GPL Cours 8-9 IVF 2013 2014 Ok VFF

Gestion des Projets
Logiciels (GPL)
cours 8-9 (2013/2014)
GPL 2013-2014 IVF FILS-FF 1

Objectifs
Passons vers
Gestion du risque
Catégories des risques
Profils des risques
Cycle de la gestion des risques
Et plus……..

Gestion du risque
Anticiper les problèmes qui peuvent arriver
Parfois cela signifie donner des mauvaises nouvelles
Personne ne veut être le messager
Personne ne veut être vu comme quelqu’un qui s’inquiète
Il faut définir une stratégie au début du projet
Identification, Analyse, Contrôle
But: éviter une crise
Gestion du risque vs Gestion du projet
Proactif vs. réactif
Risque d’un projet
Caractérisé par:
Incertitude (0 < probabilité < 1)
Une perte associée (argent, vie, réputation etc)
Gérable – on peut le contrôler ou le suivre
 S’exposer au risque
Le résultat de la probabilité avec la perte potentielle
Problème
Un risque est matérialisé
Gestion du risque
Pourquoi prendre des risques?

Le risque emmène souvent à l’innovation
Les risques et les bénéfices vont de pair
Prendre des risques peut éteindre vos compétences au-delà de l’aptitude de réponse de
vos concurrents
Le but n’est pas d’éliminer les risques ou de dire que ce n’est pas bien de prendre des
risques
Le but c’est de gérer efficacement les risques afin de pouvoir les prendre et de gagner
Ce n’est pas la présence des risques qui est le problème mais l’absence de la gestion des
risques

Gestion du risque
Types d’Inconnus
L’inconnu connu
Information qu’on sait que quelqu’un d’autre la détiens
On ne sais pas exactement qu’est que va passer mais, on sait qu’il y a la
possibilité d’ endommager le projet
On peut se préparer
L’inconnu inconnu
Information qui n’existe pas encore
« You didn’t see it coming »
Travail en équipe
La gestion du risque fonctionne lorsque toute l’équipe est impliquée
La gestion du risque autorise et récompense la sincérité au lieu de l’optimisme

Gestion du risque
5 types de risque fréquents pour les projets logiciels

 Calendrier erroné
 But modifié
 Renouvellement des employés
 Problèmes avec les exigences (manquante, ambiguë, incomplète etc)
 Mauvaise productivité
Catégories des risques:
 Projet
 Estimations, calendrier, but, coût, plan, suivi, exigences, changement,
ressources, communication, dépendances
 D’habitude abordés par la gestion du projet
 Produit
 Exigences, fonctionnalités, sécurité, fiabilité, performance, qualité, solution
technique
 D’habitude abordés par la validation des exigences, par l’architecture et le
teste (testing)
Gestion du risque
Catégories des risques (suite):

 Business
 Marché, synchronisation, concurrents, clients, fonctionnalités, partenaires,
fournisseurs
 D’habitude abordés par le marketing
 Environnement
 Politique, résistance au changement, inexpérience, le temps, les lois
 Peuvent avoir un impact majeur
 D’habitude il est difficile (même impossible) de les aborder
 Imprévisible

Gestion du risque. Catégories des risques
Risks
Project Product Business Environmental Unforseeable
Requirements Politics
Time estimates Market
(spec’d the right product?)
Schedule Feature set Timing Weather
Scope Safety & Reliability Competitors Regulatory
Plans & Controls Quality & Performance Customers Resistance to change
Requirements Partners,
Inexperience
(built what was spec'd?) Vendors & Suppliers
Change
Resources
Communication
Dependencies
Cost

Gestion du risque
Profiles des risques
Exemple des profiles des risques:
Équipe de projet
Client
Technologie
Appui exécutif
Construire un profil de risque

Appliquer les enseignements tirés de projets antérieurs:
Les enregistrements de la performance planifiée et réelle qui indiquent l'exactitude
des estimations des coûts et du calendrier
Les enregistrements des problèmes qui décrivent les défis inattendus et relatent la
façon dont elles ont été surmontées
Des réunions de rétrospective qui génèrent des enseignements tirés du projet
Les enregistrements de la satisfaction de la clientèle

Gestion du risque
Profil de risque - équipe de projet
Quel est le nombre des membres de l’équipe?
Quel pourcentage de l'équipe est entièrement consacré au projet?
Quel est le niveau d'expérience de l’équipe?
Les membres de l'équipe ont-ils déjà travaillé ensemble?
L'équipe est-elle étendue géographiquement?
Profil de risque – client
Le client changera-t-il les processus actuels pour utiliser le produit?
Le projet exigera-t-il aux client de se réorganiser?
Les clients sont-ils dans différents départements? Entreprises?
Profil de risque – technologie
Y a-t-il une technologie qui est nouvelle à l'équipe de développement?
Y a-t-il une technologie qui est nouvelle aux utilisateurs ou aux clients?
Y a-t-il une nouvelle technologie de pointe dans le projet?
Est-ce que les exigences du produit sont clairement documentées et signées par tous les
parties prenantes nécessaires ?
Les exigences du produit sont-elles stables?
Gestion du risque
Profil de risque - appui exécutif

Y a-t-il un sponsor du projet connu qui est activement impliqué dans le projet?
Y a-t-il prise en compte suffisante, support et participation de la direction entière,
exigées pour le succès du projet?
La direction établit-elle les dates limites ou les limitations du budget de manière
indépendante du programme du chef de projet et des évaluations de budget? Si oui, ces
contraintes sont-elles réalistes?

Gestion du risque
Cycle de la gestion des risques
 Identification
 Évaluation
 Stratégies de réponse (atténuation, etc.)
 Surveillance
 Communication
 Répéter

Gestion du risque
1ère étape – Identification des risques
Quoi: Rencontre avec l'équipe et les parties prenantes pour identifier les risques potentiels et les
opportunités
Comment: Assurez-vous de couvrir les domaines suivants:
Points qui stoppent le projet
Doivent être communiquées à l’équipe en tant que "suppositions du projet "
Exigences / Fonctionnalités
Erreurs du calendrier
Qualité
Tout problème passé est un risque actuel (revoir les leçons apprises, etc)
2ème étape - L'évaluation des risques
Quoi: Les risques sont évalués et enregistrés
Comment: Créer un journal des risques qui comprend:
Description du risque
L'événement déclencheur
Probabilité
Impact
Exposition
Stratégie de réponse
Gestion du risque
Évaluation des risques

Description
si "x" se passe ensuite "y" aura lieu et le projet sera retardé par "z" jour
Exemple : si un développeur travaillant sur une fonctionnalité de haute priorité
quitte l’équipe, on aura besoin de recruter et de former un développeur et le
calendrier sera retardé par 3 semaines
Événement déclencheur
l'événement qui permettra au risque de se matérialiser

Gestion du risque
Impact
Évaluation des risques – Matrice simple
Bas Moyen Haut
Probabilité
Haute
Probabilité
Haute
Moyenne
Basse Moyenne
Impact Basse
Haut
Moyen
Bas

Gestion du risque
Établir les priorités

Baser sur la matrice Probabilités / Impact
Se concentrer sur les risques de haut priorité
Surveiller les risques de priorité moyenne

Gestion du risque
Aborder/Surveiller/Ignorer
Bas Moyen Haut
Haute
Aborder
Surveiller Moyenne
Ignorer
Basse

Gestion du risque
Évaluation des risques
Exposition
◦ Probabilité x Impact = Exposition aux risques
Probabilité est de 25%, la dimension de la fonctionnalité est de 4
semaines, l’exposition au risque est de 1 semaine
Est-il prévu?
◦ Est le risque ou la stratégie de réponse prise en compte dans le calendrier?
Stratégie de réponse (à suivre)

oÉlimination
oAtténuation
oTransfert
oAmortissement
oIgnorer

Gestion du risque
3ème étape - Stratégie de réponse
Quoi: stratégie de réponse signifie planifier (ou réagir) à l'une des stratégies suivantes:
Élimination
Atténuation
Transfert
Amortissement
Ignorer
Élimination
Comment : Agissez pour éliminer la cause qui peut déclencher le risque
c’est à dire
oSi nous mettons en application la fonctionnalité X, le calendrier pourrait être retardé de Y jours
oPlan d'élimination: laissez tomber la fonctionnalité

Gestion du risque
(Suite)
Atténuation
Comment : Agissez pour réduire la probabilité ou l'impact du risque
Le résultat de l'action d’atténuation devrait rapporter une exposition plus petite que l'exposition
originale
Abordez la probabilité ou l'impact, celui qui est moins coûteux pour aborder
c’est à dire
oSi les exigences de la fonctionnalité X ne sont pas bien comprises, le développement de la
fonctionnalité pourrait retarder de Y jours.
oPlan d’atténuation: passez Z jours en travaillant sur les spécifications techniques
Transfert
Comment: Transférez le risque ou l'exposition sur quelqu'un d'autre
c’est à dire
oRisque: le développement de la fonctionnalité pourrait prendre plus de temps que l’on a
anticipé
oPlan de transfert: Contracter des tiers pour prendre soin du développement de la
fonctionnalité
Gestion du risque
(Suite)
 Amortissement
 Comment:
1) N'abordez pas le risque mais ayez un plan d'urgence dans le cas où le risque
matérialise
 c’est à dire
o Si le risque X matérialise nous aurons besoin de 10 K pour couvrir les coûts
o Amortissez le plan: nous gardons 10 K de côté au cas où ce risque X
matérialise
2. Nous assumons le risque comme un fait de la vie et nous n'avons aucun plan
d'urgence
 c’est à dire
o Si le client X ne signe pas le contrat nous devrons annuler 2 mois de
développement
 Ignorer
GPL 2013-2014 IVF FILS-FF
 Comment : Négligez le risque 21
Gestion du risque
4ème étape – Surveillance

Quoi: Surveiller les risques de moyenne et de haute priorité tout au long du projet
Est-ce que le risque évolue?
Est-ce que l’impact ou la priorité changent-elles?
Est-ce que les risques deviennent-ils des problèmes?
Est-ce que les risques expirent?
Est-ce que des nouveaux risques apparaissent-elles?
Comment: Il faut réviser les journaux des risques de manière périodique et évaluer si
les risques ont changé
Les jalons (angl. milestones) sont des points de vérification très importants
Conclusion: il faut s’assurer que la surveillance se fait de manière continue et qu’elle
est intégrée dans notre manière de gérer les projets

Gestion du risque
5ème étape – Communication
Comment (exemples):
Rapport hebdomadaire du projet qui suit les risques et les enjeux du projet
Audience: l'équipe de projet
Rapports des risques à l’équipe directrice
Outil de communication
Exemple de tableau inclut dans le Rapport hebdomadaire du projet
Problème ou Description Mesure à prendre Responsable Reste à Date
risque? faire limite

Gestion du risque
6ème étape – Répéter
La gestion des risques n'a pas de valeur si elle n’est pas répétée de manière
continue
La gestion des risques n'est pas une évaluation ponctuelle, c’est une manière
de gestion de projets.
Au fur et à mesure que vous gérez les risques, vous apprendrez à affiner vos
propres pratiques de gestion des risques

Gestion du risque
Techniques de réduction des risques

Découpage granulaire
Contrôle de l’ensemble de fonctionnalités
Nettoyage des exigences
Développement en versions
Etc

Gestion du risque
Techniques de réduction des risques (suite)
Découpage granulaire
Implique l'utilisation de petits objectifs dans le calendrier de projet
Approche granulé à la planification et le suivi
Réduit les risques de dérapage des projets qui ne sont pas détectés
Avantages
Améliore la visibilité de l’état du projet
Indiquée pour la récupération du projet
Désavantages
Augmente les efforts de suivi des projets
Peut être utilisé tout au long du cycle de développement
Réduit les mauvaises surprises
Les facteurs de réussite
Vaincre la résistance de la part de ceux qui sont gérés
Rester fidèle à nature granulaire
Peut améliorer la motivation à la base de réalisations

Gestion du risque
Contrôle de l’ensemble des fonctionnalités

Début du projet
Spécification minimale
Nettoyage des exigences
Développement en versions
Milieu du projet
Contrôle du changement efficace
Fin du projet
Élimination des fonctionnalités

Gestion du risque
Nettoyage des exigences

Élimination d’une fonctionnalité du produit
Élimine tous les efforts: spécifications, architecture, développement, teste (testing),
documentation
Le plus tôt sera le mieux
Fait habituellement pendant ou juste après la définition des exigences
Objectifs
Garder toutes les exigences absolument nécessaire
Simplifier toutes les exigences complexes
Développment en versions
Éliminer les fonctionnalités risquantes de la version actuelle
"Mettons-la dans la version 1.1"
Vous dites toujours "Oui", pas "Non"
La liste changera de toute façon dans la version suivante

Gestion du risque
Meilleurs pratiques proposées
Conclusion: Habituellement, les plans d'atténuation des risques ne sont pas
pris en compte dans le calendrier
Meilleurs pratiques proposées:
Ajouter le plan d'atténuation des risques dans le calendrier
S’assurer que le calendrier prends en compte le temps passé avec les
stratégies de réponse (atténuation, le transfert, etc)

Rappel
Un projet est un système de niveau 5.
Un projet est constitué de 7 composantes :
· Acteur
· Produit
· Processus
· Coûts
· Dé lais
· Performance
· Cohé rence Globale

Rappel
1. Composante Acteurs: Graphique de relation entre les acteurs :

Rappel
La maîtrise d’ouvrage
Les objectifs sont les suivants :
Pour Qui ? Pour Quand ? Pour Combien ?
Obligation d’information :
· Le client s’oblige à s’informer constamment de l’état d’avancement du projet.
· Le client doit informer le prestataire de tous les documents et toutes les informations
nécessaires, afin de favoriser le succès du projet.
· Il ne doit pas être passif.
Obligation de collaboration :
· Le client doit prendre toutes les dispositions nécessaire tendant à favoriser le succès du
projet.
· Il s’oblige à être disponible et à participer activement à la phase de réalisation.
Obligation de réception :
· Le client s’oblige à prendre livraison et ne peut pas refuser de procéder à la réception.
· Il doit fournir la liste des anomalies par écrit, dans un document pré vu préalablement.
Obligation de paiement :
· Le client s’oblige à payer le prix convenu pour la réalisation du projet, et ceci dans les
conditions pré vues contractuellement, sous réserves.
Rappel
La maîtrise d’oeuvre
Ses objectifs : Qui ? Quoi ? Quand ? Combien ? Où ?
Obligation de conseil :
· Le prestataire s’oblige à fournir les meilleurs conseils relatifs à la réalisation du projet.
· Ces conseils feront l’objet de recommandations écrites, au cours des différents
comités.
· Si le prestataire constate que le client ne respecte pas les conseils, ou n’en tient pas
compte. Le projet peut être arrêté . Ceci engendrant des dé lais plus longs, voir des
coûts plus é levé s.
Obligation de moyens :
· Compte tenu de la description des travaux et du planning dé finis contractuellement, le
prestataire mettra en oeuvre les ressources et moyens adaptés.
Obligation de résultats :
· Les résultats sont dé finis dans le cahier des charges.

Rappel
Le comité de pilotage
C’est un groupe décisionnel, sur les aspects coûts et délais.
Il est composé en général des membres des hiérarchies métiers du maître d’ouvrage.
Ses missions sont :
· Valider les orientations stratégiques et politiques.
· Décider les engagements de dé penses dans le cadre du projet.
· Arbitrer tous les conflits au sein des autres comités.
· Préciser les priorité s et dé finir les choix relatifs aux travaux.
· Intervenir dans la motivation des différents intervenants du projet.
· Valider les orientations du projet.

Rappel
Le groupe central de projet

C’est un groupe organisationnel, composé en général par le rassemblement des
différents chefs de projet de la maîtrise d’oeuvre.
Ses missions sont :
· Initialiser les différents processus du projet.
· Définir les points d’avancements des travaux à chaque jalon du Pert.
· Animer les groupes utilisateurs en fonction des besoins.
· Vérifier la bonne application.
· Suivre et vérifier le bon dé roulement des travaux.
· Réceptionner, valider et tester les solutions proposées.
· Faire tous les reports sur le comité de pilotage.

Rappel
Les comités technologiques

C’est un groupe temporaire, son rôle est de résoudre un ou des problèmes.
Sa composition :
· Techniciens du groupe central de projet.
· Un représentant de la maîtrise d’oeuvre principale.
· Le concepteur diffuseur du progiciel retenu.
· Le constructeur d’ordinateur retenu.
· Le réalisateur de logiciels spécifiques retenu.
· Le prestataire retenu pour la formation.
· Le prestataire pour le management.
L’assistance à maîtrise d’ouvrage
Elle a pour mission de conseiller la maîtrise d’ouvrage sur l’ensemble de ses obligations
en regard des maîtres d’oeuvre et sur l’ensemble des phases établies spécifications des
besoins et verrouillage contractuels.

Rappel
La hiérarchie métier
Elle est constitué e de l’ensemble des personnes composant la hiérarchie supérieure de
l’organisation du projet, et concerne la hiérarchie des différents chefs de projet.
Cette hiérarchie constitue bien souvent le comité de pilotage.
Les équipes de projet
Elle est constitué e de l’ensemble des compétences techniques permettant l’aboutissement
et la réalisation du projet.
Ce sont principalement des ressources à coûts variables, et non fixes comme c’est souvent
le cas dans la gestion des projets.
La maîtrise d’oeuvre secondaire
Elle est responsable de la bonne fin des travaux qu’ils réalisent, mais aussi de la
cohérence générale du projet, ainsi que du respect des « règles de l’art » et des «
ressources allouées » au projet.

Rappel
Risques & Remèdes

Rappel
2. La composante produit
Le produit représente la matérialité de ce qu’il faut livrer au client après la réalisation de son
besoin exprimé .
Pour cela il est nécessaire de :
· Définir de manière exhaustive les éléments qui vont composer le produit.
· Définir tous les sous-produits nécessaires à son élaboration.
· Fournir le système documentaire pour avoir une bonne vision générale du produit.
· Réaliser l’arborescence produit, vue ci-dessous.
Les différentes phases de l’arborescence produit
L’arborescence produit du projet peut se décomposer en 5 phases, et ce quelque soit le cycle de vie
choisit. Il sera cependant nécessaire de réorganiser l’ensemble en fonction du cycle de vie concerné
par cette arborescence.
· Le Phasing du projet.
· La phase de Spécification.
· La phase de Conception.
· La phase de Réalisation.
· La phase de Validation Globale et de Recettage.

Rappel
Phasing du projet
Phase de Spécification
Phase de Conception
Phase de Réalisation
Phase de Validation
Globale et de Recettage
Risque & Remèdes

Rappel
3. La composante processus
Contrairement à d’autres
projets, le projet informatique
représente un processus
complexe constitué d’une
multitude de tâches. Ces tâches
n’étant pas toujours d’ordre
purement informatique.
Ce processus est représenté en
informatique par le « cycle de
vie » de production du
logiciel dé composé en tâches et
en phases. On peut retenir les
cycles en V, en W ou en spirale.

Rappel
4. La composante délais
Tout projet doit s’inscrire dans le temps. Dès la phase de spécification il est indispensable de fournir
un dé lais au maître d’ouvrage (estimatif).
Pour être efficace, il est à noter qu’un délais global est une résultante des délais de chacune des
phases, qui sont elles-mêmes une résultante des délais de chacune des tâches.
Les délais servent ensuite d’outils de management et d’avancement, à condition qu’il y ait une
reprise des temps passé s assez fréquente.

Rappel

Rappel
5. La composante coûts
Pour la composante coûts, il
faut fournir à la maîtrise
d’ouvrage : un coût
prévisionnel.
Pour cela les risques doivent
être mesurés, à l’aide des
méthodes Cocomo et
Albrecht.
Les coûts peuvent être
regroupés par :
· Nature : chef de projet,
développeur…
· Destination : cahier des
charges (chef de projet,
développeur… )…

Rappel
6. La composante performance
Dans le cadre du projet, il est nécessaire de fournir aux utilisateurs de la maîtrise
d’ouvrage un outil qui se doit d’être performant , en fonction des besoins établis.
Ces performances doivent dans tous les cas être décrites lors dé s l’élaboration des
spécifications.

Rappel
7. La composante cohérence globale

Un projet est constitué d’un ensemble cohérents des 6 composantes vues
précédemment, pour ce faire, il est possible de s’appuyer sur les éléments
suivants :
· Organigramme des tâches.
· Méthodes des phases et des points de jalons.
· Qualimétrie.
· Management des risques.

Rappel
Gestion du risque
Catégories des risques
Projet, produit, business, environnement, imprévisible
Profils des risques
Équipe de projet, client, technologie, appui exécutif
Cycle de la gestion des risques
Identification, évaluation, stratégie de réponse, surveillance,
communication -> répéter

Continuons…….
Réseau PERT
Chemin critique
Diagramme de GANTT
Suivi et contrôle des projets
4 activités principales:
La performance de la planification
Mesurer l'état du travail effectués
Comparer à la valeur de référence
Prendre des mesures correctives au besoin

Objectifs
Réseau de PERT
Chemin critique
Diagramme de GANTT
Suivi et contrôle des projets

Objectifs: Construire le calendrier
Une fois les tâches (à partir de la WBS) et la dimension / effort
(à partir de l'estimation) sont connues, on peut construire le
calendrier
Les objectifs principaux
Meilleur temps
La moins coûteuse
Moins de risques
Les objectifs secondaires
Évaluation des alternatives au calendrier
L'utilisation efficace des ressources
Communication

Gestion de projet. Planification
PLANIFICATION DE PROJET
Définition
À partir des résultats de la structuration et de l'estimation, la planification consiste à:
Constater les deux listes différentes tâches et leur durée,
Déterminer les relations de dépendance entre les tâches,
Déterminer les étages critiques,
Ordonnancer ces les tâches dans le temps,
Proposer à profil partage,
De tenir compte d'éventuelles intolérables.
Pour cela, le chef de projet a deux principales techniques (complémentaires) à sa
disposition:
Réseau PERT (Profit Evaluation and Review Technique)
Diagramme de GANTT

Gestion de projet. Planification
RESEAU PERT
La méthode de PERT de l’anglais « Program Evaluation and Review Technique » est un outil de
gestion de projet qui permet de gérer l'ordonnancement au sein d’un projet.
Cette méthode modélise les tâches et liens entre celles‐ci d’un projet sous forme de réseau appelé
Réseau PERT ou Diagramme PERT.
Le Réseau PERT permet d’identifier le chemin critique d’un projet et concentrer les efforts sur les
tâches le composant.
Le chemin critique étant l’enchaînement de tâches dont la durée totale est la plus longue du projet.
Inventée à la fin des années 1950 par la marine américaine (US Navy) pour coordonner les travaux du
projet POLARIS (réalisation de missiles à ogives nucléaires), cette méthode a permis de coordonner
plusieurs milliers de sous‐traitants, réduisant coûts et délais.
Le Diagramme PERT est souvent couplé au Diagramme de Gantt. De nombreuses applications
permettent de modéliser des réseaux PERT. Certains sont payants comme Microsoft Project, pour
citer que le plus connu.
D’autres gratuits comme OpenProj à Outil Diagramme de PERT gratuit.
RESEAU PERT
La pratique de réseau PERT est une étape essentielle de la structuration d’un projet. Elle vient
s’insérer après l’élaboration du WBS et avant l’élaboration du diagramme de Gantt
(communément appelé le «planning »). C’est cette phase qui va fixer la séquence logique des
activités et rendre votre planning «intelligent ».
On dispose d'un tableau donnant les durée des tâches et, pour chacune d'elles la liste des tâches qui
doivent la précéder.
A partir de ce tableau, on réalise un

premier graphe appelé 'graphe des
niveaux' qui est un schéma de la
relation « doit précéder ».

RESEAU PERT
A partir du tableau du transparent

précédente, on réalise un premier graphe
appelé 'graphe des niveaux' qui est un
schéma de la relation « doit précéder ».
- La date de début au plus tôt de la tache:
date avant laquelle la réalisation de la tache
ne peut être entamée (la tâche antérieure
n’étant pas achevée).
− La date au plus tard est la date à laquelle
on peut entamer la réalisation de la tâche
sans courir les risque de retarder
l’ensemble du projet. Si la date au plus tard
coïncide avec la date au plus tôt, il n’y
aucune marge de manoeuvre possible et la
tache doit être entamée dès que cela est
possible, soit à la date au plus tôt.
On dit que la tache est critique.

RESEAU PERT
On appelle tache critique, tout tache dont la date de début au plus tôt est égale à la date
de début au plus tard, et & chemin critique un chemin ne passant que par des tâches
critiques.

RESEAU PERT
Calcul des dates au plus tôt

Nous allons chercher à quelles dates au plus tôt peuvent être exécutées les différentes
tâches du réseau. Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la
droite (calcul dit "aller") les dates au plus tôt de début et de fin en partant de zéro. Ce
calcul donne un délai de réalisation du projet. Pour cela la technique de calcul est la
suivante :
• la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de fin au plus
tôt des tâches qui la précèdent.
• la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche à sa date
de début au plus tôt.
Calcul des dates au plus tard
Partant de l'hypothèse (revue éventuellement par la suite) que le délai de réalisation du
projet obtenu par le calcul aller est acceptable, nous allons déterminer à quelles dates au
plus tard doivent être exécutées les tâches sans remettre en cause cette date de fin du
projet.
Il s’agit donc d’effectuer sur le réseau, le calcul dit « retour » (de droite à gauche).
RESEAU PERT
Calcul des dates au plus tard

Partant de l'hypothèse (revue éventuellement par la suite) que le délai de réalisation du projet obtenu par
le calcul aller est acceptable, nous allons déterminer à quelles dates au plus tard doivent être exécutées
les tâches sans remettre en cause cette date de fin du projet.
Il s’agit donc d’effectuer sur le réseau, le calcul dit « retour » (de droite à gauche).
Nous déterminons pour chaque tâche sa date de début au plus tard et sa date de fin au plus tard sachant
que:
• la date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de début au plus tard des
tâches qui lui succèdent.
• la date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa date de fin au
plus tard.
A chaque tâche on associe donc quatre dates calculées : DTO, FTO, DTA et FTA.

RESEAU PERT
Détermination du chemin critique

C'est la chaîne de tâches partant du début et aboutissant à la fin telle que toutes les tâches soient
critiques.
Comme vu précédemment, c'est le chemin le plus long entre le début et la fin, il y en a toujours au
moins un.
L'addition de toutes les durées des tâches situées sur le chemin critique donne le délai de réalisation
du projet.
On pourra avoir sur un même réseau plusieurs chemins critiques.
La surveillance des activités du chemin critique conditionne la tenue du planning.
La réduction du délai de réalisation d'un projet implique une action sur les activités du chemin
critique (affinage de l’enchaînement des taches ou réduction de durée).

RESEAU PERT
La marge libre
Elle est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches immédiatement
suivantes et la FTO de la tâche considérée. La marge libre correspond à la plage de temps
dans laquelle peut se déplacer librement la tâche sans modifier aucune des dates de début
au plus tôt des tâches immédiatement postérieures. La marge libre d'une activité est
toujours inférieure (tout au plus égale) à la marge totale. L'intérêt de la marge libre est
grand lorsque l'exécution des activités relève de responsabilités différentes ; en effet, elle
représente la latitude dont dispose le responsable d’une activité pour ne pas affecter le
plan du travail des autres responsables.
La marge totale
Elle est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une
même tâche. C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer
la tâche sans modifier la date de terminaison du projet. Les taches critiques ont,
par conséquence, une marge totale égale à zéro.

RESEAU PERT

RESEAU PERT
Commentaires et explications du schéma du transparent précèdent:

• Date au plus tôt de la tache D : une seule tâche est antérieure à D, la tâche R qui dure 3 jours. La date au
plus tôt de la tache R étant 0 (tache initiale du projet), la date au plus tôt de D est 0 + 3 = 3.
• Date au plus tôt de la tâche E : 2 tâches sont antérieures à E,
o la tâche G : E pourrait commencer à 3 + 3 = 6j
o et la tâche S : E pourrait commencer à 7 + 2 = 9j.
o C’est l’antériorité S qui est prise en compte. Commencer G à la date 6 est impossible car S n’est pas
encore terminée. Nous devons attendre la fin de S, soit le 9ème jour.
• Date au plus tard de E. La fin du projet est estimée à 16j. E durant 3j, E peut commencer à 16 – 3 = 13j.
• Date au plus tard de R. R précède G & D.
o Date au plus tard de G : 10. R durant 3 jours, R pourrait ne commencer qu’à 10 – 3 = 7j.
o Date au plus tard de D : 5, R durant 3 jours, R pourrait ne commencer qu’à 5 – 3 = 2j.
o C’est la tâche D qui est prioritaire. Car si R ne commence que le 7ème jours, R durant 3j, D aurait un
retard de 5 jours sur sa date au plus tard (=5).

RESEAU PERT: Example
La mise en exploitation d’un nouveau gisement minier demande la réalisation d’un certain nombre
de tâches. Le tableau suivant présente ces différentes taches avec leur niveau d’antériorité.




Elle est basée sur les contraintes d'enchaînement avec pour chaque tâche les dates de début et de fin.
C'est un graphe acyclique (orientée et sans cycle) qui permet de représenter l'enchaînement de tâche.
Chaque noeud du graphe est un couple (Ti, di).
B D
7 3
A
Fin
Débu 3
t C E
2 4

Les types de liens

Il existe quatre types de liens pour l'enchaînement des tâches.
a) Fin → début:
C'est une relation de type "Fin début" car des que l'étape A est finie, l'étape B commence.
A B
da db I délai (en jour)
Exemple:
A : programmation
A
délai : -15 jours
B : tests
B
B Les tests peuvent commencer quinze jours avant la fin de la
programmation.

b) Début → Fin:
La tâche B ne peut se terminer que quand A commence.
Exemple:
A : Gestion d'une version d'un système.
A
délai : +30 jours
B : Arrêt de la gestion de l'ancienne version
B B
On arrête la gestion de l'ancienne version que 15 jours après le début de la
nouvelle version (exemple: le temps de former le personnel).
c) Début → début:
La tâche B doit commencer en même temps que la tâche A.
A +/- délai
B
B L'étape B doit commencer en même temps que l'étape A.

d) Fin → Fin:
La tâche B doit se finir en même temps que la tâche A.
Exemple
A : stage
A
B : encadrement
B L'activité d'encadrement ne se termine qu'à la fin du stage.
Paramètres Clés
a) Définition:
Pour déterminer le temps de fin de projet, on utilise des paramètres clés (associés à chaque tâche)
qui sont les dates au plus tôt (D_tôt et F_tôt) et les dates au plus tard (D_tard et F_tard) ainsi que
la marge qui en découle logiquement.

b) Calcul des paramètres:

N.B. Valables pour les liens de type Fin → Début.
Dates au plus tôt:
Si la tâche Ti est en début du projet (to)
Alors D_tôt (Ti) = to
F_tôt (Ti) = D_tôt (Ti) + di
Sinon D_tôt (Ti) = max {F_tôt (prédécesseur (Ti))}
F_tôt (Ti) = D_tôt (Ti) + di
Dates au plus tard:
De même si Ti est en fin de projet (tf)
Alors F_tard (Ti) = tf
D_tard (Ti) = F_tard (Ti) - di
Sinon F_tard (Ti) = min { D_tard (successeur (Ti))}
D_tard (Ti) = F_tard (Ti) - di
Marges: c'est la "latitude" dont on dispose pour le temps de réalisation d'une tâche. Elle s'obtient en
faisant la différence entre le temps au plus tard et le temps au plus tôt.
( D_tard – D_tôt ; F_tard - F_tôt )
N.B. Pour les autres types de liens:
20,23 20,23 20,23

A A A
3 22,25 3 22,25 3 22,25
B 20,20+X 23-X, 23 20-X,20

B B
X 22,22+C X 25-X,25 X 22-X,22
Chemin critique: c'est le chemin du graphe ayant les plus petites marges ( ou marge nulle au
minimum).
Remarque: la marge ne doit jamais être négative!
Si l'on trouve une marge nulle, alors il faut:
Décomposer certaines tâches pour le parallélisme,
Lever certaines contraintes,
Modifier la date de fin.

EXERCICE : CHEMINS CRITIQUES.

Après découpage du projet, on obtient les contraintes suivantes:
(A,3) → C (B,12) → C,D (C,1) → E,F (D,6) → E
(E,7) (F,3) → G (G,3)
1) Construire le graphe associé.
0,3 12,13 13,20

A C E
3 1 7 Tf’24
Début 13,16 16,17 17,24 Fin

21,24
B 0,12 D 12,18 F 18,21 G 21,24
12 0,12 6 3 3
12,18 18,21
Différence (marge): 0 0 0 0

2) Déterminer le chemin critique (la plus petite marge).

Ici le chemin B, D, F, G donne 24 jours (avec des marges respective de 0, 0, 0 et 0).
3) Supposons qu'on ajoute une nouvelle dépendance entre F et E (de type début vers début). Que
devient le chemin critique?
La nouvelle dépendance induit donc ce nouveau graphe:
0,3 12,13 18,25

A C E
3 =25 1 7
14,17 18,25
Début 17,18 Fin
21,24
B 0,12 D 12,18 F 18,21 G 22,25
12 0,12 6 3 3
12,18 18,22
Différence (marge): 0 0 1 0
E et F doivent commencer en même temps (donc départ à 18 pour tous les deux).
Le chemin critique est toujours B,D,F,G mais avec un temps de fin de 25 jours.

A continuer…
Exemples……

PERT (Program of Evaluation and Review Technique) – méthode consistant à
mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur
dépendance et à leur chronologie, concurrent toutes à l’obtention d’un produit fini
La réalisation d'un projet nécessite souvent une succession de tâches
auxquelles s'attachent certaines contraintes :
De temps = délais à respecter pour l'exécution des tâches ;
D'antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant d'autres ;
De simultanéité = certaines tâches peuvent être réalises en même temps ;
De production = temps d'occupation du matériel ou des hommes qui
l'utilisent.
Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la méthode
PERT

Étapes
 Pour élaborer et exploiter un réseau PERT, on peut distinguer 6 grandes étapes :
1) Établir la liste des tâches
2) Déterminer les conditions d'antériorité
3) Tracer le réseau PERT
4) Calculer les dates des tâches
5) Calculer les marges libres de chaque tâche
6) Calculer le chemin critique

1. Établir la liste des tâches
Cette étape consiste à :
Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter.
Évaluer la durée des taches et déterminer les ressources nécessaires
pour les accomplir.
Codifier les tâches pour faciliter la construction du réseau (A, B, C,
D,…)
Les tâches La durée des
tâches évaluée en
jours
A. Etude, réalisation et acceptation des plans 40
B. Préparation du terrain 2
C. Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour le toit) 1
D. Creusage des fondations 1

E. Commandes portes, fenêtres 1
F. Livraison des matériaux 2

G. Coulage des fondations 5
H. Livraison portes, fenêtres 10
I. Construction des murs, du toit 30
GPL 2013-2014 IVF FILS-FF
J. Mise en place portes et fenêtres 5 77
2. Déterminer les
conditions d'antériorité
En répondant aux Tâche Pour réaliser Tâche
questions suivantes: précédente cette tâche… suivante
Quelle(s) tâche(s)
doit être terminée
immédiatement avant - A C, D, E
qu'une autre ne - B D
commence ? A C F
Quelle tâche doit
suivre une tâche A, B D G
déterminée? A E H
On obtient le tableau C F G
suivant : D, F G I
E H J
G I J
H, I J -

3. Tracer le réseau PERT
Date au plus tard

Date au plus tôt


Le code de présentation est le suivant :
On symbolise une tâche par un cercle
Un arc fléché pour signifier l'ordonnancement des tâches les unes par
rapport aux autres
Pour représenter un réseau PERT, il existe des règles :
Chaque tâche est représentée par 1 cercle et 1 seul
Les tâches peuvent être :
oSuccessives = elles se déroulent les unes après les autres,
séparées par des étapes.
oSimultanées = elles se déroulent en même temps.
oConvergentes = elles aboutissent à une même étape.

4. Calculer les dates des tâches
Ayant estimé les durées de toutes les tâches constitutives du réseau, nous pouvons calculer les
dates:
la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt,
en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout prix
si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Date au plus tôt
Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite
et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche.
S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la
plus grande.
Date au plus tard
Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule
la date au plus tard.
S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la
plus petite
5. Calculer les marges libres de chaque tâche
La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d'une tâche s'appelle la
marge totale.
La marge libre est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise en
route d'une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées
6. Calculer le chemin critique

On dit qu'une tâche de A vers B est critique si la différence entre la date au plus tard
de B et la date au plus tôt de A est égale à la durée de la tâche à accomplir.
L'ensemble des tâches critiques constitue le chemin critique, c'est-à-dire le chemin
sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

Graph de PERT – conclusion
Avantages
Montrer les relations de précédence
Révéler les interdépendances qui ne figurent pas dans d'autres techniques
Capacité de calculer le chemin critique
Capacité d'effectuer des exercices de type "mais si" (angl. what if)
Désavantages
Par défaut, le modèle suppose que les ressources sont illimitées
oVous devez intégrer vous-même les dépendances de ressources lors de la
détermination du "vrai" chemin critique
oDifficile de suivre sur de grands projets

Diagramme de GANTT
À partir de résultats obtenus du réseau PERT, plus les hypothèses sur la ressource disponible, on
construit un planning (calendrier) sous forme de diagramme dont l’axe des abscisses représente le
temps et l’axe des ordonnées représente les tâches.
Exemple:
A C E
B
D F
Remarques :
Selon qu’on charge le diagramme suivant le temps au plus tôt ou le temps
au plus tard: on obtient un diagramme au plus tôt ou au plus tard.
On commence toujours par charger le chemin critique.

Diagramme de GANTT
1 3 9 12 18 21 24 25
Periode
Ressource
R1 B
D
F
R3 G
A A
R2 C
E
La tâche A peut être décalée pour ne pas avoir à attendre avant d’enchaîner sur les
tâches C et E.
Supposons que l’on a 2 ressources R1 et R2.
Diagramme au plus tard: on commence par la fin et l’on remonte.
R1 idem
R2 A
C
B) S’il y a un fort déséquilibre sur les charges, on peut proposer
E
un autre calendrier en ajoutant une troisième ressource R3.
NB : Il faut qu’une tâche soit déjà une charge d’au moins une
semaine pour apparaître ici. GPL 2013-2014 IVF FILS-FF 86
Example
Tâche Durée en semaine Lien
TD PLANIFICATION t1 5 fin t1 - début t3

TECHNIQUES PERT ET GRANTT : t2 15 fin t2 - début t4, t5
Soit le projet représenté dans le tableau suivant: t3 10 fin t3 - début t6, t8
t4 8 fin t4- début t6
1. Calculer les paramètres clés et t5 10 fin t5- début t7

faites-les figurer sur le réseau Pert. t6 25 fin t6- début t11
2. Pour chaque tâche, indiquez les t7 4 fin t7- début t11
dates de début au plus-tôt, de début au plus- t8 10 fin t8- début t9, t10, t11
tard, de fin au plus-tôt et de fin au plus-tard, t9 2 fin t9 - début t13
ainsi que les marges.
t10 1 fin t10 - début t13
t11 15 début t11 – début t12
fin t11 - début t13
t12 10 fin t12 - début t14
t13 12 fin t13 - fin
t14 30 fin t14 - fin

Example
début
3. Déterminer le chemin critique. Que devient celui-ci avec l'ajout t1=5 t2=15
de la contrainte suivante : « t9 ne peut pas commencer avant t=80 » 0,5 8 0,15 0
8,13 0,15
?
Soit le chemin critique. Si t9 ne peut pas commencer avant t=80,
t3=10 t4=8 t5=10
alors le chemin critique change et passe par t13 (tf=94). 5,15 8 15,23 0 15,25 10
4.Proposer deux plannings correspondant au Pert sans date imposée, 13,23 15,23 33,48
d'abord en chargeant au plus tôt, ensuite au plus tard. Vous les
représenterez sur un diagramme Grantt.
t8=10 t6=25 t7=4
Au plus tôt : on charge d’abord le chemin critique que l’on affecte 15,25 23 23,48 0 25,29 13
à R1 soit t1, t3, t6, t12, t14. Ensuite pour R2, on répond au début et 38,48 23,48 44,48
on place le plus tôt possible les autres tâches.
Au plus tard : on commence par affecter R1 jusqu’à son départ
5. Sachant qu'on dispose des ressources Rl,R2 et R3, ayant les t9=2 t10=1 t11=15 t12=10
contraintes suivantes: 25,27 49 25,26 50 48,63 0,13 48,58 0
74,76 75,76 48,76 48,58
R1 est absent entre les périodes 26 et 50
R2 ne peut pas commencer avant la période 8
R3 travaille à mi-temps (50 %).
Établissez un diagramme Grantt. t13=12 t14=30
63,75 13 58,88 0
On commence par affecter R1 jusqu’à son départ. La suite du 76,88 58,88
chemin critique passe à R2, à qui on confie d’abord t4. A R3, on
affecte les tâches dont les marges sont le double de la durée. Comme
t11 pose problème, on va la partager entre R3 et R1 qui prend la
suite à son retour. fin tf = 88
Diagramme de Gantt

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches
nécessaires à la réalisation d'un projet
Représente un outil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement
l'avancement du projet, mais c'est également un bon moyen de communication entre les
différents acteurs d'un projet.
Création d'un diagramme GANTT
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les
colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation.
Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle
Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être
modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval ne
peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.

Jalons
De plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants
autre que les tâches elles-mêmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il
s'agit des tâches jalons (en anglais milestones).
Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi
d'avoir une fin de projet à trop longue échéance
Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion ou bien encore
un livrable du projet.
Les jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un
symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.

Example
tf = 88
Ressources
Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources,
humaines ou matérielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les
besoins et donner une idée du coût global.

Diagramme de Gantt
Désavantages
Ne montre pas bien les interdépendances
Avantages
Facile à comprendre
Facilement créés et maintenus

Suivi et contrôle du projet
 L’effort de suivi et contrôle du projet doit être continu

 4 activités principales:
1. La performance de la planification
Le calendrier, et un processus de contrôle
2. Mesurer l'état du travail effectués
Valeurs réelles
3. Comparer à la valeur de référence
Écarts
4. Prendre des mesures correctives au besoin
Réponse
 Condition préalable à un bon suivi est un bon plan

Contrôle du projet
Contrôle"
Pouvoir, autorité, domination. No.
Guider pour atteindre un objectif. Oui.
Principes
On contrôle le travail, et non pas les membres de l’équipe
oLe contrôle aide les membres de l’équipe être plus efficace
Contrôle sur la base des tâches achevés
oUtilisation de livrables concrètes
Équilibre
oNiveau approprié entre trop et trop peu
oComprend:
Micro-gestion par rapport à la négligence
Trop de suivi par rapport à trop peu de détails

Suivi du progrès
Les 3 principales questions de suivi des progrès

Quel est l’état actuel?
S'il y a un écart, quelle est la cause?
Quoi faire?
Réponses possibles
Ignorer
Prendre des mesures correctives
Revoir le plan
La fréquence du suivi
Quotidien, hebdomadaire, mensuelle
Si des problèmes surviennent – il faut faire des modifications
oPeut-être suivre de près une partie du projet qui pose plus de problèmes
oPour une certaine période de temps
oPresque toujours il y a une partie qui pose plus de problèmes
Rapports de l’état du projet
Une partie du plan de la gestion des communications

Rapports de l’état du projet
L'équipe pour chef du projet, le chef du projet pour les parties prenantes
Le format standard de ce dernier
Sommaire
Réalisations au cours de cette période (fait)
oTâches, jalons, paramètres
Les plans pour la prochaine période (à faire)
L'analyse des risques et la révision
Questions & Actions
Se proposer d’envoyer de mises à jour hebdomadaires
Des notes par email, puis une brève réunion
Plus fréquemment en période de crise

PILOTAGE DE PROJET
Suivre un projet, c’est un ensemble d’actions à faire :
 Mesurer l’état d’avancement,
 Mesurer ce qui a été consommé,
 Comparer les écarts entre les réalisations et les prévisionnels,
 Expliquer les écarts,
 Proposer les actions correctives.
Tableau de bord :
Les informations codifiés sont à deux niveaux : le suivi individuel et le suivi du projet.
1) Suivi individuel :
Il permet de détecter les difficultés éventuelles d’un intervenant à partir du rapport hebdomadaire
qu’il doit fournir.
No Tâche Temps Temps Reste à
m estimé passé faire
xxx Réalisation module 1 10 3 6
Représentation 1
syndicale ½
Réunion de
coordination
xxx Programmation de test 8 4 5
Maladie 1
Congé 2
PILOTAGE DE PROJET
Récapitulatif mensuel :
Temps passé : T
Reste à faire : R
Avancement : A = calculé comme la différence entre le R(n-1) et R(n).
Mois Tâche Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 … Total du mois
xxx A(12) T R A T R A T R A T R A
4 8 4 5 3 5 1 0 3 10 0 12
R 8 R 3
A 4 A 5
B(10) 3 7 3
xxx C(12)
Coefficient du temps passé sur le projet :

(T (n) x 100)/(nombre de jour (n))
Coefficient de productivité :
(A (n) x 100)/(nombre de jour (n))
PILOTAGE DE PROJET
2) Suivi du projet
Cela regroupe les informations globales sur le projet qui servent de base à un point d'avancement périodique. Ici, on
s’intéresse aux tâches (en dehors des intervenants) même celles qui n’ont pas encore commencé.
mois précédent mois courant
Mois (n-1) Mois (n) Évolution Total Évolution Avancement

Tâch T R A T R A de charge Temps passé globale
e
A
Evolution de charge restant :

T (n) – A (n) ⇔ . T (n) – R (n-1) + R (n) .
Evolution globale :
. ∑ T (n) + R (n) – Charge initiale .
 L’effort de suivi et contrôle du projet doit être continu

 4 activités principales:
1. La performance de la planification
 Le calendrier, et un processus de contrôle
2. Mesurer l'état du travail effectués
 Valeurs réelles
3. Comparer à la valeur de référence
 Écarts
4. Prendre des mesures correctives au besoin
 Réponse
 Condition préalable à un bon suivi est un bon plan

Contrôle du projet
"Contrôle"
Pouvoir, autorité, domination. No.
Guider pour atteindre un objectif. Oui.
Principes
On contrôle le travail, et non pas les membres de l’équipe
Le contrôle aide les membres de l’équipe être plus efficace
Contrôle sur la base des tâches achevés
Utilisation de livrables concrètes
Équilibre
Niveau approprié entre trop et trop peu
Comprend:
oMicro-gestion par rapport à la négligence
oTrop de suivi par rapport à trop peu de détails

Suivi du progrès
Les 3 principales questions de suivi des progrès
Quel est l’état actuel?
S'il y a un écart, quelle est la cause?
Quoi faire?
Réponses possibles
Ignorer
Prendre des mesures correctives
Revoir le plan
La fréquence du suivi
Quotidien, hebdomadaire, mensuelle
Si des problèmes surviennent – il faut faire des modifications
Peut-être suivre de près une partie du projet qui pose plus de problèmes
Pour une certaine période de temps
Presque toujours il y a une partie qui pose plus de problèmes
Rapports de l’état du projet
Une partie du plan de la gestion des communications

Rapports de l’état du projet

L'équipe pour chef du projet, le chef du projet pour les parties prenantes
Le format standard de ce dernier
Sommaire
Réalisations au cours de cette période (fait)
Tâches, jalons, paramètres
Les plans pour la prochaine période (à faire)
L'analyse des risques et la révision
Questions & Actions
Se proposer d’envoyer de mises à jour hebdomadaires
Des notes par email, puis une brève réunion
Plus fréquemment en période de crise

PILOTAGE DE PROJET
Suivre un projet, c’est un ensemble d’actions à faire :

1. Mesurer l’état d’avancement,
2. Mesurer ce qui a été consommé,
3. Comparer les écarts entre les réalisations et les prévisionnels,
4. Expliquer les écarts,
5. Proposer les actions correctives.
Tableau de bord :
Les informations codifiés sont à deux niveaux : le suivi individuel et le suivi du
projet.

PILOTAGE DE PROJET
Suivi individuel :
Il permet de détecter les difficultés éventuelles d’un intervenant à partir du rapport
hebdomadaire qu’il doit fournir.

PILOTAGE DE PROJET
Récapitulatif mensuel :
Temps passé : T
Reste à faire : R
Avancement : A = calculé comme la différence entre le R(n-1) et R(n).
Coefficient du temps passé sur le projet :

[T (n) x 100]/[nbre de jour (n)]
Coefficient de productivité :
[A (n) x 100]/[nbre de jour (n)]

PILOTAGE DE PROJET
Suivi du projet
Cela regroupe les informations globales sur le projet qui servent de base à un point
d'avancement périodique. Ici, on s’intéresse aux tâches (en dehors des intervenants)
même celles qui n’ont pas encore commencé.

A suivre
Clôture du projet
Liste à cocher pour le lancement
Analyse post mortem
Phase de maintenance

Ça suffit pour aujourd’hui!
Merci de votre attention!

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Pourquoi prendre des risques?

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GPL 2013-2014 IVF FILS-FF 5

5 types de risque fréquents pour les projets logiciels

Catégories des risques (suite):

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Project Product Business Environmental Unforseeable

Schedule Feature set Timing Weather

Scope Safety & Reliability Competitors Regulatory

Plans & Controls Quality & Performance Customers Resistance to change

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Construire un profil de risque

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Profil de risque - appui exécutif

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 Stratégies de réponse (atténuation, etc.)

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Évaluation des risques

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Établir les priorités

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Stratégie de réponse (à suivre)

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4ème étape – Surveillance

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Techniques de réduction des risques

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Contrôle de l’ensemble des fonctionnalités

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Nettoyage des exigences

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Les comités technologiques

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Risques & Remèdes

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7. La composante cohérence globale

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