Ddicace

Nous ddions ce travail :

A nos parents en tmoignage de leurs sacrifices et leurs encouragements.

A nos surs et frres pour leurs soutiens.

A nos amis en souvenirs des bons moments passs ensemble.

[pic]
Remerciements

Plus par lan de reconnaissance et de gratitude que par conformit la

traditionnelle page consacre aux remerciements, nous tenons remercier avec
un grand honneur toutes les personnes qui ont contribu la ralisation du
travail sujet du prsent rapport.

Nos premiers mots de remerciements vont Mr Mustapha Amri professeur de la

gestion de production qui nous a encadr avec ses orientations et directives.

Nous ne saurions toutefois clore ce passage sans aussi remercier le corps

professoral et administratif de la facult des sciences juridique conomique et
sociale dAgadir qui ont toujours veill au bon droulement des tudes dans des
conditions favorables permettant une formation de haute qualit.

Sommaire

Introduction4

Chapitre I: Gnralits sur le concept "logistique"6

Section I: Dfinition de la logistique..8

Section II: Aperu historique sur la logistique...8
A: Priode de la logistique spare(avant 1975)....8
B: Priode de logistique intgre (entre 1975-1990)..9
C: Priode de logistique coopre (les annes 90)...10

Chapitre II: La mise en uvre de la chane logistique.12

Section I: Approvisionnement et gestion de stock...13
A: Approvisionnement 13
A-1: La fonction achat/approvisionnement.13
A-1-1: La fonction d'approvisionnement..13
A-1-2: La fonction d'achat
A-2: Diffrence entre achat et approvisionnement..
A-3: Mthodes d'approvisionnement .16
A-3-1 : Cartes de crdit :.16
A-3-2 : Demandes de prix16
A-3-3 : Demandes de proposition17
A-3-4 : Demandes de soumission :..17
A-3-5 : Demandes de renseignements.17
A-3-6 : Ngociations avec le fournisseur17
A-4 : Evaluation des fournisseurs :..18
A-4-1 : Les critres dvaluations classiques et autres
critres18
A-4-1-1 : Critres classiques d'valuation18
A-4-1-2 : Autres critres d'valuation .18
A-4-2 : Mthodes dvaluation et de slection.........................19
A-4-2-1 : Premire limination (phase 1)
.21
A-4-2-2 : Evaluation des fournisseurs pr-slectionns
(phase 2).21
A-4-2-3 : Slection finale (phase 3)21

A-4-3 : Partenariat (client et fournisseur)22

A-4-3-1 : Dfinition du partenariat..22
A-4-3-2 : Composantes du partenariat.22
B : Gestion du stock23
B-1 Les paramtres de gestion de stock..23
B-1-1 : Le stock moyen..24
B-1-2 : Taux de rotation et couverture moyenne24
B-1-2-1 : Taux de rotation..24
B-1-2-2 : couverture de stock.25
B-1-3: Taux de service..26
B-1-4 : Les cots de possession du stock..26
B-2: Mthodes et modles de gestion du stock...26
B-2-1 : La loi de Pareto (loi des 20/80).27
B-2-2 : L'analyse ABC des stocks.27
B-2-3: Le MRP (Material Requirement Planning)27

B-3 : Les approvisionnements et le juste temps (J.A.T).....28

B-3-1 : Principe du juste temps.28

B-3-1-1 : notion et aperu historique sur le JAT28
B-3-1-2 : Les facteurs de succs oprationnels du Juste
temps..29
B-3-2 : Mthode des 5 S...31
Section II : Lentreposage33
A:Prsentation..33
A-1: Le linaire de prparation33
A-2: La rorganisation de l'articulation : Stock national, stock
rgional33
A-3: Le rle du 'Cross-docking'..33

A-4: L'Interdpendance du magasinage et du

transport..34
A-5: Distinction des stocks 'Lents' (1 mois et +) et 'Rapide' (De deux
jours 1 semaine).34
B: Prsentation de lentreposage..34
B-1:Les approches de la fonction entreposage.34
B-1-1: Les diffrentes approches34
B-1-1-1:Lapproche traditionnelle...34
B-1-1-2:Lapproche systme..35
B-1-2: Les caractristiques et le pilotage du systme..35
B-1-2-1:Les caractristiques...35
B-1-2-2:Le Pilotage du systme.36
B-1-2-3 : Tendances gnrales..37
B-2:Localisation de l'entrept..38
B-2-1: Les quatre questions pralables poser39
B-2-1-1 : La mthode Classique.......40
B-2-1-2 : La recherche doptimisation.....40
B-2-2 - Les approches classiques : trois mthodes.......41
B-2-3 Lapproche doptimisation.....43
B-2-4 Finalement ou
localiser ?...............................................44
B-3 Dfinition d'un modle dorganisation .44
B-3-1 - Lapproche traditionnelle.44
B-3.2 - Lapproche systme.46
B-4 Rappel des points clefs et boite outils48
B-4-1 Rappels des points cls.48
C- La dmarche du Calcul des surfaces des entrepts49
C-1 - Le Dimensionnement de l'entrept.49
C-1-1 La forme gnrale du btiment..49
C-1-2 Les types d'quipements de stockage.50

C-1-2-1 Les principaux moyens de stockage sont les

suivant..50
C-1-2-2 - points techniques..51
C-1-3 Hauteur des palettes.52
C-1-4 La trame du btiment52
C-2 Calcul des besoins en cases et en surfaces53
C-2-1 Positionnement 'picking'53
C-2-2 Emplacements' tampons'54
C-2-3 Emplacements de scurit..54
C-3 La problmatique des quais..54
C-3-1 Les principes mettre en uvre...55
C-3-1-1 Elargir les horaires d'actions pour lisser la
charge...55
C-3-1-2 Simplifier les modes opratoires55
C-3 -2 Calcul des besoins..55
C-4 Les locaux destinations spcifiques.57
C-4-1 Principes des locaux qui accueillent les
personnels de l'entreprise.57
C-4-2 Local de charge et/ou de batteries.57
C-4-2-1 Local de charges.57
C-4-2-2 Local batteries.58
C-4 -3 Poste de garde et/ou conducteurs
prestataires.58
C-4-4 Divers58
Section III : La gestion du transport 59
A : Caractristiques essentielles des diffrents modes de transport59
A-1: Le transport par mer et le connaissement maritime..59
A-2: Le transport par avion et la lettre de transport arien...60
A-3: Le transport par route et la lettre de voiture CMR61
A-4: le transport par rail et la lettre de voiture CIM.61

A-5: Le transport combin et les documents de

transport
multimodal62

B : La place du transport dans les organisations

logistiques...63

C : Critres de choix dun mode de transport prestataire...63

D : les technique multimodales les mieux utilises64

Section IV : Pilotage de la chane logistique..66

A : Modlisation de la Supply Chain..66

A-1 Dfinition dune Supply Chan66

A-2 : La gestion de la chane logistique ( Supply Chain

Management) ..67

A-2-1 : Les trois flux de la chane logistique..67

A-2-1-1 : Les flux dinformations.68

A-2-1-2 : Les flux physiques.68

A-2-1-3 : Les flux financiers..68

A-3 : Niveaux d'applications du Supply Chain Management69

A-4 : Les 5 phases de lintgration..69

A-5 : Modlisation de la SCM par le modle SCOR70

B: Les outils de pilotage du SCM...73

B-1: ERP (Enterprise Resources Planning)

73

B-2 : SCP, planification des approvisionnements...73

B-3: APS (Advanced Planning and Scheduling) ou Systme de

Planification Avance...74

C : L'optimisation de la "supply chain"75

Chapitre 3 : La Logistique au Maroc ..77

Section I : La situation de la logistique au

Maroc.78

Section II : La performance logistique du Maroc au niveau

mondial..79

Section III : Les contraintes de la logistique au Maroc80

A . Contraintes spcifiques au transport ..81

B. Contraintes en amont des chanes logistiques81

C. Contraintes en aval des chanes logistiques82

D. Contraintes lies aux procdures et la structure interne des

entreprises 82

Section IV: Le dfi de la logistique pour une meilleure comptitivit82

Section V: Les enjeux de la logistique au Maroc.84

Section VI: Perspectives de la logistique marocaine...85

Section VII: Lavenir de la logistique au Maroc.88

Partie pratique: Enqute et analyse 89

Section I Gestion d'Approvisionnement..90

Section II: gestion du stock..92

Section III: Gestion de l'Entreposage..94

Section IV: gestion de transport.96
Annexe
Bibliographie et Webographie .

Introduction

Les changements profonds du contexte conomique, vu la mondialisation,

obligent les entreprises repenser leur systme stratgique et commercial, alors
une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose dun ensemble de moyens,

Hommes et mthodes de gestion pertinentes pour pouvoir suivre les tendances

du march.
Parmi les services que lentreprise doit se soucier de leurs volutions et de leurs
gestions on cite la logistique qui gre les moyens de transport et de manutention
de lentreprise qui est le thme du prsent projet divis en trois chapitres. Le
premier est Gnralits sur le concept "logistique", le deuxime est La mise en
uvre de la chane logistique, et puis le troisime chapitre sera consacr pour
une prsentation de la logistique au Maroc, enfin le dernier sera ralis sur la
base d'une enqute faite sur le terrain pour valuer la place de la fonction
logistique dans les entreprise marocaine.
Notre thme qui porte sur : la place de la fonction logistique dans les
entreprises marocaines nous donne un aperu sur la logistique, sa dfinition, sa
gestion et son dveloppement dans le Maroc.

Chapitre I : Gnralits sur le concept "logistique"

Section I : Dfinition de la logistique

Le terme logistique vient dun mot grec logisteuo qui signifie lart du
raisonnement et du calcul de qui traduit l'art et la manire de mettre
disposition un produit donn au bon moment, au bon endroit, au moindre cot et
avec la meilleure qualit.

La logistique regroupe l'ensemble des activits qui permettent de grer les

flux physiques et d'information dans le but d'en minimiser les cots, et ce, de
l'amont l'aval de la "chane logistique" en respectant des conditions
satisfaisantes en termes de dlais et de qualit.

Le logisticien a par consquent une fonction transversale dans l'entreprise.

Ces actions ont un impact sur tous les autres services, une vision globale des
activits de l'entreprise lui est donc ncessaire.

Section II : Aperu historique sur la logistique

Concernant la logistique, il semble quon ait besoin dun complment

danalyse pour mieux cerner les effets de cette volution du march sur la

logistique, ce qui est ncessaire pour mieux comprendre la notion du concept.

Cette analyse fait ressortir trois grandes priodes que nous appelons priode de
logistique spare , de logistique intgre et de logistique coopre .

A : Priode de logistique spare (avant 1975)

Cest la priode o la demande tait suprieure loffre. Les clients

avaient donc peu dinfluence sur les producteurs. Le souci principal du
producteur tait la production. Les produits tant attendus par les clients, le
producteur navait pas de motif pour raccourcir ses dlais de livraison, amliorer
la qualit ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception,
production, distribution, etc.) de lentreprise travaillait indpendamment des
autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la
chane logistique

(approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les cots de

son service, sans soccuper des rpercussions de ses dcisions sur lensemble
des activits de lentreprise. On avait donc une suite doptimisations locales, et
non une recherche doptimisation globale.

B : Priode de logistique intgre (1975 - 1990)

Dans cette priode, lapparition de nombreuses entreprises pour un mme

segment de march, accrot loffre et exacerbe la concurrence et la comptition
entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualit des produits
(prsence de la philosophie T.Q.M.), arriver produire en petites sries, mais
avec une grande diversit, tout en gardant des cots comptitifs. Un des moyens
pour diminuer le cot global des produits tait de diminuer les cots de stockage
(une des raisons de la philosophie du J.A.T.). Dans cette priode, le client devient
"roi" pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous
les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et
changer des donnes techniques (prsence de technologie de C.I.M.).

Pour diminuer les cots logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables
des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement
dintgration des donnes pour diminuer au maximum les cots logistiques. Ceci
a conduit, par exemple, dvelopper des modles mathmatiques pour
dterminer les quantits produire, en tenant compte des contraintes la fois
des sites de production et des centres de stockage/distribution. On avait donc

une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite

doptimisations locales.

C : Priode de logistique coopre. (Les annes 90)

A cette priode la capacit globale de production (l'offre potentielle) est

suprieure la demande, do une comptition plus forte quavant. De leur ct,
les clients adoptent des comportements de consommation difficiles prvoir. En
consquence, lincertitude sur la demande est une caractristique importante du
march. Pour rester sur le march il faut que :

Lentreprise trouve de nouveaux marchs;

La qualit des produits soit plus leve quavant;

Le cot des produits soit plus faible quavant.

Et, ce qui est le plus important pour coller la demande, il faut que le
temps de rponse aux volutions du march soit de plus en plus court. A cause
de la forte comptition et de la diminution du cycle de vie des produits, les
entreprises doivent produire en faible quantit et livrer dans un dlai
gnralement infrieur au cycle de fabrication. En fait les deux zros, zro
dfaut et zro stock , sont suivis par un autre objectif : zro temps de
rponse .

Cette figure compare les principales caractristiques des problmes

logistiques dans ces trois priodes:

[pic]

Source:www.vqvebec.ca

Chapitre 2 : La mise en uvre de la chane logistique

A lheure actuelle de nombreuses entreprises prennent conscience de

limportance de la gestion de la chane logistique comme cl du succs. De ce
fait elles sintressent aux nouvelles mthodes de la gestion de la chane
logistique, la gestion des stocks et approvisionnements, loptimisation de
lorganisation dentrept, la gestion du transport, le perfectionnement au
Management de la Supply Chain, la matrise de la gestion de la production
assiste par ordinateur ou encore la gestion de production par planning.
Ainsi elles forment les responsables Achat ou encore les Managers de la Supply
Chain pour une gestion plus efficiente et efficace.

Section I : Approvisionnement et gestion de stocks

Face la mondialisation et une concurrence exacerbe, les entreprises

doivent accrotre leur comptitivit et rduire leurs cots. Or les achats
reprsentent une part significative du chiffre daffaires des entreprises. Cest
pourquoi aujourdhui, les postes achats et approvisionnements sont devenus des
fonctions stratgiques aux multiples facettes

A : Approvisionnement:

A-1 : La fonction achat/approvisionnement:

A-1-1 La fonction dapprovisionnement;

La fonction approvisionnement a pour mission principale dalimenter le ou les

sites de production, elle gre donc, au quotidien, les flux entrant dans
lentreprise, qu'il s'agisse des produits destins subir une transformation ou des
produits qui seront directement vendus aux clients.

Cette fonction a un impact essentiel sur le bon droulement des programmes

de production. La gestion des flux entrant dans lentreprise est en effet
directement lie aux stocks de matires et articles consomms par la production.

Le poids financier des stocks justifie quune politique de gestion de stocks soit
tudie et mise en place. Il convient ensuite de mettre au point un systme

dapprovisionnement performant et adapt aux contraintes de lentreprise ainsi

quune organisation efficace de la fonction.

Il est intressant de comprendre en quoi la rduction des stocks est importante

car le cot du stock dpasse largement celui de limmobilisation financire quil
reprsente. Il comprend :

Les frais dus limmobilisation financire ;

Les risques de pertes sur stock (dgradations, accidents, vols, etc.) ;

Les frais dassurance ;

Les frais lis aux locaux de stockage.

Au total, on considre gnralement que le stock cote chaque anne

lentreprise environ 20 % de sa valeur moyenne. Une rduction du stock peut
donc gnrer une conomie correspondant environ 20 % de la valeur du stock
vit.

Il est fondamental que lentreprise se dote dune politique dapprovisionnement

visant remplir 2 missions plutt contradictoires : lalimentation de la production
en quantit suffisante et la rduction des stocks. Pour dfinir cette politique, une
entreprise doit rpondre deux questions :

Quel est le taux dapprovisionnement sans rupture de stock souhait ?

Quel est le niveau de stock acceptable ?

Ces deux critres sont interdpendants puisque dans labsolu, pour rduire le
risque de rupture, il faut augmenter le stock. Si lentreprise a pour stratgie
doffrir un service irrprochable ses clients, le taux dapprovisionnement sera
lev. Si la priorit de lentreprise est la rentabilit avant tout, le niveau de stock
doit tre le plus faible possible afin de rduire au maximum les frais de stockage.

La fonction approvisionnement nest pas la seule implique dans la politique

dapprovisionnement car les fonctions achat et production sont galement
fortement concernes. Les conditions de livraison (minimum de commande
impos, cadence des livraisons) sont ngocies par lacheteur, il doit donc
orienter son action en fonction de la politique dapprovisionnement.

A-1-2 La fonction dachat :

Nous dfinirons comme la fonction responsable de lacquisition des biens et

des services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise. Cette mission
doit en gnral sexcuter dans le respect des points suivants : niveau de qualit
exig, livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus, dans les
meilleures conditions de service et de scurit dapprovisionnement.

Cette fonction sexprime sur le court terme, mais aussi se procurer

paralllement du maintien de ladquation entre les besoins futurs de lentreprise
et les possibilits des marchs fournisseurs.

Elle devient actuellement de tout premier plan dans la mesure o elle est
amen grer le poste le plus important du cout de revient des produits
industriels. Il apparat en effet que les achats reprsentent souvent un
pourcentage du cot direct des produits biens suprieur 50% des cots
dobtention des produits industriels. Sans parler de lincidence des achats sur
dautres lments du cot de revient (biens dinvestissements, pices dtaches,
matires et produits consommables, prestations divers,).

Par ailleurs, les relations daffaires interentreprises sinternationalisent et les

achats sont au centre de ce mouvement. Les approches dachats changent et les
comptences ncessaires deviennent plus complexes. Cette volution implique
un professionnalisme plus grand, ainsi une mutation dans les profils ncessaires
pour exercer pleinement cette fonction avec efficacit. Lacheteur traditionnel,
bon technicien, bon ngociateur, souvent bloqu par un ensemble de contraintes
et de dcisions prdtermines, doit de transformer en manager et en homme de
marketing sur les marchs des fournisseurs. Il doit tre beaucoup plus proccuper
par toutes les incidences de ses dcisions sur le plan logistique, par lobtention
du meilleur cot global dutilisation et non plus seulement par lobtention des
prix dachat les plus bas possibles.

A-2 : Diffrence entre achat et approvisionnement :

Lapprovisionnement dsigne la fonction qui consiste alimenter les sites de

production industriels. Cette fonction regroupe les oprations suivantes :

Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit

doit tre livre ;

Le passage des commandes ;

Le suivi des livraisons ;

La gestion des stocks.

La fonction approvisionnement n'assume donc pas toute la phase de

prospection, ngociation et slection des produits qui caractrise la fonction
achat. La fonction achat agit donc en quelque sorte en amont de
l'approvisionnement.

A-3 : Mthodes d'approvisionnement:

Pour que le processus d'approvisionnement puisse commencer, le service

concern doit fournir au Service de gestion de la chane dapprovisionnement une
demande dment autorise et code, la description complte des biens ou
services qu'il doit se procurer et la date laquelle il en a besoin. L'agent
dapprovisionnement choisit la procdure suivre

A-3-1 : Cartes de crdit :

Des cartes de crdit professionnelles ont t cres pour des raisons

pratiques et pour permettre les achats uniques d'articles de faible valeur
(communiquez avec le Service de gestion de la chane dapprovisionnement pour
connatre les procdures d'achat par carte de crdit).

A-3-2 : Demandes de prix :

Le Service de gestion de la chane dapprovisionnement met une

demande de prix quand le bien ou service ncessaire est bien dfini et facilement
disponible. Seul l'agent dapprovisionnement peut valuer, faire des
recommandations et accorder le contrat/la commande une entreprise par crit.

A-3-3 : Demandes de proposition :

Le Service de gestion de la chane dapprovisionnement met une

demande de proposition quand on sait globalement ce dont on a besoin et que le
savoir-faire d'un fournisseur est ncessaire pour concevoir ou perfectionner un
produit ou service. Le processus de demande de proposition est trs souple et fait
que tous les fournisseurs ont les mmes chances d'offrir leurs produits ou
services. Les propositions sont values selon les critres tablis par un comit
d'valuation.

A-3-4 : Demandes de soumission :

Le processus de demande de soumission est moins souple que celui de

demande de proposition. Le Service de gestion de la chane dapprovisionnement
met une demande de soumission prcisant les caractristiques exactes du
produit ou du service. Le prix est gnralement lun des principaux critres de
slection.

A-3-5 : Demandes de renseignements :

Le Service de gestion de la chane dapprovisionnement met une

demande de renseignements quand lentreprise doit effectuer des recherches
pour voir ce qui est disponible sur le march, le cas chant, afin de rpondre
un besoin particulier. Le processus de demande de renseignements na pas pour
rsultat un achat direct, mais peut mener une demande de proposition, de
soumission ou de prix.

A-3-6 : Ngociations avec le fournisseur :

Le Service de gestion de la chane dapprovisionnement participe aux

toutes premires ngociations concernant le prix, la livraison, les modalits de
paiement et les questions lies au service. Il doit s'assurer que le processus
d'approvisionnement n'est compromis en aucune faon. Le Service de gestion de
la chane dapprovisionnement devrait participer aux premires relations avec les
fournisseurs potentiels, surtout lorsqu'il s'agit de nouveaux produits ou services.
Toutes les ngociations doivent tre menes dans lintrt de lentreprise

A-4 : Evaluation des fournisseurs :

La gestion des relations des fournisseurs de lentreprise ne seffectue pas de

la mme faon que celle avec les clients, mme s'il s'agit toujours de relations
que l'entreprise entretient avec l'extrieur. Dans la gestion des relations des
fournisseurs, l'entreprise est elle-mme le client, et elle cherche raliser des
conomies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cela passe par une
optimisation des relations avec ces derniers, et par des techniques qui
permettent de les trier sur le volet.

A-4-1 : Les critres dvaluations classiques et autres critres :

Traditionnellement, un bon fournisseur doit proposer le produit demand,

dans la qualit spcifie et les dlais impartis. Il a des prix acceptables et ragit
de faon souple et rapide toute modification souhaite. Au mieux, il met sa
puissance de recherche et de dveloppement notre service, prend des
initiatives pour amliorer le service offert et le produit, et plus gnralement fait
sein tous les problmes de lentreprise cliente.

A-4-1-1 : Critres classiques d'valuation :

On trouve principalement :

La qualit des fournisseurs, gnralement observ en suivant la

performance obtenue par le fournisseur loccasion des contrles de qualit ; la
comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par rapport
un taux estim comme acceptable, permet cette valuation ;

 Le respect des dates de livraison ;

Le cot dachat incluant le prix dachat, les conditions de paiement et tous

les cots induits associs (transport en amont, cot financier du stock, etc.).

A-4-1-2 : Autres critres d'valuation :

Parmi ces critres, on trouve :

La capacit technique du fournisseur. Il dispose de son propre service

dtudes et de dveloppement, est connu par sa capacit dinnovation, et se met
la disposition de son client pour essayer de dvelopper avec lui des
applications nouvelles ou amliorer des solutions actuelles ;

Le service technique daprs vente ou de maintenance dans le cas de gros

quipements ;

La capacit dadaptation, relative au degr de souplesse par les

fournisseurs, et sa vitesse de raction face des problmes qui lui sont poss ;

La capacit de production, caractris par la qualit de ses quipements, la

comptence de ses personnels, lorganisation de sa production et lefficacit de
ses systmes de contrle oprationnels.

A-4-2 : Mthodes dvaluation et de slection :

Dans un systme de slection de fournisseurs, il sagit de faire entre les

fournisseurs potentiels une premire limination, dvaluer les fournisseurs
restant en lice, et enfin de slectionner le ou les meilleur(s) fournisseur(s) selon
lobjectif vis.

Cette phase suppose que soit mene en recherche dinformations

pralable ou simultane, sappuyant sur les rsultats dtude de march, de
demandes de prix, ou dappels doffres. Lensemble de la dmarche est illustre
par la figure ci-dessous :

[pic]Source:Politique dAchat Et Gestion Des approvisionnements Bordas, Paris,

A-4-2-1 : Premire limination (phase 1)

Elle est ncessaire essentiellement pour de raisons de cot, puisque le

cot varie de faon exponentielle avec le nombre de fournisseurs valuer. Pour
ce faire, on dfinit parmi les critres retenus pour lachat concern ceux qui
apparaissent comme fondamentaux. Cette liste doit tre tablie avant la
rception des offres. Sont exclus les fournisseurs potentiels qui ne satisfont pas
les critres de base prdfinis, ou qui nont pas tout simplement pas apport de
rponse complte lappel doffres.

Certains critres peuvent tre de plus considrs comme liminatoires par

ladjonction de seuils ou normes acceptables. Ceci suppose donc de fixer des
seuils, mais aussi de noter des fournisseurs.

A-4-2-2 : Evaluation des fournisseurs pr-slectionns (phase 2)

Il sagit de juger lensemble de fournisseurs par rapport un ensemble de

critres : ceci oriente logiquement lentreprise cliente vers une analyse
multicritre. Une telle analyse permet daboutir un classement de fournisseurs
quon peut utiliser, soit en slectionnant le meilleur pour un achat stratgique
important, soit en dgageant le sous-ensemble des bons fournisseurs dans le cas
dune politique de rpartition de lapprovisionnement entre plusieurs sources.

A-4-2-3 : Slection finale (phase 3)

Au de cette valuation, lentreprise disposera dun classement des

fournisseurs : il sagit de procder la slection qui seffectue en deux temps :

 Une premire slection peut tre faite par lquipe. Il sagit disoler le groupe
de fournisseurs qui conviennent selon la mthode utilise. Il est judicieux
dexpliquer les raisons de choix dans un document o les prfrences pour tel
fournisseurs doivent mettre en valeur, y compris leurs avantages et leurs
inconvnients;

Une slection finale sera ensuite par lultime dcideur, ou un comit de

dcision.

Ce dcoupage de dcision en deux tapes, ainsi que le systme dvaluation,

constituent un ensemble scientifique, reposant sur un certain nombre de donnes
subjectives, mais qui garantit nanmoins une plus rigueur dans le choix.

A-4-3 : Partenariat (client et fournisseur):

Le concept de partenariat est en volution rcente des relations clientsfournisseurs qui rpond la recherche conjointe de comptitivit dans un
contexte conomique qui change.

A-4-3-1 : Dfinition du partenariat:

Cette nouvelle approche inverse pratiquement la dmarche, de la faon

suivante :

Le prix nest plus le critre dcisif, mais plutt le cot total dacquisition,
incluant lensemble des cots induits par lapprovisionnement et ceux de
dysfonctionnement ;

La comptence technique est trs souvent partage aux diffrents stades

dune filiale technologique ;

Vis--vis du client final, la matrise de la qualit et des services associs

implique directement lensemble des partenaires de la filire industrielle et non
plus le fournisseur le plus en aval.

Ainsi il devient souvent obligatoire dtablir avec certains fournisseurs une

relation, qui nest plus de nature conflictuelle, mais de collaboration : on appelle
partenariat. Il sagit dune coopration durable entre client et fournisseur pour
maximiser en quit le profil et la comptitivit vis--vis du client final. Les
notions de bases sont la confiance, la vrit et les relations long terme.

A-4-3-2 : Composantes du partenariat

Nous limiterons ici aux grandes lignes des lments constitutifs. Hormis
ltat desprit et la philosophie qui sont essentiels, le partenariat va
gnralement se matrialiser par les points principaux suivants :

a: Cadre contractuel:

Le premier porte sur lexistence daccords-cadres qui garantissent aux

deux partenaires le suivi des relations terme, mintrt quils ont tous mettre
en commun leurs moyens de recherche et de dveloppement en vue de faire
voluer les produits et leurs technologies. Ces accords peuvent tre matrialiss
sous forme de contrats formels.

Ainsi le partenariat sinscrit dans la dure et un systme dvaluation des

fournisseurs ne sert alors qu sassurer quil nya pas de drapage et que les
performances restent stables, ou plutt samliorent dans le cadre des
engagements contractuels et selon des plans dfinis conjointement.

b : Co-traitance technique:

Le partenariat est souvent justifi par la recherche dun savoir faire

spcifique. Les donneurs dordres ne peuvent pas matriser conjointement toutes
les technologies : ils font souvent un retour leur(s) mtier(s) de base, se
focalisent donc sur une technologie quils matrisent mieux et tendent ainsi
confier leurs fournisseurs la conception et la ralisation dune fonction
complte de leur produit (systme dclairage complet dun vhicule plutt que
tous les composants spars, recevoir dessence complet avec jauge
lectronique, etc.).

c : Nouvelles relations oprationnelles:

Il sagit ici de la ncessit de mettre en place des relations horizontales

entre les services correspondants des deux partenaires. Lacheteur joue alors le
rle danimateur qui coordonne, mais sur un plan oprationnel, on privilgie les
relations directes pour gagner en dlai de rponse.

B : Gestion du stock

B-1 Les paramtres de gestion de stock:

La gestion des stocks est considre comme le reflet du srieux d'une

entreprise et sert aussi de rvlateur, une visite ou encore des problmes
rptitions permettent de se faire une opinion. Cette image vhicule par les
stocks peut tre prjudiciable et crer un dsquilibre lors des ngociations, mais
aussi en interne. L'informatique n'est l que pour effectuer les calculs et fournir
des informations, c'est l'individu qui en est le matre d'uvre.

B-1-1 : Le stock moyen:

Le stock rel de chaque produit variant en permanence selon les achats et

les consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significatif. Il est
donc prfrable de considrer un stock moyen par spcialit qui se calcule par la
relation suivante :

[pic]

Le stock moyen se compose de deux lments

Le stock de protection, appel aussi stock de scurit, destin pallier les

risques dus au caractre alatoire tant de l'approvisionnement que de la
consommation.

 Le stock tournant, appel aussi stock actif, qui volue entre un maximum le
jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

[pic]

Source:http://christian-harm.chez-alice.fr/GDS.htm

B-1-2 : Taux de rotation et couverture moyenne:

B-1-2-1 : Taux de rotation:

Le stock constitue une immobilisation financire, L'enjeu sera donc d'en

rduire le montant et l'un des ratios utiliss pour mesurer l'efficacit de la gestion
s'appelle la rotation des stocks. Autrement dit on cherche savoir combien de
fois dans l'anne avec la mme somme financire lentreprise a pu renouveler le
stock, un renouvellement rapide des stocks permet non seulement d'amliorer la
trsorerie de l'entreprise, mais assure un meilleur contrle, rduit la casse, vite
l'obsolescence, etc.

Le taux de rotation des stocks dtermine le nombre de fois ou le stock est

compltement renouvel pour raliser un chiffre d'affaire donn dans une priode
donne. Dans le commerce l'expression "mon stock tourne 3, 4, 5 fois dans telle
ou telle priode" est trs utilis. Le calcul est effectu en deux tapes :

Calculer le stock moyen de la priode : (stock initial + stock final)/ 2

Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) :

Achat en quantit ou en valeur / Stock moyen en quantit ou en valeur

B-1-2-2 : couverture de stock:

Couverture de stock ou la dure de rotation des stocks se mesure en jour.

C'est un indicateur trs important pour le point de vente. Il permet de savoir
combien de jour il faut pour renouveler le stock moyen. C'est la vitesse
d'coulement du stock moyen. L'objectif de tout point de vente est de baisser au
maximum la dure de rotation des stocks car garder longtemps des produits en
stock cote cher. Le calcul est le suivant :

Dure de la priode / coefficient de rotation.

Si la priode de rfrence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient

de rotation.

Si la priode de rfrence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficient

de rotation.

B-1-3: Taux de service:

Le taux de service peut se dfinir comme une mesure de performance du

stock ou de la qualit de service offerte au client, savoir les ateliers de
production.

Dans la ralit des entreprises, le terme niveau de service relve des

diffrentes acceptions. Parmi celles-ci, deux se rencontrent plus frquemment :
Dune part, le niveau de service peut tre exprim comme le rapport des
units livres directement aux ateliers clients sur le nombre total dunits qui ont
t commande. Ce taux est indpendant de la quantit commande mais il
mesure limportance relative des ruptures moyennes constates. Dautre par, le
taux de service peut tre exprim comme le rapport dun nombre des priodes
des rapprovisionnements sans rupture de stock sur le nombre total des priodes
de rapprovisionnement. Dans ce cas on ne sintresse pas aux quantits
effectivement livres, par contre cette notion de taux de service est dpendante
de la quantit approvisionne, puisquelle est lie aux nombres de
rapprovisionnements moyens par an.

B-1-4 : Les cots de possession du stock. :

Le cot de possession du stock est constitu des charges lies au stockage

physique mais galement de la non rmunration des capitaux immobiliss dans
le stock (voire du cot des capitaux emprunts pour financer le stock). Pour cette
dernire raison, ce cot est considr comme tant proportionnel la valeur du
stock moyen et la dure de dtention de ce stock.

Le taux de possession annuel est le cot de possession ramen une unit

montaire de matriel stock. Il est obtenu par la relation suivante :

[pic]

B-2: Mthodes et modles de gestion du stock :

Pour rduire ses cots de gestion lentreprise peut mettre en place des
mthodes globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles
stocks selon les quantits et les chiffres daffaires concerns pour chaque article
B-2-1 : La loi de Pareto (loi des 20/80):

La mthode 20 / 80 a pour objectif de slectionner les articles pour

lesquels il convient d'organiser en priorit la gestion des stocks.

Quand on constate que 20 % environ des produits rfrencs reprsentent

environ 80 % de la valeur du stock, on applique ces produits une gestion
complexe et rigoureuse (les 80 % en quantit qui ne reprsentant que 20 % en
valeur se voient appliquer une gestion beaucoup plus souple).

Remarque :

Ces mthodes de gestion des stocks sont thoriques. Leur application

relle peut varier beaucoup d'une entreprise une autre.

B-2-2 : L'analyse ABC des stocks:

La premire tape de l'analyse ABC est le tri des produits par niveau de
chiffre d'affaires ou de prfrences par leur contribution la rentabilit de

l'entreprise si ces donnes sont disponibles. La deuxime tape consiste

vrifier la diffrence entre articles faible ou haut volume de transactions.
Trois groupes seront distingus, le groupe A reprsentant 10% des produits
(les plus utiliss) pour un CA de 60 70% sera trs contrl, le groupe B (25
30% des produits pour 25 30% du CA) sera gr de faon plus souple, et pour
le groupe
C (60% des produits pour 10% du CA) lentreprise vitera simplement la rupture
de stocks
B-2-3: Le MRP (Material Requirement Planning)
Le MRP est une mthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirement
Planning, c'est--dire le planning des composants ncessaires. Cette mthode
la diffrence des prcdentes est base sur le besoin futur des produits finis et
non plus sur le niveau de stock actuel. Elle consiste n'approvisionner que ce
dont on a rellement besoin.
Concernant la connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facile
obtenir lorsque le dlai de livraison au client est suprieur au dlai
d'approvisionnement des composants de fabrication. Dans ce cas le calcul des
besoins peut tre ralis la rception des commandes clients. En revanche,
lorsque le dlai de livraison des clients n'est pas suffisant pour couvrir le temps
d'approvisionnement et de fabrication, il convient de raliser des prvisions de
ventes prcises, qui permettront d'tablir un programme de fabrication. C'est
grce ce dernier que les besoins en matires premires seront tablis.
Pour que la mthode du MRP puisse tre applique, des prvisions fiables
doivent tre labores suffisamment l'avance pour couvrir le dlai de
fabrication et le dlai d'approvisionnement des diffrents composants.

B-3 : Les approvisionnements et le juste temps (J.A.T):

Les techniques japonaises d'organisation du travail sont maintenant monnaie
courante et bien connue des entreprises. Que ce soit le SMED, le 5S, Just
temps, le poka-yoke ou le kaizen, toutes ces mthodes d'organisation des
oprations sont devenues trs clbres grce leurs impacts positifs
impressionnants sur la gestion des entreprises. Dans ce paragraphe on va traiter
deux concepts le Just temps et le 5S.

B-3-1 : Principe du juste temps:

B-3-1-1 : notion et aperu historique sur le JAT:

A travers tout le concept Juste Temps (JAT), l'entreprise se tourne vers les
besoins prcis de sa clientle. Il ne s'agit alors plus de favoriser les conomies
d'chelles par des volumes de production surdimensionns, puis de vendre ce qui
a t fabriqu et stock, mais de produire la quantit rellement dsire, avec
comme objectif principal une rduction des cots de production. Cette dmarche
passe par une limination systmatique des stocks et des en-cours de production
avec des mthodes de gestion dveloppes en grande partie au Japon, comme le
kanban par exemple.
Le Juste Temps vient de l'anglais Just-in-Time . Ce concept a t
dvelopp au Japon au sein de l'usine Toyota dans les annes 50 par le clbre
Taiichi Ohno et avait comme motivation principale une limination des
gaspillages tous les niveaux.
A l'heure actuelle le JAT peut se dfinir comme une philosophie de production
base sur l'limination systmatique des gaspillages et l'amlioration continue de
la productivit. Il convient de dvelopper un systme global de production
capable d'offrir aux clients des produits diffrencis un faible cot,
respectivement capable de fabriquer une grande quantit de rfrences sans
engendrer de stocks inutiles. De l est donc n le JAT
Actuellement deux approches, qui sont le rsultat de proccupations
majeures au sein des entreprises, mergent.
Premirement, l'une d'elle est l'augmentation de la flexibilit de tout le
processus logistique par une ractivit accrue face la demande
client/fournisseur.

En second lieu, nous trouvons la diminution du cot global de production

travers une matrise des alas et des gaspillages.

B-3-1-2 : Les facteurs de succs oprationnels du Juste temps:

En considrant le Juste Temps comme une totale remise en cause du

systme industriel d'une entreprise, nous comprenons, la fois son aspect
organisationnel, le choix des investissements, la faon dont les ateliers sont
tudis, mais galement la matrise de la qualit des produits et de la fiabilit
des quipements.

a : La gestion des approvisionnements :

La gestion des approvisionnements prend en compte la relation que
l'entreprise entretient avec ses fournisseurs et dans quelle mesure ces derniers

sont capables de s'adapter aux conditions du JAT. En effet, ils doivent livrer une
quantit plus faible chaque livraison, tre flexibles et pouvoir rpondre au plus
vite des commandes tardives et spcifiques. Les fournisseurs ne peuvent pas
se situer trop loin de l'usine faute de quoi la ractivit serait affecte. De plus,
l'entreprise doit veiller la qualit des matires premires fournies par ceux-ci.

b : La gestion de la production:
Afin d'tre plus efficient la production en Juste Temps ncessite une
informatisation et une automatisation de tout le systme productif. Les
informations doivent tre prcises, les programmes de fabrication respects et
les temps de rglages minimiss. La qualit du systme productif et des produits
intermdiaires et finaux doit tre irrprochable afin d'viter l'arrt de l'ensemble
de la chane de production.

c : La gestion des stocks :

Pour permettre une mise en place du JAT, la gestion des stocks de l'entreprise
doit tre adquate, ce qui signifie une mise en place d'un systme informatis de
gestion des stocks assurant ainsi une qualit d'information sur l'tat de ce
dernier tout moment. Si la rduction des stocks est une finalit pour
l'entreprise.

d : La qualit:
La qualit des approvisionnements et du systme productif constitue des
conditions essentielles avec lesquelles l'entreprise doit composer. Cette qualit
est assure, notamment, par un entretien prventif et permanent en identifiant
rapidement les problmes et en les rsolvants la source. L'entreprise passe
aussi par l'utilisation de mthodes statistiques de contrle de la qualit et de
l'efficience, comme le TRS (Taux de Rendement Synthtique).

e : Les exigences du juste temps:

Lorsque les dirigeants d'une entreprise dcident de s'engager dans une
dmarche JAT, ils doivent tre conscients que les approches ne fonctionnent que
si les processus ont d'abord t analyss et que les activits sans valeur ajoute
ont t limines. Ainsi, avant de calculer le takt time, d'avoir recours au kanban
ou tout autre lment du juste temps, l'entreprise doit liminer tout
gaspillage dans son processus (produits en cours, dplacements, arrts de
production, rejets, pertes de temps, attente de matires, etc.). Pour ce faire, les
gestionnaires d'entreprises peuvent utiliser une technique appele 5S .

B-3-2 : Mthode des 5 S:

Dans cette philosophie, on y retrouve un concept un peu moins connu, mais
qui y trs troitement li : l'objectif des 5 zros. En fait, il s'agit de cinq lments
de la chane d'approvisionnement qui devraient tendre vers une valeur nulle.
Bien sr, l'obtention du chiffre zro est utopique; c'est plutt l'adoption de
l'idologie qui compte. Les items surveiller sont les suivants : erreur, bris
(panne), dlai (retard), rupture et papier.
Zro Erreur:

En premier lieu, il est essentiel de comprendre que des produits dfectueux

ou endommags lors de la production ou de la distribution reprsentent des
cots importants pour une entreprise. Il s'agit de ressources (main-duvre,
machinerie, transport, etc.) qui sont utilises sans rsultats, bref, gaspilles.
L'objectif du zro Dfaut vise donc la fabrication de produits de qualit ou la
distribution de produits en bon tat et en quantit adquat.
Zro Bris (panne) :

En deuxime lieu, un quipement en panne entrane une perte montaire que

ce soit par l'amortissement ou par la perte de productivit relie l'inactivit.
Dcoulant de cette constatation, il est clair que l'investissement en maintenance
prventive reprsente la meilleure avenue afin d'assurer le moins de pannes
possible. Une vrification ainsi qu'un entretien rgulier des quipements (ex. :
palettiseur, chariot lvateur, convoyeurs, etc.) permettront de diminuer au
maximum les chances de bris et d'arrts des oprations. Deuxime solution :
s'assurer de la fiabilit des quipements et de leur entretien rgulier.

Zro Dlai (retard) et Zro Rupture :

Assurment, les objectifs d'aucun dlai et d'aucune rupture sont tous deux
troitement relis la manire dont les oprations sont planifies et organises.
Plus l'entreprise est en mesure de coordonner sa distribution avec le cahier de
rceptions et de livraisons, plus les dlais et les risques de rupture diminueront.
Le concept de base demeure simple : ce qui est prpar sera bientt livr. Dans
cette optique, aucun produit ne devrait rester immobilis sur le plancher en
attente de traitement (0 dlai et 0 rupture).
Zro Papier:

Finalement, afin d'optimiser les ressources au maximum (la main-duvre en

particulier), tous doivent avoir accs l'information le plus rapidement possible
et surtout de la manire la plus standard possible. L'implantation d'un rseau
interne contenant toutes les informations sur les produits et leurs mouvements
est une tape cruciale. La manipulation de documents papiers ainsi que la
communication verbale entre individus reprsentent beaucoup de temps perdu et
la possibilit de commettre des erreurs. Bien que les deux mthodes soient
incontournables dans les activits de tous les jours, la mise en rseau des
principales informations concernant les oprations reste une partie fondamentale
de l'organisation du travail. Une base solide, standard et rapide d'accs demeure
la faon la plus scuritaire et fiable de transmettre la mme information tout le
monde. Cinquime solution : mise en place de systmes d'information et de radio
frquence.

Voil donc en rsum les cinq zros de la chane d'approvisionnement

accompagns de certaines pistes de solutions. Ces lments font partie
intgrante de la modification des activits d'une entreprise qui se dirige vers le
JAT. Il ne faut jamais perdre de vue que le changement de procds, la
transformation de processus ou tout autre bouleversement des mthodes de
production, de planification, de distribution, etc., doivent tre considrs dans
leur ensemble et surtout comme faisant partie d'un tout indissociable. Il est
vident que toutes les tapes ne peuvent s'excuter au mme moment et que
chacune reprsente une amlioration potentielle. Toutefois, le rel potentiel des
amliorations, les vritables bnfices, ne seront ralises que lorsque tous les
morceaux du casse-tte seront en place. Et tout cela, sans oublier que les outils
choisis devra tre adapts aux besoins ainsi qu'aux caractristiques de
l'entreprise

Section II : Lentreposage

A:Prsentation.

Le contexte nouveau dans lequel se situe l'entrept depuis ces dernires

annes est caractris par les lments
Suivants qui tous proviennent de l'impact des politiques de 'Juste temps' et de
'zro stock', par ordre d'importance nous citerons ;

A-1: Le linaire de prparation:

On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de rfrences en picking

permanent.
Ceci est du autant aux stratgies de recherches de marchs de niches de
consommations, qu la rotation rapide des rfrences voir la cration de
rfrences de conjoncture dues aux promotions.

A-2: La rorganisation de l'articulation : Stock national, stock rgional:

Le march europen, mme si tous les produits ne sont pas encore europens,
abouti une reclassification de la hirarchie des entrepts et stocks.
Le stock national a tendance voir son rle se transformer sous l'impact de
stocks 'europens' et/ou du rle donner la proximit qui impose de revoir
l'importance des stocks rgionaux.
On notera aussi que ces stocks rgionaux peuvent se dfinir au travers d'une
vision spatiale transfrontires.

A-3: Le rle du 'Cross-docking':

Quels que soient les types de flux, la logique du " Zro stock " l'uvre ces
dernires annes, aboutie la dfinition d'un mode opratoire qui cherche
allier la fluidit maximum des flux l'obligation de crer un lieu de convergence
de ces derniers, afin d'assurer la livraison d'un mix produits.
Le cross-docking est un passage quai, soit une technique fluide et sans dure
de stock, ou l'on prpare des commandes, par mixage de flux.
Cette activit ncessite de repenser la notion de quai de rception/expdition, du
fait des surfaces utilises ainsi quel implantation gnrale de l'entrept ou de la
plate-forme.

A-4: L'Interdpendance du magasinage et du transport:

Cette notion rsulte de la synthse des pratiques, marketing qui fait foisonner les
rfrences et financire qui cherche viter les stocks. Le stock devient 'roulant',
autant en dplacement qu'en entrept ; On comprend que ds lors que ces
systmes organisations sont promus, le systme d'information devient le ciment
de l'ensemble.

A-5: Distinction des stocks 'Lents' (1 mois et +) et 'Rapide' (De deux jours 1
semaine):

Dernire conclusion du 'Juste temps', les stocks connaissent des situations de

plus en plus binaires ou le taux de rotation devient une constante d'organisation.
Industriel ou commerant les rfrences doivent donner lieu des analyses
frquentes du rapport quantits prpares quantits en stock, tout ce qui
dpasse le mois -Taux de rotation 12 - doit donner lieu une approche
particulire.
Prestataires, ce qui est crateur d'activit et donc de C.A. c'est le mouvement et
non le stockage. Entreposer des rfrences l'anne qui sortent 4 fois et moins
est une pnalisation dans l'exploitation de ses moyens.

B: Prsentation de lentreposage:

B-1:Les approches de la fonction entreposage:

B-1-1: Les diffrentes approches:

B-1-1-1:Lapproche traditionnelle:
Ce dernire ne voit dans lentrept quun lieu banal, parfois un mal ncessaire,
structur par un ensemble de fonctions accoles dont lobjectif est de livrer une
zone de chalandise donnes.

B-1-1-2:Lapproche systme:
Lentrept devient une entit qui vit et agit et pour ce faire sorganise selon deux
axes, laction et lorganisation.

Laction est caractrise par les ordres qui sont donns en ce qui concerne,
les clients et les produits.
Lorganisation intgre larticulation entre le couple Commande-client /
produits et le service que lon doit raliser.

Penser de la sorte permet aux industriels ou aux commerants de lier actions

commerciale/logistique et production approvisionnement.
Elle induit le fait de se poser la question du style daction dans lequel on se
trouve ou celui que lon entend crer.

Une vision de systme permettra darbitrer selon que lon entend conqurir un
march et donc mettre en place des formes ddis dactions ou de se contenter
dun prsence ce qui ncessitera des formes, banalises produits voire banalis
clients

B-1-2: Les caractristiques et le pilotage du systme:

B-1-2-1:Les caractristiques:
Ce modle se dfinit par un ensemble de 4 types de variables qui sont
respectivement :
1 - Les variables daction fixent les objectifs atteindre, ainsi les horaires
dexpditions ou les dlais de mise en stock. Elles dterminent les contraintes
respecter qui sont le dimensionnement des moyens en personnels et en
quipements et matriels.
2 et 3 -Les variables dentre et de sortie caractrisent la quantit et la
frquence Darrive des commandes ainsi que les flux de prparation et de
livraison.
4 -les variables de rsultats reprsentent les cots dexploitation et le niveau de
service affrant.
Le schma 1 prsente les diffrentes variables qui agissent sur
l'activit de l'entrept.
[pic]

B-1-2-2:Le Pilotage du systme:

Le schma suivant prsente les lments dorganisation interne qui vont

permettre lexcution des ordres, dactions en fonction des entres /sorties pour
un rsultat constat.

Le schma 2 prsente les donnes qui vont caractriser le fonctionnement

dun entrept.

[pic]

Le systme de pilotage repose sur la dfinition dun procd dorganisation

Process - soit larticulation des moyens en vue de lexcution des fins qui lient
entre eux les flux physiques et dinformation.

B-1-2-3 : Tendances gnrales:

Il importe de positionner la fonction de lentrept dans le contexte conomique et

commercial suivant,

a. Priorit du marketing et de la vente sur lindustriel:

Lentrept est un outil oprationnel qui doit soutenir la vente, non une rserve
pour produire ou amliorer les bilans.

b. Renouvellement acclr des produits:

Les stratgies de niches et danimations des ventes induisent cette tendance.

c. Accroissement du nombre de rfrences.

Corollaire du point prcdent les rfrences se multiplient et tournent moins vite.

d. Enjeu croissant du niveau des stocks.

Conclusion des points prcdents lheure du zro stock ces derniers peuvent
trs rapidement atteindre des dimensions importantes

e. Activit de plus en plus cycliques.

Le rythme des modes et lvolution des faon de consommer et les alas
( rappels de produits ) induisent des transformation importantes dans les flux qui
sont enregistrables

f. Importance du facteur humain dans lorganisation logistique.

Lhomme est des moyens notre disposition, le plus flexible et adaptable de par
sa rflexion et les transformations de process que lorganisation peut lui
demander.

g. Matrise des processus par leur simplification.

Ce qui est simple fonctionne aisment, adage trop souvent oubli dans
lorganisation du travail

h.. Importance du concept de qualit.

Ce qui se cache derrire ces pratiques cest habituer les structures travailler en
fonction de normes, donc de donner de la transparence toute activit

B-2:Localisation de l'entrept:

Ce quil importe de prendre en compte cest le cot de la manuvre logistique

corrl au niveau de service ncessaire au support oprationnel de la vente des
produits.

Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 questions suivantes,

_ Ou se fera la diffrenciation/ personnalisation du produit ?
_ Quelle sera larchitecture du systme dinformation ?
_ Quelle sera la configuration du rseau physique de distribution ?
_ Comment sorganisera le pilotage de lactivit logistique ?
Note : Les deux premires questions ne dpendent pas directement de
lapproche logistique, bien que sur laspect suivant il soit ncessaire de se poser
des questions.

B-2-1: Les quatre questions pralables poser:

QUESTION 1 :
Ou se fera la diffrenciation/ personnalisation du produit ?
Par diffrenciation-personnalisation il faut entendre les oprations physiques
dapports de mise en conformit rglementaire et/ou de valeur ajoute sur le
produit.
Diffrenciation/ Personnalisation, induisent deux notions fortes.

Une approche marketing de recherche didentification dun produit une

demande logistique de raliser et de livrer ce produit Ceci se conoit par
lobligation de raliser un schma de circulation du produit en relation avec la
dfinition marketing de loffre qui vise dterminer lensemble des oprations,
conditionnement, adjonction de documentation ou dappendice technique, voire
de configuration technique et/ou logicielle du produit.
Le rsultat consiste en la dtermination dun point appel, point dentre de
commande qui a pour vertu de figer le produit dans son offre.
On comprendra aisment que plus on oprera ceci tardivement dans le circuit
plus la libert daction commerciale sera grande.

QUESTION 2 :
Quelle sera larchitecture du systme dinformation ?
Evidement lubiquit des transmissions est une chose qui semble aller de soi
dans nos pays mais il se peut que le maillage de tlcommunication ne soit pas
quivalent sur un mme espace et dans certains pays hors UE les diffrences
sont notables.
Larchitecture du systme dinformation
Dpendra essentiellement du type de vente dans lequel on se trouve, vente
direct, via internet par exemple qui a pour caractristique un faible nombre
dintervenants ou vente indirecte qui elle tend dmultiplier les acteurs et donc
les canaux logistiques ce qui ds lors impacte lentreposage

QUESTION 3 :
Quelle sera la configuration du rseau physique de distribution ?
Selon les produits distribuer la notion dentrept se rvle trs diffrente de par
le
3/4 - Les points 3 et 4 rsultent de la question de vente directe ou indirecte et
des rseaux mettre en uvre. Les approches de la question se focaliseront sur
le niveau de stock consentir pour irriguer le march et sur le statut des
diffrents niveaux de distribution, entrept, dpt, plate-forme, stock consign
produit, mais aussi le type de mtier et le type de relation au rseau de
distributeurs.

QUESTION 4 :
Comment sorganisera le pilotage de lactivit logistique ?

Cette question renvoie lapproche du mix Stock niveau de service et donc au

type dinfrastructures utiles la mise en uvre de cet optimum recherch.

Il existe deux grands types dapproche de la question de localisation.

B-2-1-1 : La mthode Classique:

Le subjectif - objectif,
La recherche barycentrique
Lapproche heuristique

B-2-1-2 : La recherche doptimisation.

Loptimisation par les cots ;

Lamlioration du niveau de service.

Les mthodes classiques font appel autant au bon sens qua un matriel
mathmatique simple.
Pour ntre pas fausses les conclusions en sont souvent trop partielles du fait du
faible nombre de donnes quelles mettent en commun La mthodes par la
recherche doptimisation est plus porteuse de vrit en ce quelle autorise de
multiplier les donnes quelquun soit les formes, variables dactions ou
contraintes de fonctionnement

B-2-2 - Les approches classiques : trois mthodes

.Les approches dites classiques recouvrent trois mthodes :

La recherche barycentrique
Lapproche heuristique

 Barycentrique.

La mthode barycentrique consiste formaliser lorigine et les destinations des

flux globaux de lentreprise dans une mme unit poids et distance. Puis a relier
deux deux les destinations entre elles et ainsi de suite entre les points moyens
dfinis jusqu' avoir relier tous ces points moyens entre eux., le point dquilibre,
dsigne lendroit ou doit se trouver le site dentreposage. Les point moyens entre
deux destination quilibre la donne poids multipli par la distance.

Les principaux problmes sont :

Que les cots de transport ne sont pas linaires ce que cette approche
induit,
Que les zones frontires entre barycentre ne sont pas finement prises en
compte,
Que les notions de temps de livraison du fait des conditions routires sont
passes la trappe, ainsi dailleurs que des lments sur les distances relles et
les approches du nivellement,

Lintrt de cette mthode est que lon peut lappliquer sur toutes notions
despace, de lentrept un pays aux limites susnommes.

Lapproche heuristique.

Une approche dite heuristique est une approche dont la valeur absolue nest pas
certaine mais que lon choisit nanmoins pour son indniable fcondit. Le
modle heuristique par les cots consiste dterminer premirement une base
de donnes regroupant les cots :

Des diffrentes prestations : selon les montants connus ou estims des

prestations envisages (notamment celles lies au transport) ;
Des diffrents niveaux de service : selon les dlais fixs pour le transport,
selon le type de transport (express, messagerie, groupage,) ;

 Des contraintes spcifiques : selon les horaires ou jours de passage pour les
livraisons, selon le type de vhicules employs voire selon le systme de
manutention intgr.

Il sagit deuximement de dfinir un programme informatique qui fixe des rgles

de comportement entre chaque donne :

A un type denvoi et une destination prcise est affect un cot ;

A une destination est affect un coefficient de pondration (en fonction des
contraintes de livraison).
.

On obtient ainsi un tableau synoptique des cots engager en fonction des

contraintes de transport enduites par la localisation de lentrept. La ralisation
de ce programme peut se faire au travers dune application dans un tableur
informatique. Cependant, les cabinets de conseil en transport et logistique
disposent dapplications rapides qui permettent de raliser des simulations et
donc de mesurer le cot de tel ou tel choix.
La principale limite de cette approche provient du fait que seul le facteur " cot "
est pris en compte dans ltablissement des solutions ; il est de fait surdtermin.

B-2-3 Lapproche doptimisation:

Deux approches existent en ce qui concerne la localisation de lentrept :

Loptimisation par les cots;
Lamlioration du niveau de service.

Le modle se construit laide de la dfinition :

Dun objectif auquel sont subordonns tous les calculs (par exemple le
niveau de service) ;
De variables qui reprennent la structuration physique et conomique du
systme (familles de produits, niveaux de stock,) ;

 De contraintes lies aux conditions de fonctionnement (dlais des

fournisseurs, performances de travail de lentrept, cot de transport en fonction
du service demand,).

Ce que lon nomme une fonction objectif cest la dfinition de la rgle qui
dtermine, les calculs et la logique du systme, ainsi dans certains cas on
dfinira le niveau de service ou son application certains types dactions comme
objectif remplir, quel quen soit le cot ; Ceci est caractristique des phases de
conqute dune position.
Le rseau de flux est modlis par les variables qui reprsentent les lments
fondateurs de la circulation matrielle et de linformation. Les fournisseurs sont
relis des niveaux de stocks eux-mmes lis des clients. Les rgles de gestion
sont dfinies, ainsi les niveaux de stocks par famille de produits, et mettent en
relations les divers acteurs. Le transport relie ces acteurs selon l aussi la
possibilit de mettre lensemble des tarifications de chaque prestataires.
Les contraintes sont les lments qui ne peuvent tre contournes, ainsi les
dlais des fournisseurs, la performance de travail de lentrept, le choix de tel ou
tel mode ou barme de transport en fonction du service rendre,
Lavantage de ces tudes cest quelles autorisent de faire des simulations en
termes de cots, de niveau de service, ou de mixage de ces objectifs, ainsi que
de dfinir les plages de stabilit en fonction des quantits ou des volutions de
niveaux de services proposables.

B-2-4 Finalement ou localiser ?

Les 6 points clefs de la localisation:

Le type de produit ; On comprend aisment que stocker des CD sur 500 m2

dans le quartier de lOpra peut avoir sa validit du fait de la marge par produit
mais que si lon a affaire des palettes deau le raisonnement ne sera pas le
mme
La valeur du produit ; Ce qui vient dtre dit se renforce par la structure de
cot du produit, qui fait quun produit bonne marge pourra se loger dans des
endroits chers
Larbitrage entre flux dapprovisionnement et espaces de distribution ; Selon
quun produit aura ses origines au sein de la Communaut europenne ou non, la
question du lieu darriv port ou aroport dterminera la question du Stock
Central

 Larbitrage entre faire en interne et faire faire par un prestataire ; Selon la

taille de lactivit tout autant que lexprience accumule cette question et les
savoir faire des prestataires, lensemble donnera lieu certain type de solutions,
Les possibilits et intrts de limmobilier. Ceci peut-tre un point financier
important de scurisation dune

B-3 Dfinition d'un modle dorganisation :

B-3-1 - Lapproche traditionnelle:

Ceci consiste approcher la question en ne voyant quun btiment, avec du

stock lintrieur et une collection de fonctions et taches accomplir.

Le droulement du processus induit les oprations suivantes :

Les rceptions de marchandises;

Les contrles des marchandises;
Les mises en stock des produits;
Le renseignement des bases de donnes sur les approvisionnements;
La rception des ordres de prparation de commandes;
La prparation de commande;
Le contrle de la prparation;
Le conditionnement et lemballage;
Lallotissement des commandes;
Lorganisation des expditions;
Le contrle des expditions;
Le renseignement des bases de donnes sur lexcution des opration de
prparation expdition.

A ces fonctions peuvent sadjoindre;

 Des taches physiques ;

Ainsi les oprations de personnalisation technique des produits, de

reconditionnement, voire de ralisation de tches dues aux impratifs marketings
de campagnes de ventes et de retour des produits.

Des taches administratives ;

Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitement

et recyclage des dchets.
On admettra aisment que si cette approche nest pas fausse, elle pche par
contre par une vue essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de
dboucher sur une impossibilit de pilotage et laffectation de ressources sans
trop de discernement en raction la conjoncture.

B-3.2 - Lapproche systme:

Il importe de dterminer un certain nombre dobjectifs,

La politique de niveau de stock, soit les quantits financires ne pas

dpasser, globalement ou par famille de produits voire par produits et rfrences.
Le niveau de service raliser, soit la performance que lunit doit raliser
dans ses dlais de raction entre arrive des commandes et expditions de ces
dernires.
Le cot de lentreposage, soit les moyens humains et matriels que lon
entend y consacrer.
Une vision horizon de 2 4 ans afin de disposer des scnarios
dvolutions.
Lobjet est de dfinir les principes de fonctionnement afin de rpondre aux
sollicitations auxquelles lentrept va tre soumis, pour ce faire les donnes
essentielles en sont:

Les entres et les sorties, flux dapprovisionnement et de commandes;

 Lorganisation interne de traitement des flux moyens humains et

matriels;
Les variables daction rgle de fonctionnement, ainsi les priorits de
commandes;
Les variables de cot, budget du personnel temporaire par exemple.

On doit tablir une typologie des entres et des sorties en prenant garde de bien
choisir ses units danalyses - Unit duvres -

Arrive des flux physiques, nombres de livraisons sur une priode de temps,
jour, semaine, mois, nombres de palettes ou cartons par palettes ; A cela
sadjoint une vision des plages horaires dactivits.
Dpart des flux physiques, nombres dexpditions jours, de colis, de
palettes, de vhicules.

Le but est de mesurer grce la production des lois de distribution les

contraintes auxquelles lentrept doit tre soumis et de rechercher limiter leurs
effets si possible et si cela ne lest pas prparer le fonctionnement interne y
faire face.
On ne rappellera pas ici lensemble de cas possible des lois de distribution, ce qui
importe est de se souvenir que plus une loi sera centre et des lors possdant un
fiable cart type, plus la situation sera grable car stable, dans le cas contraire
deux solutions soffre, soi transformer les principes dorganisation de lactivit soi
mettre conjoncturellement des moyens supplmentaires.

Tendance gnrale dans la conception.

La dmarche traditionnelle privilgie la moyenne comme indicateur et les

informations posteriori de constat dengagement de moyens.
La dmarche systme sappuie sur la frquence de dispersion des
vnements et donc permet une approche priori de simulation qui permet la
recherche permanente de stabilit afin de respecter les cots dexploitation
consentis.

Trois outils permettent de travailler loptimisation de lorganisation, se sont

successivement,

 La typologie des produits

La matrise des temps dactivit
Le niveau de service.

B-4 Rappel des points clefs et boite outils:

B-4-1 Rappels des points cls:

Lentrept doit tre :

Modulaire, dans sa construction et son exploitation;
Adaptable, aux produits et au(x) mtier(s);
Qualitatif, en condition de travail en procdures et en politique qualit;

Lentrept notions de base : (Evolution de ces 10 dernires annes)

Flexibilit > Productivit;
Ractivit > Qualit;
Dlais > Flux dinformation;

Lentrept les points clefs :

Quelles surfaces ?;
Recherche de la polyvalence des personnels;
Information dexploitation et de gestion avant le bton et les quipements;
Avis primordial des exploitants;
Scurisation par les procdures;
approche quilibre entre ; Mthodes, informatique, techniques
dexploitations.

Lentrept les consignes

 Trop concentrer les stocks en hauteur pnalise la prparation;

Limiter les ruptures de charges entre activits de quai et de mise en stock;
Dterminer la position de stockage sur la moyenne multiplie par 1,5 et
prparer des plans de gestion des crises, accepter une dizaine de jours de crise
(non contigu);
Maximum dhauteur exploitable 10 m;
Mettre la prparation au sol;
Disposer de quais, rception et expdition, acceptant un jour moyen de
trafic au sol;
Penser les aires dvolutions des vhicules ainsi que des locaux pour les
conducteurs;
Penser scurit dans limplantation interne, articulation des espaces
administratifs et dactivits, locaux de vies des personnels, alle de circulation;
locaux de charge, R.I.A.

C- La dmarche du Calcul des surfaces des entrepts:

C-1 - Le Dimensionnement de l'entrept:

L'implantation des surfaces de l'entrept s'analyse dans le cadre des points

suivants,

La Forme gnrale du btiment;

les moyens de stockage;
Le dimensionnement des palettes;
Le calcul des emplacements;
La question de la trame des zones de stockage.

C-1-1 La forme gnrale du btiment:

Un entrept peut avoir trois types classiques d'organisation, qui sont dpendant
du circuit emprunt par les flux d'entre, de sortie et de stockage, nous avons :

Les entrepts en 'I' o les flux traversent le btiment;

Les entrepts en 'u', o les flux sont grs par le mme cot du btiment;
Les entrepts en 'L', o le flux traverse le btiment en faisant un coude
dans le circuit.

L'idal est le flux en 'I' dans la mesure o il 'coule' au sein de l'infrastructure sans
contre flux.
Les autres cas sont souvent travaills en fonction d'quipement existant,
rhabilits.
L'idal est donc un cube, o les flux circulent de manires perpendiculaires par
rapport deux cots opposes.
Il devra de plus tre prvu en cas d'augmentation de l'activit le sens des
extensions possibles afin quelles ne viennent pas rompre cette harmonie.

C-1-2 Les types d'quipements de stockage:

C-1-2-1 Les principaux moyens de stockage sont les suivant:

Les espaces libres ou il peut-tre ralis des stockages en masse, si les palettes
sont grables et s'il n'existe pas de question de gestion de type 'FIFO', premier
entr - premier sorti, ou DLL et/ou DLC Ce type de stockage peut-tre fluidifier
par l'entremise de systme de rack par accumulation sur ' corbeau' et
mcanisation grce des glissires ou chemins de roulement.
Le stockage traditionnel par rack, c'est dire au moyen d'chelles doubles,
crant des alvoles ou les produits, palettes sont positionnes. L'enjeu est
reprsent par les considrations lies l'cartement entre les linaires de racks.
Les moyens de type chariot lvateur fourches frontales ncessitent des alles
de 3,5m au minimum si aucun piton ne les frquentent sinon c'est plus de 5 m
pour deux alles de pitons.
Pour les produits lourds et encombrants, il existe des systmes de stockage sur
cantilever, portiques latraux, qui sont similaires aux racks de stockage.

Le stockage en ensemble mobile, systme d'armoires ou de racks qui se

dplacent afin de crer une alle de circulation au moment ncessaire ;
Les stockages automatiss ou les racks sont desservis par des engins troits - 1,3
m - asservis des alles ou avec chariot de transfert d'alles, voire de moyens
types 'tri directionnels' libre de leur mouvement.
Les stockages de types 'armoires' ou rotatifs qu'ils soient verticaux ou
horizontaux.

C-1-2-2 - points techniques:

L'outil de stockage classique est le rack, qui est constitu d'chelle ou lment
verticaux et de lisses, lments horizontaux accueillants les charges.

Les points techniques majeurs sont:

Les pattes d'accrochage :

La majeure partie des efforts supports par un casier palettes s'applique au
niveau de la patte d'accrochage qui constitue la liaison entre les lments
verticaux - Echelles - et horizontale - lisses -

Les Echelles :
La charge admissible par chelle est fonction de la structure, de la hauteur du
1er niveau et du nombre de ces derniers.
On recense 8 types d'chelles qui acceptent des charges de 5 18Tonnes.

Les lisses :
Leur rsistance dpend de leur section de constitution et peuvent recevoir de
250Kg 4t.

Les entres d'alles :

On aura soins de protger les pieds d'chelles de rack aux entres d'alles afin
d'viter les problmes de dgradations dues aux erreurs de pilotage de chariots.

 Calage des alvoles ou casier.

Les chelles doivent recevoir des contreforts qui s'organisent toujours selon le
principe suivant.

C-1-3 Hauteur des palettes:

La hauteur maximum d'une palette normalise - 1200 X 800 ou 1200 X 1500 - est
de 240cm.
Les lisses mesurent en moyenne 11 cm.
A cela s'ajoute un espace de manuvre qui permet au cariste de manutentionner
les charges. Cet espace s'agrandit mesure que les plans de pose s'lvent en
hauteur ; De 5cm au 1er niveau 20cm au 4eme
On arrive au total de 266cm, lisses comprises ou 255 cm palette et espace de
manuvre.
L'alvole au sol mesure donc 255 ce qui permet d'organiser deux plans de
picking 122cm libres entre lisses.
C-1-4 La trame du btiment:

La question de la trame du btiment se pose comme rsultante de deux

questions majeures,
Disposer de locaux dont les surfaces ne sont pas dcoupes de linaires de
poteaux.
Disposer de surfaces qui puissent tre travaille dans les deux sens
d'implantation des alles de stockage.

En pratique on s'aperoit qu'il importe de limiter le nombre des poteaux mais

qu'il faut en dfinir assez, pour abaisser l'investissement et que cela revient
diminuer la hauteur de l'quipement pour atteindre cet objectif.

Le choix des matriels de manutention

Le choix du matriel est essentiel en ce qu'il va dterminer la largeur des

alles.
On se remmorera que l'organisation de la prparation est tout aussi importante
que la circulation des personnels dans l'entrept puisque ces deux lments
pourront ajouter aux obligations rglementaires en ce qui concerne les largeurs
d'alles.
Dans le cas que nous prsentons, nous avons retenu les chariots de type, rtrack,
tridi, et nacelle embarque afin de calculer les dimensions sur les alles les
moins larges possibles.

Dfinition de la trame.

Le bt est de trouver le commun dnominateur : en fonction d'alle de 1,74m ou

2,80m.
Qui permet d'inclure les poteaux dans les racks
Qui permet d'optimiser le nombre de module de quai par trame.
- La largeur de racks est de 2,50 m
- Les poteaux sont intgrs dans les racks, ce qui dfinit une trame qui doit
commencer et finir par un demi-rack.
Dans le cadre de notre cas la trame est de 21,20 m dans le sens de la longueur.
Dans le sens de la largeur les contraintes de btiment en terme de toiture et de
cot aboutissent donner un rsultat de 36,5 m
L'avantage de ces deux dimensions c'est qu'elles permettent d'implanter dans
les deux sens les alles de racks.

C-2 Calcul des besoins en cases et en surfaces:

Le calcul s'opre autour de trois composantes que sont :

C-2-1 Positionnement 'picking':

Le choix va dpendre des modes d'organisations choisis, emplacements

exclusivement au sol ou dans la case-sol, avec partition en 'x' plans de
prparation.
De cette analyse nous pourrons dfinir le nombre exact d'emplacements
ncessaires.
Ainsi ;

- Si nous avons 1000 rfrences que nous entendons oprer partir d'un linaire
au sol il nous faudra
1000 emplacements.
- Si de ces mmes rfrences ont des volumes produits qui autorisent avoir
deux rfrences la mme place, il nous faudra plus que 750 positions.
- Si nous dcidons de prparer en hauteur sur 4 niveaux, il faudra dimensionner
le stock autour de 250 positions.

C-2-2 Emplacements' tampons':

Les flux actuels connaissent des variations importantes et non prvisibles de ce

fait il importe de disposer dans le stock d'emplacements qui pourraient accueillir
'en dbord' au minimum une journe de flux d'entres, afin d'viter un blocage
de l'activit due des impossibilits de circulation.

C-2-3 Emplacements de scurit:

La profession considre que les emplacements de scurit doivent reprsenter au

minimum 10% des cases de stockages

C-3 La problmatique des quais:

Problmatique : Les quais se caractrisent par :

Des flux importants;

 Des contraintes et fluctuation horaires;

Des variations quotidiennes forte;
Des activits qui confinent des 'mtiers' nouveaux;
Des occasions nombreuses de pertes de productivit.

L comme dans de nombreuses activits de l'entrept la 'moyenne' ne veut pas

dire grand chose, que ce soit en heure ou en jour.
Nous nous attachons prsenter deux questions ; Les principes qui doivent
guider l'action puis les modalits de calcul de besoins.

C-3-1 Les principes mettre en uvre:

Il repose sur deux axes.

C-3-1-1 Elargir les horaires d'actions pour lisser la charge:

Seule ce principe peut permettre d'amliorer le droulement de l'activit avec le

fait qu'il doit tre dfinit des 'crneaux' horaires par type d'actions, ainsi les
rceptions et en leur sein une distinction avec les oprations de transit s'il y a
lieu.

C-3-1-2 Simplifier les modes opratoires:

Ceci se peut en fonction de 5 actions:

Rceptionner les marchandises au sol uniquement;
Un quai est occup ds qu'il y a 1 palette;
Prvoir des surfaces pour les activits de transit;
Prvoir des zones dans le picking pour accueillir les dbords ou les
dgroupages;
Matrialiser les zone 'retours'.

C-3 -2 Calcul des besoins:

Pour calculer les besoins il importe de raliser les oprations suivantes:

Dfinir un type de rception et d'expdition, c'est dire un nombre de

vhicules par heure/mtier;
Calculer en fonction des standards de temps les quipes et leurs
productivits;
Calculer le nombre de quais ncessaires en fonction des leurs
immobilisations et de l'optimisation du travail des quipes;
Aider la fluidification par des stockages de circonstances ?

Pour raliser le premier point on ralisera le travail suivant :

Analyse de l'activit par heure en camions l'arrive ou au dpart;

Noter le nombre de palettes en arrive ou au dpart par heure;
En fonction de 'standards de temps' dfinir les effectifs par fonction;
Produire les lments de productivit par heure;
Confirmer les carts entre besoins et ressources;
Dduire le nombre de quai optimum.

Bis, dans le cadre de ces approches il importe:

De penser sparer les flux rapides des lents;

De favoriser l'information trs en amont et de crer les flux directs vers les
expditions;
De bien organiser les volumes de cette partie de btiment;
De penser 'stocker' sur ces aires de mouvements pour viter leurs
encombrements.

Equipements de quais:

Les quais posent la question de la mise niveau avec les vhicules puisque ces
derniers ne sont pas standards.
On notera donc sur une semaine les diffrentes hauteurs des vhicules.
On prendra la hauteur la plus frquente et en fonction de la dispersion des
rsultats on ralisera un ou des quipements qui correspondent ces hauteurs
diffrentes.

Il est important qu'il importe:

D'tre toujours lgrement plus haut du quai vers le camion pour favoriser le
chargement. (Une trs lgre pente est prvoir en avant des quais);
Que les ajusteurs de quai en interne sont moins cher et que ceux extrieurs
sont souvent plus flexible d'emplois mais plus coteux d'autant les questions de
protection et d'change thermiques;
Qu'il importe que les sas soient correctement clairs protg et balis.

C-4 Les locaux destinations spcifiques:

C-4-1 Principes des locaux qui accueillent les personnels de l'entreprise.

Locaux sociaux en rez-de-chausse;

Entre des personnels spare, des fournisseurs et clients;
Parking proximit des entres des divers types de personnes;
Bureau d'exploitation en rez-de-chausse;
Veiller l'clairage azimutal et la couleur des locaux;
Veiller la protection des diffrents biens et quipements;
Insrer cette activit dans un environnement valorisant.

C-4-2 Local de charge et/ou de batteries:

C-4-2-1 Local de charges :

Les engins stationnent et sont immobiliss pendant la charge ( 8/10 Heures

jour );
Le local ne ncessite pas de surveillance autre que normalement;
Les surfaces sont rapidement importantes.

C-4-2-2 Local batteries :

Les engins posent et reprennent les batteries donc passent;

Les batteries sont immobilises. (20~H / jour);
Un technicien surveille l'action;
Les surfaces sont moindres. ( moins);
Penser les manutentions de dpose reprise de batteries;
Penser des batteries supplmentaires en fonction du nombre d'engins et
de l'optimisation des cots de chargement lectrique;
Pour les deux les locaux doivent pouvoir tre rapidement ouverts via le toit
et ce dernier facilement enlev.

C-4 -3 Poste de garde et/ou conducteurs prestataires:

Garde :
Contrle entre et sortie ; Informations sur l'tat des quais de rceptions
expditions ; bascule si ncessaire.
Conducteurs :
Local loign des quais : Correction des services offerts ; information les
activits.

C-4-4 Divers:

 Zones de Pr /post manufacturing, fermeture des espaces;

Penser implanter les quais ' la bonne main ' des conducteurs;
Normes de scurit;
Equipement de destruction des dchets ou recyclage.

Section III : La gestion du transport

Le transport est un lment stratgique qui met en valeur la comptitivit du

vendeur. Les entreprises choisissent leur mode de transport en fonction du cot,
du dlai et de la scurit auxquels viennent s'ajouter la nature du produit, sa
qualit et le pays de l'acheteur en cas d'entreprise exportatrice.

Les fonctions Transport et Logistique font maintenant partie intgrante des

mthodes mises en oeuvre par les entreprises pour optimiser leurs processus de
production et de distribution.

Les mtiers du transport et de la logistique ont volu. Ils demandent de

plus en plus de polyvalence, de prise dinitiative, de comprhension des
problmes lis aux organisations, aux activits professionnelles et aux processus
de travail.

A : Caractristiques essentielles des diffrents modes de transport:

En l'espce, il existe 4 grands modes d'expdition et de contrats de transport :

A-1: Le transport par mer et le connaissement maritime:

Le transport maritime reste, en volume de marchandises transportes, le

premier moyen de transport utilis dans le monde, en particulier pour les
destinations lointaines.

De tous les moyens de transport, le transport maritime est celui qui peut
charger le plus de marchandises en commerce international. Le transport

maritime est pratiquement le seul moyen conomique pour transporter de

grands volumes de marchandises entre des pays loigns. Le transport maritime,
dont le dveloppement est troitement li celui du commerce international,
demeure de trs loin le principal mode de transport des marchandises dans le
monde : 98 % des changes se font par voie maritime reprsentant ainsi un
volume annuel suprieur 5 milliards de tonnes. En outre, il permet de desservir
plusieurs zones gographiques. Nanmoins, il prsente des dlais plus longs et
ncessite des frais d'emballage et d'assurance plus onreux. Le contrat de
transport est en gnral matrialis par un document dnomm connaissement
maritime.

Le connaissement est un document tabli et sign par le capitaine du navire ou

son reprsentant :

il fait la preuve de l'existence d'un contrat de transport, d'un reu de

marchandises et reprsente le droit sur celles-ci et indique la date d'expdition
de la marchandise;

il confre son possesseur un droit exclusif sur la marchandise

transporte;

il peut comporter une clause ordre, ce qui permet par simple

endossement de transfrer ce droit exclusif sur la marchandise un tiers
(banque, acheteur...)

il est souvent mis en 2 ou 3 exemplaires originaux permettant chacun

de retirer la marchandise (connaissement accompli) ; L'ensemble des
exemplaires constitue le jeu complet de connaissements;

il doit tre clean c'est--dire ne doit comporter aucune rserve du

capitaine du navire quant l'tat apparent de la marchandise.

A-2: Le transport par avion et la lettre de transport arien:

L'intrt du transport arien, c'est sa rapidit et sa scurit en

contrepartie, le cot est plus lev mais la rapidit permet des livraisons

frquentes. Le contrat de transport est matrialis par la lettre de transport

arien. Ce document est mis par une compagnie de transport arien ou son
reprsentant :

il fait la preuve du contrat de transport et un reu de la marchandise mais

l'inverse du connaissement maritime n'est pas ngociable et ne reprsente pas
la marchandise;

il est tabli par l'expditeur mais la demande de ce dernier et sous sa

responsabilit, le transporteur peut l'tablir;

il est gnralement mis en 3 exemplaires originaux :

* Le 1er porte la mention for carrier- pour le transporteur et est sign par
l'expditeur;

sign par

* le 2nd porte la mention for consignee (pour le destinataire) et est

l'expditeur et le transporteur;

* le troisime porte la mention for shipper (pour l'expditeur) et est

sign par
le transporteur et est remis l'expditeur aprs prise en charge
de la
marchandise ; c'est ce dernier exemplaire qui
est utilis dans le cadre d'un crdit
documentaire.

A-3: Le transport par route et la lettre de voiture CMR:

L'intrt de ce mode de transport rside dans sa souplesse d'adaptation et

dans ses dlais relativement courts (selon l'tat des infrastructures routires et
des procdures douanires). Le contrat de transport routier est matrialis par la
lettre de voiture CMR. En effet, le transport routier international est rgie par la

Convention de transport des marchandises par route signe Genve le 19

mai 1956 et entre en vigueur en juillet 1961.

 Selon l'article 5 de la dite convention, la lettre de voiture est tablie en

3 exemplaires originaux signs par l'expditeur et le transporteur dont le premier
est remis l'expditeur , le second accompagne les marchandises et le troisime
conserv par le transporteur;

Elle reprsente le contrat de transport pass entre l'expditeur et le

transporteur, ainsi q'un reu des marchandises;

Elle ne reprsente pas la marchandise et de ce fait n'est pas un papier

valeur (non ngociable).

A-4: le transport par rail et la lettre de voiture CIM:

C'est un type de transport adapt aux longues distances et aux tonnages

importants. Il est aussi favorable au dveloppement du transport combin et
assure le respect des dlais tout en permettant une bonne fluidit du trafic. Le
document de transport utilis en trafic ferroviaire est la lettre de voiture CIM
(convention internationale de marchandises).

Il fait la preuve de la conclusion du contrat de transport et reprsente un

reu de la marchandise;

Il doit tre tablie par l'expditeur qui assume alors la totale

responsabilit de l'exactitude des informations y figurant;

Il se prsente sous la forme d'un duplicata dment estampill (certifi)

par le bureau de la gare expditrice de la compagnie des chemins de fer;

Jusqu' ce que la marchandise ne soit retire la gare d'arrive par le

destinataire, elle reste la proprit de l'expditeur.

transport

A-5: Le transport combin et les documents de

multimodal:

Le transport combin dsigne l'emploi successif de deux ou plusieurs

modes de transport (arien, maritime...) pour l'acheminement d'un envoi de
marchandises ;

La combinaison peut se faire selon plusieurs modalits (rail-route, route-mer,

route-air...) mais dans tous les cas est reprsente par un unique document ou
contrat de transport, le document de transport multimodal. Ce document confre
un droit de gage son porteur s'il est ngociable. Il atteste que la marchandise a
t remise au transporteur ou son agent, qui ne s'en dessaisira que contre
remise d'un exemplaire du connaissement de transport combin par un porteur..

Une fois la question du transport rgle, il est crucial pour l'importateur et pour
l'exportateur de se mettre d'accord sur un certain nombre d'lments relatifs la
gestion oprationnelle de la transaction. En fait il s'agit pour ces partenaires de
savoir qui fait quoi et qui supporte quoi ? .

B : La place du transport dans les organisations logistiques:

Issues du monde du transport, les dmarches logistiques se sont

progressivement dsintresses de ces activits. Considres comme ne faisant
pas partie des core competencies, les industriels comme les distributeurs ont
massivement externalis leurs activits de transport. De la mme faon, les
prestataires de services logistiques (pourtant souvent originaires du monde du
transport), arguant du fait que ces activits de transport taient peu
rmunratrices, se sont galement dsengags de ce secteur pour mieux investir
dans des activits plus cratrices de valeur (de lentreposage au pr et post
manufacturing).

Depuis quelques annes au contraire, lessor simultan des proccupations

environnementales et des tensions observes sur le march du transport conduit
une reconsidration de la place du transport dans les dmarches logistiques.
Ainsi, par exemple, sous couvert dune rflexion en termes de dveloppement
durable, les distributeurs et les industriels dveloppent des solutions sur le taux
de remplissage des camions qui aboutissent des modifications consquentes
des organisations logistiques au travers des dmarches de gestion mutualise
des approvisionnements. De la mme faon, les prestataires de services
logistiques rinvestissent le secteur du transport en toffant leurs offres
(affrtement, intermodalit) au travers doprations de croissance externe qui
ne sont pas sans consquences sur lorganisation des marchs du transport.

Certains deviennent mme des acteurs mondiaux (Maersk, Fedex...) avec une
offre multimodale de transport.

C : Critres de choix dun mode de transport prestataire:

Dans une premire approche, et sachant que les chargeurs cherche de plus
en plus chapper de toute dpendance vis--vis d'un mode hgmonique quel
qu'il soit, les paramtres qui jouent dans le choix d'un mode de transport ou
d'une chane multimodale peuvent tre rsum comme suit:

La souplesse d'acheminement, c'est--dire la capacit de joindre n'importe

quel point dpart prcis a tout point d'arrive prcise;

La capacit acheminer des marchandises de natures trs diverses;

Le respect des dlais annoncs;

La capacit s'adapter aux alas : le systme de transport doit faire preuve

d'une grande flexibilit et prendre en charge une partie des alas, malgr tout
invitable;

La garantie de remettre une marchandise inaltre;

La capacit pour le chargeur de savoir a tout moment ou ce trouve sa

marchandises (la traabilit);

Enfin, la recherche du moindre cot, qui constitue une donne conomique

de base, surtout pour les produit ou la part du cot de transport est non
ngligeable dans le prix de revient.

D : les technique multimodales les mieux utilises:

La gnralisation de la gestion flux tendus, et le fractionnement des lots,

qui correspondent aux deux grandes tendances dvolution de la logistique
moderne, ont contribu favoriser lessor rapide du transport routier.

De mme, la concurrence accrue et lmergence de tarifs toujours plus

comptitifs qui en rsulte, ont considrablement renforc lintrt de ce mode de
transport par rapport aux autres.

Par ailleurs, les cots provoqus en termes denvironnement et de scurit

ont amen la collectivit prendre conscience de la ncessit de limiter le
dveloppement du tout routier .

Les autres modes de transport, utiliss seuls, peuvent donc contribuer

partiellement absorber cette croissance des trafics et lutter contre les mfaits
de la route, mais il devient alors ncessaire que les sites expditeurs et
destinataires soient quips dun embranchement ferroviaire ou fluvial.

Si tel nest pas le cas, le transport multimodal constitue alors la seule alternative.
Dans labsolu, toutes les combinaisons sont possibles entre les modes de
transport (fer/voie deau, voie deau/route...), mais en pratique, cest
essentiellement le transport combin rail-route (ferroutage) qui progresse du fait
de sa plus grande aptitude sinscrire dans une chane logistique multimodale.

Section IV : Pilotage de la chane logistique

Le pilotage est le processus de prise de dcision, focalis dans notre cas

sur la modlisation et les outils de pilotage du supply chain management ou La
gestion de la chaine logistique

A : Modlisation de la Supply Chain:

A-1 Dfinition dune Supply Chan:

La supply chain est un terme anglo-saxon dsignant la chane logistique

globale, celle qui va du fournisseur au client et o la production est tire par la

demande. Son objectif est ; le bon produit, au bon endroit, au bon moment .
Elle dsigne en ralit, l'ensemble des entreprises ou organisations qui
interviennent pour qu'un produit donn soit fabriqu, achemin et rceptionn
dans de bonnes conditions par le client final. Dans une entreprise de production,
le temps de ralisation d'un produit est fortement conditionn par
l'approvisionnement en matires premires, en lments d'assemblage ou en
pices dtaches tous les niveaux de la chane de fabrication. On appelle ainsi
"chane logistique" l'ensemble des maillons relatifs la logistique
d'approvisionnement/achats :

Achats,

Approvisionnement,

Gestion des stocks,

Transport,

Manutention,

La chane logistique est tendue de manire globale c'est--dire

notamment au sein de l'entreprise mais galement au travers de l'ensemble des
fournisseurs et de leurs sous-traitants. On appelle SCM (Supply Chain
Management, ou en franais GCL, gestion de la chane logistique) les outils et
mthodes visant amliorer et automatiser l'approvisionnement en rduisant les
stocks et les dlais de livraison. Les outils de SCM s'appuient sur les informations
de capacit de production prsentes dans le systme d'information de
l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes.

A-2 : La gestion de la chane logistique ( Supply Chain

Management) :

Une chane logistique existe ds lors quau moins deux entreprises

travaillent sur lachvement dun produit donn. Si et seulement si cette
association est dlibrment pilote en vue den maximiser la performance, alors
on peut parler de gestion de la chane logistique.

Il existe ainsi une distinction entre la chane logistique et la gestion

de la chane logistique (SCM-Supply Chain Management).

La gestion dune chane logistique est une approche intgrative pour

saccorder sur la planification et le contrle du flux physique entre tous les
intervenants de la chane logistique (fournisseurs, producteurs, distributeurs),
depuis la matire premire jusquau produit fini, de manire ce que la
marchandise soit produite et distribue en quantit conforme, au bon endroit et
au bon moment.

A-2-1 : Les trois flux de la chane logistique:

Nous dtaillons ici les trois flux traversant une chane logistique : flux
dinformation, physique et financier. Ces trois flux peuvent dcouler des rgles
stipules dans le contrat de partenariat. En effet, des contrats dfinissent les
relations entre chaque entreprise de la chane logistique, prvoyant notamment
des pnalits en cas de retard de livraison dun fournisseur ou de rupture de
stock, dterminant qui gre le transport et les stocks entre deux maillons de
la chane, ...

A-2-1-1 : Les flux dinformations:

Le flux dinformation reprsente lensemble des transferts ou changes de

donnes entre les diffrents acteurs de la chane logistique. Il sagit en premier
lieu des informations commerciales, notamment les commandes passes entre
clients et fournisseurs. Mais les entreprises schangent aussi des informations
plus techniques : paramtres physiques du produit, gammes opratoires,
capacits de production et ventuellement de transport, informations de suivi
des niveaux de stock. Ces dernires sont de plus en plus rclames par les
clients qui souhaitent connatre ltat davancement de fabrication de leur
produit. De manire plus gnrale, le principe de traabilit se traduit par un
droit de regard accru du client envers le fournisseur. Le flux dinformation est de
plus en plus rapide grce aux progrs des TIC. Le dveloppement des flux
dinformation au sein de la chane logistique trouve ses limites dans le besoin de
confidentialit entre acteurs. Par ailleurs, le problme de la qualit des donnes
vhicules subsiste, et le risque existe que des dcisions soient bases sur des
donnes errones ou simplement primes.

A-2-1-2 : Les flux physiques:

Le flux physique est constitu par le mouvement des marchandises

transportes et transformes depuis les matires premires jusquaux produits
finis en passant par les divers stades de produits semi-finis. Il justifie
lorganisation dun rseau logistique, cest--dire les diffrents sites avec leurs
ressources de production, les moyens de transports pour relier ces sites et les
espaces de stockage ncessaires pour pallier les alas et faire tampon entre deux
activits successives. En bref, lcoulement du flux physique rsulte de la mise
en uvre des diverses activits de manutention et de transformation des
produits quel que soit leur tat. Le flux physique est gnralement considr
comme tant le plus lent des trois flux.

A-2-1-3 : Les flux financiers:

Le flux financier concerne toute la gestion pcuniaire des entreprises :

ventes des produits, achats de composants ou de matires premires, mais aussi
des outils de production, et bien sr du salaire des employs. Le flux financier
est gnralement gr de faon centralise dans lentreprise dans le service
financier ou comptabilit, en liaison toutefois avec la fonction production par les
services achats et le service commercial. Sur le long terme, il correspond aussi
aux investissements lourds tels que la construction de nouveaux btiments et de
lignes de fabrication. Encore sagit-il dchanges avec des organismes bancaires
extrieurs au rseau dentreprises.

A-3 : Niveaux d'applications du Supply Chain Management:

La fonction d'approvisionnement peut tre dfinie et donc gre sur plusieurs

niveaux :

A-3-1 Stratgique : quelle organisation faut-il partager avec les fournisseurs et

les clients (combien d'entrepts, comment stocker, comment transporter...) La
planification stratgique de la chane d'approvisionnement n'est gnralement
effectue que tous les ans, voire, tout les 2 ou 3 ans
A-3-2 Tactique : elle dtermine ce qu'il faut produire, stocker, transporter suivant
la planification stratgique en anticipant au maximum. La planification tactique
s'effectue gnralement tous les mois

A-3-3 Oprationnel : ordonnancement fin la journe. Adaptation au quotidien de

la production et du transport
A-3-4 Excution : phase physique prparation des produits dans l'entrept,
personnalisation (configuration d'ordinateurs, par exemple), conditionnement,
chargement, transport, gestion des retours...
A-3-5 Suivi d'excution : contrle de l'achvement de chaque tape, gestion des
vnements, des imprvus, identification de problmes et replanification (par
exemple, en cas de grve de transport)
A-3-6 Event management ou la gestion des alas : Identification des problmes,
remonte de l'information vers tous les acteurs, prparation de scnarios de
secours, relance des processus des couches suprieures pour que la chane reste
oprationnelle.

A-4 : Les 5 phases de lintgration:

Dans l'intgration d'un SCM, on peut dterminer 5 phases de transformation.

A-4-1 fonctions indpendantes : production, transport, stockage sont

indpendants et travaillent sur objectifs,

A-4-2 logistique : logistique de production, logistique de distribution. Un

responsable dans le groupe cre la synergie.

A-4-3 supply chain intgre le SCM est entirement intgr l'intrieur de

l'entreprise suivant les 5 niveaux prcdemment dcrits.

A-4-4: supply chain management tendu : le SCM est tendu aux clients et
fournisseurs. Toute chaine est tendue, cest le segment sur lequel lentreprise
matrise les flux qui est plus ou moins rduit

[pic]

Source "Groupement de recherche en production Toulouse" novembre 2001

A-4-5 -supply chain management communautaire (nouveau). Il correspond la

mise en commun des moyens de supply chain, y compris avec les concurrents,
dans une mme communaut d'intrts.

A-5 : Modlisation de la SCM par le modle SCOR:

Le modle SCOR dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs

pour reprsenter, diagnostiquer et valuer sa supply chain .
La dmarche danalyse est la suivante :

Business Process Reengineering : il sagit de caractriser lorganisation en

place en identifiant et en dcrivant les processus de gestion. Pour cela, le modle
SCOR propose un ensemble de processus types ( process reference model )
regroups en 5 grandes fonctions (plan, source, make, deliver, return);

Benchmarking : il sagit de mesurer des indicateurs (dlai de livraison, cycle

cash to cash, taux de rotation des stocks, ) et de se comparer d'autres
entreprises, particulirement les best-in-class , pour aider valuer les
objectifs de plans de progrs;

Appliquer les best-practices : matriser les processus de sa chane

logistique, mesurer des indicateurs et se positionner par rapport ses
partenaires et ses concurrents. Ce dernier point constitue lachvement dune
dmarche de supply chain management base sur le modle SCOR.

Le modle SCOR dfinit des process reference model qui contiennent :

une description des processus,

les relations avec les autres processus,

les indicateurs permettant den mesurer les performances,

les pratiques de gestion des best-in-class .

Il sorganise autour des besoins du Client (commandes, rclamations,

demandes dinformations, ...) et recouvre les processus impliqus dans :

les interactions avec le Client depuis la rception de la commande jusquau

paiement de la facture,

les changes depuis le fournisseur du fournisseur jusquau Client du Client

(quipements, approvisionnements, pices de rechange, logiciels, ),

les interactions lies la demande depuis lanalyse de la demande jusqu

lexcution de chaque commande.

Processus et niveaux danalyse:

[pic]

Niveau 1:

Le modle SCOR est bas sur 5 grands processus de gestion, constituant le

premier niveau de lanalyse.

plan : planifier la demande et les ressources,

source : grer les ressources (marchandises, personnel, moyens de

production, ...),

make : fabriquer,

deliver : livrer,

 return : grer les retours depuis les clients et vers les fournisseurs.

Les indicateurs de performance sont classs en deux catgories :

Activit (ou non qualit) perue directement par le Client :

fiabilit (taux dexcution parfaite des commandes),

temps de rponse ou ractivit - responsivits (dlai de livraison),

flexibilit (dlai ou cot de rvaluation des plans de production, temps de

changement de srie, ...).

Activit interne

cots (chiffre daffaires, valeur ajoute, ),

actifs (temps du cycle cash-to-cash, niveaux de stocks exprims en jours de

stock, ).

Niveau 2:

Il sagit de dcomposer chaque grand processus en processus de

diffrentes catgories, traduisant les diffrents modes de configuration de la
supply chain.

Exemple : fabriquer pour stocker, fabriquer sur commande et ingnierie sur

commande appartient au processus fabriquer .

3 types sont dfinis :

 support (grer les nomenclatures de fabrication par exemple),

planification (identifier les ressources par exemple),

excution (vrifier le produit fini par exemple).

Niveau 3:

Le niveau 3 dcompose chaque processus en diffrentes tapes.

Exemple : le processus fabriquer pour stock se dcompose en 5 tapes :

planifier,

choisir le produit fabriquer,

fabriquer et tester,

emballer,

librer le produit fabriqu.

A ce stade, la description de chaque tape fait apparatre des interactions entre

les diffrents processus.
Exemple : l'tape recevoir un produit du processus approvisionner un
produit stock a, en entre, l'tape retour client produit dfectueux .

B: Les outils de pilotage du SCM :

Dans la recherche de valeur ou defficacit, lentreprise ne peut plus jouer

seule dans les rapports de force de client fournisseur. Son efficacit est
subordonne la cohrence dune chane de production prenant compte des
interdpendances entre les diffrents acteurs. Car lentreprise et ses fournisseurs
sont associs dans la russite du processus et partagent parfois les mmes outils
informatiques. Ce qui permet des dlais de livraison plus courts, une meilleure
anticipation des quantits produire, une rduction des stocks chez le
distributeur comme chez le fabricant et vite les ruptures.

B-1: ERP (Enterprise Resources Planning):

Les ERP sont des systmes transactionnels qui couvrent les diffrentes
fonctions dune entreprise (production, distribution, mais aussi
comptabilit/finances, ressources humaines...).

Ces systmes hritent gnralement de la logique MRP2 qui traite

l'information de manire squentielle, par lots, et avec des capacits de
production supposes infinies (ie pouvant toujours rpondre la demande
planifie).

Logiquement, une nouvelle gnration d'applications de gestion des ressources

est donc apparue, les APS.

B-2 : SCP, planification des approvisionnements:

La Supply Chain ou chane d'approvisionnement de l'entreprise, doit

rpondre en temps rel une problmatique complexe :

bien entendu, suivre le flux des commandes,

tenir compte des contraintes de la production,

tenir compte des contraintes des fournisseurs,

 grer les filiales, les sites multiples...

Le SCP (Supply Chain Planning) ou planification de la chane

d'approvisionnement doit donc intgrer ces diffrentes contraintes et les traduire
en temps rel en indicateurs permettant la prise de dcision. L'APS (Advanced
Planning and Scheduling) est l'application qui le permet.

B-3: APS (Advanced Planning and Scheduling) ou Systme de

Planification Avance:

L'APS est une application destine la planification de la supply chain. En

fonction de la demande, elle permet danalyser la capacit des ressources et les
contraintes afin de proposer un horaire dtaill et adaptable pour une production
optimale. Elle intervient tous les niveaux :

la demande : dtermine combien de produits doivent tre fabriqus,

les achats : vrifie la disponibilit des matires premires et des composants

suivant la nomenclature du produit,

la production : analyse les contraintes et la capacit dvelopper un plan de

production optimal,

le stockage : prvoit les espaces ncessaires,

le transport et la distribution : optimise les cots et assure la qualit de

service la clientle.

Elle effectue des arbitrages entre les demandes prvues des clients et les
ressources disponibles. Cette analyse pourra tre dclenche automatiquement
si le systme APS est en liaison avec le systme de prise de commande.

L'APS permet la simulation de plusieurs hypothses et permet l'optimisation de la

production.

SCEM (Supply Chain Event Management)

La SCEM est l'activit de pilotage de la Supply chain grce une remonte

permanente des informations venues du terrain (events). Cette notion complte
et affine les conceptions de planification classique de la Supply chain (SCP) qui
sont plus bases sur la prvision et l'ordonnancement. Elle fait le lien avec la
SCE.

C : L'optimisation de la "supply chain":

Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une approche

rseau : tablir une relation avec le client base sur un rseau d'informations mis
sa disposition et une relation de confiance et de partage d'informations entre
entreprises du mme rseau.

Ceci ne pourra tre ralis que si les lments constituants sont prts
travailler pour construire un systme de rponse et d'approvisionnement ayant
un but commun et partag, celui de se proccuper non autant de ce qui se passe
dans son entreprise, son dpartement ou son unit, que dans les processus
directeurs de la supply chain.
Une supply chain est construite sur une architecture soutenue par des
cycles d'ordonnancement courts avec un minimum de stock et la livraison des
biens et des services se fait au moment choisi en termes d'efficience et souhait
par le maillon suivant dans la chane de biens et de services.
Le trafic et le routage seront dans un tel modle consolids par un
prestataire extrieur capable de rechercher par groupage des solutions
socialement et cologiquement les plus favorables. Les technologies
d'information et de communication les plus sophistiques doivent tre banalises
et rendues plus conviviales, permettant ainsi la prconception ou la
reconfiguration des rseaux d'une manire concerte entre les membres de la
supply chain tout en restant cohrente avec l'objectif stratgique des entreprises
du rseau : il faut viter qu'une optimisation locale sur l'un des maillons et de
l'ensemble de la chane. Toute stratgie nouvelle doit faire l'objet d'une
consultation o l'avantage mutuel entre maillons d'une chane est explicit
globalement. A l'instar d'un puzzle, une solution globale permet la
complmentarit entre les diffrents oprateurs et parties impliques dans le
rseau d'entreprises.

Chapitre 3 : La Logistique au Maroc

La situation gographique du Maroc - trs proche de lUnion Europenne - lui

confre un avantage unique. Malgr cela, les entreprises marocaines manquent
encore de comptitivit. Une situation probablement due aux cots logistiques.
Mais malgr la volont des entreprises et des autorits damliorer la situation, il
demeure encore quelques freins.
Section I : La situation de la logistique au

Maroc:

Au cours des annes 80, le Maroc a dcid douvrir son conomie sur le monde
afin de favoriser sa croissance. Une ouverture qui sest traduite en 1996 par
laccord dassociation avec lUnion Europenne, et plus rcemment avec des
accords de libre change, notamment avec les Etats-Unis. En 2003, le taux
douverture de lconomie tait de 55%. Lexportation est devenue lun des
piliers de lconomie marocaine.
Mais louverture du march marocain voit la fin des mesures protectionnistes. La
fin des accords multifibres, depuis janvier 2005, met le pays en concurrence
directe avec les pays asiatiques. En outre, la mise en application des accords de
libre change va peu peu faire disparatre la protection tarifaire. Les produits
amricains et europens pourraient donc venir directement concurrencer les
produits marocains.
Du coup, les entreprises marocaines se doivent de dvelopper leur comptitivit.
Une comptitivit qui passe, comme lindique la banque mondiale, par des
lments aussi divers que la comptitivit du taux de change, la stabilit du
cadre macroconomique, le cot de la main duvre (et son niveau de
qualification), linnovation, la qualit des infrastructures, le respect du droit ou
bien encore la performance des services publics.
De plus, pour un pays dont lavantage est principalement li la situation
gographique - qui facilite lexportation - la logistique doit absolument permettre
de rduire les cots de transaction et amliorer lefficacit des changes
internationaux. Car pour le moment les cots logistiques totaux reprsentent
au minimum 25% de la valeur ajoute cre au Maroc mais ils peuvent atteindre
60%.

Section II : La performance logistique du Maroc au niveau mondial:

Sur une liste de 150 pays, le Maroc occupe la 94me place sur lindice de
performance logistique. Dans ce domaine stratgique, le Royaume a du chemin
faire. tabli pour la premire fois par la Banque mondiale, cet indice repose sur
une enqute mondiale ralise par plus de 800 spcialistes de la logistique et
regroupe les rsultats obtenus dans sept domaines.

Il sagit des rgimes douaniers, des cots logistiques (notamment les taux de
fret), la qualit des infrastructures, la capacit suivre et localiser les
chargements, le respect des dlais de livraison ainsi que la comptence du
secteur national de la logistique.
Dans le monde arabe, lArabie Saoudite est la mieux classe sur cet indice avec
la 41me place. Aussi, le Bahren se positionne au 36me rang, le Kowet au
44me degr, le Qatar la 46me place et Oman en 48me position. Pour sa
part, la Jordanie occupe le 52me rang dans ce classement international. Le
Maroc est aussi devanc par la Tunisie au 60me rang, par le Soudan au 64me
rang et par la Mauritanie au 67me rang. Dans cette tude, les enquteurs de la
Banque mondiale soulignent que, prs de lUE, le Maroc et la Tunisie ont
dvelopp des activits de fabrication dans le cadre de chanes de production
avec les socits multinationales europennes dans divers domaines comme les
vtements, les pices automobiles et de llectronique.
Les responsables des politiques dans les deux pays ont t trs sensibles la
rforme de la logistique et des investissements dans les ports, les douanes et la
participation trangre dans les services logistiques. Alors, pourquoi est-ce que le
Maroc (94) a des notes plus basses sur lIPL que la Tunisie (60) et dautres
concurrents, comme la Roumanie (51) et la Bulgarie (55) ?
Selon les spcialistes le Maroc na pas encore rcolt les avantages des mesures
rcentes visant dvelopper la logistique en interne, notamment le volet
camionnage et entreposage. Et ce malgr la mise en uvre dune rforme
qualifie dexemplaire pour ce qui est de la douane et des ports.
Dans le mme temps, la Tunisie, a mis non seulement en uvre certaines
rformes essentielles, mais plus tt que le Maroc, elle a labor un systme
dchange lectronique de donnes qui a nettement simplifi le processus de
ddouanement par lintgration de plusieurs procdures. Et ce sont leurs
concurrents dEurope orientale qui ont bnfici directement du processus
dadhsion lUE , prcise-t-on dans cette tude.
Pour mieux valuer la place du Royaume, il faut dire que la liste est encore
longue derrire le Maroc. Dans le monde arabe, il y a en queue du peloton
lEgypte avec la 97me place, le Liban au 98me rang et lAlgrie la 140me
position. Dans le classement mondial, le mauvais lve est lAfghanistan qui
occupe le 150me rang
Section III : Les contraintes de la logistique au Maroc:
La comptitivit du Maroc au niveau de la logistique selon la Banque mondiale,
est encore fortement handicape par une logistique peu performante. Situ aux
portes de lEurope, le Maroc tire parti de sa proximit gographique. Cette
avantage comparatif na de sens que si celui-ci est en mesure dacheminer ses
marchandises de manire sure et efficace ainsi que dassurer une livraison juste
temps. La logistique est cratrice de valeur ajoute (...) Elle pourrait
dynamiser lconomie marocaine en faisant apparatre de nouveaux services
indispensables aux multinationales, insiste le rapport de la Banque mondiale.

Malgr un programme ambitieux de rformes des douanes et des transports, la

logistique commerciale du pays reste prcaire. En cause : une flotte routire non
structures et peu fiable, une offre de services en logistique quasiment
inexistante mais surtout, un cot et un dlai exagrment levs pour le passage
du dtroit de Gibraltar.
Bien que le Maroc ne soit spar de lEurope que par une quinzaine de
kilomtres, le cot dun transport Agadir-France est si important quil quivaut
environ un transfert Istanbul-France! Dans ces conditions, lavantage
gographique du pays se trouve considrablement restreint.
Comme le dplore le rapport, la traverse du dtroit revient environ 550
euros, soit deux trois fois la norme pour des distances de traverse
comparables (comme le tunnel sous la manche). Ceci sexplique par laddition de
trois postes quasiment quivalents: des cots portuaires trs levs au Maroc et
en Espagne sans commune mesure avec le service rendu - et un cot de
passage maritime plutt lev en dpit de lintroduction rcente de concurrence
dans les services ferries.
Sajoutent ces cots de transports de fortes contraintes lies au
dveloppement dactivits logistiques. Le prix daccs au foncier pour les platesformes, un manque de coopration entre les acteurs, une gestion de linformation
peu moderne et une offre de formation mal adapte aux besoins des entreprises
sont autant dhandicaps pour la croissance conomique du pays.
Actuellement, les cots logistiques totaux du pays slvent environ 20 % du
PIB, soit un ratio largement au-dessus de ceux de lensemble des pays de lUnion
Europenne. Fort heureusement, les autorits marocaines, conscientes de cette
problmatique, se sont dj engages dans une dynamique de modernisation de
ses infrastructures. Dimportants investissements, comme la mise en service du
port de Tanger-Mditerrane, sont actuellement en cours dachvement. On peut
alors classer ces contraintes sous 4 formes :
A . Contraintes spcifiques au transport :
[pic] Ratio qualit/prix du transport interne est faible,
[pic] Cot lev de la traverse Tanger-Algciras,
[pic] Cot du passage portuaire au Maroc,
B. Contraintes en amont des chanes logistiques :
Accs difficile certains intrants ou matires premires,
Capacit limite de contractualisation avec les fournisseurs dintrants,
Gestion parfois difficile des rgimes dimportation des intrants,
Manque de fluidit dans les transactions financires (notamment cause
des autorisations ncessaires de la part de lOffice des changes),

C. Contraintes en aval des chanes logistiques:

Normes imposes par les consommateurs,
Visibilit limite des besoins des consommateurs,
Prservation de lintgrit du produit tout au long de la chane,
D. Contraintes lies aux procdures et la structure interne des entreprises :

Manque dintgration de toutes les fonctions de lentreprise,

Dlai dans la mise en uvre de mesure facilitant la chane
dapprovisionnement,
Manque de ressources techniques spcialises dans le domaine de la
chane dapprovisionnement.

Section IV: Le dfi de la logistique pour une meilleure comptitivit:

Les prochaines annes vont tre dcisives pour le tissu conomique marocain. En
effet, dans un contexte de ncessit de croissance forte, le gouvernement
cherche augmenter la productivit du pays, dvelopper ses exportations, attirer
l'investissement tranger et favoriser l'investissement national.
Pour un pays dont l'avantage comparatif est li la gographie, la logistique
devient un lment d'importance cardinale sur ce front. Cratrice de valeur
ajoute et essentielle pour la cration de l'emploi, cette logistique pourrait
dynamiser l'conomie en faisant apparatre de nouveaux services indispensables
aux multinationales comme l'mergence de prestataires et de plateformes
logistiques.
Pour ce faire, les entreprises nationales devraient apprendre matriser et
optimiser les maillons des chanes d'approvisionnement avec des contraintes de
temps et de qualit, sachant que les donneurs d'ordre voluent vers la livraison
juste temps. Celle-ci se traduit gnralement pour le partenaire marocain par
des dlais trs courts.
Ce que l'on retient est que l'avantage comparatif du Maroc sur son march
traditionnel rside tout de mme dans sa capacit s'intgrer dans des cycles
courts de production.
D'un point de vue logistique, le Maroc reposera de plus en plus sur le transport
international routier qui doit tre rapide, fiable et pas trs onreux. Car l'heure
o, sur les grandes lignes maritimes, les navires porte-conteneurs vont de plus
en plus vite et le cot unitaire de transport d'un conteneur de plus en plus faible,
le pays conserve malgr tout un avantage par rapport l'Asie.

En effet, un conteneur effectuant le trajet Shangha-Anvers ou SingapourHambourg cote environ 1.300 euros mais seulement de 500 600 euros de
Hambourg Casablanca ou d'Anvers Tanger.
Il est important que l'on se penche sur la question du dveloppement de la
logistique surtout que Tanger-Med sera oprationnel court terme. Cette dernire
ne pourra se raliser sans la mise en uvre d'une coopration entre l'Etat, les
entreprises et les organismes spcialiss. Et le facteur cl de la russite d'un plan
d'action serait la capacit impliquer les entreprises directement concernes.
L'on retient galement qu'une logistique performante doit s'appuyer sur quatre
niveaux de mtiers complmentaires, savoir la conception, le pilotage des flux
logistiques, l'encadrement et l'excution des oprations.
La conception : ce niveau est essentiel car les systmes conomiques sont
aujourdhui marqus par lvolution simultane des rseaux industriels en amont,
des rseaux de distribution en aval et des technologies.
Le pilotage des flux logistiques : ce niveau comprend la prvision, la
planification, loptimisation pour viter notamment des transports et
manutentions inutiles.
Lencadrement des oprations : ce niveau consiste mener bien
lexcution des oprations en matire de logistique.
Lexcution des oprations : ce niveau est au cur de la performance ; il
recouvre la livraison, la gestion des stocks, les oprations dimportation et
dexportation
Dans le cas d'espce, le Maroc est dans une situation intermdiaire puisque les
fonctions classiques d'excution sont les plus rpandues tandis que les mtiers
de conception ne font qu'merger. Comme en tmoigne la quasi-inexistence du
secteur conseil.
Autre constat et non des moindres : les cots et dlais de transport pour rejoindre
les grands marchs sont importants. Le problme ne rside pas dans la qualit
des infrastructures mais plutt dans l'addition de politiques tarifaires
dsavantageuses.
En outre, la complexit des procdures provoque des surcots, les professionnels
craignent qu'avec la mise en place du programme de l'Union europenne Marco
Polo, qui doit favoriser le cabotage, le transport routier soit interdit pendant le
week-end en Espagne. D'autres liaisons Ro-Ro vers le nord de la Mditerrane
devront probablement tre cres.
Enfin, le cot de passage devrait tre de nouveau tudi. C'est un point
important pour la comptitivit logistique du Royaume. Ajoutons cela que la
rforme portuaire et le transfert prvu en l'an 2009 de l'activit Ro-Ro TangerMed vont radicalement changer l'environnement conomique de la traverse.

Une fois les rformes mises en uvre, le gouvernement devra saisir cette
opportunit pour obtenir des partenaires concerns une tarification plus
comptitive des services portuaires Ro-Ro.
En tout tat de cause, malgr des mesures remarques comme la rforme des
douanes, les cots et les dlais de la traverse, les problmes de procdure et de
sret entravent encore la performance de la logistique du commerce national
Section V: Les enjeux de la logistique au Maroc:
Une coopration entre transporteurs routiers, ferroviaires, maritimes et
communauts portuaires est le garant de la facilitation des oprations des
transports internationaux multimodaux.
Ncessit dune restructuration du transport routier par des mesures
matrisables et applicables.
Tous les intervenants privs et publics de la chane Logistique doivent
sentendre sur les mesures de scurit des marchandises, des personnes et des
pays pour viter des obstacles la fluidit de leurs oprations.
Les conventions internationales facilitent les oprations de transport, il faut
que le Maroc les intgrent dans les dispositifs rglementaires et les applique avec
intelligence
Last but not least, il faut mentionner que le management des ressources
humaines constitue la cl de la russite de la fluidit des flux physiques et
informationnels dans les chanes transport-logistique : formation des
professionnels de la chane et des responsables des institutions qui les
soutiennent et les encadrent.
Facilits de financement des infrastructures, des moyens de transport et des
plates-formes logistiques constituent les pralables pour surmonter les barrires
lentre des oprateurs marocains. Certes, un soutien des oprateurs
marocains et un partenariat constructif avec les oprateurs europens facilitent
lmergence de vritables transporteurs et organisateurs de chanes logistiques.
Les armateurs marocains doivent matriser la chane logistique multimodale
et linsrer dans une chane logistique globale qui rpond aux attentes des
chargeurs

Section VI: Perspectives de la logistique marocaine:

Lexprience dautres pays que la Banque a accompagns a montr quil est
possible de rduire de manire considrable les temps de transit internationaux,
de simplifier la mise en oeuvre des procdures et de rehausser la qualit de
services et finalement damliorer la comptitivit des entreprises, notamment
exportatrices. Ces mesures ont aussi un impact dcisif sur la perception du pays
par les investisseurs internationaux, pour qui il est rapidement une chane

logistique totalement fiable. Ce travail a t lanc entre 2004 et 2005. Il sest

fond sur un processus participatif et une trs large consultation des acteurs
publics et privs du secteur. Ont t associs au pilotage de ltude
les principaux organismes et administrations concerns notamment les
Ministres des Finances, de lIndustrie, de lAgriculture, du Commerce Extrieur
et le Centre National du Commerce Extrieur (CNCE) qui ont t troitement
associs au lancement et la revue des rsultats des tudes. Les offices,
ladministration des douanes et des organisations reprsentatives du secteur
priv (comme lAssociation Marocaine des Exportateurs ou la Fdration
Nationale du Transport Routier) ont galement particip aux groupes de travail.
Le dialogue et la prparation des recommandations sest fonde sur un
diagnostic exhaustif et approfondi dont les principales composantes sont :
Les rsultats denqutes sur le terrain auprs d'organismes publics,
dentreprises marocaines exportatrices et importatrices et de prestataires de
services (transporteurs, agents maritimes, banques, transitaires, fournisseurs de
services logistiques) ont servi tablir ce diagnostic,
Une analyse des chanes logistiques ralises dans plusieurs secteurs
industriels reprsentatifs de lconomie marocaine (composants automobiles et
lectroniques, textile et habillement, agrumes, primeurs et grande distribution)
ainsi quune analyse des mtiers de la logistique et des besoins de formation ont
aussi fourni des donnes prcieuses,
Une tude sur le dploiement de lEchange de Donnes Informatises (EDI)
pour le commerce extrieur a permis daffiner certaines recommandations.
Une tude sur les besoins de formation.
Le rapport et le plan daction proposs par la Banque a mis en vidence limpact
des rformes et investissements en cours ainsi que la pertinence des rformes
envisages (portuaires et maritimes). Mais lanalyse a point des dficits
importants de comptitivit.
La Banque mondiale a propos un plan daction trs dtaill, valid par le groupe
de travail marocain. Les observations et propositions ont notamment port sur :
La rforme portuaire et maritime,
La facilitation portuaire et la mise en place de lEDI,
La mise nouveau du transport routier,
Le dveloppement de services logistiques,
La scurit de la chane logistique dans les ports et en amont,
Les besoins de formation et le renforcement des capacits des entreprises,
Le dveloppement dinfrastructure logistique.

Voici un extrait de du discours de M. Karim Ghellab, Ministre de lEquipement et

du Transport sur les perspective de la logistique au Maroc :

"Les efforts que le Maroc fournit aujourdhui pour le dveloppement de la

logistique et du transport sont considrables et visent faire de ce secteur vital,
un atout de sa comptitivit et un catalyseur de son arrimage conomique au
march europen tous les niveaux.
Sur un plan physique, des investissements trs importants sont consacrs
lextension et la modernisation des rseaux dinfrastructures (routes,
autoroutes, chemins de fer, ports, aroports, etc.) et que nous considrons
comme un pas de plus vers la perspective de notre interconnexion avec le
Rseau Trans-Europen de Transport notamment via le projet de liaison fixe
travers le dtroit de Gibraltar et lextension au sud des futures autoroutes de la
mer europennes vers des ports comme Casablanca ou Tanger-Med.
Sur un plan institutionnel et juridique, des rformes volontaristes des diffrents
modes de transport (transport routier de marchandises, portuaire, arien,
maritime) sont menes et portent sur la libralisation des marchs et donc une
plus grande implication des oprateurs privs, notamment europens, ainsi que
sur la convergence de la rglementation marocaine vers les meilleurs standards
europens notamment en matire de scurit et de sret des transports.
Laccord dopen sky entre le Maroc et lUnion Europenne, paraph Marrakech
en dcembre dernier, est lun des exemples les plus parlants dans ce domaine."
Section VII: Lavenir de la logistique au Maroc:
Le Maroc na pas le choix. Sa place dans lconomie mondialise est lie son
entre dans lunivers de la logistique globale (macro-logistique, mso-logistique
et micro-logistique). Certes, nous cumulons un retard dans la question logistique,
mais la tendance actuelle peut donner un certain optimisme : pntration de
prestataire mondiaux de la logistique, dveloppement de la grande distribution,
installation de rseaux de grandes marques, exigences de qualit et de matrise
du temps par nos partenaires europens et amricains Certes, dans la
conjoncture conomique actuelle, les prvisions sont difficiles, mais les
oprateurs marocains sont aujourd'hui conscients des enjeux de la mondialisation
et louverture des marchs par la signature des accords de libre-change : avec
lUnion europenne, les Etats-Unis, la Turquie et laccord dAgadir avec certains
pays arabes.
Ceci dit, loptimisation de la chane logistique reste la condition sine qua non
pour tre comptitif domicile et lchelle internationale. Ceci ne peut tre
effectu qu travers les principes de juste temps et la satisfaction aussi bien
qualitative que quantitative qui va au client du client jusquau fournisseur du
fournisseur. Et l, on remarque quil y a une raction de la part des oprateurs
(mme si avec un rythme un peu long). Certains commencent grer leurs flux
physique et informationnel, soit via lintgration de la chane logistique au sein
de lentreprise ou encore via lexternalisation pour se concentrer sur leurs

mtiers de base. Et cela prouve que le dveloppement de la culture logistique est

en croissance.

Partie pratique: Enqute et analyse

Dans le cadre de notre analyse de l'enqute qu'on a effectu sur terrain, on a

constat que la majorit des entreprises qu'on a consult (PME/PMI), n'ont pas
encore introduit la notion de la logistique dans leur systme de gestion. Or les
responsables de ces tablissements associent toujours cette notion de la
logistique au transport.
Par contre ils connaissent ces composantes (approvisionnement, stock,
entreposage) lors de remplissage du questionnaire. Ce qui montre que cette
science est importante pour une gestion 'efficiente des entreprises.
De ce faite nous allons analyser toutes les composantes du questionnaire pour
mettre en vidence la place de la place de la fonction logistique dans la gestion
des entreprises marocaines

Section I Gestion d'Approvisionnement:

de la partie d'approvisionnement:

Nous commenant d'abord par l'analyse

Le mode d'approvisionnement

[pic]

La programmation de l'approvisionnement

[pic]

De ces deux tableaux, on peut tirer que plus de la moiti des entreprises
n'laborent pas un programme d'approvisionnement, mais elles approvisionnent
selon les besoins ou selon les commandes reues. Cette mthode processus
d'approvisionnement montre que cours de l'activit de l'entreprise, il existe des
arrts au niveau de l'exploitation dans l'attente de l arrive des matires

premires ou des produits pour reprendre nouveau. Ce modle semble dpass

par les entreprises qui prennent en considration l'importance du temps perdu,
car il engendre des cots supplmentaires.

De plus ces entreprises ngligent la fidlisation de leurs fournisseurs ou essayer

de faire des partenariats, afin d'avoir des remises et rductions pour pouvoir
rduire le cot de revient et augmenter la marge de gain. Ceci est illustr par le
graphe suivant:

[pic]

Concernant les rgions o ces entreprises s'approvisionnent on trouve qu'ils sont

rpartis d'une faon quilibre c'est--dire qu'ils se procurent au niveau local,
rgionale, nationale et aussi internationale selon la nature des produits. Le
tableau ci-dessous le montre:

Les sources d'approvisionnement

[pic]

Section II: gestion du stock:

Ensuite nous entamons analyser la partie du stock:
Toute entreprise devrait avoir un stock pour rpandre la demande fluctuante ce
qui demande une grande flexibilit (heures supplmentaires, intrimaires...).
Cependant la possession du stock engendre des cots, pour cette raison les
entreprises utilisent des mthodes pour le grer, mais en pratique plus de 85%
des entreprises utilisent la mthode de zro stock

La mthode gestion du stock

[pic]

Pour s'assurer de niveau des stocks en produits et des marchandises dtenues

par les entreprises, elles procdent un inventaire soit permanent ou
priodique. Hormis les un grand nombre des socits fixent une priode prcise

1mois, 6mois ou au maximum 1an pour effectuer l'inventaire. Pour ce faire les
responsables font appel des diffrents modles FIFO, LIFO, CMUP Dans notre
enqute nous trouvons:

Mthodes d'valuations du stock

[pic]

Alors nous remarquons que plus de 42% des entreprises procdent la mthode
CMUP dans la mesure de sa simplicit et sa facilit de l'analyser, car il donne des
informations sur le prix et les quantits des produits/marchandises entrs et
sortis.

Section III: Gestion de l'Entreposage

Dans cette section nous traitons la question de l'entreposage pour valuer le

niveau de gestion des entreprises consultes pour cette raison on a conclu:

Le nombre des entreprises ayant un entrept

[pic]

D'aprs le tableau au-dessus, on tire que 57% des entreprises disposent de leurs
propres entrepts et le reste 42% font recours l'externalisation, faute
d'insuffisance de l'espace au sein de la socit elle-mme ou dans l'intrt de
rduire cots lis l'entreposage.
Nanmoins les entreprises ne mettent pas en place une stratgie pour
l'implantation de l'entrept, ils se limitent sur des facteurs simples pour la mise
en place de leur entrept.

La stratgie de l'entreposage

[pic]

[pic]

Parmi les stratgies cits par les responsables on:

i) Hygine scurit et espace
: ii) Pas loin du port pour chargement rapide des bateaux
iii) chambre froide ngative

Ces facteurs se changent sur la base de matires stockes dans les entrepts
car il se peut qu'elles soient de la matire premire, produit fini ou semi fini ou
des
marchandises pour les entreprises commerciales
Le tableau suivant montre que la majorit des entreprises n'utilisent pas un
logiciel pour la gestion de l'entreposage:

Le nombre des entreprises ayant un logiciel d'entreposage

[pic]

Les donnes de ce tableau nous donne une ide que l'opration de l'entreposage
ce fait manuellement, ce qui engendre du temps perdu dans une opration qui
s'effectue actuellement dans peu de temps et moins de personnel. D'o
l'importance de l'introduction des systmes informatiques au sein de la gestion
globale de l'entreprise, car il permet une rduction des cots et avoir
l'information actualis n'importe qu'elle moment.

Section IV: gestion de transport

La distribution est une tche principale, de raison quelle garantie le contact
direct avec le client et par la suite savoir ses besoins pour les satisfaire ; alors les
socit vue au march qu'elles dtiennent (nationale et internationale) font
recours soit leur propre moyen de transport ou bien l'externalisation qui est
devenue une pratique trs rpondu dans le domaine de gestion de transport.
Ceci est illustr par le graphe suivant:
[pic]

Pour approfondir nous procdant valuer le parc des entreprises consultes, on

trouve alors:

Moyen de transport des entreprises

[pic]

D'aprs ce tableau on remarque que le moyens de transport le plus utiliser par

les entreprises frquentes, ce dfinit par les camions qui occupent 28,6% de
l'ensemble du parc, suivi par les voitures de tourisme, les remorques et semi
remorques avec une frquence de plus de 14%. Or plus de 21% des entreprises
utilisent d'autre moyen dpendant de leurs activits, telle que les conteneurs et
les navires conventionnels.

Le taux d'affrtement:

[pic]

De cette analyse statistique on trouve que la moyenne et l'cart type sont nuls
alors, on peut conclure que presque la totalit des entreprises, ngligent le
calcule du taux d'affrtement. En effet cette ngligence montre qu'il n'existe pas
un systme de gestion rigoureux.

Conclusion

Annexe

Bibliographie et Webographie

Approvisionnement et gestion du stock

OUVRAGES

 Olivier Bruel, Politique dAchat Et Gestion Des approvisionnements

Bordas, Paris, 1991

ASSOULINE David, Problmes de l'valuation des stocks en priode de

stabilit et d'instabilit des prix, Presses Universitaires de Grenoble France
1979

TARONDEAU Jean Claude, L'Acte d'Achat et la politique d'approvisionnement,

Les Editions d'organisation, France 1979

Webographie
www.memoireonline.free.fr

www.hec.ca

www.pppue.undp.org

www.gclgroup.com

www.chohmann.free.fr

Supply Chain Management

OUVRAGES
(nom dauteur Khaled GHEDIRA) logistique de la production, approche de
modlisation et de rsolution (dition TECHNIP)

Thse de Mr. Julien FRANCOIS planification des chaines logistiques,

modlisation du systme dcisionnel L'UNIVERSITE BORDEAUX 1

Webographie
www.choman.free.fr

 www.er.uqam.ca

www.memoireonline.free.fr

www.guideinformatique.com

www.suppluchainserver.com

Logistique au Maroc
Bibliographie
Rapport de la banque mondial La Logistique du Commerce et la
Comptitivit du Maroc 30 Mai 2006

La Lettre dinformation trimestrielle du Groupe de la Banque mondiale au

Maghreb La Logistique Du Commerce Au Maroc : Dfis Et Perspectives
Septembre 2006

Webographie
www.bladi.net

www.lematin.ma/economic le dfi logistique pour une meilleur

comptitivit

www.lognews.info

www. aujourdhui. ma optimiser la chane logistique

www.maroc-logistique.com

----------------------Politique dachat

(priorits)

Segmentation dachat (diffrenciation)

Choix des critres

Appel doffres

Critres liminatoires Homologation

Cotation prslection

Suivi fournisseurs interne

Audits externes

Slection dfinitive contrat