Presentation Management Des Risques

Management des risques
Marc PICCARDI
Formiris
Responsable QSSE / RSE
Pilote projet DEFFINUM
mpiccardi@formiris.org
Port : 06 34 48 35 20
Copyright / MCHERFI 2020 – Source « Management des risques QSEé » 1

Programme de la formation
1. L’approche risque
2. Les outils d’analyse stratégique
3. Management des risques opérationnels
4. TP 1 : analyse des risques et opportunités PME Chaudronnerie
5. L’approche processus
6. Le système de management QSSEé
7. La surveillance d’un système de management
8. L’amélioration continue
9. TP 2 : construction du processus audit
10. Principes essentiels et vocabulaire

11. La normalisation
12. L’accréditation
13. Les normes ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001
14. La certification
15. Atelier : le système de pilotage idéal

QUESTIONS ?

1 - Approche des risques

Les 2 grandes familles de risques « Endogènes / Exogènes »
Risques endogènes :
Concernent les risques QSEé qui prennent naissance à l'intérieur de

l‘Entreprise, qui ont des causes internes.
Ils peuvent avoir des impacts limités :

- Au périmètre de l’entreprise (parties intéressées internes)
- À l’extérieur de l’entreprise (parties intéressées externes)
Risques exogènes :
Concernent les risques QSEé qui prennent naissance à l'extérieur du périmètre

de contrôle de l'entreprise.
Essentiellement des évènements qui surviennent brutalement ou, au mieux,
avec une anticipation réduite.
Ils ont un impact négatif sur l’exploitation (Activité de l’entreprise).

Définition générale : Danger et Risque
 Le risque se caractérise par la combinaison de la probabilité d’apparition

d’une situation et la gravité de cette situation.
 En amont de certains risques, l’entreprise et le travailleur peuvent avoir

connaissance du danger et de la manière dont ce danger peut provoquer
un dommage.
 Le danger est une situation connu et en fonction de l’exposition à ce

danger, le risque peut apparaître.
 La préoccupation principale des entrepreneurs et de manager ces

risques.

La spécificité du risque industriel - POI / PPI
Le risque industriel concerne certains sites industriels tels que
- des sites de production de matières premières chimiques ou pétrolières utilisant des produits chimiques afin
d’en produire d’autres ;
- des sites de transformation de ces matières, qui utilisent des produits chimiques en entrée mais qui les
transforment en produits non dangereux, directement ou indirectement utilisables ;
- des sites de stockage de produits chimiques ou pétroliers ; des sites de distribution, comme les unités de
livraison pour les produits pétroliers.
En France, pour les entreprises classées SEVESO seuil haut, la règlementation leur impose plusieurs
dispositifs, le plan d'Opération Interne (POI) et le plan Particulier d'Intervention (PPI).
•Le POI décrit et planifie les mesures d'organisation et de protection lorsque l’accident industriel et son
impact ne dépasse pas le périmètre du site industriel de l’entreprise. L'entreprise doit établir ce document
en tenant compte de différents scénarios de sinistres possibles auxquels le site pourrait être exposé.
•Le PPI est une déclinaison du plan ORSEC (Organisation de la Réponse de Sécurité Civile). Il permet de
mobiliser les parties intéressées pertinentes et identifiés (services de secours, les collectivités territoriales,
entreprises exploitants proches de l'accident, …), lorsque l’accident dépasse l'enceinte du site industriel, à la
suite du déclenchement du POI, l'entreprise demande, si applicable, le déclenchement du PPI auprès
du Préfet, habilité à le faire.

Architecture du processus « Préparation et réponse aux situations d’urgence »
Le PCA est un outil connu, depuis de longues années, dans toutes les entreprises des secteurs chimiques ayant
des activités à risques majeurs (explosion) et connu également par les parties impliquées dans sa mise en œuvre
(gouvernement, collectivité, institution, …).
Depuis la crise du COVID 19, en mars 2020, le PCA été mis en œuvre par l’ensemble des entreprises française.
Cette crise en mis en valeur la nécessité de maîtrise d’un outil de reprise des activités pour les entreprises, les
consommateurs et les citoyens.

Menaces et Plan de Continuité d’Activité (PCA)
Les principales menaces qui peuvent nécessiter le déclenchement d’un le PCA ont été identifiées
par 3 auteurs américains (Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, L. Katharine Harrington)
Typologie de crises Situations
(selon les travaux de MITROF, PEARSON ET
HARRINGTON)
Agression criminelle Attentat
Agression économique Dénigrement par concurrent / OPA
Dissémination d’information Corruption / Espionnage économique
Accident industriel Explosion site industriel
Catastrophes naturelles Inondations / Cyclone / Tsunami
Défaillance partielle ou totale d’un Panne totale ou partielle du réseau informatique
équipement
Crise légale Arrêtés de fermeture de l’entreprise / Ordre d’évacuation /
Interdiction d’entrer dans un périmètre.
Réputation Diffamation / Appel au boycott

Crise sociale Grève
Santé Alerte / Epidémie / Pandémie / Rappel produit
Réglementation Crise financière ayants des impacts réglementaires

L’ISO 22333 constitue le guide opérationnel de construction du PCA.
L’ISO 22313
L’ISO 22333 constitue le guide opérationnel de
construction du PCA. Il se décline en 4 grandes phases, 4.4 - Sécurité et résilience - Systèmes de management de la
continuité d'activité (SMCA) - Lignes directrices
associées aux gestions d’interfaces avec les décisions des
5 - Leadership : Leadership et engagement / Engagement de
pouvoirs publics. la direction / Politique / Rôles, responsabilités et autorités au
sein de l’organisation
1 - La planification et maîtrise opérationnelles 6 - Planification : Actions face aux risques et opportunités /
Objectifs de continuité d'activité et plans pour les atteindre /
(l‘identification des types de menaces). Planification des changements au SMCA
2 - Le management opérationnel de la continuité
7 - Support : Ressources / Compétences / Sensibilisation /
d’activité (La conception et l’exécution du PCA). Communication / Informations documentées
8 - Fonctionnement du SMCA : Planification opérationnelle et
 Le Plans et procédures de continuité d’activité maîtrise / Management de la continuité d’activité (MCA) /
Maintien de la continuité d’activité / Bilan d’impact sur
 Les avertissements l’activité et appréciation du risque / Stratégies et solutions de
 La communication continuité d’activité / Exigences de ressources / Mise en
 L’exécution du Plan de continuité d’activité œuvre des solutions / Plans et procédures de continuité
d’activité / Structure de réponse / Avertissement et
 Le rétablissement de l’exploitation communication/ Plans de continuité d’activité /
 Les tests et programme d’exercice Rétablissement / Conception programme d’exercice /
Exercices sur les PCA / Maintenance.
9 - Évaluation des performances : Supervision, mesurage,
3 - Le Bilan d’impact sur l’activité et appréciation du analyse et évaluation / Audit interne / Revue de direction
risque (Le retour d’expérience). 10 - Amélioration : Non-conformité et actions correctives /
4 - Les stratégies et solutions de continuité d’activité (La Amélioration continue
maîtrise des changements résultant des menaces).

QUESTIONS ?

2 – Outils d’analyse stratégique

Les outils d’analyse stratégique : SWOT
Le SWOT :
C’est un l’outil d’analyse stratégique le plus médiatisé dans le domaine des affaires. Elle a été développée par des
professeurs à Harvard en1969. A l’origine, cette analyse a été conçu pour comprendre pourquoi la mise en place
des outils de planification d’entreprise échouaient voire produisaient des effets inverses (Sur-organisation et
dégradation de la réactivité). A ce sujet deux auteurs américains (Eric ABRAHAMSON et David H. FREEDMAN) ont
publié un excellent ouvrage intitulé « Un peu de désordre = beaucoup de profits » qui démontre la dérive des
outils de planification.
Le SWOT est devenu très rapidement un outil de prise de décision. Il se décompose en 4 thèmes, Forces
(Strengths), Faiblesses (Weaknesses), Opportunités (Opportunities) et Menaces (Threats)
Le SWOT peut être utilisée : En prévention pour définir les axes stratégiques avenir et vérifier leur pertinence, En
phase pilotage pour évaluer la pertinence des orientations QSEé définies initialement En phase retour
d’expérience pour vérifier l’atteinte des objectifs définis, leur pertinence et la cohérence des orientations définies
Volet positifs Volet négatifs
Forces Faiblesse
Interne
Strengths Weaknesses
S W
Opportunités Menaces
Externe
Opportunities Threats
O T

Exemple SWOT
SWOT (FFOM) COMMERCE Prise de décision

FORCES OPPORTUNITES & OCEAN BLEU
Métier spécifique 1 Développer région IDF & NORD En cours recrutement
Niche 2 Développement Web - Concurrence marché négoce Revue site non-marcahand (Fiche produit, demandes, …)
Placement tarifaire 3 Marché - AD BLUE automobile, TP, Agri, …. 3% du CA actuellement
Reconnaissance marque auprès des clients 4 Réglementation environnementale Veille
Ancienneté (1969) 5 Diversification marchés "Industrie" et "Viticole" Industrie Référencement peu travaillé Viticole à developper
Spécialiste "mouton à 5 pattes" 6 Développement territoires (Andorre, corse, luxembourg …) Attente
Stratégie d'écoute
Adaptabilité à la diversité des demandes MENACES
structure familiale 1 Concurrence Patience Veille salons régionaux
Société "Eponyme" 2 Variation cours de l'acier, plastique Prix figé
FAIBLESSES/RISQUES 3 Parité €/Dollars Marché Diminution résultats (Salon 150 K€) + 120 €/Dollars) = 270 K€
Processus soutien "Décentré" (Installation, SAV, …) 4 Mutation du marché (Baisse conso huiles) - Espacement des vidanges Marché pétrolier + 10 % (Analyse marché)
Pas de présence en région Parisienne et Nord 5 Web - Concurrence marché négoce Assurance SAV + garantie + Support technique
Délais de livraison et reliquats 6 Concurrence centrales d'achats des constructeurs automobiles CISCAR (Centrale achat Renault VL) - Achat prix public
Site internet pas à jour (2010), à rafraichir, réactualiser, … 7 Fusions et acquisitions (Plateforme) par les clients - Modification des
rapports de force Patience
Image affecté par état du site internet 8 Développement marché electrique A long terme (30 ans)
PLV 9 Baisse de la moyenne des KM - Modification des modes de déplacements
A long terme (30 ans)
SAV 10 Réduction des budgets d'investissement matériels Moins d'intervenants mais augmentation de la part du gateau
Meilleure répartition du budget
Stock - Disponibilté produits / Confiance 11 Développements des bars à huiles - Réduction de l'étendue de l'installation
Compensé par le nombre d'installation
Interfaces commerce/Stock
Interfaces commerce/ADV

Exemple SWOT
PRÉSENTATION SWOT PROCESSUS SI
Décrochage outillage
Applications de Motivation par le dispo / outillage connu
méthodes Digitalisation des
projet
activités
Perception d’une
Compétences Décalage challenge rigidité
Intégration dans le méthodologique
reconnues interne vs accepté
DSM
Demande vs. besoin
FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITÉS RISQUES

Les outils d’analyse stratégique : PESTEL

Exemple PESTEL
Exemple analyse stratégique PESTEL : Activité distribution Hypermaché
OPPORTUNITES MENACES
Environnement  Encouragements à l’investissement  Pressions politiques pour freiner le
politique développement des hypermarchés
Environnement  Reprise économique et reprise de la  Augmentation du prix des matières premières
économique consommation  Augmentation coûts du foncier
Environnement  Développement de la demande pour des  Préférence de plus en plus marquée pour la
socio-culturel produits locaux / bios / équitables / éco- consommation de proximité au détriment des
responsables hypermarchés
 Développement du drive
 Croissance démographique
 Extension des villes
Environnement  Développement d’applications visant à  Concurrence des technologies web
technologique aider les choix consommateurs
 Technologie naissante des caisses
automatiques
 Digitalisation du secteur
Facteurs  Multiplication des normes environnementales
environnement  Les hypermarchés sont accusés d’être source de
aux et pollution
écologiques
Environnement  Simplification du droit du travail en cours  Multiplication des normes relatives à l’hygiène et à
légal la sécurité (dont sécurité alimentaire)

Les outils d’analyse stratégique : PORTER

Exemple PORTER

Les outils d’analyse stratégique : OCEAN BLEU
L’OCEAN BLEU vs OCEAN ROUGE

Le principe de la stratégie "Océan Bleu" est d’éviter l'affrontement avec les concurrents (Océan rouge comme le
sang). Le marché est saturé. L’outil est axé sur l’innovation continue des produits et services, pour accéder à des
marchés, des territoires libres de concurrence. On peut étendre et considérer qu’il y a 3 types d’océan bleu :
l’océan bleu territoire (L’entreprise est seule sur le marché), L’océan bleu client (L’entreprise a réussi à capter
seule un client, malgré la concurrence et l’augmentation de ses prix de vente), l’océan bleu produit ou service
(L’entreprise est seule à pouvoir fournir le produit ou le service) – Innovation
Pour aider l’entreprise à créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » :
Les concepteurs de cet outil (W. Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à
l’INSEAD) proposent, six voies d’exploration : les différents groupes stratégiques du secteur, la chaîne des
acheteurs- utilisateurs, les produits et services complémentaires, le contenu fonctionnel ou émotionnel du
secteur, le temps par projection des grandes tendances

Exemple OCEAN BLEU
Exemple d’offre de rupture (Océan bleu) : Le panier du Paysan / Nouvelle chaine de valeur
Exclure / Eliminer  Les distributions par les canaux classiques (Grossiste, grandes surfaces, …)
Atténuer / Réduire  Le prix des produits
 La distance avec le consommateur (Proximité)
Renforcer / Augmenter  Les pratiques de commerce équitable, de produits locaux
Créer / Favoriser  Un nouveau modèle économique : Vente abonnement annuel et vente panier
saisonnier

QUESTIONS ?

3 - Management des risques
opérationnels

Cotation du risque : Règle de base
Le principe général de calcul, le plus simple pour obtenir le poids du risque, appelé criticité,
consiste à multiplier la « Probabilité d’apparition ou fréquence » et la « Gravité ».
F G
« fréquence « Gravité » Criticité
Exemple d’apparition » (Conséquence sur le =
de grille de cotation (ou probabilité résultat attendu) FxG
d’apparition
1 Rare 1 Mineure
2 Peu fréquent 2 Acceptable De
3 Fréquent 3 Grave 1 à 16
4 Très fréquent 4 Très grave

Anticipation des risques

Exemple étude de risque rattachés aux processus de l’Entreprise

Les principes de management des risques : Prise de décision
Six principes de management des risques permettant d’agir :

1 - L’acceptation
(décision de ne pas modifier le processus pour faire
face au risque)
2 - La surveillance
(suivi du risque sans action)
3 - L’atténuation
(réduire à un seuil acceptable)
4 - L’élimination
(modification du processus afin d’éliminer le risque)
5 - Le partage
(Déplacer partiellement l’impact à une autre entité où le risque sera mieux géré)
6 - Le transfert
(Déplacer entièrement l’impact à une autre entité où le risque sera mieux géré)

QUESTIONS ?

4. TRAVAUX PRATIQUES 1
PAR GROUPE 4 À 5 MAXIMUM
POUR UNE ENTREPRISE PME DE CHAUDRONNERIE

Nous sommes des Industriels de chaudronnerie lourde entièrement localisés en France,
Ariège, et nous travaillons exclusivement en France. Le Groupe a été créé il y a plus de
40 ans avec l’implantation de son siège et de son site industriel dans le piémont pyrénéen
avec 40 salariés. Un deuxième site de production se situ à proximité avec 30 salariés.
Nous fabriquons à façon dans nos ateliers intégrant notre propre bureau d’étude et nos
services intègrent le montage, l’installation et la mise en service sur site.
Les principaux secteurs d’activité du Groupe sont le secteur de l’Hydroéléctricité

(Conduite forcée, Blindage, Vannes, Batardeaux, Clapets, Grilles …). Ils couvrent 89% de
notre activité en majorité pour les principaux acteurs de l’hydroélectricité, qui émettent
des appels d’offre de marché publique.
Notre chiffre d’affaires pour 2019 a été de 11,2 M€ et pour 2020 de 8,4 M€.
RÉALISER UNE ÉTUDE DE RISQUES ET D’OPPORTUNITÉS

5 – L’approche processus

PROCESSUS / ORIGINE
Analyse systémique
Amélioration continue
Anticipation des risques et des opportunités

Analyse systémique

Processus : Définition
Qu’est-ce qu’un processus ?

Définition opérationnelle : Une partie d’une organisation qui se décompose en 6
points clés (Entrée, sortie, séquences, travailleurs, Construction de la conformité,
surveillance).

Processus : Les 6 Composantes
1. Les entrées : Ce dont le travailleur a besoin pour 5. La construction de la conformité :

exécuter le processus (Information, compétence, Il s’agit des preuves d’exécution du processus. C’est la
outils, matière, composant, données, documents, ….) seule trace qui permettra de démontre à postériori,
que le processus a été exécuté conformément aux
2. Les sorties : Les résultats attendus par l’entreprise en exigences, selon le cas client, parties intéressées,
général, par le processus suivant en particulier, car la réglementation applicable. Ce sont les seules
sortie d’un processus devient l’entrée du processus informations qui retracent l’histoire de la réalisation du
suivant. produit. La construction de la conformité est une des
règles de base de l’assurance qualité
3. Les tâches : La chronologie des actions à réaliser à
partir des données d’entrées pour arriver au résultat 5. La surveillance du processus :
(Sortie). C’est à ce stade que sont déclinés les critères Il s’agit des dispositifs permettant à un travailleur (Chef,
que le travailleur devra respecter pour garantir la pilote, encadrant) de rendre compte dans le temps de
conformité du résultat attendu. la performance du processus. Pour cela il peut utiliser 3
moyen de surveillance, des indicateurs (souvent appelé
4. Les travailleurs : Les personnes mandatés pour KPI), des revues ou des audits ciblé. Cette surveillance
exécuter ou surveiller le processus. Ceci inclut peut-être positionné en fonction des risques au début
l’adéquation des compétences nécessaires et du processus au niveau des entrées, à l’intérieur du
l’allocation des ressources en entrée. Pour un processus au niveau du fonctionnement, ou à la fin du
processus donné il y a toujours deux type de processus au niveau du résultat. Ces sujets sont
travailleurs : Celui qui exécute (Responsable du abordés dans le chapitre qui concerne les exigences de
respect des critères applicables) et celui qui assure la surveillance des 4 normes QSEé.
surveillance (Autorité).

Processus : Les flux (information, financier et/ou physique)
Les processus sont traversés par les différents types de flux (information, financier et/ou
physique) qui peuvent générer des non-conformités lorsque ce qui est transporté est erroné ou
incomplet.
 Pour le processus de pilotage et d’amélioration on a essentiellement des flux d’information

(données via fichiers ou progiciel) et des flux financiers (Chiffres d’affaire, résultats,
valorisation stock …),
 pour les processus support et de réalisation on trouve des flux d’information et des flux
physiques : matières premières, composants, semi-finis et produits finis.
 Le travail de construction d’un système de management prend en compte, lors du balisage

des processus, l’ensemble de ces flux qui peuvent présenter des dysfonctionnements :
• soit sur les données transportées (exhaustivité, fiabilité),
• soit au niveau des moyens de transport utilisé (informatique, mécanique ou papier) au

sein de l’entreprise.

MANAGEMENT PAR LES
PROCESSUS
Les 10 points clefs dans la fiche processus :

o Finalité
o Présentation et cartographie
o Acteurs et logigramme
o Outils et procédures
o Points à vérifier
o Indicateurs
o Tableaux de bord
o Analyse des risques
o Amélioration continue
o Maîtrise du processus

Lien management transversal et hiérarchique

Les missions d’un pilote de processus :
 Veiller à la performance du processus,
 Orchestrer les contributions des acteurs,
 Faire apparaître les dysfonctionnements ou les contradictions et les traiter,
 Faire progresser le processus et l'adapter aux évolutions de

l'environnement.
 Si un processus correspond à l'enveloppe d'une unité de travail, le

responsable de l'unité joue ce rôle de pilote.
 Pour un processus qui traverse différentes unités, il est important de

désigner un pilote (permanent). Il « manage » par l'influence car il n'est pas
en position hiérarchique.
 Ne pas confondre le pilote d’un processus (permanent) avec le responsable

d’un projet d'amélioration du processus (le temps du projet).

RÔLE DES PILOTES
Le pilote assure la maintenance et l’amélioration

continue du processus pour atteindre l’efficience
● Garant du respect de la maîtrise du processus.

● Fait vivre l’amélioration continue, réceptionne les non conformités et identifie
les bonnes pratiques.
● Participe à l’analyse des risques et opportunités et anticipe par des plans
d’actions
● Anime la revue du processus et permet l’évolution du référentiel.

RÔLE DES MANAGERS
Responsable de la mise en œuvre des processus
● S’organise pour que la maîtrise des processus soit collective.

● Exerce son autonomie dans le cadre.
● Participe et fait participer à l’évolution du cadre.

RÔLE DU RESPONSABLE QUALITÉ
Garant de la démarche Qualité
● Accompagne les pilotes (appui et formation).

● Audite les pratiques Qualité, les évolutions.
● Prépare la certification.

QUESTIONS ?

6 – Le système de management
QSSEé

Les 4 types de processus d’un système de management
Les processus de Réalisation :

- Allant de la prospection au service après-vente
Les processus de Support :

- Infrastructure, ressources humaines, système
d’information, …
- Ils soutiennent les processus opérationnels.
Les processus de réactivité :

- Traitement des non-conformités, audits internes, actions
correctives et préventives
Les processus de management :

- Tels que les rites de reporting (Bilans, revues, …)

Les 4 types de processus d’un système de management QSSEé
Système de Management de la Qualité :

Système de management permettant d’obtenir la satisfaction client et la performance
organisationnelle. (ISO 9001 -2015).
Système de Management de l’Environnement :

Eléments d’une organisation, pratiques, procédures, ressources qui permettent à une
entreprise de développer sa politique environnementale et gérer ses impacts sur
l’environnement. (ISO 14001)
Système de Management de la Santé Sécurité au travail :

entreprise de développer sa politique Santé sécurité au travail et gérer les risques pour la
santé sécurité des travailleurs. (ISO 45001)
Système de Management de l’énergie :

entreprise de développer les pratiques permettant de maîtriser ses consommations
énergétiques. (ISO 50001)

Système de management intégré (QSSEé) : Cartographie

QUESTIONS ?

7 – La surveillance d’un système de
management qualité

Stratégie et surveillance
Contexte :
Risques, Opportunités
Fixer les lignes

1 - Stratégie 2 - Orientations et décisions
(4 Axes) (8 Objectifs)
Ajuster Réagir
4 - Surveillance
(Tableaux de bord)
3 – Organisation mise en place et Exécution

Les différents types de surveillance :
Il existe 4 types de surveillance :
1 - Les indicateurs avec cibles associées

2 - Les indicateurs de suivi (tendance)
3 – Les revues
4 – Les audits ciblés

1 - Les indicateurs de processus
Renseignent sur :
- le fonctionnement du processus,
- son efficacité aux différents stades.
- Permettent de réagir au plus tôt aux dysfonctionnements constatés.
- Mis en place sur les points faibles, en rapport avec l'obtention du

résultat final.

2 - Les indicateurs d'entrée
- Mesurent la conformité aux exigences pour ce qui entre dans le

processus.
- Permettent de repérer au plus tôt des sources de non-qualité.
- Un résultat non satisfaisant du processus peut être dû à des

insuffisances dans les processus en amont.

3 - Les revues
Compte rendu, rapport :

- Objectifs (Quantitatif et/ou qualitatif)
- Constats
- Décisions (Actions correctives, préventives, …)

4 - Les audits ciblés

QUESTIONS ?

8 – L’amélioration continue
Rédacteur :
Mahmoud CHERFI
Consultant Management des risques
& Responsabilité sociétale
mahmoud.cherfi@fr.bureauveritas.com

L’amélioration QSEé

Amélioration continue

L’amélioration QSSEé
0 – Identification non-conformité 0 – Identification risque
1 - Traitement de la non-conformité réelle 1 - Traitement de la non-conformité

potentielle (risque)
a) Poubelle
b) Déclassement
c) Reprise Teste conformité produit
d) Dérogation externe
e) Dérogation interne
f) Recyclage
Action corrective Oui Non
2 – Action corrective 2 – Action préventive (risques)
a) Recherche les causes de la non-conformité a) Recherche les causes de la non-conformité

b) Comment potentielle
c) Amélioration b) Comment
d) Test c) Amélioration
d) Test

QUESTIONS ?

9. TRAVAUX PRATIQUES 2
PAR GROUPE 4 À 5 MAXIMUM
RÉALISER LE PROCESSUS AUDIT :
• LES ENTRANTS
• LES SORTANTS
• LES ÉTAPES (SOUS LA FORME D’UNE CARTOGRAPHIE DU

PROCESSUS)

Cartographie processus Audits
Vérification :
revue des audits
Entrants : Sortant :
et des plans
• Référentiels applicables d’actions par le
• Rapport d’audit (écarts notifiés)
• Plan d’audit comité d’audit
• Plan d’action d’amélioration continue
• Périmètre auditable
• Eléments de fonctionnement du
périmètre auditable

100 premiers jours d’un pilote de processus
Les 4 temps de la mise en œuvre du processus
par le pilote
• Lancement
• Fonctionnement
• Amélioration
• Régulation

Lancement
• Maîtriser les entrants

• Maîtriser les étapes
• Maîtriser les sortants

Fonctionnement
• Poser et suivre les indicateurs

pertinents
• Animer et accompagner les

collaborateurs
• Conduire les revues de
processus

Amélioration
• Intégrer et traiter les FNC

• Pratiquer l’analyse des risques et
des opportunités
• Intégrer les parties prenantes

Ecoute client
Interne
Externe
Ecoute environnement

Régulation
• Participer à la revue de direction

• Réussir les audits
• Revisiter le processus régulièrement

10 – Principes essentiels et vocabulaire

Principes essentiels et vocabulaire
Utilisateur :
Personne qui utilise le produit et/ou service (Usager/Consommateur/patient/étudiant ….)
Client :
Personne (Ou organisme) qui reçoit d'une entreprise, contre paiement,
des fournitures commerciales ou des services (Relation contractuelle)
Fournisseur :
Personne (Ou organisme) qui fournit des marchandises de façon habituelle
Sous-traitant :
Personne (Ou organisme) chargé d’exécuter un travail pour le compte d’un
entrepreneur principal
Externalisation :
L’externalisation (ou outsourcing) consiste pour l’entreprise à confier (exclure)
le management de certains processus à des entreprises partenaires.
Copyright MC-BV 03/2020 78

Qualité :
Aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques Danger :
à satisfaire des exigences (client, Source, situation ou acte
réglementaire, entreprise) ayant un potentiel de
nuisance en termes
Assurance de la qualité : de préjudice personnel ou
Partie du management de la qualité d’atteinte à la santé, ou
visant à donner confiance une combinaison
en ce que les exigences pour la qualité de ces éléments.
seront satisfaites.
Impact :
Exigence : Toute modification de
Besoin ou attente formulés l'environnement, négative
habituellement implicites, ou imposés. ou bénéfique,
Acceptés par le fournisseurs totale ou partielle,
résultant des activités,
Satisfaction client : produits ou services d'un
Perception du client sur le niveau de organisme.
ses exigences.
Santé Sécurité au travail :

Conditions et facteurs qui affectent ou pourraient affecté, la santé et la
sécurité des employés et autres travailleurs présents sur le site
Environnement :
Milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant:

 l’air, l’eau, le sol, la faune, la flore,
 les ressources naturelles
Et leurs interférences.
Partie intéressée:
Individu ou groupe d’individu concerné ou affectée par la performance
santé sécurité ou environnement d’une entreprise: collectivités, client, fournisseur,
organismes d’état, associations….

QUESTIONS ?

11 – La normalisation

ISO - Normalisation
ISO : Organisation Internationale de normalisation - 1946
La conférence des organisations nationales de normalisation à laquelle il fut décidé

de créer l’ISO s’est tenue à l’Institut des ingénieurs civils à Londres du 14 au 26
octobre 1946.
Vingt-cinq pays étaient représentés par 65 délégués.

ISO - Normalisation
ISO : Organisation Internationale de normalisation – Aujourd’hui

QUESTIONS ?

12 – L’accréditation

Le COFRAC
COFRAC
Organisme de certification
(Gouvernemental ou non)
Accrédité ISO 17021 Auditeur de certification (9001,
14001, 22000, 18001, ….)
Respect des exigences de l’ISO 19011
Client certifié (9001, 14001, 22000, 45001, 50001….)

Le marché de la certification
Le marché de la certification :
Certification :
Résultat d ’un audit, conduit par un tiers indépendant, et attestant
De la conformité du système de management de la qualité aux exigences
de la norme (ISO 9001, ISO 14001, 45001, …)
Organismes certificateurs : AFAQ (AFNOR CERTIFICATION) / BVQI /

MOODY / …
Organismes d’accréditation : COFRAQ / Ministères ….

QUESTIONS ?

13 – Les normes de management des risques
ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001

Les normes QSEé
L’ISO 9001 propose une organisation et des pratiques permettant d’améliorer la

maîtrise de la satisfaction client et la performance organisationnelle
ISO 9000
Norme de ISO 9004

ISO 9001 recommandations
Système de générales associées Conseils pour
management de la l ’amélioration des
qualité performances
ISO 19011
Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management

Les normes QSEé
L’ISO 14001 propose une organisation et des pratiques permettant d’améliorer la

maîtrise des impacts, liés à l’activité de l’entreprise, sur l’environnement.
ISO 9000
ISO 14001 Norme de

Système de management ISO 14004
recommandations
environnemental: générales associées Système management
Spécifications et lignes environnemental
directrices pour son
utilisation
ISO 19011

Les normes QSEé
L’ISO 45001 propose une organisation et des pratiques permettant de maitriser

et de réduire au minimum les risques pour son personnel susceptible d’être
exposé à des risques pour la santé et sécurité au travail.
ISO 9000
45001 Norme de OIT. Principes directeurs

Systèmes de management de recommandations concernant les systèmes
la santé et de la sécurité au générales associées de gestion de la sécurité
travail - Exigences et lignes et de la santé au travail,
directrices pour leur utilisation ILO-OSH 2001.
ISO 19011

Les normes QSEé
L’ISO 50001 propose une organisation et des pratiques permettant de maitriser

et de réduire au minimum les risques de dérive des consommations
énergétiques
ISO 9000
ISO 50001 Norme de

ISO 5004
Systèmes de management recommandations
Systèmes de management de
de l’énergie - Exigences et générales associées
l'énergie - Lignes directrices pour la
recommandations pour la mise en œuvre, la maintenance et
mise en œuvre l'amélioration d'un système de
management de l'énergie
ISO 19011

QUESTIONS ?

14 – La certification

La certification
L ’auditeur va chercher à vérifier

• Auditeur mandaté par organisme.
(preuves)
• Passage devant le comité de  La conformité du Système de

certification : Management de la Qualité à la
Le système est jugé conforme sans norme applicable
restriction : le certificat est délivré
 Les dispositifs de nature à
Le système est jugé non conforme
maîtriser les processus, en
car certains écarts sont trop
particulier aux interfaces
importants :
• le certificat n ’est pas délivré
 La surveillance des processus
• l ’auditeur revient faire un audit
complémentaire (si nécessaire)
 La prise en compte des
lorsque le système est remis à
attentes et de la satisfaction
niveau
des clients

La certification
L ’auditeur va chercher à vérifier (preuves) L ’auditeur va chercher à vérifier (preuves)

que le SMQ, SME, SMS et/ou Smé est
 La conformité du système de effectif :
Management à la norme applicable
 Les dispositifs de nature à maîtriser les  des actions correctives sont réalisées
impacts sur l’environnement et ceux
pour maîtriser les risques sur les  des actions préventives sont
personnes et les biens , proposées
 La surveillance des processus de
maîtrise mis en place,  les résultats d’audits, d ’enquêtes, ...
 La prise en compte des exigences, et sont exploités
de la satisfaction des parties
intéressées et la protection de  la dynamique d’amélioration continue
l’environnement , des biens et des est enclenchée
personnes

Le plan d’action Qualité

15- Ateliers 1 : le système de pilotage idéal ?
Atelier des consensus croissants :

Consensus : procédure qui constitue à dégager un accord sans procéder à
un vote formel, ce qui évite de faire apparaitre les objections et les
abstentions.
Round 0 :
L’animateur propose au groupe de réfléchir aux questions :
Quelles sont les caractéristiques du système de pilotage idéal ?

Ateliers 1 : le système de pilotage idéal de
demain ?
Round 1 : 15 minutes en binôme
• Chacun prend un temps de réflexion individuelle pour proposer sa

réponse à la question. A l’issus de ce temps, chacun des membres du
binôme présente sa façon de voir à l’autre.
• Ensuite, les membres du binôme échangent et regroupent, agrège, trient
les propositions jusqu’à obtenir le consensus sur la réponse c’est-à-dire
jusqu’à ce que plus personne n’ait quelque chose à ajouter.
• Alors le binôme formalise par écrit ses conclusions sur un
ordinateur.
Le livrable attendu sont les éléments de réponse à la question sous

forme de phrases écrites ou schémas.

demain ?
Round 2 : 20 minutes en Quatuor
• Les binômes fusionnent avec un autre binôme afin d’échanger.

• Dans chaque quatuor ainsi composé, les ex binômes se présentent
mutuellement le fruit de leur réflexion sur chaque question.
• Puis le quatuor doit parvenir à fusionner, trier les éléments afin d’obtenir
une réponse collective et consensuelle à chacune des questions.
• Alors le quatuor écrit ses réponses de manière lisible sur un ordinateur.
Le livrable attendu sont les éléments de réponse à la question sous

forme de phrases écrites ou schémas.

demain ?
Round 3 (le final) : 30 minutes en groupe complet
• Sur le même principe que le round précèdent, chaque quatuor présente

ses réponses aux questions (5’),
• Le groupe échange ensuite pour parvenir à une réponse commune pour
chaque question, en triant et amendant les propositions de chaque ex-
quatuor.
• Les réponses sont formalisées par écrit sur un ordinateur sur un document
de type Word.
Le livrable attendu sont les éléments de réponse à la question sous forme

de phrases écrites de type paragraphe (6/7 lignes) ou schémas .

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