7.

Les risques

7.3.1 Généralités

Le succès ou la faillite d'un projet se mesurent au respect des objectifs. De dépassements de coûts
peuvent être causés par des événements imprévus, max aussi par des objectifs trop optimistes pour
n'avoir pas tenu compte des ris ques. D'autre part, ignorer les risques ne permet pas d'agir pour les
contrôle

Les risques peuvent résulter d'un aléa, d'une incertitude ou d'un imprévu . L'aléa événement non
conforme au déroulement normalement envisag mais que l'on peut imaginer au moment de la
préparation du plan de m gement de projet. Il peut être souvent probabilisable. L'incertitude conduit à
formuler des hypothèses autour d'un cas moyen

que l'on estime le plus probable; leur écart par rapport à la réalité est

alea... ou une opportunité. L'imprévu: événement qui n'a pas été envisagé lors de la préparation, peut
entraîner des risques, mais également des opportunités (puisque nos nous interdisons d'appeler risque
une éventualité favorable, comme o fait parfois par antiphrase).

Dès qu'il a été envisagé, l'imprévu devient un aléa !

Exemple : vous travaillez sur votre ordinateur. Le risque de coupure de courr existe, et la probabilité que
l'événement survienne peut être calculée. Aus pour vous en prémunir, allez-vous sauvegarder
régulièrement, par exemple tous les quarts d'heures le fruit de votre travail. La coupure de courant inte
viendra de façon hasardeuse ou aléatoire, mais comme vous aurez intégré risque dans votre logique,
l'événement aléatoire (ou aléa) n'aura pas ou pes conséquence sur le déroulement de votre travail.
Imaginez ce qui se ser passé si la coupure survenant trois heures après le début de votre travail vin
n'aviez rien sauvegardé...
Autre exemple, le risque de change : les monnaies fluctuent de façon aléato les unes par rapport aux
autres. Ignorer ce risque, et ne pas agir pour s'en p munir très tôt provoquera dans l'équipe de projet
des phénomènes d'angoise et de panique, chaque fois que la parité des devises évoluera sous l'effet de
événements internationaux, et ceci pendant toute la durée qui est parfois lor gue du projet.

7.3.3 Les différents types de risques

On peut dans un projet industriel identifier trois types de risques: techniqu financiers, et juridiques.
L'énumération exhaustive de tous ces risques pratiquement impossible. En effet, si cela pouvait se faire,
on les projets (le coût le permettant) réduire à zéro les conséquences des aléas Ne rêvons pas ! Et
pourtant, pour certains projets, en sécurité des personnes est en jeu, l'exercice d'établissement de la list
pourrait complète doit obligatoirement être réalisé et des mesures prises pour e Sur le particulier
lorsque l élimine

7.3.2 Risques et aléas

On parle souvent de risques et d'aléas sans toujours avoir une idée très précis de ce que recouvrent ces
deux mots. Ils sont souvent employés indifféremmen dans le langage courant, avec un sens très large.

Les spécialistes du management de projet se sont néanmoins mis d'ac pour adopter les définitions plus
restreintes ci-après :

Le risque : c'est la possibilité qu'un projet ne se réalise pas conforméme aux prévisions (date
d'achèvement, coût et spécifications), rapport aux prévisions étant considérées comme difficilement
acceptab voire inacceptables.

Perturbations
187

tous les risques. On peut toutefois citer, pour chaque type identifié ci-dessus, quelques risques que
chaque chef de projet, en fonction de son projet, devrait analyser et intégrer dans sa stratégie.

Risques techniques : procedés, en particulier les innovations dans le domaine :

-normes et standards non mentionnés ou non connus : codes de construction inusuels ou non connus ;
dimensionnement et qualité des

qualité des études :

équipements;

choix des fournisseurs (défaillance, surcoûts, non application des garanties etc.);

emballage et transport;

garanties de performances ;

pièces de rechanges; modifications:

- nombre d'interlocuteurs chez le client; - fourniture des premières charges;

- importance des manuels à fournir avec le projet ;

etc.

• Risques financiers :

- offre non assortie d'un délai d'acceptation :

- erreurs d'estimation;

-mode de financement (crédit); - échéancier de paiement non lié à des faits

- conditions de paiement (prix fermes ou révisables);

- délais de paiement (évolution des taux d'intérêt);

parité des cours des monnaies et monnaies non rapatriables; utilisation abusive des cautions;

non paiement à la réception (non acceptation, insolvabilité); -pénalités non forfaitées, non limitées, pas
de période neutralisée ;

fiscalité, en particulier étrangère ; interruption à ou résiliation du marché ;

-terrorisme, événements naturels ou sociaux ;

-responsabilité civile, règles de sécurité et de préventions locales, police du

chantier:
absence de butoir sur les dates de réception;

Contrôler les risques

Pour les risques que l'on ne peut ni réduire, ni éliminer, ni transférer, on pren. dra des mesures pour
qu'au niveau du résultat du projet, leurs conséquences soient limitées.

On peut, à ce stade, identifier des risques aléatoires, mais aussi des risques spé culatifs pris dans
l'objectif de réaliser un profit (faire une impasse). Ces der niers font l'objet d'une démarche délibérée de
la part du chef de projet, et son du domaine de la seule stratégie de projet. En revanche, les risques
aléatoires intéressent le coûteneur, car ils ne peuvent générer que des coûts supplémen taires sans
contrepartie de gains. Ils relèvent bien du management des risques.

Après une énumération de ces risques accidentels, la méthode consiste à p pré voir des montants
pouvant remédier aux coûts induits par ces aléas (ce que les Anglo-Saxons appellent les «<
contingencies » et les francophones << provisions pour risques et aléas »>>).

Pour cela, il faut déterminer la probabilité qu'un (ou plusieurs) événement listé se produise et en
mesurer les conséquences. Il est, aussi nécessaire, de prendre en compte la probabilité qu'un
événement non listé se produise. C'est là que l'expérience passée sur le type de projet en question est
primordiale.

Les risques et les aléas font que chaque élément du coût prévisionnel s'exprime plutôt par une
fourchette avec une courbe de probabilités que par un chiffre unique (voir à ce sujet l'analyse des
tendances, chapitre 12). Ces élé ments peuvent être consolidés et donner une fourchette et une courbe
de pro babilités pour l'ensemble du projet.

Le coût minimum est généralement proche du coût le plus probable, tandis que le coût maximum peut
être nettement élevé à cause d'événements à faible probabilité, mais à gros impact sur les coûts
(généralement ces événements peuvent faire l'objet de contrats d'assurance et, si tel est le cas, ne sont
plus à prendre en compte dans le calcul de probabilité).
Le résultat de l'analyse des risques permet de choisir un budget de référence adéquat, auquel on ajoute
une provision pour couvrir les risques à haute probabilité d'occurrence. Au-delà, il existe une zone de
coûts possibles mais non probables qui, si elle est atteinte, diminue la rentabilité de l'investissement
jusqu'à éventuellement entraîner des pertes (cf. Figure 7.7).

À intervalles réguliers pendant le déroulement du projet le coûteneur recommencera cette analyse des
risques. Au fur et à mesure de l'avancement

recherche de responsabilité du client (pénalités, manque à gagner, pene bénéfice, vice cache):

- etc.

Risques juridiques:

langue applicable: loi applicable, droit international:

incoterms :

localisation:

vice de forme (en particulier sur les factures);

propriété industrielle (procédés, savoir-faire, documents, réserves d

propriété):
arbitrage;

groupements:

intervention de tiers avec qui nous ne sommes pas liés ;

etc.

Cette liste ressemble à un inventaire à la Prévert..., mais peut-on ignorer ces risques quand on est
responsable d'un projet ? Assurément pas, car ce serait le plus sûr moyen de ne pas atteindre les
objectifs du projet en termes de délais et de coûts, et donc de courir à la catastrophe. Mais doit-on se
protéger de telle façon que la part laissée au hasard soit réduite à rien, ou presque rien? Sûre ment pas
non plus, car cela coûterait extrêmement cher, et rendrait sans doute le projet irréalisable d'un simple
point de vue financier. D'où la nécessité de manager et de gérer les risques pour en déterminer la
probabilité et rameneri un niveau acceptable les conséquences sur les coûts et les délais d'apparition
d'événements aléatoires.

Comme disent les Anglo-Saxons: << What can go wrong, will go wrong! qu peut se traduire par : « Ce
qu'on laisse aller de travers, ira de travers !». Done dès son début, empêchons le projet d'aller à vau-
l'eau en intégrant le manage ment de risques*.

7.3.4 Management des risques

Les risques du projet étant identifiés, comment va-t-on les traiter? C l'objet de ce que l'on nomme « risk
management» ou en français «management des risques». En fonction de la nature du risque, trois

4. Cf. Mémento à savoir le management des risques. Afnor 1997, Paris.

Perturbations

189

hodes sont habituellement utilisées : les risques peuvent être traitées soit les reduisant ou en les
éliminant, soit en les transférant, et si les deux methodes précédentes ne peuvent être appliquées, en
les contrôlant.

Réduire ou éliminer les risques

Case fait dès la proposition (ou l'avant-projet) en travaillant les détails des mes contractuels. Par
exemple:

Si les normes ne sont pas précisées dans l'appel d'offres, indiquer dans foffre celles que l'on utilisera.
Ceci présente l'avantage d'éviter dans le contrat qui va lier les deux partenaires un point flou qui
aléatoirement en cours de réalisation peut se transformer en conflit ouvert, chacun défendant sa
position, avec pour conséquence une perte de temps et des coûts induits qui, on le voit bien, peuvent
être évités, à condition, bien sûr, d'y avoir pensé avant d'agir...

De même un échéancier de paiement qui n'est pas lié à des faits conduit obligatoirement à des
interprétations sur ce qui doit être facturé et donc payé. Les paiements seront donc effectués avec
retard et la trésorerie du projet en pâtira.

Sur des contrats à l'étranger, si l'on oublie de préciser la langue applicable, en particulier pour la
documentation, on s'expose dans certains cas à four nir des documents dans une langue que l'on n'avait
pas forcément envisa gée et que l'on ne maîtrise pas. D'où les coûts supplémentaires et quelque fois des
retards sur le dernier paiement car la prestation contractuelle n'est pas achevée.

S'adjoindre l'assistance d'un juriste pour analyser les clauses juridiques de l'appel d'offres. Ne pas
oublier qu'une imprécision sera presque toujours interprétée en faveur de l'acheteur.
Transférer les risques

C'est bien sûr en premier lieu un transfert vers les tiers participant au projet (partenaires, sous-traitants,
et pourquoi pas client), mais il faut aussi penser

aux assurances.

On cherchera à se lier à un sous-traitant compétent dans un domaine du pro e que l'on ne maîtrise pas
complètement, en pensant à travailler les clau es du contrat qui nous liera à lui (voir ci-dessus).

On s'assurera auprès d'organismes tels que la COFACE, contre les risques de change, de fabrication et de
crédit, économiques... D'autres polices d'assurances pourront couvrir d'autres types de risques.

⚫ Contrôler les risques

Pour les risques que l'on ne peut ni réduire, ni éliminer, ni transférer, o dra des mesures pour qu'au
niveau du résultat du projet, leurs conséquence soient limitées. on pren

On peut, à ce stade, identifier des risques aléatoires, mais aussi des risques spé culatifs pris dans
l'objectif de réaliser un profit (faire une impasse). Ces der niers font l'objet d'une démarche délibérée de
la part du chef de projet, et som du domaine de la seule stratégie de projet. En revanche, les risques
aléatoires intéressent le coûteneur, car ils ne peuvent générer que des coûts supplémen taires sans
contrepartie de gains. Ils relèvent bien du management des risques

Après une énumération de ces risques accidentels, la méthode consiste à pré voir des montants pouvant
remédier aux coûts induits par ces aléas (ce que les Anglo-Saxons appellent les «< contingencies >> et
les francophones << provisions pour risques et aléas >>).

Pour cela, il faut déterminer la probabilité qu'un (ou plusieurs) événement listé se produise et en
mesurer les conséquences. Il est, aussi nécessaire, de prendre en compte la probabilité qu'un
événement non listé se produise. C'est là que l'expérience passée sur le type de projet en question est
primordiale.
Les risques et les aléas font que chaque élément du coût prévisionnel s'exprime plutôt par une
fourchette avec une courbe de probabilités que par un chiffre unique (voir à ce sujet l'analyse des
tendances, chapitre 12). Ces élé ments peuvent être consolidés et donner une fourchette et une courbe
de pro babilités pour l'ensemble du projet.

Le coût minimum est généralement proche du coût le plus probable, tandis que le coût maximum peut
être nettement élevé à cause d'événements à faible probabilité, mais à gros impact sur les coûts
(généralement ces événements peuvent faire l'objet de contrats d'assurance et, si tel est le cas, ne sont
plus à prendre en compte dans le calcul de probabilité).

Le résultat de l'analyse des risques permet de choisir un budget de référence adéquat, auquel on ajoute
une provision pour couvrir les risques à haute probabilité d'occurrence. Au-delà, il existe une zone de
coûts possibles mais non probables qui, si elle est atteinte, diminue la rentabilité de l'investissement
jusqu'à éventuellement entraîner des pertes (cf. Figure 7.7).

À intervalles réguliers pendant le déroulement du projet le coûteneur recommencera cette analyse des
risques. Au fur et à mesure de l'avancement

du projet le niveau de risques va décroître, et à chaque nouvelle estimation du cout final, la fourchette
diminuera (cf. Figure 7.8). Probabilité

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