Management Risque

 Organisation de ressources :Matérielles ; Financières ; Humaines

« la combinaison des probabilités d’un évènement et de ses conséquences » Guide 73 de l’ISO/IEC.
Dans le but de bien gérer une Organisation
« Un danger éventuel plus ou moins prévisible » et « le fait de s'exposer à un danger (dans l'espoir
Qualité : Amélioration continue d'en obtenir un avantage) ». Classique.

Démarche qualité : « Dommage éventuel plus ou moins prévisible ». Classique

 Une démarche qualité est un ensemble de méthodes et d’outils
mis en œuvre par les organismes qui, à partir d’un état des lieux,
d’un diagnostic, permet de mettre en place un système de
management de la qualité en vue d’améliorer de manière
continue l’organisation interne et les processus pour assurer la
satisfaction des clients ou des parties prenantes (parties
intéressées).
« Un danger éventuel plus ou moins prévisible » et « le fait de s'exposer à un danger (dans l'espoir
d'en obtenir un avantage) ». Classique.
« L'incertitude objectivée quant à la survenance d'un évènement indésirable ». W.D. Rowe
«Une mesure de la probabilité́ et de la gravité d’évènements dommageables». J. Charbonnier et W.W.
Lowrance.
« Par risque, il faut entendre la possibilité́ que les objectifs d'un système axé sur un but

Processus déterminé ne se réalisent pas». M. Haller

 « c’est un ensemble d’activités, taches, actions, en corrélation, en

« L’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs » ISO 31000 : 2009.
interaction, qui ont des élément d’entrée et des éléments de
sortie ».
 Les processus n’ont pas de date de fin, ils sont toujours en
Effet : « écart, positif et/ou négatif par rapport à une attente »
amélioration continue.
Incertitude :
Approche processus
«L’état, même partiel, de défaut d'information concernant la
« L’identification et le management méthodiques des processus
compréhension ou la connaissance d'un évènement, de ses
utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions
conséquences ou de sa vraisemblance ».
de ces processus, sont appelés «l’Approche Processus» ».

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 La notion de «risque» correspond à un écart jugé inacceptable Dans le management de projet;
par rapport à une norme utilisée dans le contrôle
innovation = prise de risque Ces risques devront êtres donc :
 Le risque peut être appréhendé ; c’est à dire connu au préalable
contrairement à l’incident. • Détectés ; Evalués Et Gérés.

 Il peut être relié au danger quand la conséquence est importante.
 Dans le mot risque, il y a toujours la notion de probabilité́ ; plus
celle-ci est grande, plus le risque est important et plus
l’évènement dangereux pourrait entre imminent et grave.
• Le MRE permet donc à l’entreprise de connaître et de
comprendre les risques auxquels elle s’expose.
Il permet également de mettre en place un plan de maitrise de ces
risques.

 Toute organisation souhaitant atteindre ses objectifs et réaliser Pourquoi le Management des risques
ses activités dans les meilleures conditions (cout , qualité , délais
• Tout d’abord il faut savoir que : Entreprendre c’est prendre des
), il apparaît naturellement nécessaire de disposer d’un processus
risques…
qui permet de comprendre et de gérer efficacement le risque
dans l’ensemble de cette organisation. • Innover = se mettre en situation de risques et donc : se préparer à
faire face à des imprévus et des surprises pour la plupart ce sont
 Cela s’inscrit dans une démarche globale que l’on appelle le
de mauvaises surprises.
management des risques.
Le chef de projet est responsable des éléments suivants :
Management des risque
• Qualité ; Coût ; délais
 C’est l’ensemble des actions et activités mises en place
permettant d’identifier, prioriser, traiter et piloter les risques en Tout imprévu qui vient pendant un projet est appelé Risque.
entreprise.
Processus/démarche du MGT des risques
 Le MRE consiste à limiter les risques à des niveaux que
l’organisation juge acceptable en gardant à l’esprit que le risque 0 • Il est question d’identifier, mesurer et prioriser, traiter et
(zéro) n’existe pas. piloter les risques relatifs aux actions que nous menons
quelque soit leurs origines.
 C’est une méthode de gestion des risques qui permet d’identifier
les risques qui pourraient toucher une organisation, afin de • C’est un cycle de MGT des risques en 4 phases.
mettre en place des actions très spécifiques dans le but de
réduire l’impact.

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 1- identification du Risque :
A- fixer les objectifs (préciser les besoins)
- Il faut savoir ce que l’on veut (Besoins et objectifs)….
- Ce sont des livrables; ce que veulent toutes les parties prenantes
du projet.
- Si les attendus sont erronés …. Nous commettrons des erreurs
stratégiques irréversibles des le début.
- « il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ! »
- Les erreurs stratégiques doivent êtres prévues…
- Il faut des objectifs formalisés et négociés : sans objectif clair on
ne peut pas commencer une démarche de gestion des risques.
- Nous devons s’assurer que les objectifs ont bien été validés.
- Par exemple :
- Le cahier des charges fonctionnel est établie
- Etablir une matrice d’objectifs (avec budget consacré, temps et
compétences.…)
B- Identifier les ressources
Il y a 4 types de ressources en management des risques
 Collaborateurs : compétence, management…
 Temps, planning : besoin de travailler pendant un certain
temps et délais..
 Matériel et technologie
 Argent budget
C- Les risques
Les risques menacent les ressources et non pas l’objectif en lui
même…. L’impact sur l’objectif sera un résultat.
c.1) Risques liés aux hommes
- Compétences indisponibles, ne pas pourvoir recruter
- Démission en cours de route, problème de départ de
personnes
- Risques politiques (interne) : s’opposer au projet par exemple
par les différentes parties prenantes
- Autres risques liés au facteur humain : mésententes entre
personnel par exemple
c.2) Risques liés aux plannings
- Problèmes liés à la sous-traitance. (il faut savoir que cette
dernière est une partie majeur (présente) dans un projet et
donc souvent elle pose de grandes menaces sur le planning).
- Mauvaise estimation des délais ou des temps nécessaires.
c.3) Risques liés aux matériels et technologies
- Evolution rapide des technologies. On peut facilement être
dépassé
- Sécurité du milieu (risques physiques)
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 - Risque environnementaux … pollution…
- Risque de vol de données.
- Evolutions dans la fiscalité ou dans la juridiction dans le cadre
de la technologie…
c.4) Risques liés au budget
- Mauvaise étude de marché par exemple : on devra les revoir
- Mauvaise estimation du budget
- Risque de trésorerie
Ex: Recettes qui arrivent trop tard; clients ne vous a pas payé, vous
avez des sous-traitants et fournisseurs à payer ; donc ca causera des
problèmes de trésorerie (négative). Vous risquez même de déposer
le bilan.
Techniques d’identification des risques
1
 Les risques sont transversaux dans un projet et donc ça touche les
4 types de ressources.
 Faire l’identification un par un n’est pas efficace, car il y des
interactions entre ces 4 types de ressources.
 Il faut avoir une équipe pluridisciplinaire.
2-
 La dissonance cognitive : plus on est investi dans le projet moins
on est réceptifs aux critiques et aux remarques, donc il est
difficile d’identifier les risques potentiels ou même qui existent
déjà.
 Donc votre compétence clé de manager de risque ou de projet,
serait d’écouter les gens qui ont des objections. La capacité clé
c’est la remise en question.

- Outils de conception de projet : analyse fonctionnelle,

organigramme, cartographie des processus, QQOQCCP, RACI
(pas de tache sans responsables)
- Les réunions : brainstorming, Ishikawa (cause effet) …
- Check listes, les questionnaires qui seront fait sur les
différentes parties et activités du projets (a titre d’exemple : le
pilote avant de décoller, il a une checklist.)
- Travailler selon les expériences précédentes (capitalisation) :
retours d’expérience, avis d’expert …. Etc.
Difficultés liées à l’identification des Risques

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 CHAPITRE 2
S.P.C (Statistical Process Control)
• C’est La maîtrise statistique des procédés. (MSP)
• Créée par Walter Shewhart, la méthode S.P.C est traduite le plus
souvent par : surveillance des procédés continuellement.
• La MSP a pour but l’amélioration des processus, sur la base d’une
représentation graphique appliquée aux processus de fabrication
 Directement (contrôle de ses paramètres) ou bien
 Indirectement (contrôle des caractéristiques du produit).
La méthode S.P.C entre dans les démarches du contrôle et
d’amélioration de la qualité et repose sur 3 principes :
• La prévention (intervention avant de se retrouver en crise).
• La référence au procédé tel qu’il fonctionne (qualification
machine)
• La responsabilisation de la production et la participation active
des opérateurs.
Cette discipline utilise un certain nombre de techniques et d’outils, à
savoir:
• le contrôle de réception, le diagramme de Pareto, la capabilité,
les cartes de contrôle, etc.
• La qualité d’un procédé de production repose avant tout sur la
capacité d’un pilote à stabiliser ce dernier.
• Pour cela il doit disposer d’un ou de plusieurs outils lui
permettant de faire clairement la distinction entre un état stable
et un état instable : tel est le rôle des cartes de contrôle.
• Essentiellement utilisée pour les contrôles en cours de fabrication
pour les productions en grande série.
• L’outil consiste à prélever des échantillons et à vérifier que la
moyenne, l’étendue ou l’écart-type se trouvent dans l’intervalle
de confiance entre deux limites sur un graphique de contrôle
appelé carte de contrôle.
• Essentiellement utilisée pour les contrôles en cours de fabrication
pour les productions en grande série.
• L’outil consiste à prélever des échantillons et à vérifier que la
moyenne, l’étendue ou l’écart-type se trouvent dans l’intervalle
de confiance entre deux limites sur un graphique de contrôle
appelé carte de contrôle.
• La carte de contrôle, ou un graphique de contrôle, est un outil
statistique utilisé pour le contrôle de la qualité, afin de maitriser
un processus, en suivant son évolution dans le temps via
l’observation des échantillons d’effectif (n), prélevés à intervalles
réguliers dans la production.
Le but d’utilisation des cartes de contrôle
• Surveiller la chaine de fabrication (production)
• S’assurer de la stabilité de la qualité tout au long du processus
• Enregistrer les variations de ce qui est contrôlé
• Prévenir le processus d’un déréglage éventuel et d’une
intervention.
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(prévention)
• L’utilisation pratique d’une carte de contrôle consiste à porter
sur la carte la valeur observée d’un paramètre dont on
souhaite suivre l’évolution au cours du temps.
• Si la valeur de ce paramètre est comprise entre deux limites
préalablement définies, on considère que le procédé de
production est sous contrôle et on continue la production.
• Si par contre la valeur de ce paramètre se situe en dehors des
limites de contrôle, on considère que le procédé n’est plus
sous contrôle. Il est alors arrêté jusqu'à ce que la cause
responsable de l‘absence de contrôle soit identifiée et
éliminée.
Construction d’une carte de contrôle
• Rassembler les données selon un ordre chronologique
• Calculer la moyenne et les limites de contrôle
• Construire le graphique de tendance
• Chercher les signaux statistiques.
Si une séquence de 30 points ne présente pas de signal statistique, le
système est considéré comme stable.
1 - Carte de contrôle simple (au mesures individuelles)
Ce type de carte de contrôle est utilisé quand les mesures effectuées
ne sont pas nombreuses.
Ce graphique est valable à partir d’une vingtaine à trente de mesures
Ce graphique est utilisé pour de nombreuses sorte de données,
principalement :
• Les données quantifiables comme les quantités expédiées, les
rendements, les taux d’absentéisme, les pertes de
marchandises, les coûts de maintenance, les jours de
maladie…etc.
• Les données de production comme les températures, les
pressions, les voltages, l’humidité, la conductivité, la
composition des gaz, les résultats d’analyses chimiques…etc.
L’Etude de la stabilité
Un graphique de contrôle est constitué de lignes limites appelées
lignes de contrôle.
Elles sont déterminées comme suit :
• Ligne de Contrôle Supérieure LCS = X’ + 2,66 M’R
• Ligne de Contrôle Intérieure LCI = X’ – 2,66 M’R
X’ : moyenne des données.
M’R : moyenne des étendues mobiles.
MR : calculer la différence entre le premier et le second, entre le
second et le troisième et ainsi de suite jusqu’au dernier. Ce sont les
étendues mobiles MR (Moving range).
Calculer la moyenne (M’R) des étendues mobiles calculées à la
deuxième étape
(n-1)
Exemple
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11 – 12 – 14 – 14 – 14 – 12 – 12 – 11 – 14 – 13 • Exercice :
Calculez M’R, X’, LCI et LCS • Une série de production ayant les données suivantes :

Les signaux statistiques
Un système délivre un signal statistique lorsque le graphique de
contrôle présente l’une des variations suivantes :
• Un point au dessus de la limite de contrôle supérieure.
• Un point en dessous de la limite de contrôle inferieure.
• 8 points successifs au dessus de la moyenne.
• 8 points successifs en dessous de la moyenne.
• 16.9 – 16.5 – 16.4 – 16.5 – 16.5 – 15.9 – 16.2 – 16.7 – 16.6 –
15.9 – 16.3 – 16.4 – 16.4 – 16.3 – 16.4 – 16.2 – 16.4 – 16.1 –
16.3 – 16.4 – 16.5 – 16.5 – 16.6 – 16.7 – 15. 9 – 15.9 – 16.3 –
16.1 – 15.9 – 16.2
• La série, est-elle stable
2- Carte de contrôle élaborée
• La carte de contrôle moyenne/étendue est historiquement la
plus importante et probablement là plus utilisée.

Lecture des carte de contrôle • Le prélèvement doit être régulier dans le temps ex : chaque
heure.
1- Un processus de production est dans un état de contrôle, si :
• Sur la carte de contrôle on ne note pas seulement la moyenne
tous les points sont situés à l’intérieur des limites.
mais également l’étendue.
2- La série : elle est formée par l’alignement d’un seul côté de la
• Les deux graphiques ont une fonction très différente car ils ne
ligne centrale, une série de 8 points, indique que le processus
détectent pas le même type de causes. Mais ils sont
n’est pas contrôlé.
complémentaires.
3- Tendance : elle est constituée d’un ensemble de points
croissants ou décroissants. Une tendance de 7-8 points
indique une anomalie.
4- La périodicité: elle consiste en la variation de même sens sur
des intervalles équivalents.
5- La proximité: phénomène très rare ; lorsque les points sont
très rapprochés de la ligne centrale, on a un phénomène de
proximité. Il est du au mélange de données. Donc pas de
stabilité.
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Construction d’une carte de contrôle élaborée
• Recueillir les données : max 100 mesures.
• Rassembler les données en classe en suivant l’ordre
chronologique
• Enregistrer les données sur une feuille de relevé par exemple :
le taux d’humidité d’un produit textile relevé 5 fois par jour :
n= 5, K = 25 (k : nombre de classe)
• Calculer les moyennes X’
• Calculer R
• Calculer X’’ = ensemble X’ / K
CHAPITRE 3 : La gestion de crise
La notion de « crise »
Il existe diverses définitions de la « crise » (de l’état de crise) car il
existe de nombreux types de crises :
1. un accident industriel (explosion nucléaire, pollution, accident de
transport, ...) ;
2. une catastrophe naturelle (tremblement de terre, tsunami,
incendie, ...) ;
3. une défaillance des sites de production (panne générale, défauts
produits majeurs, destruction du site, ...) ;

• Calculer la moyenne des étendus R’ = ensemble R / K 4. une crise sociale (grèves, violence sur le lieu de travail,
occupation des locaux, …) ou humanitaire ;
• Calculer les valeurs limites.
5. et bien entendu, la crise alimentaire, comme : la crise de la
Graphique de la moyenne : dioxine (poulets de chair et œufs contaminés par des dioxines) ; la
crise de la mélamine dans la poudre de lait chinoise ; la crise de la
• LCS = X’’ + A2 . R’
vache folle ; etc
• LCI = X’’ – A2 . R’ La plupart des auteurs s’accordent sur une définition qui est proche
Graphique de l’étendue : de celle-ci :

• LCS = D4 . R’ « Crise : une situation où de multiples organisations, aux prises avec

des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes,
• LCI = D3 . R’ d'âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une
longue durée sur le devant de la scène, projetées aussi les unes
• Les coefficients A2, D3 et D4 sont tabulés en fonction de n, la
contre les autres... le tout dans une société de communication de
taille de l’échantillon.
masse, c'est-à-dire en direct aYec O’assurance de Iaire Oa © une ª
des Ppdias sur une longue période ».

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L’idée générale qui se dégage derrière ces définitions est le fait
qu’une entreprise, ou plus généralement une organisation (y compris
un Etat), peut faire l’objet d’une forte exposition médiatique quand
les clients et le public sont informés qu’un dysfonctionnement grave,
pouvant porter atteinte à la santé, est survenu pour lequel,
objectivement ou non, elle n’offre plus la garantie de pouvoir faire
face à la situation, et de pouvoir résoudre seule le problème.
Il y a donc, dans la crise, à considérer des éléments objectifs (ex. : le
dépassement constaté d’une norme lors d’une analyse ; les capacités
de l’entreprise ; l’existence de procédures internes ; …) et des
éléments subjectifs (ex. : le manque de crédibilité de l’opérateur
dont les compétences sont remises en cause : on ne pense pas qu’il
sera capable de résoudre le « problème »).
A cause des ces éléments subjectifs, l’entre et la sortie de crise sont
des moments difficiles à cerner.
on est en crise quand la stabilité de l’entreprise est compromise .
Ensuite, même si le problème a été résolu (ex. : les produits
défectueux ont été retirés ou rappelés, les causes de la crise ont été
identifiées et la production est à présent parfaitement maîtrisée), le
moment du retour au fonctionnement considéré par les clients et le
public comme « normal » est parfois difficile à cerner : il peut être
compliqué de savoir quand la crise est réellement terminée (quand le
« doute » a disparu et que la confiance des clients est revenue ? et si
celle-ci ne revient jamais ?)
La définition de la crise faisant la part belle à l'aspect médiatique, si
l’attention des médias est attirée par un autre sujet plus urgent, la
perception du public changeant, la
crise passe au second plan, ou disparaît tout à fait de l’actualité : la
crise n’existe plus… quand bien même le problème subsisterait !
Certains (politiciens, groupes industriels, groupes d’opinion) sont
passés maîtres dans la façon de manipuler les médias, et de sortir de
scène en allumant des « contre-feux »
La « gestion de crise par l’entreprise
 En cas de crise alimentaire, l’entreprise doit pouvoir reagir
rapidement et efficacement afin d’une part, de pouvoir
retourner au domaine de fonctionnement normal dans les
plus brefs délais, et d’autre part de pouvoir tirer les leçons de
cette crise pour améliorer son mode de fonctionnement.
 Il est donc souhaitable que l’entreprise intègre dans son
fonctionnement la possibilité d’une crise et se dote de
procédures à suivre dans l’éventualité d’une crise. Elle sera
ainsi préparée pour faire face. Dans ce type de procédures,
l’entreprise devra aussi définir des « seuils d’action »pour
qu’elle puisse savoir s’il y a crise ou non.
 Quelle que soit l’origine de la crise, l’attitude que l’entreprise
doit adopter sera la même :
 1. Décider qu'on est en crise et le faire savoir (à ses clients,
aux autorités).
En matière de communication, on prendra soin :
- de vérifier quels peuvent être les effets de la défaillance
constatée pour les clients.
- Notamment grâce à la traçabilité des produits, on pourra cerner
le nombre de lots concernés et leurs destinations ;
- de fournir aux clients directs toutes les informations utiles pour
les aider dans leurs propres opérations de gestion de crise.
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 - si la source du problème vient d’un fournisseur, l’entreprise
communiquera également vers ce dernier (car d’autres entreprises
pourraient être alors touchées dans le secteur) ;
- d’informer les autorités si nécessaire. La notification des autorités
n'est pas requise dans le cas où un danger est constaté et généré
dans l'entreprise, ou lors du processus de transformation, si le
système d'autocontrôle prévoit des actions correctives internes
permettant d'éliminer ou de réduire à un niveau acceptable ce
danger et pour autant que la traçabilité de ces actions correctives
soit garantie.
2. Organiser le « management de la crise » : une équipe de crise
sera constituée pour toute la durée de la crise et sera dotée du
pouvoir de prendre les décisions immédiates qui s’imposent.
3. Prendre rapidement les mesures nécessaires à la sauvegarde
de l’entreprise :
la sauvegarde de l’entreprise passe obligatoirement par une
sortie rapide de crise qui peut imposer entre autres de :
- revoir en profondeur les responsabilités, et si nécessaire opérer
des changements au niveau des responsables de processus ;
- refondre de l'équipe de direction ;
- revoir la description complète des processus de l’entreprise,
voire pratiquer un reengeneering complet ou partiel
- au besoin, faire appel à des conseils ou des compétences
managériales externes ;

Les mesures auxquelles on devra recourir le plus souvent sont : - revoir la stratégie globale de l’entreprise ;

 le retrait des produits qui sont encore sous la responsabilité - communiquer sur les mesures qui sont prises, puis sur la sortie
de l’entreprise: toute mesure visant à empêcher la de crise.
distribution et la mise en vente d’un produit ;
 le rappel des produits après distribution : toute mesure
visant à en empêcher la consommation ou l’utilisation par le
consommateur et à l’informer du danger qu’il court
éventuellement s’il a déjà consommé le produit.
 contrairement à ce que pensent parfois certains, la responsabilité du
retrait et du rappel de produits du commerce repose avant tout sur la
(les) entreprise(s) concernée(s).

 L'autorité qui en a été informée ne prend pas à son compte la

responsabilité de l'exploitant, même si un dialogue s'impose en cas
d'incident grave !

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