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Priorits 2016
du Directeur Financier
Sommaire
Prsentation de lenqute . . . . . . . . . . . . .3
Les enjeux 2016 du Directeur Financier . 7
Pilotage de lactivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Efficacit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Conformit et contrle . . . . . . . . . . . . . . . 11
Analyse des priorits 2016 . . . . . . . . . . . 12
Gestion prvisionnelle . . . . . . . . . . . . . . . 14
Performance et matrise des risques . . . 18
Trsorerie, liquidits, financement . . . . .21
Stratgie de dveloppement . . . . . . . . . . 25
Evolution et transformation de la fonction
Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Fiscalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Analyse des focus 2016 . . . . . . . . . . . . . . 35
Gestion des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Gestion des talents . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
En partenariat avec :
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

Edito
Ludovic de Beauvoir
Associ PwC
en charge du Consulting
Pour la quatrime anne conscutive, la DFCG

et PwC ont ralis en partenariat cette enqute
sur les priorits des directeurs financiers. 267
directeurs financiers ont accept de rpondre
notre questionnaire.
Au-del des chiffres, nous avons souhait,
cette anne, approcher de faon plus
qualitative les changements engags au sein
des directions financires pour se mettre au
diapason des mutations qui affectent leurs
entreprises. Nous avons ainsi ralis des
interviews auprs de directeurs financiers et
dexperts de PwC. Notre objectif tait
dapprhender, avec le regard pragmatique de
ces praticiens, les priorits, projets et
meilleures pratiques sur chacun des
composants de la fonction Finance :
organisation, systme dinformation,
processus, comptences et contrle interne.
Avec cette mme proccupation dapporter
des rponses trs concrtes sur des questions
dactualit, nous avons galement analys
Priorits 2016 du Directeur Financier
trois enjeux qui nous paraissaient majeurs

pour les directeurs financiers : les donnes, la
gestion des talents et la fraude.
raliss dans ce domaine produisent enfin leur

fruit tant en termes de rapidit dexcution
que de qualit des informations produites.
Des priorits stables en apparence
A linverse, cette anne, la Trsorerie recolle

nettement au duo de tte, aprs une srnit
qui semblait avoir t regagne en 2015. Les
ETI et les PME tmoignent en particulier
dune inquitude accrue sur cet enjeu trs
critique pour la prennit de leurs activits.
Le classement des priorits des directeurs

financiers est excessivement stable sur les
quatre annes dexistence de notre enqute.
Sous cette apparente immobilit se cachent
pourtant des volutions sensibles dune anne
sur lautre sur leurs enjeux et proccupations.
La palme attribue la Gestion Prvisionnelle
est tout aussi attendue que comprhensible.
Prvoir en environnement incertain et
instable savre tre, de faon trs paradoxale,
autant une ncessit quun vritable
challenge. Cest une ncessit car les
processus prvisionnels constituent la colonne
vertbrale du ncessaire dialogue de gestion
entre les diffrentes composantes de
lentreprise. Cest galement un challenge trs
complexe car il impose de changer de
paradigme. Cette thmatique devrait donc
rester longtemps dans le haut du tableau des
priorits des directeurs financiers.
Une analyse attentive des rponses montre
que le thme Performance & Matrise des
Risques marque un pas. Mme si le reporting
et le suivi des performances monopolisent
encore une partie importante des ressources
de la fonction Finance, les investissements
Une monte en puissance des enjeux de

transformation
Au-del du podium, notre enqute dvoile trs
nettement une monte en puissance des
enjeux lis la Transformation de la Fonction
Finance. Plus que toutes les autres fonctions
de lentreprise, les directions financires ont
t faonnes par des systmes dinformation
et des processus transactionnels trs
structurants et trs focaliss sur la scurit
des oprations.
Cet tau, renforc par le rythme incessant des
arrts, rend toute volution extrmement
complexe et jusqu prsent, perue comme
non prioritaire car sans grand retour sur
investissement. Les temps changent : rester
immobile dans des organisations et des
activits oprationnelles qui se transforment
profondment nest aujourdhui plus tenable.
PwC I DFCG I 3
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lenqute
Les enjeux 2016



Edito
Les directeurs financiers ont donc conscience
quils doivent transformer leur fonction. La
pression est dautant plus forte quils nous
disent aspirer se positionner dans un rle
dagent de la transformation de leur
entreprise. La grande majorit na pourtant
pas encore trouv la cl pour casser le carcan
dans lequel les ERP les ont enferms.
Notre zoom sur la Gestion des Talents
confirme que les directeurs financiers la
considrent comme un levier important de
transformation de leur fonction. En
complment des approches de simplification
et de rduction des cots, la gestion des
comptences apparait cette anne comme lun
des principaux chantiers des directions
financires. Il est trs intressant de constater
quon ne parle plus de renforcer les expertises
techniques mais de dvelopper les
comptences managriales et
comportementales des collaborateurs.
Augmenter lengagement des collaborateurs,
dfinir des plans de dveloppement en
favorisant la mobilit et dvelopper une
culture de service sont aujourdhui perus
comme fondamentaux pour engager une vraie
transformation des fonctions Finance.
Lensemble de ces facettes lies aux enjeux de
transformation remet sur le devant de la scne
des approches pourtant traditionnelles de type
Lean Management . Si les directeurs
financiers semblent nouveau plbisciter ces

dmarches, cest que leur philosophie est bien
de changer les organisations en mettant
lhumain au cur du dispositif. Dvelopper les
personnes avec une vision plus long terme
semble donc tre la cl. Cest dsormais
considr comme un chantier pralable pour
engager le processus de transformation des
fonctions Finance.
Les systmes dinformation ou
comment perdre le cap sur un terrain
connu
Les systmes dinformation apparaissent en
filigrane dans lensemble des priorits
voques. Sur ce domaine transverse pourtant
familier des directeurs financiers, ces derniers
expriment clairement leur dsenchantement :
except sur la dimension Contrle Interne ,
la satisfaction des directeurs financiers vis-vis de leur SI est dcroissante.
Nombreux sont ceux qui se sentent dans une
impasse, avec dun ct un mur
dinvestissement pour rnover des ERP trop
rigides, et de lautre des nouvelles
technologies perues comme porteuses
despoirs mais quils ont du mal cerner et
matriser. Les directeurs financiers semblent
aujourdhui trs dmunis et la peine pour
justifier et plaider la cause de nouveaux
investissements traditionnels auprs de
leur direction gnrale tant les retours sur

investissement sont faibles.
Passer dune organisation par processus une
approche par les donnes apparait comme une
voie de sortie qui permet, en outre, de
valoriser un des actifs les plus inexploits des
entreprises. Notre enqute montre cependant
que les directeurs financiers sont encore trop
mfiants et timides vis--vis des donnes. Ils
dnoncent un manque de fiabilit l o il sagit
principalement dun enjeu de cohrence entre
des puits de donnes qui ont t construits par
silos sans vision globale.
Ils ont peur dtre noys sous une abondance
de donnes alors mme que cette richesse
peut apporter lagilit quils recherchent, le
juste retour sur leurs investissements passs
et dans certains cas des opportunits de
revenus complmentaires. Alors mme que
peu de directeurs financiers dclarent avoir
des projets autour de la gouvernance des
donnes, nos tudes internationales montrent
au contraire que les fonctions Finance les plus
performantes se sont engages dans ces
approches innovantes autour des donnes.
Sur un autre plan, le volet de notre enqute
consacr la Fraude confirme la
recrudescence de ce phnomne. L encore,
les nouvelles technologies sont souvent
perues par les directeurs financiers comme
PwC I DFCG I 4
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



Edito
un facteur de risque alors mme que la
dmatrialisation des processus est
clairement une rponse la monte de la
cybercriminalit dans la mesure o elle rduit
le facteur humain, principal levier des
fraudes.
Une gestion prvisionnelle qui peine

devenir un levier de performance
Au-del du contexte conomique qui est

souvent mis en avant pour justifier les
difficults vcues au niveau de la gestion du
prvisionnel, les insatisfactions exprimes
autour des processus budgtaires proviennent
essentiellement des approches trs lourdes
qui sont mises en uvre. Mme si des progrs
sont constats, les directions financires
continuent peiner sur la collecte des
donnes. La source de ces maux est pourtant
connue : des approches trop bottom up et
une culture de comptabilit du
prvisionnel plus que de gestion
prvisionnelle . Cette culture trs ancre
dans les entreprises franaises rend toute
mutation objectivement difficile.
Repenser le prvisionnel et lui apporter la
valeur attendue par la direction gnrale et
les responsables oprationnels ncessite pour
les directions financires de travailler autour
des enjeux suivants :
Dvelopper le lien entre les exercices

stratgiques et les prvisions financires,
avec pour objectif de disposer de vritables
dispositifs de pilotage de lexcution de
cette stratgie ;
Organiser et structurer les prvisions
autour des leviers de performance ;
Transformer les exercices de planification
financire en opportunits de rflexion sur
les business model de lentreprise et sur
les risques pesant sur ses activits et
marchs (notamment de disruption).
Et si la rponse aux priorits des

directeurs financiers se trouvait dans
le numrique
Lenqute de cette anne montre, une fois de
plus, que lagenda du directeur financier est
sans cesse tiraill entre des objectifs qui
peuvent parfois tre contradictoires : garantir
un bon niveau de contrle interne et de
conformit, amliorer lefficacit et la
productivit des activits de la fonction
Finance, conseiller et appuyer lentreprise
dans lamlioration des performances
oprationnelles et la recherche dune bonne
rsilience.
Ces trois dimensions restent paradoxalement
toutes trs importantes alors mme que deux
dentre elles ont fait lobjet dinvestissements
trs significatifs au cours des dernires

annes (Contrle et Productivit). Le
directeur financier est donc bien attendu sur
les trois rles induits par ces dimensions :
conseiller, facilitateur et oprateur. Il a pour
mission de les faire voluer et porte donc une
forte responsabilit sur la transformation de
lentreprise. Cest une grande opportunit
autant quun challenge important.
Pour y rpondre, il doit se rconcilier avec le
digital et apprivoiser la rvolution numrique
qui est en marche car cest un moyen
extrmement puissant de saffranchir de
lapesanteur issu des approches
traditionnelles trop orientes processus et
dune culture parfois trop technicienne.
La vraie priorit pour beaucoup de directeurs
financiers en 2016 est donc de considrer le
numrique comme une opportunit majeure
pour leur rle, leur positionnement et au-del
leur entreprise.
Au nom de la DFCG et de PwC, nous vous
souhaitons une bonne dcouverte des
rsultats de notre enqute sur les priorits
2016 des directeurs financiers.
Ludovic de Beauvoir
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Les enjeux 2016



Mthodologie et chantillon
Cible : directeurs financiers en poste
Enqute mene du 11 septembre 2015 au 19 octobre 2015 sur la base dun

questionnaire en ligne relay par :
La DFCG tous ses membres adhrents
PwC France ses clients et contacts
267 directeurs financiers ont rpondu lenqute
Pour le temps quils ont accord lenrichissement de cette tude, nous

tenons remercier particulirement Ccile Arson (GTT), Christian
Cassayre (Eiffage), Fabrice Faux (Canal+ Overseas), Guillaume Lebeau
(Brico Dpt), Emmanuel Millard (Universcience), Herv Nays
(Astrium), Philippe Platon (Groupe UP) et Jean-Michel Sgui (SchneiderElectric).
Des interviews de
directeurs financiers
2 tables rondes de
organises avec la DFCG
Un questionnaire en ligne
Rpartition par taille dentreprise*
Rpartition par secteur dactivit

5,4%
13,0%
17,5%
34,9%
PME
ETI
52,1%
Produits et services industriels

pour la consommation
Grandes Entreprises
11,7%
Services financiers
65,4%
Tlcoms, technologies,
informatique, mdias et loisirs
Service public
*PME : CA <49 M ; ETI : 50 M< CA < 1499 M ; Grandes entreprises : CA >1500 M

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Les enjeux 2016

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Les enjeux 2016



Les enjeux 2016 du Directeur Financier

Pour mener une transformation russie, le directeur financier doit
parvenir instaurer au sein de sa fonction un quilibre propre son
entreprise entre les diffrentes activits de son primtre. Ces activits
peuvent tre regroupes autour de trois ples majeurs : pilotage de
lactivit, efficacit, conformit et contrle.
Cette responsabilit prend la forme de reportings, de suivis de tableaux de

bords, de budgets, dans lesquels les financiers tudient lactivit ou les
opportunits de dveloppement puis proposent des analyses mme de
guider les managers dans leur prise de dcision. Les financiers doivent
assumer ce rle pour le niveau le plus oprationnel comme pour le niveau
le plus lev de direction.
Lefficacit de la fonction finance se mesure dans la capacit des quipes
financires satisfaire les attentes des clients internes comme externes
dans des dlais aussi courts et des cots aussi faibles que possible.
Pilotage
de lactivit
Le benchmark mondial des fonctions Finance* fait ressortir

une catgorie de top performers dont le cot de la fonction
Finance est 40% plus bas que celui des autres entreprises et
qui passent 20% de temps en plus sur lanalyse par rapport
la collecte des donnes.
Conformit et
contrle
Efficacit
Le pilotage de lactivit sincarne de diffrentes faons dans le travail du

directeur financier et dans celui de ses quipes. Au-del dun rle
fondamental de tenue et de publication des comptes, indispensable la
gestion de lentreprise, la fonction financire a pour rle essentiel dassister
les oprationnels dans leur prise de dcision et dans le pilotage de leur
activit en leur apportant les recommandations et le point de vue
financiers.
Dans son exercice dquilibre entre les diffrentes activits de son

primtre, le directeur financier doit parvenir rpondre aux exigences de
contrle et de conformit. Cest un sujet dlicat puisquil est souvent
considr comme une contrainte. Tout lenjeu est de parvenir optimiser
linvestissement qui lui est consacr. Comment amliorer la transparence
rglementaire et perfectionner la gestion des risques dans un temps
minimum de manire se concentrer sur lanalyse et les
recommandations qui forment le cur de la valeur ajoute du travail
financier ?
Une analyse synthtique des rsultats permet de percevoir la faon dont
les directeurs financiers envisagent pour 2016 de rpondre cette
exigence dquilibre entre le pilotage de lactivit, lefficacit et la
conformit et le contrle.
*Breaking away, How leading finance functions
are redefining excellence, PwC 2015
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Les enjeux 2016



Pilotage de lactivit
Dans lenqute 2016, les directeurs financiers placent le prvisionnel en
premire priorit et une partie de leurs efforts porteront sur son
amlioration. Car mme si le budget est reconnu comme un potentiel outil
de pilotage global et sil satisfait certaines attentes, il reste encore trs
inadapt, et avec lui le processus qui le construit, pour le pilotage
oprationnel. Ainsi, les directeurs financiers jugent pour la majorit quil
nest pas en mesure de proposer des actions correctives. Enfin, le temps
pass sa ralisation, bien que lgrement plus court, est encore trop long.
10 semaines :
La majorit des entreprises pour lesquelles

jinterviens voient leur directeur financier simpliquer
fortement dans les acquisitions et intgrations.
Christine Bouvry, Associ Audit, PwC France
Cette anne les perspectives de dveloppement international sont
altres par un contexte conomique difficile. Seuls 30% des
rpondants envisagent une stratgie de croissance fonde sur le
dveloppement international contre 69% sur une croissance
organique. Les zones les plus vises seront la France et lEurope,
soit les zones les moins risques potentiellement.
temps moyen pass sur le budget
Dans la mme optique, les prvisions et loptimisation du cash, aussi

importantes pour piloter lactivit court terme que pour envisager et
anticiper des investissements long terme, posent des difficults aux
directeurs financiers. Lune des pistes envisages pour amliorer les
prvisions de cash est justement de les intgrer au processus budgtaire.
Cela permet de mettre en lumire larticulation et la complmentarit
ncessaires entre long terme et court terme, enjeu majeur du pilotage de
lactivit.
Lapport stratgique du directeur financier se fait aussi particulirement
sentir sur les sujets de dveloppement. Bien plus quun rle unique
danalyse et de conseil, il est attendu de lui un rle dimpulsion et de
proposition. Sa vision transverse du business et de lentreprise ainsi que sa
connaissance du march le placent en position idale pour discuter des
sujets de dveloppement et proposer les dossiers.
71%
des rpondants estiment que laxe

principal dvolution du directeur
financier pour 2016 est dtre acteur
de la transformation de lentreprise
Le business partnering , sincarne galement par la position

centrale que le directeur financier occupe dans la rflexion sur
lvolution du business model ou sur la transformation de
lentreprise. Sa vision transverse de lorganisation, sa comprhension
de lactivit et son point de vue financier en font un des leaders
naturels de la transformation au sein de lorganisation. Cest
dailleurs laxe principal de son volution envisag par les
rpondants. Le directeur financier participera la transformation de
lentreprise dautant plus lgitimement quil aura commenc par
transformer sa propre fonction et sera en mesure de la positionner en
modle.
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Les enjeux 2016



Efficacit
Lenqute sur les priorits met en lumire le souci des directeurs financiers
doptimiser et de rationaliser la gestion de leur fonction, et ce dans un
double objectif : rduire les cots et amliorer la qualit. Pour cela, la
transformation apparait comme un axe incontournable, comme laffirme le
directeur financier dEiffage, Christian Cassayre : rationaliser et
amliorer la performance de la fonction Finance ncessite des volutions
profondes de nos mthodes de travail .
On constate une tendance gnrale lacclration des dlais
de clture en mme temps qu une amlioration de la qualit.
Les entreprises cherchent faire mieux pour moins cher.
Dans la gestion et lanimation de leurs comptences, les directeurs
financiers accordent une place importante cette anne la gestion des
talents. Le nud de ce sujet se trouve dans lengagement et le
recrutement. Mme si le turn-over estim est moins important que celui
des autres fonctions de lentreprise, les directeurs financiers sont
proccups par les difficults de recrutement et les risques de
dsengagement que connaissent leurs quipes. La lgitimit de cette
proccupation saffirme encore plus fortement face la triple exigence de
dlai, cot et qualit laquelle les financiers sont confronts.
La question des donnes est quant elle au cur des amliorations
espres et envisages par les directeurs financiers : facilit de collecte,
fiabilit, cohrence, outils danalyse Les donnes constituent la matire
premire de lactivit financire et de trs nombreux progrs sont encore
entreprendre dans ce domaine pour satisfaire pleinement les clients de la
Finance.
75%
des rpondants estiment ne pas passer

assez de temps lanalyse en raison
dune collecte des donnes
chronophage
On comprend des rsultats de lenqute que labsence de

maitrise des donnes diffrents niveaux justifie une approche
assez dfensive des directeurs financiers face laugmentation
de leur volume. On peut stonner en revanche que devant cette
ralit, la mise en place du digital ne soit pas davantage
considre comme une relle opportunit. Il sagit pourtant l
dun biais efficace pour traiter et exploiter la donne*.
74%
des rpondants placent la

rorganisation des activits et
processus comme chantier prioritaire
pour 2016 au sein de la fonction
Finance
Pour amliorer les process et les organisations en mme temps

que rduire les cots, les pistes explores tournent autour des
centres de services partags (CSP), de la mthode Lean ou encore
de la rvision de certains process oprationnels pour y intgrer la
fiscalit ou le cash afin doptimiser en amont leur gestion. Ces
axes damlioration ont en commun quils touchent
profondment la culture des quipes.
*Pour aller plus loin : Redisigning finance for the digital age, PwC 2015
PwC I DFCG I 10
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



Conformit et contrle
Pour amliorer la conformit et le contrle, la piste des systmes
dinformation est naturellement explore. Lenqute met en vidence la
volont des directeurs financiers de faire reposer une partie du travail de
contrle interne sur les outils. Mais si bon nombre dentre eux ont
entrepris cette dmarche, ils sont encore nombreux estimer que des
amliorations sont possibles et ncessaires pour y parvenir.
Sassurer de lappropriation des dispositifs de contrle interne par tous
apparait comme la principale mesure damlioration du contrle interne.
Les directeurs financiers y voient le moyen dapprhender en amont la
question du contrle interne et de dvelopper ainsi une culture du
contrle.
62%
des rpondants ont t victimes dune

tentative de fraude (mineure comprise) en
2015
Sur la question de la fraude, le dcalage surprend entre une

conscience accrue du risque de fraude et labsence de relles actions
menes pour faire face ce risque. L encore, lancrage dune culture
fraude dans les pratiques oprationnelles apparait indispensable pour
anticiper et, dfaut, contrer au plus vite les fraudes internes et
externes.
Pour transmettre la culture du contrle, certaines
entreprises constituent de petits guides synthtisant les
fondamentaux anti-fraude sur les diffrents sujets
risque. Ils les diffusent ensuite aux quipes.
Le dveloppement de cette culture passera par une communication

rcurrente sur les diffrentes fraudes dont lentreprise a fait et
pourrait faire les frais, ainsi que sur les moyens simples dviter les
fraudes dites astucieuses .
Le directeur financier pourra galement entreprendre le mme type
de dmarche pour limiter les risques fiscaux : intgrer la dimension
fiscale dans les pratiques oprationnelles.
Linstabilit fiscale empche les entreprises de dvelopper une
vritable politique fiscale. En revanche, il reste possible de limiter au
maximum le risque en menant un travail de veille et en incluant la
dimension fiscale dans la prise de dcision oprationnelle.
77%
des rpondants auront pour priorit, en

matire de gestion de la trsorerie,
loptimisation du cash disponible
Contrler et scuriser lentre du cash puis loptimiser sont des sujets

trs prsents pour les directeurs financiers dans lenqute de cette
anne. En effet, 27% des rpondants classent la trsorerie comme
premire priorit pour lanne 2016. Cette proccupation est
particulirement vraie pour les activits non-core dun groupe qui
doivent anticiper leur autonomie de cash impose par la sortie
ventuelle du groupe. La mise en place dune culture cash semble un
moyen incontournable doptimisation du cash.
PwC I DFCG I 11
Analyse
des priorits 2016 du
Directeur Financier
PwC I DFCG I 12
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



Priorits 2016 des

Quelles sont vos priorits pour 2016 ?
Gestion prvisionnelle
18%
Performance et matrise des risques
17%
Trsorerie / Liquidits / Financement

16%
Evolution / Transformation de la Fonction Finance
Les priorits des directeurs financiers pour

2016 restent stables par rapport
celles des annes passes ...
masquant toutefois des variations
significatives au sein des priorits.
Ainsi, "Trsorerie, liquidits et financement"
est cit en priorit n1 27%, contre 18%
les deux annes passes.
24%
15%
17%
19%
4% 5%
25%
23%
27%
Stratgie de dveloppement et international
Gestion et performance fiscales (impts, taxes )
28%
11%
17%
12%
Priorit 1
Priorit 2
Priorit 3
10%
15%
Importance croissante de la transformation de la

fonction Finance
2014
28%
2015
38%
2016
40%
Il sagit du pourcentage de directeurs financiers citant la

transformation de la fonction Finance parmi leurs trois
priorits principales.
PwC I DFCG I 13
Prsentation de
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Les enjeux 2016



1
Combien de temps durent vos processus
prvisionnels ?
(en nombre de semaines)
A retenir
Un processus budgtaire moins long.
Des prvisions qui satisfont la majorit des attentes des

mais qui ne sont pas suffisamment mme de proposer des

actions correctives.
Trop de temps pass la collecte des donnes, pas assez

l'analyse.
70%
des rpondants
ne pensent pas
rduire leurs
dlais de
prvisions en
2016.
Le temps pass sur le

budget est plus court que
l'an pass (- 0,6 semaine) au
mme titre que le PMT (- 1,8
semaine). En moyenne, les
reprvisions sont lgrement
plus longues
(+ 0,3 semaine).
Frquence
moyenne des
prvisions
mensuelle ou
trimestrielle
Le plan stratgique
reste sur un rythme
annuel (57%) ou la
demande (25%).
11
10
9
8
8
6
3
PME
ETI
Grandes
entreprises
Budget
Reprvisions
PMT
(nb de semaines par
reprvision)
Nous avons du mal matriser le processus

prvisionnel qui est par ailleurs inadapt : on a besoin
dune grande agilit dans un environnement mouvant,
incertain, imprdictible, et on veut y plaquer quelque
chose de certain, cadr Pour ma part jessaie plutt de
scnariser les hypothses afin didentifier les drivers.
Guillaume Lebeau, Brico Dpt
PwC I DFCG I 14
Prsentation de
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Les enjeux 2016



1
Quelle action prioritaire mettrez-vous en place en 2016
pour amliorer vos prvisions ?
Simplification du niveau danalyse
Mise en place dun outil danalyse

de donnes
(big data, dataminig )
Mise en place de nouveaux

indicateurs
Acclration du rythme des

reprvisions
Mise en place de nouvelles

mthodes (approche cognitive,
comportementale )
26,7%
24,1%
55% pour
les grandes
entreprises
Sur quelle activit jugez-vous passer trop

ou pas assez de temps ?
Synthse et Communication
Analyses
3%
75%
22%
+ 8 points
vs 2015
25%
40%
35%
22%
8%
31%
11%
Dfinition des hypothses /
Cible
11%
Pas assez
11%
Revue/Corrections
Collecte des donnes
49%
40%
8%
60%
42%
50%
Suffisamment
- 5 points
vs 2015
Trop
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Les enjeux 2016



1
Point de vue de Cline Joubert,
Associ PwC France, Consulting finance
48%
des directeurs financiers estiment que le budget ne

rpond pas de manire satisfaisante aux besoins
de proposition dactions correctives.
Mis en place en 2004, notre modle prvisionnel satisfait

toujours nos attentes.
Il sarticule autour de trois axes :
Une phase de Target Setting mene par les managers en topdown, en commenant par notre PDG. Trois indicateurs
principaux sont suivis : la croissance de la Top Line,
lvolution de la Bottom Line et la gnration de cash.
Un systme de prvisions en rolling forecast trimestriel avec
une mthode bottom-up.
Des sessions de business review pour une revue complte de
la performance : comparaison des prvisions avec les objectifs
et dfinition des plans dactions.
Les bnfices de ce modle sont concrets :
Notre ambition gnrale est beaucoup plus forte.
Au bout de 3-4 ans, nous avons observ une amlioration
significative de la qualit de nos prvisions.
Cela a contribu mettre sous tension lorganisation par une
plus grande rapidit et responsabilisation des managers.
Jean-Michel Sgui, Schneider-Electric
Pour amliorer rellement le processus prvisionnel, il faut

radicalement changer de paradigme et questionner lambition du
Groupe et les moyens quil se donne pour latteindre. Quelles seront
les activits dvelopper demain pour garantir les rsultats daprsdemain ? Quel business model et quelles transformations permettront
dy conduire ? Quels sont les indicateurs pertinents pour suivre les
activits du Groupe et la cration de valeur globale ? En dfinitive,
quel modle de prvisions sera rellement en phase avec la stratgie ?
A lheure de lubrisation, il est plus que temps pour les
entreprises de prendre bras le corps le sujet de leur
stratgie et doser faire les choix parfois disruptifs qui
assureront demain leur russite.
Ce nest quune fois ces questions traites quil est possible de se
pencher avec pertinence sur lamlioration du processus prvisionnel
et de le penser non comme un bloc monolithique mais plutt comme
une combinaison de diffrents lments : il faut ladapter aux objectifs
et aux diffrents modles (avec des maturits variables) du Groupe. Il
sagit didentifier les leviers dactions et les indicateurs sy rapportant
qui soient de rels outils de pilotage pour les managers. Les nouveaux
modles de prvisions doivent conduire la dfinition et la mise en
uvre dactions correctives qui permettent de se rapprocher puis
datteindre lobjectif fix.
Une telle rvolution des processus prvisionnels ne peut se faire sans
un engagement fort et durable du management car les rsistances sont
nombreuses. Mais les bnfices sont importants pour pouvoir piloter
et manuvrer dans un environnement particulirement concurrentiel
dont la transformation est forte et durable.
PwC I DFCG I 16
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



1
Astrium Satellites &

Communication
Herv Nays nous parle de la gestion prvisionnelle
En matire de gestion prvisionnelle, notre organisation nous imposait des plans 5 ans avec des forecast trois fois par an qui ne collaient
pas du tout notre business. Nous allons changer de process prvisionnel pour en adopter un qui corresponde notre activit : il faut que
nous ramassions la priode budgtaire pour tre plus agile et plus proche de notre activit. En fait, nos prvisions sont raisonnables
jusqu horizon un an. Dans lensemble, elles savrent assez justes dans la mesure o notre activit est prvisible. En revanche, pour ce
qui est de leur exploitation, tout repose sur la rceptivit des oprationnels leur utilisation.
Lenjeu actuel au sein de ma fonction est de parvenir dgager mes quipes des outils pour orienter leur temps sur lassistance aux
oprationnels et laide au pilotage.
Je crois que la fonction Finance a un rle fondamental jouer de conseil dans la prise de dcision oprationnelle.
Pour remplir pleinement ce rle, les quipes doivent pouvoir sortir du quotidien et se concentrer sur lanalyse. Aujourdhui, nous
travaillons sur des outils analytiques htrognes et nous nexploitons pas assez le potentiel de la technologie. Nous ne dmatrialisons
pas encore nos factures et nos quipes du controlling sont obliges de passer un temps considrable limputation analytique et trop peu
de temps lanalyse. Je pense aussi que nous avons un parti tirer dune amlioration des interfaces entre les outils des diffrents
dpartements. Ce travail sinscrit dans le dveloppement de la relation interne client-fournisseur avec les oprationnels.
PwC I DFCG I 17
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Performance et
matrise des risques
En matire de contrle interne, que souhaitez-vous
amliorer en 2016 ?
A retenir
Les systmes dinformation (SI) intgrent plutt bien la

dimension de contrle interne.
L'usage du tableau de bord est adopt par 90% des rpondants
mais les indicateurs pchent plusieurs niveaux.
Les donnes sont au cur des difficults du contrle de gestion.
Les dispositifs de contrle interne ne sont pas jugs assez intgrs

dans les pratiques des quipes oprationnelles.
S'assurer de l'appropriation des

dispositifs de contrle interne par les
quipes oprationnelles
65%
Amliorer les SI pour perfectionner

et renforcer le contrle interne
40%
Slectionner et publier des indicateurs

qui montreront, d'anne en anne, les
progrs effectus
66%
des rpondants
estiment que leurs SI
ne contribuent qu'en
partie avec efficacit
au contrle interne.
20%
des rpondants
estiment qu'ils n'y
contribuent pas du
tout.
27%
des grandes entreprises
jugent en revanche que
leurs SI contribuent
pleinement au contrle
interne.
Amliorer le lien entre les travaux du

contrle interne et les recommandations
des auditeurs externes
Nouveau
critre
2016
26%
11%
Le contrle interne doit servir lactivit notamment

par la mise en place oprationnelle des
recommandations de laudit.
PwC I DFCG I 18
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Performance et
matrise des risques
Les tendances sont plus importantes que la
prcision des indicateurs.
Philippe Platon, Groupe UP
En matire de contrle de gestion, que souhaitezvous amliorer en 2016 ?

Extension des analyses
dautres domaines (fiscal, social,
environnemental, )
Etes-vous satisfait de vos indicateurs ?
Mise en place doutils

collaboratifs
Oui, ils sont pertinents et en
nombre suffisant
Non, ils ne sont pas assez

nombreux
47%
25%
Prcision des indicateurs
16%
23%
28%
Mise en place dun outil

danalyse et de visualisation des
donnes
Harmonisation des modles et
des rfrentiels de donnes
Non, ils sont trop nombreux
20%
Fiabilit des donnes
-13 points
vs 2015
37%
40%
44%
+7 points
vs 2015
Non, ils ne sont pas pertinents
8%
Il est beaucoup plus facile de limiter les risques et dancrer

les pratiques de contrle interne lorsque les quipes sont
regroupes et quelles travaillent sur un outil commun.
Herv Nays, Astrium S&C
PwC I DFCG I 19
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Performance et
matrise des risques
Point de vue d'Alexandre Pailloncy,
90%
des rpondants
disposent d'un
tableau de bord
50% d'entre eux n'y

intgrent pas de donnes
extra-financires
Le nombre total dindicateurs importe peu. Il faut en

revanche les adapter en nombre et en qualit chaque
interlocuteur de lentreprise et sassurer quil les
matrise et les adopte.
La capacit des groupes analyser et interprter leur environnement

constitue un avantage concurrentiel indniable et un facteur cl de la
matrise des risques.
On observe que lorsquil y a dconnexion entre le dispositif de pilotage
et la mise en uvre de la stratgie et quil na pas t possible
danticiper les difficults ou la non-atteinte dobjectifs, les
consquences sont souvent lourdes pour les groupes : perte de parts de
marchs et consquences financires, perte de confiance des
investisseurs
Encore bien souvent, la majorit des dcisions ne sappuient
pas sur des faits ou des chiffres mais sont prises linstinct.
Cela traduit le manque de confiance dans le dispositif de pilotage et de
gestion de la performance et engendre une prise de risque inutile et
non matrise. Par ailleurs, les entreprises intgrent peu dindicateurs
non financiers leur mesure de la performance. Lorsque cest le cas,
leur interprtation est incertaine car les groupes nont pas pris le temps
de comprendre comment ils interagissaient avec les drivers
financiers.
En outre, ce sont prcisment les entreprises qui sont en mesure
dvaluer de manire fiable et scurise le niveau davancement de leur
stratgie qui en augmentent les chances de succs. On constate
galement que les entreprises qui intgrent la gestion des risques leur
rflexion stratgique sont plus performantes que les entreprises
centres sur la gestion des cots ou le contrle des donnes.
PwC I DFCG I 20
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lenqute
Les enjeux 2016



3
Trsorerie, liquidits
& financement
Quels sont les principaux axes de votre gestion du
risque de liquidit ?
A retenir
Laccs aux financements est relativement moins compliqu que

par le pass.
L'optimisation et la prvision du cash ressortent fortement

parmi les priorits/difficults des directeurs financiers.
Optimisation du cash disponible
77%
Diversification des sources/vhicules

de financement/contreparties
33%
Quel est votre modle de prvision de trsorerie ?
27%
18%
Prvisions de trsorerie EBITDA to

cash (mthode indirecte)
Respect des contraintes rglementaires
27%
Diversification des devises de financement
7%
Accs aux marchs financiers
5%
Prvisions de liquidit cash in

cash out (mthode directe)
Les deux
55%
Nos prvisions de cash sont toujours trs difficiles

raliser.
Fabrice Faux, Canal+ Overseas
PwC I DFCG I 21
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



3
& financement
Quels sont les enjeux majeurs de votre dpartement
trsorerie ?
Autres
Mise jour / remplacement des SI spcialiss
S'impliquer davantage dans le dveloppement du
groupe
Scuriser / remplacer les comptences /
expertises trsorerie / marchs
Optimisation de la gestion des expositions aux
risques de march
Rengociation des emprunts en cours / lignes de
financement
Diversification des sources de financement
Scurisation des flux / contrle interne des
activits
Intgrer le cash dans le systme de suivi de la
performance
Optimisation du Cash Management (pooling,
automatisation du traitement des flux, BFR, )
A quel rythme ralisez-vous vos prvisions

de trsorerie?
4%
Mensuelle
6%
44%
8%
Hebdomadaire
11%
31%
14%
18%
Trimestrielle
17%
Pas de prvisions
5%
Annuel
4%
27%
43%
44%
51%
PwC I DFCG I 22
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



3
& financement
Quel est lhorizon de votre plan de financement ?
65%
57%
44%
33%
32%
28%
6% 7%
2-3 ans
3-5 ans
PME
ETI
11%
5-7 ans
11%
2% 4%
au-del
Grandes entreprises
La gestion du BFR est un sujet quotidien du directeur

financier quil ne peut apprhender quau travers dune
proximit importante avec le mtier. Cela ne peut
fonctionner en pilote automatique.
Philippe Platon, Groupe Up
Point de vue de Mariano Marcos,

La question centrale pour le directeur financier est de sassurer quil
exploite suffisamment bien lensemble des moyens sa disposition pour
grer les flux de cash (outils, automatisation, rglementation,
scurisation). Il doit rechercher ds que possible lutilisation de cashpoolings, et questionner rgulirement le nombre de banques et le
niveau de qualit de service quelles lui proposent. Enfin, lorganisation
et la localisation appropries de la gestion de ses activits de cash
management (centralise, dcentralise, payment factory, netting)
doivent lui permettre doptimiser sa gestion et de rapprocher sa fonction
Trsorerie des oprations et du business.
On assiste un rquilibrage en faveur des prvisionnels de
cash par rapport des prvisionnels comptables/budgtaires.
Loptimisation des prvisionnels de cash ncessite la mise en uvre
dune vritable culture cash , conjugue des indicateurs pertinents et
adapts aux enjeux et la taille de lorganisation. Ces indicateurs doivent
tre dfinis avec lutilisateur final, porter sur des paramtres sur lesquels
ce dernier peut avoir une action, et leur nombre rester raisonnable pour
tre en mesure de les suivre.
Enfin, le risque de change et ses consquences sur le compte de rsultat
reviennent en haut de lagenda du directeur financier. En 2015, beaucoup
dentreprises exportatrices ont subi les volutions dfavorables des taux
de change, conjugues des ralentissements de croissance (Brsil et Asie
notamment). Il est alors important de parfaitement matriser les impacts
de cette volatilit dans les tats financiers, en particulier pour adapter la
politique et optimiser les oprations de couverture.
PwC I DFCG I 23
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



3
& financement
Canal+ Overseas en chiffres :
1 371 millions deuros de chiffre daffaires en 2014

Prs de 3700 collaborateurs
Une forte prsence linternational : Afrique (25 pays) ; Pologne ; Carabes ; Ocan Indien ;
Pacifique Sud ; Vietnam
Une fonction Finance compose de 302 collaborateurs
Fabrice Faux nous parle des prvisions de cash
Le sujet du cash me proccupe beaucoup. Nous sommes vraiment attendus par la direction en particulier sur les prvisions de cash
mais le sujet prsente toujours de multiples difficults. Nous manquons par exemple doutils permettant danalyser les flux de cash par
centre de cots. Les contrleurs de gestion qui sont chargs des prvisions ne sont pas habitus prendre en compte des donnes
bilancielles, que les systmes orients contrle de gestion ne grent pas. Nous navons pas de matrise du timing des mouvements de
cash au mois le mois, ni mme de leur saisie en comptabilit avant les rapprochements bancaires. En consquence, il est trs difficile de
prdire finement de faon fiable, et de mener un pilotage efficace. Par ailleurs, notre activit stend danne en anne si bien que notre
volume de cash grossit et avec lui sa volatilit. En tout tat de cause, cela ne rsout pas la problmatique danticipation des mouvements
de cash. En dfinitive, le pilotage du cash reste un challenge.
Nous avons dvelopp et commenons mettre en uvre un outil spcifique pour aider les contrleurs de gestion
analyser les mouvements de cash.
PwC I DFCG I 24
Prsentation de
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Les enjeux 2016



4
Stratgie
de dveloppement
A retenir
Les grandes entreprises ont une perception de la disruption

numrique nettement plus positive que les PME et ETI, qui sont
mitiges.
Une stratgie de croissance assez prudente et majoritairement

organique.
LEurope est trs fortement cible dans les stratgies dexpansion

internationale.
Le directeur financier est la premire

personne que l'on sollicite sur les sujets de
transformation et de dveloppement.
Fabrice Faux, Canal+ Oversas
Dans quel pays envisagez-vous d'investir prioritairement en 2016 ?

43% +13 points
vs 2015
+13 points
vs 2015
31%
29%
17%
15%
19%
13% 14%
11% 12%
23%
20%
20%
11%
6%
6%
9%
1%
PME
ETI
Amrique du Sud
Asie
Europe
Grandes entreprises
France
USA
Autre
PwC I DFCG I 25
Prsentation de
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Les enjeux 2016



4
Stratgie
de dveloppement
Quelle est votre perception de la disruption numrique ?
Quelle est votre stratgie de croissance

pour 2016 ?
73%
Croissance organique
37%
69%
+9 points
vs 2015
37% 37%
Croissance externe
33%
Expansion internationale
30%
Consolidation/rorganisation des
activits et des marchs
20%
Alliance/JV/Partenariats
19%
Recentrage sur les activits cur de

mtier
18%
Cration d'une nouvelle activit
12%
25% 23%
15%
PME
14%
12%
13%
7% 7%
ETI
Grandes entreprises
Une opportunit de se positionner en modle

Une opportunit de croissance
Un risque de discontinuit d'exploitation
Un risque de perte de part de march
-9 points
vs 2015
PwC I DFCG I 26
Prsentation de
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Les enjeux 2016



4
Stratgie
de dveloppement
Point de vue dOlivier
de XXX, Salesse,
Directeur
PwC
France,
Strategy&
associ
PwC
France,
Consulting
finance
3 principaux
freins
l'expansion
internationale
Ecarts de politique
juridique et fiscale
Dfaut de
comptences
Cot de
l'opration
71%
des rpondants
peroivent la
situation conomique
en France comme la
principale menace en
2016
En matire de dveloppement, nous observons que le directeur

financier joue un rle pivot de tiers de confiance . Cest lui qui valide
XXX
les dpenses et qui, par lanalyse des dossiers et le suivi des indicateurs,
apporte de la srnit. Son valuation du risque a pour but dintgrer la
connaissance et la matrise de ce risque dans la prise de dcision.
Dans lvolution du business model, le directeur financier occupe une
place de facilitateur. En effet, il est au plus prs du dirigeant pour lever
les fonds et trouver des modes de financement dont linnovation
rponde celle du dveloppement de lentreprise. Les groupes dont le
dveloppement est couronn de succs sont ceux qui impliquent le
directeur financier en amont dans les dossiers stratgiques. Le prvenir
au dernier moment cre le risque que les KPIs quil suit ne soient plus
adapts et que ce dcalage te toute justesse son analyse.
Les directions financires efficaces sont aussi celles qui ont
fond leur analyse sur la comprhension de lactivit par la
discussion avec les oprationnels.
Dans une PME en pleine croissance et sans difficult de

trsorerie, nous travaillons fortement au dveloppement.
Ccile Arson, GTT
Elles ont mis en place un dialogue permanent avec le terrain pour

sassurer de leur bonne comprhension des cots constats et pouvoir
ainsi raliser des prvisions pertinentes dans un systme qui, loin
dtre dconnect et fig, sadapte aux volutions de lactivit.
Enfin, le directeur financier peut endosser la responsabilit de veille et
dalerte rglementaires. En sappropriant les nouvelles normes, en les
communiquant avec pdagogie aux oprationnels et en anticipant les
mesures ncessaires, il participe pleinement la stratgie du Groupe.
PwC I DFCG I 27
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Les enjeux 2016



4
Stratgie
de dveloppement
Fabrice Faux nous parle de business development
Aujourdhui la transformation de nos SI et limplmentation de notre ERP ne sont plus mes sujets de
proccupation. Nous sommes maintenant en mesure dintgrer de nouvelles entits avec un systme dinformation et un
rfrentiel Canal+.
Ma premire priorit aujourdhui est lappui au management dans la prise de dcision dinvestissement. Jen veux pour preuve un retour
massif des fusions-acquisitions depuis deux ans. La difficult oprationnelle est que les dossiers sont plutt nombreux et de taille modeste.
Nous prenons en charge des dossiers pour un montant qui va jusqu 200 / 300 millions. Au-del, nous passons la main la maison mre.
Jai donc constitu une quipe ddie pour maider structurer lapproche de ces dossiers. Les profils qui constituent cette quipe sont plutt
des profils M&A/stratgie attirs par la possibilit de suivre un dossier dinvestissement de bout en bout, ce qui ntait pas possible sur les
trs gros dossiers quils traitaient avant. Je ne mexplique pas ce retour en force des fusions-acquisitions mais je constate que je ne suis pas
un cas isol.
Concrtement, mon implication dans le business development se traduit par un rle danalyse, depuis lanalyse
stratgique jusqu lanalyse de la possibilit dintgration oprationnelle.
Puis, nous devons prsenter ce dossier et lexpliquer au comit dinvestissement. Une fois accept et lanc, le projet est bascul au marketing,
aux RH, linformatique et aux oprationnels. Il est convenu que nous soyons sollicits un an plus tard pour fournir un bilan. Il est donc clair
que la Direction financire joue un rle didentification et dimpulsion trs important, li sa matrise des lments financiers relatifs au
budget et au plan stratgique. Pour ma part, le business development occupe entre la moiti et deux tiers de mon temps. Le directeur
financier est la premire personne que lon sollicite sur les sujets de transformation et de dveloppement.
PwC I DFCG I 28
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Les enjeux 2016



5
Evolution et transformation
de la fonction Finance
Quels sont les thmes prioritaires pour 2016 en termes
de gestion et d'animation de la fonction Finance ?
A retenir
La gestion des comptences fait son entre sur le podium des

priorits du directeur financier dans la gestion de sa fonction.
L'axe principal d'volution du directeur financier est d'tre au
cur de la transformation de l'entreprise.
Le principal chantier en 2016 portera sur la simplification des
process et la rduction des cots.
Les donnes sont au cur des difficults des SI Finance.
Mobilit interne / modle de

carrire
Modalits d'animation
(sminaires, rseaux, centres de
comptences...)
Accompagnement de la
transformation digitale (efinance, e-process)
9%
19%
Refonte / volution majeure des

ERP / outils transactionnels
67%
des rpondants souhaiteraient

amliorer leurs SI en 2016 en
travaillant la qualit et l'intgrit
des donnes (cohrence des
rfrentiels)
valuation de la performance
(collective et individuelle) et
rmunrations
Rorganisation des activits /
processus (mutualisation,
externalisation,
46%
55%
57%
74%
Rationaliser et amliorer la performance de la fonction

financire ncessite des volutions profondes de nos
mthodes de travail.
Christian Cassayre, Eiffage
PwC I DFCG I 29
Prsentation de
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Les enjeux 2016



5
Quels sont les axes prioritaires d'volution

du rle du directeur financier en 2016 ?
Etre acteur de la
transformation de l'entreprise
71%
Quels sont vos principaux chantiers pour

2016 ?
Scuriser les flux et les donnes
5% 11% 20%
(cybercriminalit)
Transformation digitale
Etre partie prenante dans la prise

de dcision
Etre responsable de la gestion et

du suivi de la performance
62%
59%
Etre facilitateur-coordinateur
entre la Direction Gnrale et les
mtiers
56%
Etre acteur de la diffusion des

bonnes pratiques
25%
Renforcer la relation avec les

autres fonctions support
18%
14% 13% 13%
Mettre en place un reporting

12% 19% 14%
intgr
Trouver / confirmer des sources
de financement
22% 11% 13%
Grer les comptences au sein de

votre fonction, en particulier
11% 16%
identifier et retenir les talents
Simplifier les processus et
rduire les cots
Chantier 1
38%
Chantier 2
27%
31%
15%
Chantier 3
PwC I DFCG I 30
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Les enjeux 2016



5
Point de vue de Pascal Corcos,
Associ PwC France, responsable du Consulting Finance
Le Lean est souvent de la responsabilit du
directeur financier et doit tre une de ses proccupations
permanentes. Il faut l'appliquer dans toute l'entreprise
en commenant par la Direction financire.
Guillaume Lebeau, Brico Dept
En tant au cur du systme, comme nous le

sommes, nous pouvons embarquer le reste du groupe et
servir dexemple.
Je crois que la fonction Finance a un rle

fondamental jouer de conseil dans la prise de dcision
oprationnelle. Pour remplir pleinement ce rle, les
quipes doivent pouvoir sortir du quotidien des outils et
se concentrer sur lanalyse.
Herv Nays, Astrium S& C
La mise en place d'une dmarche Lean est une rponse la recherche de

simplification, de rduction de cots et d'amlioration de la qualit de
manire durable. Les directions financires les plus performantes ont
dailleurs intgr ces pratiques avec succs*. Ce type de dmarche ne
cherche pas changer les outils ou les rgles de gestion.
Le Lean s'attache analyser les activits oprationnelles
dans le but d'identifier et de chasser les excs, gaspillages et
irrgularits.
Nous constatons chez nos clients une recrudescence de l'application du
Lean au sein des directions financires. Toutes les tailles d'entreprises ou
de dpartements sont concerns. Dans une premire tape, les
entreprises se concentrent sur les activits forts volumes (traitements
de factures, encaissements clients). Par la suite, lorsque la dmarche est
bien ancre dans les habitudes des quipes, elle est dploye sur des
activits plus qualitatives (budget, analyse de projets d'investissements).
Au-del de l'amlioration de la satisfaction clients, lun des bnfices
induits du Lean concerne l'amlioration de l'engagement des quipes,
recens comme lune des priorits du directeur financier. En effet, la
dmarche Lean ne dpend pas uniquement d'un ordre donn par la
Direction mais aussi et surtout de limplication des quipes. En
acqurant une culture damlioration continue, elles entreprendront
elles-mmes la chasse aux doublons et au gaspillage. De fait, cette
technique redonne du sens aux tches quotidiennes et le Lean s'inscrit
dans la vie courante des quipes administratives et financires.
PwC I DFCG I 31
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Les enjeux 2016



5
Eiffage en chiffres :
Christian Cassayre nous parle de CSP et de numrisation

Aujourdhui, mon objectif principal est de rationaliser et damliorer
la performance de la fonction financire, ce qui ncessite des
volutions profondes de nos mthodes de travail plutt quune
chasse aux conomies . Afin dy parvenir nous avons initi deux
principaux chantiers complmentaires pour 2016 : la mise en place
dun CSP et la numrisation de la Fonction Finance.
Chez Eiffage nous avons une forte culture de la dcentralisation. Le
choix de mettre en place un CSP a donc t mrement rflchi. Il est
vident que certaines activits doivent rester au plus proche du
terrain.
Le deuxime sujet qui me proccupera au premier plan en 2016

est la numrisation. Eiffage a mis en place un nouvel ERP qui joue
un rle fondamental dans lhomognisation et lindustrialisation
de nos pratiques : il pousse abandonner les solutions
artisanales et locales.
Nous venons de lancer galement linformatisation du Rapport
Journalier de Chantier qui sera reli au nouvel ERP. Il sera
possible dy faire le pointage de la main duvre mais aussi dy
raliser les commandes/rceptions.
Il reste possible de distinguer des activits de Front Office

et des activits de Back Office.
En tant au cur du systme, comme nous le sommes,

nous pouvons embarquer le reste du groupe et servir
dexemple.
Parmi ces dernires, nous avons dcid de regrouper en CSP les

parties Fournisseurs, Notes de frais et Banques qui nont pas de valeur
ajoute tre maintenues localement.
Ainsi, lERP est dsormais commun tous les mtiers ce qui nous
donne une force de frappe considrable lchelle du groupe sur
le sujet de la numrisation.
14 milliards deuros de chiffre daffaires

en 2014
Numro 3 du BTP en France et numro 5 en
Europe
Plus de 66000 collaborateurs dans le monde
Dans un deuxime temps, il est prvu dintgrer aux CSP certaines

parties de la comptabilit gnrale qui peuvent galement tre
centralises. Lune des particularits de ce projet rside dans
notre dcision de faire un CSP multi-mtiers commun toutes les
activits dEiffage. Ce CSP est une tape cruciale dans
lamlioration de la performance de la Fonction Finance mais ce
nest quune premire tape dans lindustrialisation gnrale des
fonctions supports. Ainsi, nous envisageons de crer un CSP Paie
pour lequel la Direction financire tiendra un rle dimpulsion
important.
PwC I DFCG I 32
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Les enjeux 2016



6
Fiscalit
Quelles sont vos priorits fiscales pour 2016 ?
A retenir
L'intgration de la dimension fiscale dans la prise de dcision

oprationnelle ressort comme la premire priorit fiscale.
L'instabilit fiscale est un sujet croissant d'inquitude pour

les directeurs financiers.
Il faut aborder la dimension fiscale comme un risque

potentiel ponctuel et non comme un avantage ponctuel.
Intgrer la dimension fiscale dans la

prise de dcision oprationnelle
Anticiper l'automatisation et le
durcissement des contrles fiscaux
32%
Repenser les schmas d'optimisation
30%
Connatre le cot global de la fiscalit
29%
Communiquer davantage sur la

dimension du cot fiscal
22%
Mettre en uvre un environnement de

performance fiscale
20%
Se doter d'outils de simulation pour

anticiper les consquences des rformes
16%
Prendre en compte les travaux de

l'OCDE relatifs aux BEPS
43%
9%
1re priorit fiscale

pour les grandes
entreprises
2me priorit fiscale

pour les grandes
entreprises
Mme les
entreprises
concernes ne
priorisent pas encore
ce sujet d'actualit
PwC I DFCG I 33
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Les enjeux 2016



6
Fiscalit
Point de vue de Xavier Sotillos et Vincent Barbat,
Associ PwC Socit dAvocats et associ Strategy&
Comment jugez-vous l'environnement fiscal de

la France par rapport votre dveloppement ?
4%
37%
59%
67%
En dgradation
Stable
En progression
des rpondants jugent que la

tendance la plus impactante
pour leur entreprise en
France est l'instabilit fiscale.
C'est 20% de plus que l'an
dernier.
Mme sur un primtre rduit, une analyse rapide mais exhaustive des
impacts fiscaux sur l'ensemble de la chane de valeur devient
obligatoire pour atteindre les objectifs fixs dans un projet de
transformation. De nouveaux modles oprationnels innovants
permettent de dfinir des tapes progressives sur la trajectoire de la
transformation suivre et de matriser les risques fiscaux dans les
volutions de l'empreinte oprationnelle.
Avec lintgration de la dimension fiscale dans la prise de
dcision oprationnelle, le directeur financier devient un
acteur sur les sujets de transformation et non plus
uniquement sur l'analyse des impacts posteriori.
A titre d'exemples, les oprations suivantes ont toutes une rsonance

fiscale quil convient d'intgrer : le choix d'implantation industrielle
devra tre pris en tenant compte des problmatiques de prix de
transfert (centre de profit, documentation /CBCR), la politique d'achats
doit se dcider avec la prise en compte des taxes indirectes (TVA,
douanes ), et la gestion de la proprit intellectuelle (protection,
centre d'excellence R&D, ) doit intgrer les impacts de l'impt socit
(planification fiscale lie aux incorporelles, rgime de Patent Box ) .
Les nouvelles rglementations incitent galement aligner la fiscalit
avec les objectifs conomiques. Le projet BEPS du G20 et de l'OCDE en
est une illustration. Ce sujet oblige repenser la fiscalit avec les
oprationnels pour rduire le risque fiscal.
PwC I DFCG I 34
Analyse
des focus 2016 du
Directeur Financier
PwC I DFCG I 35
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



1
Gestion des donnes

Considrez-vous l'augmentation du
volume de donnes comme
A retenir
L'approche des directeurs financiers face aux donnes est

trs dfensive et le sujet n'est pas apprhend comme un
levier de performance mais comme une contrainte/menace.
La gouvernance des donnes napparait pas comme un axe
de travail majeur face laugmentation du volume de
donnes.
63%
51%
33%
31%
36%
30%
25%
19%
Les grandes entreprises en particulier passent un temps

considrable collecter et retraiter les donnes.
Qui porte les donnes dans votre entreprise ?
PME
ETI
Une menace
La DSI
51%
Chaque fonction dans son

primtre
41%
Gouvernance en partenariat
avec d'autres fonctions
13%
Localisation sur un cloud /

dlocalisation
7%
Neutre
13%
Grandes
entreprises
Une opportunit
On ne sait pas avec quelle approche et quel outil aborder

l'ampleur du sujet des donnes.
PwC I DFCG I 36
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



1
Gestion des donnes
Quelle action menez-vous au quotidien dans la

gestion de vos donnes ?
Face l'augmentation du volume de

donnes, quelle est votre priorit ?
45%
Eviter de se perdre dans ces flux croissants de

donnes et ne se concentrer que sur les
donnes essentielles mon activit
41%
39%
41%
35%
54%
28%
21%
Etablir un modle de donnes pour prdire

des rsultats futurs
Etendre le primtre de collecte des donnes

pour les croiser et en tirer des conclusions
Simuler diffrents scnarios afin de faire

merger la solution optimale
36%
13%
16%
8%
26%
PME
8%
ETI
7%
Grandes
entreprises
Crer / adapter les processus

17%
Mettre niveau les SI

Mettre en place / adapter la gouvernance des donnes
Mettre niveau les comptences
PwC I DFCG I 37
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



1
Gestion des donnes

Point de vue de Loc Mesnage, Associ PwC France,
responsable du Consulting Technology
Je reste sceptique sur le potentiel offert aujourdhui par
le Big Data qui prsente un risque non ngligeable de se
noyer dans un trop plein dinformations.
Quel pourcentage de temps vos quipes passentelles collecter et retraiter les donnes ?
56%
Dans ce travail dharmonisation, les entreprises franaises ont parfois

sanctuaris les process Finance et empch une analyse transverse qui
exploiterait tout le potentiel de la donne. Elles sont encore rares
avoir questionn rellement la valeur ajoute de leurs donnes et
envisag la mise en place dune relle gouvernance des donnes.
50%
48%
33%
31%
Est-il possible de mieux exploiter les donnes financires

comme extra-financires ?
27%
20%
17%
14%
3%
2%
PME
ETI
0%
Grandes entreprises
Moins de 25%
Entre 25 et 50%
Entre 50 et 75%
Plus de 75%
Le benchmark Global PwC met lui aussi en lumire que la moyenne des
entreprises passent deux fois plus de temps collecter et retraiter les
donnes qu les analyser*. Dans le but de rquilibrer cette balance et
damliorer leur performance, certaines directions financires ont
entrepris avec succs dharmoniser les rfrentiels (plan de comptes,
rfrentiel de tiers, rfrentiel des immobilisations) et les reportings
pour mettre en cohrence la vision conomique avec la vision
rglementaire. Ce premier effort, aussi coteux que fondamental, a
permis damliorer rapidement la visibilit commune des chiffres.
En rponse cette question et en complment de la mise en uvre

dune stratgie qui se concentre sur les rfrentiels, les structures SI et
les process, certaines directions financires ont travaill la qualit de
la donne sa source. Pour parachever ces efforts, elles ont entrepris
doptimiser lexploitation de la donne par de petites initiatives au ROI
rapide destines crer des connexions avec les clients de la Finance et
valoriser ainsi la donne. Des outils innovants de Rapid BI et de datavizualisation permettent de croiser les donnes financires et extrafinancires. Afin de les pauler dans cette tche, les directeurs
financiers se sont entours de personnes ou dquipes qui portent le
sujet de la donne plus spcifiquement dans leur Fonction.
PwC I DFCG I 38
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Gestion des talents
Que privilgiez-vous pour acqurir une comptence

spcifique dont vous ne disposez pas ?
A retenir
Le contrleur de gestion sera de loin le profil le plus

recherch en 2016.
Le turn-over de la fonction Finance est plus faible que celui

des autres fonctions de l'entreprise.
L'engagement et le recrutement ressortent comme des

difficults importantes pour les directeurs financiers.
Les directeurs financiers considrent quil est ncessaire de

dvelopper les comptences managriales et
comportementales.
Monte en comptence de vos

ressources internes
Appel des prestataires

externes
Recrutement
58%
des rpondants recruteront des

profils contrle de gestion en
2016. En deuxime position des
profils recherchs vient celui de la
comptabilit gnrale (27%)
49%
39%
32%
Il est indispensable de trouver un bon job-person-fit

pour chaque collaborateur
Herv Nays, Astrium S&C
PwC I DFCG I 39
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Gestion des talents
Classez par niveau de difficult les comptences

qui vous sont le plus difficiles dvelopper chez
vos collaborateurs
Comptences managriales
Comptences comportementales
34%
30%
Par rapport aux autres fonctions de votre

entreprise, le turn-over de la Direction
Financire est-il
8%
30%
28%
52%
Comptences lies aux
rglementations
Comptences techniques
financires
Comptences lies aux outils et
technologies
Difficult 1
18%
40%
Plus important
quivalent
Plus faible
17%
14% 15%
11% 14%
Difficult 2
Il ne faut pas se satisfaire de rpondre des

difficults d'engagement par des processus RH car
la cl se trouve dans la relation humaine.
PwC I DFCG I 40
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



2
Gestion des talents

Classez par niveau de difficult les activits de gestion
des talents au sein de votre fonction financire
La notion dengagement ressort comme un point central pour les

directeurs financiers. Elle repose sur plusieurs lments : la nature
mme du travail accompli par le collaborateur, la rmunration,
latmosphre/environnement de travail, et lvolution du collaborateur.
Il ne sagit pas dune liste de cases cocher mais plutt des pices dun
mme puzzle dont larticulation et linterdpendance doit proccuper le
manager.
Former 6% 10%
Grer la performance
(objectifs, valuations)
12%
13%
Disposer d'une politique de

rmunration adapte
10%
19%
Dfinir des plans de

carrire
Recruter
Dvelopper l'engagement
des collaborateurs
Difficult 1
24%
30%
18%
19%
14%
26%
Difficult 2
100% des recruts arrivent motivs dans les

entreprises. Pourquoi produisons-nous de la
dception et avons-nous besoin de traiter le sujet de
l'engagement quelques temps aprs leur arrive ?
Point de vue de Ruxandra-Oana Muys-Stoian,

Associ PwC, Consulting People & Organisation
Les directeurs financiers auront peu de leviers damlioration sur la

nature mme du travail comptable et financier. Cependant, une bonne
faon davancer sur ce sujet peut tre, au travers de la mise en place
dune dmarche Lean, de redonner du sens aux tches en limitant celle
qui ont une faible valeur ajoute. La rmunration semble dj tre assez
bien exploite comme moteur dengagement. Latmosphre au travail est
sans doute un levier sur lequel ils ont encore de la marge de manuvre,
en essayant en particulier de constituer des quipes taille humaine.
La principale cl de lamlioration de lengagement se trouve
dans les plans de dveloppement.
Ce point doit tre abord par les directeurs financiers avec un il neuf. Il
faut dpoussirer la notion obsolte de plan de carrire pour faire
merger quelque chose de plus souple et plus agile. Les managers
doivent apporter de la visibilit sur ce que le collaborateur peut et veut
faire moyen terme. Cela doit soprer par un dialogue renouvel avec le
collaborateur afin dactualiser rgulirement cette visibilit. Une fois
identifis les souhaits et les possibilits dvolution, il sagit de mettre en
uvre les moyens ncessaires qui soient en phase avec ce qui aura t dit
au collaborateur.
PwC I DFCG I 41
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



3
Fraude
A retenir
La fraude est en recrudescence pour la majorit des

rpondants.
Les directeurs financiers ne sont pas arms pour faire face

la monte de ce risque, en particulier celui de la
cybercriminalit.
Constatez-vous une recrudescence des

fraudes (mme simples) en 2015 ?
35%
Oui
Non
65%
Votre entreprise a-t-elle t victime dune tentative

de fraude (sophistique ou non) en 2015 ?
38%
Oui
Non
62%
Plus l'organisation est petite, plus il est facile de

reprer les problmes par une approche
simplement humaine.
PwC I DFCG I 42
Prsentation de
lenqute
Les enjeux 2016



3
Fraude
La dmatrialisation est aussi un moyen de rduire le

risque de fraude et de dployer de nouvelles protections.
Les rsultats de lenqute sont tranchs : aucun des

rpondants ne semble avoir mis en place de systme de
mesure de la fraude, de systme de prvention contre la
cybercriminalit ou de dispositif anti-fraude mme simple.
Point de vue de Jean-Louis Di Giovanni, Associ PwC

France, responsable Fraude et Investigations au
Consulting
On peut considrer quil existe trois catgories de personnes : celles qui
ne frauderont jamais, celles qui frauderont quoiquil arrive, et celles qui
sont indcises . Cest vis--vis de cette dernire catgorie que se
situe l'enjeu et que lentreprise doit communiquer en termes de
mesures anti-fraude et de sanctions prises lgard dun fraudeur.
La cybercriminalit est un sujet majeur pour les entreprises. Elles sont
insuffisamment structures pour faire face ce risque et ceci est
dautant plus vrai que leur taille est petite. Les actes de cybercriminalit
sont dornavant mis en uvre par des bandes organises. Par ailleurs,
les attaques sont souvent discrtes voire invisibles et les entreprises
peuvent subir des vols de donnes sans mme sen apercevoir.
Le directeur financier ne peut pas se dsintresser du sujet
de la cybercriminalit.
La fraude est un sujet de proccupation quotidien,

notamment en Afrique. La mise en place de SAP, qui
permet le rapprochement automatique des critures, a t
un facteur trs important de rduction des fraudes.
Fabrice Faux, Canal+ Overseas
Pour lutter contre la fraude, la communication est le premier moyen

daction, et sans doute lun des plus importants. Il est absolument
essentiel pour lentreprise de communiquer. Communiquer sur les
fraudes dont on a dj t victime, sur les nouvelles techniques de
fraude mises en uvre, et sur les moyens simples dviter ces fraudes
que lon peut qualifier dastucieuses : fraude au prsident,
changement de coordonnes bancaires... Certaines entreprises ont mis
parfois beaucoup de temps communiquer sur cette typologie de
fraudes et ce, plus particulirement au niveau des collaborateurs les
moins expriments, et par l mme les plus vulnrables. Entre temps,
les fraudeurs ont eu le temps de dtourner dimportantes sommes
dargent.
PwC I DFCG I 43
Pour aller plus loin
PwC I DFCG I 44
Publications PwC
Contacts
Ludovic de Beauvoir
Associ responsable de lactivit Consulting, PwC France
ludovic.de.beauvoir@fr.pwc.com
Olivier Salesse
Directeur Strategy&
olivier.salesse@fr.pwc.com
Batrice Lebouc
Dlgue Gnrale, DFCG
beatricelebouc@dfcg.asso.fr
Xavier Sotillos
Associ PwC Socit davocats
Xavier.sotillos@fr.pwc.com
Pascal Corcos
Associ responsable des services aux directions financires, PwC France
pascal.corcos@fr.pwc.com
Vincent Barbat
Associ Strategy&
vincent.barbat@fr.pwc.com
Christine Bouvry
Associ Audit, PwC France
christine.bouvry@fr.pwc.com
Loc Mesnage
Associ PwC France, responsable du Consulting Technology
loic.mesnage@fr.pwc.com
Cline Joubert
Associ PwC France, Consulting Finance
celine.joubert@fr.pwc.com
Ruxandra-Oana Muys-Stoian
Associ PwC France, Consulting People & Organisation
ruxandra-oana.muys-stoian@fr.pwc.com
Alexandre Pailloncy
alexandre.pailloncy@fr.pwc.com
Jean-Louis Di Giovanni
Associ PwC France, responsable Fraude et Investigations au
sein du Consulting
jean-louis.di-giovanni@fr.pwc.com
Mariano Marcos
mariano.marcos@fr.pwc.com
Les informations contenues dans le prsent document ont un objet exclusivement gnral et ne peuvent en aucun cas
tre utilises comme un substitut une consultation rendue par un professionnel. En tout tat de cause, en aucun cas la
responsabilit de Pricewaterhouse Coopers Advisory et/ ou de lune quelconque des entits membres du rseau PwC ne
pourra tre engage du fait ou la suite dune dcision prise sur la base des informations contenues dans le prsent
document.
2015. PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits rservs.
PwC I DFCG I 46

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Priorits 2016

Analyse des priorits 2016 . . . . . . . . . . . 12

Analyse des focus 2016 . . . . . . . . . . . . . . 35

Gestion des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

Pour la quatrime anne conscutive, la DFCG

Priorits 2016 du Directeur Financier

trois enjeux qui nous paraissaient majeurs

raliss dans ce domaine produisent enfin leur

Des priorits stables en apparence

A linverse, cette anne, la Trsorerie recolle

Le classement des priorits des directeurs

Une monte en puissance des enjeux de

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

financiers semblent nouveau plbisciter ces

leur direction gnrale tant les retours sur

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

Une gestion prvisionnelle qui peine

Au-del du contexte conomique qui est

Priorits 2016 du Directeur Financier

Dvelopper le lien entre les exercices

Et si la rponse aux priorits des

trs significatifs au cours des dernires

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

Cible : directeurs financiers en poste

Enqute mene du 11 septembre 2015 au 19 octobre 2015 sur la base dun

267 directeurs financiers ont rpondu lenqute

Pour le temps quils ont accord lenrichissement de cette tude, nous

Rpartition par taille dentreprise*

Rpartition par secteur dactivit

Produits et services industriels

*PME : CA <49 M ; ETI : 50 M< CA < 1499 M ; Grandes entreprises : CA >1500 M

Les enjeux 2016

Priorits 2016 du Directeur Financier

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

Les enjeux 2016 du Directeur Financier

Cette responsabilit prend la forme de reportings, de suivis de tableaux de

Le benchmark mondial des fonctions Finance* fait ressortir

Le pilotage de lactivit sincarne de diffrentes faons dans le travail du

Priorits 2016 du Directeur Financier

Dans son exercice dquilibre entre les diffrentes activits de son

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016

La majorit des entreprises pour lesquelles

temps moyen pass sur le budget

Dans la mme optique, les prvisions et loptimisation du cash, aussi

Priorits 2016 du Directeur Financier

des rpondants estiment que laxe

Le business partnering , sincarne galement par la position

Les enjeux 2016

Analyse des priorits 2016

Analyse des focus 2016