Referentiels de La DSI CIGREF 2009

LesrfrentielsdelaDSI
Etatdelart
Usagesetbonnespratiques
Octobre2009
Synthse
LemanagementduneDirectiondesSystmesdInformation(DSI)nepeutplusseconcevoir
aujourdhui sans recours un ou plusieurs rfrentiels techniques ou de management
(production avec ITIL, gouvernance avec COBIT, scurit avec ISO 27000, ISO 9001, RH,
cots,gestiondeprojets).Cesrfrentiels,internesouinspirsdumarch,favorisentla
diffusion des bonnes pratiques au sein de lentreprise, lamlioration continue,
lhomognitdesprocessusetcontribuelaprofessionnalisationdesservicesdlivrs.
Cerapportnesintressepastantaucontenuprcisdesrfrentielsqulusagequienest
faitauseindesgrandesentreprises.Ilrecenseainsilesprincipauxrfrentielsutilissausein
des DSI des grandes entreprises. Il sintresse galement au cycle de vie et la mise en
uvreoprationnelledecesrfrentiels,delaphasedinitialisationjusqulamesurefinale
de leur utilisation. Ce rapport recense galement un certain nombre de bonnes pratiques
rsumescidessous.
LES10COMMANDEMENTSDUNEDEMARCHEREFERENTIEL
1.
Lesrfrentielssontdebonsesclavesmaisdemauvaismatres.Ladmarchede
rfrentieldoitrpondreuncertainpragmatisme.
2.
Lerfrentieldoittreavanttoutreconnu(notiondestandardetderfrence).
3.
Ladmarchemanagrialeestaussiimportantequelafinalit.
4.
Lerfrentiel,quilsoitobligatoireoufacultatif,doitgarderunevaleurdusage.
5.
Latraductiondeladmarchederfrentielenenjeuxmtierspermetdemasquerle
rfrentiel.
6.
Lesrfrentielsdoiventsinscriredanslesprocessusdelentreprise.
7.
Lamiseenplacedunrfrentieldoitsegrercommeunprojet(dfinitiondobjectifs
pourlesmanagers,dploiementsurunsitepilote).
8.
Laconduiteduchangementneserduitpaslaformation.
9.
Rendrevisiblelesbonsetmauvaislvespeutparfoissavrerefficace.
10.
Lesindicateursdemesuredusagepermettentdobjectiverlasubjectivit
Remerciements
CegroupedetravailatpilotparGrardRUSSEIL,DSIdelaCNAF.
Le rapport a t rdig par Vivien BRESSION, Florence DIETSCH, tudiants HEC MSIT, et
StphaneROUHIER,chargdemissionCIGREF
Nous remercions les socits suivantes pour leur participation aux entretiens et aux
runions:
DominiqueDAVEAUCHARTIERACOSS
NellyLEFEBVREFrance3
DavidHORVATAllianz
JeanMichelHUTENGenerali
JeanChristopheLALANNEAirFrance
FrdericCOUTARDGIEAGIRCARRCO
JeanPierreGAGNEPAINAirLiquide
LionelGUIGNONLaserCofinoga
MadameTHARAUDALSTOM
DanielSCHMITMinistredelintrieur
ChristianBRUNEAUArcelorMittal
JeanSbastienREMBERTNatixis
AlexisDugasDEBAUDANAXA
NicolasFARETRandstadFrance
MarcusSCHOMAKERSCarrefour
JohanaTOUDRETRFF
VincentHAUTEVILLECarrefour
KacemMALTIRhodia
PerrinePOITEVINCreditAgricoleSA
RmyBERTHOUSNCFVoyageurs
AnneMarieJONQUIERECEA
GeorgesEPINETTEStimeIntermarch
GrardRUSSEILCNAF
PascaleSOULASTotal
PhilippeDESUZZONIDanone
FranoisBLANCValeo
FranoisRIETSCHEuroDisney
RaymondLETOUCHEVeolia
PublicationsCIGREF20082009
Les rfrentiels de la DSI
Etat de lart, usages et bonnes pratiques
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
Quels leviers pour piloter vos cots ?
Ralentissement de lactivit conomique
Quel impact sur la stratgie des acteurs ?
Relations DSI Mtiers
Vers une gouvernance commune du systme dinformation
SI co-responsable
Lusage des TIC au service de lentreprise durable
CCU La Communication Collaborative Unifie
tat de la rflexion des grandes entreprises
Nomenclature 2009
Les emplois-mtiers du SI dans les grandes entreprises
Cahier de recherche n 5
Valeur et performance des SI
Business Intelligence
Place de la BI & pilotage des projets BI dans les grandes organisations
Le contrle interne du SI des organisations
(en partenariat avec lIFACI)
Usage des TIC et RSE (en partenariat avec lORSE)
Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations
Sommaire
1
CONTEXTEDELTUDE...........................................................................................................7
1.1 ENJEUXDELTUDE........................................................................................................................................7
1.2 MTHODOLOGIE............................................................................................................................................7
VISIONPANORAMIQUEDESRFRENTIELS............................................................................9
2.1 DFINITIONS.................................................................................................................................................9
2.1.1 Questcequunrfrentiel?...................................................................................................9
2.1.2 Ladfinitiondelusage.........................................................................................................10
2.2 TYPOLOGIEDESRFRENTIELSPARDOMAINESCOUVERTS.....................................................................................10
2.3 LEPOIDSDESRFRENTIELSINTERNESFACECEUXDUMARCH............................................................................11
2.4 PALMARSDESPRINCIPAUXRFRENTIELSUTILISS(ANALYSEPARDOMAINE)..........................................................12
2.4.1 ITIL,plbiscitpourlagestiondesservicesetdusupport..........................................................13
2.4.2 ISO27001,lanormedelascuritdel'information...................................................................13
2.4.3 LanomenclatureRHduCIGREF,basedenombreuxrfrentielsRH..........................................14
2.4.4 CobiT,unerfrencenotammentpourlagouvernance.......................................................15
2.4.5 Lefoisonnementdesrfrentielsconduitedeprojets..........................................................16
2.4.6 Architecture,descartographiesbiendfinies.......................................................................18
2.4.7 Pilotage des fournisseurs et gestion de la soustraitance, lmergence dun nouveau
rfrentieleSCM..........................................................................................................................18
2.4.8 Lesrfrentielsdebenchmarking..........................................................................................19
2.4.9 Un contrle interne trait par la direction du contrle interneselon les obligations
rglementaires.............................................................................................................................20
2.5 LESRAISONSDESABANDONS..........................................................................................................................20
LESBONNESPRATIQUESDURANTLECYCLEDEVIEDUPROJETRFRENTIEL........................21
3.1 IDENTIFIERLESDCLENCHEURSDELAMISEENPLACEDUNRFRENTIEL..................................................................21
3.2 CADRERLEPROJET:LESBNFICESATTENDUSPARDESBNFICIAIRESMULTIPLES...................................................24
3.3 POSITIONNERLESRFRENTIELSSURLESPROCESSUSIDENTIFISPARLADSI............................................................26
3.3.1 Lesprocessusdepilotage:GouvernerleSIdelaDSI..................................................................27
3.3.2 Lesprocessusoprationnels:FournirunserviceSI..............................................................29
3.3.3 LesprocessusSupport:PermettrelebonfonctionnementduSI.........................................30
3.4 CHOISIRUNRFRENTIELDUMARCHOUDVELOPPERUNRFRENTIELMAISON...............................................31
3.5 CHOISIRLERFRENTIELDUMARCH...............................................................................................................31
3.6 LESFACTEURSCLSDESUCCSDUNEDMARCHEDEGESTIONDERFRENTIEL...................................................33
3.6.1 Mutualiserlamiseenuvredesrfrentiels,auniveaudelentreprise...................................33
3.6.2 Etreclairsursonprimtre(gographique,mtiers,filiales).....................................................33
3.6.3 Dfinirleniveaudobligationetdapplicabilitdurfrentiel....................................................34
3.6.4 Adopterunedmarchedemiseenuvreclaireetvolontariste................................................34
3.6.5 Biendimensionnerlesmoyens(etsavoirdfendresonbudget)................................................35
3.6.6 Valoriserleprojetavecdestapesintermdiairesetdesrsultatsintermdiairestangibles....35
3.6.7 Gratifieretvaloriserlesquipes(certification)...........................................................................35
3.7 CONDUIRELECHANGEMENT..........................................................................................................................36
3.8 MESURERLUSAGE.......................................................................................................................................39
3.8.1 Lamesuredelamliorationcontinue.........................................................................................39
3.8.2 Lutilisationdesindicateurspropresauxrfrentiels.................................................................40
3.8.3 Lexempledindicateursdusagetransversesauxrfrentiels....................................................40
3.9 COMMUNIQUERSURLESBNFICESCONSTATS.................................................................................................41
4
CONCLUSION:QUELQUESAXESDAMLIORATIONS.............................................................42
ANNEXE:FICHESDESCRIPTIVESDEQUELQUESRFRENTIELS..............................................43
Figures
Figure1:Rpartitionsectorielledessocitsinterviewes......................................................7
Figure2:Fonctionsdesmembresinterviews.........................................................................8
Figure3:lerfrentielaucurdesentreprises.......................................................................9
Figure4:OriginedesrfrentielsdelaDSI.............................................................................11
Figure5:Classementdesrfrentielsdumarchentermesd'usage....................................13
Figure6:Originedesrfrentielsdescurit.........................................................................14
Figure7:OriginedesrfrentielRH........................................................................................15
Figure8:OriginedesrfrentielsdegouvernanceIT.............................................................16
Figure10:Originedesrfrentielsdeconduitedeprojet(engnral).................................17
Figure9:Originedesrfrentielsdegestiondeprojet(dedveloppement)........................17
Figure11:Originedesrfrentielsdegestiondesrelationsclientfournisseur.....................18
Figure12:Prsenceetoriginedesrfrentielsdebenchmarkingdescots.........................19
Figure13:Lecycledeviedurfrentielen10tapes............................................................21
Figure14:ExempleValeoContextedemiseenplacedeCOBIT.........................................22
Figure15:ExempleNatixisContextedemiseenplacedurfrentielCMMI.....................22
Figure16:Leslmentsdclencheursdelamiseenplaced'unrfrentielpardomaine....23
Figure17:ExempleAXAContextedemiseenplacedurfrentielSixSigma....................24
Figure18:ExempleCNAFContextedemiseenplacedurfrentielISO20000.................24
Figure19:Lesbnficiairesdelamiseenplaced'unrfrentiel...........................................25
Figure20:ExempleAXABusinessCasedelamiseenuvredeSixSigma.........................25
Figure 21 : La cartographie des processus de la DSI et mapping avec les rfrentiels SI du
march......................................................................................................................................26
Figure22:CartographiedesprocessusdepilotagedelaDSIetRfrentielsSIdumarch..27
Figure 23 : Cartographie des processus oprationnels de la DSI et Rfrentiels SI du
march......................................................................................................................................29
Figure24:CartographiedesprocessusSupportdelaDSIetRfrentielsSIdumarch..30
Figure25:Lescritresdechoixdesrfrentielsdemarch...................................................32
Figure26:ExempleAXALescritresdechoixdeSixSigma.................................................32
Figure27:ExempleAXALescritresdechoixdeCMMI......................................................33
Figure28:Les7axesdelaconduiteduchangement.............................................................37
Figure29:Latraductionenlangageutilisateursdelamaturitdesorganisationsenmatire
derfrentiels..........................................................................................................................37
Figure30:Analysedesimpacts...............................................................................................38
Figure31:Lafinalitdesindicateurs.......................................................................................39
Figure32:Lesindicateursd'usage..........................................................................................40
Figure33:Lesbnficesconstatsdelamiseenplacedesrfrentiels................................41
1 Contextedeltude
1.1 Enjeuxdeltude
Lobjectifdecettetudenestpasdedcrirelecontenudelensembledesrfrentielsdela
DSI1maispluttdanalysercommentceuxcisontutilissparlentreprise.Dansunpremier
temps, ltude analyse les principaux rfrentiels utiliss au sein des DSI, puis dans un
secondtemps,sintresseladmarchedemiseenuvredesrfrentiels,delinitialisation
deladmarchejusqu'lamesuredesonusage.
1.2 Mthodologie
Cette tude a t ralise sur la base de runions, complte par des interviews auprs
dune vingtaine dentreprises membres du CIGREF, issues de diffrents secteurs dactivit.
Deuxtypesdorganisationsontttudislorsdesentretiens,desDSIgroupesainsiquedes
DSIfiliales.
Figure1:Rpartitionsectorielledessocitsinterviewes
Servicespublics
11%
Divertissement
5%
Automobile5%
Agroalimentaire
5%
Assurances
16%
Eau5%
GMS10%
Banque11%
Energie16%
Transport11%
Ingnerie5%
Source:CIGREF
DSI:DirectiondesSystmesdInformation
Lespersonnesinterviewesavaientdesfonctionsvaries,onnoteratoutdemmeuneforte
implicationdesDSI,desresponsablesarchitectureeturbanismeainsiquedesdirecteursde
gouvernance.
Figure2:Fonctionsdesmembresinterviews
DSI
10%
5%
35%
15%
RESPONSABLE
ARCHITECTUREET
URBANISME
DIRECTEURDE
GOURVERNANCE
DIRECTEURDEPROJET
RESPONSABLESMETHODES
15%
20%
DIRECTEURDEPILOTAGE
Source:CIGREF
2 Visionpanoramiquedesrfrentiels
2.1 Dfinitions
2.1.1 Questcequunrfrentiel?
Un rfrentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donn. Lorsque celuil
fait lobjet dune large diffusion et quil est reconnu par le march on parle alors de
standard. Les rfrentiels doivent tre perus comme une bote outils de laquelle
lentrepriseextraitlabonnepratiquedontelleabesoinpourrsoudreunproblmedonn
oupourrpondreunbesoin(ex:ITILpourlagestiondelaproduction).
Lanormesediffrenciedesrfrentielsdanslamesureoilsagitdundocumentditpar
une instance de normalisation indpendante, par exemplelISO, faisant ltat de lart dun
sujetdonn(ex:ISO27001pourlascuritdelinformation).Lanormepeutaussiavoirun
niveaudecontraintesupplmentaireparrapportaurfrentiel.
LesrfrentielssontaucurdesprocessusdelaDSI,carilspermettentauxDSIdamliorer
ledegrdemaitrisedeleursSI.Lanomenclature,quantelle,permetdedcomposerune
problmatique(ex:lescotsdelaDSI)enlmentsplusfinsethomognespermettantde
se comparer dautres entreprises. Enfin la mthodologie est une dmarche structurante
pourraliserunetchedonne,exempleledveloppementencycleenV.
Figure3:lerfrentielaucurdesentreprises
Rfrentiel
Source:CIGREF
Afindereflterlaralitduterrain,nousavonsprisencomptedansnotretudetoutesles
formes de bonnes pratiques, quelles soient formalises au travers dun rfrentiel, dun
standard,dunenorme,dunbenchmarkouencoredunemthodologie.
2.1.2 Ladfinitiondelusage
Lusageesttoutsimplementlefaitdeseserviretdesapproprierunoutil,enloccurrenceun
rfrentiel quil soit inspir ou non du march. Lusage est au centre du cycle de vie du
rfrentiel.Dssaconception,lentreprisedevrasinterrogersurlesapportsdurfrentiel
etsurtoutsursesbnficiaires.Cettenotiondusageestaussiprsentelafinducyclede
viedurfrentiel,danslesensoildoitfairelobjetdunemesure.
2.2 Typologiedesrfrentielspardomainescouverts
Dans cette tude nous allons aborder une multitude de domaines couverts par des
rfrentiels.Chaquedomainefaitintervenirdesacteursdhorizonsdiffrents:
Ladirectiongnrale
Lesdirectionsmtiers
LaDSI
Lquipeinformatique
Sur la base des entretiens, en nombre de citations, on constate que les domaines les plus
frquemment couverts par un rfrentiel, quil soit interne ou inspir dun produit du
march,sont:
1)Production
2)Scurit
3)RessourcesHumaines
4)Gouvernance
5)Projets&Dveloppement
6)Benchmarkingdescots
7)Achats
8)Contrleinterne
9)Qualit
10)Architecture
10
On remarque que la production, la scurit et la gestion des comptences sont les trois
domaineslesplussouventcouvertslorsdenotreenqute.Viennentensuitelagouvernance,
lesdveloppementsetlagestiondeprojets.LaqualitautraversdelasriedesnormesISO
9000 est un enjeu pour lentreprise, il est cependant rare que cette dmarche qualit
pousse, au travers la formalisation des processus, impacte la DSI. Des rfrentiels
darchitecture (plus rcents il est vrai) ne sont encore que trs peu prsents, en effet la
plupartdutempslesentreprisesnefontquedfinirunecartographieapplicative.Certains
domaines font partie des nouvelles proccupations des DSI, notamment la gestion de
relationclientsfournisseursaveclerfrentieleSCM.
2.3 Lepoidsdesrfrentielsinternesfaceceuxdumarch
Auseindesentreprisestudies,lesrfrentielspeuventavoirdeuxsourcesdinspirations:
Lesrfrentielsinspirsdumarch
Lesrfrentielstotalementconuseninterne(leplussouventunrecueildesbonnes
pratiquesdelentreprisesurdomainedonn).
Legraphiquecidessouspermetdavoirunevisionsynthtiquedeloriginedesrfrentiels
delentreprise.
Figure4:OriginedesrfrentielsdelaDSI
Source:CIGREF
11
2.4 Palmarsdesprincipauxrfrentielsutiliss(analysepardomaine)
Le tableau cidessous permet didentifier les principaux rfrentiels du march utiliss par
lesentreprisesinterroges.
LestroisrfrentielslespluscitssontITILpourlaproduction,ISO27001pourlascuritet
lanomenclatureRHdesemploismtiersduCIGREF.
Les rfrentiels de gouvernance (COBIT), de dveloppement (CMMI), de gestion de projet
(PMBook),dequalit(ISO9001)etdesuividescots(Benchmarkingdescots)lessuivent.
Les trois rfrentiels les moins utiliss, daprs notre enqute, sont pour linstant TOGAF
pourlarchitecturedentreprise,Prince2pourlagestiondeprojeteteSCMpourlagestion
delarelationclientsfournisseurs.Deuxdentreeux(TOGAFeteSCM)sontassezrcents,ce
quiexpliquesansdouteleurfaibletauxdecitationetdutilisation.
Entermesdetendance,ilestprobablequedesrfrentielscommeeSCMouTOGAFvontse
dvelopperentermesdusagesdanslesprochainesannes.
Onpeutnotergalementquecesrfrentielsnesontpasncessairementimplmentssur
lensembledesprocessusduneDSI,maisquilspeuventtreadoptsselonlesopportunits,
demanireslective.
EnfinunDSIpeutchoisirdemettreenplaceunrfrentielgnralchapeau(parexempleISO
9001)pourlemanagementglobaldelaDSI,etsappuyersurdesrfrentielsplusspcifiques
(telsqueITIL)pourcertainsprojetsouprocessus.
12
Figure5:Classementdesrfrentielsdumarchentermesd'usage
1. ITIL
2. ISO 27001
3. Nomenclature RH du CIGREF
4. CobiT
5. CMMI
6. PMBOK
7. ISO 9001
8. Benchmarking des cots du CIGREF
9. TOGAF
10. PRINCE 2
11. eSCM
Source:CIGREF
2.4.1 ITIL,plbiscitpourlagestiondesservicesetdusupport
LerfrentieldegestiondesservicesetdusupportITILestcommunmentutilisauseindes
entreprises.Ilestsouventappliquparlivre,lalettre,principalementsurlagestiondes
incidentsetlagestiondesproblmes.
2.4.2 ISO27001,lanormedelascuritdel'information
Parmi les domaines les mieux couverts par les rfrentiels, la scurit de linformation se
positionne en deuxime place. Cest le signe que la scurit des SI et la protection de
linformationrevetentdsormaisuneimportancestratgiquedanslesentreprisesetsesont
industrialiss.
13
Figure6:Originedesrfrentielsdescurit
30%
Rfrentielinspird'ISO
27001
RfrentielInterne
70%
Source:CIGREF
La seconde dition de la norme ISO/CEI 17799 plus connue sous le nom ISO 27001 sest
imposeauseindesentreprises.71%desentreprisesinterrogessensontinspirespour
crerleurpolitiquedescurit.
2.4.3 LanomenclatureRHduCIGREF,basedenombreuxrfrentielsRH
LaDSIdoitfairefacedesenjeuxRHnonngligeables:
Dune part, elle doit continuer grer les comptences relatives aux anciennes
technologies(legacy)etauxnouvellestechnologies(innovation).
Dautre part, elle doit grer les besoins en comptences managriales ou en
comptencesmtiers.
Dans les deux cas, lobjectif de la DSI est de faire une gestion prvisionnelle des
comptences qui se concrtise par des embauches, du transfert de savoir ou encore des
formations.
14
Figure7:OriginedesrfrentielRH
31%
69%
Nomenclatureinspiredu
Cigref/Syntec
Nomenclatured'inspiration
interne
Source:CIGREF
La majorit des entreprises interroges ce sujet se sont inspires des nomenclatures

produites par le CIGREF ou le Syntec. Un peu moins dun tiers dentre elles na pas tenu
comptedestravauxfaitsparcesdeuxentitsetutilisentunrfrentielissudeleurpropre
servicedesressourceshumaines.DesrfrentielsRHgroupepeuventparfoistredclins
auniveaudesentitsRHIT.
2.4.4 CobiT,unerfrencenotammentpourlagouvernance
Lagouvernanceinformatique,totalementintgreauseindelagouvernancedentreprise,
sappuiesurtroisgrandsaxes:
LadclinaisondelastratgiedelaDSIenobjectifs
Lepilotagedelafonctioninformatiquepouratteindrecesobjectifs
Lorganisationdelentitinformatiquepermettantdestructurersonactivitafinde
menerbiensamission.
Chaqueaxesedclineendeuxgrandesparties:
MiseenplacedunschmadirecteuretcartographiedesprocessusSI,voiremtiers
Mise en place dun cadre de dcisions pour larbitrage de la gestion de projet (ex:
ProjectManagementOfficePMO).
15
Figure8:OriginedesrfrentielsdegouvernanceIT
16%
InspirdeCobiT
NoninspirdeCobiT
FaiblegouvernanceIT
32%
52%
Source:CIGREF
Pourcrercecadredegouvernanceinformatique,lamajoritdesentreprisessinspirentde
CobiT.Enopposition,certainesentreprisesnutilisentpaslesbonnespratiquesdumarchet
capitalisent sur leurs bonnes pratiques internes pour construire ce cadre de gouvernance.
Dans ce cas, les entreprises gnralement identifient les processus cls de la DSI et les
formalisentauseindundocumentdiffuseninterne.
Enfin16%desentreprisesinterrogesnebasentpasleurgouvernanceITsurunrfrentiel.
2.4.5 Lefoisonnementdesrfrentielsconduitedeprojets
Laconduitedeprojetesttraiteparplusieursrfrentielsdumarch:CMMI,PMBookou
Prince2.
Auseindesentreprises,ilestfrquentquedesmthodologiesdegestiondeprojetinterne
ctoientdesrfrentielsdumarch.
CMMI est un rfrentiel compos de trois blocs distincts: CMMI for services, CMMI for
acquisitions, CMMI for development. Ce rfrentiel peut servir pour grer des projets de
dveloppementeninterne,enexterneoumixte.
16
Figure9:Originedesrfrentielsdeconduitedeprojet(engnral)
14%
50%
InspirdePRINCE2
InspirdePMBOK
Mthodologieinterne
36%
Source:CIGREF
Figure10:Originedesrfrentielsdegestiondeprojet(dedveloppement)
41%
59%
InspirdeCMMI
Mthodoogieinterne
Source:CIGREF
Les mthodologies internes concernent 50% du panel interrog. En ce qui concerne les
rfrentielsexternes,onconstate,danslecadredupaneltudi,unepluslargeadoptiondu
rfrentiel American PMBOK, issu de lassociation Project Management Institute, que de
Prince2.Cerfrentielaconnuunplusgrandessordufaitdesonadaptabilitdesprojets
de type construction ou dveloppement logiciel. Il ressort des entretiens raliss, que
PRINCE2estunpeumoinsutilis,dufaitdesacomplexit.
17
2.4.6 Architecture,descartographiesbiendfinies
Ilexisteplusieursrfrentielsdarchitecture(TOGAF,Zachman,).Leurdiffrenceprincipale
rside dans le nombre de couches proposes. Les outils du march commencent
embarquer ces diffrents mtamodles. Les entreprises interroges utilisent toutes les
rfrentielsdumarch(mtamodles)quellesalimententensuiteendonnesmtiers.
Le rfrentiel TOGAF ne connait pas encore un essor important. Cependant il devrait
connaitre un rel succs dans le futur. Par la double vision, mtier et informatique, quil
impose, il permet lentreprise davoir une meilleure visibilit sur son systme
dinformation.
2.4.7 Pilotage des fournisseurs et gestion de la soustraitance, lmergence
dunnouveaurfrentieleSCM
Dans ce rapport, les achats ne se limitent pas aux seuls achats de matriels et de
logicielsmaisaussiauxprestationsdeservicesfaitespardestiers.
LerecoursdesressourcesexternessestbanalisauseindesDSI,maisilncessitedece
faituneplusgrandeprofessionnalisationdanslagestiondelarelationaveclesprestataires,
do lmergence de ce nouveau rfrentiel, destin permettre un dialogue bas sur un
langage commun entre le client et ses fournisseurs (infogrance, diteurs, ). La
problmatiquedelagestiondesrelationsclientsprestatairesvaprendredelampleurdans
lesprochainesannes.
Figure11:Originedesrfrentielsdegestiondesrelationsclientfournisseur
6%
44%
eSCM
Interne
EtudeGartner/Compass
44%
Absencederfrenciel
d'achatproprelaDSI
6%
Source:CIGREF
Les entreprises ont soit majoritairement recours un rfrentiel achats SI interne, soit
nutilisentpasderfrentielsspcifiquespourlesachatsIT.
18
Uneminoritraliseleursachatssurlabasedunesimplegrilledeslctiondesprestataires,
faiteeninterneouissuedestravauxduGartneretdeCompass.
Lesrfrentielsdachatnesontquetrspeuinspirsdesrfrentielsdumarch.Ilnexiste
quun rfrentiel de gestion des relations clients fournisseur (eSCM) et celuici est
relativementrcent.
LerfrentieldesourcingeSCM,promuparleCIGREF,nestutilisqueparuneminoritdes
entreprisesinterroges.Ilvaprobablementprogresserdanslesprochainesannes,enraison
de laugmentation de la complexit des relations clientfournisseur, de leur criticit pour
lactivitdelentrepriseetdelancessitdunpilotagepartagdecesrelations.
2.4.8 Lesrfrentielsdebenchmarking
Les entreprises peuvent faire du benchmark interne (entre deux filiales) ou externes (avec
dautresentreprisesdummesecteuroudetaillequivalente).
La DSI nutilise pas proprement dit de rfrentiel de benchmarking mais plutt des
benchmarks.Trssouvent,cetteactivitestsoustraitedescabinetsdeconseil.
La DSI contribue la cration de valeur pour lentreprise, elle doit tre en mesure de
connatre et de piloter ses cots. Pour mieux grer son budget, la dcomposition de ses
cotsdefonctionnementestunlmentfondamental.Ilsagitdesavoirselonquelspostes
dcomposerlactivitdelaDSI,etdesecomparerafindepouvoiridentifierlesmargesde
progression.
Figure12:Prsenceetoriginedesrfrentielsdebenchmarkingdescots
21%
21%
Benchmarkingdescouts
CIGREF
EtudesGartner/Compass/
Forrester/BCG
Autre(Liausecteur
d'activitdel'entreprise)
26%
32%
Absencederfrentielde
benchmarking
Source:CIGREF
21% des entreprises interroges nont pas formalis de document permettant de

dcomposer leurs cots informatiques. Pour les autres, les sources dinspiration de la
19
dcompositiondescotsinformatiquessontdiverses:rfrentielduCIGREF,duGartnerou
encoreellessontliesausecteurdactivitdelentreprise.
2.4.9 Un contrle interne trait par la direction du contrle interneselon les

obligationsrglementaires
Les DSI sont de plus en plus sujets et objets du contrle interne2. Cependant lusage des
rfrentielsdecontrleinternenapastexaminendtail(Cf.RapportCIGREFIFACI).Le
contrleinternesappuieleplussouventsurdesobligationsrglementairesdjconnues:
SOX pour les socits ctes New York, et SOLVENCY 2 pour les assurances. De plus les
rfrentiels sont connuset partags : on peut citer notamment le rfrentiel COSO ou le
cadrederfrencedelAMF.
2.5 Lesraisonsdesabandons
Peuderfrentielssontabandonns.Eneffet,ntantpassuivislalettre,lalourdeurdela
mise en place dun rfrentiel nest donc pas un problme en soi, la DSI adaptant le
rfrentiel ses besoins, de manire pragmatique. La vraie question est de savoir quel
momentonconsidrequunrfrentielestabandonn.
Lesraisonsdunabandonsontdiverses:
Pour remplacer un rfrentiel ancien par un nouveau rfrentiel plus adapt
lentreprise ou au contexte. Par exemple une des socits interroges a choisi
dabandonner le rfrentiel CobiT pour la norme ISO 27001. La composante
culturelleounationalejouegalementetnaturellementunrlecldanslabandon
dunrfrentiel
Pour arrter une dmarche trop pesante. Quand la dmarche de rfrentiel amne
plusdefreinsquedebnficeslactivitquotidienne,laquestiondelabandonse
posealors.Trssouventlacertificationestunfacteurdelourdeur
Pourarrterunedoublemesure.Quandlesindicateursderfrentielsnefournissent
plus les informations ncessaires la direction ou au management et quand des
tableauxdebordparalllesnaissent,alorscerfrentielnapaspluslieudtre.
CflerapportCIGREFIFACIsurlecontrleinternedesSIdesorganisations2009www.cigref.fr
20
3 Les bonnes pratiques durant le cycle de vie du projet

Rfrentiel
La mise en place dun rfrentiel doit tre gre comme un projet. Daprs les entretiens
raliss, la gestion de projet peut se dcomposer en 10 tapes, du lancement de la
dmarchelacommunicationsurlesbnfices.
Figure13:Lecycledeviedurfrentielen10tapes
Communiquer
sur les bnfices
Lancer la dmarche
du rfrentiel
(dclencheurs)
Cadrer le projet
(Bnficiaires, Objectifs)
Mesurer les
bnfices
Recenser les processus

(Pilotage, Oprationnel, Support)
Mesurer
lusage
Manager le
projet
Choisir un rfrentiel du march ou

dvelopper un rfrentiel en interne
Conduire
Choisir un rfrentiel
le changement du march ou dinspiration
Source:CIGREF
3.1 Identifierlesdclencheursdelamiseenplacedunrfrentiel
Durantlesinterviews,ilestapparuqueleslmentsdclencheurstaientautantlis
un vnement ponctuel, comme le 11 septembre 2001 qui a provoqu une politique
scuritaire, qu un constat criant de manque dalignement stratgique ou simplement
defficacit.(Cf.Figure16).
21
Apremirevue,lafusion(42%descasdenotrechantillon)constitueunfacteurdcisifdans
lechoixdemiseenplacedunrfrentiel.Enralit,cechangementcapitalistiquenestpas
luniquedclencheur.Unconstat,souventtardif,dunmanquedharmonisationdescadres
dedcisionetdesmthodespeutconstituerlepointdedpartdeladmarche.
Lesfacteursdclencheurspeuventtrespcifiquescertainscontextesdentreprise.
Figure14:ExempleValeoContextedemiseenplacedeCOBIT
Valeo est un quipementier automobile dont lorganisation est fortement dcentralise,

centresurlesusinesquiontdesobjectifsddis,desressourcespropresetuneorientation
clientetrsultat,douncontextedifficiledemiseenplaceetdedploiementdeCOBIT.
LamiseenplacedeCOBITavaitpourobjectifdediminuerlesrisques,defaireprogresserles
usines (dmarche structure), de disposer dune juste valuation des managers
informatiquesetdefavoriseruneintgrationrapidedesnouvellessocits.
Cette mise en place sest faite en utilisant la mthode industrielle de VALEO en 5 tapes
(FiveSteps):Structurer,Traduire,Etablir,ProgresseretSamliorer.
Lerfrentielaputredployavecsuccsdufaitdesareformulationdanslestermesetla
culturedelentreprise(FiveSteps),delamobilisationdesquipesautourdurfrentiel,dun
mcanismed'autovaluation,delacommunicationfaitesurlesbonsetlesmauvaislves
(podium), de lutilisation de l'audit comme outil de pilotage, de la mise en place de
roadmapsdedploiementpartages
Figure15:ExempleNatixisContextedemiseenplacedurfrentielCMMI
NatixisachoisilerfrentielCMMIpourlesraisonssuivantes:
Disposer dun modle adapt pour amliorer la qualit et les dlais de ralisation des
projets
Disposer dun modle reconnu, tant dans le secteur industriel que par des organismes
financiers
Bnficierdunensemblestructurdebonnespratiquespermettant:
l'ensembledesacteursdedisposerderglespartages(avoirunlangagecommun)
denepasrinventerlespratiquessurchaquegrandprojet
dhomogniserlespratiquesauseindelaDSI
22
Travaillerplusfacilementaveclespartenairesavecl'utilisationd'unmodledeplace
Figure16:Leslmentsdclencheursdelamiseenplaced'unrfrentielpardomaine
PRODUCTION
QUALITE
ALIGNEMENTMETIERS
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
CONTRLEINTERNE
ACHATS
OBLIGATIONS
RGLEMENTAIRE
PRESSION
EXTERIEURE
OBLIGATIONS
GESTION
DECRISE REGLEMENTAIRES
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
BENCHMARKINGDESCOTS
0%
AMELIORATIONDELAQUALITE
AMELIORATIONCONTINUE
PRESSION
EXTERIEURE
PRESSION ALIGNEMENT ALIGNEMENT

EXTERIEURESTRATEGIQUE METIERS
ALIGNEMENT
METIERS
ASPECT
FINANCIER
ASPECT
FINANCIER
AMELIORATION
DELAQUALITE
ALIGNEMENT
METIERS
ASPECT
FINANCIER
AMELIORATION
DELAQUALITE
AMELIORATION
CONTINUE
AMELIORATION
CONTINUE
AMELIORATION
DELAQUALITE
AMELIORATION
CONTINUE
ALIGNEMENT ASPECT AMELIORATION AMELIORATION

METIERS FINANCIER DELAQUALITE
CONTINUE
ALIGNEMENTSTRATEGIQUE
ALIGNEMENTSTRATEGIQUE
20%
ALIGNEMENT ALIGNEMENT
STRATEGIQUE METIERS
AMELIORATION AMELIORATION
DELAQUALITE
CONTINUE
ALIGNEMENTMETIERS
REORGANISATION PRESSION
CONTEXTUELLE
EXTERIEURE
GOUVERNANCE
AMELIORATION
DELAQUALITE
ALIGNEMENTMETIERS
OBLIGATIONS
REGLEMENTAIRES
ALIGNEMENT
STRATEGIQUE
ALIGNEMENT
STRATEGIQUE
RH
ALIGNEMENT
STRATEGIQUE
AMELIORATION
DELAQUALITE
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
AMELIORATIONCONTINUE
ASPECTFINANCIER
ASPECT
FINANCIER
GESTION
DECRISE
SECURITE
PROJETS
OBLIGATIONS
REGLEMENTAIRES
REORGANISATION
CONTEXTUELLE
ARCHITECTURE
DEVELOPPEMENT
ALIGNEMENT
STRATEGIQUE
REPONDREAUNHISTORIQUE
ASPECTFINANCIER
40%
60%
AMELIORATION
DELAQUALITE
80%
AMELIORATION
CONTINUE
100%
Source:CIGREF
23
Figure17:ExempleAXAContextedemiseenplacedurfrentielSixSigma
Chez AXA, la mise en place du rfrentiel Six Sigma a t justifie par les critres et le
contextesuivant:
Unbesoin,partirde2002,derenforcerlaralisationdeprojetsdonnantrapidement
desgainsdeproductivittangiblesetmesurables
Unevolontdedvelopperetdiffuserauseindelentrepriselaculturedelamlioration
continue
Une volont de dvelopper et diffuser au sein de lentreprise une culture

processusorientclient
Figure18:ExempleCNAFContextedemiseenplacedurfrentielISO20000
LamiseenplacedunrfrentielqualitISO20000auseindelaCNAFtaitlieaucontexte
suivant:
Un service parapublic ayant des volumes de traitement importants et complexes,

intgrantlescontraintesduprivetdupublic
Unepressiondeltat(sollicitationrglementaire,diminutiongnraledesmoyens)
LeSIestlusinedelentreprise
Uneculturehistoriquetrsdcentralise
Danscecontexte,lesenjeuxtaientdunepartacclrerlescyclesdelivraison,dautrepart
fairefacelacomplexitdelarglementation.LerfrentielISOacontriburpondre
cesenjeux.
3.2 Cadrer le projet: les bnfices attendus par des bnficiaires

multiples
Afindefavoriserlappropriationdesrfrentielsenentreprise,ilestncessairederaliser
uncadrageduprojetenidentifiantlesbnficiaireseteninscrivantlafinalitduprojetpour
lentreprise. Cette dmarche doit ancrer sa lgitimit dans des enjeux financiers ou des
bnficesmtiers.Lesenjeuxdequalit,savoirlvitementdedysfonctionnements,sont
galementtrssouventlepointdpartdesrfrentielsSI.
24
Figure19:Lesbnficiairesdelamiseenplaced'unrfrentiel
Source:CIGREF
Llaborationdesbusinesscasepermet,ensuite,dedresserdesschmasdirecteurs.Ilsagit
doncderecenser,dansunpremiertempslesbesoinsmtiers,etdansunsecondtemps,les
bonnesidesetenliminerleseffetsdemode.Enfin,ilfautdfinirparprocessusunvocable
comprhensifetcommunpourtous,quelquesoitlepays.
PeutonjustifierlamiseenplacedunrfrentielentermesdeROI?Certainesentreprises
justifient lamise en place derfrentiels pour des raisons lgales ou de conformit ou de
qualit.Dautresentreprisesessaientparfoisdedmontrerlamiseenplacedunrfrentiel
entermesdeROIoudegainsdeproductivit.
Figure20:ExempleAXABusinessCasedelamiseenuvredeSixSigma
Chez AXA par exemple, la mise en place de Six Sigma a t justifie de la faon suivante:
Principalargument:chaqueprojetmenaveccerfrentieldoitsengagersurlobtention
degainsdeproductivitdansles12moisquisuivent.Cesgainsdeproductivitpeuventtre
mesursentermesdesatisfactionoufidlisationclient.
Concrtement:
Chaque projet fait lobjet dune analyse conomique valide par les clients mtiers et la
directionfinancire
Lamesuredesgainsdeproductivitsefaitpourchaqueprojetavecdesrevuesorganises
3moiset12mois
Lamesuredesgainsenmatiredesatisfactionclientsefaittraversdesenqutesclients
rgulirespermettantdvaluerlesamliorations
25
La mesure des gains en matire de fidlisation se fait sur la base de lanalyse du

portefeuilleclientsetdesoncomportement
Par ailleurs, linvestissement transversal ncessaire lanimation des experts de la
mthode (BlackBelts) et lvolution de la bote outils est galement intgr dans
lanalyseconomiqueduprogrammeinterne
3.3 PositionnerlesrfrentielssurlesprocessusidentifisparlaDSI
Au cours des entretiens, il est apparu quune majorit des entreprises avaient dress une
cartographiedesprincipauxprocessusdelaDSI.
Lintrtdecettedmarchedecartographiedeprocessusest,dunepartdepermettreun
meilleurpilotagedelaDSI,dautrepart,ellepermetderelieretderattacherlesprocessus
delaDSIauxrfrentielsdumarch.Leschmacidessous,reprendlesprocessusdelaDSI
telsquedcritdanslerapport2008duCIGREFleSIdesDSIet,nouveaut,lesrattachent
leursrfrentielsassocis.
Figure21:LacartographiedesprocessusdelaDSIetmappingaveclesrfrentielsSIdumarch
Pilotage
Oprationnel
Gouverner le SI de la DSI
Fournir un service SI
Support
Permettre le bon fonctionnement du SI
Piloter
lOrganisation
lorganisation
Grer le systme
de
demanagement
management
Construire
Exploiter
Grer les activits support

support
IC-dVAL
Garantir la bonne
excution
des
Garantir
la bonne
missions
excution
des
Missions
Val IT,
Grer
le IC-dVAL
budget IT
Etablir
lesbudget
plans de
Grer le
IT
recrutements
et de
CobiT, PMBok,
gestion
des
ITIL
/ ISO 20000,
comptences
Val
IT, IC-dVAL
Etablir
Grerles
les plans
risquesde
recrutement et
gestion des
comptences
CobiT, PMBok
Nomenclature CIGREF
Val IT, eSCM, IC-dVAL
Grer les risques
CobiT
PMBok
COSO
eSCM
Identifier et
capitaliser
les
Identifier
et capitaliser
pratiques
lesbonnes
bonnes
pratiques
5 steps (Valo)
Manager la qualit
et le contrle
Manager
la qualit
interne interne
et le contrle
CobiT
Val IT
Mesurer la
COSO
satisfaction clients
Cadre
AMF rendu
et le service
Mesurer la
Satisfaction client
et le service rendu
ITIL
Val IT
IC-dVAL
Grer
Grer
lesles
demandes
demandes: Val IT
Grer
les les
achats
et et
lesles
relations
Grer
achats
relationsfournisseurs
fournisseurs
PMBok, ISO 20000, eSCM
Grer les services

Grer
: CobiT,
les services
ITIL, ISO 20000, eSCM
Grer la facturation
Grer la facturation
CobiT, Rfrentiel CIGREF benchmarking
Grer les changements

: CobiT, PMBok, ITIL, eSCM
Grer la scurit et la continuit

ISO 27001, CobiT, ITIL, ISO 20000
Grer la communication
CobiT, PMBok, ITIL, ISO 20000, COSO
Grer les normes et la documentation
Grer les normes et la documentation : Val IT
Grer
Grerles
lesexigences
exigences :
CMMI, Val IT
Trouver
des
Trouver
des solutions
solutionsaux
Informatiques
informatiques
enjeux
mtiers aux
enjeux Mtiers
CobiT
Choisirles
lesprojets
projets /
Choisir
Conduire un projet
CobiT,
CMMI, PMBok,
Dvelopper,
faire
Prince
2, Val
IT en
voluer,
mettre
Dvelopper,faire
voluer
uvre la solution
mettre en uvre la
solution : CMMI, ITIL
Grer les
configurations
Grer
les configurations
CMMI PMBok
CobiT, CMMI,
Grer
Grerles
les incidents
incidents
CobiT,
ITIL, le
(restaurer
ISO 20000
service)
Grer Grer
les problmes
les
ITIL,
ISO 20000,
problmes
(traiter
CMMI la cause)
Grer les mises en
production
Grer les mises en
CobiT,
CMMI, ITIL,
production
ISO 20000
Grer Grer
les les
configurations
configurations CobiT, ITIL
ITIL
Assister
Assister les
les clients
clients
CobiT, ITIL
GrerGrer
la conformit
juridique
et et
normative
la conformit
juridique
normative
CobiT, ISO 27001, COSO
Assurer la qualit
Assurer la qualit : CobiT, PMBok, CMMI
les ressources
humaines
Grer les Grer
ressources
humaines
Nomenclature CIGREF, IC-dVAL
Assurer la veille technico-fonctionnelle
Grer la capacit
Grer la capacit : CobiT, ITIL, ISO 20000
Grer la disponibilit
Grer la disponibilit : CobiT, ITIL
Source:CIGREF
26
3.3.1 Lesprocessusdepilotage:GouvernerleSIdelaDSI
Figure22:CartographiedesprocessusdepilotagedelaDSIetRfrentielsSIdumarch
Pilotage
Processus de la DSI extrait de ltude le SI

de la DSI
Gouverner le SI de la DSI
Grer le systme de management
Piloter lorganisation
Garantir la bonne excution des missions
IC-dVAL
Identifier et capitaliser les bonnes pratiques
5 steps (Valeo)
Val IT : GI 11-12 Grer lexcution du

programme
Val IT : GI 14 Piloter et rendre compte de la
performance du programme
IC-dVAL
Manager la qualit et le contrle interne
Grer le budget IT
Cobit : PA5 Planification & organisation
PMBok : Project Cost management
ITIL : Gestion financire des services IT
ISO 20000 : Budgtisation et comptabilisation
des services informatiques
Nomenclature Cigref
Val IT : GI Lgitimit des demandes
dinvestissement
Val IT : GP 6 Grer les besoins de financement
IC-dVAL : Dterminer le niveau
dinvestissement optimum
Cobit : S2 Surveillance
Val IT : Gouvernance de la valeur
Val IT : GI 9 Attribuer la responsabilit sur les
rsultats
VAL IT : GI 14 Piloter et rendre compte de la
performance du programme
COSO : Environnement de contrle
Cigref : Le contrle interne du SI des
organisations
Mesurer la satisfaction clients et le service
rendu
ITIL : Gestion des niveaux de service
Val IT :GV 5-9-11 Gouvernance de la valeur
IC-dVAL : Evaluer le niveau dadaptation des
outputs pour les clients mtiers
Etablir les plans de recrutements et de

gestion des comptences
PMBok : Project Human resource management
Nomenclature RH Cigref
Val IT : GP 1..5 Grer les ressources et les
comptences
Cigref : Nomenclature emplois mtiers
eSCM : PPL Gestion des ressources humaines
eSCM : KNW Gestion de la connaissance
IC-dVAL : Evaluer les comptences
techniques, SI, mtiers et collaboratives
Grer les risques

PMBOK : Project Risk Management
COSO : Evaluation des risques, impact et
frquence
COSO 2: Portefeuille des risques
eSCM : THR Gestion des risques
Source:CIGREF
27
Les processus de pilotage de la DSI sont scinds en deux catgories: Le pilotage de

lorganisationetlagestiondusystmedemanagement.
Lanalyse des processus de la DSI et de ceux des rfrentiels SI du march nous permet
didentifierlesprocessusnoncouvertsparlesrfrentielsSIdumarch.
Ainsi, le processus Identifier et capitaliser sur les bonnes pratiques nest repris dans
aucun rfrentiel. Il en est de mme pour le processus assurer la veille technico
fonctionnelle.
Laspectbudgtaire,essentielpourunDSI,estcouvertparunequantitdoutilsdumarch,
telsqueValITouITILGestionfinanciredesservicesIT,maisnestfinalementpascite
dans les entretiens. Dans le domaine de la cration de valeur, la mthode ICdVAl peut
apporter par ailleurs une vue globale au DSI sur les modalits de cration de valeur en la
traduisanttantenindicesdeperformancequentermesmontaires(exprimsentantau
planglobalquepourdesactivitsindividuelles).
28
3.3.2 Lesprocessusoprationnels:FournirunserviceSI
Figure23:CartographiedesprocessusoprationnelsdelaDSIetRfrentielsSIdumarch

de la DSI
Fournir un service SI
Construire
Exploiter
Grer les demandes

Val IT : GI 1-2 Identifier les attentes mtier
IC-dVAL : Evaluer ladaptation des outputs pour les clients mtiers
Grer les services

Cobit : LS1-2 Livraison & support
ITIL : Gestion des niveaux de services
ITIL : Gestion de linfrastructure
ITIL : Planification pour la mise en uvre des services
ISO 20000 : Gestion des niveaux de services
eSCM : MGT Gestion des services sourcs

Cobit : AM 6 Acquisition et mise en place
CobiT : LS 7 Livraison et Support
PMBOK : Project Integration management
ITIL : Gestion des changement
ITIL : Gestion de linfrastructure
eSCM : OCM Gestion des changement organisationnels
Grer les exigences

CMMI : Engineering
Val lT : GI 1-2 Identifier les attentes mtier
Trouver des solutions informatiques aux enjeux

Mtiers
Cobit : PO 1-2-4 Planification & organisation
Choisir les projets / Conduire un projet

Cobit : PO 10 Planification & organisation
CMMI : Project Management
PMBOK
PRINCE 2
Val IT : GP 7..10 Evaluer et hirarchiser les
investissements
Val IT : GI 4 Analyser les alternatives
Val IT : GI 11-12 Grer lexcution du programme
Dvelopper, faire voluer, mettre en uvre la
solution
CMMI : Engineering
ITIL : Gestion des applications
Cobit : Livraison & support

CMMI : Support
PMBOK : Project Integration management
Cobit : LS 10 Livraison & support

ITIL : Gestion des Incidents
ISO 20000 : Gestion des incidents
Grer les problmes (traiter la cause)
ITIL : Gestion des problmes
ISO 20000 : Gestion des problmes
CMMI : Support
Grer les mises en production
Grer les configurations
Grer les incidents (restaurer le service)
Cobit : AM 1-3-5 Acquisition et mise en place

CMMI : Engineering
ITIL : Gestion des mises en production
ISO 20000 : Gestion des mises en
production
Grer les configurations
Cobit : LS 9 Livraison & support
ITIL : Gestion des configurations
ITIL : Gestion du parc logiciel
Assister les clients
Cobit : LS 2-8 Livraison & support
ITIL : Centre de service
Source:CIGREF
29
3.3.3 LesprocessusSupport:PermettrelebonfonctionnementduSI
Figure24:CartographiedesprocessusdeSupportdelaDSIetRfrentielsSIdumarch

de la DSI
Support
Permettre le bon fonctionnement du SI
Grer les activits support
Grer la facturation
Grer les achats et les relations fournisseurs

PMBok : Project Procurement Management
ISO 20000 : Gestion des relations commerciales, gestion
des fournisseurs
eSCM : 17 processus
CobiT : PO 6 Communication des objectifs
de la direction
PMBok : Project Communication
Management
ITIL : Centre de service
ISO 20000 : Gestion du reporting
COSO : Gestion du reporting (information
financier et non financire, externe ou
interne)
Grer la conformit juridique et normative

Cobit : Livraison et support
Cobit : Acquisition
ITIL : Gestion de la continuit
ITIL : Gestion de la scurit
ISO 27001 (Business Continuity)
ISO 20000 : Gestion de la scurit de la disponibilit & de
la continuit
ISO 20000 : Gestion de la scurit de linformation
Grer les normes et la documentation

Val IT : GI 8-13 Documenter lanalyse de rentabilit
Assurer la qualit

Cigref : Benchmarking des couts
Cobit : Planification & organisation

PMBok : Project quality management
CMMI : Support
ITIL : Gestion des applications (Support)
ISO 9001
Grer la capacit
ITIL : Gestion de la capacit
ISO 20000 : Gestion de la capacit
Cobit : Planification & organisation

ISO 27001 : Compliance
COSO : Conformit aux lois & rglements
Grer les ressources humaines

Cigref : Nomenclature emplois-mtiers
Grer la disponibilit
ITIL : Gestion de la disponibilit
Dvelopper, faire voluer, mettre en uvre
la solution
IC-dVal : Processus dinnovation (I1, I2, I3, I4)
Source:CIGREF
30
3.4 Choisir un rfrentiel

rfrentielmaison
du
march
ou
dvelopper
un
Choisir entre le dveloppement interne (rfrentiel maison) et lintgration dun produit

packag (rfrentiel du march) ncessite de connatre les limites inhrentes aux
rfrentielsdumarch,puisdidentifierlesfreinslislentrepriseousonenvironnement.
Eneffet,lalourdeurdurfrentiel(tropdedocumentations),lecotdemiseenplacelev
(prix des ressources), et une dmarche de certification trop engageante expliquent la
prfrencedesDSIpourlesrfrentielsmaison.Lerfrentielmaisonseraeneffetpar
nature mieux adapt la culture de lentreprise, plus lger en documentation et ne
ncessiterapasdedmarchedecertification.
Lefaibledegrdediffusiondurfrentiel,labsencedecultureuniquedentreprise(suite
une croissance externe, par exemple), lindpendance des filiales internationales ou bien
simplementlhistoriquedelentreprisesontgalementdterminants.Certainesentreprises
peuventtrepionniresenmatirederfrentiels(ex:GeneralElectic,Toyota)autrement
ditbtirellesmmesdesrfrentielspuislessoumettrelanormalisationoulesdiffuser
enpartenariatavecdessocitsdeconseiloudesPMEPMI(Codesign).
Enfin, les facteurs dclenchant sont analyser. Plus une situation est critique, plus le
rfrentieldemarchapparatracommeinluctable.
3.5 Choisirlerfrentieldumarch
Silechoixseportesurunrfrentieldumarch,sanotorit,enFranceoultranger,est
uncritredeslectionpourlesDSI.Satraductiondansuneouplusieurslanguespermetde
fluidifierladiffusion,carunlangagecommunestdjdfinipourlensembledespays.
Dans le domaine des benchmarks, la composante sectorielle du rfrentiel est trs
importante.Beaucoupdentreprisesfontappeldesrfrentielsdebenchmarkdvelopps
par des clubs dindustriels de mme secteur, ou bien par des cabinets de conseil en
stratgie.
Lanciennet du rfrentiel est galement un aspect important dans le critre de choix du
rfrentiel(cfgraphiqueinfra).Dansdescontextesdurgence,lefaitquelerfrentielsoit
prouvpermetauxsponsorsdasseoirleurdcisionetdedclencherunedmarchede
miseenoeuvre.Laprisederisquesestalorsrduitepourlentreprise.
31
Figure25:Lescritresdechoixdesrfrentielsdemarch
Adquationauxbesoins
Lemoindrechoix
Possibilitdecertification
Caractreflexible,simple
Rponsesauxobligationsrglementaires
Besoind'alignementvisvisdesmtiers
Historiquedelasocit
Caractreprennedurfrentiel
Besoind'alignementsurlastratgiedel'entreprise
Caractreinternationaldurfrentiel
Puissancedurfrentiellielexprience
Caractresectorieldurfrentiel
Caractreconnudurfrentiel
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Source:CIGREF
Figure26:ExempleAXALescritresdechoixdeSixSigma
ExempleAXA
AXAachoisilerfrentielSixSigmapourlesraisonssuivantes:
Une approche proposant plusieurs types de projets (amlioration continue, mise sous
contrlequantitative,conceptiondenouveauxprocessus)
Unemiseenuvrepragmatiquedmontrantsapertinenceparlexemple
Unedmarcheparticipativepermettantdediffuser,galement,laculturedelamlioration
continueauprsdumanagementetdesquipes
Un rfrentiel qui permet de dvelopper rapidement des comptences en interne en
sappuyant sur des standards en termes de dmarche de ralisation des projets, de
formationdesexpertsdelamthode(Blackbelt),doutillagedesdmarches
AXAananmoinsfaitattentionleffetdemodeautourdelapprocheprocessusetveill
ce que la dmarche ne soit pas vue comme oriente uniquement vers les gains de
productivit
32
Figure27:ExempleAXALescritresdechoixdeCMMI
ExempleAXA
AXAachoisilerfrentielCMMipourlesraisonssuivantes:
Unmodleprouv(1986)
Unmodlestructuravecuneapprocheprogressiveetguidepourfavoriserlamlioration
despratiques
Unmodlefocalissurdesobjectifs(lequoi)etnonsurdesprocessus(lecomment)
Unmodleutilisnoncommeunefinensoi,maiscommeunlevierdansunedmarchede
professionnalisation
AXAafaitattentionauxrisqueslislamiseenuvredecemodle.Ilsagitnotamment
dunmodledontlappropriationncessitedutempsetdelaccompagnement.Ilfautviter
dtrejusquauboutistedansladfinitiondesprocessuspermettantdatteindreleniveau
vis. Il faut galement viter de trop se focaliser sur les processus, au dtriment du
changementdeculture.Enfinilfautveillerladhsiondumanagementcetteapproche
3.6 Lesfacteursclsdesuccsdunedmarchedegestionderfrentiel
3.6.1 Mutualiserlamiseenuvredesrfrentiels,auniveaudelentreprise
LamutualisationdelamiseenuvredunrfrentielauniveaudelaDSIgroupeestundes
moyensdeconsoliderladmarchedunrfrentiel.LaDSIprendalorsunrleprpondrant
dans la diffusion des rfrentiels. Elle anime et garantie cette mutualisation. La
mutualisationpeuttreinternationalecommecestlecaspourlagouvernanceetlascurit.
3.6.2 Etreclairsursonprimtre(gographique,mtiers,filiales)
Danslamajoritdescas,ledploiementsefaitpaspas,surunsitepilote,facilemettre
enuvreengnral,et/oudanslamaisonmre.Dansuncontexteinternational,lanotion
de primtre est dautant plus importante. Etendre le rfrentiel versd'autres services ou
dautresmtiersluiassureuneprennit.
33
3.6.3 Dfinirleniveaudobligationetdapplicabilitdurfrentiel
Leniveaudobligationestdfiniselon:
Lacriticitdesrsultatsattenduspourlentreprise,
Ledegrdedploiementdurfrentiel
Lazonededploiementgographique
Ilsecomposedetroisniveauxdobligations,pourlesentitsoufiliales:
Aupremierrang,lesdirectivesontuncaractreobligatoirequientraineunesanctionen
cas de nonapplication. Ces directives correspondent une ncessit pour lentreprise. Le
contrleinterne,lascurit,lesrfrentielsdecollaborationensontlesexemples.
Onparlerapluttdunerecommandation,traduiteparobligatoiresaufsi,lorsquela
nonapplication est tolre. Si le contexte, la situation gopolitique ou conomique, peut
empcherlafilialedefinancerlamiseenplacedurfrentiel,elleenseraalorsdispense.
Onconstategalementunecertainetolrancelorsdudmarragedurfrentiel:ilgnre
souvent une priode de flottement durant laquelle sa maturit (ou son caractre abouti)
conditionnelappropriationdeceluici.
Enfinlefortementconseilloubonnepratiquepeutsetraduirecommeoptionnel.On
retrouveceniveaudobligationdansledomainedelagestiondeprojets.LaDSIfournitdes
outilsdemanagementetmetenligneunrfrentieldeconduitedeprojet.Maiscesonten
fait des outils facultatifs mis la disposition des mtiers, les mtiers pouvant utiliser leur
propre mthodologie de gestion de projets. La DSI intervient alors comme un support aux
mtiers.
3.6.4 Adopterunedmarchedemiseenuvreclaireetvolontariste
3.6.4.1 Mobiliserunequipeinternevolontariste
Lamiseenplacedunrfrentielrequiertdesressourcesinternesetexternes.Concernant
lesquipesinternes,ilsagitsouventdunequipedetaillerduite(110personnes),qui
travaille en coopration avec le responsable gouvernance, et parfois avec des cabinets de
conseil externes. La mise en place dun sponsor, de comits de suivi et de rfrant par
processus, ayant une autonomie complte, peut faciliter grandement le dploiement. Les
rfrentiels de pilotage sont en gnral soumis lapprobation de la direction gnrale,
tandisquedesrfrentielsmtiersouSIrestentauxmainsdesmtiersetdelaDSI,saufsile
domainetraitestuncomposantdelapolitiquedentreprisecommeparexemplelagestion
du risque dans le secteur des assurances. Limplication de la direction gnrale est un
facteurcldesuccssurtoutaudmarrage.
34
3.6.4.2 Faireappeldesressourcesexternespourmaintenirladynamiqueetlecapdu
projet
Les entreprises font appel des ressources externes pour des raisons de contrainte de
temps, de pnurie dexpertise, pour des oprations non stratgiques mais aussi pour
maintenirladynamiqueetlecapduprojet.Latypologiedesprestatairesvarieselonle
cycledevieetlanaturedurfrentiel.
Dans le domaine du benchmarking, les entreprises peuvent faire appel des cabinets de
conseil,surlensembleducycle,pourdiffrentsmotifs,telsquelacrdibilitdelasocit,la
prcisiondesbenchmarks,lecaractresectorielouinternationaldubenchmark.
Dans le domaine du contrle interne, les entreprises peuvent galement faire appel aux
cabinets daudit pour valuer la conformit de leur processus, au regard des obligations
rglementaires,dansunelogiquedamliorationcontinue.
3.6.5 Biendimensionnerlesmoyens(etsavoirdfendresonbudget)
SilachatdematrieloudelogicielsestidentifiabledanslebudgetdelaDSI,enrevanche,la
part consacre aux rfrentiels ne lest pas forcment. Le cot de la mise en place dun
rfrentielpeuttresoitrattachaubudgetqualitsoitventildanslesdiffrentsprojets
auxquelsilbnficie.
3.6.6 Valoriser le projet avec des tapes intermdiaires et des rsultats
intermdiairestangibles
Daprslesentretiens,lecycledeviedurfrentiel,dulancementlamliorationcontinue,
schelonne de 18 60 mois. Les experts saccordent dire que le dlai est souvent mal
accept par les mtiers ou les utilisateurs et ce refus de prendre le temps peut tre
loriginedenombreuxchecs.
Certainesentreprisesontmisenplacedesinstancesdepilotagequianalysentlesniveauxde
performance,cot,dlais,risques.
Unebonnepratiqueconstateestdesortirrgulirementdeslivrablesintermdiairesavec
desrsultatstangibles
3.6.7 Gratifieretvaloriserlesquipes(certification)
Lacertificationdindividusoudorganisationnestpasunefinensoimaisellepeutlgitimer
ladmarchedemiseenplacedunrfrentiel.
La certification mane dorganismes tiers (cf annexes), elle valide les connaissances et les
comptencesdesindividus(exemple:ITIL)oudesstructures(exemple:ISO).
35
Lacertificationpeutparfoistreunfreinlamiseenplacecompltedunrfrentiel.Elle
peut devenir un prtexte la nonrponse aux mtiers. Quelle soit collective ou
individuelle, la certification est difficile obtenir: la certification collective suppose une
remise niveau permanente et donc un investissement lourd (exemple: ISO 9001), la
certificationindividuelle,unefidlisationdescollaborateurs.
La pression extrieure amne les entreprises se certifier, soit pour rpondre des
exigences,commeparexemplecellesdelacourdescomptes,soitpourtrecrdiblevis
visdepartenairesouencorepoursinscriredansunenvironnementinternational(CobiT).
Sur lensemble des entretiens mens, la certification apparat finalement comme un outil
facultatifetnonunobjectif:
Enexterne,lacertificationpeuttreundescritresdechoixdunprestataire(mme
silescomptencesaffichesnedoiventpastreconfonduesaveclescomptences
relles).
Eninterne,ellepermetgalementdevaloriserleshommesetleurscomptences,de
fdrerlesquipesautourdunobjectifcommun,davoirunecohrencedensemble
parlapolyvalencedesressourcesetdoncdamliorerlesperformancesparlebiais
dunecommunicationhomogne.
3.7 Conduirelechangement
La conduite du changement est une tape cl dans le dploiement dun rfrentiel. La
conduite du changement sapplique moins si le rfrentiel a un caractre obligatoire ou
naturel. Elle dpend galement de la nature du changement(transformation, volution,
correction),ainsiqueduniveaudematuritdurfrentieldanssoncycledevie.
Cemanagementestmoindrelorsquelerfrentielestlgitimecommelascurit.Lepoint
dedpartdeladmarcheconsistedoncrendrelgitimelerfrentiel.
Lamaturitdesentreprisesinterrogessurlesujetestvariablevoirefaible:uneconfusion
est trs souvent faite entre les leviers de conduite du changement et la conduite du
changementellemme.
Lepremierniveaudematuritselimitelaformation.Dansledeuximeniveau,lentreprise
met disposition un rfrant technique pendant la dure de dploiement. Le troisime
niveau dematuritcombine une formation et une communication notamment auprs des
chefsdeservice.Lequatrimeniveauinduitunepriseencomptedesacteursfutursdsla
constructiondurfrentiel.
36
Laconduiteduchangementdoitsefaireleplusenamontpossibleduprojet.Elleconcerne
lafoislesnouvellesrecrues,lessalaris,lesprestatairesElleimpliqueunchangementdans
lafaondepenseretdefaire,tantauniveaudelaperception,delamotivationquedela
responsabilisation.
Figure28:Les7axesdelaconduiteduchangement
Changement culturel
Lafinalitdelamiseenplacedunrfrentielestsatransparencemme.Infinelutilisateur
finalnedoitplusavoirconsciencedelexistencedurfrentiel,ildoitenvoirintriorisles
exigencesetlesrglescommelillustreletableausuivant.
Figure29:Latraductionenlangageutilisateursdelamaturitdesorganisationsenmatirederfrentiels
Lamaturitdel'usagedurfrentiel
Traductionenlangageutilisateurs
Niveau1 Laveillesurlesrfrentiels
Pourquoipas?
Niveau2 Lesbonnespratiques
Qu'estcequejepeuxutiliserdanslesrfrentiels?
Niveau3 Recommands(obligatoiresaufsi)
Jenaipaslesressourcessuffisantes!
Niveau4 Obligatoirecontraignant
Cestlourd!
Niveau5 Approuv
Cestnaturel
Niveau6 Lamliorationcontinueparlesacteurs Celavadesoi,etvoilcequonpourraitamliorer

Source:CIGREF
37
Lecadrageestlepointdpartdelaconduiteduchangement.Lefinancementdelaconduite
duchangementdoittreinclusdsledpartdansleprojetdurfrentiel.Lesobjectifsdela
conduiteduchangementdoiventtreclairementposs.
Chaque DSI interrog saccorde dire que lanalyse dimpact est souvent dlaisse alors
quelle devrait au contraire tre analyse. Cependant, selon la nature du rfrentiel, ce
travailestplusoumoinspertinent.Ilsagitdecomprendreetdassurerlimpactdelamise
en place dun rfrentiel sur les processus et modes de travail, de quantifier la charge de
travailsupplmentaire,didentifieretderemonterdescasdenonapplicabilit.
Le schma cidessous propose un exemple danalyse dimpact par population dans
lentreprise. Les axes danalyse portant sur les aspects processus, management, mtiers,
comptences.
Figure30:Analysedesimpacts
'a
ly
P RO C ES SUS
1 ,0
2.
M ANA G E ME N T
3 ,0
M E TI E R
2 ,0
C O M P ET E NCE S
Le
1 ,8
Q u e s t io ns :
p ro c e s s u s , a ct e u rs & a c t iv i t s , r y th m e d e tra v ai l , n iv e au d e c o m p le x it d e s t ch e s
Y a ura -t-i l de n o uv e a u p ro c e s s u s ( o u m is e jo ur )?
Y a ura -t-i l de n o uv e lle s t ch es ( ou r pa r titio n d e t c h e s )?
Q u e s t io ns :
o rg a n i g r a m m e , r l e d u m a n a g e r, c u l tu re , m o b il i t
L e s re la tio n s h ir a rc h iqu es s er ont- e lle s m o d if i es ? L e c han gem e n t e n trai n era -t -il d e s m obi lit s ?
D e s re ss ou rc es f i na n ci res no u ve lles ?
P RO C E S SU S
MAN AG E ME NT
M E T IE R
Q u e s t io ns :
Q u e s t io ns :
m iss io n s / r es p o n sa b ilit s / in t er fa ce s, r g le s & p r o c d u re s , r f r e n tie ls & d o n n e s m tie r s , o u t i l

Y a ura til d e n o uv elle s te c h niq u es , d e n o uv e a ux o u tils m a tr is e r ?
C O M PE T E N C E S
Y a u ra t il d e n o u v e lle s r g le s ? L e s p r o c d u r e s de v ro n t- e lle s t re r crit e s?
c o m p te n c es m tie r , c o m p te n ce s in f o r m a tiq u es , au t o n o m ie , d iffu sio n & p a rt a g e d e c o n n ais sa n ces
Y a ura -t-i l de n o uv e lle s c o m p ten c e s m ti er ac qu rir ? D e no u v e lles c om p te nc es o u tils in f or m a tiq u es ?
L e s co m p or te m e nts d e v ron t- ils v olu e r?
Source:CEA
Ilsagitdoncdidentifierlimpactduntelprojetsurlaqualitdutravail;laformationpermet
deremdier,devaloriserlesquipesetdelesfdrerautourdunobjectifcommun.Mais
38
limplicationdesemploysvoiredessyndicats,lagestiondelarsistanceauxchangements,
(lanticipationdescraintes,larponseauxobjectionssurlalourdeur),lacomprhensionde
lhistorique dune socit parfois trs familiale, la recherche et laffichage de bnfices
rapides,lexemplaritsontdespralablesncessairesauchangement.
La conduite du changement est trs importante notamment dans des contextes
multiculturels.
Lacommunicationsurletempsd'adaptation,surlesbnfices,lacrationdevaleursauprs
desutilisateurs,surlesrglesconnuesetappliquespartousestindispensable.Enunmot,il
faut dmystifier la dmarche et viter un certain vocabulaire (comme par exemple le mot
rfrentiel).
3.8 Mesurerlusage
Lesindicateurspermettentdobjectiverlasubjectivit
3.8.1 Lamesuredelamliorationcontinue
La mise en place dindicateurs vise remplir plusieurs finalits. Tout dabord elle
sinscritdansunedmarchedamliorationcontinue.Ensuite,elleconstitueunvecteur
de communication interne et externe. Enfin, Le besoin de communication est
galementtrsprsentauseindesDSIetenfin,ladmarchemanagrialerevientassez
rgulirementramenantauxobjectifsdelamiseenplacedunrfrentiel.
Figure31:Lafinalitdesindicateurs
Source:CIGREF
39
3.8.2 Lutilisationdesindicateurspropresauxrfrentiels
Lutilisation dindicateurs propres aux rfrentiels peut constituer un premier niveau de
mesuredelusagedesrfrentiels.
Lesindicateurslesplussimplesmettreenplacesontlereportingdesincidents,letauxde
disponibilit dITIL. Ils peuvent servir de critres dvaluation. Dans certains cas, les
mtiers donnent leur niveau de satisfaction en mettant un feu vert, orange ou
rouge, qui dtermine ensuite le niveau de rmunration variable des services
informatiques.
3.8.3 Lexempledindicateursdusagetransversesauxrfrentiels
Certains indicateurs peuvent dpasser le cadre dun seul rfrentiel, et constituer des
indicateurstransverses,desindicateursdusages.
LeCrditAgricoleSAparexemplemesurelesusagesdesesrfrentielsselonquatreaxes:
Niveauxdecontrainte
Maturitdedfinitiondelanorme
Maturitdediffusiondelanorme
Niveaudediffusiondelanorme
CesindicateurspeuventensuitealimenteruneBalancedScoreCard(BSC).
Figure32:Lesindicateursd'usage
40
Source:CrditAgricoleSA
3.9 Communiquersurlesbnficesconstats
Silesbnficessontassezdifficilesvaluercarchaquerfrentielasonproprersultat,les
DSIcommuniquentsurquatreapportsdeladmarche:lalignementstratgiquenotamment
en matire de fusion, lalignement mtiers trs prsents sur les rfrentiels mixtes (SI
mtiers),lamliorationdumanagement.Enfin,lamatrisedesrisquesestaussiunbnfice
frquemmentvoqu.
Figure33:Lesbnficesconstatsdelamiseenplacedesrfrentiels
Managementducontrle
ValorisationdesIT
etdelaudit
8%
2%
MaturitdesIT
Alignementstratgique
9%
18%
Optimisation
desressourcesIT
9%
Amlioration
dumanagementIT
16%
Augmentationdes
performancesIT
10%
Alignement
mtiers
16%
MatrisedesrisquesIT
12%
41
Source:
CIGREF
4 Conclusion:quelquesaxesdamliorations
A lissue des entretiens, un certain nombre daxes damlioration ont pu tre mis en
vidence:
La mise en place dindicateurs synthtiques de maturit de lentreprise sur les

rfrentielsdoittreamliore.
Laperceptiondesbnficeslisauxrfrentielsparlesmtiersrestedvelopper.
Le foisonnement des rfrentiels de gestion de projets mriterait sans doute une

simplification et une harmonisation, en particulier quand lentreprise sinscrit dans un
environnementinternational.
Lmergencedenouveauxrfrentielsautourdesrelationsfournisseurs(eSCM)oudela
cration de valeur restent surveiller. En effet le pilotage de la DSI en termes de
crationdevaleurstratgiqueetoprationnelleetdecrationdevaleurpartirdeses
principaux actifs(les actifs de SI mthode ICdVAL ou partir de la considration
duneproblmatiquedepilotageglobaledelavaleurmthodeVALITvaprendrede
limportance dans les annes venir. Certains de ces rfrentiels ont dj fait lobjet
dundploiementplusieursparplusieursmembresduCIGREF(ICdVAL).
42
5 Annexe:Fichesdescriptivesdequelquesrfrentiels
43
Gestiondelaperformance.Pilotagedelalignement
Domaine
Organisme
rfrant
5steps:www.5steps.fr
La mthode 5 steps a t coconue en 2004 par MNM Consulting et le

groupe Valeo. Elle synthtise lexprience accumule par Valeo dans le
dploiement de ses stratgies mtiers et la capitalisation des bonnes
pratiques.
Lamthodeestdtailledansunlivre("Lamthode5stepsPourdployer
efficacement une stratgie!") publi aux ditions AFNOR en 2008. Un outil
informatique ddi, "RoadMap Manager", a t dvelopp par la socit
CassiniSolutionsen2008.
Lamthode5stepsformaliselessujetsstratgiquessousformedefeuillesderoute
roadmapsquidcriventleprogrssur5niveaux.Autourdecetteformalisation,
lamthodeproposeunedmarchecompltedemanagementveillantdunepart
gnraliserlepilotageetledialogueautourdelaperformancedanslentreprise,et
dautre part capitaliser les retours dexprience dans diffrentes gnrations de
roadmaps.
La dmarche 5 steps outille les principales actions que les organisations doivent
engagerpourmettreenplaceunestratgie:
Favoriser lappropriation et la diffusion des objectifs stratgiquespar tous

les acteurs de lorganisation en travaillant sur une expression et une
formalisation simple des exigences essentielles la russite de chaque
objectifstratgiquemajeur.
Organiserlesupport,lacommunication,laformationdesacteurspourque
chacunsoitimpliquetmotivparlatteintedesobjectifscommuns.
Evaluerrgulirementlorganisationsursesprogrsetsaperformanceen
suivant l'avancement des livrables lis chaque exigence. Ces livrables
permettent de fixer le niveau du juste effort, d'objectiver la mesure de la
performanceetinfined'apaiserlesrelationsmanagriales.
Encourager de manire continue la capitalisation et le partage des

meilleures pratiques afindeprparer les stratgies futures. La plateforme
informatiqueddiepermetnotammentd'avoiraccsenpermanenceaux
bonnespratiquesquiservirontauxprochainesgnrationsderoadmaps.
Concepts:
44
Aujourd'hui,5stepss'imposecommeunemthodeinnovantedemesureet
de pilotage de la performance, et ce autant dans des grands groupes
industrielsquedansdescollectivitsoudestablissementspublics.
Historique
5setps
5steps
Rfrentiel
COBIT
GouvernanceIT
AFAI:http://www.afai.fr/
Domaine
Organisme
rfrant
Historique
Concepts:
45
Le rfrentiel COBIT est un cadre de rfrence et de contrle fourni avec de

nombreux outils (indicateurs, guides,) pour les SI visant dterminer si les
technologiesdelinformationsontencohrenceaveclesobjectifs[]etlastratgie
de lentreprise. Guide informatique, Principe du COBIT, www.guide
informatique.com
Cest lInformation Systems Audit and Control Association (ISACA) qui le publie
depuis 1996 et qui effectue les mises jour (nous en sommes actuellement la
version4.1).IlestcompltparVALITquisefocaliseessentiellementsurleretour
desinvestissementstechnologiquespourlacrationdevaleur.
Deparsonutilisation,COBITpermetauxSI:
desalignersurlemtierdelentreprise
dapporterunplusauxmtiers
degreraumieuxsesressources
degrerlesrisquesdefaonefficace
COBIT peut donc tre analys comme une succession dtapes formant un cycle
itratifetincrmental.Cesderniressontdonc:
Lacomprhensiondesobjectifsmtiers
Leurtraductionenobjectifsinformatiques
Ladterminationdesprincipauxprocessus
Lamesuredeleurseffetssurlesobjectifsprcdemmentdfinis
A chaque phase, une remise en question des objectifs dfinis et du niveau de

maturit de chacun des processus est donc effectue afin que le SI soit le mieux
alignavecastratgiedelentreprise.
Cependant COBIT ne rvle pas comment mettre en place ces mesures, il faudra
sinspirer dautres rfrentiels (ITIL par exemple) pour y trouver un ensemble de
bonnespratiquesutilespourunebonneintgrationdecesprocessus.
Certificationindividuelle:CertifiedinformationSecurityAuditor
COBIT
(ControlObjectivesforInformationandrelatedTechonology)
Rfrentiel
Domaine
Dveloppement
Organisme
rfrant
UniversitdeCarnegieMellon:http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
CMMi t conu par le Software Engineering Institute de l'universit Carnegie

Mellon. Lobjectif initial tait de mesurer la qualit des services fournis au
DpartementdelaDfenseAmricaineparlesfournisseursdelogiciels.Aprsentil
est utilis au sein de socits informatiques pour mettre sous contrle la fonction
dveloppement.
Lesbonnespratiquesdecerfrentielsontdclinesautoursde25processus.Deux
modesdereprsentationsontpossibles:
Lareprsentationcontinue
Lareprsentationtage
Danslareprsentationcontinue,lesprocessusclssontrpartisselon4groupes:La
gestiondesprocessus,lagestiondeprojet,lingnierieetlesupport.Achacundes
processus est associ un niveau de maturit relatif latteinte des objectifs.
Lavantagedecettereprsentationestdedfinirlesprioritsdelentreprisevisvis
desprocessusetdanalysersesforcesetsesfaiblesses.
Concepts:
La reprsentation tage, consiste valuer la maturit de lentreprise dans sa

globalit. Au niveau de maturit initial, par exemple, la gestion de projet est peu
importanteetleurrussitereposeessentiellementsurlesindividus.
Certificationdelorganisation
46
Historique
CMMI
V1.2
(2005)
(CapabilityMaturityModel+Integration)
CMMI
Rfrentiel
Gestiondesservices
Domaine
Organisme
rfrant
V3
(2007)
ITIL
Rfrentiel
itSMF:http://www.itsmf.fr/
Historique
LobjectifpremierdITILestdemettresouscontrlelaproductionautraverslamise
enplacedebonnespratiquesrpertoriesdansplusieurslivres.
Les deux tomes les plus utiliss sont le soutien et la fourniture des services
informatiques.
Le premier traite essentiellement des centres de services, de la gestion des
incidents,desproblmes,desmisesenproduction,etdesconfigurations.
Lessixautrestomessontmoinsexploits:
Concepts:
Lepointdevuedelentreprise
Lagestiondesapplications
Lagestionduparclogiciel
Lagestiondelinfrastructure
Lagestiondelascurit
Laplanificationpourlamiseenuvredesservices
ITIL
LerfrentielITILsarticuleautourde8ouvragesquisontingalementutiliss.
(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)
Lebutpremiertaitderassemblerdesmodesdepenses,detrouverlesmeilleurs
procds et de les rassembler dans des livres. Cette mthode se caractrise par
lutilisation dun langage commun et dune sparationdes processus fonde sur le
principedamliorationcontinue.
ITILtmisenplaceds1988parlOrganisationducommercebritannique(lOGC).
ITILdanssaversion3sarticuleautourducataloguedeserviceetmetlaccentsurle
cycledevieduservice:ServiceStrategy,ServiceDesign,ServiceTransition,Service
Operation,Amliorationcontinuedesservices.
Certificationindividuelle:ITILFoundation,Intermediate,Expert,Master
47
Domaine
Organisme
rfrant
ISO27000
Rfrentiel
Gestiondelascuritdelinformation
ISO(InternationalOrganizationforStandardization):
http://www.27000.org/

Historique
Cettenormeesttrsrpanduesurlemarchetcontientlesexigencesconcernantla
miseenplaceunsystmedemanagementdelascuritdelinformationautravers
de11domaines:
Concepts:
Politiquedescurit
Organisationdelascuritdelinformation:
Lagestiondesactifs
Lascuritlieauxressourceshumaines
Lascuritphysique
Communicationetgestiondesoprations
Contrledesaccs
Achat,dveloppement,maintenancelogicielle.
Gestiondesincidents
Continuit
Conformit
ISO27000
CrationenJuin2005
48
Organisme
rfrant
La premire dition de PMBOK date de 1996, la seconde et la troisime dition

furentpubliesrespectivementen2000et2004.
PMBOKcontient41processusautraversde9domaines:
Concepts:
Managementdel'intgrationduprojet
Managementducontenuduprojet
Managementdesdlaisduprojet
Managementdescotsduprojet
Managementdelaqualitduprojet
Managementdesressourceshumainesduprojet
Managementdelacommunicationduprojet
Managementdesrisquesduprojet
Managementdesapprovisionnementsduprojet
Cerfrentielpermetderpartirlesprocessusmettresouscontrleselonlaphase
duprojettelquedfiniesparleProjetManagementInstitute,savoir:
Prparation
Planification
Excution
Surveillanceetcontrle
Clture
(ProjectManagementBodyofKnowledge)
ProjectManagementInstitute:www.pmi.org
PMBOK
Historique
Gestiondeprojetlargeporte(construction,
logiciel)
Domaine
V4
(2008)
PMBOK
Rfrentiel
Cette rpartition permet davoir une vision densemble des tapes du projet et
didentifierlesprocessusclsquelentreprisesouhaitemaitriser.
PMBOK est totalement complmentaire avec des dmarches damlioration
continuedesprocessusdetypeCMMI.
Certificationindividuelle
49
Gestiondeprojet
Domaine
Organisme
rfrant
V2
(1996)
PRINCE2
Rfrentiel
www.prince2.com
A l origine PRINCE2 est issu dune mthodologie de gestion de projet nomme

PROMPT.SuitesonadoptionparleRoyaumeUnispourgrertouscesprojetslis
aux systmes dinformation, cette mthodologie a chang dappellation pour
PRINCE,puisPRINCE2lorsdesamisejouren1996.
Historique
PRINCE2 est divis en huit processus, subdiviss en activits et ayant des objectifs
spcifiques atteindre. Chacun des huit processus est associ des produits en
entretensortie,permettantderythmerleprojet.
Elaborerunprojet
Initialiserunprojet
Dirigerunprojet
Contrlerunesquence
Grerlalivraisondesproduits
Grerleslimitesdesquences
Cloreunprojet
Planifier
LestapesduprojetvuesselonPRINCE2sontlessuivantes:
Dmarrage
Initialisation
Excution
Clture
(PRojectsINControlledEnvironments)
Concepts:
PRINCE2
On remarque que la phase de surveillance et de contrle nest, contrairement

PMBOK,pasprsentecarcelleciestintgreauxautrestapes.
Afindemenerunprojetbien,lesprocessusutilisenthuitcomposantsessentiels
labonneconduitedunprojet:casdaffaire,organisation,plans,contrles,risques,
qualit,gestiondesconfigurationsetmaitrisedeschangements.
50
Gestiondelaqualit
Domaine
Organisme
rfrant
Version2008
ISO9000
Rfrentiel
ISO:www.iso.org
Historique
LanormequalitdelISOsedcomposeenquatregrandsdomaines :
Laresponsabilitdeladirectionvisvisdelinitialisationdeladmarche
Lesystmequalit
Lidentification et la maitrise des processus lis la satisfaction des
utilisateurs
Lamlioration continue au travers dun systme de pilotage de la
performance
Cesquatredomainespeuventtredcompossen8principesdemanagement:
1) Ecouteclient(Ecoute,comprhensionetanticipationdesbesoinsclients)
2) Leadership (Les dirigeant doivent crer un environnement dans lequel les
employspeuventsimpliquerpourcontribuerlatteintedesobjectifsde
lorganisation)
3) Implicationdupersonnel
4) Approcheprocessus (Grer et formaliser les activits comme une suite de
tachesconsommantdesressources)
5) Management par approche systme: adopter une vision globale des
processus et de leurs interactions afin de les grer comme un systme
permettantdatteindrelesobjectifs
6) Amliorationcontinue
7) Approchefactuelledelaprisededcision(Mesurerlesrisquesetsebaser
surdesdonnesfiables)
8) Relationmutuellementbnfiqueaveclesfournisseurs
Concepts:
51
trereconnuspourleurbonnegestiondelaqualit.Lafinalitdecettedmarchede
certificationtaitderduirelenombredauditralissparlesclients.
Lesversionsantrieureslaversion2000avaientdeuxdfautsmajeurs:
Une lourdeur administrative due la formalisation excessive (procdures,
instructions)
Unmanquedevrificationdeladquationentrelesdemandesduclientet
sonbesoinrel
La version 2000 permis deremplacer la formalisation excessive en lasubstituant
par une meilleure gestion des comptences humaines: Le mode opratoire dune
tachenestplussystmatiquementdcrit,maisfaitplacelanotiondecomptence
requisepourralisercettemmetacheavecuncertainniveaudequalit.
Enfinleclienttmisaucentredelanorme.Grcesonexpertiselefournisseur
doit tre mme de comprendre,didentifier les besoins rels de son client et de
mesurersondegrdesatisfaction.
ISO9000
Cette norme est issue lorigine dune demande de grands industriels souhaitant
Domaine
Architecture
Organisme
rfrant
OpenGroup:www.opengroup.org
Historique
Llaboration de Togaf date de 1995 et est bas sur le Technical Architecture
Frame InformationManagement(TAFIM)conuparledpartementdeladfense
Amricaine.
Togaf est un rfrentiel totalement indpendant du secteur dactivit de

lentreprise, nimposant pas un modle de formalisation darchitecture mais
recommandantsonutilisation.Celuiciproposeunedmarchedeconceptionetde
gouvernancedentreprise.
Le point central de Togaf rside dans la communication entre la fonction
informatiqueetlesmtierspourtablirlescartographiesdanslebutdeprofiterde
la complmentarit des visions. Les cartographies peuvent tre de plusieurs
natures:cartographiedelorganisationdelentreprise,desesprocessusouencore
desesapplicationsetflux.
Concepts:
Sur chacune des tapes dun projet darchitecture, Togaf recommande ce travail
conjoint, de lanalyse de lorganisation, jusqu' la dfinition des rfrentiels
dexigences.
52
TOGAF
(TheOpenGroupArchitectureFramework)
V9
(2009)
TOGAF
Rfrentiel
Organisme
rfrant
Historique
ContrleInterne
CommitteeOfSponsoringOrganizationsofthe
TreadwayCommission:www.coso.org
COSO t dfini par une commission (Committee Of Sponsoring

OrganizationsoftheTreadwayCommission)etapourbutlvaluation
de lefficacit du contrle interne au sein des entreprises. Son
adoption sest gnralise en particulier cause de la Loi sur la
ScuritFinancireainsiquelaloiSarbanesOxley.
COSO dfini les 5 piliers du contrle interne mis en uvre par le conseil
dadministration,lesdirigeantsouencorelesemploysafindoptimiseretdeveiller
au bon droulement des oprations, de veiller la fiabilit des informations
financires,etlaconformitvisvisdelalgislation.
Concepts:
l'environnementdecontrle
l'valuationdesrisques
lesactivitsdecontrle
l'informationetlacommunication,qu'ils'agitd'optimiser;
lasupervision,c'estdirelecontrleducontrleinterne.
COSO2estlvolutiondeCOSOetintgrelanotiondeRiskAppetitesavoirle
niveau de risque que lorganisation accepte de prendre pour mener bien sa
stratgie.
53
(CommitteeOfSponsoringOrganizations)
Domaine
COSO
V2
(2002)
COSO
Rfrentiel
RCSLab:www.rcslab.org
Historique
La mthode ICdVAL a t dveloppe par le professeur Bounfour, partir de la

considration des insuffisances des mthodes existantes pour piloter
dynamiquement la formation de la valeur dans les conomies complexes. La
mthodeestplastique:ellesappliquetouslesactifsimmatriels,aupremierrang
desquels les systmes dinformation. Elle est compatible avec la plupart des
rfrentielsutilissparlesDSI(COBIT,CMMI,ITIL).Elleatadopteetdploye
parplusieursDSImembresduCIGREF,quilarecommandecommerfrentielpour
le pilotage des actifs immatriels de SI. La mthode est par ailleurs reconnue
internationalement, tant par les grandes administrations internationales (METI,
InstituteforDefenseAnalyses,WashingtonDC),queparlesgrandsgroupesprivs
oupublics.LamthodeestdiffuseparRCSlab(www.rcslab.org)
ICdVALmodliselecapitalimmatrielSIautourdequatrecomposantesconsidres
de manire interactive et dynamiquement: Les Ressources et Comptences, les
Processus, les Actifs Immatriels SI et les Outputs (notamment les livrables aux
mtiers).Lamthodepermetdexpliciterdanslesdtailslesmodalitsdecration
devaleurparlesactivitsdelaDSI,enlacomparantaumarch,auxDSIsimilaires,
ainsi que de manire synthtique, travers le calcul dune srie dindices de
performance mesurables et explicitables. La mthode permet galement de
dterminer les inducteurs de cration de valeur pour les mtiers et dvaluer le
niveaudeperformancedelaDSI.Enfinlamthode,considrelesactifsimmatriels
desSI(mthodologies,comptencescritiques,patrimoineapplicatif)etenmesurela
valeur en euro tant prsente, que simule, en considrant un certain nombre de
critres dvaluation (la grille VRIOHT notamment). A partir de l, le DSI est en
mesurededialogueravecsesmtiers,lesautresfonctionsdesoutien(RHetfinance)
ainsi quavec sa direction gnrale. De mme quelle est en mesure de piloter en
internesesactifsSI,enlesintgrantsesplansoprationnelsetdegouvernance.
LamthodefournitainsiauxDSIunevisionetdesoutilsdepilotagerenouvelsde
leur fonction. Elle est par ailleurs propose comme support de benchlearning
entrelesDSImembresduCIGREF.
54
(IntellectualCapitaldynamicValueFramework)
Organisme
rfrant
Concepts:
PiloteretValoriserle capitalimmatrielSI
Domaine
ICdVAL
ICdVAL
Rfrentiel
Historique
AFAI:www.afai.fr
N.A.
Val IT est un cadre de rfrence pour la gouvernance des investissements

informatiques. Au sein du rfrentiel on peut identifier 3 axes majeurs dfinit par
lISACA:
La gouvernance de la valeur: Piloter, maitriser, prsenter les projets, et

dciderdeleurpoursuiteenidentifiantdovientlavaleur.
La gestion de portefeuille: Consolider les attentes mtiers afin den faire

ressortir pour la direction gnrale, les interdpendances ainsi que les
ressourcesncessairesleursmisesenuvresncessairelarbitrage.
La gestion des investissements: Construire les programmes, et valider la

lgitimitdelinvestissementautourdunbusinesscase
Concepts:
Lensemble CobiT v4 et Val IT constituent un cadre de rfrence complet de la

gouvernance des systmes dinformation en traitant respectivement de la
performancedelafonctioninformatiquesousl'angleexcellenceoprationnelle
etdecelledelacrationdevaleurvialesinvestissementsmatrissISACA.
55
(EnterpriseValue:GovernanceofITinvestments)
Organisme
rfrant
Gouvernancedesinvestissementsinformatiques
Domaine
ValIT
V2
ValIT
Rfrentiel
Gestiondesrelationsclientfournisseur
Domaine
Organisme
rfrant
eSCM
Rfrentiel
ITsqcResearchConsortium:itsqc.cmu.edu
Historique
La premire version deSCM t dveloppe en 2002 et connue

unevolutionmajeureen2004.
eSCMSP (eSourcing Capability Model for Service Providers) V2.01 : 2006
eSCMCL(eSourcingCapabilityModelforClientOrganizations)V1.1:2005
Le rfrentiel eSCM possde deux volets, un rserv au client, lautre aux

fournisseurs et pour but une valuation mutuelle. Durant le dveloppement
deSCMSP,6domainesclsonttmisenavant:
Concepts:
Grerdebonnesrelationsentreleprestatairedeservicesetleclient
Slectionner,embaucheretfidliserunequipedetravailmotive.
Fournirdesservicesbiendfinisquirpondentauxbesoinsclients
Grer les menaces rcurrentes sur le mtier, telles que les problmes de
scurit, la gestion des risques, les plans de reprise dactivit et les
exigencesrglementairesetlgales.
Fournirdesservicesdequalitenconstanteamlioration.
Grerletransfertduserviceaussibienpendantlaphasedinitialisationque
pendantlarversibilit.
Lvaluationsefaittoutaulongducycledeviedusourcingautraversdesdomaines
daptitudes propres au volet considr et selon ltape du sourcing que sont
lanalyse, le dmarrage, la fourniture, la rsiliation du service. Bien sur certaines
activits,endehorsducycledevie,doiventtremaitrisesetvaluestellesquela
gestiondelastratgiedesourcing,ouencorelagestiondescollaborateurspourle
voletclient.Cettevaluationestfaiteselondesniveauxdaptitudescroissants:
Effectuerlesourcing
Grerlesourcingdefaoncohrente
Grerlaperformancedesourcingdel'organisation
Amliorerlavaleurdefaonproactive
Maintenirl'excellence
56
(eSourcingCapabilityModel)
eSCM

Referentiels de La DSI CIGREF 2009

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La mesure des gains en matire de fidlisation se fait sur la base de lanalyse du

Grer les activits support

Grer les services

Grer les changements

Grer la scurit et la continuit

Processus de la DSI extrait de ltude le SI

Grer le systme de management

Garantir la bonne excution des missions

Val IT : GI 11-12 Grer lexcution du

Manager la qualit et le contrle interne

Etablir les plans de recrutements et de

Grer les risques

Les processus de pilotage de la DSI sont scinds en deux catgories: Le pilotage de

Processus de la DSI extrait de ltude le SI

Grer les demandes

Grer les services

Grer les changements

Grer les exigences

Trouver des solutions informatiques aux enjeux

Choisir les projets / Conduire un projet

Cobit : Livraison & support

Cobit : LS 10 Livraison & support

Grer les mises en production

Grer les configurations

Grer les incidents (restaurer le service)

Cobit : AM 1-3-5 Acquisition et mise en place

Processus de la DSI extrait de ltude le SI

Permettre le bon fonctionnement du SI

Grer les activits support

Grer les achats et les relations fournisseurs

Grer la conformit juridique et normative

Grer la scurit et la continuit

Grer les normes et la documentation

Cobit : Livraison & support

Cobit : Planification & organisation

Cobit : Planification & organisation

Grer les ressources humaines

3.4 Choisir un rfrentiel

Choisir entre le dveloppement interne (rfrentiel maison) et lintgration dun produit

Niveau6 Lamliorationcontinueparlesacteurs Celavadesoi,etvoilcequonpourraitamliorer

m iss io n s / r es p o n sa b ilit s / in t er fa ce s, r g le s & p r o c d u re s , r f r e n tie ls & d o n n e s m tie r s , o u t i l

Y a u ra t il d e n o u v e lle s r g le s ? L e s p r o c d u r e s de v ro n t- e lle s t re r crit e s?

c o m p te n c es m tie r , c o m p te n ce s in f o r m a tiq u es , au t o n o m ie , d iffu sio n & p a rt a g e d e c o n n ais sa n ces

Y a ura -t-i l de n o uv e lle s c o m p ten c e s m ti er ac qu rir ? D e no u v e lles c om p te nc es o u tils in f or m a tiq u es ?

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