Service Production

Rapport de plan d’action

Harlais Solène Jegouzo Valentin Lebally teddy

Tertrais guillem Roze Meriadec Rozay Kévin
 Plan d’action

Introduction

Après la phase de diagnostic et d’analyse nous avons relevés au sein de

l’entreprise plusieurs problèmes. Les objectifs du plan d’action s’inscrivent dans une
démarche Lean. Ci-dessous les points que nous aimerions aborder et améliorer.

 Optimiser les stocks d’en cours (méthode des 5S)

 Masquer une partie des temps de changements de série (SMED)
 Réduire les rebuts en diminuant le taux de chutes
 Faire de la maintenance préventive
 Faire de la Qualité Totale (0 défaut)
 Réduire la cadence (définition du talk time)
 Réduire les actifs immobilisés (kanban)
 Augmenter la réactivité (Kanban)

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 Plan d’action

Sommaire

Atelier Fabrication
Rappel sur les pertes de matières .............................................................................. 6
Solutions contre les pertes matières ........................................................................... 6
Rappel sur les arrêts .................................................................................................. 8
Mise en place de la méthode SMED .......................................................................... 8
Minimiser les arrêts ................................................................................................. 8
Les démarches de la mise en œuvre du SMED .................................................... 10
Gain de la méthode SMED .................................................................................... 11
Mise en place de la méthode des 5S ........................................................................ 11
Présentation .......................................................................................................... 11
Déroulement .......................................................................................................... 12
Résultats ............................................................................................................... 13
Rappel sur les encours ............................................................................................. 14
Rappel sur les stocks ............................................................................................... 14
Rappel de l’implantation existante ............................................................................ 15
Réimplantation de l’atelier ........................................................................................ 16
Déroulement .......................................................................................................... 17
Résultats ............................................................................................................... 17
Diminuer les tailles de lot .......................................................................................... 18
Mise en place d’un emploi du temps ........................................................................ 18
Objectif .................................................................................................................. 19
Résultats................................................................................................................... 19

Atelier Montage
Pannes et arrêts machines ....................................................................................... 22
Rappel des résultats de l’analyse : ........................................................................ 22
Mise en place de la maintenance préventive ........................................................ 22
Objectifs production/maintenance ......................................................................... 23
Indicateurs, caractéristiques, domaines et limites d'application ............................ 23
Définition du plan de maintenance ........................................................................ 23

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 Plan d’action

Démarche méthodologique : mise en œuvre du plan de maintenance : ........... 24

Coût de la maintenance préventive : ..................................................................... 25
La multiplication des composants : ........................................................................... 26
Rappel des résultats de l’analyse : ........................................................................ 26
La différentiation retardée ..................................................................................... 28
Mise en place du système KANBAN (travail en flux tirés) : ...................................... 29
Définition : ............................................................................................................. 29
Dimensionnement du KANBAN : ........................................................................... 30
Quels sont les avantages ? ................................................................................... 31
Contraintes ............................................................................................................ 31
Combien cela va couter ? ...................................................................................... 31
Réorganisation de l’atelier : ...................................................................................... 31
Choisir notre organisation : ................................................................................... 31
Implantation en ligne ............................................................................................. 32
En îlot .................................................................................................................... 32
Déterminer le nombre d’opérateurs nécessaires ................................................... 33
Connaître notre talk time ....................................................................................... 33
Takt time : méthode de réduction de temps de production ....................................... 34
A quoi ça sert ? ..................................................................................................... 34
Comment la mettre en œuvre ?............................................................................. 35
Réimplantation de l’atelier montage ......................................................................... 36
Situation initiale ..................................................................................................... 36
Situation envisagée ............................................................................................... 37
Résultats................................................................................................................... 38

Conclusion ................................................................................................................ 40

Annexes.................................................................................................................... 43
Annexe1 : Table des illustrations .......................................................................... 43
Annexe 2 : GANTT de la maintenance préventive ................................................ 44

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 Plan d’action

Atelier Fabrication

Rapport de plan d’action

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 Plan d’action

Rappel sur les pertes de matières

Un des problèmes rencontré concernait l’utilisation des matières premières.
Dans l’entreprise la perte sur l’acier coutait 2222K€. C’est une perte conséquente. Le
graphique suivant trie les différentes pertes sur l’acier en catégorie.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Chute au Chutes de Matière en Fin de Pièces Essais
réglage en découpe excédent bobine. rebutées Bureau
début de (prévues sur les Matière d'études
série sur les bordures déformée
plans) mise de
côté.

Figure 1: Histogramme sur les pertes de l'acier

On peut constater que les réglages qui représentent la moitié de la perte totale
sont la principale cause de ces pertes. Les essais sont trop longs et trop aléatoires.

Ce pourcentage de perte est significatif du fait que ces réglages ne sont pas
réussis. Il y a un problème de fiches de réglages ou les connaissances ne sont pas
forcément transmises ou acquises.

De plus, la perte à cause de chutes prévues est trop importante. Le bureau

d’étude devrait revoir certain plans afin de réduire ces chutes.

Solutions contre les pertes matières

Pertes causées par les réglages

Plusieurs solutions existent. Pour les pertes au niveau des réglages nous
utiliserons la méthode SMED qui permet de réduire les temps de réglages mais aussi
de faire moins d’essais car elle rend les réglages plus justes et plus rapidement.

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 Plan d’action

Pertes prévues

D’après le graphique la deuxième et la troisième plus grande perte concerne

les pertes de matières prévues sur les plans. Cela concerne respectivement presque
15% et 10% des matières utilisées. Il faut revoir tous les plans avec le bureau
d’étude afin de minimiser ces pertes. Si cela n’est pas possible il faut essayer de voir
avec le bureau des méthodes afin d’envisager une autre façon de créer ces pièces.
Revoir les plans serait long. Il faut prévoir environ 1 semaine par plan dans chacun
des bureaux. Ce temps sera perdu car ils devront travailler sur des plans qui étaient
validés. Il n’y aura aucune nouvelle sortie pendant ce temps.

Pertes de fin de matière ou matière abimé

Le graphique nous montre que la quatrième plus grande perte vient du fait que
la fin des matières est jetée si elle est abimée ou si il y a un manque de matière pour
créer la pièce à laquelle elle était destinée.

Il faut créer des fiches suiveuses pour chaque matière entrant dans
l’entreprise jusqu'à sa sortie afin d’avoir une traçabilité. Ces fiches responsabiliseront
les personnes utilisant ou transportant cette matière.

Nous pouvons également signer un certificat qualité avec les entreprises

fournisseuses. Cela nous permettrait de supprimer nos contrôles à l’entrée des
matières dans notre entreprise. On aurait moins de rebuts à causes des matières
abîmées et on diminuerait le coût du contrôle. Pour le contrat qualité il faut préparer
une réunion avec les différentes directions afin de tomber sur un accord. Plusieurs
réunions peuvent être nécessaires si nous n’arrivons pas à un accord.

On peut aussi envisagée de recycler la matières perdue. Elle peut

éventuellement servir à créer une autre pièce qui nécessite moins de matière. Il faut
bien entendu que les caractéristiques mécaniques et chimiques correspondent.

Les pièces rebutées

Ce problème n’est pas le plus urgent mais cela est tout de même une perte
d’argent pour l’entreprise. Il faut créer une procédure de réglage pour chaque
machine. Les outils qui servent à régler doivent être en bons états. Les essais ne
doivent pas être réalisés si le réglage n’est pas fait suivant la procédure décrite.
Dans cette procédure il faut inclure une partie ou le réglage est vérifié. Avec ces
quelques règles les pièces rebutées lors de ces réglages devraient diminuer.

Des contrôles lors de la production doivent être mis en place. Lorsqu’une

pièce est déclaré non conforme un opérateur doit vérifier que le réglage est toujours
effectif. En effet une machine peut se dérégler avec le temps, les vibrations,… L’outil
doit aussi être vérifié. L’usure peut être un facteur déterminant dans le nombre de
rebus. Avec des tests il faut évaluer le taux d’usure des outils utilisé par la machine.

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 Plan d’action

Si l’outil est utilisé trop longtemps, son usure entrainera des rebuts inévitablement
alors que si l’outil est retiré pour être affuté avant que son usure devienne source
d’erreur nous éviterons des pièces fausses.

Objectif

Avec ces différentes mesures nous espérons diminuer ces pertes de 50% en
trois mois. Nous souhaitons atteindre en six mois une baisse de ces pertes de 80%.
Cette perte passerait de 2222K€ à 444,4K€

Rappel sur les arrêts

Le problème venait des temps d’arrêt pendant la production. Après quelques
relevés de temps nous nous étions aperçu qu’une machine passait la moitié de son
temps arrêté pour changer de référence ou à cause d’une panne ou en attente d’un
régleur. Ces attentes instauraient une mauvaise ambiance de travail car les régleurs
étaient appelés de toute part et les conducteurs de machine attendaient à leur poste.
De plus pendant ce temps là, la production était arrêtée ce qui pouvait occasionner
des ruptures de stock pour l’atelier montage. Pour cela nous pouvons utiliser la
méthode SMED ainsi que la méthode des 5S.

Mise en place de la méthode SMED

Minimiser les arrêts
Comme dit précédemment les arrêts sont fréquents. La moitié du temps la
machine est arrêtée à cause d’un changement d’outil. Pour baisser ces temps d’arrêt
nous préconisons d’utiliser la méthode SMED. Cette méthode a pour vocation de
diminuer les temps de changement d’outils en réorganisant le déplacement dans
l’entreprise pour aller chercher ces outils,…

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série avec un
objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X50-310)

Cette méthode permet de répondre au mieux à la demande des clients en

devenant plus flexible. Les pièces fabriquées peuvent être commandées en quantité
réduite. De plus, le changement de série diminuant, l’entreprise gagne en
productivité.

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 Plan d’action

Temps de changement de fabrication :

Figure 2:Schéma pour le changement de série

1-La phase de démontage

 Démonter les outils, moules et gabarits

 Vidanger : enlever la matière première
 Nettoyer
 Ranger les outils de l’ancienne série

Cette étape est très importante. Cela permet de mettre la machine à zéro et
de ranger les outils afin qu’un autre poste les ais a disposition. De plus une machine
nettoyée fonctionnera mieux et marchera plus longtemps. Enfin cela donne un atelier
propre lors des visites.

2-La phase de montage

 Chercher les nouveaux outils, moules et gabarits

 Effectuer les changements d’outils
Des questions se posent :
o Les pièces sont-elles au bon endroit ?
o Les pièces sont-elles disponibles ?

3-La phase de réglage

 Effectuer le réglage

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 Plan d’action

4-La phase d’essais

 Effectuer quelques essais avant le lancement

 Régler à nouveau si nécessaire

Les démarches de la mise en œuvre du SMED

Cette méthode se déroule en quatre étapes :

1-observer ce qui se passe

Un opérateur va observer et relever les temps de travail pour un employé.

Avant il faut expliquer la démarche à la personne observée pour qu’elle travaille
comme à son habitude. En effet, si elle accélère ou ralentis par le stress de
l’observation les mesures seront faussées.

Ces mesures doivent être prises à intervalle régulier pendant deux jours. Une
étude comparative déterminera si ces relevés sont cohérents.

2-séparer les opérations internes et externes

Les temps internes sont des temps effectués pendant la production. Ils ne sont
pas gênant car ne cause pas de perte de temps. Les temps externes sont des temps
effectués pendant que la machine ne fonctionne pas. Il y a donc un arrêt de la
production. Cela produit une perte de temps pour l’entreprise. Ce sont ces temps
qu’il faut remarquer.

Après étude des mesures effectuées il faut séparer les mesures internes et
externes. En effet c’est sur ces temps qu’il faudra par la suite agir.

3-transformer les opérations internes en opérations externes

Cette opération permet de gagner du temps. En effet, on essai de remplacer

tous les temps qui était effectués pendant les arrêts de la machine par des temps à
effectuer pendant la production.

Il est probable que tout les temps ne puissent pas à l’heure actuelle être
transformés. Cette étape peut être longue le temps aux employés de s’adapter aux
nouvelles méthodes.

4-rationnaliser les réglages et les fixations

Le but est de réduire au maximum les temps de réglages. Il ne s’agit plus de

transformer les temps internes en temps externes mais de réduire les temps qui ne
peuvent pas être transformés. Chaque mouvement est étudié une nouvelle fois et
cette fois-ci il faut regarder si le gain de temps n’est pas possible en adaptant un outil

10
 Plan d’action

par exemple ou en rapprochant une table, un établis ou même rehausser une chaise.
Ces petits détails peuvent faire gagner de précieuses minutes.

Cette méthode sera mise en place dans chaque atelier, par une équipe
composée d’un cadre, d’un agent de maîtrise, d’un responsable maintenance et d’un
opérateur.

Gain de la méthode SMED

Cette méthode permettra des gains de temps considérables sur le
changement série. Ainsi, en plus du gain de productivité, nous pourrons répondre
aux demandes de plus petite taille qu’actuellement et donc avoir davantage de
clients.

Avant tout, cela coûtera à l’entreprise. En effet, une équipe ne travaillera pas
pendant l’observation, l’étude des données et la mise en place d’action limitant les
pertes de temps. Il faut aussi allouer un budget qui sera discuté pendant une réunion
avec la direction afin d’acheter du matériel nécessaire à ce gain de temps.

Mise en place de la méthode des 5S

Présentation
Originaire du Japon, cette méthode inclue un travail efficace et de qualité qui
nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Cette méthode
va permettre de ranger afin que chaque opérateur trouve ses outils ou les matériels
dont il a besoin plus rapidement. Il y aura ainsi moins de pertes de temps.

5S correspond à :

 Seiri Débarrasser
 Seiton Ranger
 Seiso Nettoyer
 Seiketsu Standardiser
 Shitsuke Progresser

C’est le fait :

 De débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui encombrent.

 D’y ranger les choses utiles dont on a besoin.
 De nettoyer.

11
 Plan d’action

 De le garder en ordre tout le temps, afin d’y maintenir la rigueur indispensable

à l’accomplissement du travail bien fait

C’est une méthode qui permet d'identifier les activités de valeur ajoutée et de
non valeur ajoutée dans un processus de fabrication ou de transformation. Il
s'intéresse aux flux de matières et d'informations.

Déroulement
Avant tout il faut que la direction explique à l’ensemble des employés les
bienfaits de la méthode. Chacun doit se sentir concerné. Tout le monde devra
participer.

On peut estimer que la formation d’une personne aux 5S dure deux jours.
Deux jours où cette personne sera payé mais n’effectuera pas de production. Il
faudra ensuite que cette personne créer un groupe de travail afin d’organiser une
journée banalisée sur cette méthode. Cette journée associée à la mise en place dans
l’ensemble de l’entreprise de la méthode des 5S.

Formation

L’entreprise va mettre en place une équipe qui va devoir s’occuper de la mise

en place du chantier 5S. Un opérateur va être formé pour comprend le système 5S.

A son tour l’operateur formera un petit groupe de travail (8- 12 personnes).

Seiri Débarrasser

Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a
pas sa place. Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :

1. Tous les objets dans l’entreprise servant moins d’une fois par an doivent être
recyclé ou jeté.
2. Tout ce qui est nécessaire au moins une fois par mois doit être placé dans une
partie de l’entreprise servant aux annexes ou aux magasins.
3. Tout ce qui sert une fois dans la semaine doit être rangé à proximité de sa
zone d’utilisation. Par exemple, dans une armoire de bureau ou d’atelier.
4. Tout ce qui est utilisé une fois par jour doit être placé sur le poste de travail
mais ne doit pas gêner l’opérateur dans son travail.
5. Tout ce qui utilisé une fois par heure doit être positionné à portée de mains de
l’opérateur.

Après cette réflexion un tri aura été effectué sur les matériels importants. Ce
qui conduit naturellement à la troisième partie.

12
 Plan d’action

Seiton Ranger

Cette étape va permettre de ranger les différents outils présents sur les postes
de travail mais aussi dans toute l’entreprise. Il faut toujours penser à mettre à profit le
gain de place généré afin d’avoir des postes plus ergonomiques pour les opérateurs.

 Arranger de façon rationnelle : les objets lourds à proximité ainsi que les outils
utilisés très souvent.
 Définir des règles de rangement en accord avec les opérateurs afin que ces
rangements soient évidents et deviennent automatiques par la suite.
 Standardiser les postes de travail afin que tout employé qui change de poste
ne soit pas dépaysé.

Seiso Nettoyer

Une fois le poste dégagé de tout ce qui est inutile et rangé il doit être nettoyé.
Cette étape est facilitée si les deux étapes précédentes ont été effectuées avec
attention. Il faut donc nettoyer entièrement le poste ainsi que les outils et les
matériels utilisés. Les machines doivent être démontées autant que l’opérateur le
puisse afin d’être elles aussi nettoyées.

Seiketsu Standardiser

Désormais il faut que les opérateurs rédigent une charte de tenue de leur
poste. Il faut que chaque opérateur se rende compte du bienfait de l’action apportée
ainsi que du gain de temps. Chacun doit sentir que son poste de travail est plus
ergonomique. Normalement le travail doit aussi être facilité grâce au rangement. En
effet, personne ne doit plus rechercher les outils qu’il lui faut.

Shitsuke Progresser

Une procédure doit être aussi écrite afin que cela soit possible de réitérer
l’action. Il ne faut pas que cela soit périodique. Le rangement et le nettoyage doivent
être renouvelés à intervalle régulier.

Résultats
 Gain de productivité par la suite (+ 25% par an en productivité et +50% en
qualité
 Meilleure réactivité
 Amélioration de la qualité de vie ainsi que la qualité des produits de
l’entreprise
 Moins de gaspillage donc moins de perte pour l’entreprise
 Bonne image de marque

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 Plan d’action

Des allées dégagées, des machines propres, des emplacements et

contenants identifiés, des espaces de bureaux clairs et bien rangés, des panneaux
de communication à jour reflètent une image de qualité et d’efficacité pour les clients

Rappel sur les encours

Pendant le projet Lean nous avions observé différents problèmes ou
disfonctionnements au sein de l’atelier Fabrication.

Tout d’abord l’implantation de Stock en-

l’atelier n’était pas optimale. En effet,
nous avions constaté qu’un 15% cours
pourcentage trop élevé était réservé 3% Allées
aux allées. De plus les encours 35%
étaient trop importants. Ces stocks Machines
empêchaient le bon fonctionnement
de la production. 20%
Rangement
25% chariots
Bureaux -
Divers
Figure 3: Graphique sur répartition de la surface dans
l'atelier

Ces encours sont créés par des ordres de fabrications trop grands. De plus la
mauvaise communication entre les deux ateliers montage et fabrication provoque
une surproduction. D’où l’augmentation significative du stock.

Cela nous a amené à une réimplantation de l’atelier afin de supprimer les

encours trop important et à un changement de politique de production. Nous
sommes passés d’une production en flux poussés à une production en flux tirés
expliqué plus bas.

Rappel sur les stocks

Nous nous sommes aperçus que les stocks sont trop importants dans
l’entreprise. Nous avions constaté précédemment qu’ils constituaient 35% de la
surface totale de l’atelier. Ils sont principalement dus à des tailles de lots élevées.

14
 Plan d’action

En effet, ces lots sont prévus

pour que le montage ne soit pas en
rupture de stock avant 10 jours pour une
référence. La fabrication d’ autant de
produits était nécessaire en raison du
nombre important de références pour
l’atelier montage.
Il est donc nécessaire de réduire
la taille des lots ainsi que de réduire le
nombre de références. Cela permettrait
une diminution des stocks

Figure 4: Graphique sur l'évolution du stock

Pour cela nous proposons de changer notre politique de fabrication en

passant du flux poussé aux flux tirés. En effet, pour l’instant nous produisons pour le
stock. Nous n’attendons pas que l’atelier montage ait besoin de cette référence.
Nous la produisons car le stock n’est plus assez complet.

Rappel de l’implantation existante

Délai minimal : 20 jours

Délai maximal : 25 jours

Figure 5: Schéma de l'implantation actuelle de l’atelier fabrication

15
 Plan d’action

Lors du diagnostic nous nous étions aperçus qu’il y avait trop de stocks entre
chaque poste. Il fallait 20 jours minimum entre le lancement et l’arrivé du lot dans le
magasin pièces. Ce délai était long en partie à cause de la mauvaise répartition des
postes dans l’entreprise ainsi que du nombre trop grand dans l’entreprise.

Le délai maximum était de 25 jours à cause des retouches qu’il fallait exécuter
sur certaines pièces ainsi que l’envoi de pièces chez un sous-traitant pour les
peindre.

De plus, certains postes n’étaient pas appréciés des opérateurs car trop
contraignant. Par exemple, ceux qui était au poste retouche n’était pas apprécié des
autres employés car ces personnes refaisais le travail des autres. En rectifiant les
erreurs des autres opérateurs ils montraient les erreurs des autres.

Réimplantation de l’atelier
Nous avons pensé à une réimplantation qui diminuerait les stocks. Certains postes
ont été supprimé et d’autres ont été regroupé :

Figure 6: Schéma de la nouvelle implantation pour l’atelier fabrication

Nous avons choisis de condenser les postes usinage et formage afin de

supprimer les stocks avant l’atelier formage. De ce fait ces deux ateliers sont
regroupés en un seul îlot. La même action a été faîte pour les postes injection et
finition. Le temps de production est donc diminuer à 5 jours.

On peut aussi constater que le poste contrôle a été supprimer. En effet , à

chaque poste des outillages seront mis à disposition des employés afin de vérifier les
pièces eux-mêmes. Par exemple, des calles qui tomberont si la pièce est trop grande
ou qui ne rentrons pas dans un trou si le perçage ne convient pas. Le fait que chacun

16
 Plan d’action

effectue son contrôle va responsabiliser les opérateurs et les motiver. Enfin le fait
que chaque pièce est une fiche suiveuse obligera le contrôle.

Déroulement
Afin de mettre en place cette nouvelle réimplantation nous avons demandé au
service maintenance de délimiter les nouveaux emplacements des machines avec
du scotch jaune et de préparer les machines pour le transport (préparer les câbles
électriques,…) Ensuite deux journées seront allouées à la réimplantation de l’atelier.
Ces journées seront décomposées de la façon suivante :

1. Au commencement de la 1ere journée; pots de départ de la réimplantation

avec la direction et l’ensemble des employés des ateliers.
2. Rangement et nettoyage des différents postes de travail, des machines et des
ateliers (chaque employé s’occupera de son poste). Pendant ce temps
l’équipe de maintenance débranchera les différentes machines du réseau
électrique, pneumatique et hydraulique.
3. Les machines seront placées dans les emplacements au préalable délimités.
Cette étape s’étendra sur la fin de la première journée ainsi que sur la moitié
de la seconde journée.
4. Déplacer les différentes tables, bureaux et postes mobiles près des machines
leur correspondant.
5. Les employés délimiteront les zones piétonnes ainsi que les affiches de
sécurité. Pendant ce temps le service maintenance rebranchera les machines
aux différents réseaux.
6. La seconde journée se finira avec un pot entre la direction, les employés de
l’entreprise qui visiteront l’atelier dans son ensemble.

La sous traitante des pièces peintes reste inchangé. Elle dure toujours 2 jours.
Si nous ne sommes plus satisfaits il est possible de le faire au sein de l’entreprise.
Grâce à la réimplantation nous gagnons suffisamment de place pour accepter ce
nouveau poste. Le délai de la peinture serait baissé à 1 jour. Ce délai est dû au
temps nécessaires du séchage.

Résultats
Avec cette nouvelle implantation nous obtenons une durée de fabrication de 5
jours ce qui est un gain de 15 jours. Il y a beaucoup moins d’encours donc d’argent
immobilisé qui peut se détériorer. Par contre pour la réimplantation de l’atelier il faut
ajouter une perte de travail de l’ensemble de l’atelier pendant deux jours. Cela
représente une perte financière de 128K€ mais qui est rentabilisé en une semaine.
Cela fournit alors un gain financier de 1080K€ a l’entreprise.

17
 Plan d’action

Diminuer les tailles de lot

La production avec des tailles de lot plus petite permettrait de diminuer les
stocks. Pour cela il faudrait calculer la quantité économique de chaque référence en
accord avec l’atelier maintenance. Cela créera moins de stock et donc un gain de
place. Avec la méthode SMED étudié précédemment nous pouvons augmenter le
nombre de changement d’outils puisque ce temps là sera diminué.

La réimplantation ainsi que la diminution des tailles de lot va considérablement

baisser les stocks. Actuellement l’entreprise stock pour 50 jours de produits. Nous
souhaitons atteindre 17 jours grâce aux méthodes décrites ci-dessus. Cela
apporterait un gain de place dans l’atelier ainsi qu’un gain financier de 9075K€

Mise en place d’un emploi du temps

Durant l’analyse il avait été question d’un manque de motivation des employés. Cet
état était causé par le fait que lorsqu’un opérateur arrivait dans l’entreprise il ne
connaissait pas le poste où il allait être affecté.

Nous proposons alors de créer un emploi du temps sur un horizon d’une semaine. Il
sera affiché sur les panneaux d’informations dans les salles de pauses pour la
semaine. Chaque employé ou chaque équipe sera averti du poste qu’il occupera
pendant la journée. Cela demande une organisation de la part du service logistique
car il faudra que la semaine soit fixée à l’avance et pas au jour comme cela ce fait
jusqu'à aujourd’hui.

Nous avons effectué un comparatif sur différents programmes de création d’emplois

du temps :

programme Fonctionnalité note

 Liste du personnel possible
EDTAplication  Base de données
 Prise en main facile
 Protection par code de l’emploi du temps 6/10
 Gratuit
 Prévus surtout pour les écoles
Campus EDT  Simple d’utilisation
 Fonctionne sur le principe d’Excel 5/10
 Gratuit
 Pas prévus pour ce type de travail
Excel  Beaucoup de temps pour un emploi du temps
 Obligation de le réaliser entièrement 3/10
 Organisateur
EssencialPIM  Gestion de contact
 Prévus pour une personne et non pour une 6/10

18
 Plan d’action

entreprise
 Gratuit
 Prise en main facile
 Facile d’utilisation
InterBase  Pas de maintenance
 Conviens aux entreprises
 Possibilité d’utiliser la base de données sur 8/10
plusieurs postes
 Fiable
 Nécessite le langage SQL
Figure 7: Tableau comparatif des programmes de création d'emploi du temps

Nos principaux critères ont été la rapide prise en main du système, la

possibilité au programme de fonctionner pour une entreprise telle que la notre. Le
programme devra fonctionner en réseau afin que chacun puisse aussi accéder à
l’emploi du temps de chez lui via internet.

Ici notre choix se porte plutôt sur le programme InterBase. Il faut néanmoins
effectuer une recherche plus poussée sur ce programme. Bien entendu cette liste
n’est pas exhaustive.

Objectif
Lorsque l’emploi du temps sera affiché il y aura moins de pertes de temps au
démarrage de la journée. Le chef de service n’aura pas à donner les tâches le matin.
Chacun saura à l’avance son poste et ira se positionner dès le commencement de la
journée. De plus l’effet précaire dû au manque d’informations pour le travail à
accomplir disparaitra.

Résultats
Grâce à ces actions portées dans l’atelier fabrication nous espérons améliorer
l’efficience ressources. Notre objectif est d’atteindre 84% ce qui permet un gain
financier pour le résultat d’exploitation de 2286 K€

La réimplantation et la réalisation de méthodes SMED et 5S nous ont permis

de faire baisser le délai de fabrication de 15 jours. Notre délai de réalisation serait
donc de 5 jours. Cela nous fournirait un gain financier de 108K€ pour le résultat
d’exploitation et de 1082K€ pour le besoin e fond de roulement.

Suite à la réimplantation, à la diminution des tailles de lots, nous avons baissé

les stocks. Cela permettra un gain de place. De plus la durée d’écoulement du stock
diminuera de 33 jours. Elle dure ainsi 17 jours. Cela fournit un gain financier de
825K€ pour le résultat d’exploitation et de 8250K€ pour le besoin en fond de
roulement.

19
 Plan d’action

Les actions précédemment citées et qui ont contribué à la diminution du stock,

ont aussi permis de diminuer la dépréciation du stock. En effet si le stock diminue il y
a moins de pièces stocké. Cela signifie moins d’attente pour chaque pièce. De ce fait
la dépréciation du stock passe de 3% à 0%. Cela correspond à un gain financier de
375K€

La mise en place d’un emploi du temps permettra d’amélioré l’ambiance au

sein des ateliers. Cela va aussi permettre un gain de temps au commencement de la
journée. Par contre le service logistique aura une perte de temps pour la préparation
de ces emplois du temps.

Ces actions auront surtout lieu dans l’atelier fabrication mais ne se résumeront
pas à cet atelier. En effet nous aurons besoin de toute l’entreprise. Rien ne se fera
sans l’accord de la direction. Nous aurons besoin du service maintenance pour la
réimplantation, Le bureau des méthodes et le bureau d’étude nous aidera à diminuer
les pertes. La méthode SMED pourra se développé au niveau de tout le service
production. Quand à la méthode des 5S, elle peut se décliner dans tous les services.

20
 Plan d’action

Atelier Montage

Rapport de plan d’action

21
 Plan d’action

Pannes et arrêts machines

Rappel des résultats de l’analyse :

Figure 8: Graphique sur les causes des arrêts

Tout au long de la production, on observe de nombreux arrêts. La cause peut

être technique (déréglage de la visseuse, ré-enclenchement disjoncteur,…) Les
détériorations observées sur les machines peuvent être naturelles (usure) mais elles
peuvent découlées aussi de mauvaises conditions d’utilisation.

Pour diminuer ces pannes machines, nous pensons mettre en place une
maintenance préventive.

Mise en place de la maintenance préventive

Le but de la maintenance préventive est de réduire la probabilité de certaines
défaillances supposées de l’équipement, d’améliorer sa disponibilité et de réduire
ses coûts de défaillance (en termes de pertes de production et coûts de réparation).
Le recours à la maintenance préventive permet d’assurer la qualité du produit
fabriqué. Le service de maintenance préventif assure l’entretien des machines. Les
interventions nécessaires à effectuer sur une machine en terme de nettoyage
technique, contrôle, visite, permettent de maintenir l’état des moyens de production.
Les interventions permettent aussi de visualiser les actions futures à apporter à
l’équipement.

22
 Plan d’action

Objectifs production/maintenance
 Passage de l'entretien à la maintenance
 Organiser et responsabiliser le service
 Missions des intervenants de maintenance
 Concepts de sûreté de fonctionnement
 Diminuer les coûts de maintenance
 Assurer la Qualité
 Mettre en place un système de recueil d'information (compte-rendu...) et
indicateurs (qualité, coût, disponibilité...)
 Acquérir des méthodes de maintenance

Indicateurs, caractéristiques, domaines et limites

d'application
Les indicateurs valorisent la maintenance préventive systématique, ils sont des
paramètres de déclenchement des actions préventives qu’elle soit conditionnelle et
prévisionnelle.

Ces indicateurs délimitent les domaines et les limites de la maintenance préventive,

ils permettent d’évaluer les coûts de prévention, ils indiquent l’influence sur la
disponibilité et la charges de travail.

On peut aussi les utiliser pour réorganiser la préparation et pour visualiser les limites
techniques.

Définition du plan de maintenance

 Analyse d’un PARETO.
 Identification de l'équipement à maintenir : Nomenclature, codification,
documentation technique, documentation historique.
 État des lieux (niveau requis, état de référence).
 Ressources nécessaires à la maintenance de l'équipement : Les hommes
(effectifs et compétences), les pièces de rechange (contrôle stockage ...), les
fournitures, l'outillage spécifique, le matériel de mesure…
 Définition d'un système d'évaluation des résultats de la maintenance préventive :
Indicateurs et tableau de bord.
 Préparation d'une intervention de maintenance préventive : Mode opératoire,
check-list.
 Niveau de maintenance : Visite, contrôle, réglage, points clés, instructions de
maintenance.
 Élaboration de la structure-type d'un mode opératoire ou d'une check- List.
 Rédaction d'un mode opératoire : Choix des données, précision, utilisation des
plans, schémas, photos, enchaînement des tâches, logigrammes.

23
 Plan d’action

Démarche méthodologique : mise en œuvre du plan de maintenance :

 Planification
 Mise à niveau
 Gestion des ressources
 Indicateurs, suivi
 Périodes préférentielles
 Équipes, sous-traitances
 Priorité préventif / correctif
 Suivi et évaluation de la maintenance

Gains :

 Diminution des coûts indirects de maintenance (arrêts, indisponibilité).

 Il est courant d'atteindre un gain de 15% sur les coûts de maintenance.

GANTT prévisionnel de mise en place de la maintenance préventive : (confère

GANTT annexe 2)

Les dates ne sont que des indicateurs, nous nous focaliserons sur la durée des
opérations.

24
 Plan d’action

Figure 9: Tableau des dates pour le plan de maintenance

Pour mener à bien ce projet et mettre en place toutes ces actions, une équipe
composée comme suit sera nécessaire :

 3 agents de maintenance
 1 personne du service finance
 3 opérateurs
 1 personne du service industrialisation
 1 responsable production

Coût de la maintenance préventive :

 La main d’œuvre : elle peut être interne ou externe à l’entreprise.

25
 Plan d’action

 Les matières : elles englobent les pièces de rechange et les consommables.

 Le matériel : ce sont les outillages, instruments de mesure, de diagnostic ou
de test, ainsi que les équipements dédiés à la fabrication des pièces de
rechange.
 Le milieu : c’est l’ensemble des locaux, bureaux ou magasins dédiés à
l’activité de maintenance.
 Les méthodes : Elles englobent les outils et méthodes de management de la
maintenance, les moyens documentaires, les procédures, la formation, …

Nous pourrions chiffrer l’efficience de la maintenance par son aptitude à

améliorer les objectifs fixés (disponibilité, sécurité, qualité, …).

La multiplication des composants :

Rappel des résultats de l’analyse :
Une journée de production dans l’atelier montage :

Figure 10: Description d'une journée de production

Les zones rouges représentent les temps d’arrêts. Les zones bleues
représentent les temps de fonctionnement.

Nous pouvons voir que les heures de production « pleines » sont rares durant
une journée de travail. Les arrêts sont répétitifs. En effet, il y de nombreux
changements de série ainsi que des problèmes qualités. Les machines sont aussi
sources de ralentissements à cause des problèmes de maintenance et
d'approvisionnement en matières premières

26
 Plan d’action

Les changements de
références représentent environ
16 % des temps d’arrêt soit la
moitié pour l’équipe du matin. →
CF méthode SMED

Le manque de composants
est en effet dût au trop grand
nombre de références que
compte notre magasin. En effet, il
y a environ 50 composants par
produits, or le taux de service de
notre magasin est de 99%. On
peut donc poser le calcul suivant :
(0,99)^50 = 0,60.

Ainsi, seulement 60% des

composants nécessaires au
montage d'un produit final sont
réunis en même temps.

Figure 11: Histogramme sur les temps d'arrêts

Nous pouvons ainsi remarquer une croissance de 109% pour les composants
et de 76% pour les produits finis. Nous avons donc depuis ces dernières années une
multiplication des références. Elles deviennent trop nombreuses à notre goût,
entrainant une multiplication des lancements en fabrication et une gestion des stocks
plus complexe.

Figure 12: Graphique sur la multiplication des références

27
 Plan d’action

Un des problèmes récurrents d'après les opérateurs, est le manque de

composants. Ces manques entrainent un temps d'attente pour les opérateurs et des
temps d'arrêts machines. C'est donc une perte de temps à tous les niveaux, et une
perte d'argent, car tous produits ou composants immobilisés coûte à l'entreprise.
C'est de « l'argent qui dort ».

La différentiation retardée
La différentiation retardée est une réponse aux demandes des clients. C’est
une stratégie qui consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication
et d’ajouter les éléments différenciateurs le plus tard possible en aval du processus
de production. On obtient alors de nombreuses références de produits finis.

Les ensembles communs sont produits en masse, les personnalisations sont

faites à la commande. C’est la possibilité de produire en flux poussés et en flux tirés.

Figure 13: Schéma de la différenciation retardé

Flux poussés : Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le

produit est « poussé » vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant
de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. C’est méthode implique
beaucoup de stocks.

Flux tirés : Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se

faire que s'il y a une demande par l'étape suivante.

Avec la méthode Kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le
fournisseur).

28
 Plan d’action

Ainsi nous pensons que nous devrions travailler en flux poussés pour fabriquer les
modules de bases. Et en flux tirés lorsqu’il s’agit d’assembler les produits finis.

Mise en place du système KANBAN (travail en

flux tirés) :
Définition :
Un Kanban est un terme japonais signifiant « étiquette ». C’est une méthode
de réapprovisionnement basé sur le point de commande. Elle a été mise en place
chez Toyota dans les années 50 et est arrivée en Occident dans les années 70.
C’est un outil qui permet d’atteindre le Juste à Temps dans une logique de flux tirés :
c’est la consommation avale (client) qui déclenche le réapprovisionnement sur le
poste amont (fournisseur).

Cette méthode est mise en place entre deux postes de travail et limite la
production du poste amont aux besoins exacts du poste aval.

Bon de
command
e

Client _ Fournisseur Client _ Fournisseur

Poste de
travail
Bon de
livraiso
Pièces n
à livrer
Figure 14: Schéma du système KANBAN

C’est un système qui fonctionne selon plusieurs conditions :

 Les pièces circulent entre les postes dans des containers (boîtes).
 Tous les containers contiennent le même nombre de pièces.
 Pas de mélange de pièces dans un container.
 Toutes les pièces d’un container sont bonnes.
 Un type de pièce est fabriqué par multiple de container.
 A un container est associée une unique étiquette.

29
 Plan d’action

 Autant d’étiquettes que de container en circulation.

Un système Kanban fonctionne entre des postes de production aval et amont :

Chaque poste fournisseur possède un tableau d’ordonnancement de la

production qui lui sert de carnet de commandes. C’est un espace comprenant des
emplacements prévus pour recevoir des kanbans correspondant aux demandes de
production. Chaque étiquette matérialise un ordre de fabrication.

Exemple de TOP :

Tableau d’ordonnancement de la production (TOP)

Index :

Vert : autorisation de fabriquer

Bleu : Obligation de fabrication

Rouge : Nombre max de Kanban

pour cette référence

Figure 15: Tableau d'ordonnancement de la production (TOP)

La production est réalisée lorsque le client passe commande. La planification

dans le temps peut être réalisée en connaissant les temps préparatoires, les temps
unitaires de production, et les temps de transfert.

Lorsque l’opérateur voit des étiquettes dans le tableau, il doit remplir certain(s)
container(s) du type de composant marqué sur l’étiquette et mettre le nombre indiqué
sur l’étiquette dans le(s) container(s).

Dimensionnement du KANBAN :
 Déterminer la taille d’un container
 Déterminer le nombre total de container en fabrication

Cela nécessite d’avoir des données sur la consommation journalière. L’objectif

est d’assurer une bonne circulation des flux de production pour éviter le surstock

30
 Plan d’action

et/ou la rupture. C’est un équilibre entre la cadence de production (CF talk time) et la
consommation.

Quels sont les avantages ?

(Littéralement et non chiffré)

 Autonomie plus grande pour l’atelier qui maîtrise son ordonnancement.

 Maîtrise des stocks.
 Flexibilité maximum dans l’utilisation des moyens ;
 Production plus réactive à la demande sans inflation des stocks d’où un coût
de revient de production plus faible.

Contraintes
 Mise en place d’un contrôle qualité à 100% (toutes les pièces dans le
container doivent être bonnes).
 Organiser les postes en îlots de production autonomes en fonction des
familles de pièces.
 Pouvoir passer rapidement d’une fabrication à l’autre : nécessité d’appliquer et
de faire une étude SMED pour les postes de travail.

Combien cela va couter ?

(Ordre de grandeur suivant le taux horaire)

 Prix de d’achats de nouveaux bacs étudiés spécialement pour le transport

spécifique d’un nombre de pièces étudié selon le type de pièce.
 Réorganisation de l’atelier en îlots.
 Durée de la mise en œuvre : Moyen terme.

Réorganisation de l’atelier :
Choisir notre organisation :
Type Ligne Ilots
d’implantation

Quantité Importante Moyenne et faible

Type de flux Poussés Poussés ou tirés

Figure 16: Tableau pour le choix d'une implantation

31
 Plan d’action

Production en continu : Pour des quantités importantes, l’implantation est

réalisée en ligne de production ou atelier de flux (flow shop). Ce type d’organisation
permet peu de flexibilité. Forte automatisation du processus de production.

Production en discontinu : pour des quantités relativement faibles et de

nombreux produits variés. On parle d’ateliers fonctionnels (job-shop)

Implantation en ligne

Figure 17: schéma d'une implantation en ligne

Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Il

n’y a donc pas de points de rebroussement et les flux sont faciles à identifier. Ce
sont des lignes très rapides. En revanche la flexibilité de ce type d’implantation est
quasiment nulle.

Cette implantation peut être mise en place pour les fabriquer les modules de
base.

En îlot
L’opérateur travaille sur plusieurs postes qui n’ont pas les mêmes
caractéristiques. La disposition de la cellule de travail en U présente plusieurs
avantages :

– Augmentation des marges de main d’œuvre des opérateurs - auto

gestion
– Travail en équipe, entraide - polyvalence => meilleure tenue des postes
– Moins de temps improductifs, les temps morts sont consacrés à
d’autres opérations

Certains travaux peuvent être

effectués par un nombre réduit de
personnes, qui se déplacent de poste en
poste, dans la cellule. Selon le rythme de
production à tenir, la complexité du travail,
on peut envisager de n'avoir qu'une seule
personne dans la cellule.
Figure 18: Schéma d'une implantation en îlot

32
 Plan d’action

Déterminer le nombre d’opérateurs nécessaires

 Calcul du talk time (la cadence journalière de production nécessaire pour
répondre à la demande du client)
 Calcul du temps de cycle (Temps de fabrication)

NB d’opérateurs = Temps de cycle/talk time

Mais le nombre d’opérateurs doit prendre en compte la disponibilité des moyens :

 Calcul du Target Cycle Time (talk time * taux de disponibilité)

NB d’opérateurs = Temps de cycle/Target Cycle Time

Si le cycle englobe une part de travail automatisé, il faut identifier le temps de cycle
manuel
 Calcul du temps de cycle manuel = Tm + Ttm

NB d’opérateurs = Temps de cycle manuel / Target Cycle Time

Connaître notre talk time

Après avoir étudié la journée dans sa globalité, nous nous sommes penchés
sur la production en elle même et plus exactement le rythme de production. Le
schéma ci-dessous représente les différentes étapes de production ainsi que les
temps des différentes phases.

Figure 19: Schéma du rythme de production

Nous avons pris comme exemple un de nos produits phare, le robot mixer
jaune de 160W.

En étudiant ce processus de production, nous nous rendons compte que notre

atelier crée énormément de stock. Des stocks de composants (entre la phase 10 et
la phase 20). En effet, les capots étant fabriqués avec une cadence de 360 par
heure, ils s'accumulent au bord de la chaîne d'assemblage. Enfin, notre atelier fait de

33
 Plan d’action

la surproduction. L'exemple pris ici est flagrant, le takt time est 16 fois inférieures à
notre rythme de production (16 minutes → 1 minute). Ceci entraine de nouveau de
nombreux stock.

Figure 20: Tableau du calcul du takt time

Takt time : méthode de réduction de temps de

production
Définition : c’est l’unité de temps qu’il faut pour 1 pièce à livrer au client :

Takt time = (temps de production de la période) / (nombre de pièces à livrer dans la

période)

A quoi ça sert ?
Le takt time est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit produire pour
livrer les clients, pour faire en sorte que les organisations soient capables de
s’adapter aux fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacité.

Le Takt time est devenu par extension une méthode d’amélioration de

cadence pour les ateliers de production, elle permet de réduire le nombre de pièces
en-cours de montage, de réduire le nombre de personnel pour faire la même tâche,
réduire leur stress et la pénibilité du travail et la place nécessaire pour faire ce travail
et surtout le temps nécessaire à la fabrication d’une commande particulière d’un
client. Elle peut s’appliquer à de petites séries comme à de plus grosses.

En fait quand on utilise le takt time, on commence par faire un travail

préliminaire de regroupement en familles de produit. La différenciation retardée est
bon moyen pour regrouper les produits en famille.

34
 Plan d’action

Comment la mettre en œuvre ?

Le Juste à Temps équivaut à produire selon le Takt-Time, c'est à dire produire
au moment voulu la quantité désirée par le client. Bien entendu pour y arriver le
chemin est long. Il faudra faire du SMED, de la réimplantation, de la mise en ligne ou
en U, du 5S.

Il faut arranger et répartir différemment les opérations par poste pour que le
temps de cycle se rapproche du takt time.

Les gaspillages recouvrent tout ce qui ajoute des coûts, et n’apporte pas de
valeur pour le client. Traditionnellement, on distingue sept types de gaspillages : la
surproduction, les temps d’attente, les transports, les opérations superflues, les
stocks, les déplacements inutiles et les reprises.

La variabilité correspond à tout écart dans la qualité d’un service ou d’un

produit par rapport au niveau standard. La variabilité des matières premières, par
exemple, peut entraîner la production de pièces défectueuses ou des défaillances
dans les équipements. Dans le domaine des compétences du personnel, la
variabilité peut générer des pertes de productivité ou des goulots d’étranglement qui
accroissent les délais de production.

Le manque de flexibilité désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux

évolutions de la demande des clients au sein du système de production : par
exemple, les délais d’approvisionnement

Il existe des liens évidents entre, d’une part, les trois objectifs d’amélioration –
qualité, coûts et délais – et, d’autre part, les trois sources d’inefficacité. Éliminer les
gaspillages permet en effet de réduire les coûts ; supprimer la variabilité améliore la
qualité et permet de diminuer les gaspillages ; réduire la rigidité permet d’optimiser
les délais :

35
 Plan d’action

Réimplantation de l’atelier montage

Situation initiale

Figure 21: Schéma de l'implantation actuelle de l'atelier montage

Délai minimum du processus : 6 jours

Délai maximum du processus : 11 jours (retouches car produit non conforme).

Après avoir reçu les ordres de lancement, le processus de montage débute

par le cheminement des pièces sortant du magasin pièces, vers les différents postes
de travail.

Il existe 3 différents postes de travail sur l’atelier montage :

 L’atelier Mixers
 L’atelier Robots
 L’atelier Centrifugeuse

La répartition des pièces issues du magasin, se fait de la manière suivante :

 33.33% vers l’atelier Mixers

 33.33% vers l’atelier Robots
 33.33% vers l’atelier Centrifugeuse

Par ailleurs, la durée de traitement sur les 3 postes est de 3 jours.

Ensuite tous ces produits se dirigent vers le conditionnement qui dure 2 jours
puis vers le rangement matières qui dure 1 jour.

36
 Plan d’action

Stock Quantité Valeur unitaire Montant

Stock de pièces 6 250 000 pièces 1€ / pièce 6,5 M€
fabriquées
En-cours de 40 000 produits 62 € / produit 2,5 M€
montage
Stock de produits 250 000 produits 78 € / produit 19,5 M€
finis
Figure 22: Tableau de l'étude des stocks

Dans l’atelier montage, 3 ateliers fabriquent les trois modèles de produits

finis : mixers, robots et centrifugeuse. Le magasin pièces alimente ces trois ateliers
avec tous les composants nécessaires à la fabrication du produit fini. Cette
organisation implique un délai d’obtention de 6 jours. Sur chaque poste on retrouve
des stocks.

Avec la différentiation retardée nous pourrions supprimer ces trois ateliers

pour former un atelier montage de modules. C'est-à-dire, ou tous les composants
communs aux 3 produits finis seraient assembler. Cela nous permettrait d’envisager
un gain de 1 705 K€, qui découlerait de la suppression des stocks devant les
ateliers.

Situation envisagée

Figure 23: Schéma sur la suppression des ateliers

La réimplantation de l’atelier, nécessiterait de déplacer les moyens de

production. C’est une organisation qui nécessite du temps et des moyens de
manutention. Pour les machines plus difficiles à transporter nous pensons qu’il
faudrait 2 jours pour les déplacer.

37
 Plan d’action

Figure 24: Schéma de la nouvelle implantation pour l'atelier montage

Or, pour toute fabrication ou assemblage engagé, la flexibilité du produit

résultant diminue à mesure qu'il avance dans le process. Si le fabricant a mal estimé
les besoins client, ou si celui-ci change d'avis (effet de mode), la production en cours
ne peut plus être modifiée ou réaffectée.

Le gain envisagé : délai de production : 1 jour

Gain chiffré : 4 367 K€

Tout comme pour l’atelier fabrication avec lequel nous pensons travailler en
collaboration, nous pensons également construire une démarche orientée sur les 5S
et le SMED.

Résultats
Grâce à ces actions portées dans l’atelier montage nous espérons améliorer
l’efficience ressources. Notre objectif est d’atteindre 85%. Cela aura pour effet de
réduire les charges de montage et de réaliser un gain de 4 367K€.

La réduction de notre délai de processus grâce à un nouveau mode de

management du processus et une nouvelle réimplantation nous permettrait de
diminuer les en cours. Il passerait de 6 jours à une seule journée. Ainsi le gain
obtenu avec cette nouvelle organisation serait de 155K€ pour le résultat
d’exploitation et de 1550K€ pour le BFR.

Nous envisageons de mettre en place un système qualité pour réduire le taux

de non qualité. L’objectif serait d’atteindre 100% de conformité. Ainsi, on diminuerait
le recours au SAV et on augmenterait la satisfaction client.

Le système se base sur le principe de la satisfaction du client en évitant la

non-conformité à toutes les étapes de conception, d’approvisionnement, de
fabrication et de livraison du produit. Il s’appuie en outre sur le principe de
l’amélioration continue et vise l’efficacité et l’efficience de l’organisme.

38
 Plan d’action

Ce système peut porter sur tout ou partie de l'activité de l'entreprise. La qualité

doit se maintenir constante à tous les niveaux de l’entreprise.

Ceci suppose une organisation interne chargée de gérer et maîtriser la qualité,

de l'intégrer dans l'entreprise, d'élaborer des moyens documentaires tels que le
manuel qualité, plans qualité des procédures, instructions et enregistrements relatifs
au bon fonctionnement de la démarche.

Pour mettre en place cette démarche on a besoin d’un :

 Engagement de la Direction
 Identifier des besoins du client
 Réaliser et fabriquer dans des conditions maîtrisées.

On aura besoin d’évaluer notre situation actuelle, d’élaborer un plan d’action,

mettre en œuvre le système qualité, puis de faire valider. Tout ceci en vue de
satisfaire le client, de se développer sur le marché et de s'améliorer en permanence.

Dans cette même configuration on espère améliorer le rendement matière

(passer de 80% à 85%). On pourrait économiser 1 % de matière soit un gain de
600K€.

39
 Plan d’action

Conclusion
Les enjeux du plan d’action étaient de diminuer les besoins en fond de
roulement et d’augmenter le résultat d’exploitation ainsi que la satisfaction client et
les ressources humaines. Cela nous donne le graphique suivant.

ENJEUX

K€ K€ pts pts
4000 10000 20 20
3800 9500 19 19
3600 9000 18 18
3400 8500 17 17
3200 8000 16 16
3000 7500 15 15
2800 7000 14 14
2600 6500 13 13
2400 6000 12 12
2200 5500 11 11
2000 5000 10 10
1800 4500 9 9
1600 4000 8 8
1400 3500 7 7
1200 3000 6 6
1000 2500 5 5
800 2000 4 4
600 1500 3 3
400 1000 2 2
200 500 1 1
0 0 0 0

Résultat D'exploitation Besoin en fond CLIENT Ressources humaines

de roulement
valeurs initiales

Figure 25: Les enjeux du plan d'action

Après les actions décrites ci-dessus nous sommes en mesure de vous

apporter des gains cumulés sur trois ans. Cela sera possible avec la coopération des
différents services de l’entreprise.

 Planification : Etablir une boucle Kanban, faire plus de planning pour

avoir un gain de temps en réactivité.
 Méthode : Diminuer les chutes aux réglages
 Sous-traitant : Changer de sous-traitant (prospecter ou internaliser
l’atelier peinture)
 Employés: formation du personnel, faire de l’auto-contrôle
 Direction : Valider du projet

40
 Plan d’action

Figure 26: tableau des gains cumulés sur 3 ans

Cela nous donne les graphiques suivants :

On observe que les revenus

d’exploitations sont en augmentation. En
effet la réduction des coûts de fabrication
dans les deux ateliers permettent de
faire plus d’économie. Cette
augmentation est de l’ordre de 22%. Ces
chiffres ne concernent que le service
production. nous obtenons tout de
même un gain de 10.8M€ dans la
première année ce qui correspond a
10.8% du chiffre d’affaires du
l’entreprise.

Figure 27: Graphique sur les revenus

d'exploitation

Le besoin en fond de roulement

subit une baisse significative pendant les
trois prochaines années. Il passe de
68M€ à 35M€ Cela fournit une baisse
d’environ 23.8%. Ce gain représente
environ 10.9% du chiffre d’affaires de
l’entreprise.

Figure 28: Graphique sur les besoin en fond de

roulement

41
 Plan d’action

Figure 29: schéma du service production

On observe que le client fait sa demande au service qui traite les achats.
Ensuite, si le magasin a des produits finis correspondant à la demande du client, ces
produits sont envoyés. Si ce magasin manque de produits finis elle demande à
l’atelier montage qui se fournit dans le magasin pièces. Si ce magasin pièces n’a pas
les pièces nécessaires il demande à l’atelier fabrication qui se fournit lui-même en
matières premières dans le magasin mat.

L’entreprise devra investir la première année afin de réaliser toutes ces actions
mais les gains obtenus dépassent l’investissement. En l’espace d’une année
l’investissement est rentabilisé.

Cette liste d’actions n’est pas exhaustive. Nous devrons continuer à améliorer
notre entreprise avec l’accord de la direction. En effet nous ne devons pas nous
contenter d’atteindre les moyennes du secteur auxquelles nous appartenons. Nous
nous devons de continuer cette démarche d’amélioration et de pérenniser notre
action.

42
 Plan d’action

Annexes
Annexe1 : Table des illustrations
Figure 1: Histogramme sur les pertes de l'acier ......................................................... 6
Figure 2:Schéma pour le changement de série .......................................................... 9
Figure 3: Graphique sur répartition de la surface dans l'atelier ................................ 14
Figure 4: Graphique sur l'évolution du stock ............................................................. 15
Figure 5: Schéma de l'implantation actuelle de l’atelier fabrication .......................... 15
Figure 6: Schéma de la nouvelle implantation pour l’atelier fabrication .................... 16
Figure 7: Tableau comparatif des programmes de création d'emploi du temps ....... 19
Figure 8: Graphique sur les causes des arrêts ......................................................... 22
Figure 9: Tableau des dates pour le plan de maintenance ....................................... 25
Figure 10: Description d'une journée de production ................................................. 26
Figure 11: Histogramme sur les temps d'arrêts ........................................................ 27
Figure 12: Graphique sur la multiplication des références ........................................ 27
Figure 13: Schéma de la différenciation retardé ....................................................... 28
Figure 14: Schéma du système KANBAN ................................................................ 29
Figure 15: Tableau d'ordonnancement de la production (TOP) ................................ 30
Figure 16: Tableau pour le choix d'une implantation ................................................ 31
Figure 17: schéma d'une implantation en ligne ........................................................ 32
Figure 18: Schéma d'une implantation en îlot ........................................................... 32
Figure 19: Schéma du rythme de production ............................................................ 33
Figure 20: Tableau du calcul du takt time ................................................................. 34
Figure 21: Schéma de l'implantation actuelle de l'atelier montage ........................... 36
Figure 22: Tableau de l'étude des stocks ................................................................. 37
Figure 23: Schéma sur la suppression des ateliers .................................................. 37
Figure 24: Schéma de la nouvelle implantation pour l'atelier montage ..................... 38
Figure 25: Les enjeux du plan d'action ..................................................................... 40
Figure 26: tableau des gains cumulés sur 3 ans ...................................................... 41
Figure 27: Graphique sur les revenus d'exploitation ................................................. 41
Figure 28: Graphique sur les besoin en fond de roulement ...................................... 41
Figure 29: schéma du service production ................................................................. 42
Figure 30: GANTT de la maintenance préventive ..................................................... 44

43
 Plan d’action

Annexe 2 : GANTT de la maintenance préventive

Figure 30: GANTT de la maintenance préventive

44