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Trouver de l'argent
Le plus grand besoin de l'entrepreneur, tous les stades de la vie d'une entreprise, est
sans doute le besoin de financement.
A une poque o les crdits bancaires sont plus difficiles que jamais obtenir, du fait de
la frilosit des banques face un environnement conomique perturb, il est tout naturel
que les chefs d'entreprise se tournent de plus en plus souvent vers des sources
alternatives de financement, et notamment vers le capital-risque. En s'adressant des
capital-risqueurs, ils recherchent, non plus des cranciers, comme auraient pu l'tre les
tablissement financiers traditionnellement prteurs, mais des associs, qui, une fois
qu'ils auront t convaincus du bien-fond de l'affaire, de sa rentabilit et des capacits
de l'quipe de management, s'engageront aux cts de l'entrepreneur, en tant que
parties prenantes.
Un business plan
Pour les convaincre, un business plan (un plan d'affaires) prpar dans les normes
requises; est une tape indispensable.
L'objectif de cet article est de vous communiquer tout ce que vous devez savoir pour
rdiger le dossier capable d'attirer des investisseurs.
Beaucoup d'entrepreneurs trouvent la procdure suivre plus longue et plus difficile
qu'ils l'avaient imagine, mais ceux qui tiennent bon et l'appliquent, en y consacrant tous
les efforts ncessaires un travail bien fait, sont gnralement capables de trouver le
capital dont ils avaient besoin pour apporter le succs leur affaire.
propritaire ou le seul dtenteur doit tre indiqu ainsi que ses possibles rpercussions
pour occuper une position favorable dans l'industrie.
3 -potentiel:
toutes les opportunits permettant une extension logique d'une ligne de produits
existants ou des dveloppements ultrieurs doivent tre abordes. Les investisseurs
aiment savoir que les entrepreneurs ont des plans pour les annes venir
C - TUDE DU MARCH
Prsentez ici suffisamment de faits pour convaincre l'investisseur que vous pourrez
raliser sans difficult, malgr la concurrence le chiffre d'affaire projet, compte-tenu des
possibilits du march. ,
Attention ! c'est probablement la partie du business plan la plus difficile bien prsenter.
Et comme les stratgies marketing, le personnel, les locaux, les stocks dpendent
uniquement du chiffre d'affaires c'est aussi la plus cruciale.
,
Aussi, vous devez, quand vous rdigez votre BP, commencer par cette partie, et y
apporter le plus grand soin !
1 -Clients
Dfinissez clairement votre march: qui sont les acheteurs principaux, o ils sont, et
pourquoi ils achtent. Quelles sont les rpercussions du prix, de la qualit, du service, du
relationnel, des pressions politiques le cas chant ? Quelles sont les habitudes des
acheteurs, l'influence de la saisonnalit, quand s'effectue plutt l'achat de votre produit
ou service, et de quelle manire cela influe sur l'offre.
Faites la liste des clients actuels ou des prospects qui ont achet ou exprim leur
intention d'acheter votre produit/service, et pourquoi.
Faites aussi la liste de clients ou prospects qui vous ont laiss tomber ou que votre
produit/service n'intresse pas. Et indiquez pourquoi.
Dites aussi ce que vous avez prvu de faire pour contrer une raction ngative d'un client.
Si vous n'voquez pas franchement les risques ou inconvnients de votre offre l'investisseur peut en dduire que votre plan n'est pas assez rflchi.
2 -Taille du march et tendance
Vous devrez les valuer et les dcrire. Pour cela, discutez de votre march avec des
distributeurs potentiels, des commerciaux, des clients, et pour appuyer le tout, procurezvous des informations publiques ou officielles leur sujet, et approfondissez les pour les
adapter votre cas; elles sont rarement exploitables dans l'tat. Si vous ciblez des
marchs rgionaux, indiquez galement leur taille.
Faites une projection de croissance annuelle du march pour votre produit ou service,
pour les 3 ans venir, au moins. Envisagez tout ce qui peut l'affecter: nouvelle
technologie, changement d'habitudes des acheteurs, etc... S'il a connu dans le pass
certains bouleversements, expliquez Ies.
Et expliquez aussi pourquoi vous pensez que la tendance actuelle va durer.
Les entrepreneurs ont gnralement tendance surestimer la taille de leur march. Et si
l'investisseur a un doute sur cette estimation, et sur son potentiel de croissance, il peut
perdre tout intrt pour le reste de votre proposition.
3 - Concurrence
Faites une analyse raliste des forces et faiblesses des produits/services concurrenant
les vtres. Nommez les entreprises qui les produisent ou les distribuent. Faites tat des
sources documentaires dont vous vous tes servi pour dterminer les produits
concurrents et les forces de cette concurrence.
Comparez vos produits/services avec ceux-ci, sur le plan du prix, de la performance, du
service apport, des garanties et de tout autre aspect pertinent. N'hsitez pas utiliser la
forme d'un tableau pour prsenter ce comparatif.
tudiez aussi les forces et faiblesses de vos concurrents au niveau de leur quipe de
management, de leur puissance financire, et de leur volution ces dernires annes en
chiffre d'affaires, en parts de march et en rentabilit. S'ils ne vont pas bien, vous devrez
expliquer les stratgies de marketing que vous comptez mettre en place pour ne pas
vous trouver dans le mme tat.
En gnral, les entrepreneurs en savent moins qu'ils ne devraient propos de leurs
concurrents. Les investisseurs se proccupent beaucoup de cet aspect du BP et vrifient
s'il n'a pas t trait trop superficiellement.
Pour conclure, donnez les raisons pour lesquelles les clients s'approvisionnent chez les
principaux concurrents, et indiquez les moyens que vous allez utiliser pour leur prendre
des parts de march.
3 -Politique de prix
Beaucoup d'entrepreneurs, aprs avoir convaincu l'investisseur de la supriorit de leur
produit, disent pour finir qu'ils veulent le vendre moins cher que la concurrence. Cela
produit une mauvaise impression, pour 2 raisons :
.d'abord, si le produit est si suprieur que cela, il faudrait que la force de vente soit bien
mdiocre pour n'arriver le vendre que grce un rabais.
.Ensuite, les charges ont souvent tendance se rvler dans les faits plus leves que
prvu. Si vous dmarrez avec des prix bas, il reste assez peu de marge de manuvre
pour respecter le compte de rsultats projet.
Dfinir le prix de votre produit est une des plus importantes dcisions que vous aurez
prendre. Il doit en effet tre bien plac pour pntrer le march, maintenir votre positionnement, et gnrer du profit.
Donnez-vous assez de temps pour envisager plusieurs stratgies et prsentez avec
conviction celle que vous aurez arrte.
Comparez l avec celle de vos principaux concurrents.
Expliquez comment ce prix vous permettra :
-d'obtenir une bonne raction du public vis
-de maintenir et d'accrotre votre part de march face votre concurrence, et
-de crer des bnfices.
Si vous avez opt pour une politique de prix infrieure celle pratique par vos
concurrents, expliquez comment vous vous y prendrez pour maintenir votre rentabilit.
Au contraire, si votre prix est suprieur, justifiez Ie par sa nouveaut, sa qualit, sa
garantie et le service que vous apporterez.
4 -Tactiques de vente
Dcrivez comment vous vendrez et distribuerez votre produit ou service. Utilisez-vous ou
utiliserez-vous votre
propre force de vente, VRP et distributeurs ? des vendeurs multi-cartes dj en opration
? Comment allez-vous les slectionner, quelles rgions vont-ils
couvrir ?
Quelles marges seront laisses aux dtaillants, grossistes ?
Quelles commissions aux reprsentants.
Comparez-Ies celles donnes par vos concurrents.
Dcrivez toute politique particulire se rapportant aux discounts et droits de distribution
exclusifs.
Si vous avez dcid d'utiliser votre propre force de vente, indiquez comment elle sera
organise, et quel rythme elle se constituera.
Utilisez un schma pour montrer les ventes attendues par vendeur et par an et quelles
incitations/rmunrations ils percevront. Expliquez ces chiffres compars ceux de votre
concurrence.
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Dcrivez le programme que vous utiliserez pour attirer l'attention de vos prospects sur
votre produit/service.
Quels sont vos plans en matire de relations publiques, participation des salons,
publicit presse, mailing et la prparation des fiches produit et de la documentation
promotionnelle.
Si la publicit reprsente une part significative des dpenses de l'entreprise, les dtails
de comment et quand il faudra faire face ces cots doivent tre prsents.
F- PLAN OPRATIONNEL
1 -Situation gographique
O allez-vous vous installer ? Quels sont les avantages et inconvnients de cette localisation par rapport la disponibilit de la main d'ovre; aux taxes locales, la proximit
des clients, distributeurs, ou sous-traitants. des rseaux routiers, ferroviaires, etc...
Par exemple, pour une entreprise de services, le fait d'tre proche de ses clients est
gnralement un atout important.
2 -Locaux et amliorations
Si votre affaire tourne dj, dcrivez-en les locaux -et les quipements dont vous disposez.
Si vous dmarrez, indiquez comment et quand locaux et quipement seront acquis (ou
lous), quelle part du financement demand leur sera affect. Comment ce poste devrat'il voluer pour respecter votre progression de chiffre d'affaires ? Evoquez galement
comment vous envisagerez un agrandissement ventuel ou un dmnagement. Quels
quipements supplmentaires vous faudra-t'il, et quand, quel cot prvisible.
Faites des prvisions pour les 3 ans venir.
3 -Stratgie et Plans
Expliquez les process de fabrication impliqus dans votre production et toutes dcisions
visant sous-traiter plutt qu' fabriquer sur place.
Pour cela, prenez en compte les facteurs de main d'oeuvre, de financement de stock,
techniques ou capacit de production ainsi que les questions non techniques influant
cette dcision. Faites tat des sous-traitants qui ont t approchs et de leurs rfrences.
Prsentez un plan de production, qui mentionne la part de la main d'oeuvre, du matriel,
des composants achets, et charges fixes de l'usine. Expliquez le stock qui va tre ncessaire chaque tape de la production.
Comment allez-vous contrler la qualit, le stock et la production ? Expliquez les mthodes utilises et pourquoi vous les avez choisies.
Comment la fonction achat sera-t'elle assure, de faon ce qu'on ne risque pas un arrt
de production du fait d'une rupture de
stock, ce que l'on obtienne les meilleurs prix et conditions de paiement, et que les
matires premires, le stock de produits en cours, et par voie de consquence, les
besoins en fonds de roulement soient rduits au minimum, autant que possible.
4- Main d'uvre
Evaluez celle qui vous est ncessaire en nombre et en qualit par rapport votre activit.
Si les qualifications de votre personnel ne sont pas adaptes au produit / service que
vous envisagez de dvelopper, faites tat des formations que vous avez prvues pour le
mettre niveau.
Quel organisme assurera ces formations, et quel prix aurez-vous payer ?
Tout en conservant votre produit comptitif, la fois court terme (premire anne) et
long terme (2 5 ans) !
5 -Personnel d'encadrement
Ce poste constitue la cl de toute entreprise qui russit.
Les investisseurs veilleront particulirement ce qu'ils soient fortement impliqus dans
l'entreprise, avec un bon quilibre entre les comptences commerciales d'une part et
financires l administratives d'autre part, ainsi que l'exprience qu'ils ont acquise dans le
domaine en question.
Cet aspect du business plan pse lourdement dans la prise de dcision de l'investisseur.
Donnez le CV des personnes-cl et la rpartition du travail entre eux.
Indiquez les complmentarits. Expliquez pourquoi et comment elles s'acquitteront
correcte ment des tches qui leur seront confies.
Si tout le monde n'est pas en place, dites aussi quand il est prvu de les intgrer, ou ce
qu'il faut que vous fassiez pour les localiser, les qualifier et les recruter.
Indiquez les solutions que vous avez trouves pour les fonctions qui ne peuvent pas tre,
au dpart, assumes temps plein par un cadre de bon niveau, pour ne pas surcharger
l'entreprise: cadre temps partag, consultant extrieur, etc... et quand vous prvoyez
d'embaucher une personne temps plein, le cas chant.
Mentionnez les rmunrations prvues pour chacun, ainsi que le plan de carrire. Ont-ils
besoin de formation, de perfectionnement ?
Quel organisme s'en chargera et quel cot ? Quand ces formations seront elles
ncessaires ?
6 -Services professionnels extrieurs
Mentionnez les intervenants extrieurs slectionns: comptable, agence de publicit,
banque, relations publiques, conseil juridique... Le fait d'avoir choisi des professionnels
rputs et capables
peut considrablement renforcer la crdibilit de votre affaire. Ces professionnels
peuvent aussi vous ouvrir des portes et vous introduire dans les milieux intressants
pour votre entreprise.
G -PLANNING GNRAL
Votre plan de lancement: tout ce que vous devez faire pour lancer votre affaire. Un
planning bien prpar, visuel peut tre un excellent outil de vente, vous permettant de
lever le financement dont vous avez besoin :
-enregistrement de votre socit -finalisation de prototypes -recrutement de force de
vente
-date de participation des salons ou vnements
-commande de matriaux en quantit suffisante pour lancer la production -dmarrage
des oprations -enregistrement des premires commandes
-premires ventes et livraisons. -enregistrement des premiers paiements.
Envisagez aussi le cas de non-respect de ce planning. Quelles rpercussions y aurait-il ?
Gardez en mmoire qu'on a souvent tendance sous-estimer le temps ncessaire pour
faire les choses prvues ( et cela encore plus que les besoins de financement). Efforcezvous d'tre raliste quand vous fixez des dates.
H -RISQUES ET PROBLMES
Aucune affaire ne peut se dvelopper sans connatre de problme, et sans impliquer de
risque pour les personnes qui s'y sont engages.
voquez-les donc d'emble. si c'est l'investisseur qui a soulever ou dcouvrir des
points ngatifs dans votre projet, sa confiance en vous et en votre entreprise serait
fortement branle et votre financement en danger.
D'autre part, identifier et parler clairement des risques dmontre vos capacits de
Manager, et rend crdible votre aptitude y faire face et les rsoudre. Dans l'esprit de
1 Investisseur, le fait mme que vous les voquiez directement -avec les parades que
vous avez prvues- les rend moins importants.
Parmi les risques que vous courez :
-baisse importante des prix de la concurrence
-retournement de tendance du march en votre dfaveur
-cots d'opration et charges largement suprieurs aux prvisions -planning de
dveloppement non respect
3 -Bilans prvisionnels
Ils sont destins montrer les actifs acquis et comment ceux-ci ont t financs.
Investisseurs et banquiers tudient ces documents pour vrifier les ratios, le fonds de
roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks. Ils permettront
l'investisseur de fixer les limites acceptables aux demandes de financement venir.
4 -Contrle des cots et gestion de la trsorerie
Vous devez contrler vos cots de fonctionnement pour atteindre vos objectifs, et
raliser des profits. Aussi, J'investisseur voudra savoir quel systme vous allez mettre en
place pour exercer ce contrle, et les mesures que vous prendrez au cas o ces cots se
rvleraient plus levs que prvu.
5 -Besoins de financement de l'entreprise
Indiquez sobrement le montant de capital que vous recherchez et l'utilisation qui sera
faite des fonds obtenus.
6 - Financement demand
Etablissez la rpartition que vous envisagez : quel montant vous emprunterez de la
banque, le nombre de parts de votre socit que vous tes prt cder contre
participation financire de l'investisseur et la rentabilit que vous envisagez de lui servir,
et au bout de combien de temps.
7
Les investisseurs aiment savoir comment l'argent qu'ils apportent va tre utilis. Expliquez-le en dtail: quelle part sera affecte au dveloppement du produit,
J'quipement, au marketing et aux besoins
J -CONCLUSION
Concluez votre dossier en rappelant les points forts principaux, pourquoi vous allez
russir et gnrer des profits.
Rappelez votre engagement, motivation et comptence.
Esquissez rapidement le dveloppement futur, moyen terme 2-3 ans.
Les cahiers "Management" sont raliss par le C.IO.A Centre International d'Opportunits d'Affaires)
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