Master 2 : Management, Stratgie et Changement

Leadership et comportement humain

LEADERSHIP ET
COMPORTEMENT HUMAIN
STPHANIE HEMAIRIA CLERC

AURLIE DESHAYES
AURIANE JEGOU
ANNE 2015/2016

M ANON

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Leadership et comportement humain

PARTIE 1
Rsumez objectivement les ides clefs, et retenir, propos de chacun
des articles :

ARTICLE 1 :
LEADERSHIP ET COMMUNICATION : LA FORME NE LEMPORTE
PAS SUR LE FOND

Luc Beauregard, homme daffaires aguerri, pionnier de lindustrie moderne

des relations publiques, sinterroge sur comment tre un bon leadership
dans son article leadership et communication, la forme ne lemporte pas
sur le fond .
Selon lui, un bon leadership doit bien sentourer, analyser son
environnement socio-conomique de travail, laborer un plan et veiller
sa ralisation en prenant de bonnes dcisions.
Cependant, il ne suffit pas de prendre de bonnes dcisions, il faut aussi les
faires connaitre lensemble des parties prenantes.
Il doit donc informer ses quipes, les amener comprendre les dcisions
et les convaincre dadhrer au projet. Pour cela, il doit savoir prsenter
le projet, le synthtiser afin que chacun comprennent rellement et
explicitement le message faire passer.
Et ne pas oublier dinstaller une relation de confiance.
La communication au sein dune entreprise est donc trs importante selon
Beauregard.
En effet, elle peut avoir un fort impact sur limage du leader, de
lentreprise.

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Leadership et comportement humain

Dans la vie professionnelle comme personnelle, notre relation aux autres

est un puissant moteur de russite.

Communiquer avec confiance et enthousiasme, renvoyer une image

positive, dvelopper nos relations humaines, faire preuve de leadership
pour susciter ladhsion et entraner les autres dans nos projets, sont des
enjeux primordiaux pour la russite.
La meilleure faon de construire l'image d'un leader consiste btir sur la
substance et sur la transparence. Communiquer est devenu loutil par
excellence des nouveaux leaders.

ARTICLE 2 :
LE LEADERSHIP ET LE DEVELOPPEMENT DURABLE

Aude Porcedda et Laurent Lapierre, dans leur article leadership et

dveloppement durable , sinterrogent sur limpact et les consquences
du dveloppement durable dans les transformations des organisations sur
les dirigeants et le systme organisationnel.
On y peut voir que les salaris ne semblent pas tre rsistants au passage
au dveloppement durable et pour montrer leur bonne volont, tentent de
changer leur comportement.
Cependant, tant dans lidalisme, les auteurs montrent quil faudrait que
le dveloppement durable touche davantage les individus, les groupes,
leurs rles et surtout le social pour augmenter son impact et sa pertinence
au sein des entreprises.

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En effet, la mise en place du dveloppement durable dans une entreprise

amliore son image, contribue la diminution des risques, est un atout
concurrentiel, dveloppe linnovation et rduit le cot des charges.
De plus, on comprendre que, pour raliser ce passage au dveloppement
durable dune entreprise, le leadership est peru comme une solution pour
guider le changement.

Le rle dun leader nest plus de fonctionner selon le pouvoir et le contrle,

mais en fonction de la vision, des valeurs, des relations et de lthique.
Il faudrait donc toujours concilier la gestion de projet, la direction et le
dveloppement durable.

ARTICLE 3 :
LEADERSHIP ET VALEURS
Robert Dutton, entrepreneur, sest interrog sur les valeurs des entreprises
dans son article leadership et valeurs . Selon lui, les valeurs au sein
dune entreprise sont primordiales pour tre un leadership thique.

Elles doivent tre :

- Simple : pour tre comprises par tous et comprendre la mme chose.
- Universelle : pour quelles correspondent tous, selon leur culture
- Testable : elles doivent pouvoir se traduire en comportement dans des
situations relles.

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Les valeurs apportent du sens au travail, condition quelles soient

incarnes et vhicules par les dirigeants, sinon elles ne seraient que
pures manipulation.
Elles fonctionnent comme des repres ce qui permet de crer une culture
dentreprise cohrente, stimulante et scurisante.

De plus, les valeurs doivent tre clarifies et cohrentes avec la mission et

la vision de lentreprise. Cest la mission principale dun leadership de les
clarifies afin de permettre aux salaris de situer le cadre dans lequel ils
travaillent.

Selon Robert Dutton, il y a donc ce lien entre leadership et valeur. En effet,

il doit montrer lexemple en termes dattitude et de comportements afin
dobtenir lengagement de ses quipes, quelle que soit leur fonction dans
lentreprise, par ses valeurs partages.

Il est le gardien de la vision, de la mission et des valeurs de lorganisation

quil a cre ou laquelle il adhre.

Le leadership se manifeste donc plus par lexemplarit, la cohrence, le

sens donn aux actions plus que par lapplication de comptences
techniques.
Savoir mobiliser ses collaborateurs tout en restant cohrent avec la vision,
la mission et les valeurs de lentreprise, cest tout lart du leadership.

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On comprend donc quavoir des valeurs au sein dune entreprise

permettent de maintenir lentreprise, particulirement en cas de conflits
internes, de fusion-acquisition, ou encore de changement dquipe.

ARTICLE 4 :
LEADERSHIP ET COMMUNITYSHIP

Henry Mintzberg, universitaire canadien en sciences de gestion, auteur

prolifique d'ouvrages de management, sinterroge sur le concept du
leadership dans son article Leadership et communityship .
En effet, en observant les changements profonds que la culture du web est
en train dentraner dans les organisations, comme le systme
dexploitation Linux ou encore Wikipdia, il saperoit quil ne faut pas
mlanger le terme de leader et de leadership .
Un leader1, selon ltymologie anglaise laed signifie une personne qui
montre aux autres la bonne voie, le bon chemin. Cest une personne qui
conduit, qui dirige dautres personnes vers un objectif final.

Un leadership, selon Mintzberg, constitue lensemble des actions exerces

par le manager lencontre de ses collaborateurs, il doit mettre de la
cohrence entre les besoins des individus et les objectifs de lentreprise.
Cest un rle de management.
Cest dans ce rle, prcise-t-il, que le manager peut influencer son quipe,
par son pouvoir et sa capacit exercer une autorit, mais cest son
leadership qui dtermine quelle fraction de ce pouvoir deviendra ralit.
1 Leadership et diversit des ges , Danut Adrian Casoinic, Edition Publibook
2007, p.9
6

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Cependant, en parlant de leadership on isole un individu qui a un

objectif de court terme, la performance, alors quelle en grande partie
impacte par celle de tous les autres collaborateurs. Le leadership
construit une organisation totalement individualiste et concurrentielle,
jouant sur la capacit de lentreprise rester performante.

Mintzberg veut donc montrer, dans cet article quil faut faire en sorte
quau sein des entreprises, chacun doit tre attentif lautre, ce quil
fait.
Avec cette volution, ces changements profonds, les leaders doivent
changer de tactique et ne peuvent plus retenir, concentrer et contrler
linformation comme auparavant.

Il parle donc de communityship pour montrer quil faut sappuyer sur

un processus collectif en contribuant chacun selon leur capacit et non
plus individualiste. Cest grce la communaut et la coordination que
lest entreprise perdureront.

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PARTIE 2
Faites une synthse globale et intgrative de lensemble. Quen retirezvous de nouveau par rapport au cours ?

PARTIE 3
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Dans son ouvrage La logique de lhonneur, P. dIribarne dit :

Considrez vos hommes, coutez-les, traitez-les avec justice ; ils
travailleront avec cur .
Daprs vous, en quoi cette pense sinscrit pleinement dans le thme des
leaderships studies ?

Selon Iribarne dans son livre La logique de lhonneur , il explique quil

est difficile de grer les traditions culturelles au sein dune entreprise.
En effet, toute socit possde des rgles et des normes, cependant elles
ne sont pas totalement acceptes par les tous les salaris. Il faut trouver
un compris.

Pour obtenir une adhsion des valeurs, normes et rgles de lentreprise,

un leadership met en place un systme de management dans le but de
contrler et grer les diffrents salaris. Nanmoins chaque leadership
doit sadapter son quipe et rflchir murement sur son choix de
management.

Beaucoup dtudes ont t faites pour comprendre les diffrentes formes

de

leadership,

dcoulant sur quatre

styles

de

management :

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Leadership et comportement humain

- Le management directif : centr sur le rsultat avec forte implication du

manager.
Ce management est souvent considr comme autoritaire, bas sur une
structure et des consignes strictes.

Il limite lautonomie des collaborateurs qui nont aucun regard sur les
prises de dcisions, ne favorise pas lesprit dquipe et nest pas base sur
la confiance entrainant des comportements hostiles de la part des
collaborateurs mais aussi des problmes relationnels et un mal tre au
travail.
Le leadership directif demande de la prcision sur la mthode et sur les
rsultats.

- Le management persuasif : centr sur le relationnel avec forte

implication du manager.
Ce type de management reste autoritaire mais il est davantage tourn
vers ses collaborateurs, disposant dun peu dautonomie et la possibilit
de donner leur avis.

Le

management

persuasif

repose

donc

sur

la

participation

des

collaborateurs mais aussi sur lexistence de la confiance du manager

envers son quipe entrainant un sentiment dappartenance un groupe.

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Leadership et comportement humain

- Le management dlgatif : centr sur le rsultat avec implication

moindre du manager.
Ce style repose sur la confiance du manageur envers ses salaris.
En effet ils sont souvent consults pour la prise de dcision et sur lesprit
dquipe.

Chaque individu possde des responsabilits importantes et se sentent

impliquer dans leur travail grce des responsabilits.

- Le management participatif : centr sur le relationnel avec implication

moindre du manager.
La confiance entre le chef et son quipe est la base de ce systme.

Les collaborateurs se sentent fortement impliqus dans la prise de

dcisions de lentreprise, disposent de grandes possibilits dans leur
mthode de travail et peuvent exprimer leur crativit et leurs ides.

Le manager sintgre lquipe et encadre plus quil ne dirige. Un tel

systme permet donc la motivation et la participation des salaris.

Aprs avoir vu les quatre styles de management possible, nous

pouvons comprendre la citation de Iribarne: Considrez vos hommes,
coutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cur .

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Leadership et comportement humain

En effet, pour obtenir une bonne adhsion des salaris, il faut mettre en
place un management interculturel, sappuyant sur un leadership studies
lcoute.
Seul le management directif nest pas en convenance avec le point de vu
dIribarne.

La mise en place dun bon management de la part dun leadership favorise

la russite dune socit. Des individus qui se sentent considrs et cout
(sentiment dappartenance), vont donc

faire preuve dimplication dans

leur travail.

Il ne faut pas oublier que sans les salaris dans une socit la russite est
inexistante.

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