
Si un individu est en conflit avec un autre, mais il ressent que les intrts de lautre peuvent
tre complmentaires aux siens, alors il tente de trouver une solution qui les satisfait tous les
deux. Il adopte ainsi une attitude de collaboration.

 Lindividu nest pas en position de force car lautre est indispensable au bon fonctionnement de
lorganisation. Il est absolument ncessaire de le conserver. Dans ces conditions, il adopte une
attitude daccommodation.
Il arrive que les problmes soient mineurs et aient finalement peu de consquences. Les
individus peuvent alors faire semblant de ne pas les voir. Ainsi, leur attitude est une attitude
dvitement du conflit.
3. Le dpassement des conflits
Les conflits sont invitables entre des individus qui travaillent ensemble tous les jours. Sils
peuvent tre stimulants dans certains cas, ils reprsentent galement un danger et nuire la
performance de lorganisation. Il est donc essentiel de les comprendre et de les dsamorcer
rapidement.
Pour cela, il est utile de suivre les neuf conseils suivants :
1. identifier la source relle du conflit et lanalyser
2. prendre du recul par rapport aux conflits (ne pas laisser des sentiments prendre le dessus, pas
dimplication personnelle)
3. tre sr de soi et de ses comptences
4. oser parler des problmes avec ses collaborateurs et sa hirarchie
5. pratiquer une coute active
6. faire preuve dempathie
7. chercher des solutions
8. tre ouvert aux changements
9. garder son self-control, sa bonne humeur
Quand la situation reste bloque aprs plusieurs tentatives de dialogue, il reste loption de la
mdiation. Cette technique fait intervenir une tierce personne choisie par les deux parties du
conflit afin de trouver un terrain dentente et de mettre en place des solutions. Elle est choisie en
raison dune formation cette technique ou tout simplement en raison de la confiance quelle
inspire aux individus.
Il existe dautres formes de dpassement des conflits. Les parties peuvent faire tout simplement
appel leur(s) suprieur(s) hirarchique(s). Cette technique sappelle le recours hirarchique
cest une forme darbitrage.
Le conflit peut tre galement rsolu par un ou plusieurs arbitres (technique de larbitrage). Un
arbitre est un vritable juge dont la dcision simpose aux parties du conflit.
4. La ngociation
La ngociation des conflits est une forme particulire de dpassement des conflits. Elle recherche
un accord entre deux ou plusieurs interlocuteurs dans un temps limit.
Les ngociateurs confrontent des intrts, au dpart, incompatibles. Il existe plusieurs mthodes
de rapprochement des intrts :
- lajustement. Il sagit de rechercher une solution qui satisfait les deux parties partir des
propositions initiales de chacun.
- la concession. Il sagit, pour chacune des parties, daccepter de nouvelles obligations ou de
renoncer certains avantages.
- le compromis. Il ne sagit pas de traiter le problme, mais de trouver une issue rapide qui
permet de dbloquer la situation. Chaque partie accepte les diffrences et est prte un
minimum de concessions.

Pour que la ngociation aboutisse, elle ncessite une certaine prparation. Celle-ci peut suivre
quatre tapes :
1. sinformer sur le contexte, les acteurs, les rapports de force, la culture de lorganisation, etc.
2. laborer des propositions claires et cohrentes. Le ngociateur doit dfinir lobjectif atteindre,
un seuil non ngociable (cest--dire un niveau au-dessous duquel on ne poursuit pas la
ngociation) et une premire proposition souvent plus leve que lobjectif atteindre (qui laisse
par consquent une marge de manuvre dans la discussion).
3. arrter une stratgie. Soit le ngociateur pose des questions et affronte directement le conflit
(stratgie dengagement), soit il attend et laisse venir les acteurs (stratgie de contrle).
4. prparer ses arguments en fonction des arguments prvisibles et des objections des acteurs du
conflit.
L'essentiel
Des conflits peuvent parfois survenir dans les entreprises mais galement au sein de tous les
types dorganisation. Sils sont gnrateurs de solutions, il faut quils soient dsamorcs temps
pour ne pas limiter les performances des organisations. Ils peuvent prendre plusieurs formes
(intrts, pouvoir, identit, interpersonnel, intragroupe, intergroupe) et divers facteurs
(conomiques, sociaux, psychologiques, relationnels) sont leur origine.
Pour rsoudre ces conflits, les protagonistes doivent commencer par communiquer sur les
problmes inhrents au conflit. Si le dialogue ne suffit pas, diffrentes techniques de
dpassement des conflits sont leur disposition : larbitrage, le recours hirarchique, la mdiation
et la ngociation.

3) Linfluence du groupe : conformisme et minorit active

Le groupe exerce une influence, de manire consciente ou inconsciente, sur le comportement de
chacun de ses membres.
1. Le conformisme
a. Qu'est-ce que le conformisme ?
Le conformisme conduit l'individu agir comme les autres, se conformer la position, aux
normes du groupe, qui exerce une pression sur lui.
b. Pourquoi se conformer un groupe ?
Les individus se conforment davantage lorsque l'interdpendance entre les membres du groupe
est forte.
Pour rduire l'incertitude
Lorsqu'un individu a besoin d'information des autres membres du groupe, pour valuer la
pertinence de son jugement, il peut tre conduit comparer son opinion celle des autres. Dans
ce cas, l'individu subit une influence informative.
Exemple : trois mcaniciens cherchent l'origine d'une panne sur un vhicule. Alain pense qu'il
s'agit d'un problme lectrique qui n'est pas de leur ressort. Ses collgues sont unanimes et
affirment qu'il faut changer une pice dans le moteur. Aprs discussion, Alain n'est pas sr de lui,
pense que ses collgues plus expriments ont raison et adopte donc leur position.
Pour obtenir l'approbation du groupe
Un individu peut se conformer l'opinion du groupe afin d'viter des sanctions, des conflits mais
aussi pour conforter sa position dans le groupe. Dans les groupes forte normalisation, l'individu
peut tre conduit, par complaisance, indiquer son accord publiquement, malgr un dsaccord
priv. Dans ce cas, l'individu subit une influence normative.
Exemple : des collgues souhaitent dplacer une runion le samedi matin. La accepte, le travail
le samedi matin tant frquent dans l'entreprise. Elle n'approuve pas ce choix de travailler en
dehors de ses horaires habituels mais elle craint de passer pour paresseuse et dsintresse du
projet en cours.
c. Quels sont les effets du conformisme ?
Le conformisme peut avoir des effets positifs ou ngatifs sur les individus comme sur le groupe.
Du point de vue de l'individu
La conformit permet de s'adapter, de s'informer. Lorsqu'un individu n'a pas les moyens de juger
une situation, il peut lui tre utile de se conformer des personnes plus comptentes.
Cependant, la conformit peut aussi conduire des erreurs de jugement, une baisse de l'estime
personnelle.
Exemple : dans un groupe de skieurs dbutants, trois membres proposent d'essayer des pistes
plus difficiles mais, selon eux, accessibles au niveau du groupe. Les autres acceptent pour ne pas
tre ridicules. Cependant, un accident se produit...
Du point de vue du groupe

La conformit permet aux membres du groupe de rester unis et d'agir dans un environnement
stable.
Cependant, les normes du groupe peuvent devenir inadaptes au fil du temps. Une remise en
question est donc ncessaire.
Exemple : dans les journaux tlviss, la cravate, l'immobilit du prsentateur sont la norme. En
2005, un prsentateur du journal tlvis de 13h a remis en question ces normes, ce qui a conduit
au retrait de la cravate pour les hommes et aux dplacements pendant l'mission.
L'innovation se manifeste difficilement dans des groupes o la conformit est la rgle, et la
dviance sanctionne.
2. La minorit active
a. Qu'est-ce qu'une minorit active ?
Un petit groupe
Une minorit reprsente moins de la moiti d'un groupe. Un individu peut faire partie d'un sousgroupe minoritaire dans un groupe et d'un sous-groupe majoritaire dans un autre.
Exemple : la responsable du service culturel d'une mairie souhaite organiser un spectacle de jazz.
Dans son service, sur 8 collgues, seuls 2 ne sont pas d'accord. Elle fait donc partie du groupe
majoritaire de son service. Cependant, en runion avec les autres responsables de service, seuls
les responsables de la communication et des ressources humaines adhrent son ide. Elle
appartient alors au groupe minoritaire.
Une force de proposition
Une minorit est dite active lorsqu'elle expose ouvertement ses divergences au groupe et lui
propose d'autres normes, d'autres positions cohrentes. Son influence se manifeste par
l'innovation, la crativit.
Exemple : dans la situation prcdente, la municipalit propose habituellement des spectacles de
varits. La responsable du service culturel propose une innovation et exprime sa volont d'ouvrir
les citoyens d'autres courants musicaux.
La minorit active permet au groupe d'chapper au conformisme, de demeurer cratif. Il s'agit
donc d'offrir aux individus la libert d'expression au sein d'un groupe afin que chacun puisse tre,
son tour, celui qui influence et celui qui accepte le point de vue d'autrui.
b. Comment une minorit peut-elle influencer une majorit ?
La visibilit, la cohrence, la conviction, l'assurance
Une minorit active peut exercer une influence sur une majorit. Pour cela, elle doit affirmer
clairement ses positions, afin d'tre visible par les autres membres du groupe. Ses propositions
doivent tre cohrentes. La conviction et l'assurance doivent s'exprimer tant au niveau verbal que
non verbal (le comportement). La minorit doit tre tenace et ne pas se contredire.
Exemple : lors d'une runion entre dlgus syndicaux, concernant un conflit social, un syndicat
minoritaire propose l'arrt de la grve qui dure depuis plusieurs jours. Pour affirmer sa position, un
reprsentant de ce syndicat s'est install en bout de table de faon tre vu et entendu de tous.
La comptence
Un membre du sous-groupe minoritaire reconnu pour ses comptences exercera plus facilement
une influence sur le sous-groupe majoritaire.
Exemple : pour reprsenter son point de vue, le syndicat minoritaire a choisi de donner la parole
un membre du personnel expriment, reconnu par l'ensemble de ses collgues et qui a une
longue exprience des ngociations sociales.
Les limites de l'influence

La minorit active ne russit pas toujours influencer la majorit. De nombreux paramtres sont
prendre en compte : le contexte, la cohsion, le statut des acteurs, leur degr
d'interdpendance, leur sympathie ou antipathie... Les membres majoritaires peuvent craindre de
perdre la face en modifiant leur position, alors qu'en priv, ils sont d'accord avec la minorit.
Exemple : face aux propositions d'arrt de la grve, certains reprsentants d'autres organisations
syndicales ont maintenu leur position et manifest leur dsaccord, alors qu'au fond, ils pensent
que la grve a assez dur et que les salaris perdent beaucoup d'argent.
Si aucun consensus n'est trouv entre la minorit et la majorit, une rupture de communication
est possible.
L'essentiel
Sous l'influence du groupe, les individus qui le composent adaptent leur comportement.
Un groupe dont la cohsion est forte peut mettre en uvre la pratique du conformisme. L'individu
adhre aux prises de position et aux normes du groupe. Ce comportement permet au groupe de
durer. En revanche, il n'est pas facteur de crativit.
Le comportement d'une minorit peut renverser les positions ou les normes de la majorit. On
parle alors de minorit active : elle communique, s'exprime et propose des innovations.

III.

Le dialogue social suffit-il la cohsion de lorganisation ?

Le climat social est le degr de satisfaction des salaris au sein dune organisation. Lorganisation
rassemble des individus et des groupes, aux intrts parfois divergents, qui doivent trouver
ensemble des quilibres permettant datteindre une performance globale. Le dialogue avec les
partenaires, en amliorant le climat social, tente de fortifier la cohsion. Quel est le lien entre
climat social et dialogue social ? En quoi le bilan social est-il un indicateur du climat social dune
organisation ?
1. Le dialogue social
a. Les acteurs du dialogue social
Pour dterminer les acteurs du dialogue social, il faut distinguer le dialogue formel et le dialogue
informel. Le dialogue social formel est le dialogue entre acteurs prvu par la loi. C'est une relation
tripartite : les employeurs et leurs reprsentants, ltat et les reprsentants des salaris (dlgu
du personnel, dlgu syndical, comit dentreprise, et le comit dhygine, de scurit et des
conditions de travail CHSCT).
Le dialogue social ne peut se limiter aux seules ngociations prvues par la loi. Le dialogue social
informel est une relation bipartite. Ce dialogue est prsent au quotidien dans les relations entre
collgues et avec la hirarchie.
b. Les formes et contenus du dialogue social
Le dialogue social revt diverses formes :
- la simple information des dcisions de la direction ;
- la consultation, o chaque acteur du dialogue social indique son point de vue ;
- la concertation, qui est un processus interactif dchanges prenant en compte les positions de
chacun ;
- la ngociation, o chaque partie prenante dfend ses intrts et o laccord social sobtient par
un compromis.
Pour le dialogue social formel, la loi prvoit une ngociation annuelle obligatoire sur les contenus
suivants : les salaires, lgalit professionnelle homme-femme, la dure et lorganisation du temps

de travail. De plus, pour les entreprises de plus de 300 salaris, une ngociation doit avoir lieu
tous les trois ans, par exemple sur les grandes orientations de la formation professionnelle.
c. Les enjeux du dialogue social
Le dialogue social doit tre un levier pour la performance de lorganisation. Il renforce le
sentiment dappartenance et ladhsion des salaris un projet commun. En particulier en
priode de crise conomique, les problmes de lentreprise ncessitent d'tre rsolus autrement
que par des conflits, prjudiciables pour lentreprise et ses salaris.
2. Le bilan social
a. Dfinition
Le bilan social est un document regroupant sur trois ans les principales donnes chiffres dans le
domaine social. Cest un indicateur de la performance sociale de lentreprise. Il est obligatoire
chaque anne pour les entreprises dau moins 300 salaris.
b. Les lments du bilan social
Les diffrentes catgories dindicateurs prsentes dans un bilan social sont :
lemploi, mesur par diffrents indicateurs : les effectifs (effectif total, le nombre de contrats
dure dtermine, la rpartition par ge et par sexe), les embauches, les dparts avec, en
particulier, le turnover et labsentisme avec le nombre de journes dabsence ;
les rmunrations, mesures par deux principaux indicateurs : le montant des rmunrations,
avec par exemple la rmunration mensuelle moyenne, et la hirarchie des rmunrations, avec
la mesure de lcart entre les rmunrations les plus basses et les plus leves de lorganisation ;
la sant et la scurit du travail. Le taux de frquence des accidents rapporte le nombre
daccidents du travail donnant lieu un arrt de travail, au nombre dheures travailles. Le taux
de gravit des incapacits temporaires rapporte le nombre de journes darrt du travail, au
nombre d'heures travailles.
la formation, mesure par diffrents indicateurs :
- le pourcentage de la masse salariale consacre la formation ;
- le nombre dheures de formation ;
- le pourcentage de salaris ayant bnfici dune formation.
3. Les facteurs d'influence du climat social
Diffrents facteurs influent sur le climat social :
- des facteurs externes provenant du macro-environnement. Par exemple, un fort taux de
chmage dans un pays a une influence ngative sur la satisfaction, loptimisme ou la motivation
dun salari au sein dune organisation ;
- des facteurs propres lorganisation. Par exemple, la bonne sant financire dune entreprise a
une influence positive sur le climat social de lentreprise.
Les facteurs internes ont plus d'influence sur le climat social d'une organisation que les facteurs
externes.
L'essentiel
Le dialogue social avec les partenaires, en amliorant le climat social, tente de fortifier la
cohsion.
Les acteurs du dialogue social formel sont les employeurs, l'tat et les reprsentants des salaris.
Dans le dialogue social informel, l'tat n'est plus acteur.

Pour le dialogue social formel, la loi prvoit une ngociation annuelle obligatoire concernant les
contenus suivants : les salaires, lgalit professionnelle homme-femme, et la dure et
lorganisation du temps de travail.
Le dialogue social revt diverses formes :
- la simple information des dcisions de la direction ;
- la consultation ;
- la concertation ;
- la ngociation.
Le bilan social est un document regroupant sur trois ans les principales donnes chiffres dans le
domaine social (emploi, rmunrations, sant et scurit du travail, formation). Cest un
indicateur de la performance sociale de lentreprise. Il est obligatoire chaque anne pour les
entreprises dau moins 300 salaris.