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APPORTS
LA GESTION DES
THEORIQUES
RISQUES
Sources :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet
http://123business-fr.com/riskanalysis.aspx
Roger AÏM, « L’essentiel de la gestion de projet », Edition Gualino Paris 2007, Les Carrés.
Robert BUTTRICK, « Gestion de projet »,Edition Pearson 2010.
Jean-Jacques NERE, « Le management de projet », Edition PUF 2009, Que sais-je ?
Par essence, le projet est porteur de risque. L’importance des risques dans la gestion de
projet est souvent corrélée au degré d’innovation du projet, aux environnements interne et externe,
aux outils et ressources humaines mobilisés…
La notion de risque s'explique différemment dans le sens commun et dans des approches techniques
ou entrepreneuriales. Le risque peut être « avéré », « potentiel », « émergent » ou « futur ». Avec le
temps, certains risques disparaissent, de nouveaux risques apparaissent, et notre capacité à les gérer
évolue.
Le but de la Gestion des Risques est de maîtriser les principaux risques qui menacent un
projet, depuis les études préalables d'avant-projet, puis les études détaillées, la réalisation, les tests,
jusqu'au déploiement et la mise en production ou l'exploitation du produit final.
Pour cela, un dispositif de veille et de contrôle doit être implémenté, incluant un système de mesure
et d'évaluation des risques.
Importants mais souvent négligés, les risques managériaux sont pourtant au centre du
pilotage du projet.
En effet, l’absence de culture projet, d’explication des objectifs ou de cadre de référence du projet
sont autant de facteurs d’échec.
Certains managers pensent que ces points seront résolus au fil de la vie du projet. En réalité, cette
attitude limite le champ de la recherche de processus adaptés comme :
- l’engagement d’un cadre de haut niveau de l’organisation,
- la négociation d’une lettre de mission,
- la mise en œuvre d’une communication adaptée, à tous les acteurs de l’organisation,
- le choix d’outils de suivi pertinents,
- savoir alerter à temps,
- la définition de valeurs communes au groupe projet comme l’entraide ou la confidentialité.
Evaluation de la criticité :
Il est nécessaire sur la base de l’identification de la nature du risque d’en évaluer la
probabilité d’occurrence et la gravité. Le croisement de ces deux éléments s’appelle la criticité.
La criticité est donc le produit de la probabilité de son occurrence par l'impact que le risque a sur le
projet voir sur l'organisation toute entière.
On parlera alors de niveau de criticité acceptable ou non, soit pour le projet, soit pour l'entreprise.
Si PXG est supérieur à 9 (risque moyen) ou à 16 (risque fort), il faut trouver des solutions
pour réduire les risques. Au-delà le risque n’est plus acceptable.
Plutôt que de multiplier les deux valeurs, on peut construire une matrice et ce sont les zones de la
matrice qui indiquent la criticité3.
A partir de la criticité estimée du risque on devra répondre aux deux questions suivantes :
- Peut-on éliminer le risque ? et sinon
- Peut-on en réduire la probabilité d'occurence ? et sinon
- Peut-on en réduire l'impact sur les Coûts / les Délais / la Performance ?
Les actions préventives de réduction de la probabilité d'occurence agissant sur les causes seront
élaborées en tenant compte du surcoût généré par rapport au risque encouru. L'ensemble forme le
Plan de Prévention.
Les actions curatives de réduction de l'impact d'un risque avéré agissant sur les effets seront
élaborées en tenant compte du surcoût généré par rapport au risque survenu. L'ensemble forme le
Plan de secours.
L'ensemble de ces actions sera enregistré, après validation, dans le tableau de synthèse des risques
du projet4 avec pour objectif d'être maîtrisés lors du pilotage des phases successives du projet.
3
Cf Annexe 3.
4
Cf Fiche outil 04 « Tableau d’analyse des aléas ».
Les actions de transfert à des entités internes (service juridique, direction financière, DG, …)
ou externes (client, sous-traitants, assurances,...) seront étudiées et devront être pilotées par un suivi
et reporting rigoureux.
Sur l'ensemble du portefeuille des risques identifiés 5, 80 % sont éliminés ou sont d'un niveau
de criticité acceptable pour le projet. Ces derniers seront couverts notamment par une provision
pour aléas mutualisant la couverture des risques et intégrée au budget prévisionnel d'investissement
du projet.
Ces provisions pour aléas sont estimées généralement, soit par expérience en provisionnant un % du
coût d’investissement et éventuellement une augmentation de délais, soit par une méthode
statistique à l'aide d'une analyse quantitative de type Monte-Carlo par exemple.
Un risque devient un problème si l’évènement a lieu. Les problèmes peuvent alors être
résolus soit dans le contenu du projet actuellement défini, soit en opérant un changement au projet.
Gérer les problèmes, c’est enregistrer et traiter tous les évènements menaçant le succès du projet.
En début de projet ou de nouvelle étape, beaucoup de problèmes sont relevés. La plupart émane en
fait de questionnement d’acteurs cherchant à s’assurer que l’aspect du projet les concernant est bien
traité.
Tenir un journal de bord des problèmes est un bon outil de résolution et de reporting pour les
prochains projets.
5
Cf Annexe 2.
ANNEXE 1 Risk Breackdown Structure
ANNEXE 2 Procédure analyse des risques
ANNEXE 3 Matrice de criticité
N4 : Risques Inacceptables
N3 : Risques Entreprise
N2 : Risques Projet
N1 : Risques Acceptables