MOI JE VEUX CREER MON ENTREPRISE

Impratif numro un : avoir une ide de ce qu'on veut faire. Quel produit,
pour rsoudre quel problme, est-ce original, y a-t-il des concurrents? En tablir
un plan de dveloppement, un plan de financement.
Impratif numro deux : avoir les ides claires sur un certain nombre de
concepts et de mcanismes.
Si l'impratif numro un n'est pas encore satisfait, il convient de dployer
son nergie pour trouver son projet. Supposons le satisfait et passons au numro
deux.
Crer une "entreprise" c'est fondamentalement "entreprendre" : faire
quelque chose.
Ne pas perdre de vue que l'objectif premier d'une entreprise est 1) de faire
des bnfices en contrepartie de 2) la satisfaction des clients de cette entreprise.
Une entreprise ne trouve sa lgitimit que si elle peut continuer vendre un bien
ou un service un client et si son animateur en est suffisamment pay.
La raison de crer une entreprise se situe dans la volont de son futur
dirigeant d'affirmer "moi je" et d'assumer les consquences de sa volont de
diriger. Ces consquences sont la solitude, la ncessit de rsistance au
dcouragement, de rsistance aux critiques, d'aptitude rsoudre
quotidiennement
la
quadrature
du
cercle,
l'obligation
permanente
d'enthousiasme.
L'entreprise n'a pas pour but de crer du lien social.
Elle n'a pas pour but de rsorber le chmage.
Elle n'a pas pour but mettre sur le march un produit formidable. (Mettre
un produit formidable sur le march est un moyen de l'entreprise, pas son but)

TOUT SEUL
On peut entreprendre tout seul dans son garage, son salon, par exemple
en profession librale. Les seules ncessits sont d'avoir 1) quelque chose faire
et 2) des moyens pour le faire. Avoir quelque chose faire renvoie l'impratif
numro un qu'on a admis satisfait. Les moyens sont le cerveau du crateur, des
outils (un ordinateur par exemple), un endroit o travailler et du temps.
Qu'est-ce qu'il faut alors pour tre en rgle avec la rglementation
franaise : Il ne faut RIEN. Il faut seulement travailler et se faire payer.
Pour travailler il faut en avoir le droit. Certaines professions sont
rglementes : typiquement l'exercice de la mdecine est rserv aux praticiens.
D'autres professions ne le sont pas (seule une appellation est rserve) ou bien
seule une forme d'exercice est rglemente (par exemple ouvrir un salon de
coiffure ncessite un CAP ou un BEP).
En pratique, il n'y a aucun pr requis pour inventer des logiciels et des
services, pour raliser des dispositifs lectroniques, mcaniques ou chimiques, si
ce n'est de ne pas troubler l'ordre public. La rponse cette question est assez
simple. Trs peu d'entreprises sont rserves.
Pour se faire payer il faut diter des factures, y ajouter la TVA (20%
compter du 1er janvier 2014), se faire payer, la fin du mois, envoyer un chque
au fisc de la TVA collecte et la fin de l'anne dclarer la recette (moins les
dpenses affrentes) en tant que BIC ou BNC selon la nature de l'entreprise. Ne
pas s'inquiter, l'administration fiscale envoie naturellement aux entrepreneurs
les documents remplir et aprs, rgulirement, elle suit l'entrepreneur la
trace et lui demande des comptes. Toute la mcanique fiscale se met en place
simplement. Elle est tracassire, elle n'est pas angoissante.
Le statut d'auto entrepreneur est typiquement bien adapt un exercice
solitaire. Mais il n'est mme pas ncessaire. Par exemple, une inscription en nom
patronymique au registre du commerce ou au registre des mtiers est aussi
envisageable. Ou encore l'EURL peut convenir, elle est aussi une solution plus
administre. Il reste cependant que l'exploitation librale ou en nom
patronymique, dite aussi exploitation directe, fait reposer les risques de
l'entreprise sur le patrimoine personnel de l'entrepreneur.
Une dclaration, voir le CFE (Centre de Formalit des entreprises mis en
service par les Chambres de Commerce), est par la suite ncessaire pour
rgulariser l'existence d'une "entreprise". Rgulariser veut dire qu'on peut le faire
aprs ( six mois par exemple). Ce qui signifie qu'il n'est pas ncessaire de faire
quoi que ce soit en pralable la cration. Si la tentative est susceptible de
s'arrter au bout de six mois, on s'arrte, c'est tout. Le fisc demandera sa part
lgitime de tout ce qui aura t entrepris, rien de moins mais surtout rien de
plus. De mme que l'URSSAF ou le RSI.

EN SOCIETE
Il y a fondamentalement deux types de socits : les socits de capital et
les socits civiles.

A
Les socits de capital sont des socits pour lesquelles les associs
dclarent publiquement, lors de la constitution de la socit, le capital qu'ils y ont
mis (ou vont y mettre). Cette obligation avait pour but de rassurer les
fournisseurs sur la solidit de la socit. Aujourd'hui, elle a surtout pour but de
limiter la responsabilit des associs au capital qu'ils ont investi. Si l'affaire
capote. Les associs perdent leur investissement, mais c'est tout, ils sont dj
bien assez malheureux avec l'chec rencontr. La caractristique corrle ce
capital d'une socit de capital est l'existence d'une rgle de majorit. C'est celui
qui possde la majorit des actions (SA, SAS) ou des parts (SARL) qui commande.
Socit de capital implique donc la fois limitation de la responsabilit (et
cela est bien utile si l'entreprise va en RJ ou LJ) et hirarchie entre les associs.
Cette hirarchie entre les associs n'est jamais un problme au dbut. Elle
l'est toujours par la suite. D'une part parce que celui qui a le plus de parts finit
toujours par vouloir diriger la socit tout seul (il ne peut pas y avoir deux coqs)
et que celui qui est minoritaire finit par se faire vincer de son emploi (dans
certain cas, mme s'il a admis la subordination et qu'il est salari de la socit)
ou est jaloux des bnfices suprieurs perus par son associ.
La rvocation du ou des dirigeants ou des administrateurs de la socit est
"ad nutum", traduisez, claquement de doigts, aucune motivation n'est
ncessaire. L'assemble gnrale dcide souverainement. Un associ
administrateur vinc n'a droit rien, mme pas des indemnits de chmage.

B
La socit civile (socit en nom collectif, socit civile de moyen) est
fondamentalement une socit de personnes, physiques ou morales.
La caractristique principale de la socit civile est que l'affectio societatis
doit continuer exister pour que la socit continue exister. Quand les associs
ne s'entendent plus, il n'y a plus de socit. Elle est donc dissoute de fait. En
mettant en avant sa personne, chaque associ se prserve, indpendamment du
nombre de parts qu'il y possde (en principe parts gales, sauf si les statuts le
stipulent autrement). Il ne peut tre contraint par les autres. S'il est vinc, il a
droit une part de l'activit de la socit. Il peut donc imaginer se refaire partir
de cette part d'activit. Il ne part pas sans rien.
L'avantage de la socit civile sur la socit de capital est donc qu'il existe
ainsi un espace de discussion entre les associs. L'associ l'origine du diffrend
doit savoir que son enttement va conduire la partition, la destruction, de la
socit, qu'il va y perdre. En gnral a l'aide rester intelligent.
La caractristique corrle de la socit civile est cependant la
responsabilit indfinie de chacun des associs sur ses biens propres (en clair
tout son patrimoine : sa maison, son appartement).
La socit civile implique donc la fois quilibre permanent entre les
prrogatives des associs et responsabilit illimite de chaque associ l'gard
des tiers.
Au dpart d'une socit de personnes (quelques amis ou camarades
anims d'une mme passion), il y a donc une incitation crer une telle socit
civile dans laquelle les statuts prvoient explicitement que la socit sera
dissoute si tel ou tel, ou si un quelconque des associs est vinc au point de ne
plus pouvoir y travailler et ou d'en percevoir des revenus. En affirmant que l'objet
de la socit (de personnes) est la subsistance de ces personnes la socit ne
peut exister que tant que les associs y sont runis, d'autant plus que si la
socit perdure sans un de ses associs, il serait inconcevable qu'il reste
responsable d'actes sur lesquels il n'aurait plus prise.
3

LA BONNE SOLUTION
Une solution pour russir une socit est de coupler les deux systmes : la
socit en nom collectif, dont les associs sont des socits de capital satisfait
aux deux dsirs lgitimes de chacun des crateurs ( l'origine). Elle leur permet
la fois de se maintenir dans la socit, mme s'ils sont mis en minorit ( trois
associs contre un par exemple) et de prserver leur patrimoine personnel en
limitant, face aux cranciers, leur risque l'apport qu'ils ont fait dans leur socit
de capital en cas de dconfiture de l'entreprise.
Son administration est un peu plus contraignante : il faut administrer
autant de holdings qu'il y a d'associs, plus administrer la socit d'exploitation
elle-mme.

A L'USAGE
Le comportement des associs se rvle lors des vnements auxquels la
socit est soumise. Quand tout va bien, qu'il y a de l'argent (s'il n'y en a pas
trop) tout se passe bien. Lorsque des difficults conomiques ou les dsaccords
surviennent les liens se dfont et les relations se dtriorent.

A
Comment viter les difficults conomiques : il n'y a pas moyen. La
conjoncture conomique s'impose et la socit doit en franchir les obstacles. Si
les difficults deviennent trop grandes, on observe une fatigue physique et
mentale du dirigeant. Les difficults entrainent quelquefois des problmes
familiaux dans la famille d'un associ, parce que le conjoint ou les enfants de cet
associ ne les supportent pas.
La conduite tenir est alors de se prserver, en passant la main (en
abandonnant), temporairement ou dfinitivement, ou en se faisant aider
(sauvegarde, mandataire ad hoc). Il est certain qu'un dirigeant est l'me de son
entreprise. Abandonner une activit en tout ou partie ncessite d'avoir de la
ressource mentale et intellectuelle pour choisir ce qui doit tre sacrifi. Il faut le
faire tant que c'est encore possible.
Si le dirigeant est bout, il ne sait mme plus choisir, il ne saura pas
relancer, toute tentative de redressement est alors sans espoir. La question n'est
pas une question conomique. Elle est une question de mental. Il faut intervenir
avant que le dirigeant ne soit bout mentalement, puis physiquement, et enfin
financirement.

B
Avec les associs
Il y a plusieurs catgories d'intervenant dans les entreprises :
premirement les employs qui excutent, deuximement les cadres qui sont
habilits prendre des dcisions oprationnelles et troisimement les dirigeants
qui ont pour mission d'apporter le travail faire et d'assurer le paiement des
salaires. Les associs sont par nature de la troisime catgorie.
Comment viter les dsaccords entre associs : c'est possible en
conservant toujours une distance affective entre les associs. Etre associ ne
veut pas dire se dtester, loin de l, mais ne veut aussi pas dire s'aimer.
L'affection personnelle n'a rien voir avec la conduite des affaires, mme si une
certaine sympathie est agrable. L'affection entraine prendre des mauvaises
dcisions, celles qui sont dans l'intrt d'un associ qu'on cherche protger,
mais qui ne sont pas dans l'intrt de la socit. On ne s'associe pas avec
quelqu'un parce qu'on l'aime bien. On ne s'associe avec lui que si l'association
est conomiquement profitable.
Avoir des associs est un premier cueil structurel de l'entreprise. La
collaboration entre associs ne peut s'installer que si chaque associ peut
prserver un domaine personnel de comptence, ventuellement exclusive, et
dont il tire la fiert ncessaire pour affronter tous les jours les difficults. Le
partage de ces prrogatives peut se faire d'une manire fonctionnelle, l'un le
commerce, un autre la technique, les relations avec le personnel ou la finance.
Ne pas oublier cependant que celui qui jouit de la vritable reconnaissance du
personnel est celui qui signe les chques. Le partage peut aussi se faire d'une
manire oprationnelle, avec diffrents produits ou service. Le meilleur partage
est le partage gographique : chaque associ jouit de l'entiret des prrogatives
dans son lieu de travail.
Avec les collaborateurs
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Il ne faut pas mconnaitre le fait que chaque collaborateur voit

essentiellement dans l'entreprise la continuit de sa subsistance matrielle et
sociale. Qu'il en attend surtout sa paye la fin du mois. Que l'employeur a pour
principal devoir d'y pourvoir. Que d'y russir est sa seule lgitimit. Que donc
l'entreprise doit tre rentable. Qu'elle ne peut survivre que si elle fait des
bnfices et si elle engrange des rserves en prvision des temps difficiles.
La subordination est le corolaire principal de l'esprit d'entreprise. Celui qui
cre, celui qui affirme "moi je", entend que les affaires se passent comme il le
veut. Il attend de ses collaborateurs, de ses salaris, le respect de ses
instructions de travail. Quel que soit le terme employ, il s'agira d'ordres dont
l'excution doit tre la plus conforme possible. En change de cette
subordination, le salari attend d'une manire intransigeante le respect de son
paiement mensuel. La considration de la personne du salari n'empche pas de
lui imposer, dans le respect de son contrat de travail, l'excution de ces ordres.
Le chef d'entreprise ne doit pas s'imaginer que par un copinage avec son salari
il va, la fois, rduire la duret de son commandement, pour mieux le faire
accepter, et la force de son obligation de payer son salari la fin du mois.
Il faut garder l'esprit que les gens avec qui on travaille sont des
personnes. Pas des machines qu'on actionne ou dplace au gr du besoin. Que
par exemple, sans indiscrtion, il est naturel de s'enqurir rgulirement de leur
situation personnelle. Qu'il faut prendre en compte leurs possibilits
intellectuelles, morales et physiques de remplir les missions qui leur sont
confies. Par exemple, si elles habitent trop loin, leur faire prendre conscience
que cela ne va pas pouvoir continuer.
Typiquement, le tutoiement indistinctement gnralis n'est pas, l'usage,
une bonne mthode de relations humaines. Lorsqu'il faut dire des paroles
dsagrables, il vaut mieux avoir gard une certaine distance, une certaine
dfrence l'gard de ses interlocuteurs pour qu'ils n'aient pas le sentiment
d'tre trahis dans la complicit qu'ils s'imaginaient. Et les ralits conomiques
sont l pour imposer rgulirement des messages rigoureux.
Dans chaque vnement qui impacte le fonctionnement de la socit, il ne
faut pas en attribuer la responsabilit publiquement qui que ce soit. L'auteur
d'un dysfonctionnement, la plupart du temps, sauf ngligence, a fait de son
mieux. Ce sont les alas des affaires qui font que certaines dcisions sont
bonnes, et que d'autres sont mauvaises, pas la stupidit d'un associ ou d'un
collaborateur, ou bien c'est qu'il a t nomm un poste qui n'tait pas de sa
comptence.
Ne jamais se plaindre d'une personne en en parlant une autre, voire
mme un autre dirigeant. Bannir de telles plaintes. Ne jamais valuer, juger les
personnes, en particulier en donnant son avis sur elles. Telle personne qui a
souvent mal agi pendant cinq ans se rvle prcieuse la sixime anne. Ne
jamais critiquer une personne en tant que telle. Elle ne pourra jamais l'accepter.
Elle admettra en gnral que ses actes soient critiqus s'ils ont t nfastes,
mais pas sa personne.
Privilgier la communication publique : tout ce qui peut tre dit
publiquement est autoris, ce qui ne peut pas tre dit publiquement est
proscrire en pense, en parole et en action. L'entreprise doit rester une maison
de verre au sens o tous les intervenants doivent pouvoir tout savoir (et non pas
o tous les intervenant doivent tout savoir). Ce qui est cach est suspect. Seuls
chappent cette transparence les donnes personnelles des salaris (leur
situation familiale, leur rmunration ...), libres eux de les communiquer, et les
projets stratgiques. Les avantages en nature sont le sige d'quivoques, parce
qu'ils sont visibles (voiture ou logement de fonction ...) et mal quantifis et parce
qu'ils appartiennent la fois au domaine priv (destin rester confidentiel) et
au domaine professionnel (duquel chaque intervenant a le droit de tout savoir).
6

La hirarchie enfin est une question qui requiert toute l'attention. Autant
un chef de service, d'unit, de projet se sentira gratifi dans sa nomination,
autant ses collgues qui briguaient la fonction vont s'en trouver frustrs. En
pratique, pour une entreprise de moins de 100 collaborateurs, il ne devrait y
avoir aucun intermdiaire, chef de service, secrtaire gnral ou autre directeur,
entre un quelconque des collaborateurs, mme subalterne, et l'employeur, c'est-dire le ou les dirigeants.
La communication d'entreprise est essentielle. Typiquement une runion
mensuelle laquelle participe tout le personnel (s'il y en moins de 25 salaris)
est une bonne habitude. Il apparat rapidement que toutes les discussions
changes lors de ces runions a) sont constructives, b) manifestent le souci des
salaris de maintenir la performance de l'entreprise et c) contribuent la
cohsion de l'ensemble du personnel et son plaisir d'appartenir une structure
solide. Au-del de 25 salaris, le recours aux structures sociales lgales est plus
efficace. Au moins jusqu' 100 salaris, les runions, par exemple celle du comit
d'entreprise, doivent tre conduites par l'employeur lui-mme.

LE QUOTIDIEN
A - Les missions essentielles.
Le quotidien d'une socit comporte essentiellement, pour le dirigeant, la
recherche de travail accomplir, la recherche de clients. La mission principale du
chef d'entreprise est alors de poser sur le bureau de ses employs le travail
accomplir. En droit du travail, le salari est fond demander son employeur
"O dois-je me mettre? Que dois-je faire?". Le dirigeant doit pourvoir cette
attente.
Le mensuel du dirigeant est de faire la paye la fin du mois. Donc son
deuxime quotidien est de courir aprs l'argent de ses clients qui ne l'ont pas
pay afin que l'entreprise puisse payer ses employs.
B - Les missions dlguer
Faire le travail qui correspond l'objet social de l'entreprise sera la plupart
du temps dlgu. Il vaut mieux faire faire que faire soi mme, ce qui est
paradoxal quand on veut crer une entreprise pour "faire ce qu'on aime" et qu'en
dfinitive on va faire trs peu, et d'autant moins que l'entreprise se dveloppera.
La comptence technique du dirigeant, au dbut, doit satisfaire aux
exigences de l'entreprise. Cette comptence devient progressivement obsolte et
la participation des employs l'innovation est un gage de leur bien tre et de
prennit pour l'entreprise.
Le dirigeant doit nanmoins toujours se sentir dans la capacit de faire lui
mme ce que fait tout employ qui pourrait venir manquer. La question n'est
pas de le faire. Elle n'est pas non plus de prtendre le faire aussi bien que lui.
Mais ds que cette sensation disparait, parce que le dirigeant ne s'y sent pas
comptent, un risque nait de voir se dvelopper des phnomnes dsastreux. Par
exemple, le dirigeant qui ne sait pas comment fonctionne le logiciel
d'approvisionnement va au devant de difficults. La question n'est donc pas de
faire soi mme mais de comprendre comment cela fonctionne pour tre capable
de donner des ordres bon escient. L'approche ancienne de la SNCF avec
laquelle les "GAD'ZARTS" devaient faire un apprentissage dans les locomotives
relve de cette ide. Il ne viendrait pas l'esprit du dirigeant d'une entreprise
d'informatique de ne rien comprendre aux ordinateurs!
La question survient nanmoins quand la technicit en cause, juridique,
sociale, comptable ou financire, voire technique, chappe au dirigeant. Sa
formation permanente doit lui permettre de limiter ces risques. Autrement, il doit
se faire expliquer pour juger et dcider en connaissance de cause. Il faut viter
une situation de type "KERVIEL" o une personne seule tait capable de
comprendre (de ne plus comprendre) ce qu'elle faisait.
L'administration de l'entreprise doit se comprendre comme une
communication gnralise entre tous ses intervenants : les employs, les
clients, les fournisseurs et les autorits sociales. Le principe essentiel de cette
communication est d'viter le "bruit". En clair, il ne faut informer que ceux dont
la mission est d'utiliser l'information transmise.
C Les missions spcifiques
Le chef d'entreprise est naturellement le point focal de l'entreprise. Ds
qu'un problme survient, il est le destinataire des informations, des attentes et
des critiques. Il est en permanence sollicit pour prendre une dcision, pour
donner son avis.
Sur la prise de dcision, le comportement attendu du chef d'entreprise est
la dcision justement. On fait ou on ne fait pas. L'avenir dira si le choix fait a t
le bon. L'incertitude permanente, les fuites devant les dcisions sont proscrire.
Donc la bonne rponse du chef d'entreprise, quand il n'a pas les moyens
de savoir quelle est la bonne dcision prendre est donc de dire NON la
8

proposition. L'alternative est alors celle de souffrir la critique du dirigeant qui

refuse tout ou la critique du dirigeant qui ne sait pas dcider. La bonne rponse
est NON parce qu'elle permet de donner une direction claire l'entreprise et
parce qu'elle n'interdit pas, ultrieurement, de dire OUI. La mauvaise solution est
de dire on verra, car dans l'attente de voir, toutes les actions des employs sont
confrontes la dualit (Si on dmnage bientt, est-ce utile de rparer la
porte?) et qu'elle conduit l'impritie. Il n'est pas interdit de dire pourquoi on dit
NON : le plus souvent parce que l'entreprise n'a pas l'argent.
Les dcisions stratgiques, structurelles, sont diffrentes des dcisions
conjoncturelles. Ces dernires concernent le travail habituel de l'entreprise. Les
dcisions structurelles sont les prrogatives des dirigeants. Elles sont celles dont
raffolent le personnel, comme si demain le Pre Nol allait annoncer un miracle.
Les annonces de ces dcisions sont donc limiter au maximum, une tous les
deux ans c'est bien, une tous les deux mois tue l'entreprise. Elles sont par
exemple de passer en ISO 9001, de dmnager Montpelier, de rorganiser la
production et donc la hirarchie voire de se faire racheter.
La rumeur la plus nfaste est celle de se faire racheter par une plus grosse
entreprise. Pourquoi? Parce que le dirigeant anim du mirage "Startup" n'imagine
faire sa fortune qu'en se vendant. Il vendra son me contre de l'argent. Il se
retrouvera directeur l o il tait patron. Le syndrome de Faust est bien prsent.
Parce que les salaris, eux, peroivent immdiatement qu'appartenir une plus
grande socit les scurise. Donc un tel fantasme entretient leurs conversations,
les distrait au point qu'ils en oublient de travailler.

ET LA CROISSANCE
La croissance de l'entreprise se ralise de deux manires, par croissance
interne, on dit aussi organique, ou par croissance externe. Il est certain que la
croissance a un effet positif, en soi, sur le moral des collaborateurs et des
associs. Mme si certains trouveront toujours y redire, le personnel de
l'entreprise dans son ensemble se sentira entrain par le dirigeant qui organise la
croissance. Cet entranement a un deuxime avantage, il renforce la lgitimit du
dirigeant dont les dcisions seront alors apprcies avec respect. La croissance a
par ailleurs un effet sur la clientle. Alors que la clientle dj dtenue y est
assez indiffrente, si elle conserve au sein de la nouvelle structure les mmes
interlocuteurs que prcdemment, la nouvelle clientle potentielle sduite est
celle dont la taille est plus importante que la taille des clients de l'entreprise
avant la croissance. Les agents d'une grande entreprise sont mieux disposs
consulter une entreprise qui elle mme devient plus grande. Ils ont autrement
des rticences consulter une entreprise trop petite. La notorit est
naturellement augmente.
LA CROISSANCE INTERNE
La croissance interne implique de la part du chef d'entreprise une gestion
permanente et simultane de plusieurs projets d'envergure, trois ou quatre. Un
projet d'envergure est un projet dont l'impact est susceptible d'augmenter
l'activit de l'entreprise d'environ 10% et qui rsulte d'une prparation mrement
rflchie et surtout discrte. Cette prparation, dans les faits, peut durer un an
pour chaque projet. Cette prparation doit comporter a) une procdure longue de
collecte d'information (typiquement, la participation aux runions d'une
organisation professionnelle est une bonne voie pour assurer cette collecte) et b)
la mise en place progressive d'un rseau de personnes susceptibles de favoriser
le projet. Cette mise en place se ralise par l'appui apport ces personnes dans
leur propres dmarches plus que par leur invitation des djeuners d'affaire. La
prsentation de la proposition au client cible recherch ne doit ensuite se
produire qu'en connaissance exacte de ce que souhaite ce client. Lorsqu'un
projet aboutit (ou choue) il convient d'en imaginer un autre parmi tous ceux
envisageables et de se mettre patiemment la construction des conditions
favorables sa ralisation. La mise en place d'un nouveau service au sein de
l'entreprise, notamment commercial, relve la fois de la croissance et d'une
dcision structurelle.
La formation du personnel est un autre moyen de la croissance. Les
cotisations verses par l'entreprise ne lui sont malheureusement que trs
partiellement restitues par les organismes collecteurs qui en consomment en
interne une part importante. Les efforts supplmentaires de l'entreprise pour
former son personnel sont donc indispensables. Pour diminuer les cots, il peut
tre envisag de recruter un formateur et de le faire agrer.
Le choix des formations doit se faire au cas par cas. Les formations sont
d'autant plus efficaces pour l'entreprise que c'est l'employeur qui les choisit, ce
qui est lgitime. La consquence des formations, quand elles sont de base, est
que les collaborateurs une fois forms deviennent plus exigeants, leurs salaires
s'lvent, c'est normal et c'est un moindre mal. Il faut redouter cependant qu'une
fois forms, ils aient envie de voir ailleurs. Autant les contrats en alternance ne
se terminent pas de cette faon avec les collaborateurs subalternes, autant avec
les cadres cette fin est presque systmatique. Le problme de l'augmentation du
turnover se prsente moins dans le cadre de la formation continue ou formation
de perfectionnement.
LA CROISSSANCE EXTERNE
Le personnel
La croissance externe comporte le rachat d'entreprises. Il est vident, sauf
pour quelques journalistes en mal de scandale ou quelques hommes politiques
10

populistes, que le principal actif d'une entreprise rachete se situe dans son
personnel, dans la collection des individus, dans leurs comptences et dans leurs
habitudes travailler ensemble. Il est illusoire de vouloir, et parfaitement faux de
croire, que le rachat va se solder par des compressions de personnel et une
augmentation corrlative de la profitabilit. Le personnel de l'entreprise rachete
peut tout simplement ne pas vouloir rester dans la nouvelle structure. Si cela
arrive, c'est un coup dur car ce qui s'vanouit est la force vive de l'entreprise
rachete. Si l'effectif baisse, il y a immdiatement une tension sur la production,
il devient difficile de faire, effectif rduit, ce qui, avant le rachat, se ralisait
avec les deux effectifs. Le dpart d'un collaborateur implique par ailleurs son
remplacement dans sa mission par une personne qui ne connait pas aussi bien
l'activit de celle qui part. L'accumulation des contre temps lis cette
adaptation conduit des dsagrments financiers rapides et importants.
L'opration devient un cot. Aucun dirigeant d'entreprise ne souscrira cette
perspective qui n'est commode que pour faire peur dans les chaumires.
Les dparts sont plus craindre en rgion parisienne qu'en province, o
l'offre alternative de travail est moindre.
Dans tous les cas, pour l'viter, le message de confiance transmettre est
justement que l'entreprise ne peut russir que si tout le personnel reste et qu'elle
devienne une meilleure garantie de continuit pour tous. En pratique, si le climat
de la passation est bon, on observe quand mme des dparts mais qui ne sont
principalement que le rsultat de dparts volontaires normaux.
L'activit
Si le maintien du personnel est un objectif atteindre, l'harmonisation des
structures est engager. Il faut distinguer les modifications qui peuvent tre
menes immdiatement et celles qui sont plus long terme.
L'organisation administrative est l'harmonisation qui doit tre mene le
plus rapidement : la gestion du personnel, la comptabilit, la codification des
affaires. Au bout de six mois, elle doit tre acheve. Pour la faire, il convient
d'entrer dans les dtails. Plus le dirigeant s'impliquera personnellement, plus les
dcisions lmentaires concernes seront (rapidement) acceptes. Il convient de
ne pas laisser aux habitudes subalternes la possibilit de contrecarrer cette
harmonisation. Si le dirigeant impose, il doit toutefois prendre la prcaution
d'expliquer. Il peut tre justifi de ne pas contester qu'un traitement retenu pour
l'ensemble de la socit est moins efficace par endroit que le traitement qu'il
remplace, mais que son adoption est lie la gnralisation, que plus tard, le
choix d'un autre traitement pourra s'exprimer. S'emparer du sujet est une
ncessit pour le dirigeant, sinon des disparits de fonctionnement qui
perptuent des petites habitudes peuvent crer la paralysie.
Une fois seulement que l'harmonisation administrative est mene, la
cohrence industrielle et commerciale peut se mettre en uvre. Dans ce cadre,
la prudence est observer. Le savoir faire du personnel et la spcificit de la
clientle de l'entreprise rachete ne doivent pas tre nis. Le savoir faire du
personnel est analyser et transposer : la synergie attache l'acquisition de
l'entreprise rachete se trouve dans la confrontation des pratiques. Toute
modification de mthode de production doit tre accompagne rigoureusement.
Le dirigeant doit la mener personnellement. S'il ne le fait pas, il disposera en
retour, en cas de difficults, d'une information tronque, prsente la manire
de celui qui il aura dlgu la mission et dont il lui sera difficile d'extraire les
bonnes dcisions pour y remdier.
Le traitement de la clientle, dlais de paiement, conditions de livraison,
de garantie, niveaux des prix, doit aussi tre harmonis. Il prsente moins de
difficults.
Toutes ces modifications ne peuvent se produire en mme temps. Une
modification tous les deux mois est suffisante, sous rserve que la prcdente
modification ait t un succs. La prvision et l'annonce de tous ces
11

changements au personnel est effectuer progressivement au cours des

runions mensuelles d'entreprise. Le cadencement de ces modifications et leur
ralisation effective est un message de srnit pour le personnel qui est ainsi
inform des choix et de leur concrtisation.

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Les trois phases de la cration d'entreprise

La cration d'une entreprise passe par trois phases :
La premire phase est celle du dveloppement "solitaire" dans laquelle le
ou les crateurs continuent de vivre avec le soutien de leurs parents, de leur
conjoint ou des aides fournies par les organismes sociaux (Assedic, RSA ...). Cette
phase permet a) la maturation mentale des crateurs et b) l'affinage du projet.
L'affinage du projet est celui dans lequel presque toutes les variantes ou
alternatives imaginables au dpart sont peu peu limines au profit de la seule
qui vaille conomiquement. Cette premire phase conduit la ralisation du
premier prototype avec lequel les crateurs dmarchent leurs futurs clients. Elle
dure de l'ordre de 3 mois (rare) 2 ans. A son issue les crateurs savent ce qu'ils
veulent faire et qui ils veulent vendre.
La deuxime phase est celle de la mise au point d'un objet industriel dont
le fonctionnement est sr, dont le procd de production est maitris et dont le
prix de vente est suprieur au prix de revient. Cette deuxime phase peut avoir
une dure du mme ordre que la premire. Elle peut tre finance par des
subventions, des prts d'honneur, des prts bancaires (rares) ou plus
gnralement par de l'argent familial ou amical en contre partie de parts dans
une socit cre. Elle n'est pas ncessaire si l'issue de la premire phase les
ventes gnrent suffisamment de revenus.
La troisime phase concerne les projets ambitieux pour lesquels une
attaque massive du march est ncessaire. Elle comporte la recherche
d'investisseurs. Elle est conditionne par des dveloppements, de prfrence des
ventes, srieux pralables. Elle dure au moins un an, la course aux financements
tant en soi une entreprise.

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