23/10/2019

Questions de
management Cours donné par : Sié MIDIOUR, MBA, Ing.
midiour@gmail.com
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Chapitre 1 :
Principes de Management de Projet

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Chapitre 2 :
Management des parties prenantes et de la
communication

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Chapitre 3 :
Management des délais et des
coûts

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Chapitre 4 :
Management des risques et du
contenu du Projet

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Chapitre 4
Management des
risques et du
contenu du Projet

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I- Management des risques

1.1. Management des risques, des problèmes…

 Comment éviter les

écueils?

 Comment maintenir
le cap pour arriver à
destination?
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1.2. De quoi s’agit-il?

 Menace ou opportunité;
 Possibilité de danger, d’une perte, d’un préjudice ou autre conséquence
dommageable;
 Un risque potentiel existe lorsqu’un résultat ne peut être prédit à 100%;
 Lorsqu’un certain degré d’incertitude est associé soit à une cause soit à un effet;
 Des risques peuvent être associés à l’échec ou à la réussite comme dans les paris.

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1.2. De quoi s’agit-il?

 Le mot « risque » peut avoir différentes définitions, qui se rapportent toutes à la
possibilité de subir un préjudice ou une perte, ou au fait d'être exposé à cette
possibilité. Il s'agit d'un point de vue négatif sur le risque. Considérons en revanche
le « pari », qui peut être défini comme le fait de « prendre des risques importants
dans l'espoir de remporter un gain considérable ». Il s'agit là d'un point de vue positif
sur le risque.

 Le risque devient plus tangible si on l'envisage sous l'angle de l'incertitude qu'il

implique et de l'impact qu'il peut avoir.
 Pour clarifier ce qu'est l'incertitude, examinons la signification du mot certitude :
Certitude : un fait indubitable, une perspective certaine, une conviction absolue, une
chose ou personne sur laquelle on peut compter.
Incertitude : fait de ne pas savoir avec certitude, chose peu fiable, changeante,
irrégulière.
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1.3. Risque : Opportunité ou ménace?

 Menace : Possibilité d'un danger, d'une perte, d'un préjudice ou autre conséquence
dommageable. Si la probabilité d'un risque est de 80%, considérez qu'il se réalisera.
Une menace peut entrainer l’échec d’un projet.

 Opportunité : Possibilité d’accroitre les retombées positives du projet.

Dans un monde en constante évolution, des opportunités se manifestent souvent et
nous devons les saisir. Certaines pourront être identifiées dès le début d'un projet.
D'autres se manifesteront au fur et à mesure que le projet avance.
Si nous n'avons pas réfléchi à l'avance aux opportunités, il sera difficile de les exploiter
dans le cadre d'un projet rigoureusement structuré. Nous devons pouvoir être réactif et
saisir les opportunités aussi vite que possible.

 Nous devons gérer avec soins les menaces comme les opportunités.

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1.4. Caractéristiques du risque

 Les risques sont des évènements et résultats futurs incertains qui pourraient
influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation ou du projet. Ils sont exprimés en
termes de probabilité et d'impact d'un évènement susceptible d'influer sur la
réalisation des objectifs de l'organisation ou du projet.

 L'expression « ils sont exprimés en termes de probabilité et d'impact d'un évènement

» implique qu'une certaine forme d'analyse quantitative et/ou qualitative, même
minimale, est nécessaire pour prendre des décisions sur les risques affectant la
réalisation des objectifs du projet. Pour chaque risque, deux calculs sont ainsi requis :
sa probabilité ou possibilité, et la portée de son impact ou conséquence.
 L'analyse de sensibilité est une analyse quantitative des risques intégrant des
techniques de modélisation, utilisée pour déterminer quels sont les risques ayant
potentiellement le plus d'impact sur le projet.

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1.5. Origines des risques

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1.5. Origines des risques

 Ce modèle indique que nos projets ne sont pas menés à bien de manière
isolée. Ils sont impactés par l'organisation et par le monde extérieur, sur
lesquels ils ont à leur tour un impact. C'est un point dont il faut prendre
conscience et qu'il faut intégrer au management de notre projet.

 Exemples :
o Changement ou décès d’une autorité décisionnaire;
o Modification du montant de financement dû au taux de change;
o Insurrection populaire;
o Faillite d’un partenaire important.

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1.6. Causes et effets des risques

 Causes
o Décrire la cause;  Effets :
o Qui est responsable du domaine o Quel sera la conséquence observée?
concerné; o Quel sera le coût?
o Quand pourrait-elle se produire? o Qui sera affecté?
o Quelle est la probabilité qu’elle se o Quand pourrait-il se manifesté?
produise? o Quelle est la portée de cet effet, c’est-
o Qu’est ce pourrait la déclencher ou à-dire son impact?
annoncer sa survenance?
Chaque risque doit être quantifié en termes de cause et d'effet.
Qu'est-ce qui provoquera un évènement à risque, qu'est-ce qui peut déclencher cette cause et qui
est responsable du domaine où le risque peut survenir ? Si un risque se matérialise, quel en sera
l'effet ou l'impact ? Cet impact peut avoir différentes facettes. Il peut être ressenti sur les délais ou sur
les coûts. Il peut affecter la capacité des éléments livrés (les livrables) à satisfaire nos besoins, le
respect des exigences législatives, la sécurité des personnes, ou les ressources.
L'effet doit être quantifié. Notez ces informations sur votre registre des risques.
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1.7. Registre des risques - Analyse et Plan

d'action
Nom du projet

Description
Description Impact
Mesure Mesure
Date

Cause de l'effet Probabilité E - Élevé, M - Moyen, F - Faible Responsable

du risque préventive correctrice
Délai Coût Produit Sécurité Autres

Après avoir identifié, évalué, quantifié et hiérarchisé les risques, nous devons décider des
mesures à prendre pour minimiser la possibilité que la situation de risque se produise. Il
faut également décider des mesures qui devront être prises si la situation en question
survient. Ces décisions s'expriment en termes de tâches, de délais, de coûts et de
ressources.

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1.7. Registre des risques - Analyse et Plan

d'action
Il faudra aussi planifier des activités pour :
• éviter la survenance de la cause;
• assurer la reprise si elle se produit;
• limiter ses impacts (les rendre moins graves ou préjudiciables), par
exemple en contractant une assurance qui couvrira une partie des pertes
financières si la situation se produit.
• La probabilité et l'impact peuvent être décrits de façon simple par des niveaux
(Elevé, Moyen ou Bas) ou en attribuant un pourcentage à la probabilité de survenue
de la cause et une valeur financière à l'impact.

• Lorsqu'un risque possible est identifié, nous devons nous interroger sur son impact
avant qu'il se matérialise. Les risques doivent ensuite être classés. Il faut prendre
garde à ne pas inclure trop de risques pour ne pas rendre le processus inefficace. Le
Management des Risques doit être appliqué à bon escient de manière à maîtriser
les risques qui pourraient nuire au projet.
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1.8. Exposition au risque

Exposition au risque = Valeur de l’impact X probabilité de survenance

Probabilité

Faible Moyen Elevé

Elevé Critique Inacceptable Mortel
Impact

Moyen Significatif Critique Inacceptable

Faible Mineur Significatif Critique

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1.8. Exposition au risque

 Risque Mortel
C'est un risque qui peut causer l'arrêt de votre projet - il aura un impact majeur et il est probable qu'il se
produise;
 Risque inacceptable
Exposition à des risques qui peuvent compromettre la stratégie de l'entreprise et/ou mettre en danger des
vies humaines et/ou qui impliquent une exposition financière considérable;
 Risque critique
Exposition à des risques qui peuvent entraver la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise et/ou
provoquer des préjudices matériels ou humains considérables et/ou entraîner une exposition financière
majeure;
 Risque significatif
Exposition qui est susceptible de donner lieu à des problèmes opérationnels mais qui peut être acceptée;
 Risque mineur
Risque qui ne donne pas lieu à des problèmes significatifs et qui concerne des sommes relativement faibles
Vous devez modifier ce que vous aviez prévu de faire dans le cadre de votre projet afin que les
risques des catégories « Mortel » ou « Inacceptable » passent au moins à la catégorie « Critique » .

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1.9. Mise en place de la provision

 Un projet comporte de nombreuses incertitudes, il est donc impossible de les cerner à 100%.
Par le biais de l'analyse des risques, nous pouvons identifier des domaines où les délais ou les
coûts peuvent beaucoup varier, ou bien un évènement qui pourrait impacter le calendrier ou le
budget du projet s'il venait à se produire. Dans ces situations, nous devons analyser le coût de
la reprise. Nous ne pouvons additionner tous les délais et les coûts d'éventuelles opérations
de reprise. Il faut analyser et approuver un délai de reprise et un montant qui constitue un
fonds de réserve à utiliser si une situation de risque se produit.
 Il existe deux types de réserve :
o La première, comprise dans les référentiels du projet, est utilisée à la discrétion du chef de
projet. Elle sert pour les ajustements à effectuer en cas d'omissions, de modifications ou de
risques mineurs;
o Le second type s'appelle « Marge pour aléas ». Il s'agit d'un montant qui est gardé en
réserve pour le projet et qui dépend de l'autorité du comité exécutif ou d'un cadre
dirigeant. Certaines des situations de risque potentielles peuvent nécessiter un niveau de
dépense élevé. Des fonds sont donc conservés. Une fois le risque potentiel passé, la
réserve peut être utilisée à d'autres fins.
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1.9. Mise en place de la provision

 Par exemple, si l'on prévoit qu'une saison exceptionnellement pluvieuse pourrait
provoquer des crues qui emporteraient les fondations d'un pont sur un projet de
route, une réserve pourrait être allouée pour permettre de dégager le site après la
crue et d'effectuer la reconstruction requise. Une fois le pont construit, cette réserve
n'est plus nécessaire.
 Un autre type d'imprévu à envisager concerne le Contenu du projet. Cela est le cas
lorsque l'objectif se présente sous forme de fourchette. La conception du projet peut
cibler un certain chiffre, mais lors de l'exécution un ajustement s'impose. Un concert
peut être traité par exemple comme un projet. Vous ne savez pas combien de
personnes y assisteront effectivement, vous devez donc utiliser une approche de
management adaptée à une fourchette cible. Autre exemple, le nombre de personnes
atteintes d'une maladie particulière, comme la tuberculose, qui se rendront à des
cliniques spécifiques. Au cours de l'analyse des risques, ce chiffre est identifié, discuté
et communiqué, puis il fait l'objet d'un suivi et d'une gestion des attentes.

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1.9. Mise en place de la provision : Exemple

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1.10. Impact du risque

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1.11. Comment gérer un risque?

 La gestion des risques est une activité quotidienne qui concerne tous les membres du
projet. Une chose est sûre, le déroulement concret du projet s'écartera nécessairement
de ce que vous aviez planifié. Il est donc important de réagir aussi vite que possible
aux changements dus aux risques qui se matérialisent. Si l'on perd du temps à
rechercher des responsables à blâmer, à décider des modalités de reprise applicables
ou à attendre que des fonds soient mis à disposition, le projet en pâtira et sera
retardé. Si des plans alternatifs sont en place, cela devrait accélérer les actions
entreprises lorsqu'une situation de risque survient.
 Le suivi permanent des tendances et des déclencheurs possibles permet également de
détecter des signes avant-coureurs annonçant une situation de risque, et de renforcer
par conséquent les mesures préventives.
 La réussite de votre projet dépend d'un management des risques proactif.

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1.12. Gestion des questions à traiter

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1.12. Gestion des questions à traiter

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1.13. Avantage du management des risques

 Si un management des risques efficace n'est pas mis en œuvre, l'échec
est assuré ! Les projets sont risqués par nature, le management des
risques permettra donc de retirer les bénéfices indiqués ici. Des études
montrent que les bons chefs de projet sont peu enclins à s'exposer à des
risques. Cela ne signifie pas qu'ils fuient les situations potentiellement
risquées, mais qu'ils recherchent en permanence des moyens de
minimiser les risques dans leurs projets.
 Il est important de définir et d’attribuer des rôles et des responsabilités
en matière de gestion des risques. Des exemples sont fournis dans cette
diapositive.

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1.14. Exercice

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II- Management du contenu et contrôle de

qualité

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2.1. La question!

Si vous n’avez pas combler le besoin des

bénéficiaires ou du client, avez-vous réussi
votre Projet?

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2.2. Démarche
 La définition du contenu est vitale pour la maîtrise du projet. Sans un contenu
accepté, les spécifications du projet évoluent en permanence et une inflation
incontrôlée du contenu pourrait se produire (de nouvelles choses à réaliser sont sans
cesse rajoutées alors que le budget reste le même !). Une fois que le contenu est
accepté, il devient l'un des référentiels qui permettent de contrôler le projet.
 La Structure de Découpage du Projet (SDP) est une technique et un outil clef
pour représenter les livrables du projet et pour structurer ce dernier en
composants logiques avant de confier le travail correspondant à des équipes.
 Durant la planification, nous devons développer et accepter un énoncé du contenu
du projet comportant des informations tels que les objectifs, les éléments inclus et
exclus, les contraintes, les hypothèses et les livrables - SDP. Ces informations sont
ensuite utilisées pour définir des tâches de contrôle et pour évaluer les performances
réelles.

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2.2. Démarche
 La vérification nécessite de planifier des tâches pour contrôler si les livrables
adéquats sont produits, pour identifier les écarts, fautes, erreurs ou défauts, et pour y
remédier ! Des principes et techniques de management de la qualité sont utilisés
pour ce faire.
 L'autre aspect important du management du contenu est la capacité à dire NON !
Cela peut paraître un peu excessif, mais s'il a été convenu de livrer X à un coût
spécifique et dans un délai donné, et que des fonctionnalités/livrables
supplémentaires sont demandés par la suite, un processus contrôlé doit permettre
d'analyser l'impact de la modification demandée. Sera-t-il nécessaire d'effectuer de
nouveau un travail déjà réalisé, pouvons-nous livrer les éléments supplémentaires
dans les délais et avec le budget actuels ? Si ce n'est pas le cas, quelles modifications
des délais et des coûts seront nécessaires ? La modification du contenu est liée à la
maîtrise intégrée des modifications.

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2.3. Vérification du contenu

 Vérifier le produit sur la base des spécifications techniques et
de l’énoncé du contenu:
o Un défaut peut être ;
o Une faute ou erreur;
o Une défaillance;
o Une non-conformité aux spécifications;
o Une perception et non une erreur effective.
 Accepter ceux qui sont conformes aux exigences;
 Identifier les défauts et gérer les exigences;
 Maitriser les rapports sur les défauts.
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2.4. Principes et procédures de maitrise des

modifications
 C'est un aspect du management de projet qui doit s'appuyer
sur des processus, une communication et une gestion solides.
Plusieurs équipes différentes sont concernées.
 Il faut admettre que des changements se produiront
inévitablement. C'est souvent le cas dans le cadre de l'analyse
des exigences et des besoins. Après que les exigences ont été
acceptées et les référentiels convenus, les modifications qui
interviennent doivent être gérées. Sinon le chaos règne et le
projet ne respecte plus les délais et le budget.

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2.4. Principes et procédures de maitrise des

modifications

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2.4. Principes et procédures de maitrise des

modifications
 C'est un aspect du management de projet qui doit s'appuyer
sur des processus, une communication et une gestion solides.
Plusieurs équipes différentes sont concernées.
 Il faut admettre que des changements se produiront
inévitablement. C'est souvent le cas dans le cadre de l'analyse
des exigences et des besoins. Après que les exigences ont été
acceptées et les référentiels convenus, les modifications qui
interviennent doivent être gérées. Sinon le chaos règne et le
projet ne respecte plus les délais et le budget.

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A Demain
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