Sommaire

Sommaire ............................................................................................................ 240

Introduction ......................................................................................................... 241
I. Définition .................................................................................................... 242
I.1. Evaluation ex ante ................................................................................ 242
I.2. Le risque ............................................................................................... 242
II. Procédure à suivre pour une bonne évaluation ex ante ......................... 243
II.1. Identifier les risques .............................................................................. 244
 Repérer les facteurs de risque ................................................................. 244
 Identifier les risques associés aux facteurs de risque .................................. 249
II.2. Évaluer les risques .................................................................................... 251
 Jauger la probabilité qu’un risque devienne réalité ..................................... 251
 Évaluer l’ampleur des conséquences ........................................................ 253
II.3. Préparer un plan de gestion des risques ......................................................... 257
III. Etude de cas .............................................................................................. 258

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 24

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 Introduction
Plus un projet sera d’envergure, complexe et durera longtemps,
plus la probabilité que certaines choses ne tournent pas comme prévu
sera grande. Les chances de succès sont donc élevées si ces imprévus
sont abordés de front et si on prévoie de minimiser leurs conséquences
indésirables dès le démarrage du projet.
Ce chapitre traite la façon de prendre en compte les risques
potentiels c’est-à-dire de l’évaluation ex ante et montre comment
identifier et évaluer l’impact des risques existants puis enfin il aborde
quelques conseils qui serviront lors de la préparation de votre plan de
gestion des risques.

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 24

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 I. Définition

I.1. Evaluation ex ante

L’évaluation EX ANTE est une évaluation intervenant à la phase de
planification du projet, qui prend en compte la gestion des risque c’est-à-dire
le processus consistant à identifier les risques potentiels, à évaluer leurs
conséquences, puis à élaborer et mettre en œuvre des plans destinés à
minimiser leurs effets négatifs. Au-delà de la gestion des risques, elle évalue
le chronogramme, l’estimation et la clé de financement de projet (en termes de
montant ou de pourcentage).

I.2. Le risque
Dans notre contexte, le risque est l’éventualité de ne pas fabriquer
notre produit, respecter notre calendrier ou obtenir les ressources
souhaitées en raison d’un événement imprévu ou à cause de l’absence
d’un élément planifié. Tous les projets présentent leur part de risque car
il est impossible de prévoir l’avenir avec certitude. Cependant,
l’importance du risque augmente en fonction de :
 la durée du projet ;
 du délai écoulé entre la conception, la planification et la réalisation du
projet ;
 de l’expérience du gestionnaire et de son équipe ;
 du caractère récent de la technologie utilisée.

Il existe deux sortes de risque :

 Les risques négatifs, également appelés menaces, qui peuvent nuire
à un ou plusieurs objectifs du projet en agissant sur l’une de ses
interfaces (par exemple, empêcher de respecter un délai) ;

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  Les risques positifs, également appelés opportunités, qui peuvent
profiter aux objectifs du projet (par exemple, permettre d’achever
une tâche avec moins de personnel qu’escompté).
Autrement dit, tout ce qui peut empêcher l’atteinte de nos objectifs
ou nous permettre d’aller au-delà est considéré comme un risque.
Bien que certaines approches employées pour analyser et répondre
à ces deux types de risque soient similaires, nous parlerons des méthodes
pour identifier, évaluer et gérer les risques négatifs. Ainsi quand le terme
risque fera toujours référence à un risque négatif (ou menace), sauf
mention contraire.

L’évaluation des risques ne peut éliminer les risques mais favorise la

réalisation du projet malgré les incertitudes liées à un environnement
rempli d’incertitudes.

II. Procédure à suivre pour une bonne évaluation ex ante

L’objectif étant de réaliser le projet malgré l’existence de ces
risques, il est important de se fier à une procédure rigoureuse. Alors, pour
déterminer, évaluer et gérer les risques susceptibles de menacer notre
projet, on procède comme suit :
1. Identifiez les risques.
Il est question de recensez les aspects de n o tre plan ou de
l’environnement du projet susceptibles de changer.
2. Évaluez les effets potentiels de ces risques sur votre projet.
Ensuite, il faut tenir compte de ce qu’il peut se passer si les choses ne se
déroulent pas comme nous l’avions prévu.
3. Montez des plans pour atténuer les effets des risques.
Enfin il faut choisir un mode de protection du projet contre les
conséquences des risques existant.

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 II.1. Identifier les risques
La première mesure conduisant à la maîtrise des risques est leur
identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne
présentent pas le même danger, et partir à la chasse aux risques tous
azimuts accroît la probabilité de passer à côté de certains
particulièrement importants.
Comment alors identifier les risques potentiels en repérant les
situations spéciales les plus susceptibles de favoriser leur apparition ?

 Repérer les facteurs de risque

Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaître un
ou plusieurs risques. Ce n’est pas le facteur de risque qui fera rater un
produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources.
Cependant, il accroît les risques de voir survenir un événement à l’origine
de ce genre de mésaventure.
Par exemple, le fait que le gestionnaire ou son équipe n’ai jamais
réalisé des projets similaires à celui qui s’annonce est un facteur de risque.
Dans la mesure où i l n’a aucune expérience dans ce domaine, il peut
oublier très facilement certaines activités essentielles ou sous-estimer le
temps et les ressources nécessaires pour les mener à bien. Cependant, ce
n’est pas parce qu’il n’a aucune expérience qu’il va forcément rencontrer
ces problèmes, mais cela en accroît la probabilité.

Néanmoins, une chose est certaine, il faut impérativement commencer à

évaluer les risques dès le début du projet, afin de mieux anticiper les facteurs de
risques et par suite les risques eux même.
Le tableau ci-dessous illustre les facteurs de risques qui peuvent survenir à cheque phase
du projet.
Tableau 1 : Facteurs de risques susceptibles d’apparaître pendant le projet

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 Phases du cycle Facteurs de risque
L’équipe projet ne consacrez pas suffisamment de
temps à une ou plusieurs phases.
Toutes Des informations clés ne sont pas consignées par écrit.
Vous et votre équipe passez à la phase suivante sans
avoir achevé une ou plusieurs phases précédentes

Certaines informations de base et /ou des plans ne sont

pas consignés par écrit
Conception Aucune analyse coûts-avantages n’a été menée.
Aucune étude de faisabilité of ficielle n’a été effectuée.
Vous ne savez pas qui a eu l’idée de ce projet.

Des personnes n’ayant aucune expérience de ce genre

de projet se chargent de la planification.
Votre plan n’est pas consigné par écrit.
Planification
Il manque certaines parties de votre plan.
Certains ou tous les aspects de votre plan n’ont pas reçu
l’approbation de toutes les parties prenantes clés

Des personnes de l’équipe de projet n’ont pas préparé de

plan.
Des membres de l’équipe de projet n’ayant pas participé
à la fabrication du plan ne l’ont pas consulté.
Vous n’avez pas fait l’effort d’instaurer un esprit
d’équipe et de définir les objectifs de l’équipe de projet.
Vous n’avez développé aucune procédure collective au
Exécution
sein de l’équipe de projet pour résoudre les conflits,
prendre des décisions ou assurer la communication.
Les besoins de vos principaux clients évoluent.
Vous disposez d’informations incomplètes sur la tenue
du calendrier et les dépenses en matière de ressources.
Des comptes rendus de l’avancement des travaux ne sont
pas régulièrement rédigés.

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 Un ou plusieurs contributeurs clés du projet changent de
poste.
Des membres de l’équipe sont remplacés.
Des caractéristiques ou demandes au sein du marché
changent.
On procède à des changements de manière informelle,
sans analyse de leurs effets sur le projet dans sa
globalité.

Les résultats ne sont pas of officiellement approuvés par

Clôture
un ou plusieurs commanditaires du projet.
Des membres de l’équipe de projet sont affectés à de
nouveaux projets avant la fin de celui-ci.

Tableau 2 : Facteurs de risques susceptibles d’être liés aux différentes parties du plan de
projet

Partie du plan de projet Facteurs de risque

Votre projet a un nouveau client.
Vous avez eu des problèmes précédemment avec un
client.
Parties prenantes du La direction ou d’autres commanditaires clés
projet montrent un intérêt très mitigé pour votre projet.
Votre projet n’a pas de parrain.
Toutes les parties prenantes de votre projet n’ont pas
été identifiées.

Votre projet est né à la suite d’à une décision

spontanée et non mûrement réfléchie.
Historique du projet
Vous n’avez pas la preuve que votre projet supprimera
le problème qu’il est censé traiter.

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 Votre projet ne peut démarrer tant qu’une ou
plusieurs autres activités planifiées ne sont pas
terminées.

Votre projet présente une taille anormalement grande.

Votre projet requiert un large éventail de
Contenu du projet compétences et connaissances.
Votre projet demande la participation de diverses
unités organisationnelles.

Vous n’avez aucune stratégie déclarée.

Stratégie du projet Votre projet implique l’utilisation d’une nouvelle
technologie jamais testée ou d’une approche jamais
expérimentée.

Un ou plusieurs objectifs ou livrables manquent.

Certaines mesures des performances sont floues ou
absentes.
Objectif et livrables du Certaines mesures des performances sont difficiles à
projet quantifier.
Il manque un ou plusieurs objectifs ou
caractéristiques concernant les performances.
Un ou plusieurs objectifs ou livrables n’ont pas été
approuvés par tous les commanditaires.

Vos contraintes ne sont pas consignées par écrit.

Contraintes Vos contraintes sont vagues
Remarque : En général, toutes les contraintes sont
des facteurs de risque potentiels.

Vos hypothèses ne sont pas consignées par écrit.

Hypothèse
Vos hypothèses sont vagues.

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 Remarque : en général, tous les facteurs de risque liés
à aux des hypothèses sont des facteurs de risque
potentiels.

Des lots de travaux ou activités ne sont pas

suffisamment détaillés.
Lots de travaux et
Tous les membres de l’équipe n’ont pas participé à la
activités
description des lots de travaux et activités qui leur
sont attribués.

Tous les contributeurs n’ont pas participé à la

définition de leurs rôles et responsabilités.
Vous êtes trop dépendant d’une ou de plusieurs
personnes
Une ou plusieurs activités ne comprennent aucun
Rôles et responsabilités
responsable principal.
Plusieurs personnes ont été nommées responsable
principal d’une même activité.
Personne ne s’est vu confier la responsabilité
générale du projet.

Les estimations de durée sont fixées à partir de la date

de fin établie.
Vous ne disposez d’aucune base de données
historique sur laquelle vous appuyer pour fixer la
Calendriers (estimation durée des activités.
de la durée des activités) Pour certaines activités, votre projet implique
l’exécution de nouvelles procédures ou l’emploi de
nouvelles technologies.
Des activités sont menées par des membres de
l’équipe avec qui vous n’avez jamais travaillé.

Les interdépendances ne sont pas prises en compte

pendant l’élaboration du calendrier.

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 L’exécution d’activités ayant un lien partiel entre elles
est programmée simultanément afin de gagner du
Calendrier
temps.
(interdépendances entre
Votre plan de projet n’utilise aucune approche analy
activités)
tique officielle pour évaluer les conséquences des
interdépendances sur le calendrier.

Votre plan de projet ne présente aucune estimation

de la charge de travail liée aux activités à mener à
bien.
Votre plan de projet ne prend pas formellement en
compte la disponibilité ou l’efficacité des employés
Personnel
Votre plan de projet ne comprend aucun calendrier
détaillé des travaux pour les personnes effectuant
plusieurs tâches en même temps.
Votre équipe comprend un ou plusieurs membres
nouveaux ou inexpérimentés

Vous ne disposez d’aucun plan répertoriant le type ou

Autres ressources le nombre de ressources non humaines nécessaires,
ainsi que le moment de leur utilisation

Fonds Vous n’avez pas de budget pour votre projet.

 Identifier les risques associés aux facteurs de risque

Une fois les facteurs de risque repérés, la prochaine étape de
l ’ évaluation est d’identifier précisément les risques associés à chacun de
ces facteurs. Une fois ces informations en notre possession, on pourra
déterminer les conséquences de chaque risque pour le projet et décider
de la marche à suivre pour le gérer.

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 Il faut décrire la façon dont chaque facteur de risque peut nous faire
rater un produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources.
Supposons par exemple qu’on envisage d’employer une nouvelle
technologie pour le projet. Cela représente un facteur de risque. Les
risques potentiels concernant le produit, le calendrier et les ressources
susceptibles d’émaner de ce facteur sont les suivants :
 Risque pour le produit : la nouvelle technologie pourrait ne
pas produire le résultat prévu ;
 Risque pour le calendrier : les tâches impliquant l’utilisation
de la nouvelle technologie pourraient demander plus de temps
que prévu ;
 Risque pour les ressources : les installations et équipements
existant pourraient ne pas être adaptés à l’emploi de la
nouvelle technologie.

Pour identifier précisément les risques potentiels associés à chaque

facteur de risque, procédez comme suit :

1. Passer en revue les problèmes rencontrés par le passé dans des

situations similaires. Si un facteur de risque a déjà entraîné
l’apparition d’un imprévu parle passé, il faut en tenir compte cette
fois-ci ;
2. Consulter des experts et d’autres personnes ayant eu des expériences
dans le domaine en question. Plus les sources seront nombreuses,
moins on risque d’oublier quelque chose d’important ;
3. Soyer précis. Plus la description d’un risque sera précise, mieux on
pourra en évaluer les conséquences potentielles. Voici une
comparaison entre un risque précis et un risque vague :
• Risque vague : des activités pourraient être retardées ;
• Risque précis : la livraison pourrait demander trois semaines au lieu de
deux.

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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 II.2. Évaluer les risques
Les conséquences prévues d’un risque dépendent de l’effet de ce
dernier s’il se concrétise et de la probabilité qu’il devienne une réalité. Il
faut donc faire le tour des conséquences prévues des différents risques
afin de choisir ceux à gérer en priorité et ceux à laisser de côté.
Parlons à présent de comment déterminer la probabilité de voir un
risque donné toucher le projet et comment évaluer l’ampleur de ses
conséquences.

 Jauger la probabilité qu’un risque devienne réalité

CAS : Prenons le cas d’une jeune fille qui a eu des rapports sexuels non protégés.
Un rapport sexuel non protégé ne suffit pas pour que vous preniez des
dispositions dès le lendemain pour un avortement qui coûtera 700 000 FCFA. Vous
souhaiterez peut-être tout d’abord connaître la probabilité qu’elle tombe réellement
enceinte, puis. Si vous savez qu’il est certain qu’en cas de rapport sexuel non
protégé, elle peut tomber enceinte mais que les chances qu’elle tombe enceinte
immédiatement sont mince et donc qu’on peut prendre des dispositions comme la
pilule du lendemain qui coûtera 5000 FCFA, vous estimerez peut-être qu’il ne vaut
pas la peine de dépenser 700 000 FCFA pour se préparer à une grossesse qui
n’existera probablement pas.
Autrement dit, il ne suffit pas qu’un risque puisse exister pour
systématiquement prendre des dispositions contre. Il faudra évaluer la probabilité
que ce risque survienne réellement.
La décision de gérer pro-activement un risque doit être précédée
d’une évaluation de la probabilité que ce risque se matérialise. Utilisez
l’une des méthodes suivantes pour décrire les « chances » qu’un risque
devienne réalité :

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  Probabilité de survenue : la probabilité est un chiffre entre 0 et 1.
0 signifiant qu’une situation ne se produira jamais et 1 signifiant
qu’elle surviendra systématiquement ;

 Classer les risques en catégories : évaluez la probabilité en

classant les risques en différentes catégories : élevé, moyen et
faible ou toujours, souvent, parfois, rarement et jamais ;

 Classer les risques par ordre de probabilité : le premier est le

plus susceptible de se concrétiser, puis vient le deuxième, et ainsi
de suite ;

 La probabilité relative que les risques deviennent réalité : si vous

avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilité
de survenue de l’un par rapport à celle de l’autre. Par exemple, vous
pouvez déclarer que le premier risque a deux fois plus de chances
de se produire que le second.
Les sections à suivre expliquent comment décrire la probabilité de
survenue d’un risque avec chacune des approches énumérées ci-dessus.

S’appuyer sur des infos objectives

Vous pouvez estimer la probabilité de survenue d’un risque à partir
du nombre de fois qu’il s’est matérialisé au cours de projets similaires.
Imaginons par exemple que vous ayez créé l’année passée 20 rapports
informatisés pour de nouveaux clients. À huit reprises, au moment de
l’approbation finale, le client a souhaité que vous fassiez au moins une
modification. Si vous prévoyez de réaliser un rapport informatisé pour un
nouveau client supplémentaire, vous en conclurez peut-être qu’il existe
40 % de chances que vous deviez effectuer une modification (8 divisé par
20, multiplié par 100).

Compter sur des options personnelles

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 En l’absence de données objectives, demandez l’avis d’experts et
d’individus ayant déjà travaillé sur des projets de ce genre par le passé.
Consultez par exemple dix personnes. Demandez-leur de classer la
probabilité qu’un risque donné devienne réalité entre élevé, moyen et
faible. Supposons que six personnes répondent élevé, deux moyen et deux
faible. Vous pouvez alors faire votre propre estimation en attribuant
respectivement les valeurs 3, 2 et 1 aux catégories élevé, moyen et faible
et en fixant la moyenne pondérée des réponses de la manière suivante :
(6 X 3) + (2 X 2) + (2 X 1) = (18 + 4 + 2) / 10 = 2,4

Cette formule indique que la probabilité est entre moyenne et élevée (car
2,4 se situe entre 2 et 3).

 Évaluer l’ampleur des conséquences

Il n’y a pas très longtemps, l’un de nous était dans la salle d’attente de son
médecin quand la secrétaire médicale est venue lui dire qu’il avait dû
traiter une urgence et qu’il serait en retard. Imaginez sa surprise quand,
après plus de trois heures d’attente, il a appris qu’il était parti plusieurs
heures auparavant pour un hôpital situé à une heure de route et qu’il se
trouvait à ce moment précis au bloc en train d’opérer un patient ! S’il avait
su que son médecin allait être absent plusieurs heures, il aurait décalé
son rendez- vous. Mais, dans la mesure où il ignorait l’ampleur du retard,
il a perdu trois heures. Et, à moins d’attendre le restant de l’après-midi, il
allait devoir prendre un autre rendez-vous.
Dans ce simple exemple, le projet consiste à effectuer un bilan de santé
annuel et l’un des objectifs de ce projet est d’entrer dans le cabinet du
médecin à l’heure prévue. Le fait que le médecin puisse être appelé pour
une urgence peu de temps avant ce rendez-vous est un facteur de risque
qui accroît la probabilité que la consultation ne démarre pas à l’heure
prévue. L’estimation des conséquences (l’ampleur du retard) influe sur le

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 choix de certaines options (attendre le retour du médecin ou reprendre
rendez-vous).

NB : Une fois identifiée la probabilité qu’un risque donné puisse toucher

votre projet, il faut veiller à déterminer l’ampleur des conséquences ou
effets associés, laquelle influent directement sur la façon de gérer le
risque. Il faut aussi définir l’effet précis que chaque risque peut avoir sur
le produit, le calendrier et l’utilisation des ressources de votre projet.
Lors de l’évaluation de ces effets, faites ceci :

 Prendre en compte l’effet d’un risque sur l’ensemble du projet et

non uniquement une partie. Achever une activité en une semaine
de plus que prévu peut vous faire louper des jalons intermédiaires
(et condamner au chômage technique le personnel en attente des
résultats de cette activité). Cependant, l’effet sur le projet est
encore plus grand si l’activité retardée figure sur votre chemin
critique. Cela signifie que la semaine de retard concernant cette
activité se transformera en une semaine de retard pour le projet ;

 Tenez compte de l’effet combiné des risques associés. La

probabilité que votre calendrier soit décalé est plus grande si les
trois activités figurant sur le même chemin critique courent un
risque de retard important.

Veillez à décrire les risques et leurs conséquences aussi

précisément que possible. Par exemple, supposons que vous risquiez de
recevoir plus tard que prévu un équipement essentiel pour votre projet.
Vous pouvez décrire ce risque ainsi : la livraison pourrait avoir du retard
ou la livraison pourrait avoir un retard de deux semaines. Indiquer
seulement que la livraison sera peut- être retardée ne vous donne pas
suffisamment d’informations pour évaluer l’effet probable de ce retard
sur le projet dans sa globalité. Cette formulation rend en outre plus difficile
l’estimation de la probabilité que ce risque se concrétise. Vous parlez d’un

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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 retard d’une journée, d’un mois ? En signalant que la livraison pourrait
être retardée de deux semaines, vous pouvez définir plus précisément
l’effet que ce retard pourrait avoir sur le calendrier du projet et les
ressources. Cela vous permet également de décider ce que vous voulez
dépenser pour éviter ce retard.

Il existe diverses techniques formelles pour accompagner l’évaluation

des risques encourus :
L’arbre de décision. Ce diagramme illustre différentes situations
susceptibles de se produire en cours de projet, la probabilité de survenue
de chaque situation et les conséquences associées.

La figure ci-dessous montre un simple arbre de décision qui vous aide à

savoir auprès de quel fournisseur acheter un équipement. Les deux
fournisseurs ont proposé un prix de 50 000 euros si l’équipement est livré
à la date prévue. Ils ont également proposé de bénéficier d’un supplément
en cas de livraison précoce et d’assumer la pénalité en cas de livraison
retardée, seuls les montants sont différents. L’arbre de décision décrit les
probabilités que chaque fournisseur livre en avance, en temps voulu et en
retard, ainsi que le prix facturé selon chaque cas de figure

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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 En multipliant le prix de base + le supplément pour une livraison en
avance par la probabilité d’une livraison en avance, vous obtenez le prix
attendu si l’équipement est livré en avance. Vous pouvez calculer tous les
prix attendus pour les fournisseurs A et B en additionnant les prix
attendus en cas de livraison en avance à la date prévue et en retard.

Cette analyse révèle qu’avec le fournisseur A, vous pouvez vous attendre

à payer 45 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date prévue
ou en avance. Concernant le fournisseur B, vous pouvez vous attendre
à payer 56 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date prévue
ou en avance. Vous constatez donc que le fournisseur A est le meilleur
choix !

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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 II.3. Préparer un plan de gestion des risques
Un plan de gestion des risques établit les stratégies destinées à réduire au
minimum les effets négatifs d’imprévus touchant votre projet. Élaborez le
plan de gestion des risques lors de la phase de planification, puis affinez-
le au moment de la préparation à l’exécution des travaux. Voici les
éléments à intégrer à un plan de gestion des risques :

 Les facteurs de risque ;

 Les risques associés ;
 L’évaluation de la probabilité que les risques deviennent réalité et
les conséquences relatives à chaque risque ;
 Un plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de
votre projet.
Le tableau suivant montre une partie d’un plan de gestion des risques.

Elément Description
Facteur de risque Vous n’avez jamais travaillé avec ce client.

Produit : une mauvaise communication peut entraîner une

mauvaise compréhension des besoins du client.
Calendrier : une compréhension partielle de l’activité du
client entraîne une sous-estimation du temps nécessaire
pour étudier le fonctionnement du client.
Risques
Ressources : une méconnaissance des connaissances
techniques du client entraîne l’attribution de tâches qu’il
n’est pas capable d’exécuter. Il vous faut alors du personnel
supplémentaire pour exécuter ces tâches.

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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 Risques de mauvaise compréhension des besoins du client =
élevés
Risques de sous-estimer le temps nécessaire pour étudier le
Analyse fonctionnement = faibles.
Risques de mauvaise compréhension des connaissances
techniques du client = faibles.

Prise en compte du seul risque de mauvaise compréhension

des besoins du client. Diminuer les « chances » que ce risque
devienne réalité en prenant les mesures suivantes :
1. Passer en revue la correspondance passée ou les comptes
rendus signalant l’existence de problèmes afin d’identifier les
besoins du client.
Stratégie 2. Disposer d’au moins deux membres de l’équipe de projet à
chaque réunion avec le client.
3. Échanger avec différents employés du client.
4. Consigner par écrit toutes les communications.
5. Évoquer l’avancement des travaux avec le client toutes les
deux semaines et tout au long du projet.

III. Etude de cas

Management de projet : Evaluation ex ante, planification et estimation du coût du projet 25

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