Guide de Developpement Personnel Et Professionnel

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-5/5/2006 10H7--S:/MAXIMA/GUID-DEV/TEXTE.
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conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme

consultant dans de nombreuses entreprises travers le monde.
Expert en Management des ressources Humaines, il a pilot la
DRH dune grande entreprise du secteur multimdia. Il co-anime
aujourdhui le cabinet de conseils Rseau Pensant, spcialis
dans le dveloppement personnel et professionnel des managers.
Vous pouvez le joindre ladresse suivante :
claude.billet@maxima.fr
Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.
infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88
Maxima, Paris, 2006.
ISBN : 2 84001 455 6
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.
Sommaire
Introduction .......................................................................
11
Premire partie
tre soi-mme
I.
Inspirer confiance .....................................................

Les caractristiques de la confiance en soi ..............
Comment dvelopper la confiance en soi ................
Lutilit des motions ..............................................
Les origines de la confiance en soi ..........................
17
18
21
24
32
II.
Grer son stress .......................................................

Quest-ce que le stress ? ..........................................
La rgulation du stress .............................................
Les diffrentes mthodes de contrle du stress .......
38
38
43
46
III.
Parler en public ........................................................

Lart oratoire ............................................................
Parler aux clients .....................................................
55
55
62
IV.
Grer son temps .......................................................

La tyrannie de lurgence ..........................................
Les maladies de la gestion du temps .......................
Les rgles de la gestion du temps ............................
67
67
69
76
V.
Affirmer son leadership ............................................

Les points cls du leadership ...................................
Leadership et rvolution numrique ........................
81
82
88
Sommaire
Leadership et pouvoir ..............................................

Dix leviers pour amliorer son leadership ...............
93
97
Deuxime partie
valuer
VI.
Conduire un entretien dvaluation ...........................

Le droulement de lentretien ..................................
Les points essentiels de lentretien ..........................
105
106
111
VII.
valuer la comptence .............................................

Deux approches de lvaluation des comptences ..
Lapproche organisationnelle ..................................
Lapproche cognitive et comprhensive ..................
117
117
119
128
VIII.
valuer la performance .............................................

Les enjeux de lvaluation stratgique ....................
Le management partag de la performance .............
Quantification de la grille dvaluation ...................
137
138
147
153
IX.
163
valuer le management 360 ..................................

Lvaluation du collaborateur par la hirarchie
ne suffit plus ............................................................
Principe du 360 ......................................................
Les principales utilisations du 360 .........................
Les tapes de mise en uvre dun 360 ...................
Le rle des observateurs ..........................................
La prsentation des rsultats ....................................
Le 360 et la cohsion dquipe ...............................
Y a-t-il une vie aprs un 360 ? ...............................
163
164
166
166
169
172
173
175
X.
Dtecter le potentiel .................................................

Les enjeux de la dtection du potentiel ...................
Les assessment centers ............................................
Les tapes de la dmarche dvaluation ..................
179
179
186
188
Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres
XI.
valuer un processus ...............................................

Quest-ce quun processus ? ....................................
Construire un processus partir du client ...............
197
197
201
XII.
valuer une politique prive ou publique .................

Processus dvaluation dune politique ...................
Llaboration de lvaluation ..................................
La dmarche dvaluation dune politique ..............
209
210
214
216
Troisime partie
Accompagner le changement
XIII.
Conduire le changement ...........................................

Les cinq stratgies du changement ..........................
Changement et ingnierie pdagogique ..................
Les cinq facteurs favorisant la russite
du changement .........................................................
226
226
236
XIV.
Apprendre le changement avec le coaching .............

Le manager est un passeur .......................................
Les caractristiques du coaching .............................
Dynamiser lquipe par le coaching ........................
247
247
248
254
XV.
Manager un projet ....................................................

Principes de la conduite de projet ............................
La planification du projet ........................................
260
261
265
XVI. Dvelopper lintelligence conomique ......................
Les enjeux de lintelligence conomique ................
Les tapes de mise en place de la veille ..................
271
271
277
Sommaire
245
Quatrime partie
Piloter
XVII.
Partager lintention stratgique ................................

Les outils de la rflexion stratgique .......................
La place des collaborateurs dans la stratgie ...........
Construire son capital relationnel ............................
291
292
298
304
XVIII.
Dcider .....................................................................
La formalisation de la dcision ...............................
Le rle des motions ................................................
Des mthodes pour aider la dcision .......................
309
310
319
322
XIX.
Contrler laction ......................................................

quoi sert un tableau de bord ? ..............................
Le pilotage de lactivit ...........................................
Llaboration des indicateurs du tableau de bord ....
Le systme dinformation ........................................
337
337
341
344
347
Conclusion .........................................................................
353
Index ..................................................................................
357
Les pictogrammes utiliss

dans louvrage
Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations
pratiques, prsentes sous une forme attrayante et conviviale.
Les chapitres traitent de problmes concrets, illustrs par de
nombreux exemples. Les encadrs, signals par les pictogrammes
suivants, vous permettent de reprer dun coup dil des informations cls de diffrents types :
Principe de bon management

Ces encadrs vous donnent des indications et des pistes de rflexion.
Attention !
Ces encadrs attirent votre attention sur un point particulirement dlicat.
Conseil dexpert
Ces encadrs vous proposent des mthodes qui ont fait leurs preuves pour
garantir le succs des techniques nonces dans ce livre.
Mot cl
Chaque profession a son jargon. Ces encadrs vous donnent la dfinition dun
terme ou dun concept essentiel la comprhension de ce qui est trait dans ce livre.
Comment font les autres ?

Vous trouverez dans ces encadrs des exemples et souvent des anecdotes qui
vous permettront de gagner du temps et de lefficacit.
vitez le pige !
Il est impossible de ne jamais commettre derreurs, mais ces encadrs vous
permettront dviter les plus grosses ou les plus inattendues.
Check-list du manager
La check-list rcapitule les lments essentiels du chapitre.
Les pictogrammes utiliss dans louvrage
Introduction
e livre est un pari ! Son ambition est de fournir un panorama des pratiques du management qui souvent ne
sacquirent quaprs de longues annes dexprience. Il
sagit bien de pratiques et non de simples recettes ! Avec cet
ouvrage, on tente de faire accder une partie des connaissances
tacites au statut de connaissances explicites. Il sagit dun
parcours dans lunivers quotidien du responsable confront des
situations concrtes de management. Il revient dabord au
manager de manifester sa prsence dans un environnement
professionnel qui attend de lui des attitudes, des comportements
qui tmoignent quil habite vritablement sa fonction et quon a
raison de lui accorder du crdit. Install dans sa fonction, le
manager se soucie dvaluer les forces et les faiblesses de ses
quipes et de son organisation. Ensuite, dans un contexte qui se
modifie rapidement, le manager est vite confront au changement, que les raisons en soient internes ou externes. Ses quipes
attendent de lui quil les accompagne et les aide comprendre et
sadapter. Il lui faut disposer enfin des principes et des outils
qui permettent de piloter laction en planifiant sa stratgie et en
disposant des tableaux de bord pertinents. Ses quatre tapes sont
inscrites dans un mouvement, une spirale qui fait que lon repasse
successivement par les mmes tapes mais des niveaux diffrents, fort de lexprience acquise. Il sagit dun processus
damlioration continue.
La premire partie est consacre au dveloppement des capacits personnelles du manager. Celui-ci doit occuper sa place,
toute sa place. La hirarchie comme les quipes ont besoin dune
Introduction
11
rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager est

dabord celui qui est peru comme tel ; cultiver son image est une
ncessit. Mais celle-ci repose sur des capacits essentielles :
scuriser son quipe en montrant une figure la fois rsolue
(inspirer confiance) et dtendue (grer son stress) ; savoir parler
pour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs
(parler en public), avoir du temps pour son quipe (grer son
temps), et enfin affirmer sa puissance personnelle entraner et
gagner (affirmer son leadership).
La seconde partie permet au manager dvaluer la solidit de ses
collaborateurs et de son organisation. Lvaluation des comptences dabord, avec lapproche classique des niveaux dexpertise et deux autres approches post-tayloriennes : lune qui cherche
cerner les mcanismes intellectuels en jeu dans la comptence
et lautre qui sintresse la cration de comptence au cur de
laction (valuer les comptences). Lapprciation des performances repose sur une mthode trs proche de la culture de
lentreprise qui la fait particulirement bien accepter par les collaborateurs parce quelle correspond ce quils vivent au quotidien (valuer la performance). Elle permet la dtection des
potentiels pour cerner les futurs responsables de missions, de
fonctions ou de projets (dtecter le potentiel) ; lapprciation de
lefficacit de lorganisation avec lvaluation des processus
(valuer un processus) et enfin lvaluation dune politique
(valuer une politique).
La troisime partie est consacre au changement et son accompagnement. Un manager est un passeur , il aide ses quipes
sadapter tout en gardant leur efficacit. Les chapitres de cette
partie traitent des points suivants : la prise en charge du changement et son dploiement (conduire le changement), lentranement de lquipe pour quelle soit mme de passer correctement
lobstacle (coacher), la planification du changement avec le
management de projet (conduite de projet), lcoute de la concurrence et le maintien du bouclier dfensif grce la veille
conomique (dvelopper la veille conomique).
12
La quatrime partie aborde lun des facteurs essentiels de la russite du manager : le pilotage de son action. Cela concerne notamment les implications et les choix dune stratgie (stratgie
partage) ; la prise de dcision, simple et mystrieuse la fois
(dcider) ; le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau de
bord).
Le projet de ce livre est darmer le manager avec des outils
conceptuels de qualit qui puissent sinsrer dans la pratique
quotidienne. Ce nest ni un catalogue de recettes ni les souvenirs
glorieux dun brillant capitaine dindustrie, mais un ouvrage de
rfrence au quotidien, lorsque le manager se pose une question
sur la manire de conduire son action et cherche une rponse
pratique.
La pratique du Management
Introduction
13
Premire partie
tre soi-mme
Inspirer confiance
a plupart des grands managers affirme que lune des cls

de leur russite est de montrer en toute circonstance une
confiance en soi inaltrable. Avoir confiance en soi,
donner confiance et faire confiance constituent leurs yeux la
trilogie du succs. Plus la comptition est forte et plus la
confiance est un fdrateur efficace. Les hommes politiques
comme les managers ont besoin dhommes et de rseaux en qui
ils ont confiance et qui leur font confiance. Un grand soldat
franais, rsistant, et qui fut galement Premier ministre, Pierre
Messmer, ne dit pas autre chose dans une interview pour la tlvision : Lorsque vous avez quinze paires dyeux tournes vers
vous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou les
envoyer leur perte, il vaut mieux parler clair et droit !
La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparat ou
disparat sans que lon sache pourquoi. Que nos qualits personnelles soient reconnues et nous voil habit dune grande scurit intrieure ! Mais que surgissent un dnigrement, une
comparaison dsobligeante, limpression soudaine de dplaire
alors lassurance se dlite et le sol se drobe. De plus, dans ce
domaine, lgalit nexiste pas : certains manifestent une assurance inaltrable ; dautres en paraissent totalement dmunis.
Une collgue parat laise partout, sre delle sans avoir se
forcer : on la juge aussitt tre le pur produit de sa bonne ducation. Un autre, qui mconnat le code des convenances sociales,
parat fruste, malhabile et pour tout dire, sans intrt ; il en vient
fuir le monde.
Inspirer confiance
17
la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ci

est semble-t-il acquise trs tt. La confiance en soi est en effet la
certitude quon a les ressources ncessaires pour faire face une
situation difficile. Il sagit dune prdiction. Confiance vient du
latin cum avec et fidem foi . Cest le pari que ce soi ne
va pas vous lcher au moment o lon en a le plus besoin. Pari
dautant plus facile tenir que laccumulation dexpriences
positives prouve quon a eu raison de se faire confiance. Ce sentiment de force intrieure sprouve comme un mouvement qui
autorise linterrogation et le doute mais prserve de langoisse qui
paralyse. De plus, on prouve une libration physique et mentale,
lorsque sa pense organise le chaos des ides et des sentiments
contraires et adhre une forme cohrente. Alors, peut-on dvelopper pareille qualit ? Fort heureusement, la confiance en soi se
renforce, la sienne comme celle de son quipe et dans ce cas, la
confiance en soi est contagieuse !
Les caractristiques de la confiance en soi

De faon pratique, on peut isoler cinq caractristiques essentielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissant
sur chacune delles de faon approprie.
Les cinq caractristiques de la confiance en soi

Premire caractristique : la confiance en soi fluctue
mais ne sombre pas 1
La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposes sans
jamais rester colle lune dentre elles. Fluctuat nec mergitur !
Cest cette oscillation perptuelle qui est facteur dquilibre. Les
autres, lquipe, la hirarchie, les clients sont favorablement
1. Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur Elle est assaillie par les
flots mais ne coule pas .
18
impressionns par limpression de force qui se dgage dun

manager sr de lui. En fait, ils ne peroivent pas les oscillations
du pendule, de la mme faon quen avion, 20 000 pieds, les
vagues sur le littoral paraissent immobiles. Des preuves fortes
peuvent fragiliser et augmenter momentanment loscillation du
pendule, mais lexprience et lentranement permettent de
reprendre rapidement la matrise du mouvement autour dun primtre de fidlit soi-mme qui est un accord profond un
projet intrieur.
Les 5 composantes de la confiance en soi

1 La confiance en soi repose sur le sentiment intrieur que lon peut faire face et
mobiliser les ressources suffisantes. Cela suppose une certaine estime de soi,
de ses capacits.
2 La confiance en soi est fonde sur une dcision prdictive : je dcide dtre
capable de Cette prdiction repose sur des lments objectifs et sur une
volont.
3 La confiance en soi se prouve dans laction.
4 La confiance en soi est indissociable de la prise de risque.
5 La confiance en soi repose sur la capacit donner du sens laction.
Deuxime caractristique : la confiance en soi repose

sur une prdiction et une validation
La confiance en soi repose sur une prdiction : celle dtre
capable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire face
avec succs un situation difficile. Cette prdiction, qui est aussi
une dcision, suppose un systme dvaluation en veille continue.
Une quipe a dautant plus confiance en son chef que celui-ci se
pose en interlocuteur solide vis--vis delle-mme et de sa propre
hirarchie. Un chef copain ne justifie pas son salaire, un chef lointain non plus, puisquil est absorb par son propre chef.
La confiance en soi sexprimente toujours dans laction et par
consquent, svalue et se valide. Les parcours initiatiques ont cet
Inspirer confiance
19
objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatre

toutes les facettes dune filire ou dun mtier mais galement se
jauger dans laction. Dans certaines entreprises, japonaises ou
allemandes, les jeunes diplms parcourent pendant plusieurs
annes les diffrentes activits de la firme de faon engranger
une foule de connaissances et dexpriences. Le retour dexprience est un procd dsormais bien matris qui sapplique aux
donnes techniques mais galement aux pratiques managriales.
La confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide aux
situations indites et la cration de nouvelles rponses. Oser
innover manifeste la fois de la confiance en soi en mme temps
quelle la renforce dans une boucle vertueuse.
Conseil dexpert
Dvelopper la confiance en soi

1 Accumuler les expriences en recherchant les parcours initiatiques qui permettent de se confronter des univers peu familiers.
2 valuer et corriger pratiques par lutilisation des techniques de retour
dexprience.
3 Sadapter en innovant ; manifester la volont de sortir des sentiers battus.
4 Savoir prendre des risques.
Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociable

de la prise de risque
La confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Or
lentreprise cherche se prmunir en permanence contre les
risques de toute sorte. Entre un candidat qui a le profil des responsables plus gs qualits qui ont fait leurs preuves et un postulant atypique mais plein denthousiasme et dides nouvelles, il
faut un certain courage pour oser le second. Le risque se calcule
par rapport lavenir : le premier candidat est parfaitement
adapt la situation actuelle, le second une situation virtuelle,
qui nexiste pas encore.
20
Quatrime caractristique : la confiance en soi donne du sens laction

Les individus et les quipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoin
que leur manager situe priodiquement leur contribution dans le
mouvement de lentreprise. Par exemple, la slection des Hi
Po (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critre hauteur
de vue qui consiste justement tre capable dun va-et-vient
continu entre le travail de chacun et lorientation que prend
lensemble travers la production des quipes. Cela va de pair
avec la capacit anticiper, avoir au moins un coup davance,
analyser laction quotidienne en fonction dun point virtuel situ
dans lavenir.
Cinquime caractristique : la confiance en soi dcoule de lapplication
dune stratgie de la comptence
La confiance en soi consiste identifier prcisment les domaines
o lon excelle. Contrairement ce qui se dit parfois, un responsable ne doit pas tre moyen en tout. Il a besoin dtre visible et
de montrer des points forts qui rassurent et qui fdrent. A
contrario, on pense ces responsables un peu effacs, mais trs
utiles parce quils passent leur temps faire de la maintenance,
serrer les boulons, mettre de lhuile dans les rouages, mais qui
nont pas la prsence suffisante pour apparatre comme dauthentiques leaders. Il leur manque une certaine autorit laquelle on
se rfre ; il leur manque une certaine visibilit qui permet de
reconnatre demble leur marque dans laction.
Comment dvelopper la confiance en soi

La volont damlioration
Une prise de conscience est ncessaire pour amliorer lestime de
soi accompagne dune stratgie du changement. Celle-ci va
consister se rassurer en accumulant, astucieusement, les expriences positives. Mais pour cela, il faut savoir o lon en est et
Inspirer confiance
21
avoir fait le point en privilgiant le regard des autres. cet gard,

le Feedback 360, qui est prsent plus loin au chapitre 9, est un
bon instrument pour cet exercice car il souligne quon ne peut tre
comptent et performant tout seul ; il faut tre pertinent lgard
des autres, de son quipe et de sa hirarchie. Fond justement sur
lvaluation du manager par son entourage, suprieur hirarchique, collaborateurs, collgues de mme niveau, le 360 offre
un rsultat nuanc et indique clairement ce qui doit tre travaill.
Lamlioration progressive de la qualit des relations avec son
entourage permet de recueillir des marques de satisfaction qui
sont dexcellentes mdecines pour laugmentation de lestime de
soi (strokes positifs) 1.
Accumuler de lexprience
La capitalisation des savoir-faire et de lexprience est dcisive
dans la manifestation de la confiance en soi. Lvaluation prcise
des checs comme des russites permet den comprendre leurs
causes et dviter le recours aux explications magiques telles que
le hasard, la chance, les autres La multiplication des expriences rend sensible aux dtails et une approche pragmatique
loppos des attitudes de rigidit thorique.
Rechercher linnovation
La confiance en soi est galement une certitude que lon est
capable de sadapter intelligemment au changement parce que
lon est capable dinnover. Rechercher linnovation amliore la
confiance en soi car elle pose le manager en crateur de solutions. La capacit proposer des variantes, des alternatives, des
1. Lanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lon ne peut vivre sans
un minimum de strokes ou signes de reconnaissance ; mais elle souligne
galement que lon peut choisir de recevoir des strokes ngatifs faute de
sautoriser provoquer des strokes positifs.
22
renouvellements de point de vue offre des issues et pose le

manager en leader. On sait que la conduite de laction quotidienne demande de combiner des impratifs de cots, de dlais,
de qualit, et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrent
souvent, dans les faits, en contradiction. Llaboration dquilibrages instables, fait appel une intelligence de la situation pour
atteindre une rsolution positive. Un dlai supplmentaire anticip et ngoci peut tre pardonn ! Chaque rsolution provisoire conforte la confiance en soi qui est en relation forte avec
lautonomie professionnelle. A contrario, un travail rptitif et
sans marge de libert contribue dvelopper un sentiment de
frustration et dinfriorit. Du reste, lcart trop important entre
le niveau scolaire et les conditions relles dexercice de lemploi
sont parmi les causes principales de dsaffection au travail.
Conseil dexpert
Capitaliser les savoir-faire

Le KM (Knowledge Management) a mis laccent sur la transmission du savoir-faire
tacite, celui qui ne figure dans aucun manuel, ni aucune procdure. Cest cette
exprience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait quelle
nest pas une simple technique mais que son efficacit a t vrifie au fil du temps.
Acqurir de lexprience, cest tre curieux, attentif aux pratiques des autres.
La capitalisation du savoir-faire est aussi une manire dtre vritablement et efficacement paresseux :
pourquoi rinventer ce qui existe dj et a fait ses preuves ?
pourquoi passer ct de nouveauts et dinnovations importantes ?
Dsormais les processus de retour dexprience et le benchmarking systmatisent
cette attitude de veille conomique, technique et des bonnes pratiques.
Inspirer confiance
23
Lutilit des motions

Les motions sont lgitimes
La confiance en soi est galement tributaire de la vie motionnelle. Les motions sont en effet lgitimes, mme si elles ne sont
pas toujours adaptes la ralit. Elles refltent toujours une
vrit intime. Mles au souvenir et la maturation inconsciente
dune pense, elles ouvrent sur la crativit et peuvent acclrer
des dcouvertes. Le plaisir de Proust 1 goter une innocente
madeleine dclenche chez lui une avalanche de souvenirs, de
penses, de sentiments, de reprsentations qui dbouchent sur une
des uvres majeures de la littrature franaise.
La littrature a souvent oppos le cur la raison, lmotion au
devoir. Rodrigue est cartel entre son devoir et lamour de
Chimne : Que je sens de rudes combats !/ Contre mon propre
honneur mon amour sintresse./ Il faut venger un pre et perdre
une matresse :/ Lun manime le cur et lautre retient mon
bras 2. Le hros racinien choisit de cder sa passion comme
Oreste : Puisquaprs tant defforts ma rsistance est vaine,/ je
me livre en aveugle au destin qui mentrane./ Jaime : je viens
chercher Hermione en ces lieux,/ la flchir, lenlever, ou mourir
ses yeux 3. Quant Phdre, elle montre, sans fard, la panique
motionnelle, le coup de foudre, que provoque lamour quelle
prouve brusquement pour Hippolyte : Je le vis, je rougis je
palis sa vue,/ un trouble sleva dans mon me perdue ;/ mes
yeux ne voyaient plus, je ne pouvais parler,/ je sentis tout mon
corps et transir et brler 4.
1. Marcel PROUST, la recherche du temps perdu, NRF, La Pliade, Paris,

1954.
2. Pierre CORNEILLE, Le Cid.
3. Jean RACINE, Andromaque, Acte I, Scne 1, La Pliade, Paris, 1950, p. 248.
4. Jean RACINE, Phdre, Acte I, scne 4, NRF, La Pliade, Paris, 1950, p.
758.
24
Les motions sont lgitimes

Un tre humain est un animal qui pense, et qui ressent des motions et des sentiments. Les motions sont un signal de plaisir ou de danger. Elles sont parfois la
premire tape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables
(Amour !)
Mais elles peuvent aussi ntre que des impressions fugitives qui soublient avec le
lever du soleil. Notre ducation nous invite trop souvent refouler nos motions
comme manifestation dune absence de matrise.
Or, depuis quelques annes la notion dintelligence motionnelle est venue rappeler
que le manager dispose dune facult essentielle pour convaincre, sadapter,
accompagner son action et dvelopper le got des autres et de la russite.
Mais laustre Pascal nous affirme que le cur a ses raisons,

que la raison ne connat point ; on le sait en mille choses 1 . Sans
mconnatre la puissance des motions et leur logique interne, il
nous convie leur opposer la pure raison. Il est soutenu en cela
par Descartes qui pense que le cerveau est lorgane de la raison
et que la bonne voie pour le dveloppement humain est de le
suivre. Le XVIIIe sicle sest fait le promoteur de la raison contre
lobscurantisme, ce qui, sans conteste, constitue un acquis
prcieux de notre civilisation et devrait inspirer les murs politiques aujourdhui.
Les motions nen demeurent pas moins prsentes, notamment
avec J.-J. Rousseau, qui ressent un plaisir physique la marche
pied, li la sensation de libert, dindpendance, dabsence de
contraintes qui peut aller jusqu lexaltation et au sentiment de
toute puissance. Lauteur dmile est fascin par les motions qui
lenvahissent en prsence de la nature et lui permettent dcouter
son tre authentique. Ce mouvement annonce les correspondances qutabliront les romantiques europens, en Allemagne
notamment, entre les paysages et leurs tats dme, pour le
1. Blaise PASCAL, Penses 477, uvres compltes, La Pliade, Paris, 1954,

p. 1221.
Inspirer confiance
25
meilleur et pour le pire. Alors que triomphe bientt la rationalit

scientifique, et parfois scientiste, les motions et la posie sont
considres par les Romantiques comme une autre voie daccs
la vrit et dans ce cas sont lgitimes. De grandes dcouvertes, de
mme que des innovations importantes se sont cristallises lors
de lruption de grandes motions libratoires. On se souvient du
fameux Eurka dArchimde ou de la pomme de Newton ! En
effet, des correspondances entre des lments qui signoraient,
au-del des rgles de la raison raisonnante, stablissent en toute
libert et rendent possibles des avances notoires de la pense
scientifique, pour autant bien entendu que la rflexion lait mrement prcde. Mais lorsque lmotion est au service de lirrationnel, de lobscurantisme, lorsquelle prtend remplacer la
raison et lhumanisme, elle sombre dans les passions archaques
de dpendance lgard des tyrans soi-disant providentiels.
Lorsque raison et rverie ne sopposent pas mais se compltent,
lune fournit parfois une approche fulgurante que la dmarche
exprimentale dcortique et lgitime ensuite. Pour le manager les
motions sont souvent un dtour rapide et synthtique dans la
comprhension de la dynamique dune situation, dun projet,
dune ambition. Elles sont des sentinelles et des servantes.
Le concept dintelligence motionnelle popularis par Daniel
Goleman 1 tente de rconcilier motion et raison. Ce chercheur
part des travaux de Joseph Ledoux qui montre quune part de nos
motions chappe tout contrle rationnel parce quelles sont
produites par une petite glande de notre encphale qui possde
son propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les moments
de fortes motions ou de danger. Mais il ajoute que ce circuit est
faonn dans notre enfance travers russites et traumatismes et
que lon peut agir dessus lge adulte par une ducation
motionnelle.
1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999.

26
Mot cl
Lintelligence motionnelle
Lintelligence motionnelle pose que lacceptation de ses motions permet de dvelopper une intelligence nouvelle. Des comptences humaines comme la matrise de
soi, lautodiscipline, la persvrance et lempathie sont des qualits indispensables
la russite de lindividu. Or celles-ci dpendent essentiellement des comptences
motionnelles et impliquent des schmas de pense sur lesquels ont peut intervenir
en toute conscience. Pour cela, il importe de reprendre le chemin de nos expriences vcues et dy considrer le rle et les mcanismes prcis de nos ractions
motives.
La prise en compte notamment des tensions et des traumatismes nous dans
lenfance travers des situations motionnelles fortes comme les rejets, lenvie, les
disputes permet de faire progressivement la part des choses. Les relations interpersonnelles adultes sont plus efficaces si lon apprend bien distinguer ce quun autre
dit ou fait de ses propres ractions et jugements, se montrer assur dans ses
propos sans se mettre en colre ni rester passif. La matrise des motions qui se
dveloppe grce des entranements rpts contribue refaonner les circuits
imprims dans lenfance.
La personne dote dintelligence motionnelle prsente des habilets dans les
quatre domaines suivants : lidentification des motions, lutilisation des motions,
la comprhension des motions et lajustement des motions.
Les six motions universelles
On distingue habituellement six motions primaires ou universelles : bonheur,
tristesse, peur, colre, surprise et dgot. Elles se traduisent, dans toutes les
rgions du monde, par les mmes expressions faciales. Toutes prsentent un fond
biologique commun : leur rle est daider lorganisme se maintenir en vie ; elles
dpendent de dispositifs crbraux tablis de faon inne et qui se sont mis en
place au cours de lvolution ; elles peuvent tre dclenches automatiquement,
sans dlibration consciente. Toutes les motions utilisent le corps comme moyen
dexpression et se manifestent travers lui.
Lenjeu de lintelligence motionnelle est de pouvoir duquer ce potentiel motif de
manire en faire un nouvel outil de matrise de la ralit. Au lieu de subir ses
motions, le manager peut les utiliser pour renforcer son efficacit.
Inspirer confiance
27
Les motions constituent un prcieux systme dinformation

Le manager peut trouver utile de sintresser lintelligence
motionnelle pour au moins deux raisons :
elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres, et
sur les obstacles leur satisfaction. Dans une ngociation par
exemple, cest une information capitale ! Quand un homme
daffaire dit : Nos concurrents ont jou la qualit raisonnable de leur proposition, moi jai gagn parce que jai jou
les hommes ! , il indique quil a satisfait aussi les besoins
psycho-affectifs de ses interlocuteurs 1 ;
trs souvent les motions anticipent le danger : un changement du climat dans les changes est peru bien avant que les
mots viennent le signifier. Les besoins psychiques des individus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques.
Nature des motions

Les motions qui informent sur les besoins
Les motions
qui accompagnent
la satisfaction du besoin
Les motions
qui accompagnent
linsatisfaction du besoin
Satisfaction, joie, contentement, plaisir de la

ralisation
Tristesse, mlancolie, ennui,

curement,
mcontentement
Les motions qui inforLamour, laffection, la

ment sur la source ou
fiert
lobstacle la satisfaction
Limpatience, la colre, la
haine
Les motions qui

anticipent
Le got du plaisir qui fait

saliver
La peur qui anticipe sur les

risques venir
Les motions composite
Le trac
La culpabilit
Les motions refoules
Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris
Tableau 1 : Tableau des motions

1. Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1, dans une
interview au Figaro.
28
Certaines motions sont des composition qui forment une sorte de

subterfuge pour rvler et voiler en mme temps ce qui est vcu.
Elles sont des expriences dfensives. La reine des motions
mixtes est sans doute la culpabilit. Mais il faut distinguer la
culpabilit qui empche le passage lacte de la culpabilit qui
surgit aprs la transgression et cherche des circonstances attnuantes. La jalousie, le mpris, la piti, le dgot et la honte font
aussi partie de ce cortge malicieux des sentiments ngatifs que
les manipulateurs cherchent exciter chez leurs victimes. Manipuler en effet, consiste toujours manipuler des sentiments
ngatifs chez lautre.
Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnelle

Connatre ses motions et les circonstances o elles apparaissent.
Valider leur congruence : correspondance entre les lments de la situation et
dclenchement de lmotion.
Utiliser ses motions plutt que les refouler comme signaux et comme
raccourcis dans la comprhension dune situation.
Dvelopper son got des situations qui provoquent des motions positives.
Dvelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et
de passion qui permet de cultiver la constance et lefficacit dans leffort, lun
soutenant lautre, tour de rle.
Percevoir, identifier les motions dautrui. et les satisfaire dans la mesure du
possible pour sen faire des allis.
Susciter lmotion chez les autres pour affirmer son leadership, lequel doit en
effet satisfaire les besoins affectifs des quipes.
Il est galement important de distinguer les motions, les sentiments rellement prouvs dans son corps et le discours mtaphorique sur les motions. Cest ce qui est aussi en cause dans
lducation de lintelligence motionnelle. Je me sens mal dans
cette pice signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs, une
atmosphre dsagrable. Jai le sentiment que les choses ne
Inspirer confiance
29
vont pas sarranger exprime une motion fugace mais persistante sur la vanit des constructions humaines !
Se sentir rejet voque le sentiment dtre lobjet du rejet de
quelquun, mme si aucun vnement ne vient lgitimer cette
ralit. Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur, de
rage, de dcouragement
Je me sens de trop est une sensation informative qui peut
provoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mls de rage,
de dsespoir, de honte, de colre
Cette manire de parler fait appel trs souvent des images, des
reprsentations pour traduire un tat intrieur.
Se sentir au-dessus , petit , loin , touff , cras
sont des descriptions dtats. Je suis calme, serein, confus,
dprim, vide Il sagit galement dtats.
tre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau, lexprimentation, linconnu. tre chaleureux signifie que je suis spontanment dispos accueillir les autres.
Comme tout discours, celui qui porte sur les motions comporte
son lot dimprcisions et dinexactitudes. Mieux se faire
comprendre consiste justement sobliger une bonne correspondance entre le sentiment ou lmotion prouve et les mots
utiliss pour le dire.
Les grands acteurs nourrissent de leurs motions les personnages
quils incarnent, cest ce prix quils passent la rampe et assurent
la vraisemblance de leur interprtation. Le manager est aussi un
acteur !
Lintelligence motionnelle
La rhabilitation des motions doit beaucoup la neurologie qui
a montr quun dficit de la capacit prouver des motions, sil
permettait dapprendre, empchait de dcider. Pour nous guider
dans la prise de dcision, nous avons des marqueurs somatiques qui nous font prfrer des comportements de sauvegarde.
Par exemple, lorsque nous sommes sur le point demprunter une
30
rue sombre, nous sentons soudainement une certaine inquitude,

nous hsitons et nous marchons spontanment au milieu de la rue.
Une sorte de sensation viscrale nous amne privilgier une
dcision plutt quune autre. Le fonctionnement de notre cerveau
est dautant mieux adapt la gestion de notre environnement
quil utilise les motions pour sadapter. Cest ce quon appelle
dsormais lintelligence motionnelle dont Daniel Goleman 1
parle dans son livre cit plus haut.
Les comptences motionnelles sont des structures cognitivoaffectives qui dveloppent une meilleure perspicacit dans
lchange interpersonnel. Le couple intelligence abstraite et intelligence motionnelle prpare une bonne disposition la conduite
de laction.
Trac et bon stress

Pour bien utiliser ses motions, il faut les apprivoiser et non les refouler. Une jeune
actrice dclarait un jour une grande dame de la scne quelle navait jamais le
trac. La grande actrice lui rpondit malicieusement : Ne vous inquitez pas, ma
fille, a viendra avec le talent !
Le stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans laction. Contrl,
le stress est dsinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions cratives. La
constance dans leffort repose sur une bonne matrise des motions. Sinon, le sujet
peut se laisser envahir par le doute et le dcouragement ou encore, des distractions
parasites.
Comprendre ses propres motions permet de comprendre celles

des autres. Les gens qui comprennent les motions des autres
communiquent mieux et sajustent mieux. Lempathie est la
conscience des sentiments, des besoins et des soucis des autres et
1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle. Accepter ses motions pour
dvelopper une intelligence nouvelle, Jai lu, Paris, 1998. Lintelligence
motionnelle. Cultiver ses motions pour spanouir dans son travail, Laffont,
Paris, 1999.
Inspirer confiance
31
cest lune des cls du succs social. Ce sont des qualits qui font
la diffrence dans le pilotage des quipes ou dans les ngociations commerciales. Certaines fonctions demandent pour lessentiel de sajuster aux autres : les managers, les vendeurs, les
professeurs doivent tre attentifs aux motions que leurs interlocuteurs manifestent. Cest en cela que lempathie est indispensable car elle permet de capter finement les sentiments et les
points de vue des autres et de montrer lintrt rel que lon
prouve pour leurs soucis.
Ceux-ci le rendent par la confiance quils vous accordent,
lment essentiel pour demander aux membres dune quipe de
ne pas mesurer leurs efforts et leurs talents.
Les origines de la confiance en soi

Lestime de soi
Le manager a besoin de croire en son toile. De certains grands
leaders, on dit quils ont un ego trs puissant qui les rend forts.
En effet, lestime de soi se manifeste par la fiert que nous avons
dtre nous-mmes. Elle repose sur lvaluation continue de nos
actions qui sinscrit immdiatement en mmoire pour participer
la construction de notre statue intrieure 1. Oser donner son
opinion rend fier, la camoufler alors quon vnre la transparence, la fait chuter. Ainsi, lestime de soi est une valeur fragile
qui augmente chaque fois que nous agissons en respectant nos
valeurs et diminue lorsque notre comportement les contredit. Une
bonne estime de soi facilite pour le manager lutilisation de son
propre potentiel. Le manager qui sestime a tendance raliser
ses aspirations et se dvelopper alors quune faible estime de ses
capacits le fait douter et renoncer.
1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio.

32
Mot cl
La confiance en soi
La confiance en soi est la certitude dtre capable de mobiliser les ressources
ncessaires pour faire face avec succs aux dfis de laction dans un domaine
donn.
Mais ce sentiment ne peut tre seulement lexpression dune force intrieure sans
contact avec la ralit. On a en mmoire la surdit de certains dirigeants. Les
prophtes ont besoin de troupes !
La confiance en soi sexprimente travers la confiance que les autres ont en vous.
Mais le vritable juge de paix est la qualit des rsultats de laction. Le succs
renforce naturellement lestime de soi alors que lchec linterroge.
Dans la constitution dune quipe, le manager qui a une haute

estime de lui-mme cherche intuitivement la compagnie de
personnes dont lestime de soi est comparable la sienne.
prouver de la considration pour les membres de son quipe
cest estimer quils sont capables de reconnatre notre valeur et
constitue la base dune relation panouissante. loppos, une
quipe faite dindividus qui ne se respectent pas, a tendance
dvelopper une dpendance archaque vis--vis de son chef, dont
elle attend tout, sans autonomie ni esprit critique.
Enfin, une bonne estime de soi aide prendre des risques, chercher des solutions novatrices, faire preuve de tnacit et de
persvrance.
Ces attitudes mnent souvent la victoire qui, son tour,
alimente la fois la confiance et lestime. Le succs permet de
supporter les checs qui seraient sinon difficilement supportables
pour une personne lestime fragile. Il faut ses yeux mriter
de russir pour consacrer les efforts ncessaires. Une estime
faible interdit davoir de lambition et finalement de rver, sauf
des rves inaccessibles.
Inspirer confiance
33
Mot cl
La primaut de laction
Dans une situation nouvelle o lon ne connat personne, nimporte qui peut se
sentir embarrass et nerveux. Mais la diffrence tient dans la raction de lindividu :
lun se replie sur lui-mme et rase les murs tandis que lautre choisit de crer le
contact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face. Il faut se souvenir que ce
qui vient en premier cest laction.
Les cogniticiens rsume leur approche en rfutant le point de vue psychologique
classique : Jai peur donc je fuis et en affirmant Je fuis donc jai peur ! Ils
attirent lattention sur la primaut de laction dans le comportement humain.
Faire face, cest opter pour une stratgie de laction : lune vite les contacts alors
que lautre les tablit pour se rassurer. Dcider que la faon la plus facile dtre
laise, cest dtre aussi naturel et ouvert quon le peut, est un choix.
Linfluence de lducation
Pour qui se sent timide, la confiance en soi est une chose assez
magique et plutt injuste. Lassurance manifeste par certains
leur rend la vie bien facile : ils sont sr deux sans avoir faire
quoi que ce soit pour lobtenir. On suppose que cest d leur
ducation et leur milieu familial qui leur a donn une solidit
intrieure, une fois pour toute. Mais la ralit est moins simple.
Quelle est linfluence de lducation sur la formation dune solide
confiance en soi ? Importante mais non dterminante. Le fait est
qutre aim et trait avec respect et confiance par ses parents
contribue laborer une bonne image de soi. Il est vrai que la
scurit intrieure, sacquiert ds le plus jeune ge et permet
ensuite lindividu devenu adulte de se ressourcer dans cette
sorte daccord primitif avec linstinct de vie. Mais il convient
dapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limites.
Dabord, lenfer peut tre pav de bonnes intention et les parents
oublier que lducation passe aussi par leffort, les preuves et les
checs.
Certains empchent le dveloppement de la confiance en soi chez
un enfant en le surprotgeant et en oubliant quaider grandir
34
cest prparer affronter les difficults de la vie. Habitu ce qui

tout lui soit cd, lenfant sangoisse devant le moindre chec et
peut ragir par lagression ou la dpression.
On peut aussi vouloir inculquer un enfant le got de la russite
tout prix. Celui-ci intgre la peur viscrale de lchec. Il
comprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont il
ne veut surtout pas dtruire le rve parce quil sent leur amour
son gard en dpendre. Nombre de petites filles ont d essuyer
la dception de leur mre parce quelles ne voulaient ou ne
pouvaient devenir danseuse toile ! Michel Rocard 1, ancien
Premier Ministre, raconte que son pre, savant reconnu, ne lui a
plus parl pendant plusieurs annes parce quil a prfr abandonner sa classe de mathmatiques suprieures pour suivre les
cours de lInstitut dconomie Politique !
loppos, certains parents, heureusement peu nombreux,
peuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltraitance qui provoquent chez lenfant des sentiments de honte et de
culpabilit et de dsorganisation de la personnalit faute de
repaires.
Devant ces comportements et leur consquences, on peut avoir
le sentiment que tout est dit trs tt et que, en matire de
confiance en soi, cest un peu une loterie : les uns tirent le bon
numro, les autres non, comme le dpart au service militaire la
fin du XIXe sicle. Non, car le sujet a toujours une certaine libert
et il peut choisir parmi les matriaux que lui offrent ses parents ;
simplement, le choix est plus ou moins facile, plus ou moins satisfaisant. Et mme lorsque pour des raisons dvnement terribles
ou de parents sadiques, lhistoire personnelle est traumatisante,
un phnomne tudi par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pour
transformer un malheur en levier de russite : la rsilience.
1. Michel ROCARD, Si la gauche savait, Robert Laffont, Paris, 2005.

2. Boris CYRULNICK, Parler damour au bord du gouffre, Odile Jacob, Paris,
2002.
Inspirer confiance
35
Traumatisme et rsilience
La psychanalyse explique 1 quil faut frapper deux fois pour
provoquer un traumatisme : une fois dans le rel et une autre fois
dans la reprsentation du rel. Lpreuve, la souffrance, lhumiliation, la perte sont vcues dans leur duret et sont galement
commentes, mises en scne dans le discours tenu par les autres.
Lide que lon se fait de ce qui vous arrive dpend aussi du
regard des autres. Si lentourage prouve du dgot, de lhorreur,
ce regard dvalorisant va transformer une preuve en traumatisme. On pense au viol dans les socits patriarcales o lagression physique est dmultiplie par le regard infamant jet sur la
victime qui lui dnie toute vie ultrieure. Quand lagresseur est
excus et la victime blme, les raisons dun traumatisme
profond sont en place.
Mot cl
La rsilience
La rsilience est cette capacit daller puiser au fond de soi la force ncessaire pour
surmonter des traumatismes qui peuvent tre extrmement graves.
ct des facteurs parentaux, de lenvironnement scolaire ou professionnel, la
rsilience laisse ouverte la porte linstinct de vie et manifeste une grande intelligence dans le choix dune stratgie crative dadaptation et de survie.
Les rsiliants font notamment preuve dune grande patience dans la construction de
leur autonomie.
Pour pouvoir parler de traumatisme il faut avoir t mort ,

pour reprendre lexpression employe par des crivains comme
Primo Levi 2 ou Jorge Semprun 3, rescaps des camps de
1. Cf. Anna FREUD, fille de Sigmund FREUD, qui a crit de nombreux ouvrages
sur la psychanalyse des enfants.
2. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987.
3. Jorge SUMPRUN, Lcriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994.
36
concentration. Dans lpreuve on souffre, on a mal, on se bat, on

est en colre mais on vit. Le traumatisme au contraire, tend
priver lindividu de son tre, dshumaniser la victime en lui
faisant intrioriser sa soi-disante inhumanit. La facult de se
ressourcer, quelle que soit lhorreur vcue, est ce que la pense
freudienne appelle rsilience qui permet, non doublier mais de
crer un nouvel espace de vie avec des raisons desprer.
Un traumatisme demeure, il nest pas rversible. La rsilience
vite de senfermer dans un rle permanent de victime et invite
faire preuve dastuce et de ruse (la mtis grecque) pour dvelopper des conduites adaptatives. Les personnes qui ont subi une
preuve cherchent comprendre ce qui leur est arriv et dveloppent ainsi leur capacit dintellectualisation. Il sagit sans doute
dun mcanisme de dfense mais qui a le mrite dtre tourn vers
les autres et de profiter lentourage.
Dans le monde professionnel le traumatisme existe aussi : il est
souvent li des situations o le collaborateur a le sentiment de
ne pas tre reconnu, dtre ni pour ce quil est, dtre trait de
faon totalement injuste. Les ravages silencieux de labsence de
valorisation des collaborateurs sont considrables : ils vivent un
sentiment permanent dinjustice qui ronge leur plaisir au travail.
De nombreux troubles psychosomatiques (tension, absence de
sommeil, troubles digestifs) ont pour origine ces petites ignorances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable.
Inspirer confiance
37
II
Grer son stress
lusieurs facteurs contemporains concourent augmenter

le stress chez les managers et leurs quipes. Lindividualisation de la contribution qui met le sujet en situation
dvaluation continue, la diminution du temps de travail et
laugmentation corrlative de la productivit, la prgnance de la
sacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastes
espaces non couverts par les procdures, labaissement de la
sparation entre le public et le priv avec les machines communiquer portables, crent en effet de nouvelles situations de travail
productrices de stress. Les managers sont stresss, voici quelques
mthodes simples pour grer ce dsagrment grandissant.
Quest-ce que le stress ?

Selon Jean Garneau 1, le stress est ltat de tension chronique,
physique et psychique, qui rsulte dune faon inadquate de
grer la pression psychique pendant une priode prolonge.
Pour crer du stress, il est ncessaire de mobiliser plusieurs
facteurs :
une situation de forte implication, durgence et/ou de grande
responsabilit qui gnre de la pression psychique face des
enjeux importants ;
1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur,

Montral, 2002.
38
une situation qui perdure pendant des priodes prolonges,

voire, qui tend devenir habituelle ;
une faon inadquate de ragir cette situation, tout le moins
une raction fortement consommatrice de ressources qui ne
sont pas renouveles
La nature du stress
Le stress est provoqu par une raction psychophysiologique en
rponse une situation durgence ou de danger. Il peut sagir de
changements rapides, quils soient positifs ou ngatifs, de
menaces ou dagressions, fondes ou non, auxquelles on est
confront et le sentiment quil est ncessaire, voire vital, de
simpliquer et dagir rapidement. Brusquement plong dans une
situation juge anormale, notre organisme se mobilise intensment pour tre capable dy faire face et met en place des circuits
de rponse Lacuit des sens et des perceptions est augmente,
les rflexes sont plus rapides et les muscles dveloppent une force
plus importante.
Attention pige !
Bon stress et mauvais stress

Le stress est une raction naturelle de lorganisme une situation de danger. Il
sagit dune mobilisation du corps et de lesprit pour faire face.
La raction approprie quelle soit le combat ou la fuite, provoque un sentiment de
bien-tre et de dtente une fois lobstacle dpass. Cest le bon stress !
En revanche une mise sous tension permanente sans quil y ait possibilit de
dpasser lobstacle qui se rematrialise constamment ne permet pas la tension
de se dcharger et recycle la pression jusqu lpuisement. Cest le mauvais
stress !
Ainsi sur la route, lirruption dun automobiliste qui ne respecte

pas la priorit, lorganisme se met en tat dalerte et provoque une
mise en condition psychologique et physiologique qui tend les
Grer son stress
39
muscles pour agir sur les organes de pilotage, augmente le mtabolisme de manire irriguer le cerveau qui devient plus vigilant.
Les muscles et lesprit sont tendus vers lvitement de lobstacle.
Confront une situation tendue, le manager doit choisir entre le
combat ou la fuite. Face une attaque massive sur un march,
on peut choisir de ne pas rsister et de porter le fer ailleurs. Le
stress pathologique commence lorsque, par exemple, le manager
ne saccorde pas dissue et se condamne toujours faire face.
Cest puisant et peu efficace. noter que dans lunivers des
relations humaines, il existe une troisime voie, celle de lassertivit qui consiste affirmer qui lon est et ce que lon pense, sans
agressivit ni passivit.
Dans tous les cas, laction rtablit lquilibre psychophysiologique et entrane une sensation de bien-tre. Subjectivement, on
prouve un plaisir la hauteur de lintensit de ce qui a t vcu.
Ensuite, la fatigue et le besoin de rcuprer apparaissent naturellement pour complter le cycle. On ressent alors ce quon appelle
une bonne fatigue . Cest ce que montre la figure suivante qui
prsente le bon stress !
Figure 1. Schma du bon stress
40
La gestion inadquate de la pression

Attention pige !
Les rponses inadaptes au stress

1 Surestimer ses capacits et refuser toute aide : la machine tournant plein
rgime risque de se gripper voire dexploser !
2 Sous estimer ses capacits et abandonner ses responsabilits pour se rfugier
dans des fonctions subalternes.
3 Faire lautruche, ne rien voir, ne rien entendre, ne rien dire avant la
catastrophe !
4 Transfrer, en douce sur ses subordonns ou ses collgues, ses fournisseurs ou ses clients, des responsabilits qui sont les siennes et leur faire porter
le chapeau si a tourne mal !
La tension psychique du manager oscille entre deux tats. Ltat

de tension ou dalerte qui est assur par le principe de ralit qui
le maintient en veil, aux aguets des concurrents et de ses
quipes ; cette tension maintient un niveau aussi constant que
possible la quantit dexcitation dans lappareil psychique.
Ensuite, le principe de plaisir rduit la tension au sein de lappareil psychique et tend ramener zro son niveau dexcitation.
Le constat dune quipe efficace et dun client satisfait procure,
chez le manager, cette baisse de la tension.
Mais il y a dautres moyens pour faire baisser cette tension !
Noublions pas lhumour, les plaisanteries, les clats de rire qui
sont dexcellents rducteurs naturels de stress.
Alors do vient que certains choisissent une rponse
inadquate ?
Dune conception inadapte de ce que doit tre lefficacit du
manager. Le manager idal nest pas tout puissant ! La rponse
inadapte peut tre double : on surestime lintensit de la raction ncessaire ou on dnie la ralit de la situation stressante. La
premire attitude consiste vouloir toujours tre sur le pont,
Grer son stress
41
faire face la seconde nier, contre tout sens commun, quil

faille parfois y monter !
Conseil dexpert
Origine du stress ngatif

Lurgence, la qualit du service ne sont pas en soi producteurs de stress ngatif,
bien au contraire.
En revanche, plusieurs facteurs ngatifs associs peuvent tre lorigine de
dysfonctionnements graves :
une organisation manifestement inadapte : il peut sagir notamment de
processus qui ont t mal conus ou qui ont mal volu ;
un mode de management qui repose sur un dficit de leadership : le manager
renforce le stress de ses quipes et ngocie difficilement avec sa hirarchie et
avec les clients ;
une attitude perverse domine par le harclement o lobjectif de service du
client est un prtexte pour infliger son entourage des diktats capricieux.
Les managers pris dans ces piges sont dans des tats imaginaires qui gnrent de la tension en permanence. Les managers
dbords sont de plus en plus envahis, les managers dpasss sont
de plus en plus isols.
Le refus dinterprter les lumires rouges qui sallument se manifeste souvent par des propos rationalisants. Le manager fait tat de
fatigue passagre, de la malchance, de lincomptence des collgues
ou de la malignit des clients qui lui en veulent particulirement !
Le stress est une maladie de la solitude. Labsence dchange
renforce les attitudes figes et les cercles vicieux. Un manager qui
simpose et qui impose une hyper-stimulation sans dcharge de
tension, augmente sa propre tension et son agressivit. Lquipe
en retour va ragir, elle aussi, avec angoisse et agressivit, et un
cercle vicieux de comportements stressants rciproques se met en
place. Tout le monde a le sentiment de tourner en rond. Il faut en
prendre conscience, donner la parole lquipe, mettre plat les
causes de tension et reprogrammer des relations plus efficaces.
42
La rgulation du stress
Le rire est lantidote de la morosit et de lennui, il dissipe les
ides morbides et se fait le garant dune bonne sant mentale. Les
gens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nont pas
dhistoire, au moins en apparence !
Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?

Prsentation du quizz
Que faire pour tenter de rguler la pression dont on est lobjet ?
Il y a de nombreuses mthodes qui traitent la fois le corps et
lesprit dans des proportions variables : les psychothrapies sont
fondes presque uniquement sur la parole tandis que les techniques de respiration ne traitent que du souffle et des images associes. Cela dit, lhomme est un tre parlant et tout finit par des
discours ! La rponse est dans le choix dune mthode qui soit en
rapport avec la nature et le niveau du stress. Le petit questionnaire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveau
de stress. chaque question vous devez, pour rpondre,
prendre comme rfrence, la frquence et lintensit de votre
comportement.
La frquence est dfinie en quatre niveaux : Parfois Assez
souvent Trs souvent Toujours. Pour nuancer et affiner
chacune de vos rponses vous devez lui donner un poids en utilisant une chelle trois chelons (1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9)
Le rsultat final est la somme des points obtenus chaque
rponse. Pour connatre votre niveau de stress, vous devez vous
reporter au paragraphe Lecture des rsultats page 45.
Grer son stress
43
Questions
1-2-3
Parfois
4-5-6
7-8-9
10
Assez Trs
Toujours
souvent souvent
1 Je suis indispensable. Je me trouve impliqu

dans des activits varies que je suis le seul
pouvoir assumer.
2 Des crises quotidiennes prennent tout mon
temps. Je nai pas le temps de faire des
choses importantes tant trop occups
teindre des incendies .
3 Jessaie de faire trop de choses la fois. Jai
limpression de pouvoir tout faire et je ne dis
non que trs rarement.
4 Je suis toujours sous pression, comme si
jtais sans cesse en train de courir et que je
navais aucun moyen de rattraper mes
objectifs ! Je suis toujours bouscul !
5 Je travaille habituellement beaucoup : 10, 12,
14 et jusqu 18 heures par jour ; 5, 6 ou
mme 7 jours par semaine.
6 Je me sens constamment submerg par des
exigences et des dtails, et la plupart du
temps, jai limpression de devoir faire des
choses qui ne mintressent pas.
7 Je me sens coupable de quitter mon travail
lheure. Je nai pas assez de temps pour me
reposer ou pour avoir une vie personnelle.
Jemporte soucis et problmes la maison.
8 Je dborde constamment les derniers
dlais .
9 Je suis terrass par la fatigue et lapathie
avec beaucoup dheures creuses faites dactivit improductive.
10 Joscille de manire trs frquente dans des
alternatives dsagrables.
TOTAL
Tableau 2 : Quizz du niveau de stress

44
Lecture des rsultats

Si vous avez moins de 35 points, vous pouvez utiliser les techniques de relaxation pour amliorer votre confort de vie, mais
votre niveau de stress nest probablement pas affect par la pression lie au temps.
Si vous avez entre 36 et 60 points : vous avez besoin dutiliser
des techniques de relaxation et ventuellement de gestion du
temps de manire diminuer vos risques de troubles potentiels
lis au stress (somatisations) et au surmenage. Votre objectif est
de faire aussi bien mais un moindre cot en termes de fatigabilit, dirritabilit et sentiment denvahissement de votre vie
prive par votre vie professionnelle.
Si vous avez plus de 60 points votre vie se dploie au-del de
tout contrle et peut-tre estimez-vous ne pas avoir le temps
deffectuer un entranement la gestion du stress ou du temps ;
cela peut vous conduire sans cesse remettre plus tard des dcisions capitales comme de cesser de fumer, prendre de lexercice,
passer du temps avec votre famille ou vos amis, vous astreindre
une meilleure hygine de travail. Votre sant risque den ptir.
Ces rsultats vous donnent une indication sur votre situation par
rapport la question du stress. Si votre stress est trop important, il
vous appartient maintenant de travailler dans les possibles directions suivantes :
lorganisation du travail, de la gestion du temps et du systme
de dlgation ;
la recherche de mthodes de relaxation de manire diminuer
de faon naturelle le niveau de raction personnelle aux situations gnratrice de tension.
Grer son stress
45
Les diffrentes mthodes de contrle du stress

Les Franais sont les fidles soutiens des laboratoires pharmaceutiques qui fabriquent des mdicaments contre lanxit. Les anxiolytiques (benzodiazpines, btabloquants) sont utiliss pour
combattre les consquences du stress : anxit, insomnies ou manifestations somatiques. Mais ce type de prescription, qui devrait tre
rserv des troubles passagers tend se prolonger au-del des
priodes de crise. Ces molcules sont dune grande facilit dutilisation mais soignent les symptmes plutt que les causes. Prudence,
car elles peuvent crer une accoutumance psychologique. Les
mthodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacer,
elles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation rgulire provoque un certain plaisir et amliorent votre sant.
Voici quelques exemples choisis dans chacun des groupes de
mthodes existantes : techniques respiratoires, techniques sportives et massages, discipline personnelle ; activits ludiques et
artistiques, psychothrapies.
Les techniques respiratoires

Ces dernires considrent que la respiration est la base de
lquilibre physique et psychique.
La sophrologie
Mise au point en 1960 par le Dr A. Caycedo, psychiatre colombien, cette mthode est une synthse des techniques orientales de
mditation, de yoga et de relaxation occidentale. Elle permet
daffiner ltat de conscience, de vaincre la peur et de dvelopper
son potentiel. Trs prise du milieu sportif, bon nombre dathltes
de haut niveau font appel cette mthode.
Assis ou allong en solo, on apprend se dtendre physiquement
par un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie du
corps (de la tte aux pieds), au son de la voix du sophrologue. Il
ny a aucun contact physique. Une fois dtendu (10 20 mn selon
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ltat de tension), le coach fait accder aux rgions suprieures

de la conscience par des exercices de visualisation/concentration,
diffrents selon lobjectif de chacun.
Cette technique fait appel trois principes fondamentaux :
amener le schma corporel au plus prs de la ralit vcue,
pour habiter le corps en bonne sant et conqurir lharmonie
physique et psychique ;
renforcer laction positive, en dveloppant les lments
positifs du pass, du prsent et de lavenir et en cherchant
mieux utiliser tous le potentiel des individus ;
dvelopper la ralit objective, pour apprendre voir les
choses davantage comme elles sont, avec ralisme, et dvelopper ainsi plus defficacit dans laction.
Il est noter que les techniques de relation dynamiques qui associent respiration et techniques gestuelles sont trs efficaces car
elles permettent un traitement et une progression en profondeur.
Il existe plusieurs degrs , qui sinspirent notamment des
mthodes orientales : Yoga, Tummo, Zazen.
Les techniques gymniques ou sportives

La pratique jusqu la fatigue (sports de combat, arobic) de
sports relativement violents permet de dcharger des tensions
accumules. La pratique sportive peut tre complte par des
techniques lies lexercice de la recherche spirituelle telles que
le zen, le yoga, la mditation, les danses sacres, le Ta Chi
Chuan Ces pratiques permettent de dcharger des tensions et
de ressourcer sa force spirituelle.
Les massages et les exercices de relation

Demander un/une ami(e) de dcoller la peau par un lger pincement tout le long de la colonne vertbrale dclenche parfois une
Grer son stress
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Ex 1
Prise de conscience de la respiration habituelle

Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutes.
Analysez quel tage fonctionne (suprieur nez, bouche , thoracique
poumons ou abdominal ventre, poumons et bouche la fois.
Ex 2
Respiration complte
1. Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax, puis en soulevant
les paules.
2. Expirez en abaissant les paules, en vidant le thorax et en rentrant le
ventre.
3. Recommencez deux ou trois fois.
4. Respirez librement en prenant conscience des sensations procures par
cette respiration complte.
Ex 3
Respiration en carr
Les temps dinspiration, dapne poumons pleins, dexpiration et dapne
poumons vides sont identiques
Inspirer : un temps
Rtention poumons pleins : un temps
Expirer : un temps
Rtention poumons vides : un temps
Respiration en rectangle Les temps dapne
sont deux ou trois fois plus courts
que les temps dinspiration et dexpiration
Ex 4
Inspirer : 3 temps
Rtention poumons pleins : 1 temps
Expirer : 3 temps
Rtention poumons vides : 1 temps
Ex 5
Respiration abdominale
Trs utile quand on peroit une sensation de boule au niveau du plexus
solaire
1. Gonfler le ventre : le diaphragme sabaisse crant un appel dair dans les
poumons, do inspiration.
2. Rentrer le ventre : le diaphragme remonte chassant lair des poumons et
provoquant lexpiration.
3. Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrter la moindre
gne comme des vertiges).
4. Prendre conscience des sensations, vous devez pouvoir percevoir une
sensation de rchauffage.
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Ex 6
Visualisation du trajet de lair dans larbre bronchique

Les yeux ferms, vous vous concentrez sur le trajet de lair lors de linspiration
et de lexpiration. linspiration, sentez lair frais qui rentre par le nez puis circule
dans larrire gorge, le pharynx et le larynx. Puis imaginez son trajet dans la
trache, les bronches, les bronchioles et jusque dans les alvoles.
lexpiration, imaginez le chemin inverse jusqu sentir lair chaud qui sort du nez.
Faites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensations.
Cet exercice favorise la dtente psychologique et fait partie de la panoplie des
techniques dveloppant le pouvoir de concentration.
Ex 7
Respiration dynamisante
Le temps dinspiration est plus long (3 8 fois) que le temps dexpiration.
SURTOUT, faites attention bien vider les poumons chaque expiration pour
ne pas vous asphyxier.
Inspirer : 3 temps
Expirer : 1 temps
Se concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort par
exemple, mais aussi des torrents.
Ex 8
Respiration relaxante
Lexpiration est plus longue que linspiration.
Inspirer : 1 temps
Expirer : 3 temps
Se concentrer sur des images ou des sensations de calme
Tableau 3 : Exercices de respiration
douleur trs cuisante, mais leffet moyen terme peut tre des
plus bnfiques. La premire fois, il est sans doute prfrable de
demander des instructions un kinsithrapeute afin quil
prsente la technique et les conditions de son emploi.
Les pratiques classiques de rduction du stress

Pratique dun art
couter de la musique une intensit modre, peindre, dessiner,
sculpter, crire, visiter des expositions
Grer son stress
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Bricoler, jardiner, tricoter, broder

Toute activit physique qui demande une attention soutenue de
lesprit et du corps.
Utiliser la littrature, le thtre et le cinma
Utiliser les arts lexemple de la tragdie grecque pour se purifier
par un phnomne de catharsis de la tension accumule : le spectateur prouve de la sympathie, de lapprhension, de lhorreur,
de la piti, du dsespoir).
Le sommeil
Se donner un temps de sommeil suffisant sans tre excessif (6
7 h). En cas dinsomnie, on peut sadonner une activit paisible
et intressante (lire, crire, dessiner, mditer) pendant dix
vingt minutes et tenter nouveau de sendormir.
Conseil dexpert
Des rgles pour se dtendre

Je prpare la veille ma journe du lendemain.
Je prserve toujours un temps libre pour la dtente
Je programme des activits que jaime dans chaque journe de travail
Jy consacre le temps ncessaire pour ne pas avoir me presser.
Lorsque je sens monter une irritabilit en moi, je ralise quelques inspirations
profondes et de petits mouvements des mains et des paules cou les mouvements
prvus la figure
Je sais dire non ! et je mentrane !
Je rduis ma consommation de caf, de th, de coca.
Jarrte de fumer.
Je fais de la marche ds que je le peux (monter les escaliers, faire les courses,)
Lorsque je ne suis pas daccord, je fais valoir mon point de vue, tout en respectant
celui des autres : Je suis assertif !
Lorsque je me sens dbord, je nhsite pas en parler mon patron et mon
mdecin.
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Lexplication
Vider son sac : sexpliquer avec autrui lorsque son action
nous a heurt pour repartir avec lui ou elle sur des bases
saines. Ne pas rester passif et silencieux !
Le confident
Se confier un(e) ami(e) de manire apaiser les trop fortes
tensions surtout sil sagit de quelquun de comprhensif, pas trop
enclin aux conseils et aux jugements. Le confident est une figure
classique de la vie politique qui a fait ses preuves.
Le journal intime
Se confier un journal intime, crit au jour le jour, permet de
prendre de la distance par rapport aux difficults que lon peut
vivre. La relecture du journal intime nest pas obligatoire. Cela
vite de ruminer .
Techniques dexpression personnelle

On peut galement dcharger ses tensions motionnelles par de
grandes exclamations, des tirades, des rires, des pleurs. Les
chorales, le thtre amateur sont dexcellents exutoires du stress.
En fait, il sagit de se sortir de soi et de ses problmes pour vivre
dautres vies . En fait, toutes les pratiques qui permettent de
souvrir au monde, dtre sensibles des formes de reprsentations inhabituelles sont souvent trs efficaces. Elle libre
lnergie par des activits gratifiantes et positives.
Les techniques psycho-analytiques

Lhypnose
Cette technique, connue depuis lAntiquit, est un tat de
conscience modifi. LAssociation mdicale britannique dfinit
lhypnose comme un tat passager dattention modifie chez le
sujet, tat qui peut tre produit par une autre personne et dans
Grer son stress
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Mot cl
Quest-ce que lhypnose ?

Lhypnose est une modification de ltat de conscience dun sujet. Dans cet tat le
sujet est susceptible de rpondre des stimulations extrieures qui lui permettent
notamment datteindre des sentiments, des reprsentations, des ressources
refoules ou non utilises.
Par le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent tre suggrs
et appris par le sujet. Cette thrapie fonde sur la suggestion est utilise pour
rduire des comportement addictifs (sexe, drogue, alcool, TOC).
Il est vivement conseill de faire appel un hypno-thrapeute professionnel.
lequel divers phnomnes peuvent apparatre spontanment ou en

rponse un des stimuli verbaux ou autres. Ces phnomnes
comprennent un changement dans la conscience et la mmoire,
une susceptibilit accrue la suggestion et lapparition, chez le
sujet de rponses et dides qui ne lui sont pas familires dans
son tat desprit habituel 1. Il est indispensable de faire appel
un hypnothrapeute qualifi et comptent. Le psychiatre amricain Milton Erickson, prsident de la Socit amricaine
dhypnose thrapeutique a mis au point une technique srieuse
avec un accompagnement du patient. Elle permet lindividu
dentrer en contact avec certaines ressources inexploites parce
quenfouies ou refoules dans son inconscient et donc ignores
ltat conscient.
Lhypnose est un outil utilis dans le but de provoquer des changements qui permettront au patient dapprendre se dbarrasser
de certains symptmes.
Tout le monde nest pas hypnotisable ! Laptitude dun patient
tre hypnotis nest pas unanimement rpandue. On distingue
trois stades dans la transe hypnotique : transe lgre, moyenne et
profonde. Il existe relativement peu de sujets (environ 1 % de la
population) qui soient capables dentrer en transe profonde, o
somnambulique , dans laquelle lhypnotis peut garder les
1. N. SINELNIKOFF, Les psychothrapies, d. ESF, Paris, 1998, p. 142-143.
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yeux ouverts, se mouvoir et se comporter apparemment comme

dans son tat habituel, mais rpond docilement aux suggestions
qui lui sont faites. Parmi ces derniers sujets, il en est qui sont
capables de subir des interventions chirurgicales sans laide
daucun agent chimique, dautres chez qui lon peut produire des
brlures au deuxime degr par suggestion.
Laction thrapeutique de lhypnose sopre gnralement par
voie verbale. Cette communication se fait par des suggestions
directes visant la leve des symptmes mais peut comporter
galement un caractre persuasif et ducatif ayant pour but le
reconditionnement du malade des attitudes plus adaptes.
Entreprendre une psychothrapie

Avoir recours un psychothrapeute ou un analyste pour
permettre la tension anxieuse de se rsoudre ou pour briser la
reproduction lidentique dun scnario insatisfaisant, est au prix
dun processus plus ou moins long et coteux mais toujours fortement impliquant.
Conseil dexpert
Choisir de faire une psychothrapie ?

Choisir quel type de psychothrapie ?
Dans ce domaine, tous les conseils sont inutiles. Seul le sujet peut dcider de ragir
une souffrance qui lui parat brusquement intolrable et dont il souhaite parler.
Le choix de la nature de la psychothrapie se fait dans une rencontre avec un thrapeute : cest la qualit de cette rencontre qui peut dcider de la suite.
Un double entretien, avec un psychanalyste et avec un comportementaliste, est
sans doute une approche raisonnable.
La suite scrit avec lun ou lautre selon le dsir du sujet.
Deux grands types de psychothrapies sont la disposition du

sujet :
Grer son stress
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La psychanalyse, qui partir de lanalyse de la relation entre

lanalysant et lanalyste, ouvre sur une exploration de la vie
psychique consciente et inconsciente de lindividu, des vnements, des motions et des images enfouies, plus ou moins traumatisantes, qui ont contribu structurer sa vie psychique.
Les psychothrapies cognitivo-comportementalistes qui consistent tenter de reconditionner partiellement lindividu de manire
faire disparatre les symptmes socialement handicapant
comme la timidit, la sur-agressivit, les troubles obsessionnels
compulsifs
On peut difficilement utiliser dautre ressort que le choix profond
de la personne pour orienter vers lun ou lautre type de psychothrapie. Seule une premire sance peut clairer un individu sur
le dsir quil a dentreprendre un travail sur lui-mme. On peut
simplement prciser que les psychothrapies se donnent un
objectif damlioration et un temps limits tandis que la psychanalyse dune personne, pour reprendre un mot du Docteur
Jacques Lacan, est une uvre dart qui demande du temps et la
gurison viendrait de surcrot !
54
III
Parler en public
Lart oratoire
Les rhtoriciens de jadis () modelaient les voix et les gestes
de leur corps, de leur visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste,
tout ce qui donnait au verbe de lorateur () lefficacit maximale. Quant la voix proprement dite, [elle tait] ventuellement tonitruante, () jusqu ce que la mise au point du
haut-parleur mette fin progressivement au rgne des grandes
gueules et des coffres puissants, la Bossuet, la Gambetta, la
Jaurs 1.
Conseil dexpert
La crainte de parler en public

La crainte de parler en public fait parfois chercher des points dappui pour sassurer
un nouveau confort. Lorateur appuie sur la table, sur le dossier dune chaise sur
une jambe en se dhanchant ou contre le mur Il peut galement fourrer les mains
dans ses poches, sagiter, bouger les jambes, parler trop et trop vite
Ce sont des bquilles !
Le meilleur des points dappui nest pas hors de soi, mais cest son propre corps et
sa verticalit. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses jambes et utiliser
ses bras pour souligner regarder son auditoire et parler pour se faire entendre
sont les meilleures positions de lorateur.
1. Emmanuel LEROY-LADURIE, Lart et la manire de cultiver lloquence ,

Figaro Littraire, Essais du 29/07/99.
Parler en public
55
Les outils de lorateur

La rhtorique est lart de raisonner, de persuader. Elle utilise trois
moyens : instruire, toucher, plaire.
Instruire
Instruire cest transmettre des connaissances de manire structure pour un auditoire. Il sagit didentifier les informations
avant de les porter la connaissance du public, dillustrer par des
exemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances
travers des catgories qui les structurent. Instruire cest galement aider, conseiller, clairer et influencer. Cest aller au-del
des attentes de son auditoire.
Toucher
Toucher cest mouvoir : faire partager un sentiment de gravit
ou de joie. Les passions sont contagieuses. Encore faut-il que
lorateur ait lenvie de faire partager son motion. Sans motion,
pas de communication ni de conviction.
Les points cls dun expos oral

1. Linvention ou la recherche des ides consiste jeter sur une feuille ce quon
veut transmettre
2. La disposition ou la composition dun plan met en forme ces ides brutes.
3. Llocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire
comprendre et de toucher lintelligence, les sentiments
4. Laction, cest--dire la diction, lintonation et les gestes qui consiste faire
passer une conviction.
5. La mmoire et la facult dimprovisation lies la connaissance globale du
sujet.
56
Plaire
Plaire cest faire plaisir, surprendre et sduire par certaines
figures de style qui satisfont limagination. Les principales sont
prsentes en fin de chapitre et il est conseill de sentraner les
utiliser.
Les ressorts de lloquence

On ne nat pas orateur, on le devient. La rhtorique est lart de
prsenter ses ides un auditoire et non de simplement parler de
quelque chose. Si lon veut tre cout, la premire chose faire
est de parler quelquun au lieu de parler de quelque chose. Pour
susciter lintrt, il faut tre lacteur principal et non se cacher
derrire des tunnels de transparents. Cest la faute classique des
ingnieurs et techniciens qui pensent que lorateur doit seffacer
devant lintrt du sujet. Chacun a en tte une prsentation de
projet o lorateur, baguette la main, tourn vers lcran et le
dos lauditoire, lit les transparents quil prsente et provoque
vite de lennui.
Les participants sont convis et, ds lors, ont en tte deux
exigences : apprendre sans avoir se forcer, en se distrayant, et
ne retenir des propos de lorateur que ce qui concerne leurs proccupations, quel que soit par ailleurs lintrt intrinsque du sujet.
On sait que la mmorisation dun expos oral est trs faible (20 %
environ).
Le droulement dun expos ou dun discours

Linvention
Cela consiste jeter sur un papier toutes les ides fortes que lon
a sur le sujet dont on veut parler. Le tri est fait ensuite en fonction
des attentes de lauditoire.
Parler en public
57
La matrise du corps pendant un expos

1 Dcontrac- paules baisses, cou dgag, bras et mains dtendus. Videz les
tion
poumons, inspirez par le nez (1 temps), bloquez la respiration
(3 temps), expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration
(3 temps), recommencez trois fois. La dcontraction physique vaut
dcontamination mentale. Pour des exercices plus approfondis, voir
le chapitre prcdent.
2
Position Matre, je ne sais que faire de mes mains demande un lve

du corps Louis Jouvet. Eh bien, mon petit gars, tu nas qu les laisser au
bout de tes bras.
Tenez-vous droit sur vos deux jambes, cartes comme les paules.
Il sagit davoir un aplomb ; sentez quun fil plomb traverse votre
corps en entier du haut en bas. Ne vous agitez pas. Sans tenue, pas
de tonus. Occupez les esprits, pas lespace. Spontanment les bras
bougeront avec le sens. votre parole joignez les gestes.
Regard
Nous fuyons le regard des autres pour ne pas voir quils nous regardent. Regardez vos auditeurs pour adresser votre message. Le
regard est la parole ce que ladresse est La Poste. Le regard est
le premier instrument de persuasion et de contrle social. Cest avec
le regard quon se fait couter.
Voix
Une voix doit communiquer du souffle cest--dire de lnergie

(animer). Projetez votre voix comme une pierre au-del du dernier
auditeur. Ouvrez la bouche et articulez : chaque syllabe compte.
Ralentissez le dbit et introduisez des silences. Variez le ton.
Comment ? Vous vous posez une question ? Questionnez-vous.
Tenez sur la finale. Habitez votre discours, engagez-vous physiquement et affectivement. Parler, cest trouver sa voix pour trouver la
voie du public.
Respira- Baissez les paules et respirez par le ventre comme en dormant,

tion
non avec la cage thoracique. Remplacez tous vos euh par une
expiration et un silence. Manque expirer, manque rflchir.
Linspiration vient en inspirant.
Tableau 4 : Daprs Franois PROUST, sminaire de Rseau Pensant,
Parler aux Clients, 2005.
58
Laccroche
La rgle est daller tout de suite lessentiel. Laccroche est
courte, efficace, sans provocation inutile. On peut commencer par
rpondre aux questions les plus importantes : Qui ? Quoi ?
Quand ? O ? et dvelopper ensuite les points moins cruciaux :
Pourquoi ? Comment ?
Ds les premires secondes, lattention des auditeurs doit tre
retenue par une accroche, une manchette. Par exemple, on peut
poser une question : Savez-vous que ? ou raconter une anecdote, une plaisanterie qui dtend latmosphre. En effet, lorsque
le public se tait et que lorateur arrive, il se cre une certaine
tension faite dattentes diverses. Le public doit se sentir amus et
intress, plus intelligent en sortant et lorateur doit pouvoir tre
remerci pour son talent.
La disposition
Elle est la mise en ordre de vos ides selon un plan qui doit tre
clair pour tout le monde et pertinent, cest--dire qui illustre bien
le fil rouge de votre propos.
Llocution
Son objectif est dimpressionner lauditoire et pour cela, on
recourt le plus souvent des images, des figures, des effets de
styles. Le lecteur trouvera en annexe les principales figures de
style utilises dans la rhtorique classique. Il est prfrable de
choisir un vocabulaire simple et de privilgier des phrases
courtes.
Dans tous les cas, il faut tre concret, prendre lauditoire
tmoin : Vous savez sans doute que Navez-vous pas t comme
moi tonn ? Tous les jours vous tes tmoins
Les chiffres
Ils sont difficiles mmoriser et doivent tre le plus souvent
rapports des entits connues : on peut comparer par exemple le
Parler en public
59
Conseil dexpert
Le regard et le ton
Lorsque lorateur arrive dans une salle, sa premire tche est de prendre possession par le regard de son public. Avant de parler, il balaie du regard son auditoire en
sattardant quelques instants dans chaque regard crois.
Aprs seulement, il commence parler haut et fort mais lentement, en articulant,
comme sil sadressait individuellement chacune des personnes qui composent
lauditoire.
Le ton est vari et permet de mettre du relief les propos.
Les fins de phrases sont releves de manire tre toujours audibles.
cot dun programme X petites voitures ou le prix dun produit

X fois le prix dun journal
La conclusion
Elle doit tre une rapide synthse de ce qui a t dit, permettre
dentendre une dernire fois le message essentiel (laccroche et la
rptition) et proposer une ouverture sur lavenir.
Vos notes ne sont pas faites pour tre lues, il ne faut donc par les
rdiger, mais pour vous rappeler les points cls et larticulation
de votre pense. Notez toujours de faon claire les chiffres et les
noms propres que vous souhaitez utiliser au cours de votre
expos.
La matrise du temps
On doit toujours annoncer la dure de lexpos et respecter
ensuite le temps imparti. On conseille de ne pas parler plus dune
demi-heure. En marge des notes, on peut indiquer des repres
pour savoir combien de temps doit durer lexpos de chaque
point.
Le trac
Le trac se matrise par laction. Au lieu dattendre, inactif et
tendu, que ce soit vous de parler, assurez-vous que vous tes
60
Conseil dexpert
La Diction
Elle comprend quatre habilets :
Larticulation ou lmission des consonnes ; il faut ouvrir la bouche pour se
faire entendre.
La prononciation ou lmission des voyelles ; elles sont souvent accentues.
Le silence ou pause qui fait suite un mot important.
Lintonation qui donne de lintention donc du sens, qui souligne, met en valeur.
prt prendre la parole, remmorez-vous vos objectifs, votre

plan, vos arguments.
La voix
Il faut lessayer comme le fait un comdien. Devant un public, il
faut toujours parler un peu plus fort, un peu plus haut, pour que le
discours passe la rampe .
Le regard et les gestes
On estime que leffet dun message tient pour 20 % aux mots que
lorateur utilise et la structure de son discours, pour 30 % au ton,
aux intonations et au volume de sa voix et pour 50 % aux signes
non verbaux (gestes, regards, etc.).
Ne pas parler pas trop vite : essayer de ralentir, puis de mettre
laccent sur un mot, une phrase, de prendre un peu de temps avant
un point important pour accrocher la curiosit de lauditoire.
Le regard est le point de contact entre soi et le public. Un orateur
qui, par timidit, parlerait les yeux baisss, na aucune chance de
capter lattention de son public !
Attention aux gestes parasites qui trahissent la nervosit : battements de pieds, jeu avec un stylo, un bijou, etc.
Ne pas croiser les mains ou les bras, cela vous donne un air crisp.
Et surtout, sourire !
Parler en public
61
motion et imagination
Les motions ne sont pas un handicap puisque cest grce elles
que nous pouvons accrocher le plus srement le public.
Sadresser aux auditeurs comme si on parlait son meilleur ami
vous permet dtre plus ouvert, plus chaleureux Ce sont les
motions et limagination qui permettent dimproviser des
formes de discours adaptes aux ractions des auditeurs. Cest ce
qui a fait le succs des animateurs de tlvision qui posent des
questions indiscrtes avec lair de parler un ami intime !
Parler aux clients

Quest-ce que parler aux clients ?
Parler aux clients, cest faire de leffet pour obtenir des affaires.
Le client en veut pour son argent. Lobjectif est de rendre les
clients contents davoir payer ou content davoir pay pour le
bien ou le service que lentreprise leur rend. La production
deffets suppose que le vendeur sache de quoi il parle et quil ait
une intention, un projet lgard du client.
Le vendeur doit savoir prsenter son entreprise, son produit et le
service qui va avec, mais galement lui-mme et la faon dont il
va intervenir dans le mtier de son client.
chaque rencontre avec un client, le vendeur doit se fixer un
objectif :
Quel est pour moi lobjectif de cette rencontre ?
Quelle stratgie vais-je utiliser pour aboutir ?
Quels critres choisir pour valuer la qualit de ma
prestation ?
Certains aiment rpter leur future prestation au cours dune
simulation avec des collgues, dautres prfrent limprovisation. Il faut se rappeler que dans la musique de jazz, limprovisation demande une grande pratique et rpond des rgles
62
musicales prcises. On peut donc conseiller de ne jamais parler

un client sans avoir un objectif prcis, une stratgie. Il est notamment indispensable davoir en tte plusieurs scnarios : lun trs
technique qui vente la qualit intrinsque du produit, lautre
centr sur son utilit, lautre enfin sur des valeurs culturelles ou
nationales Limprovisation consiste passer dune figure
lautre avec souplesse et ralisme.
I. LES FIGURES DE LANALOGIE
LIMAGE
Le clich : changer son fusil dpaule, la neige recouvre la terre dun

blanc manteau
Limage rveille : Lensoleillement de sa voix dore (voix dore =
clich rveill par lensoleillement).
Limage neuve : Soleil cou coup dApollinaire.
LA
Elle rapproche deux lments comportant une caractristique

commune, une analogie (le terme compar et le terme comparant),
laide dun mot comparatif (comme, pareil , semblable , il
semble, etc.). Ex. : Son regard est pareil au regard des statues
Paul Verlaine
COMPARAISON
LA MTAPHORE
Comparaison sans terme comparatif, la forme la plus condense

dimage. Cette assimilation directe du compar et du comparant peut
crer des images surprenantes et dune grande densit Ma soif est
un esclave nu (Paul Valry). Le terme compar = ma soif ,
terme comparant = un esclave nu . Il arrive que le terme compar
soit absent. En ce cas, le message potique semble plus nigmatique. Ex. : Ce toit tranquille, o marchent les colombes,/ Entre les
pins palpite, entre les tombes (Paul Valry). toit tranquille = la
mer, terme compar implicite ; colombes = les voiles des
bateaux, terme compar implicite.
LALLGORIE
Elle consiste reprsenter de faon image, en la matrialisant, une

ide abstraite Cest une image littraire dont le phore (comparant)
est appliqu au thme (sujet compar) non globalement comme dans
la mtaphore, mais lment par lment ou du moins avec une
personnification. Ex. : Mon beau navire ma mmoire/ Avons-nous
assez navigu/ Dans une onde mauvaise boire/ Avons-nous assez
divagu/ De la belle aube au triste soir Guillaume Apollinaire.
Ici la mmoire est matrialise par limage du navire la drive. La
rverie une jeune femme merveilleuse, imprvisible, tendre, nigmatique, qui je ne demande jamais compte de ses fugues Andr
Breton
Parler en public
63
LE SYMBOLE
Expression indirecte au moyen dun rcit, dune fable, dimages qui

suggrent ce quon veut exprimer. On distingue le sens littral du
sens symbolique. Le symbole est un systme de mtaphores suivies.
Ex. Lalbatros de Baudelaire, Le plican de La nuit de mai de
Musset.
LA PERSONNIFI-
Cette figure consiste voquer un objet ou une ide sous les traits
dun tre humain. Ex. : Le soleil aussi attendait Chlo, mais lui
pouvait samuser faire des ombres. Boris Vian.
CATION
II. LES FIGURES DE LA SUBSTITUTION

LA MTONYMIE
change de noms. Elle remplace un terme par un autre qui est li au

premier par un rapport logique. Les deux lments appartiennent au
mme ensemble, sont lis par un rapport de contigut. La mtonymie peut substituer :
le contenant au contenu (ex. boire un verre), leffet la cause
(ex. Socrate a bu la mort = le poison qui la tu), le symbole la
chose (ex. les lauriers = la gloire),
lobjet lutilisateur (ex. le premier violon = le premier violoniste),
lauteur son uvre (ex. lire un Zola), etc.
LA PRIPHRASE
Elle remplace un mot par sa dfinition. Ex. : La Venise du Nord

= Bruges ; la capitale de lHexagone = Paris.
LANTIPHRASE
Cette figure (procd de base de lironie) consiste exprimer une

ide par son contraire, dans une intention ironique.
Ex. : Cest de bon got ! = Cest tout fait dplac !
Ne vous gnez pas ! = Vous tres un sans gne !
LA LITOTE
Elle consiste dire peu pour suggrer beaucoup. Le verbe est

souvent la forme ngative. Ex. : Va, je ne te hais point ! Pierre
Corneille. (Par ces mots, Chimne fait comprendre Rodrigue quelle
laime.)
LEUPHMISME
Cette figure permet dattnuer une ide dplaisante. Ex. : demandeur

demploi (= chmeur), la disparition (= la mort).
III. LES FIGURES DE LOPPOSITION
LANTITHSE
64
Met en parallle deux mots dsignant des ralits opposes. Cette

forte opposition, souvent renforce par un paralllisme de construction, permet de mettre vigoureusement en valeur une ide.
Ex. : Car tout tre de chair jette indiffremment / Mmes cris pour la
mort et pour lenfantement. Louis Aragon
LOXYMORE
Alliance de mots, cette figure est une varit dantithse. Deux mots
dsignant des ralits contradictoires sont troitement lis par la
syntaxe. Ex. : Je sais que cest la coutume/ Dadorer ces nains
gants. Victor Hugo ( nains gants = les hommes) Cette
obscure clart qui tombe des toiles.
LE CHIASME
Cette figure est un effet de rythme. Les lments de deux groupes

parallles sont inverss. Le chiasme peut souligner lunion de deux
ralits ou renforcer une antithse. Ex. : La neige fait au nord ce
quau sud fait le sable. Victor Hugo
IV. LES FIGURES DE LOMISSION
LELLIPSE
Suppression de termes qui seraient grammaticalement ncessaires.

Seuls subsistent dans lnonc les mots chargs de sens. Ex. : Ouf !
Caf, bain, travail Deux pages par jour, daccord ? Philippe Sollers
LA PRTRITION
Dclare passer sous silence une chose sur laquelle on attire nanmoins lattention, par un procd indirect. Ex. : Je pourrais faire
remarquer que (Mme la duchesse) connaissait si bien la beaut des
ouvrages de lesprit mais pourquoi mtendre ? Bossuet
V. LES FIGURES DE LAMPLIFICATION ET DE LINSISTANCE
LHYPERBOLE
Amplifie une ide parfois jusqu lexagration pour la mettre en

relief. Ex. : briller de mille feux, mourir de honte, un bruit rveiller un
mort
LA GRADATION
Cette figure sert crer un effet de dramatisation en ordonnant dans

lnonc des termes de force croissante, dont le dernier est frquemment hyberbolique.
Ex. Va, cours, vole et nous venge. Pierre Corneille
LANAPHORE
Figure qui se caractrise par lemploi rpt dun terme en tte dun
groupe de mots ou dune phrase.
Ex. : Marcher jeun, marcher vaincu, marcher malade. Victor
Hugo
VI. FIGURES DIVERSES
LACROSTICHE
Pome dont on peut lire le sujet, le nom de lauteur, du ddicataire

dans un mot vertical form par les initiales de chacun des vers.
LALLITRATION
Rptition des mmes phonmes, de mmes syllabes pour produire

un effet, par exemple un effet dharmonie imitative. Ex. : Pour qui
sont ces serpents qui sifflent sur nos ttes ?
Parler en public
65
LA
CATACHRSE
LONOMATOPE
LA
PROSOPOPE
La langue ne semblant pas avoir de termes propres, on a recours

une dnomination tropologique qui parfois se lexicalise. Ex. : faire un
crneau, une salade de fruits
Formation de mots par harmonie imitative. Ex. : frou-frou, cocorico
Consiste prter la parole une personne morte, absente, un tre
inanim, une abstraction.
Ex. : Prosopope de la Sagesse de Dieu dans la Bible, de Fabricius
chez Rousseau, des Lois chez Platon.
Tableau 5 : Figures de rhtorique et procds littraires
66
IV
Grer son temps

La tyrannie de lurgence
La vitesse simpose comme seul paradigme de gestion et le risque
du modle unique augmente proportion. Bien que lastrophysique moderne ait introduit le concept despace/temps pour
rendre compte de la relativit du temps, nous continuons le
vivre comme un coulement irrversible. Dans la vie professionnelle, nous le pensons comme une valeur constante et identique
pour tous. Le gain de productivit est un tyran exigeant. Avec
llectronique, nous avons gagn du temps sur le temps. Le temps
rel devient celui des puces informatiques, des machines
communiquer et les transactions vont la vitesse de la lumire.
Gagner du temps, mais lequel ?

Derrire le culte de lurgence se cache des contenus de temps trs
htrogne : le temps par exemple de lhomme daffaires amateur
dArt contemporain nest pas celui du gestionnaire dun vaste
ensemble urbain : les deux nont du reste pas pu saccorder et
construire une uvre commune !
La gestion du temps ne rpond pas un modle universel. Les
Asiatiques sont rputs tre capables de sinvestir sur le long
terme ; les Amricains seraient au contraire dincorrigibles
courtermistes Pour tre bons, certains managers ont besoin
de sy prendre lavance, dorganiser leur espace et leur temps ;
dautres en revanche aiment subir une contrainte, une urgence qui
les aiguillonne et les force ragir, se dpasser.
Grer son temps
67
Le tableau suivant prsente deux conceptions culturelles de la

gestion du temps : Prvoir ou ragir !
La tradition anglo-saxonne
La tradition latine
Prvoir
Ragir
Avant de dormir, je fais le point de la

journe : jexamine ce qui a bien march,
ce qui a moins bien march. Je fais un
bilan.
Avant de dormir, jai besoin de me remmorer les situations difficiles auxquelles

jai eu faire face et la manire brillante
dont je men suis sorti !
Je planifie de quart dheure en quart Je pointe les deux ou trois choses impordheure la journe du lendemain.
tantes que jai faire comme un RV
important, un djeuner convivial et une
runion lautre bout de la ville. Le reste
est un planning qui sest rempli tout seul.
Je tente de contrler mon planning Je contrle 50 % de mon planning, le
80 % ; les imprvus ne doivent jamais reste est consacr aux urgences qui sont
dpasser 20 %.
toujours nombreuses. Je ne peux pas ne
pas mimpliquer personnellement.
Je ne descends dans les ateliers que Jaime passer du temps discuter avec
pour traiter un problme.
les employs de tout niveau.
Je dteste limprvu qui est toujours une Jaime traiter les cas dsesprs, cest
faute de prvision.
pour cela quon me paie.
Je ne rgle jamais un problme chaud, Jaime rgler un problme chaud, les
il faut savoir prendre du recul.
gens sont prts faire des compromis.
Jai confiance dans des processus bien Jai confiance dans les hommes, je fais
faits et volutifs.
appel leur capacit dinvestissement
affectif.
Je prends une dcision au calme, sur des Jaime runir quelques personnes surlments objectifs figurant dans un le-champ pour clairer ma dcision.
dossier.
Un RV dure de trois dix minutes, jamais Pour moi, le management passe par le
plus ; une runion vingt minutes ; au-del plaisir de la conversation qui demande du
cest de la perte de temps.
temps, mais est particulirement crative.
Tableau 6 : Quel manager de votre temps tes-vous ?
68
Ces deux conceptions du temps, lune teinte dun protestantisme rigoriste et lautre berce par la chaleur des contacts, sont
videmment une peu caricaturales. Elles soulignent cependant
que la gestion du temps nest pas une simple technique mais
quelle a une dimension existentielle : dites-moi la manire dont
vous grez votre temps et je vous dirai qui vous tes !
Le Tableau ci-dessus prsente deux attitudes opposes : lune est
anime du dsir de tout prvoir et de tout matriser, lautre est
mue par le dsir de faire face, de ragir, de rsister chacun de
reprer l o il excelle et de dvelopper des mtissages pertinents
entre les deux formes de gestion du temps. Mais attention ! En
cas de situation fortement dgrade, de grand stress, cest lattitude naturelle qui reprendra le dessus.
Les maladies de la gestion du temps

Les managers souffrent de diverses maladies dont lorigine est
rechercher dans leur rapport au temps.
Le manque de temps
Les symptmes
vitez le pige !
Jamais le temps !
1 Naccomplissez-vous quen fin de journe ce que vous aviez prvu de faire le
matin ?
2 Vous arrive-t-il de ne pas raliser vos priorits cause des nombreux imprvus
ou urgences ?
3 Trouvez-vous du temps pour les tches importantes mais non urgentes ?
4 Terminez-vous au fur et mesure les tches ou dossiers commencs ?
5 Rangez-vous votre bureau ; mettez-vous de lordre dans vos documents papier
ou lectroniques, amliorez-vous votre systme de classement ?
Grer son temps
69
Le fait de manquer continuellement de temps ! La liste des priorits sallonge sans cesse. Les tches prennent plus de temps que
prvu. Les objectifs raliser ne sont jamais clairs. Les projets
ont tendance se compliquer en cours de route. On souffre
dattendre, de passer aprs les autres. On prouve de la difficult
obtenir temps les informations ou le travail promis, ce qui met
tout le monde en retard. Les journes ne sont pas assez longues !
Les causes probables
Elles ont souvent trait la difficult de bien valuer la dure des
projets, les tapes prvoir et les chances respecter. La
personne qui dit manquer de temps a souvent une difficult
valuer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle.
Il y a vraisemblablement une difficult valuer lampleur et la
complexit des objectifs raliser. Lagenda est souvent bouscul par des changements de dernire minute.
Les consquences
Comment lutter contre le manque de temps

1 Dfinir les priorits.
2 Prvoir une dure raliste (et non magique) pour les tches accomplir.
3 Intgrer les chanciers ds la formulation des projets.
4 Intgrer une marge de scurit qui prvoit les imprvus et les urgences.
5 Visualiser lavance les emplois du temps hebdomadaire et mensuel.
6 Synchroniser systmatiquement les priorits et les disponibilits avec celles
des autres membres de lentreprise concerns et ventuellement avec les
partenaires extrieurs.
Le manager qui souffre de manque de temps doit souvent faire

des heures supplmentaires, quitter le bureau le dernier. Le weekend, il apporte des dossiers la maison. Son aspect physique est
70
celui dune personne qui dort peu, se sent surcharge, fatigue et

pense constamment ses futures vacances.
Lurgence
Attention !
Vite, cest urgent !

1 On constate en fin de journe que ce qui a t prvu le matin na pas t fait.
2 Les priorits ne sont pas tenues cause des urgences.
3 On ne trouve pas de temps pour les tches importantes mais non urgentes.
4 Les tches ne sont pas termines au fur et mesure quelles ont t
commences.
5 Le rangement des dossiers et leur mise jour ainsi que le classement des informations sont toujours remis plus tard.
Les symptmes
Le sujet est constamment dans lurgence. cause de nombreux
imprvus et urgences en fin de journe, il se plaint de navoir pu
raliser ses priorits. Il a tendance entreprendre la dernire
minute une tche importante, parce quil reporte plus tard les
tches dont lchance est loigne. Ce sentiment durgence le
stimule, cest une sorte dexcitant Il entreprend beaucoup de
choses, mais en finalise peu. Le dsordre de son bureau traduit
le combat quotidien quil livre aux nombreux feux teindre. Il
navouera pas facilement aimer jouer au pompier, mais il prfre
nettement laction la rflexion. Je ne suis pas pay pour
penser, mais pour agir ! aime-t-il rpondre ceux qui lui reprochent son activisme dbrid.

La propension aimer agir sous tension et ne pouvoir jamais
sarrter tant le sentiment de danger et durgence agit comme une
vritable drogue. Ce type de manager a le culte de laction et la
Grer son temps
71
planification lui parat une activit subalterne. Ds lors, puisque

seule lactivit compte, tout est priorit confondue avec
lurgence, elle-mme confondue avec limportance. Si cest
urgent, cest automatiquement important. Le sujet prouve une
relle difficult projeter dans lavenir et reste prisonnier de son
quotidien.
Les consquences
Le manager atteint de cette pathologie est un pompier pyromane :
il teint les feux quil allume lui-mme.
Il perd beaucoup de temps (ou en fait perdre aux autres) traquer
les informations dont il a besoin dans les dossiers qui encombrent
son bureau.
Les tches importantes mais non urgentes sont constamment
reportes. Il spuise et puise son entourage. Il finit ses journes
dans un tat de dpression physique et morale proche de lpuisement, mais redmarre en fanfare le lendemain avec une nouvelle
dose dadrnaline.
Les remdes lurgence

1 Dfinir ses priorits en fonction de sa fonction.
2 Dlguer les autres tches en utilisant un systme de compte-rendu et de
contrle.
3 Se limiter quelques dossiers importants et urgents et les traiter compltement.
Les constantes interruptions

Les symptmes
Le manager se plaint dtre constamment interrompu dans son
travail par des collgues, des visiteurs, des patrons qui entrent en
coup de vent dans son bureau pour lui demander des informations
urgentes, parler des dernires rumeurs internes ou commenter les
72
rsultats du match de football. Il est aussi drang par le tlphone, les mails et les portables qui mettent leurs sonneries
personnalises. Le sujet se plaint que lenvironnement de travail
soit peu propice la concentration : bureaux paysagers, portes
ouvertes, conversations bruyantes, runions de couloir
Attention !
1 On constate que lon est frquemment interrompu par le tlphone ?
2 On constate que lon est frquemment drang par des collgues, des subordonns, des visiteurs non attendus ou son patron.
3 On constate que lon est submerg par le volume de messages lectroniques
reus.
4 On constate quon ne peut faire respecter par les autres des rgles de fonctionnement et des comportements agrables et productifs.
Linformation ncessaire la ralisation du travail peut tre

imprcise ou non disponible. Tout le monde informe sur tout et
tout le monde se runit au moindre problme et donne son avis
sur tout. Les mcanismes formels de coordination des projets sont
inexistants. Chacun joue sa partition sans se proccuper des
autres. Il manque un chef dorchestre. Les outils de communication se sont multiplis pour le plaisir de possder des objets
modernes sans se proccuper de leur intgration dans un systme
management.
Les espaces de travail sont mixtes et souvent encombrs par les
livraisons ou les visiteurs.
Les consquences
Les pertes de concentration, les interruptions frquentes sont
cause derreurs. Le manager a le sentiment dtre perscut et se
Grer son temps
73
plaint de ne pouvoir commencer travailler que lorsque les autres

sarrtent de le faire !
Les remdes aux interruptions

1 Savoir imposer une rorganisation de la manire de travailler.
2 Fermer sa porte et ne louvrir qu des heures fixes.
3 Grer les files dattente.
4 Bloquer des tranches horaires pour effectuer les tches rcurrentes :
messages, coups de fil, entretiens
5 Ne participer quaux runions que lon juge importantes.
Ne pas savoir dire non

Les symptmes
Le manager a peur de refuser. Les urgences de dernire minute,
les chances irralistes, les attentes disproportionnes par
rapport aux ressources disponibles, surtout si elles viennent de
clients ou de suprieurs, sont acceptes. Il fait toujours passer les
besoins des autres avant les siens. Il est convaincu quil na pas
le choix, quil na pas de pouvoir, quil na pas les moyens de
refuser. Il se sent oblig daccepter les demandes telles quelles
sont formules mme sil est dj surcharg. Il a de la difficult
demander de laide quand il en a besoin. Il se plaint de ne jamais
avoir de temps pour lui. Il a limpression dtre toujours au
service des autres.
Le manager manque de confiance en lui. Il recherche une valorisation dans le regard de lautre dans la mesure o il a une relle
difficult saffirmer, ngocier, affronter les ractions
dhostilit. Il y a la fois une survalorisation de sa propre
74
Attention !
1 prouvez-vous une relle difficult refuser des demandes irralistes ou tenir
des chanciers trop serrs ?
2 prouvez-vous une relle difficult rengocier avec votre suprieur hirarchique une charge de travail trop leve ?
3 prouvez-vous une relle difficult faire accepter par les clients (internes ou
externes) que lon ne peut les servir tous en mme temps, ni la dernire
minute ?
4 prouvez-vous une relle difficult ne pas toujours faire passer les demandes
et les priorits des autres avant les vtres ?
5 prouvez-vous une relle difficult quilibrer votre temps professionnel et
personnel.
personne et une peur irraisonne de dplaire, de paratre incomptent, de donner limpression de ne pas vouloir collaborer.
La personne qui souffre de ce symptme est dans la peur perptuelle dune tragdie : tre moins aime, tre pnalise dans sa
promotion, perdre son emploi.
Consquences
Il sagit dune relle difficult vivre qui ne peut se traiter par une
simple rorganisation de la gestion du temps. Il faut engager un
travail sur soi en profondeur.
Remdes pour savoir dire non

Les remdes sont la hauteur du mal :
Savoir dire non et sentraner le dire une, deux, trois, quatre fois par jour.
Sentourer de relations contractuelles formelles qui obligent tous les
contractants.
Prvoir longtemps lavance les formes dun management de projet qui impliquent des tapes et des valuations formelles avec compte-rendu et rpartition
des tches.
Grer son temps
75
Les rgles de la gestion du temps

En matire de gestion du temps, les recettes miracles nexistent
pas parce que chacun cultive son propre rapport au temps. Dune
certaine faon, bien grer son temps cest accepter quon nait pas
le temps de tout faire, connatre ses limites et, partant, tablir des
priorits. Donner du temps chaque priorit, cest accepter une
certaine lenteur.
Cependant, quelques principes permettent dviter les principaux cueils de la gestion de son temps comme labsence de
hirarchisation des tches, lurgence permanente ou la dpendance aux messages et aux e-mails
Lurgence est une drogue redoutable ; aprs une journe bien
remplie, un sentiment de puissance envahit celui qui a russi
sen sortir. Pourtant, bien grer son temps, cest refuser dentrer
dans ce cercle vicieux, accepter de prendre du recul et, paradoxalement, savoir tre lent
Hirarchiser, prvoir et planifier

La matrice dEisenhower
tablir chaque semaine la liste des tches faire et les placer ensuite dans la
matrice du grand Gnral.
1 Urgent & Important
2 Urgent & non important
3 Non urgent & important
4 Non urgent & non important
Urgent & important
Urgent & non important
Non urgent & important
Non urgent & non important
76
La liste des choses faire est tablie chaque semaine. Ensuite, ces
tches doivent tre tries selon la matrice dEisenhower : ce qui
est important et urgent, urgent et non important, non urgent et
important, non urgent et non important. Cette dernire catgorie
de tches doit tre dlgue. Pour dterminer limportance et
lurgence dun lment, il faut toujours le relier aux priorits de la
fonction qui sont aussi les critres de russite de la responsabilit. Ensuite il est prfrable de commencer par ce quon apprcie
le moins. Puis il faut regrouper les activits et sefforcer de traiter
lensemble dun dossier dune traite. La proportion dimprvus
peut varier mais lexprience prouve que ces impondrables
occupent environ vingt-cinq pour cent du temps sur une semaine.
Faire la chasse aux voleurs de temps ( Time trap )

Les parasites du temps, les chronophages, lattrape temps ou la
trappe temps, pullulent ! Ils viennent aussi bien de lextrieur
que de lintrieur de lentreprise.
On peut les regrouper en quatre catgories :
les drangements grce une politique de la porte ouverte ;
les runions, envahissantes et lassantes ;
les entretiens qui se multiplient et pourtant se raccourcissent !
les technologies modernes de la communication : portables,
mails en croissance exponentielle, messages, agendas
synchroniss.
Les rponses sont gnralement de deux ordres : le grignotage et
le pare-feu :
le grignotage consiste simposer des rgles formelles
concernant les runions et les entretiens : temps limit
lavance, valuation de lefficience du temps pass
le pare-feu consiste dfinir des plages de travail personnel,
regrouper les appels tlphoniques sortants, filtrer les
entrants et les mails, regrouper les messages et utiliser des
systmes de veille automatique et outils fureteurs.
Grer son temps
77
Devenir un stratge du temps

Le temps nest pas uniforme, il passe plus ou moins vite selon
lactivit qui sy droule. Celle-ci peu prendre une charge positive lie au plaisir, ou ngative lie au risque, ou encore une
charge neutre lie ltat de nirvana. Ce dernier consiste se
dtendre, se reposer, ne penser rien, regarder le temps qui passe
et se sentir bien dans une sorte de lthargie provisoire !
La charge ngative correspond une prvision de tension, de
dbats, de combats, ce qui ne va pas sans une certaine excitation ; cette charge doit trouver svacuer. La charge positive
correspond une prvision de plaisir grce laccomplissement
dune tache valorisante, dun change intellectuel stimulant ou
dune satisfaction physique (djeuner). La charge neutre est
cependant celle o les batteries se rechargent ! La rgle est celle
de lalternance : ceux qui peuvent organiser de manire volontaire leur emploi du temps peuvent faire alterner ces diffrents
moments. Une charge positive, deux charges ngatives, une
charge neutre, deux charges ngatives et ainsi de suite
Prendre du recul
Lurgence est lennemie du manager. Paradoxalement, il faut
donc tre lent pour bien grer le temps, mais aussi savoir prendre
de la distance. Entre deux activits haute intensit, dix minutes
de sas simposent pour envisager la suite. Laction chaud
nest pas recommande.
Lorganisation mthodique du temps est la rponse la mieux
approprie lorsquelle est possible. Elle demande de sastreindre
un certain formalisme, une forme de rituel qui offre lintrt de
rpartir les moments de forte dpense dnergie et les moments
de rcupration.
78
Analyser sa consommation de temps

Pour changer, il faut savoir ce qui doit ltre. Amliorer sa gestion
du temps commence donc par un audit qui repose sur une observation de ses pratiques pendant une dure relativement longue
au moins une semaine plusieurs fois au cours dun trimestre.
Ce qui doit tre pris en compte est le temps global : travail, loisirs,
famille de manire dceler des activits gloutonnes
(portables : tlphone + ordinateur) qui tendent manger plus
de temps quil ne leur est normalement allou. Il faut sappliquer
soi-mme la technique des feuilles de temps utilise par les
cabinets davocats et de consultants qui notent (pour pouvoir
facturer !) tout change avec leurs clients ou travail raliss pour
eux, si brefs soient ils.
Runions
En
jours
Animateur
Entretiens
Participant
Int.
Ext.
Prise
dinfo
Travail
perso
Tltravail
Dplacements
Courrier,
mails,
notes
Travail
sur
dossier
Tlphone
mail, visio,
wiki
Nat.
Internat.
Lundi
Matin
A. Midi
Mardi
Matin
A. Midi
Vendredi
Matin
A. Midi
Samedi
Matin
A. Midi
Dimanche
Tableau 7 : Fiche de relev du temps
Grer son temps
79
Ces relevs de temps doivent permettre de distinguer le temps

subi du temps voulu qui gnrent des activits correctrices diffrentes. Le premier indicateur est la rpartition entre ce deux catgories de temps, la seconde la manire dont le temps voulu est
rparti.
80
Affirmer son leadership
our un manager, affirmer son leadership est indispensable, quelles que soient par ailleurs ses qualits techniques. Le leadership recueille et exprime, en effet, les
dsirs de gens trs divers qui peuplent lentreprise : cadres,
ouvriers, employs, clients, fournisseurs, administrateurs Bien
au-del du cercle troit de ses besoins personnels, le dirigeant doit
favoriser la solidarit tout en provoquant le dsir de progrs. Le
vritable chef est celui qui aide les membres de son quipe
prendre une conscience plus nette de leurs capacits : il est la
fois un dtecteur, un orienteur et un producteur dharmonie
sociale.
On trouve chez les leaders une combinaison dingrdients qui
produit une image singulire : lautorit, une sorte daura personnelle qui attire les investissements affectifs, la capacit fournir
chacun une reprsentation sur laquelle il peut projeter ses
espoirs, ses souhaits ou ses rancurs lascendant fonctionnel,
la hauteur de vue ou lexpression dun vision personnelle.
Cependant la dmatrialisation de linformation, le fonctionnement en rseaux, le dveloppement de prothses numriques
permettant un accs toutes les bases de donnes et de connaissances, militent pour une autonomie grandissante des collaborateurs. Des sujets individualistes et responsables, porteur dun
capital humain recherch, ont-ils encore besoin dun leadership ?
Dun autre cot, les techniques du marketing politique et de la
communication envahissent galement les tats majors des entreprises et se diffusent tout au long de la ligne hirarchique. Le
choix serait-il entre un leadership partag, humaniste et libral et
81
un leadership persuasif et manipulateur ? Devra-t-on choisir

entre un leader savant, irascible et fort (Platon), un leader stratge et retors (Machiavel) ou un leader rgulateur, ayant ses
qualits propres et conscient de devoir organiser la circulation du
prcieux fluide qui permet aux hommes de produire une action
collective et qui sappelle le pouvoir ?
Les points cls du leadership

Occuper la totalit de la fonction
Mot cl
Les styles de management

1 Le style engag
Le chef a besoin de montrer son dynamisme, son engagement dans la ralisation
de projets ambitieux. Toujours en avant, il montre le chemin et donne lexemple.
Cest un style de dfrichage, de razzia, de victoire et de conqute de nouveaux
territoires.
2 Le style participatif
Le responsable est immerg dans son quipe comme le poisson dans leau ; trs
proche de ses collaborateurs, il compte sur leur adhsion unanime pour atteindre
les objectifs. La comptence est collective.
3 Le style organisateur
Ce responsable aime anticiper, prparer, organiser, fournir les moyens de travailler.
Il met son quipe en situation de travail et pense que leur conscience professionnelle fera le reste.
4 Le style diplomate
Cest lhomme de lart du compromis. Il ngocie en permanence avec ses suprieurs, ses subordonnes et ses clients. Il cherche optimiser la situation et les
moyens qui lui sont fournis. Pessimiste par nature, il aime laction solitaire.
Lexercice du leadership soppose la spcialisation ; il est indispensable de privilgier une vue densemble centre sur les
rsultats. La question du Comment fait partie de lautonomie du
82
collaborateur, en revanche le Combien ? est partag avec le

responsable. Piloter demande dacqurir les connaissances de
base dans des domaines que lon ne matrise pas, de manire
avoir une reprsentation prcise des grandeurs et des critres de
rsultats. Dans ce cas, le responsable est toujours le reprsentant
du client et ce sont ses critres de russite lui qui doivent tre
pris en compte.
Le responsable dune unit de production de composants peut ne
pas tre un ingnieur lectronicien, en revanche il doit savoir ce
que chaque client dsire en termes de qualit, de dlais de
livraison et connatre le prix quil est prt y mettre. Le responsable ne gre pas de la technique, il gre de la performance et
dans ce domaine, le langage devient vite universel.
Y a-t-il un style qui marche mieux que les autres ? Toutes les
tudes psychosociologiques montrent que le mode de leadership
autoritaire o le chef centralise les dcisions et linformation est
moins efficace que le mode plus coopratif fond sur lautonomie et la dlgation. Le leadership autoritaire suscite notamment dans le groupe des ractions dagressivit et dapathie lors
des absences du leader ; lagressivit se focalise alors sur des
boucs missaires.
En revanche, dans le style coopratif lesprit de communaut, le
nous est nettement plus dvelopp, le rendement est plus
rgulier et lgrement suprieur. Dautre part, les relations entre
chef et membres du groupe sont plus cordiales tandis quavec le
leader autoritaire, elles prennent la forme defforts personnels
pour attirer lattention et se faire bien voir . On peroit
limportance de la mthode de commandement sur le climat
collectif des groupes, par del la personnalit mme du chef qui la
choisit et lexerce 1.
1. Jean MAISONNEUVE, Psychologie sociale, PUF, Paris, 1957.

83
Dvelopper une vision stratgique

Les ides montent,

les comportements descendent lchelle sociale !
Le leader imprime sa marque lentreprise car il est la fois un exemple, une rfrence et un lieu de projection de toutes les aspirations.
On remarque en effet que les comportements se diffusent du haut en bas de lentreprise car ils reprsentent la rgle (boire du champagne).
En revanche, des ides de changement, de modification des usages peuvent
prendre la route du bas vers le haut dans les entreprises o la communication est
facile.
La rvolution numrique va renforcer ce double flux : les dirigeants affirmeront la
rgle du jeu, les employs apporteront leur capital dinnovation dans ladaptation
continue aux conditions du march.
Une vision stratgique cest dabord un choix mobilisateur de

priorits. Dans le cadre de lautonomie du responsable, il sagit
de dcider quelles activits sont dvelopper et dans quelles
proportions. Cest lexpression dun choix. Larrive dun
responsable dans une fonction cre une attente parmi ses collaborateurs. Ceux-ci attendent une orientation nouvelle ou la confirmation des actions en cours. Limportant est que le leader
sexprime et fasse partager sa vision ses collaborateurs. Il est
notamment indispensable de formuler des objectifs moyen et
long terme, danticiper les tapes, de prvoir les obstacles franchir pour les atteindre. Les quipes ont besoin de rfrences pour
se projeter dans lavenir. Plus le travail est difficile et complexe et
plus le personnel a besoin de repres stables.
Diffuser de loptimisme et de lenthousiasme

Diriger, cest aimer faire partager son enthousiasme et ses valeurs
positives. On imagine mal un chef critique et taciturne, oppos
84
tout et tous ! Le leader donne lexemple, de gr ou non. Si

lexemple est efficace et mobilisateur, il sera facilement diffus
par lencadrement ; sil est catastrophique, il sera imit de quelques-uns et provoquera chez la plupart un contre-feu de manire
sauvegarder le bien commun.
Donner lexemple cest montrer quon aime ce que lon fait. Une
dynamique collective, cest dabord un souffle qui se propage
dans toute lquipe. Anims dune ambition simple (et non
simpliste), les individus se mettent eux-mmes sous tension. La
capacit dentranement (charisme) permet danimer des quipes
aux intrts divers. Il en va de mme pour les grves et les
mouvements sociaux : labsence de leader reconnu, lmergence
de collectifs anonymes et autoproclams (les coordinations) rend
les ngociations trs difficiles car les interlocuteurs sont
confronts des revendications atomises, multiples et htrognes, portes par des individus qui ne reprsentent queuxmmes. Le pouvoir est en effet ce qui lie les individus qui
travaillent ensemble et leur permet de surmonter leurs diffrences dans une action commune. Cest en faisant vivre ce lien,
en lincarnant, que le dirigeant montre sa puissance produire du
lien social lui mme producteur de valeur.
Faire preuve de flair

On dit dun grand dirigeant de la publicit qu la fin de sa
poigne de main, il a fait le tour de son interlocuteur et sait dj
qui il a affaire. Diriger, cest sentir les hommes et les choses et
faire preuve dune intelligence instinctive. Lintelligence tant ici
prise au sens anglo-saxon de comprhension de la dynamique
dune situation ou dun homme. Le sens de laction et du rsultat,
la religion du client donnent de lacuit cette intelligence qui
nest pas le fruit dune mystrieuse alchimie. Elle est la capacit
percevoir la ralit et non les fantasmes qui lentourent. En ce
sens, elle soppose la langue de bois, la politique de lautruche
et tout ce qui peut masquer le vritable niveau des rsultats, les
85
Lcoute systmatique
Lintelligence conomique commence tre reconnue. Elle est essentielle. Elle
porte sur de multiples aspects et notamment :
linnovation technologique,
lutilisation spontane imprvue des technologies (textos et sonneries) ;
les ides de nouveaux services chez les consommateurs
Mais galement et surtout :
les stratgies de puissance des tats et des entreprises ;
les rseaux dinfluence et les groupes de pression conomiques et
idologiques ;
les influences conomiques et politiques croises
La recherche de linformation et sa protection sont devenues des activits hautement stratgiques.
vraies questions de qualit, le vrai degr de satisfaction des

clients, le vritable tat desprit du personnel.
Savoir couter et diffuser linformation

Diriger cest dabord couter pour prvoir et avoir un coup
davance. Organiser lcoute systmatique des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, des suprieurs est une des activits essentielles du dirigeant. cet effet, les techniques de
linformation permettent de multiplier les apports de toute nature.
Cette premire couche dinformation, matire premire, a besoin
dtre traite pour en tirer du sens pour laction ; cest ce niveau
quinterviennent les relais dinformation qui, posts diffrents
endroits de lentreprise, sont capable danalyser les tendances qui
sexpriment. Ces relais sont indispensables et font partie du
rseau du responsable.
Mais si un responsable doit savoir couter, il doit galement
savoir parler !
Le dirigeant nest pas un journaliste, il ne fournit pas de
linformation, il ouvre des perspectives claires et il prcise les
86
informations utiles et rvlatrices. Sa mission est de dire ce qui va

et ce qui ne pas, de fliciter et de sanctionner.
Pour tre efficace sa parole a besoin dtre reconnue comme
authentique et sincarnant dans une action. Aprs un discours,
chacun value lintrt de la prestation laune de son efficacit
pour rassurer et mobiliser. Rassurer ne veut pas dire dulcorer,
cest dire la ralit que chacun pressent en bien ou en mal ; mobiliser, cest dire la faon dont on va sen sortir si lheure est grave
ou comment on va se dvelopper si lheure est aux conqutes.
Faire preuve de fiert et dhumilit la fois

Conseil dexpert
Fiert et humilit
Fiert et humilit vont bien ensemble. A trois reprsentants religieux qui lon
demandait quelle tait la plus grande qualit de leur ordre : les bndictins rpondirent quils taient les plus savants, les franciscains les plus spirituels, les jsuites,
hommes de pouvoir sil en est, ont soulign quils taient les plus humbles !
Lhumilit est indissociable du got des autres et de la dcouverte ; une faon de ne
pas saveugler est daller voir ce que font les autres.
Le benchmarking observer ce que font les autres entreprises de bien est l pour
remettre les choses en place et rappeler la hirarchie de lexcellence.
Le responsable a confiance en lui et il est fier de ses produits et

de ses collaborateurs. Il est galement fier de la confiance que lui
marquent ses clients. Cette fiert est celle de la capacit faire
plus, mieux grer, obtenir de meilleurs rsultats. Un responsable qui dnigre son entreprise, ses produits, ses dirigeants et son
personnel en pensant lui-mme se valoriser, manifeste non seulement un comportement inadmissible mais est la proie dun
discours libratoire infantile !
Un ego fort est indispensable au chef, mais cette force, si elle est
bien assise, na pas besoin de rassurances permanentes. Elle
87
permet au contraire daller vers les autres, de prendre des risques

et dinnover : ce sont les egos blesss, mal cicatriss, fragiles qui
ont besoin de sillusionner.
Savoir matriser la prise de dcision
Tout responsable a des dcisions prendre, sinon il nest pas vritablement responsable. Or, dcider cest oprer un choix et donc
renoncer toutes les autres possibilits. Ce renoncement peut
paratre insupportable certains, car toute dcision comporte un
risque qui ne sapprcie qua posteriori. Mais la pire dcision est
de ne pas dcider ; les questions qui ne trouvent pas de solution
empirent et ne sarrangent jamais delles-mmes, tous les grands
managers sont daccord pour dire quil est prfrable de prendre
une mauvaise dcision que pas de dcision du tout.
Le choix nest jamais entre une bonne et une mauvaise dcision ;
dans le meilleur des cas, il est souvent entre un espoir raisonnable
et une prvision de gain important mais risque. Construire une
stratgie sur une prvision de croissance de 5 % engage une dcision de mobilisation raisonnable de moyens ; miser sur un taux de
croissance de 15 % repose sur un pari et des moyens autrement
ambitieux.
Leadership et rvolution numrique

La nouvelle dimension du management
La division du travail et la spcialisation des fonctions et des activits ont t lorigine de la rvolution industrielle et de gains
prodigieux de productivit. On se souvient de la fameuse usine
dpingles dAdam Smith : dix ouvriers travaillant chacun de leur
ct ne parvenaient produire que 20 pingles par jour. Aprs
une division de lactivit par stade de fabrication et la spcialisation dun groupe douvriers chaque tape du processus, la
production est monte 4 800 pingles par jour !
88
Depuis, la mondialisation et la rvolution numrique sont

apparues. La premire engage une division mondiale du travail
et confie aux pays mergents le soin des fabrications en srie
faible cot. La seconde met instantanment en relation tout le
monde avec tout le monde et permet des accs directs linformation et au savoir. La consquence pour le management dans les
pays dvelopps est double : des individus mieux forms, plus
autonomes ont besoin de communiquer et de collaborer pour
crer de la valeur ajoute, cest--dire des ides et des formes, des
mthodes et des modles, des dcouvertes scientifiques et des
innovations technologiques La production des pingles sest
dplace vers lEst et le Sud.
Le management change de dimension. Le travail collaboratif
assist par ordinateur (TCAO), dont la premire manifestation est
apparue la fin des annes 80 avec le logiciel Lotus Notes, est le
dbut dune rvolution qui est toujours en cours et connat avec
Internet et le numrique une acclration sans prcdent.
La toile de fond diabolique qui se dessine est celle dun collaborateur au potentiel hyper-dvelopp (toujours plus de savoir et
dinformation), orient et contrl par des machines qui lui imposent des normes issues delles-mmes ou des ttes dufs qui les
ont fabriques ! En fait, lvolution sera sans doute anime de
mouvements double sens : change permanent entre les
hommes et les machines, entre le terrain et la stratgie, entre la
recherche et la conception Ce qui parat irrversible, cest
lautonomie du collaborateur qui peut, chaque instant, comparer
ce qui lui vient de sa hirarchie et ce quil peut obtenir sur les
rseaux auxquels il participe.
La typologie des outils collaboratifs

Ces outils sont en passe de modifier profondment les rapports
hirarchiques. Le responsable nest plus celui qui sait mais celui
qui permet ceux qui savent de travailler.
89
1 Les outils de communication

Ce sont des outils dont le rle est de faire circuler linformation
entre deux collaborateurs ; ils constituent des outils de premire
ncessit qui permettent un change, une coopration sans forcment tre engag dans un projet commun de collaboration. En
contrepartie, ils fondent une sorte dobligation dinformation
mutuelle des collaborateurs et entrent dans les nouvelles formes
de travail qui se rient des cloisons et du secret. Le leader est l
pour aider la constitution de rseaux efficaces et ractifs.
Les outils les plus courants sont les suivants :
le courriel avec toutes les dclinaisons actuelles de transmission, de stockage automatique, danalyse et de traitement
heuristique,
le chat ou discussion libre instantane avec modrateur,
le tableau blanc,
la visio-confrence,
la messagerie instantane entre pairs,
le visiophone peer to peer.
2 Les outils de travail partag

Ces outils permettent des groupes de personnes de travailler sur
une mme application et de construire une uvre commune. Il
sagit dun relle activit de collaboration. Le travail du manager
est celui de coordination et de validation des contenus. Son prestige est accroch sa valeur ajoute en termes de facilitation des
changes et dorganisation des contenus par rapport un projet
commun.
On trouve les outils suivants :
le partage dapplications orientes notamment vers la gestion
de projet ; plusieurs collaborateurs situs aux quatre coins du
monde peuvent intervenir sur un mme projet comme cela se
passe dans la construction automobile. Ce type de travail
collaboratif a un trs fort potentiel de dveloppement qui
90
sinsre dans une politique de rduction des cots et de diminution cologique des dplacements ;
les wikis professionnels et individuels entrent galement dans
cette catgorie mais intressent galement le management des
connaissances ;
les traitements de texte qui possdent des outils dannotation
et de correction ;
ldition partage,
les forums et tous les outils apparents.
Le leader est l pour dfinir les processus les plus efficaces et les
mieux adapts au travail des units et pour arbitrer et valider.
3 Les outils daccs au savoir
La cration dun document ou dune procdure, le dveloppement dun savoir, dune expertise, la recherche dexpertises
externes, la mise en rapport de savoir concomitant deviennent
dune importance dcisive dans un monde gagn par la vitesse.
Lenjeu est de ne pas refaire, de ne pas redcouvrir ce qui a dj
t invent. Lintelligence conomique et le management des
connaissances sont appels permettent de renforcer ce processus.
La notion de stratgie de puissance dont lefficacit sest notamment manifeste lors de lattribution Londres de lorganisation
des JO de 2012, va connatre un fort dveloppement. Il ne suffit
plus davoir un bon dossier, un bon produit, il faut galement
linsrer dans un contexte de connivences favorables des diffrentes communauts dinfluence. On trouve ainsi :
les bibliothques et bases de donnes,
les fureteurs de toute nature,
les portails,
les outils P2P,
les cartographes, les arbres de comptences, les cartes
mentales,
les annuaires lectroniques intelligents,
91
les fichiers dadresse s de diffusion,

les FAQ,
les alertes,
les wikis ou portails qui senrichissent grce la contribution
des personnes qui les consultent
Le rle du leader est de dvelopper un tat desprit, une prise de

conscience de limportance de la veille conomique et technique
et pour fournir les outils adquats. Il joue son prestige dans la
manire dont il organise le suivi des informations rapportes par
les collaborateurs et notamment le fait quil puisse dmontrer tout
lintrt de cette collecte.
4 Les outils de coordination de linformation (workflow)
Ce sont ces outils qui vont avoir un fort impact sur le management. Le systme dinformation ne gre plus seulement de
linformation, il intervient dans la coordination, lvaluation et
lexpertise. Le workflow assiste le manager dans le pilotage de
projets, il permet dacclrer et de contrler les interactions entre
les diffrentes fonctions des membres des quipes : contributeurs,
valuateurs, financeurs
On trouve essentiellement :
les workflows,
les outils de gestion des tches,
les agendas partags,
les dossiers partags,
les systmes experts et bases de donnes transactionnelles
Le manager est celui qui donne du sens et de la crdibilit aux
nouveaux systmes dinformation. Sil donne le sentiment quil
est totalement soumis aux diktats des machines, il contribue
rpandre un sentiment de peur et de frustration. Si, en revanche, il
dmontre limportance des systmes dinformation dans la dtection des anomalies, dans le dclenchement des actions correctives
92
et, in fine, dans lamlioration de la fiabilit de toute lquipe, il

gagne en influence et en prestige. Il est la fois un passeur et un
accompagnateur du changement.
Ces changements technologiques sont le fruit de recherches de
haut niveau. Les modifications quils entranent dans la manire
dexercer son leadership sont galement le fruit dune rflexion
pointue qui dpasse ncessairement les notions un peu surannes
de la psychologie du comportement et interrogent la ralit du
pouvoir et de ses manifestations.
Leadership et pouvoir
Lexercice dun leadership authentique est en relation avec une
bonne reprsentation du pouvoir. Celui-ci est gnralement
confondu avec lautorit, la force, la violence, la relation de
commandement et lobissance. On a lide que le pouvoir est
lexercice dune domination par laquelle saffirme la puissance
dun individu ou dun groupe. Souvent les manuels de management dfinissent le pouvoir comme la capacit qua A dobtenir
de B quil se conforme une instruction. Il sagit de la vision un
peu simpliste dune relation de commandement.
Depuis 1940 en particulier, travers le cinma et la littrature,
les rapports entre commandement et obissance ont t largement
explors. Notamment, la question rcurrente de la responsabilit
de celui qui agit sur un ordre a t largement dbattue et le droit
la dsobissance reconnu au sein des armes des pays dmocratiques. De plus les tribunaux internationaux (Nuremberg, La
Haye) ont reconnu la ralit de crimes suprmes comme le
crime contre lhumanit et le crime de guerre.
Le pouvoir contre la domination

Hannah Arendt dfinit le pouvoir contre la domination en ce sens
que le pouvoir est ce qui rsiste la domination des hommes, les
93
uns sur les autres. Le pouvoir est inhrent toute forme dorganisation humaine qui se pose la question de sa gouvernance ; mais il
sagit bien du pouvoir et non de la force, de la violence, de lautorit ou de la domination. Le pouvoir correspond laptitude
humaine agir, et agir de faon concerte. Le pouvoir nest
jamais une proprit individuelle : il appartient un groupe
aussi longtemps que celui-ci nest pas divis 1 au sein dun
espace commun.
Le pouvoir est ce qui rsiste la domination. Le manager a besoin
de se positionner clairement dans cette ralit.
Mot cl
Le pouvoir
Le pouvoir est ce qui rsiste. Il est la fois condition et sens dune communaut
politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des hommes qui
ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce qui les relie. Le pouvoir
nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe. On change de chef,
de responsable, de prsident et le pouvoir demeure.
En revanche le pouvoir a horreur du vide. Il supporte mal de ne pas tre incarn,
mme provisoirement, mme symboliquement (Le roi, Le Prince) dans une
femme ou un homme qui en a alors le dpt.
Le responsable reoit en dpt une certaine autorit qui lui

permet de fdrer des volonts. Il peut orienter ce pouvoir vers la
russite de collaborateurs, donner du sens une uvre collective
et/ ou lutiliser pour imposer sa seule volont. Il risque alors de se
trouver confront la rsistance du groupe.
Il faut tre fier de limportance de la fonction qui consiste faire
uvre commune. Une fois les choix stratgiques dcids, le responsable est l pour donner aux collaborateurs envie de travailler et
leur fournir les meilleurs moyens pour parvenir un rsultat
1. Hannah ARENDT, art. Sur la violence in Du mensonge la violence.
Essais de politique contemporaine, Calman-Levy, Paris, 1972, Paris, p. 153.
94
satisfaisant : il ne fait pas rien, il ne fait pas la place, il rend

possible la ralisation concrte de lactivit de ses collaborateurs.
Autorit, prestige, ascendant

Mot cl
Les composantes de leffet de prestige

La popularit est associe au prestige , Machiavel.
Le succs : Lhomme qui russit, lide qui simpose, cessent, par ce fait
mme, dtre contests , Gustave Le Bon.
Une sorte de charme naturel , de Gaulle.
La culture du mystre le prestige ne peut aller sans mystre, car on rvre
peu ce que lon connat trop bien , de Gaulle.
La matrise de soi,
Lnergie,
Le sens des responsabilits,
Le sens de la grandeur, la hauteur de vue.
Lautorit est associe au renforcement des valeurs partages dune

communaut humaine, en disant par exemple le droit. ; cest galement le manager qui rappelle les valeurs de lentreprise, clbre les
vnements ou les hommes qui ont une porte symbolique et flicite publiquement les collaborateurs qui russissent.
Le prestige est associ lautorit ; cest une sorte de fascination
mentale, de rayonnement qui mane dune institution ou dun
homme qui symbolise ces valeurs partages. Le prestige de
luniforme est tel quune bande de joyeux lurons, hommes et
femmes de tlvision, dans une mission destine au grand
public, subitement se taisent et coutent lorsquun gnral trois
toiles, invit dans leur mission, sadresse eux !
Leffet de prestige intresse celui qui lexerce comme ceux qui le
partagent.
La force est un facteur provisoire de prestige. Elle doit trouver
une lgitimit pour faire autorit et susciter lobissance.
95
Pour mieux comprendre les rapports de pouvoir et de domination

Pouvoir
Le pouvoir correspond une aptitude humaine agir de faon

concerte au sein dun espace commun. Le pouvoir est ce qui rsiste
la domination. Il est la fois condition et sens dune communaut
politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des
hommes qui ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce
qui les relie. Le pouvoir nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe.
Les rapports de domination
Violence
La violence a un caractre instrumental. Elle est un moyen de coercition. Elle est normalement lapanage de ltat. La violence ne peut
jamais crer le pouvoir, en revanche elle peut le dtruire et instaurer
sa place un rgime de terreur.
Autorit
Lautorit correspond la transmission, lactualisation, et laugmentation du principe pos au commencement dune entreprise humaine.
Le pouvoir rside dans le peuple, lautorit appartient au Snat
crit Ciceron 1. Ceux qui exercent une autorit sont dpourvus de
pouvoir et ceux qui exercent le pouvoir ne font pas autorit. Font autorit, ceux qui augmentent constamment les fondations de lentreprise
commune. Lautorit exclut la violence et la persuasion, et sy oppose
mme. Elle suppose une obissance inconditionnelle et indiscute,
mais le contraire nest pas vrai. Il peut y avoir obissance sans autorit, notamment par la contrainte.
Obissance Lobissance est une intriorisation de lordre. La domination est

reconnue, lgitime et assimile au pouvoir de commander. Lobissance peut tre obtenue au prix de la contrainte et de la violence.
Puissance Alors que le pouvoir relve dune communaut, la puissance peut tre
celle dun individu. On parlera de sa personnalit, de son aura, de son
charisme
Force
La force, souvent synonyme de violence devrait tre en fait rserve

la force de la nature, des circonstances ou des choses, cest--dire de
lnergie libre par le jeu de mouvements physiques ou sociaux.
Tableau 7 : Les rapports de pouvoir et de domination
1. CICRON, Des Lois, 3, 12, 38.

96
Lascendant correspond des qualits positives qui mlent intimement le caractre social du pouvoir et la valeur personnelle du
chef ou son leadership. La mentalit collective dun groupe exige
obscurment une direction, une rgle, parce que chaque membre
dun groupe a plus ou moins conscience de former avec les autres
un tout solidaire que compromettrait la dispersion. Un groupe a
besoin de pouvoir pour progresser. Il ne sagit pas dune soif de
soumission mais de lintriorisation de la ncessit de former une
communaut organise. Ce besoin suscite un responsable au sens
lev du mot.
On conoit limportance de la valorisation des succs par le dirigeant assorti dun certain crmonial de manire renouveler le
prestige de la russite. Le destin du groupe sincarne dans son
dirigeant. Le crmonial exprime la valeur spirituelle que le
groupe sattribue lui-mme. Et tous deux reprsentent les servitudes du chef lgard de la collectivit : le chef doit se plier un
certain crmonial et obtenir le succs, prcisment parce quil
incarne et symbolise le destin du groupe.
La solitude du chef est une exigence latente de la mentalit
collective. Pour elle, le chef nest pas exactement un membre du
groupe, mais son image, son symbole, sa projection , le dpositaire de ses aspirations. Les chefs ont lintuition de cette
exigence et de cette mission. Paradoxalement, cest ici une sorte
de soumission au groupe qui conditionne leur ascendant sur lui.
Dix leviers pour amliorer son leadership

Formuler le dveloppement de laction
Le leader ne parle pas, il met en forme laction par sa parole.
Communiquer cest agir. Parler la langue de bois est le contraire
de laction ! Chaque parole du leader est conserve et
commente. Pour les quipes, elle devient une orientation de
laction au quotidien et une raison de se motiver ou au contraire
97
de baisser les bras et daller voir ailleurs. Le leader doit inspirer

la confiance : cest--dire donner la certitude chacun que ses
efforts seront reconnus leur juste valeur et que le leader sera en
mesure de fournir les ressources ncessaires.
Clbrer la cohsion du groupe

Les valeurs, les ambitions, les russites de lquipe, de lentreprise, sont loccasion de raffirmer la cohsion du groupe. On
attend du chef un certain rituel, une certaine solennit dans la
clbration. Un chef dentreprise allemand surprenait toujours ses
cadres suprieurs en dbarquant limproviste dans leur bureau
le jour de leur anniversaire avec un petit cadeau la main et une
parole sympathique. Ces pratiques renforcent le sentiment
dappartenance et lesprit dquipe.
Grer ses suprieurs

Entre la hirarchie et lquipe, le responsable est l pour assurer
latteinte des objectifs tout en assurant les besoins de lquipe.
Cette fonction nest pas celle dune bote aux lettres qui reoit et
transmet. Le leader ngocie avec son suprieur le niveau des
objectifs et loctroi de ressources. Son quipe a les yeux tourns
vers lui, on attend quil soit la hauteur dans la ngociation et
tienne compte des remarques de lquipe. Le prestige dun leader
se gagne la manire dont il gre sa hirarchie.
Comparer et Innover Rechercher les meilleures pratiques

Le leader a la capacit de prendre du recul et de slever pour
observer le mondes des affaires et reprer les meilleures
pratiques. Il mesure la performance de ses quipes avec celles des
meilleures du secteur. Le benchmarking lempche de sendormir
sur ses lauriers. Il recherche galement les innovations quil peut
98
introduire dans son secteur. La ractivit est une cl essentielle :

ractivit au march et ractivit au progrs technologique.
Dvelopper le retour dexprience et lamlioration continue

Lamlioration continue est une passion qui se construit. Le
leader est responsable du dveloppement du rflexe damlioration continue au sein des quipes. lui de mettre en place le
systme dincitation qui parat le mieux adapt pour entretenir
cette volont permanente damlioration.
Individualiser les objectifs

Les collaborateurs accepteraient mal un management qui ne soit
pas individualis. Pour deux raisons parfois contradictoires : ils
veulent que leur contribution soit distingue et reconnue. Mais ils
veulent galement que soit pris en compte lensemble des
donnes de leur situation et demandent des objectifs personnaliss. Le manager doit donc tenir compte des dsirs individuels
mais galement des impratifs de lentreprise. Cest en cela quil
est indispensable. Les rsultats sont valus et, quelle que soit la
situation, une sanction, positive ou ngative, est prise en
consquence.
Accompagner le changement
Le leader est un passeur. Il ngocie le changement et aide ses
quipes prendre les virages. Limportant pour lui est que tout
le monde russisse. Il donne chacun des conseils cibls,
entrane, corrige, amliore, bref il coache . Le leader est, par
nature, un exemple : autant professionnaliser cette fonction de
faon en faire un vritable avantage concurrentiel qui se
remarque dans la rapidit dadaptation au changement des
quipes. Cette ractivit qui permet un coup davance, fait la
diffrence.
99
Assurer le dveloppement des collaborateurs

La comptence est lintelligence de laction. Pour en arriver l il
faut des gens bien forms et assurer la maintenance de cette
formation. Linvestissement dans la formation est de plus en plus
reconnu comme tant un facteur essentiel de russite des entreprises. Il est vraisemblable de concevoir que nous sommes encore
laube de dveloppements considrables dans ce domaine. La
formation continue, le P2P et le-learning sont appels se dvelopper partir dune gestion individuelle de lemployabilit.
Associer les collaborateurs la stratgie

La ractivit devant le client, la prise de la bonne dcision en
situation sont devenues des qualits que lon demande de plus en
plus aux collaborateurs. Dans ces conditions, prendre la bonne
dcision suppose davoir bien pens les objectifs stratgiques de
lentreprise. La seule faon dy parvenir est dassocier les collaborateurs llaboration de la stratgie. Comme dans lingnierie concomitante, la participation des salaris ne porte pas sur
la dcision initiale Faut-il ou non lancer un nouveau
modle ? mais sur les conditions de la mise en uvre au
moindre cot, le plus vite possible, et selon les normes de qualit.
Associer ds le dpart tous les acteurs permet des gains de
productivit trs levs. Dautre part, les remarques des collaborateurs sur la faisabilit de telle ou telle mesure sont prendre en
compte.
Dvelopper la coopration
La coopration est une valeur que dfendent les collaborateurs et
les chefs dentreprises. La comptition tout prix, la guerre de
tous contre tous se rvle un mode de management improductif
parce quil cre plus de conflits quil napporte de rsultats et
engage le management dans la gestion de crises interminables.
100
Mais la coopration nest pas seulement affaire de bonne volont,

elle sorganise. La coopration repose sur des pratiques
concrtes :
lassociation et la transmission de linformation largement
facilites par technologies de linformation ;
le dveloppement de pratiques daides et de transmission de
savoir et de savoir-faire gnralisables toute lentreprise
grce galement aux technologies de linformation.
Il faut enfin que les collaborateurs aient intrt collaborer ! Les
systmes dvaluation et de rcompense doivent prendre en
compte cette dimension.
101
Deuxime partie
valuer
VI
Conduire un entretien dvaluation
entretien est la forme dvaluation la plus rpandue dans

les entreprises. Dabord conu comme un outil de
communication dont lobjectif tait lamlioration des
relations entre le salari et sa hirarchie, il est devenu une
pratique incontournable avec lindividualisation de la contribution et de la rmunration. Cest un moment privilgi o la
performance, la comptence et les moyens de les dvelopper,
ainsi que la mobilit professionnelle sont examins.
Selon des tudes rcentes, les thmes les plus frquemment
abords sont le bilan des activits de lanne coule (73 %), la
dfinition des objectifs pour lanne venir (70 %), la gestion de
la carrire ou des projets professionnels (57 %) et la formation
(52 %). La rmunration est aborde lorsquelle est lie
latteinte des objectifs (primes de rsultats). Mais cette dimension est en forte augmentation. La part variable de la rmunration est traditionnellement lie latteinte dobjectifs
individuels ; cependant depuis quelques annes, avec la gnralisation des dmarches Qualit, lintressement devient un moyen
de sensibiliser les collaborateurs dune organisation, la sauvegarde du bien commun. En effet, puisque lintressement peut
tre calcul non seulement sur les bnfices mais galement sur
latteinte dobjectifs de qualit de service, des organismes du
tertiaire sorientent vers la mise en place de systmes de participation pour redonner vie des ambitions collectives.
105
Le droulement de lentretien
Les objectifs de lentretien
Lentretien permet dajuster les missions et les responsabilits
avec les grandes volutions de lactivit. En assurant notamment
lquit dans la rpartition des plans de charge, lefficacit de
lorganisation sen trouve amliore.
La justification de lentretien
On entend parfois dire que la proximit des relations quotidiennes rend quasiment
incongru la tenue dun entretien dvaluation.
Or, les enjeux sont diffrents. Laction au jour le jour demande des changes et
des dcisions. On ne parle pas de soi, on fait. En revanche, lentretien permet de
prendre du recul, danalyser les termes du couple contribution/rtribution. Cest un
espace de libert qui permet de sexprimer, de ngocier et de prvoir son propre
avenir.
De plus lentretien est ritualis, ce qui lui donne une dimension symbolique qui
permet de revivifier le tissu relationnel qui sous-tend lorganisation.
Le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport

des normes de russite mais galement de lajuster aux attentes
de son suprieur. Lentretien est un moment privilgi qui doit
mettre en valeur la contribution du collaborateur et valoriser son
effort. Ce dernier attend lentretien comme un moment de vrit,
o sa contribution est socialement reconnue.
Le collaborateur a besoin dobjectifs la fois ambitieux et ralisables. Lvaluation va porter sur le degr de ralisation des
objectifs. Mais lapprciation porte galement sur le contexte et
les moyens mis disposition du salari.
Avec la Loi de mai 2004 relative la Formation, les objectifs de
dveloppement concernent ladaptation au poste et le dveloppement de lemployabilit, cest--dire la valeur professionnelle du
106
salari sur le march du travail. Ces dispositions renforcent le

caractre contractuel de la formation continue, devenue formation tout au long de la vie.
Formellement lentretien comprend plusieurs moments distincts :
la prparation, le bilan, lvaluation de la performance, lanalyse
des carts entre le prvu et le ralis, lapprciation de la matrise
du poste et le dveloppement de la comptences, la fixation des
objectifs pour la priode venir et la conclusion.
Dans la ralit, lentretien peut revtir une forme moins protocolaire et se rduire une runion du collaborateur avec son responsable. Cependant, il est prfrable de respecter une certaine forme
de manire garantir, de part et dautre, lobjectivit et la traabilit des changes.
La prparation de lentretien
La prparation de lentretien est une phase importante. Elle
permet de formuler les lments de lvaluation de lactivit et
didentifier les facteurs du contexte. La date de lentretien
dvaluation est fixe suffisamment longtemps lavance avec un
minimum dune semaine. Lors de la prise de rendez-vous, les
objectifs de lentretien doivent tre nouveau formellement
prciss, de mme que les conditions de droulement de lentretien. Lentretien peut tre prpar par le collaborateur laide
dun guide dentretien qui comprend gnralement trois parties :
lanalyse des rsultats de la priode passe, la fixation des
objectifs pour la priode venir et les aspirations du salari en
termes de mobilit professionnelle et de formation.
Le pilotage de lentretien
Accueillir
Accueillir le collaborateur, cest le mettre laise en lui expliquant le but de lentretien en insistant sur deux points, valuer et
dvelopper, et la manire dont il va se drouler. Il est ncessaire
107
de demander formellement laccord du collaborateur. En cas de

refus, lentretien na pas lieu ; une procdure est alors engage
lgard du salari selon la rglementation en vigueur.
Faire le bilan de lactivit
Le bilan commence toujours par une question ouverte du type
votre avis, comment sest pass la priode qui vient de
scouler ? , et il faut couter la rponse sans interrompre.
On rappelle ensuite, brivement, la mission du poste, une formulation sur laquelle doit tre obtenu un accord. On a parfois des
surprises : les pessimistes restreignent leurs responsabilits, les
optimistes empitent sur celles des autres.
Enfin, les lments dterminants du contexte sont prciss ; ils
concernent ltat de la conjoncture au cours de la priode de rfrence et la manire dont les diffrents facteurs du contexte ont
influ sur les rsultats et la performance du collaborateur.
Analyser les carts entre rsultats et objectifs
valuer les rsultats cest apprcier latteinte des objectifs fixs
en dbut de priode.
valuer cest toujours analyser un cart entre le prvu et le
ralis. Le premier moment consiste mesurer cet cart et se
mettre daccord sur la valeur de cet cart (les faits), pour ensuite
passer lapprciation du sens et des causes de cet cart (le
commentaire).
ce stade on apprcie la performance du collaborateur. Elle peut
varier dune priode sur lautre pour des raisons diverses ;
conjoncture, motivation, alas, dfaut de comptence mis
jour
Lenjeu avec des collaborateurs que lon connat bien est souvent
de passer du convenable lexcellence.
Dvelopper la matrise et la comptence du collaborateur
Cette analyse est lance par une question du responsable du type :
Comment vous sentez-vous dans votre fonction ? . La rponse
108
Check-list des points essentiels
Schma dun entretien

1 Accueil, rappel des objectifs de lentretien.
2 Analyse de la performance sur la priode passe et latteinte des objectifs.
Distinguer laction du collaborateur et les lments du contexte.
3 Prparation de la priode venir et fixation des nouveaux objectifs la fois.
4 Examen de la situation de travail et des aspirations du collaborateur : mobilit,
promotion, formation, dveloppement.
5 Conclusion : recherche dun consensus sur les faits et leur interprtation.
est dabord totalement coute, sans commentaire. Sil y a

matire, une investigation commence pour cerner les points qui
posent problme : suivi des clients, attention porte aux collaborateurs, matrise des budgets
Les dimensions dvaluation de la comptence sont techniques,
relationnelles ou mthodologiques Lapprciation est partage.
Assner un certain nombre de vrits un collaborateur est libratoire mais peu pdagogique. La reconnaissance dun point
amliorer est dj un pas vers la perfection ! Lamlioration des
comptences, qui rend possible une meilleure matrise de la fonction, passe galement par la formation. Lentretien est loccasion
de dgager des axes de progrs (actions, formations spcifiques).
Ngocier les objectifs et les moyens de la priode suivante
La fixation de nouveaux objectifs ne peut tre le simple report
des objectifs de la priode prcdente, plus 10 % ! Le niveau de
objectif tient compte de trois variables qui sont les ambitions de
lentreprise, les rsultats obtenus et la matrise relle des comptences ncessaires en fonction du niveau de professionnalisme
attendu. En dautres termes, les objectifs doivent tre adapts au
collaborateur.
La fixation des objectifs se situe gnralement trois niveaux :
celui de la ncessaire conformit des ralisations par rapport
aux prvisions ;
109
celui de la prise en charge dobjectifs de changement et

dinnovation : challenges commerciaux, rsolution de situations difficiles, conduite de ngociations dlicates ;
celui de la personnalisation des objectifs ; ce qui ne veut pas
dire revus la baisse ou la hausse, mais centrs sur les
comptences et les performances relles des individus.
Conclure lentretien
Conseil dexpert
La question de la rmunration
Doit-on aborder la question de la rmunration dans lentretien ?
Trois coles :
On nen parle pas ! Les augmentations sont soit collective, soit strictement individuelle, soit les deux et la fixation dun nouveau montant de rmunration fait lobjet
dune communication part.
On en parle ! Notamment parce que latteinte des objectifs dclenche de faon
quasi automatique des primes prvues.
On en parle un peu ! Pour donner une orientation concernant lattribution de la
prime annuelle (Oui, Non, Peut- tre !)
La conclusion de lentretien consiste synthtiser les informations essentielles de la rencontre, et valider les rsultats obtenus
et les engagements rciproques. Or, si la question de la rmunration a t aborde, les termes de laccord doivent tre prciss.
Assurer le suivi de lentretien
Le suivi administratif est un acte de gestion qui intresse la fois
le manager et les services du personnel. Le suivi quantitatif vise
sassurer de la tenue des entretiens et du traitement institutionnel
des contenus avec des outils logiciels appropris.
110
Les points essentiels de lentretien

valuer avec objectivit
Qui sommes-nous pour juger ? Nous sommes habitus juger,
penser cest comparer, cest opposer, cest juger : pas de pense
humaine sans jugement. La simple nonciation le ciel est bleu
aujourdhui est riche de comparaison et dvaluation. Toute
rencontre porte en elle une valuation. Nous portons constamment des jugements sur notre entourage, nos suprieurs, nos
collaborateurs. Ces jugements sont spontans et invitables. En
revanche, ils sont ports selon des critres flous, mal dfinis et, de
plus, changeants. Tel retard une runion est un jour jug scandaleux et inadmissible et le lendemain parfaitement supportable
et amnistiable selon le contexte du moment. Le changement, cest
la vie ! Ces jugements dits sauvages existent mais ne sont pas
utiles pour celui sur qui ils portent car ils ne lui sont pas dclars
ouvertement ; parfois, ils lui sont rapports par la bande, ce qui
est franchement dsagrable !
Mot cl
Lobjectivit du jugement
Penser cest juger, il est impossible de ne pas juger.
Sans prcaution, le jugement spontan est changeant, il sattaque aux
personnes, nose saffirmer comme tel, influence en silence nos actions
Lentretien oblige ne juger que les actes, accepter les explications de lintress et utiliser des critres constants.
Penser cest diviser, ordonner, classer ; on ne peut sempcher de classer les
gens.
Il est cependant possible dorganiser la classification pour linscrire dans un
processus de dveloppement.
Un autre inconvnient de ces jugements sauvages est quils

portent souvent sur lindividu et non pas sur sa production. Dire
111
que Pierre a ralenti ce trimestre son rythme de vente nest pas la

mme chose que daffirmer quil est un mauvais vendeur. Autant
un jugement port sur un comportement, sur des faits extrieurs,
est acceptable, autant un jugement sur lindividu est irrecevable.
Lentretien dvaluation est une protection de lindividu contre
des jugements sauvages qui agissent en silence. En effet, lexercice du jugement dans lentretien repose sur des critres stables,
partags par le responsable et le subordonn qui sont issus de
lexercice de la fonction et de la fixation dobjectifs. Cette mdiation permet de porter une apprciation sur les produits et non sur
le producteur.
De plus, celui-ci peut donner son point de vue, clairer des malentendus et des diffrences dapprciation. Lentretien repose sur
lhypothse que lindividu prfre connatre directement la vrit,
fut-elle pour lui dsagrable, que de lapprendre de faon
dtourne.
Le jugement implique un classement. Plus le nombre de classes
est important plus le risque est grand davoir une rpartition gaussienne. Une notation sur cinq positions est presque toujours plus
sre quune sur cinquante.
Il est utile de distinguer la performance de la comptence, mais
les rapports entre les deux son troits. La comptence vise le
moyen terme et le dveloppement dune capacit durable. La
performance est lie au court terme et lvnement. Par nature
la performance est variable dans le temps ; elle peut connatre une
alternance de rsultats remarquables et dautres qui le sont moins.
La performance enfin, est lie au bon vouloir de lindividu. Le
manager doit distinguer les deux niveaux lorsquil procde
lvaluation dun collaborateur : des performances mdiocres
peuvent avoir pour origine une comptence insuffisanteou un
manque notoire de dynamisme !
112
Performance
Niveau
Comptence
Niveau
1 Excellente
Niveau de russite
exceptionnel
Expertise
Niveau le plus lev

dans la matrise thorique dun domaine
de comptence
2 Au-dessus de la
normale
Correspond une
optimisation des
moyens mis
disposition
Matrise
Niveau correspondant
une matrise oprationnelle complte
dquipes ou de
spcialistes
3 Normale
Conforme la
performance
attendue de la
fonction
Professionnalisme
une habilet professionnelle autonome
4 Au-dessous de la En dessous de la
Apprentissage
normale
norme, ncessite
des procdures
une prise en charge
une matrise
partielle du domaine
5 Inacceptable
Matrise du vocabulaire du domaine et

des rgles de scurit
Contre performance Imprgnation

Consomme de
largent et de la
notorit
Tableau 8 : Les niveaux de performance et de comptence
Lauto-valuation avant lentretien

Le dveloppement des capacits dauto-valuation participe
lautonomie des collaborateurs. Les tudes de lvolution du
systme enseignement/apprentissage ont mis en lumire le rle
dterminant de lauto-valuation dans la matrise par le salari,
de sa situation de travail. Lauto-valuation altre le rfrentiel
daction du sujet pour lamener interroger, rguler, transformer
son action et, par l, agir sur lui-mme 1.
1. F. CAMPANELE, Cours sur lvaluation, IUFM, Grenoble, janvier 2001.

113
Dans le contexte de lentretien priodique, lauto-valuation se

situe en amont de lvaluation/ngociation avec le responsable
hirarchique. Le rfrentiel est gnralement constitu par une
grille de critres et permet de recevoir les apprciations personnelles du salari.
On retient fort bien ce que lon dcouvre par soi-mme. Cette
rgle de lapprentissage sapplique galement lauto-valuation : le collaborateur qui fait leffort dune auto-valuation
rigoureuse acceptera dautant les prescriptions de son
responsable.
Modalits
Objets
Oprations
de rgulation
mta-cognitive
(de soi soi)
Prises
de distance
Autocontrle
guid
Rsultats.
Nouvelle organisation Auto-questionnedes reprsentations. ment. Dcentration.
Entretien
dvaluation
Dmarche par
processus et
procdures.
Monitoring personnel Explicitation et

conscient.
distanciation.
Constat, prise de
recul.
Bilan de
formation
Comportements.
Ajustements ponctuels des

comportements.
Dcisions mentales.
Observation
distancie.
Tableau 9 : Lauto-valuation et les autres formes dvaluation

daprs F. Campanelle
valuation et rmunration
La question de la rmunration est toujours prsente dans lentretien, quon en parle ou non. Si lentretien fait partie dun dispositif de fixation de la part variable de la rmunration le
responsable doit tre en mesure de faire une proposition au collaborateur en disant en fin dentretien Voil ce que jenvisage
114
pour vous . Dans ce contexte, sajoute la question de la participation aux rsultats de lentreprise qui peut tre apprcie en
termes de bnfices mais galement de qualit de service. Le fort
dveloppement de ce mode de rmunration diffre et conditionnelle amne imaginer des solutions adaptes chaque
entreprise.
Si lentretien est dissoci de la fixation de lvolution de la rmunration, il est cependant important de noter les points de performance qui orientent, dans un sens ou dans lautre, cette volution
qui peut tre gale, suprieure ou infrieure la priode passe.
Dans tous les cas, le collaborateur doit pouvoir sortir de cet entretien en connaissant soit sa future rmunration, soit la tendance
de son volution.
Faire des remontrances

Faire des remontrances nest ni facile ni agrable, alors autant
faire en sorte que cela soit efficace, que cela soit une aide vritable pour celui qui on les fait. Voici la procdure respecter.
Le diagnostic partag dans lentretien

Comment objectiver lanalyse de la relation entre le collaborateur et lentreprise ? Cest le rle des indicateurs de performance.
Pour tre motivants, ils ont besoin dtre partags. Laccord sur
linstrument de mesure est indispensable. Lentretien dvaluation nest pas une simple mesure de la conformit des standards, il est galement le moyen dactualiser lengagement
personnel du salari. Pour une approche dtaille de la conduite
de lentretien dapprciation, nous renvoyons louvrage
dAndr Guittet 1 qui lui est consacr. Pour un panorama complet
1. Andr GUITTET, Lentretien, techniques et pratiques, Armand Colin, 6e d.,

Paris, 2000.
115
des techniques dvaluation nous renvoyons louvrage de

Claude Billet 1.
Procdure
Exemple
1er temps Mentionner le comportement ind- Serge, il vous arrive, souvent, de

sirable manifest par le collabora- ne pas rpondre immdiatement
teur, sa frquence ou les
la demande dun client
circonstances de son apparition
(O, quand, comment).
2e temps Souligner les consquences objec- Si vous ne rpondez pas aux
tives du comportement incrimin.
demandes des clients dans les
dlais, je reois des courriels
assassins dont voici une copie
3e temps Dramatiser, cest--dire manifester
les sentiments qui vous animent de
manire ce qui soit perue
lurgence de la situation.
Je me demande si vous percevez

limage dtestable que vous donnez
nos clients mais moi galement
qui commence douter davoir eu
raison de vous faire confiance ?
4e temps Demander :
des explications sur le pourquoi
de cette situation
un plan daction pour faire disparatre ce dysfonctionnement
Quelle est votre avis la cause

de ces retards ?
Comment comptez-vous y
remdier ?
Quest-ce que je peux faire
pour vous aider ?
Tableau 10 : Comment faire une remontrance
1. Claude BILLET, Guide des Techniques dvaluation, Dunod, Paris, 2005.

116
VII
valuer la comptence
Deux approches de lvaluation des comptences
Les dmarches dvaluation des comptences sont nombreuses et
souvent propres une entreprise ou une branche dactivit. Les
Directions des Ressources Humaines fournissent habituellement
aux managers des outils dapprciation, souvent des grilles de
niveau dexpertise dans un domaine ou un mtier. Ce sont des
aides lvaluation, mais celle-ci demeure entre les mains
des managers. Cest eux que revient la responsabilit de se
prononcer sur ladquation entre le niveau de comptence requis,
dans chacun des domaines considrs, par lemploi et le niveau
rel manifest par le collaborateur.
Le manager doit galement se prononcer sur le potentiel de dveloppement du collaborateur au sein de lentreprise et de laccompagnement ncessaire dans ce parcours professionnel. La
responsabilit est lourde. Il est important que les managers
matrisent bien la logique interne des deux principales approches
en matire dvaluation des comptences de manire objectiver
le plus possible leur jugement.
La dmarche la plus ancienne et la plus diffuse est de type
Professionnalisation qui, bien quelle renouvelle lapproche
classique par les classifications (les emplois sont dfinis et
classs les uns par rapport aux autres), reste cependant lie
lesprit des grandes Conventions Collectives. Elle sintresse aux
activits/mtiers quelle classe dans des grilles dexpertise
comme celles qui figurent plus loin concernant les activits
Bureautique et outils collaboratifs . Cette dmarche permet
valuer la comptence
117
dobtenir une carte de la rpartition des niveaux de comptences

dans lentreprise. Elle sintgre facilement dans une base de
donnes Personnel .
En revanche, elle classe les individus dans un cadre pr-tabli,
celui du mtier, fortement marqu par le savoir et les connaissances. Lvaluation des managers dpasse toujours le stricte
horizon de lactivit (tre capable deffectuer une analyse financire) pour sintresser la faon dont la personne se sert ou rend
compte de cette analyse (Alerter ses collgues ou sa hirarchie
sur la prsence de montages suspects ou de ratios aux valeurs
atypiques). Des praticiens ont cherch distinguer rsolument
les comptences des connaissances de manire rendre compte
de ce qui se passe rellement sur le terrain et sortir de la
prgnance du diplme Lapproche cognitive 1, qui a inspir le
ROME 2 mis au point par lANPE, cherchent isoler les grandes
capacits intellectuelles et cognitives qui sont luvre dans les
emplois.
Dans cet esprit de recherche dune comptence en acte, des
chercheurs se sont intresss au fait quune organisation utilise
et cre de la comptence. Le taylorisme pensait quil suffisait
dappliquer des modes doprations scientifiques pour obtenir
un rsultat satisfaisant. Ce qui a t vrai pendant une longue
priode et a permis des gains de productivit extraordinaires.
Mais lirruption du client et la fin des monopoles demandent
des comptences diffrentes de celles de la reproduction, fut-elle
intelligente. La flexibilit recherche est la fois intellectuelle
et professionnelle. Les entreprises recherchent dsormais des
collaborateurs capables de manifester une intelligence de
situation de production complexe de biens et de services. Au feu
des exigences du client et des contraintes de lentreprise, les
1. Sandra MICHEL et Michel LEDRU, Capital comptence dans lentreprise, une

approche cognitive, ESF diteur, Paris, 1991.
2. ROME Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois, ANPE, 1993.
118
collaborateurs produisent de la comptence pour se sortir de

situations indites. Les dmarches de type intelligence de la
situation ou logique de laction, sintressent autant la production des comptences individuelles que des comptences
collectives.
Lapproche organisationnelle
Principe
Cette approche privilgie le mtier et le regroupement cohrent
dactivits. Elle dlimite des niveaux dexpertise dans chacun des
mtiers, gnralement quatre six niveaux. Son horizon de
gestion est celui de la comptence requise pour un niveau donn
par lorganisation de lentreprise ou le secteur dactivit. Cette
comptence simpose en quelque sorte de lextrieur lentreprise et aux individus. Elle fait rfrence des connaissances et
des savoir-faire professionnels stocks dans les institutions pdagogiques ou dans les savoir-faire identifis par lentreprise.
Le niveau I en comptabilit par exemple, consiste connatre le
vocabulaire du mtier et reconnatre les principales procdures
comptables sans tre capable pour autant de les utiliser. Il sagit
dune initiation au mtier. Ce niveau de connaissance peut tre
requis par exemple dans un emploi daide conjointement avec
une certaine connaissance bureautique du fonctionnement de
lentreprise et des produits, dun niveau minimal en anglais
Mthode
Cette approche utilise les rgles classiques du classement des
emplois, ceci prs quelle sintresse de plus en plus aux activits. Ces niveaux sont dcrits en termes dactivits, tre capable
de et peuvent tre assembls dans un emploi.
valuer la comptence
119
La diffrence entre une activit et un emploi est grande : un

emploi est une entit close par nature, volution lente et fait
lobjet dune identification dans une Convention Collective :
conducteur de machine automatique de conditionnement :
loprateur a une srie doprations conduire. En revanche,
lactivit est une petite brique qui peut sinsrer dans un ensemble
plus vaste pour construire un poste.
Dans celui demploy front office (banque), plusieurs activits
sont regroupes : laccueil, le traitement de la demande du client,
le conseil et la dmarche commerciale Chacune de ces activits
fait appel des connaissances prcises : les unes proviennent du
mtier bancaire, les autres de la communication, des langues
trangres, des procdures informatiques Des qualits personnelles vont entrer galement en lice comme lcoute active,
lempathie affective, lintelligence de la situation dun client
Lapproche par les comptences professionnelles privilgie
lactivit de manire pouvoir facilement hirarchiser le niveau
dexpertise : lactivit Frappe pour un secrtariat peut se
dcliner en :
1. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la
socit ;
socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire ;
socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire et en effectuant un
contrle juridique des termes et des formules employs en
rfrence des normes prcises.
Le systme fonctionne comme les poupes russes : le niveau le
plus lev intgre les niveaux prcdents.
120
Hirarchisation des niveaux requis de comptence

Le manager est conduit valuer le niveau de professionnalisme
de chacun des membres de son quipe de manire apprcier le
potentiel d son quipe satisfaire aux exigences du plan stratgique. Connatre prcisment le potentiel de son quipe permet
dajuster les objectifs et de btir un plan de formation destin
rduire le gap ventuel de comptence entre le niveau de professionnalisme requis et celui constat par le manager.
Lune des approches les plus rpandue est celle de le construction dchelles de valeurs partir de la matrice de Bertrand
Schwartz prsente ci-aprs. Les chelles sont construites gnralement par la Direction des Ressources Humaines avec ltroite
collaboration des managers reprsentatifs du mtier qui sont les
seuls pouvoir fournir des exemples significatifs dactivits
(tre capable de) pour chaque niveau de lchelle dapprciation. Ces exemples constituent des rfrences qui vont guider
lacte dvaluation des managers.
partir de cette matrice, les entreprises construisent des grilles
daide lvaluation pour les managers qui sont propres lentreprise lorsque celle-ci est de grande taille ou tablie pour une
branche dactivit (Mtallurgie, Chimie, Mdicament), quitte
introduire des variantes de manire mieux cerner lactivit de
lentreprise.
Le tableau suivant fournit un exemple de matrice de base tablie
par une grande banque (Crdit Agricole) avant sa fusion avec Le
Lyonnais. Cette matrice comprend six niveaux dexpertise.
partir de cette chelle, les managers vont identifier des mtiers
ou des groupes dactivits homognes (comptabilit, scurit,
maintenance) et laborer des exemples dactivits types pour
guider lvaluation, notamment celle des jeunes managers.
valuer la comptence
121
Niveaux
Description
Niveau 1 Ce niveau peut tre dfini par lexpression connatre lexistence

de . Cest le niveau de la prise de conscience, suffisant pour rechercher de linformation complmentaire utile, insuffisant pour dboucher
sur une vritable pratique courante. Il sagit dune phase dinitiation qui
tmoigne de lacquisition dune culture de base du domaine.
Niveau 2 Pouvoir discuter, pouvoir changer avec un expert du domaine
caractrise ce niveau. On est capable de poser des problmes, de
comprendre les rponses, de ngocier les meilleures mthodes
dapproches, les modalits dapplication. ce niveau, il ny a aucune
prise de recul par rapport au domaine concern, en revanche, on
possde les connaissances suffisantes pour poser les bonnes questions
et assimiler les rponses.
Dans laction, il sagit de la reproduction fidle de procdures, de
consignes dans la stricte conformit au modle donn. Il peut tre considr comme un niveau dapplication.
Niveau 3 ce niveau, on a le pouvoir dutiliser pleinement loutil , cest-dire quon en connat les contraintes et les limites. Cela suppose de
disposer dune relle autonomie dans le maniement des concepts, dans
lapplication des mthodes et dans lutilisation pertinente des outils.
Cette autonomie permet de garder son efficacit en situation dgrade,
de faire face aux alas et aux imprvus. Il sagit dun niveau de matrise.
Niveau 4 ce niveau, on sait faire voluer loutil . Ce savoir est un savoir rechercher, faire voluer, innover Ce niveau correspond un stade dexercice
dune comptence ou dun champ de comptences, celui de lexpertise.
Tableau 11 : Explicitation des quatre niveaux de comptence
selon les travaux de Bertrand Schwartz
Niveaux
Description
Niveau 0
Jignore
Le poste, lemploi, le mtier ou la personne ne sont pas concerns

par le domaine. Il nest pas ncessaire de possder un savoir-faire
ou de dtenir de connaissances.
Niveau 1
Utilisateur non
professionnel
Je dcouvre
Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont

pr-requises. Le vocabulaire usuel du domaine est simplement
familier. Les mthodes, les outils ou les matriels de base du
domaine sont sommairement connus et peuvent tre identifis.
122
Niveaux
Description
Niveau 2
Mise en uvre
professionnelle de
procdures
Jimite
et je reproduis
Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus

dfini, des savoir-faire et de savoir associs permettant :
dappliquer et de respecter, en les comprenant, des tapes, des
consignes, des modes opratoires, des procdures ;
de conduire de manire professionnelle des installations, des
matriels, des quipements, des outils ;
deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples.
Et/ou, pour accompagner lactivit :
connatre des lments du domaine (outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults).
Niveau 3
Exprience
confirme,
sans vision
globale
ni matrise
conceptuelle
Jadapte
Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associ, mis

en uvre dans des situations ou des environnements qui peuvent
tre complexes, mais toujours connus ou familiers, et permettant :
deffectuer des diagnostics, des choix, des adaptations, des
rglages dlicats ;
dexprimenter, de mettre ou de faire mettre en uvre les solutions retenues.
Et/ou, pour accompagner lactivit :
connatre des processus, des produits et des procdures
permettant de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter, de
ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires.
Rorienter les tches, les actes des collaborateurs.
Niveau 4
Approche
thorique
& matrise
conceptuelle
Je conois
Capacit analyser, dfinir, concevoir, calculer et dimensionner, prvoir. Prendre en charge des situations complexes
dans un environnement stabilis. laborer un cahier des charges.
Rorienter les travaux des spcialistes. Intgrer toutes les dimensions dun dossier ou dune situation complexe. Pour accompagner
lactivit : connaissance des lois, des concepts ou des principes
thoriques du domaine. Vision globale du domaine. Niveau du
paramtrage.
Niveau 5
Spcialit
& expertise
du domaine
Je modlise
Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales dans des environnements complexes non stabiliss, en volution. Connaissance et utilisation de thories, de lois
dautres domaines (juridiques, scientifiques, techniques, conomiques, etc.)
valuer la comptence
123
Niveaux
Description
Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions.
Niveau 6
Recherche
Jinvente
Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune nouvelle thorie. Introduction de concepts adapts
dautres domaines.
Tableau 12 : Exemple des rgles dtablissement dune grille

six niveaux dexpertise
Lvaluation des collaborateurs

Lvaluation des collaborateurs de lentreprise porte sur la
distance ventuelle entre la comptence prescrite ou requise et
la comptence constate chez le titulaire de lemploi. Toutes ces
approches fournissent des informations qui permettent de situer
un individu sur une grille hirarchise des comptences du
rfrentiel.
Lapprciation du potentiel de comptence dun individu ou dun
collectif de travail, est obtenue de faon rapide et conomique en
faisant confiance la ligne hirarchique. Le recours au jugement
du suprieur hirarchique, complt si besoin de celui du N + 2,
est une forme dvaluation qui offre un bon niveau dobjectivit.
Le collaborateur est encourag faire sa propre valuation de
manire favoriser lchange avec son responsable. Cette valuation est donc le rsultat dune transaction effectue partir des
rfrences que constituent les grilles.
Lapprciation effectue par le suprieur hirarchique porte non
sur le niveau global atteint dans un domaine de comptence, mais
sur la matrise dun certain nombre dactivits repres ; il sagit
donc dune dmarche analytique.
Dsormais, des logiciels fournissent une aide la dcision
en mmorisant un algorithme de calcul et des rgles dadministration de faon semi-automatiser le positionnement du
124
collaborateur dans un niveau de comptence. La logique utilise

est celle du si alors
Toutefois, le responsable peut nuancer son jugement en prcisant
le stade de maturit du niveau de matrise de lactivit. lapprciation en tout ou rien, il peut ajouter un stade intermdiaire, celui
dune activit en voie dtre matrise.
On obtient alors pour chaque activit, une apprciation de lactivit en trois degrs : activit non matrise, activit en voie de
matrise, activit entirement matrise.
Un exemple de grille dvaluation

Voici un exemple de ralisation dune grille dvaluation qui
applique un domaine de comptence la logique dfinie plus
haut. Le domaine concern est celui de la matrise de la Bureautique et outils collaboratifs. Cette grille est lune des 70 grilles
utilises par une entreprise bancaire pour apprcier le niveau
professionnel de ses collaborateurs par la hirarchie.
Bureautique et outils collaboratifs
Niveau 1. Utilisateur non professionnel.
Domaine :
Ensemble des savoir-faire professionnels et des connaissances associes permettant dorganiser et dexploiter les diverses fonctionnalits et outils de communication lis la Bureautique et mis disposition dans lenvironnement de travail :
systme dexploitation, application Bureautique et multimdia, tlphonie, outils
collaboratifs et de communication.
Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont requises. Le
vocabulaire usuel du domaine est simplement familier. Les mthodes, les outils ou
les matriels de base sont sommairement connus et peuvent tres identifis.
Activits
Familiarit et sensibilit au vocabulaire de la Bureautique
Identification des composants et priphriques dun micro-ordinateur
Lancement dapplications Bureautique
Utilisation des touches dun clavier dordinateur
Fonctionnalits de base Internet ou Intranet
valuer la comptence
125
Niveau 2. Connaissance des lments de base du domaine

(outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults).
Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus dfini, des savoirfaire et des savoirs associs permettant : dappliquer et de respecter, en les
comprenant, des tapes, des consignes, des modes opratoires, des procdures,
de conduire de manire professionnelle des installations, des matriels, des quipements, des outils, deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples.
Activits
Oprations courantes de travaux Bureautique
Mise en uvre de procdures standard du travail collaboratif
Ralisation de documents courants sous Winword, Excel, PowerPoint
Prconisations lies la scurit informatique
Utilisation des fonctionnalits de base de mise en forme
Recherche de rfrences partir de ressources autorises
Saisie et prsentation de documents ou supports
Recueil, organisation et transmission lectroniques dinformations
Utilisation dun matriel de reproduction
Petites recherches courriers et documents selon le domaine dactivit du service
Saisie, recherche ou diffrents travaux sur classeurs de donnes locales.
Utilisation des fonctionnalits de base
Organisation de donnes sur un support de masse.
Niveau 3. Exprience confirme, sans vision globale et conceptuelle.
Connaissance des processus, des produits et des procdures permettant
de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter,
de ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires.
de rorienter les tches, les actes des collaborateurs.
Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associs, mis en uvre
dans des situations ou des environnements qui peuvent tre complexes, mais
toujours connus ou familiers, et permettant deffectuer des diagnostics, des choix,
des adaptations, des rglages dlicats ; dexprimenter, de mettre ou de faire
mettre en uvre les solutions retenues
Activits
Ralisation de documents Bureautique complexes
Installation et paramtrage dune application Bureautique
laboration de macro-commandes Bureautique
laboration du schma de base dune base de donnes
Diagnostic de 1er niveau portant sur un dysfonctionnement Bureautique
Mise disposition dun site Web personnel sur sa station de travail
126
Dveloppement de petites applications utilisateurs

Optimisation de son travail personnel partir doutils collaboratifs
Configurations doptions avances sur applications Bureautique
Niveau 4. Approche thorique et matrise conceptuelle. Vision globale du
domaine.
Connaissance des lois, des concepts ou des principes thoriques du domaine.
Capacit
Analyser, dfinir, concevoir, calculer
Dimensionner, prvoir.
Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabilis.
laborer un cahier des charges.
Activits
Matrise complte des langages bureautiques disponibles
Pratique matrise du fonctionnement de LAN
Installation, configuration, amlioration dun rseau local
Configuration, maintenance, dpannage de toute application sur rseau local
Optimisation darchitectures de postes de travail
Niveau 5. Spcialit et expertise du domaine.
Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de
grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions.
Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales
dans des environnements complexes non stabiliss, en volution.
Connaissance & utilisation de thories, de lois dautres domaines.
Activits
Conception darchitecture fonctionnelle dun site Web
Dfinition de politiques de standardisation des applications bureautiques
Intervention et migration vers un nouveau systme dexploitation
Mise en uvre de nouvelles architectures techniques
Niveau 6. Niveau de recherche.
Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune
nouvelle thorie du domaine.
Activits
Aucune activit de recherche identifie.
Tableau 13 : Extrait de Bote outils pour la GPEC
de SIRHIS Conseil, Paris
valuer la comptence
127
Lapproche cognitive et comprhensive

Lapproche par la comptence professionnelle permet de classer
les collaborateurs en rfrence des stocks de connaissances
professionnelles le plus souvent acadmiques. La qualit du
dispositif repose sur celle des managers qui sont appels faire
lvaluation de leurs collaborateurs.
Ce classement renseigne sur les connaissances professionnelles et
la capacit des collaborateurs assurer des activits bien identifies. En revanche, on ne sait rien sur les capacits profondes qui
font la comptence.
En effet, lobservation montre quentre le travail prescrit et le
travail ralis, ente les modes opratoires et lexprience acquise
au fil du temps, entre les consignes formelles et les amnagements volontaires qui permettent datteindre les objectifs prcisment en ne respectant pas les consignes bref, de la coupe aux
lvres il y a souvent un abme. Tous les jeunes animateurs ont
fait lexprience dun sminaire de formation conduit de faon
strictement identique celle dun collgue plus expriment et
qui obtient une valuation mdiocre alors lautre animateur est
couvert dloges ! On constate alors avec dpit que dans un cas,
a marche et dans lautre non. Certaines entreprises sont sensibles
aux diplmes, dautres on contraire, notamment dans le monde
anglo-saxon, font galement confiance aux capacits personnelles, la motivation, aux qualits oprationnelles des collaborateurs quelles recherchent.
Le management des connaissances

Ce type de management souligne que lessentiel des savoir-faire
de lentreprise est transmis par oral et constitue un capital de
comptences tacites. Cest pour cette raison que des consultants
ont cherch comprendre comment fonctionne la comptence.
Leur approche cherche moins dfinir la comptence qu
128
comprendre comment lorganisation, lentreprise utilisent et

crent de la comptence.
Elle sintresse aux mcanismes intellectuels, qui aident
comprendre, raisonner, rsoudre des problmes et sont au
cur de la comptence. Ces activits mentales sont identifies
partir des comportements et des commentaires, et peuvent tre
analyses de manire scientifique.
Lintrt actuel pour un recrutement diversifi dans les entreprises, pour laugmentation intgrer des collaborateurs
dhorizons culturels diffrents, milite pour une approche de la
comptence fonde sur des mcanismes cognitifs et dune science
de laction plutt que sur un savoir acadmique.
Lapproche cognitive utilise des concepts qui rendent compte des
activits mentales propres lexercice de lactivit professionnelle comme comprendre, raisonner, rsoudre des problmes,
prendre des dcisions
Elle est complte par lanalyse des rsultats obtenus par la mise
en uvre dun ensemble de comptences partir de la satisfaction du client interne ou externe.
Dans ces conditions, le savoir-faire strictement professionnel est
un facteur ncessaire mais pas suffisant.
Les dmarches cognitives sont prsentes dans toutes les activits
professionnelles. Derrire toute action, il y a toujours une stratgie de rsolution de problme ; mme si elle est inconsciente
parce quautomatise. Quil sagisse dune activit relationnelle,
intellectuelle ou physique, lacteur met toujours en uvre une
srie dactions mentales qui lui permet dagir.
Cette dmarche a t concrtise au dbut des annes 90 par
Sandra Michel et Michel Ledru. Les auteurs font remarquer le
caractre concis de la dmarche qui utilise quatre critres de base
pour caractriser toutes les situations professionnelles et
permettre des comparaisons entre individus.
valuer la comptence
129
Comptences
Les savoirs
rfrencs
Description
Niveau 1 : correspond aux connaissances de base ;
Niveau 2 : correspond la matrise de rgles, de procdures, de
codes et de convention ;
Niveau 3 : correspond la matrise thorique dun champ de
connaissance ;
Niveau 4 : correspond la matrise dun domaine scientifique dans
son ensemble avec la capacit le transmettre et le faire voluer.
Les dmarches Application : les procdures de rsolution de problmes sont parfaiintellectuelles tement dfinies. Cette famille se divise en quatre sous familles :
Production Procdure Diagnostic Rgulation.
Adaptation : dmarche dajustement, de traduction, dinstallation :
Analyse Rgulation Formalisation Conception.
Cration : dmarche au cours de laquelle les acteurs ont une vision
claire de la solution, un choix faire entre plusieurs solutions ou
crer une solution qui nexiste pas encore.
Les relations
au temps et
lespace
La projection dans le temps correspond une capacit se projeter

dans le temps et intgrer des micro-dcisions dans une temporalit plus vaste. On trouve l le fameux arbitrage entre le court terme
et le long terme. La projection dans lespace concerne la capacit
raisonner simultanment dans un lieu et dans plusieurs autres.
La matrice de ces deux dimensions est la suivante : court terme
diffr moyen terme long terme unit lmentaire de travail,
units inscrites dans un processus, unit de production regroupant
plusieurs processus, environnement
Linteraction relationnelle concerne la nature et le type dagir
communicationnelle que lindividu met en uvre. Ces communications peuvent tre de simples changes, elles peuvent tre galement des moyens dagir distance. On peut distinguer des
changes dinformation, des traitements dinformations pour la dcision, des transmissions dinformation pour obtenir un rsultat
Elles peuvent tre mesures en termes de frquence (rare,
frquente), de nature (change, ngociation, distance, en
quipe), de sens (interne, externe).
Les interactions
relationnelles
Cest lensemble des relations et des communications qui peuvent

se traduire la fois par la notion de service et de qualit relationnelle directe ou distance.
Tableau 14 : Les dimensions cognitives de la comptence
130
Le nouveau professionnalisme
La cration est lutilisation de la comptence comme intelligence individuelle et collective de processus de production
complexe et flexible. Cette conception dpasse lopposition traditionnelle connaissance-action, puisquelle est la fois comprhension de la situation et action pour la modifier. Le concept
dintelligence est la fois processus intellectuel de comprhension de la dynamique des situations et logique de laction pour les
prendre en charge et agir sur elle. Cela permet dviter galement
les antinomies classiques entre formation acadmique et formation sur le tas. Le choix est celui dune formation de haut niveau
sur le tas.
Lunivers post-fordien privilgie la logique de lacquis au dtriment de la logique du requis. La grande affaire consiste reconnatre que lorganisation cre de la comptence dans un change
heuristique avec ses collaborateurs.
Il y a cration de valeur dans la prise en compte par le salari des
composantes de la situation productive dans sa complexit.
Celui-ci est amen travailler avec de nombreux paramtres,
dots chacun dune logique propre. Il cherche rduire les
contradictions entre les dlais, la qualit, les cots, le service. Il
dveloppe des systmes de connaissance et daction qui lui
permette daboutir des compromis acceptables. Il construit des
rseaux dchanges, de communication et de coopration entre
les acteurs internes et externes lentreprise. Il intervient auprs
des destinataires de lactivit que sont les clients ou les usagers.
La comptence associe linitiative et lintriorisation de
lintention stratgique cre une nouvelle comptence qui assure
ladaptation permanente de lentreprise aux exigences de son
march.
Dans ces conditions, lvaluation va porter sur les dimensions du
contexte. Le salari ne peut tre la hauteur de sa mission sans
une connaissance intime de la stratgie de lentreprise. Cest cette
valuer la comptence
131
connaissance acquise dans lexplication et la discussion qui

constitue le levier de son engagement personnel. Sans cet
change, il ne peut y avoir de vritable intriorisation de la stratgie. Lorganisation nest alors plus un donn impos par la
direction, mais une instance de liaison qui lie comptences individuelles, comptences collectives et performance conomique.
Lorganisation est le rsultat du choix de la forme la plus apte
associer lutilisation des comptences et la gestion des
performances.
La performance conomique svalue sur la base dun rsultat
collectif. Elle est rmunre comme telle travers un systme
dintressement. La comptence individuelle est une forme de
capitalisation des acquis de lexprience auquel sajoute le mrite
et lengagement personnel. Cette capitalisation est la fois intelligence et action et directement oprationnelle.
La valorisation des acquis de lexprience telle que lentend la loi
est un autre point de vue, diffrent, plus orient vers la promotion sociale. Dans ces conditions, lvaluation de la conduite de
laction relve de lobservation empirique des rgulations fines.
Elle concerne le pilotage et la maintenance de technologies
sophistiques et de procdures labores.
Elle rejoint enfin la capacit tirer le meilleur profit, diffrents
niveaux de responsabilit, des systmes daide la dcision que
sont Le Manufacturing Ressources Planning (MRP ou mthode
de gestion de production qui prend en compte la gestion des
prvisions, cration de liaison entre les ventes possibles et les
achats probables, et linterdpendance des constituants dune
famille de produits ; les Flexible Manaufacturing Systems (FMS)
et Optimized Production Technology (OPT) CIM Competitive
Intelligence Manangement et lensemble des Enterprise Resource
Planning (ERP)
Lenvironnement post-taylorien utilise toutes les ressources des
technologies de linformation.
132
Comptence individuelle et comptence collective

La comptence individuelle
Selon la dfinition de lAFNOR cest la mise en uvre, en
situation professionnelle, des capacits qui permettent dexercer
convenablement une fonction ou une activit . Guy Le Boterf
donne de la comptence une vision moins tautologique et plus
dynamique dont les principales caractristiques sont rsumes
dans le tableau en fin de chapitre.
La comptence collective
Elle est bien relle mais dune apprhension plus floue.
Il faut dabord admettre que lentreprise ne soit pas seulement
une collection de talents individuels, mais un assemblage qui
produit une forme de plus-value. Une culture dentreprise, on
pense Vuitton par exemple, se transmet dune gnration
lautre, se transforme tout en gardant lessentiel. Conserver la
tradition des fabricants de malles des sicles passs ne consiste
pas produire lidentique en 2006, mais conserver lesprit, la
morale professionnelle, les matriaux, les tours de main de ces
artisans dans une production mondiale.
La comptence collective est fonde autant sur des capacits
physiques que sur des attitudes psychologiques et morales. Elle
est parfaitement identifiable pour le professionnel comme pour le
client. Elle ouvre sur une production de bien ou de service au
caractre unique, reconnaissable entre tous, pratiquement inimitable. La comptence collective nest souvent apprcie que
lorsquelle risque de disparatre comme lors de dparts massifs
en prretraite dans la sidrurgie europenne ou en retraite comme
cest le cas aujourdhui pour les baby-boomers. Dans ce cas on
se prcipite sur les partants pour leur demander de rdiger leurs
mmoires !
Dsormais, le courant du management des connaissances, trait
plus loin, soccupe de ces questions. Il convient cependant
de distinguer la culture dentreprise qui est un systme de
valuer la comptence
133
reprsentations qui structurent les gestes, les attitudes et les relations entre les personnes et le moral, tat variable li lmergence de facteurs conjoncturels de satisfaction ou de frustration.
La comptence, cest de lintelligence
Intelligence conomique, intelligence de la situation Le
rapprochement entre les deux termes est tentant. Dans les deux
cas, il y une veille permanente pour identifier la nature des vnements, leur donner du sens et agir pour corriger leurs effets ou les
accompagner et les renforcer. La comptence, cest lintelligence dune situation complexe, au sens anglo-saxon ; tout la
fois comprhension et action.
Selon Peter Drucker : le savoir est la seule ressource qui
compte. Les facteurs de production traditionnels, le travail et
le capital passent au second rang . Lintelligence prend le
pouvoir !
Lapprciation de la comptence
Lapprciation de la comptence sopre travers plusieurs
indicateurs.
Le concept dvnement est en passe de devenir un nouvel axe,
un nouveau paradigme dorganisation du travail. Lvnement
peut avoir pour origine le client, les concurrents ou lentreprise
elle-mme : cest le balancement continuel ente la demande de
service, la diffrenciation de loffre et la rationalisation permanente de loutil de production.
Le concept de contradiction, en second lieu, traduit un affrontement entre des logiques de gestion diffrentes. La contradiction
fait son entre officielle dans la gestion des situations de travail et
se traduit par une pression croissante du temps pour faire face
des exigences multiples comme les dlais, la qualit et le cot
ce qui nest pas sans crer des sources de stress.
Le concept de responsabilit est la troisime caractristique. La
prise en compte de lincertitude et de linstabilit permanentes
contribuent constituer des frontires mouvantes. Lexigence
134
Description
Savoir
mobiliser
Il ne suffit pas de possder des connaissances ou des capacits

pour tre comptent, encore faut-il savoir les mettre en uvre
quand il le faut et dans les circonstances appropries ; la comptence se distingue en cela dun pur savoir.
Savoir
combiner
Il faut tre capable de combiner les lments ncessaires dans le

rpertoire des ressources, les organiser et les employer, pour
raliser une activit professionnelle. Cette capacit combiner est
fondamentale puisquelle intgre des capacits cognitives, personnelles et motionnelles. Ce savoir combiner nest pas obtenu seulement par lintelligence, la logique, mais galement par les motions,
les sentiments, lintuition et la recherche de sens.
Savoir
transfrer
Une comptence est transfrable, adaptable ou applicable dans

des contextes diffrents ; cest en cela quelle se distingue dun
simple tour de main.
Savoir-faire
prouv
La comptence suppose la mise lpreuve de la ralit. En dernier

ressort cest le client, celui qui paye, qui confre sa ralit la
comptence.
Savoir-faire
reconnu ou
valid
La reconnaissance sociale est obtenue par des diplmes, les

examens, les concours ou des instances de validation reconnues.
Il est cependant des comptences qui nobtiennent pas immdiatement cette reconnaissance sociale, pour une raison ou une autre,
et nen sont pas moins oprantes. On pense des comptences
acquises au feu , forges dans une confrontation avec les alas,
la rencontre de situations nouvelles et qui se caractrisent par la
cration de rponses indites On peut cependant penser
quavec le temps, ces comptences recevront une reconnaissance
acadmique.
Tableau 15 : Les contenus de la comptence
dadaptation au changement rend inluctable la cration de

marges de manuvre entre le prescrit et lactivit relle. Cette
distance a toujours exist, mais elle tait clandestine, dsormais
elle devient la rgle. Les collaborateurs doivent exprimenter
des espaces potentiels de raction et dadaptation, procder
valuer la comptence
135
des valuations et pouvoir faire ventuellement des mesures

correctives.
ce niveau, lautomatisation et les systmes daide la dcision
ne signifient pas la perte de comptences : plus la production est
automatise et assiste, plus linvestissement dans les services et
lintelligence influent sur la valeur ajoute du produit.
136
VIII
valuer la performance
ans une entreprise oriente client, la performance dpend

de la ractivit des hommes. Le manager a pour mission
de dvelopper une motivation volontaire et positive dans
son quipe. Chaque collaborateur doit, en effet, trouver sa place
et pouvoir identifier son axe de progrs au sein du groupe.
Lvaluation est dsormais intgre dans un processus damlioration continue. Le manager ne doit plus prsenter un objectif
comme une cible atteindre mais comme une direction vers
laquelle progresser. La base de la performance est laction, il faut
savoir la suggrer ou lieu de la constater. De plus, autant la
comptence est individuelle, autant la performance conomique
est collective, ds lors sil est ncessaire de lier la rmunration
la performance individuelle elle doit tre associe galement
la performance collective de manire ce que le collaborateur
considre les consquences de ses dcisions sur lefficacit de
lquipe.
Le pilotage de la performance est un sujet complexe sur lequel

se penchent de plus en plus dentreprises. Il parat important de
distinguer deux niveaux de proccupation :
le niveau de lvaluation stratgique et organisationnelle qui
se proccupe de choisir un systme dindicateurs pertinents
pour rendre compte de lvolution de lactivit de
lentreprise ;
le niveau de lvaluation de la performance des individus qui
est rgi par un souci dquit qui renvoie aux outils et aux
137
mthodes utiliss pour mesurer les grandeurs des performances individuelles.

Afin de permettre une bonne lecture du tableau de bord et donc
un pilotage efficace, il est important dy faire figurer un ensemble
dindicateurs refltant la fois les performances mtiers du
niveau oprationnel et les volutions de niveau stratgique.
Les enjeux de lvaluation stratgique

La nature des indicateurs
Le champ des indicateurs ne se limite pas aux donnes financires ; de nombreuses grandeurs physiques sont sources dindicateurs : qualit, temps de traitement, productivit, relations
contractuelles Le manager est galement valu sur sa matrise
de ces indicateurs et sur la faon dont il les utilise pour piloter son
unit de travail.
Trois types dindicateurs peuvent tre distingus :
les indicateurs de rsultat : ces indicateurs mesurent latteinte
ou non des objectifs et sont associs des variables dites
essentielles , qui sont observes pour sassurer de la ralisation de lobjectif ;
les indicateurs de processus : ces indicateurs sont des voyants
qui passent au rouge avant que les rsultats nen ptissent et
qui donnent les moyens de comprendre o se situent les
problmes. Ils sont associs des variables daction ;
les indicateurs denvironnement : parce que lentreprise
nvolue pas dans un milieu clos et stable, ils permettent de
visualiser le contexte et les consquences mais sont souvent
moins bien reprsents.
138
Mot cl
Quest-ce quun indicateur ?

Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation reprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de la mesure
tangible ou de lobservation dun tat, de la manifestation dun phnomne, dune
ralisation.
Un indicateur de qualit ne fournit que les informations essentielles et pertinentes
sur les clients, les ressources, les activits, les rsultats, lenvironnement. Il met
en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts, les tendancesen
temps utile, cest--dire avant quil ne soit trop tard pour intervenir.
Les donnes financires sont gnralement sur-reprsentes car

aises obtenir. Or, dune part, leur statut gnrique implique
quelles nont pas, ou peu, de valeur ajoute, dautre part, elles
sont souvent inutiles au niveau oprationnels car sans liens direct
avec les leviers daction disponibles. Utiliser les ratios
financiers pour grer votre entreprise, cest comme conduire en
ne regardant que le rtroviseur comme le souligne Michael
Hammer.
La production dindicateur de processus et de qualit est souvent
plus difficile obtenir car les informations sont dissmines un
peu partout.
Les caractristiques dun bon indicateur sont les suivantes :
lindicateur est orient vers un objectif prcis ;
lindicateur doit entraner une dcision daction ;
lindicateur doit tre comprhensible ;
lindicateur doit tre facile communiquer ;
lindicateur a une valeur trs limite dans le temps (rapidit du
cycle) ;
lindicateur doit tre parlant et pertinent pour son lecteur ;
lindicateur doit tre peu coteux et simple calculer.
139
Mot cl
La mesure
Il faut distinguer linformation qui est une mesure prise sur le terrain et lindicateur
qui est la rsultante dun calcul.
Nous mesurons des donnes qui se trouvent parpilles dans lentreprise : quantits produites, cots des achats, nombre de rebuts Les moyens de mesure sont
diverses et varis : ils peuvent tre manuels comme les cahiers de saisie, listes,
bons, fiches ou semi-automatiques tels que les saisies claviers-crans, validations informatiques code barres, lecteur badges saisies pupitres de contrle
superviseurs ou encore automatiques comme les registres des entres-sorties,
compteurs, systmes de gestion de production, qualit, maintenance
Mais attention la mesure seule prsente peu dintrt en entreprise, par contre la
comparaison par rapport aux objectifs sur la mme chelle de temps permet dinterprter et damliorer.
Les approches classiques de pilotage et les logiciels associs

proposent de nombreux indicateurs prdfinis qui nont souvent
que peu dintrt pour laction. On peut conserver les indicateurs
financiers classiques qui permettent aux lecteurs de se raccrocher des lments connus. Mais les indicateurs importants, ceux
sur lesquels le manager peut agir pour orienter son action, sont
les indicateurs spcifiques, associs aux moyens daction propres
lentreprise et qui lui apportent une vritable plus-value. Par
exemple, pour une Agence Rgionale de Dveloppement, le
nombre demplois crs grce limplantation dentreprises, est
une donne essentielle, mais cest un rsultat qui apparat dans
un rtroviseur Pour valider son action qui prpare ce type de
rsultats in fine, le responsable a besoin dautres indicateurs
comme le nombre et la qualit des contacts, le choix des filires
de prospection, la nature des outils utiliss, la qualit des actions
de communication entreprises
Le choix des indicateurs doit tenir compte de deux cueils :
La quantit : le fait quaccumuler une multitude dinformations
inexploitables napporte rien.
140
Mot cl
Le Balanced Scorecard
Cest une approche radicale qui offre une dimension globale de pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la stratgie et une mthodologie pour la
dcliner sur le plan oprationnel.
Lorsque le contexte est stable et la concurrence faible, rechercher laugmentation
continue de la productivit, la diminution des cots de revient, est encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord sont limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes.
Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant. Il faut suivre plus prcisment le progrs continu selon les
axes choisis lors de llaboration de la stratgie.
Quel avantage concurrentiel ? Des dlais rapides ; un meilleur service client ; un
renouvellement constant des produits et des offres ?
La stratgie doit respecter lquilibre des 4 perspectives suivantes :
Perspective Financire : quelle est la valeur cre pour les actionnaires ?
Perspective Client : quelle est la valeur cre pour les clients ?
Perspective Processus Internes : quelle est la performance des processus cls
de la russite ?
Perspective Apprentissage Organisationnel : quelle est notre capacit
progresser ?
Par exemple un quipementier dans le secteur des tlcommunications a mis en place un tableau de bord comportant 7 000 indicateurs mais en pratique dix seulement sont utiliss !
La priodicit : connatre au mois de fvrier ltat des stocks en
dcembre nest pas dune grande utilit pour piloter. La priodicit doit tre adapte au processus oprationnel.
Lidentification des leviers

Les valeurs mesures de lindicateur permettent de corriger les
drives. Mais trouver laction effectuer pour amliorer la valeur
dun indicateur nest pas vident car un manager peut regarder son
tableau de bord et voir un indicateur au rouge sans pour autant
savoir sur quoi agir pour amliorer la valeur de cet indicateur.
Prenons par exemple lindicateur qualit des fournisseurs . Il
141
nest pas possible dagir directement sur ce que mesure cet indicateur, en revanche celui-ci varie notamment en fonction du nombre
de fournisseurs et du suivi des fournisseurs.
Pour agir sur le nombre de fournisseurs, il est possible de faire des
benchmarks, de travailler sur la communication, de prospecter
Pour agir sur le suivi des fournisseurs, on peut intervenir sur le
suivi des fournisseurs, le suivi des factures, le suivi des livraisons,
le suivi des fournisseurs actifs
Pour tre pertinent, un indicateur ne doit donc pas tre juste une
mesure ; il na dutilit que sil est en fait compos de trois
lments :
une mesure,
un moyen daction pour amliorer la valeur de cette mesure,
un objectif pour savoir dans quelle direction se situe
lamlioration.
Dans ces conditions, un indicateur doit tre :
facile produire,
sensible (lindicateur doit tre corrl aux effets du plan
daction),
influent (effet de levier pour atteindre lobjectif),
comparable (avec les standards du march, quand cela a un
sens),
Les leviers dactions associs doivent tre efficaces et aiss
actionner.
Un tableau de bord doit permettre de crer un nouveau rseau de
management de la performance qui place la stratgie au centre
des processus et systmes cls.
La dmarche Balanced ScoreCard rpond pour une grande partie
ces objectifs. Elle a t dveloppe dans les annes 90 par
Kaplan et Norton 1 repose sur les principes suivants :
1. Kaplan et Norton.
142
la stratgie doit tre traduite en termes oprationnels ;

lorganisation doit tre en accord avec la stratgie ;
la stratgie doit tre, chaque jour, laffaire de tous ;
lapplication de la stratgie est un processus continu ;
les dirigeants doivent assurer le changement par leur leadership.
Le BSC permet de suivre avec prcision le progrs continu selon

les axes choisis lors de llaboration de la stratgie. Ces indicateurs, qualitatifs et quantitatifs, sont distribus selon quatre
perspectives : financier, client, processus interne, apprentissage
organisationnel.
Selon Kaplan & Norton chaque mesure slectionne pour le
BSC doit tre un lment dune chane de relation de cause effet
exprimant lorientation stratgique de lentreprise 1 . titre
dexemple, voici une dclinaison de la perspective financire
(tableau page suivante).
Lobjectif du BSC est de mesurer, la fois, la cration de valeur
ajoute passe, mais aussi les dterminants de la performance
future. Le BSC permet ainsi de :
faire le lien entre la performance financire et la performance
oprationnelle ;
disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents
responsables ;
inciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ;
suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ;
disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction,
comme linformatique, souvent perues uniquement comme
des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant
montrer leur valeur ajoute selon les axes processus, client, et
apprentissage organisationnel ;
faire passer des messages et de modifier les attitudes, il est un
outil de communication pour les dirigeants ;
lier la rmunration la performance.
1. Op. cit.
143
Objectifs
Indicateurs
Valeurs
cibles
Leviers
Augmenter le
chiffre daffaire
CA
Prospection
Augmenter la
productivit
CA/employ
Rmunration
Implication
Management
Diminuer les
Montant des achats
cots des achats Volume des achats
Regroupement des
achats
Connaissance des fournisseurs
Benchmark
Diminuer les frais Montants des frais de

de structures
structures
Nombre de structures
......
Diminuer les frais Montant des frais de

de personnel
personnel ;
Nombre de CDI, CDD ;
......
Diminuer le cot
des prestataires
......
......
......
Montant des prestations

Nombre de prestataires
Montant de frais supplmentaires par rapport au
contrat initial
Amliorer le ROI ROI

des projets
Nombre de projets en
dpassement de budget ;
Nombre de projets hors
dlai
Nombre de projets arrts
......
......
Regroupement des
activits
Dplacement des sites ;
Fermeture des sites ;
Dure de la priode
dessai
Type de contrat
Dlocalisation
Contrats au forfait
Suivi de projet
Concurrence
Suivi de projet
Responsabilisation
Comits de projets
Tableau 16 : Exemple de dclinaison de la perspective financire
144
Objectifs
Indicateurs
Valeurs
Leviers
cibles
Augmenter le
nombre de
distributeurs
partenaires
Nombre de distributeurs
partenaires
Nombre de distributeurs partenaires actifs durant lanne passe
Nombre de nouveaux distributeurs
partenaires ;
Taux de renouvellement des distributeurs partenaires
Prospection
Benchmark
Suivi
Salons
Promotions
vnements
Augmenter le
nombre de fournisseurs
partenaires
Nombre de fournisseurs
partenaires ;
Nombre de fournisseurs partenaires actifs durant lanne passe
Nombre de nouveaux fournisseurs
partenaires ;
Taux de renouvellement des fournisseurs partenaires ;
Prospection ;
Benchmark ;
Suivi ;
Salons ;
Promotions ;
vnements
Augmenter le
nombre dcoles
cibles partenaires (pour le
recrutement
Liste des coles partenaires ;

Liste des coles cibles ;
Liste des coles des nouveaux
embauchs ;
Taux de connaissance de lentreprise par les futurs diplms ;
Salons ;
vnements dans
les coles ;
Plaquettes ;
Rseau danciens ;
Prospection
Diversifier les
partenaires par
type de march
Nombre de partenaires par type de

march ;
Liste des types de march cibles ;
Positionnement sur les types de
march ;
Prospection ;
Benchmark ;
vnements ;
Salons ;
Communication ;
Augmenter la
rentabilit des
partenariats
Nombre de contrats par

partenaires ;
Nombre de partenaires actifs ;
Nombre de contrats apports par
les partenaires ;
Nombre de contrats apports aux
partenaires ;
Contrats de
partenariats ;
Suivi des
partenaires ;
Communication ;
Revue commune
des affaires en cours
Tableau 17 : Exemple dindicateurs concernant la politique

lgard des fournisseurs
145
La qualit des indicateurs

La qualit des indicateurs est essentielle. En fait comme souvent
dans les domaines de la conduite de laction, ce sont les outils
dapprciation qui font la diffrence. Pouvoir analyser aprs coup
a peu dintrt sauf pour les historiens ; en revanche avoir des
indicateurs qui orientent la dcision est vital. Cest la raison pour
laquelle les indicateurs doivent permettre :
de faire le lien entre la performance financire et la performance oprationnelle ;

de disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents responsables ;
dinciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ;
de suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ;
de disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction, comme linformatique, souvent perues uniquement
comme des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoute selon les axes processus,
client, et apprentissage organisationnel ;
de faire passer des messages et de faire voluer la communication interne
de lier la rmunration la performance.
Voici un extrait de tableau de bord relatif au pilotage du cot des

achats, bas sur le BSC qui met en lumire les domaines de causalit (client, finances, processus) les objectifs, les mesures de
latteinte de ces objectifs, les cibles chiffres, les leviers daction,
les risques.
Grce au modle et lexpression des objectifs il est possible de
raliser le schma de causalit qui aidera la dfinition des indicateurs pertinents : une mesure associe un objectif et des
moyens dactions pour atteindre ce dernier. Une notion de risque
peut tre associe aux indicateurs.
146
Causalit
Objectif
Mesure
Cible
Leviers
Client
Acqurir de
nouveaux clients
Nombre de
nouveaux clients
Prospection
Publicit
Financier
Rduire le cot
des achats
Rduire les prix
de vente
Augmenter la
marge
Cot de traitement dune

facture
Prix moyen /
article et
volution
marge / produit
CA
Marge
Gestion
dactifs
Processus Rduire le temps

de traitement
Industrialiser le
traitement
Diminuer le
nombre de
commandes
Avoir un catalogue
fournisseurs
Temps de
traitement
Nombre de
commandes /
article
Nombre de
commandes /
fournisseurs
Nombre de fournisseurs actifs
Automatisation
Dmatrialisation des
factures
Benchmark
Centrale
dachat groupe
Apprentis- Adoption de
sage orga- nouvelles
nisationnel mthodes de
travail
Satisfaction des
employs
% employs
forms aux
nouvelles
mthodes
information
formation
accompagnement du
changement
Risque
Tableau 18 : Schma de tableau de bord de type BSC
Le management partag de la performance

La premire partie de ce chapitre a prsent la liaison entre
performance individuelle et performances de lentreprise ; cette
seconde partie pose la question dun systme dvaluation qui
147
soit accept par lensemble des collaborateurs concerns, autrement dit qui soit quitable. Loutil que nous proposons est inspir
des travaux dElliott Jacques et du Tavistok Institute.
Rappelons qu lorigine de ces recherches cest la baisse des
investissements dans les mines et, dune manire gnrale, la
rarfaction des ressources financires, qui a conduit chercher
des amliorations fondes sur la dynamique sociale des quipes
de production.
partir de ces rflexions gnrales, nous avons voulu proposer
une mthode dvaluation qui utilise le savoir institutionnel. Le
projet consiste dfinir un outil qui soit relativement rigoureux
dans son principe et trs souple dans son application, de manire
utiliser toutes les ressources dun savoir diffus mais prcis, sur
les hirarchies implicites. Cet outil a connu de nombreuses applications depuis une quinzaine dannes. Ses utilisateurs apprcient sa capacit obtenir une large adhsion des collaborateurs
concerns.
Les tapes de la construction du systme dvaluation

Premire tape : dfinir des units homognes de performance
Au cours de la premire tape, on procde un reprage des
units de performance homognes. Il peut sagir des mtiers ou
des fonctions, par exemple : les rgleurs, les vendeurs, les comptables. Mais dautres regroupements peuvent tre oprs, notamment par processus orients client. Ces processus sont transverses
et les comptences spcifiques sont associes la finalit du
processus.
Deuxime tape : choisir des critres pertinents de performance
Pour faciliter le choix, il est utile de distinguer les performances
de conformit une norme de celles qui constituent un challenge. Il est prfrable de confier un groupe de travail le soin
de dfinir les critres adapts et leur quilibrage : pour des
vendeurs par exemple, ce peut tre les taux de nouveaux clients
148
(prospection) et celui de renouvellement des commandes (fidlisation). On obtient ainsi des indicateurs partags et pertinents.
Ces critres expriment la culture du mtier et la culture de lentreprise. De plus, le management peut vouloir adjoindre des critres
en relation avec la ralisation de la stratgie de lentreprise. Ces
critres peuvent varier dune anne sur lautre en fonction
dobjectifs conjoncturels.
Troisime tape : construire le systme dvaluation de la contribution
Les travaux du groupe dexperts ou personnalits ad hoc portent
sur la dfinition de la contribution attendue et sa modulation en
cinq niveaux de performance. La contribution dun salari est
apprcie selon son degr de conformit et son niveau de russite par rapport des objectifs pralablement fixs. Ces objectifs
peuvent tre qualitatif (comportement lgard des clients) ou
quantitatif (chiffres bruts ou pourcentages)
La contribution normale attendue est celle qui satisfait lgalit :
contribution = rtribution. En effet, cette galit est symbolique.
Il ne sagit pas dune quation mathmatique, mais dtablir, dans
un contexte donn, une relation entre leffort demand et la rmunration fournie.
Lexprience prouve que la contribution normale attendue est
clairement reprsente dans une collectivit de travail. Cela fait
partie des connaissances institutionnelles tacites partages par les
membres du groupe.
La contribution normale attendue joue alors le rle de pivot, de
sommet dune courbe qui distribue droite et gauche, les positions en dessous ou au-dessus de cette rfrence. Au-dessus
signifie que la contribution est optimise par rapport aux moyens
mis en uvre, exceptionnelle rend hommage une performance hors norme, en dessous dplore que la performance
mange du temps et de largent au-del de ce qui tait prvu,
inacceptable qualifie une contre-performance qui dtruit de
largent et de limage.
149
La grille de base de positionnement des contributions

Larchitecture de la grille de rfrence est la suivante :
Niveaux de russite
5 Exceptionnelle : la contribution est nettement au-dessus de ce qui tait prvu et
revt un caractre exceptionnel.
4 Au-dessus de la normale : la contribution est optimise. Avec les mmes
moyens, le collaborateur dpasse les objectifs fixs.
3 Normale attendue : elle est fixe par le management partir de travaux du
groupe qui ainsi tablissent la norme. Elle correspond une performance
courante.
2 En dessous de la normale : le niveau de performance na pas t atteint ou bien
il a t atteint en consommant des ressources additionnelles soit financire, soit
en temps.
1 Inacceptable : il sagit dune contre-performance qui pnalise lentreprise en
image, en rputation ou en argent.
Tableau 19 : La grille dvaluation de la performance
La Contribution Normale Attendue (CNA) est la somme de

travail et dactivits russies, de comptences traduites en actes,
de rsultats, dintelligence active des situations, de comprhension dbouchant sur laction quun collaborateur doit pouvoir
apporter son entreprise.
Cette norme pivot nest pas dfinie en fonction de critres extrieurs lentreprise. Elle est en relation avec les pratiques collectives de lorganisation, rsultat dune ngociation, implicite ou
explicite, entre les collaborateurs et les responsables hirarchiques au sein des groupes de travail.
Cette contribution est dcrite en termes de rsultats et de normes.
Dans un systme de rmunration individualis, la contribution
normale attendue correspond un niveau de performance en
relation avec le salaire du collaborateur. Le bonus personnel est
150
calcul la marge, et correspondant au dpassement de la contribution normale.

Cette valeur pivot est exprime de manire quantitative
(objectifs) ou de manire qualitative (comportements), en fonction des critres choisis. Elle correspond des rsultats bruts,
mais peut intgrer la manire dont ces rsultats sont atteints.
Les valeurs suprieures la normale (VSN) cette valeur
pivot comportent deux paliers :
au-dessus de la norme (VAN) : la performance est amliore
par une optimisation des moyens mis disposition. Le titulaire
de la fonction fait mieux en matire de cot, de dlais, de quantit, de qualit avec les mmes moyens, que ce quon pouvait
attendre de lui dans un contexte de contribution normale
attendue ;
exceptionnel (VE) : la performance atteint un niveau inhabituel qui vient du gnie propre du titulaire. Il a su obtenir des
rsultats hors norme. Il a par exemple maintenu une performance correcte alors que les conditions de lenvironnement se
sont profondment dgrades. Ce niveau de performance est celui
de la matrise complte du critre, un point tel que son titulaire
puisse le cas chant faire cole et tre pris comme rfrence
idale.
Les Valeurs Infrieures (VI) la norme peuvent tre classes
en deux paliers galement :
en dessous (VAN) : la performance se situe au-dessous de la
contribution normale attendue et de ce fait un cot suprieur
la normale. En matire de temps, dargent ou de dtrioration
dimage, il y a une consommation anormale. Il sagit par exemple
dune surconsommation du temps du suprieur hirarchique
appel plus souvent en support quil ne le devrait ;
inacceptable (VIN) : la performance devient une contre performance qui nuit considrablement aux rsultats ou limage de
151
lentreprise. Non seulement le rsultat ne rapporte rien, mais il

cote de la notorit et de largent. Laction du collaborateur
dtriore la performance collective.
Le tableau suivant affine la grille de rfrence en donnant des
points de repres de manire ce que le manager en situation
dvaluation puisse mieux dfinir la nature de contribution de son
collaborateur.
Niveaux
Dfinition
Commentaire
Excellence
Lexcellence est dfinie par trois

repres :
La performance est maintenue
alors que lenvironnement sest
profondment dgrad, est devenu
hostile
Il y a dcouverte, innovation, mise
au point de mthode, dapproches,
de techniques nouvelles.
Le niveau atteint est celui dun
matre qui peut faire cole.
Atteindre lexcellence dans un

domaine de performance tmoigne
de lexistence dun rel potentiel,
utilis ou non bon escient.
Ce niveau de performance dans
un domaine, est mettre en relation avec les autres domaines de
manire constituer un ensemble
cohrent pour laction, une sorte
de portefeuille de comptences/
performances structures en une
efficacit individuelle spcifique.
Au-dessus Le matre-mot est optimisation : faire

de la norme mieux avec ce quon a ou ce qui
tait contractuellement prvu ;
tablir une meilleure performance
avec les moyens initiaux
Ce domaine est celui de la

rencontre heureuse entre une efficacit personnelle et des conditions
favorables de lenvironnement.
PNA Performance
normale
attendue
La pertinence de la description de
ce niveau est essentielle puisque les
autres niveaux se dclinent par
rapport lui.
La quantification des objectifs se fait
partir de ce niveau de rfrence.
152
La performance tmoigne de la
ralisation du contrat contribution/
rtribution.
Adquation rigoureuse entre le
niveau du poste et le niveau de la
performance.
Ce niveau peut tre dfini de
manire quantitative (objectifs/
rsultats) et qualitative (comportements adapts mis en uvre
produisant les effets escompts).
Niveaux
Dfinition
Commentaire
Au-dessous La performance en dessous de la

de la norme norme entrane des cots dajustement ; il y a surconsommation
de temps, dargent ou de comptences (aide de la hirarchie).
Lautonomie du collaborateur nest

pas encore assure dans ce
domaine de performance et ncessite la prsence dun soutien qui
laide dans sa russite mais
consomme du temps.
Inacceptable Contre performance

On constate une perte dimage et
dargent au dtriment de lentreprise.
Il peut sagir dun comportement ou

de rsultats atypiques, difficilement
explicables et considrs comme un
accident sur un seul critre.
En revanche une valuation
ce niveau sur plusieurs critres
entrane une rvaluation complte
de la situation du collaborateur.
Tableau 20 : Tableau des cinq niveaux de russite
Quantification de la grille dvaluation

Quantification simple
La quantification consiste associer une valeur chacun des
niveaux de russite. De 1 5 par exemple, 5 tant le niveau
exceptionnel. On peut ajouter galement une pondration diffrente pour chacun des critres de manire introduire des
objectifs conjoncturels ou structurels.
Quantifier les rsultats obtenus par rapport un objectif

Le niveau de russite peut tre associ une quantification des
objectifs. Dans le tableau suivant le manager et son groupe de
travail ont fix les normes de russite pour lanne 2005
300 voitures neuves vendues dans lanne pour un vendeur (un
second critre pourrait tre les ventes de voitures doccasion).
153
Contribution
Niveaux
Excellente
Au-dessus
Normale
Au-dessous
Inacceptable
Critre A = 75 pts Critre B = 25 pts

300 pts
Total
300
75 pts
75
Total
375
Tableau 21 : Quantification des niveaux de performance
Les niveaux au dessus et au dessous ont t galement fixs. Il

est clair que ces normes sont le rsultat dune ngociation entre le
groupe de travail et le manager.
Ventes
Contribution
Objectifs dfinis
Excellente
500 units et plus
Au-dessus
400 units
Voitures neuves
Niveau de russite dun vendeur
350 units vendues

Normale
300 units
Au-dessous
200 units
Inacceptable
100 units et moins
Tableau 22 : Application de la mthode dvaluation

la ralisation dobjectifs de vente de voitures neuves
pour une concession automobile
Dans cet exemple, notre vendeur a russi vendre 350 voitures ce

qui le classe dans la contribution normale attendue. Ses objectifs
sont donc atteints et il peut prtendre un bonus. Mais le niveau
du bonus varie en fonction du niveau de performance selon une
progression gomtrique.
154
Contribution
Objectifs de ventes
Niveau atteint
par le vendeur A
Bonus
Excellente
500 units et plus
40 %
Au-dessus
400 units
20 %
350 units vendues
Normale
300 units
10 %
Au-dessous
200 units
Sans bonus
Inacceptable
100 units et moins

Tableau 23 : Mesure du rsultat
Dans lexemple figurant dans le tableau, le vendeur A obtient un

bonus de 10 % correspondant latteinte de ses objectifs.
Ce systme dvaluation permet de mesurer un rsultat par
rapport un objectif. Lobjectif peut tre une grandeur nominale
ou un pourcentage daccroissement par rapport une date de rfrence ou encore une grandeur physique. La seule rgle est celle
du respect de la proportionnalit de la distance entre les niveaux
de russite.
Le tableau ci-dessus est donn pour un critre titre dexemple ;
dans la ralit la performance dun collaborateur est value
travers plusieurs critres (trois six). On obtient ainsi un vritable tableau de bord individuel de la performance qui permet de
cibler prcisment une action de formation, du coaching ou une
nouvelle affectation.
Le tableau de bord de la performance

Le tableau de bord prsente de manire synthtique les rsultats
obtenus pour chacun des critres. Pour six critres, les rsultats
sont rassembls dans un tableau qui peut avoir la forme suivante :
155
Critres
Critre A
Critre B
Total
Max
2
3
Critre C
Critre D
Critre E
21
30
Critre F
3
Rsultat
Tableau 24 : Tableau de bord dun collaborateur
Le report de chacun des critres retenus sur un graphique fournit

un profil des rsultats individuels de performances.
Tableau 25 : Tableau de bord des rsultats individuels
On peut galement faire varier le poids relatif de chacun des

critres.
Dans le tableau, nous portons les rsultats obtenus par un collaborateur pour cinq critres identifis qui sont ceux dune grande
socit franaise.
156
le critre Initiative mesure la capacit imaginer des solutions

et prendre des risques calculs pour satisfaire le client ;
le critre Anticipation souligne la facult de prvoir les consquences de ses actes et de pouvoir prvoir les ractions du
march ;
le critre Rigueur est orient vers le respect des procdures ;
le critre Communication marque le dveloppement dun relationnel de qualit avec les clients, les collaborateurs et les
collgues ;
le critre Objectifs mesure le niveau datteinte des objectifs
contractuels ;
le critre Scurit est li la veille juridique et technique
lgard des prestations fournies aux clients.
Pour incarner les ambitions du plan daction commercial, le

manager des quipes estime quil faut donner un poids diffrent
chacun des critres. Ainsi va-t-on pouvoir faire ressortir les
priorits. Le jeu consiste prendre 100 points et les rpartir de
manire instaurer un pondration diffrentielle.
Initiative
Anticipation
Rigueur
15
10
20
40
Rsultats
Rsultats
pondrs
30
30
80
80
50
Indice
Total
CommuniObjectifs
cation
Scurit
10
275/500
Tableau 26 : Utilisation dindices pour marquer le poids relatif
dun critre par rapport un autre
La ralisation des objectifs est la priorit des priorits ; ce critre

obtient donc un facteur 4 (40 %). Vient ensuite le critre communication particulirement sensible en priode daccroissement de
157
la concurrence o le relationnel fait souvent la diffrence, il

obtient donc un facteur 2 (20 %). Linitiative, qui fait partie de
objectifs annuel du dpartement, obtient un facteur 1,5 (15 %),
suivi par le critre Rigueur dont la place avant les critres Anticipation et Scurit (facteur 1, soit 10 %) tmoigne dun certain
relchement quil convient de gommer
Ce tableau traduit concrtement une politique commerciale et
linsre dans les proccupations de chaque collaborateur. On
constate par exemple que le collaborateur qui a obtenu dans le
tableau ci-dessus un 1 dans le critre Anticipation va devoir faire
un srieux effort. En effet bien que ce critre ne soit pas particulirement valoris, le niveau obtenu appelle une mobilisation
particulire pour lamener au niveau 3.
Relation entre comptence et performance

Les relations entre comptence et performance sont troites. La
distinction sopre habituellement entre la capacit professionnelle tenir un emploi qui fait la comptence et limplication
personnelle associe une certaine habilet qui fait la performance. Cest lentretien dvaluation qui doit tablir une limite
entre les deux et dterminer si une mauvaise performance par
exemple nest pas due une matrise du mtier insuffisante.
Il peut tre utile de conserver les mmes domaines professionnels
et den faire une lecture en termes de comptence et une autre en
termes de performance.
Dans le tableau suivant figurent gauche les domaines professionnels et dans les deux colonnes suivantes les contenus
analyss pour nourrir lobservation de la comptence et ct
celle de la performance. La comptence se situe dans la dure et
assure la maintenance par exemple dun processus, la performance a partie lie avec des actions ponctuelles qui permettent
damliorer la gestion des entres et des sorties du processus.
158
Domaines
professionnels
Comptences
Performances
laboration de
laction
Gestion financire
Aires de
responsabilit
Savoir laborer et suivre

un budget
Savoir intgrer une vision
conomique de la prparation
du travail
Savoir organiser la rpartition des responsabilits
Optimiser lexcution du
budget
soit en rduisant les
cots ;
soit en augmentant la
production ;
soit les deux !
Conduite de laction
Matrise de la
complexit
Communication et
leadership
Matrise des systmes

dinformation et les outils
daide dcision.
Matrise des outils et
mthodes de communication
en face face et en rseau
Efficacit du management et
de la communication
apprcis travers les outils
dvaluation.
Contrle de laction
Connaissance ncessaires lexercice
des contrles
Matrise des outils de

programmation et contrle de
laction ;
Matrise des techniques de
contrles
Matrise des tableaux de bord
Capacit construire un Plan
dAction Qualit
Assurer la qualit
contractuelle ;
Amliorer lefficacit des
processus damlioration
continue
Prsenter des pistes danticipation de besoins des clients
Proposer des axes
dinnovation.
Tableau 27 : Relations entre comptence et performance
Gnralisation de la mthode dvaluation

La mthode dvaluation partage peut sembler ne sappliquer
quaux emplois de cadre et dagents de matrise. En fait, on peut
lappliquer tous les emplois de lentreprise. Dans le tableau
suivant figure un exemple de grilles mises au point il y a une
vingtaine dannes dans une filiale du groupe Pechiney-Alcan, et
qui fonctionnent toujours. Ces grilles ont t labores par
des groupes de travail professionnels anims par un consultant
extrieur. Ces groupes comprenaient la matrise et des ouvriers
159
parmi les plus anciens ; certains taient galement reprsentants

du personnel ou reprsentants syndicaux.
Rgleurs
Dimension de lemploi
Conduite de laction
Critre
Habilet manuelle
Contribution
Illustration
Ses performances constituent une rfrence.

Son agilit, sa dextrit, sa rapidit sont cites
en exemple. Il sait traiter rapidement des
problmes complexes de rglage, alors que les
autres avouent leur incapacit le faire.
Ses collgues apprcient son tour

de main. On vient le chercher
lorsquil y a un problme particulier
sur un matriel.
5 EXCELLENTE
4 AU-DESSUS
Il russit du premier coup des rglages rputs Sur les matriels sur lesquels il est
complexes.
autonome, il russit ses rglages
mmes en conditions dgrades.
3 NORMALE
Il russit la plupart des rglages courants dans
des dlais prvus de faon autonome. Lorsquil
sagit de travaux plus complexes, on constate
quelques erreurs sans grande gravit.
Il fait pratiquement toujours du

bon travail en faisant les gestes
adquats, dans les travaux prvus.
Lautonomie est pratiquement
totale.
2 AU-DESSOUS
Les choses ne marchent pas toujours du Il a souvent besoin dassistance
premier coup, ce collaborateur a besoin daide. pour rgler un matriel sur lequel il
Son travail doit tre repris, mais on finit par y intervient.
arriver.
1 INACCEPTABLE
Il reprend constamment son travail et ne Il narrive pas rgler de faon
parvient cependant pas un rsultat satisfai- fiable un matriel relativement
sant.
simple.
Tableau 28 : Grilles dapprciation du personnel de production
160
La quantification des rsultats assure une bonne objectivation de

lapprciation de la performance apprcie par lensemble du
personnel de cette unit de production. La prsentation des
rsultats permet une lecture rapide des points forts et des points
faibles et conduit une rpartition quitable des primes de
production. Le rle de la matrise est trs important eux qui
assurent la rpartition des primes en fonction de leffort de
chacun.
Un outil partag
Dans un contexte o le nombre de salaris intresss par lindividualisation des rmunrations va croissant (75 % de cadres en
2002) et touche lensemble des catgories de personnel, il est
ncessaire de disposer doutils qui permettent dtablir une
certaine quit entre les collaborateurs. Lvaluation est une activit humaine et comme telle comporte une part de subjectivit. La
question est de pouvoir justifier et expliquer un jugement.
Les outils comme celui que nous avons prsent sont des aides
au diagnostic mais galement au dveloppement. Certaines entreprises les utilisent depuis une quinzaine dannes avec une trs
grande satisfaction. La construction dun outil va de la base vers
le sommet. Il est indispensable que ce soit les utilisateurs euxmmes qui fournissent les exemples de niveau de performance.
La hirarchie de proximit est prsente dans les groupes de
travail. Le rle des cadres est de faire le mme travail pour les
collaborateurs de leur niveau et de valider les travaux des
groupes. Des inflchissements sont apports, sans changements
en profondeur. Ladhsion au systme est ce prix. En effet,
celle-ci vient de ce quil est jug apte assurer lquit de la
rmunration par rapport la contribution.
Dans le tableau suivant, une grille dvaluation de la performance dun vendeur travers le critre Influence est prsente.
Il est important de noter que larchitecture de la grille est identique dune fonction lautre, dun critre lautre ce qui permet
161
dhomogniser les rsultats au niveau de lentreprise ou de

lunit.
Critre
Influence
Niveaux
Exemples de comportements
Niveau 5
Excellent
Dans un environnement devenu trs hostile pour des

raisons qui ne sont pas de son fait, il est capable de
maintenir lessentiel : une relation personnelle excellente avec son client et le maintien, titre personnel,
des accords en cours.
Niveau 4
Au-dessus
Il cherche anticiper les besoins du client et obtient que

ce dernier le consulte trs en amont dune dcision
dachat. Il a une certaine autorit vis--vis de son client
et celui-ci est devenu un partenaire. La notion de
service va bien au-del de la vente de produit et inclut
un tissu relationnel dense.
Niveau 3
Normal
Il tablit ds les premiers contacts une relation de prcision et de srieux. Ses propositions sont claires, bien
argumentes. Il adhre ce quil dit et produit un sentiment de fiabilit chez son interlocuteur.
Niveau 2
Au-dessous Il ne parvient pas toujours faire admettre son point de

vue par manque de comprhension des besoins de son
client ou de clart dans sa proposition. Ses interlocuteurs soulignent parfois une dissonance entre ce quil
promet et son implication relle dans le service quil
offre.
Niveau 1
Contre
Les clients prennent la peine dappeler pour viter une
performance nouvelle visite ou annulent leur rendez-vous au dernier
moment. Lui semble ne se douter de rien et fait comme
si la relation tait normale. Il donne une mauvaise image
de lentreprise et lui fait perdre des clients.
Tableau 29 : Exemple de grille concernant lvaluation
de la performance dun vendeur travers le critre Influence
162
IX
valuer le management 360

Mot cl
Quest-ce que le Reflet 360 ?

Le Reflet 360 est un outil dobservation et dvaluation des pratiques managriales individuelles et collectives, en agrgeant les rponses individuelles, ce qui
permet un manager de comparer sa propre valuation la perception de son
entourage. Il sappuie soit sur une grille de comptences professionnelles propre
chaque entreprise, soit sur une grille internationale qui permet des comparaisons (benchmarking). Les questionnaires recueillent le point de vue du manager
et celui dun chantillon de personnes qui lentourent professionnellement (do le
nom de 360) : ses collaborateurs, ses collgues, sa hirarchie, voire les fournisseurs et les clients.
Ces points de vue sont confronts et synthtiss dans un rapport remis au manager
dont lobjectif est de faciliter son dveloppement personnel.
Lanonymat des rponses et la confidentialit du rapport facilitent lhonntet des
rponses.
Lvaluation du collaborateur par la hirarchie

ne suffit plus
Lvaluation traditionnelle par le suprieur hirarchique trouve
rapidement ses limites car elle privilgie une seule source dinformation. IBM a t la premire entreprise lier la rmunration
de ses collaborateurs leur position dans le ranking. Celui-ci est
tabli partir de la ralisation des objectifs mais galement des
rsultats obtenus dans une enqute de moral interne. La grande
innovation de cette enqute est de poser des questions sur le
manager concern la hirarchie, ce qui est traditionnel, mais
163
galement aux subordonns du manager, ce quil lest beaucoup

moins !
Tous les managers sont avides de savoir comment ils sont perus
par leur entourage. Le 360 systmatise cette valuation de
manire la rendre plus objective. En effet, le 360 fournit un tat
chiffr des relations du manager avec son quipe, ses collgues
ainsi quavec son suprieur hirarchique et ventuellement les
clients et les fournisseurs. Il compare galement la rponse du
manager celles de son entourage et repre ventuellement des
dissonances entre lopinion que le manager a de lui-mme et la
ralit vcue par son entourage professionnel. Il dispose ainsi
dune base de donnes qui lui permet damliorer avec prcision
sa pratique professionnelle. Cest moins un juge de paix quune
boussole qui permet de corriger la trajectoire.
En fournissant une information multidirectionnelle, le 360
fournit galement une valuation de ltat du systme de management. La consolidation des informations concernant chaque
manager fournit de prcieuses indications sur la solidit des
lignes de management. Un manager commercial qui obtient un
score en dessous de la moyenne justifie dun traitement individuel, et une force de vente dont la majorit des managers obtient
des scores en dessous de la moyenne demande un intervention en
profondeur.
Principe du 360
Limpact du 360 repose sur la conviction que lvaluation des
pratiques incite les amliorer. Le 360 permet un questionnement et une volution des pratiques individuelles et collectives
du management. Lexamen des rsultats, ralis dabord au plan
individuel, cre le plus souvent un choc dclencheur , qui
amorce le changement.
Cest ensuite loccasion pour le manager de revenir vers son
quipe et de crer une vritable dynamique de retour dexprience.
164
Il sagit daller au-del de lvnement que constituent les rsultats

pour tablir un dialogue rgulier au sein de lquipe.
Cest ainsi lamorce dun processus damlioration du management qui peut prendre des formes diffrentes : plans de dveloppement individuel ou collectif, coaching
Le recueil se fait laide dun questionnaire de quelques dizaines
de questions, soumis un nombre restreint de personnes
entre 10 et 20, choisies pour leurs relations troites avec le
manager valu. Les mmes questions sont poses aux diffrents
acteurs.
Le temps ncessaire pour rpondre est en gnral de 20 minutes.
Ladministration des questionnaires utilise la messagerie lectronique de lentreprise, ce qui rsout la question de la rapidit du
traitement et de la mise disposition des rsultats. Une fois tous
les questionnaires complts, les rsultats bruts sont disponibles
en moins dune heure.
Les questions ne sont pas de simples demandes dinformations
factuelles concernant le comportement du manager. Elles fonctionnent comme un stimulus qui provoque une rponse labore.
165
En effet, la formulation des rponses demande la personne qui

sexcute, analyse, rflexion et jugement. Le questionnaire est un
outil de travail relativement complexe, labor selon les rgles de
construction des tests psychologiques ou de connaissance, et
valid sur des groupes tmoins. Les questionnaires banaliss, trs
factuels, labors sans dmarche rigoureuse, risquent de ne
produire quun catalogue dopinions volatiles.
Les principales utilisations du 360

Instrument prcis danalyse et de faible cot, le 360 possde un
large spectre dutilisation. On peut regrouper en quatre niveaux,
lutilisation possible des rsultats :
le dveloppement des comptences personnelles du manager,
la rsolution de situations problmatiques et lamlioration du
fonctionnement de lquipe ;
le management de projet de changement notamment en cas
dassociation ou de fusion dentreprises ;
le management des performances et des comptences ;
la relation entre la performance et la rmunration.
Les rsultats fournissent au sujet un diagnostic et une srie de
pistes damlioration en toile.
Les tapes de mise en uvre dun 360

La ralisation dun 360 comprend gnralement quatre tapes :
La premire tape consiste dfinir les objectifs et les rsultats
attendus de la dmarche. Sagit-il de traiter un cas particulier, un
groupe de managers en situation dvolution importante ou de
procder un audit global des forces et des faiblesses dune unit
de production ?
166
Les 14 critres de Renault

Lensemble des managers de Renault est maintenant assujetti lusage du 360.
Les critres sur lesquels porte le questionnement sont les suivants :
1) Intgrit et loyaut
2) Crativit et innovation
3) Dynamisme et tonicit
4) Courage et sens de la dcision
5) coute et communication
6) Transparence du comportement
7) Organisation personnelle et tenue des dlais
8) Sens de la transversalit
9) Sens du profit
10) Engagement dans la stratgie de lentreprise
11) Sens du client et de la qualit
12) Animation et dlgation
13) Dveloppement des collaborateurs
14) Obtention des rsultats
La deuxime tape consiste communiquer autour du projet. Les

actions de communication sont dimensionner en fonction des
objectifs poursuivis. La fonction de cette information est dabord
dexpliquer et de rassurer. Les rsultats des indicateurs visent une
amlioration et non une sanction. Linformation pralable permet
de mobiliser le personnel autour de quelques messages forts.
La campagne de communication tend crer une dynamique
collective damlioration.
La troisime tape est celle du choix des critres danalyse
pertinents.
En fonction de ses objectifs et de ses proccupations, chaque
entreprise va privilgier les dimensions sur lesquelles une action
est la mieux mme de provoquer une amlioration. Cette
recherche peut consister rpondre au moins quatre questions :
Quelles sont nos ambitions ? Quelles sont nos valeurs ? Quelle
est notre stratgie ? Quels sont nos objectifs ?
167
Lvaluation est formule sur des chelles de 1 5 ou de 1 10

selon les questionnaires. Ce nest donc pas tant un jugement de
valeur mais un jugement dexistence qui est privilgi dans cette
dmarche. la question par exemple : Aprs la runion du
comit de direction de ltablissement, le manager organise-t-il
une rencontre avec son quipe pour commenter les conclusions
du comit ? La rponse attendue concerne lobservation dune
frquence exprime sur une chelle de 1 5.
Ce questionnaire est galement un manuel des bonnes pratiques
du management. Ces bonnes pratiques sont associes aux questions portant sur les valeurs et les priorits de lentreprise de
manire maintenir ou restaurer le lien social entre les acteurs.
Le 360 joue en permanence deux niveaux :
celui de limportance que dans lentreprise on accorde telle
ou telle valeur, tel ou tel comportement professionnel :
votre avis, cette pratique est-elle valorise dans votre
entreprise ? Par exemple : Il (le manager) runit son quipe
pour faire le point et fournir des informations sur la marche
de lentreprise Rponse de 1 5. De pas du tout trs
fortement ;
celui de lobservation des pratiques dun manager en particulier : Il (le manager) runit son quipe pour faire le point et
fournir des informations sur la marche de lentreprise.
Rponse de 1 5. De jamais toujours .
La quatrime tape concerne la diffusion du questionnaire et son
traitement automatis.
La messagerie interne est le vecteur qui permet un traitement
immdiat laide dun logiciel qui tablit les tableaux de rsultats
en effectuant les moyennes des rponses par groupe et qui ventuellement assortit les rsultats de commentaires comparatifs.
168
Le rle des observateurs

Les observateurs sont ncessairement en relation troite et quotidienne avec le collaborateur valu : on attend deux quils
portent un jugement et ne formulent pas une simple opinion.
Cest la raison dtre des questions stimuli dont la formulation
doit provoquer linterrogation et la rflexion et qui militent pour
lutilisation de questionnaires talonns et non une simple liste
de questions dopinion. Le choix des observateurs doit viter de
provoquer deux types de biais :
si le manager choisit lui-mme ses observateurs, le risque
existe dintroduire un biais en ne slectionnant que des observateurs acquis davance sa cause
si la DRH et la hirarchie choisissent seules les observateurs,
le risque est loppos du prcdent et consiste ne choisir
que des personnes systmatiquement critiques.
Nous prconisons une solution mixte : la moiti des observateurs
est choisie par la DRH ou la hirarchie et lautre moiti par le titulaire de la fonction. Dans tous les cas, ces observateurs doivent
avoir des liens troits avec le manager.
Selon la place quon occupe, le regard nest pas sensible aux
mmes aspects du paysage. La distribution des rles dans lentreprise, les intrts des uns et des autres, contribuent former une
sensibilit propre la position occupe.
La hirarchie directe, actuelle ou celle dune prcdente affectation du collaborateur, privilgie le sens stratgique, les qualits
de pilotage, le leadership, le sens du reporting et lexactitude des
informations fournies.
Les collgues ou pairs donnent un point de vue pertinent sur les
capacits du manager travailler en rseau, changer,
cooprer, se proccuper des consquences de ses dcisions sur
les autres secteurs de lentreprise.
Les subordonns directs apprcient la clart des objectifs, la
qualit et la mobilisation des moyens, le sens pdagogique, et tout
169
particulirement, le sens de lquit notamment dans les valuations et les manifestations de reconnaissance
Le manager juge son propre management ; ce faisant il
labore une reprsentation de son action quil va confronter
avec celle de son environnement. Ce quil va mesurer, cest sa
capacit passer dune intention (par exemple, avoir du crdit
aux yeux de son quipe) et lincarnation de cette volont dans la
ralit.
Les clients sont sensibles au service associ au produit et la
qualit des changes avec le manager concernant lanticipation et
la satisfaction de leurs besoins.
Les fournisseurs sont centrs la qualit (prennit) du lien
contractuel, son actualisation et lquit des changes.
Dans le tableau ci-aprs, la sensibilit des acteurs laction du
manager est exprime travers des domaines qui sont autant de
rubriques dans lesquelles des questions prcises sont labores.
Par exemple le leadership sera cern travers plusieurs questions
du type :
Le manager analyse-t-il avec son quipe lvolution des indicateurs figurant dans le tableau de bord ? La rponse va de 1 5,
de jamais toujours .
Le manager runit-il son quipe pour souligner les rsultats
obtenus et fliciter les quipes ? La rponse va de 1 5, de
jamais toujours .
Le manager profite-t-il dvnements heureux (contrats, anniversaires) pour runir son quipe et partager un moment
agrable ? La rponse va de 1 5, de Jamais Toujours .
170
Acteurs
Domaines de
performances
Hirarchie Leadership
Pairs
quipe
Clients
Manager
Types dactivits values

Capacit piloter
Capacit former une vritable quipe
Capacit obtenir des rsultats
Sens stratgique
Capacit maintenir laction quotidienne dans le

cadre stratgique
Sens politique
Sens du rapport de force et des mouvements

profonds des attitudes et des opinions
Gestion des relations hirarchiques
Capacit grer son suprieur hirarchique notamment pour le partage dinformations
Capacit
dinfluence
tre une rfrence pour son entourage
Rseau et travail
en rseau
Maintenir un rseau et intgrer le rseau dans les

formes de travail
Communication
Capacit animer le rseau de communication et

associer les membres
Leadership
Capacit dfinir des objectifs clairs et motivants.

Capacit dinfluence et de mobilisation
Coaching
Qualit de la fonction pdagogique du responsable
Communication
Qualit de lassociation aux dcisions
Innovation
Qualit des propositions des suggestions
Flexibilit
Capacit sadapter aux exigences des clients
Rsultats
Orientation vers la rentabilit
Communication
Qualit de lintgration des clients dans un contexte

relationnel
Donne sa reprsentation de lefficacit de son action
Tableau 30 : La sensibilit des acteurs lgard

de la performance du manager dinvestigation du 360
171
La prsentation des rsultats

La prsentation des rsultats fait ressortir la distance entre les
valuations portes par le manager et les opinions portes sur lui
par son entourage. Le ressort psychologique du 360 repose sur
lanalyse de cette distance et les moyens mettre en uvre pour
la rduire.
Par exemple, laffirmation : Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont pas exprims , lorientation des
rponses est significative de la capacit dcoute et dempathie du
manager. Dans le tableau ci-dessous on observe que le manager
imagine avoir une meilleure coute que celle que son entourage
lui accorde. Cependant, ce sont ses collaborateurs qui lui donnent
une note suprieure celle quil se donne lui-mme. La hirarchie
et les collgues sont plus critiques. Conclusion : le manager doit
amliorer sa communication avec son suprieur et ses collgues
de manire mettre en valeur ses qualits dcoute ; bien faire et
le faire savoir !
Q 60 Dtecte
3
4
les problmes individuels
1
2
5
Assez Le plus
mme lorsquils ne sont pas Jamais Parfois
Toujours
Souvent souvent
exprims
Vous (le manager)
Votre suprieur hirarchique
3
2
Vos collaborateurs (moyenne)

Vos collgues (moyenne)
Moyenne des autres acteurs
4
2
2,6
Tableau 31 : Prsentation de rsultats du 360
Les rsultats sont regroups par thme. Chacun des thmes

correspond un critre. Celui-ci est valu travers plusieurs
questions permettant den cerner les diffrentes facettes. Les
172
questions sont disperses au sein du questionnaire et les rsultats

regroups lors de leur exploitation. Les commentaires sont galement recueillis de manire expliquer les rponses et nourrir
dexemples les actions correctives.
Le 360 et la cohsion dquipe

Les indicateurs manifestent le degr de cohsion des quipes, le
dveloppement des comptences et la capacit de raction aux
changements. Lagrgation des rsultats individuels fournit une
information particulirement utile au pilotage de lentreprise. En
gnralisant le 360, ce que font la plupart des grandes entreprises (Renault, Axa, Michelin) suivies de plus en plus par les
petites, on obtient des indicateurs prcis du potentiel daction de
lentreprise ou de lunit. On part du principe quun bon manager
est celui qui gre bien larticulation entre le top management et
les quipes. Si lon observe des carts trop importants soit avec la
hirarchie soit avec lquipe ou encore avec les collgues, on peut
en dduire que le management de lquipe manque de cohrence ; le manager est trop prs de ses troupes ou au contraire pas
assez Si ces observations se rptent pour la plupart des
managers de lentreprise, on est vite conduit dclarer que le
management de celle-ci nest pas son niveau optimal et quil
reste des marges essentielles de progrs ; en effet, personne
ntant daccord avec personne on est enclin prdire que le
navire va connatre en embardes et avaries. Une communication difficile entre les acteurs est un indice de faible ractivit et
source derreurs grossires.
La grande force du 360 est doffrir une mtaphore chiffre, et
donc lisible par tous, des forces et faiblesses non seulement des
hommes mais des structures par le biais de lanalyse des causes
de dysfonctionnement.
Ces indications peuvent tre corrles avec les rsultats en
valeur et en volume de manire tablir des faisceaux de causes
173
Thme : 7 Cohsion de lquipe

Q71 Manifeste de la comprhension pour les problmes
humains
Vous
Vos collaborateurs
Vos collgues
Q72 Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont
pas exprims
Vous
Vos collaborateurs
Vos collgues
Q73 Porte une attention particulire la clbration des
vnements importants qui intressent lquipe
Vous
Vos collaborateurs
Vos collgues
2
2
4
4
3
3,6
3
3,3
4
4
2
2
2
2
2
Q74 Dfend ses collaborateurs lorsquils sont mis en cause

Vous
Vos collaborateurs
Vos collgues
4
4
4
4,3
Q75 Sait garder une relle disponibilit lgard de ses

collaborateurs
Vous
2
1
Vos collaborateurs
2
Vos collgues
3
2
Votre moyenne gnrale du thme
2,7
Moyenne gnrale du thme des autres acteurs
3,3
Votre suprieur hirarchique (moyenne gnrale)
2
Vos collaborateurs (moyenne gnrale)
2,4
Vos collgues (moyenne gnrale)
3,1
Tableau 32 : Rsultats obtenus au Critre cohsion dquipe
174
probables. Tous les acteurs ont un langage commun pour apprcier le potentiel des quipes et des managers.
Y a-t-il une vie aprs un 360 ?

Le manager apprhende parfois les rsultats dun 360. Comme
toute valuation, les rsultats sont stimulants : ils inquitent en
mme temps quils apportent galement la srnit du diagnostic.
Conseil dexpert
Rsistances au 360
Dans les PME et les PMI, parfois, on entend dire que le 360 ne serait pas adapt
parce que tout le monde se connaissant, lvaluation serait rendue difficile et peu
objective.
Cet argument a peu de poids, pour au moins deux raisons. La premire concerne
la proximit Lvaluation existe partout mme dans les familles les plus unies !
La seconde raison est sans doute plus profonde, elle a trait la question de la
transparence. Entre tout se dire et ne rien se dire, le 360 tablit une rgle de
cheminement qui est celle de lamlioration continue. Les rsultats sont anonymes
et ils doivent tre utiliss dans une perspective damlioration et non de stigmatisation. Mais il ny a pas de progrs sans transparence.
Le premier scnario est sans doute la situation la plus gnratrice de stress : on constate un cart gnral important entre
lopinion formule par le sujet et celles des autres acteurs. Le
sujet se juge systmatiquement en dessous de lopinion des autres
ou au contraire systmatiquement au-dessus. Dans un cas comme
dans lautre, il y a une forte dissonance. Une relation fluide entre
les diffrents niveaux hirarchiques est un facteur defficacit. En
revanche, lincomprhension est source de non-performance :
erreurs, allongement des dlais, dcisions difficiles, pilotage sans
visibilit
175
Pass la premire raction dincrdulit, le sujet va devoir faire

face la ralit dune situation, sans chercher savoir qui a tort
ou qui a raison. Il se trouve devant un phnomne de communication qui cre un cran entre lui et les autres. Lanalyse des
rsultats va lui permettre de distinguer les variables de son
comportement qui sont mal interprtes. Ce travail peut tre
douloureux, le deuil dune belle image de soi est parfois
difficile
Second scnario : une orientation systmatique des carts est
observe. Les rponses du sujet sont toujours en accord avec lun
ou lautre des acteurs, par exemple avec le suprieur ou les subordonns notamment, et gnralement en dsaccord avec les autres
acteurs. Cela dnote un management sens unique, soit totalement orient vers la hirarchie, soit totalement orient vers les
subordonns. Lune des fonctions essentielles du manager tant
darticuler les niveaux de responsabilit entre eux, cette relation
quasi fusionnelle avec lune ou lautre partie, est nfaste.
Lobjectif est de restaurer le flux des changes.
On peut galement observer le cas peu frquent dune grande
solitude : le manager est rejet la fois par son suprieur, ses
subordonns et ses collgues. Il est noter que les corps de fonctionnaires rglent le problme en procdant un changement
daffectation. Certains sujets font des carrires extrmement
rapides ! Ces cas demandent un traitement important pour repositionner le manager notamment par des sances de coaching.
Troisime scnario : le groupement dimpacts dissonants sur un
thme ou sur un autre. Nous entrons dans des scnarios plus
rpandus. Il sagit dune carence localise de la performance. Le
traitement porte sur la comprhension du mcanisme et une
action cible pour rsoudre ces difficults. Il peut sagir de
carences en matire de leadership, de communication, de clart
des objectifs et du pilotage Dans ce cas, le manager a besoin
dun accompagnement pdagogique cibl.
176
Du bon usage de la transparence

Le 360 instaure une forme de transparence qui a besoin de
dboucher sur des mesures positives pour fonctionner correctement. En faire un outil dviction conduirait des perversions de
toute nature. Aprs un 360, le suivi du manager demande un
accompagnement personnalis. Ce dernier a souvent besoin
dune mdiation pour laider dans la lecture des rsultats. Selon le
contenu des rsultats, des sances de coaching individuel ou des
sminaires collectifs peuvent tre ncessaires. On peut galement engager un processus collectif de dveloppement de type
team building qui consiste amliorer le fonctionnement de
lquipe avec son aide. Les rsultats sont discuts avec tous les
acteurs en prsence dun modrateur. Des axes de progrs sont
identifis et de nouvelles rgles du jeu mises en place. Le
manager peut galement runir son quipe et slectionner des
points dlicats qui ncessitent une solution rapide. Collectives,
les dmarches damlioration sinsrent dans un processus
damlioration continue et de dmarche qualit.
Domaines
dexploration
Comptences
Budget,
prparation
et suivi
Qualit de la prparation des budgets

Qualit du suivi et des actions correctives
Implication personnelle dans le suivi des indicateurs financiers
Implication de lquipe dans le suivi des indicateurs financiers
Initiative
Autonomie
Capacit se reprsenter clairement son domaine dautonomie

Capacit utiliser la libert daction laisse par son domaine
dautonomie
tre une force de proposition
Remplir lexigence dadaptation cratrice lemploi.
Qualit du
pilotage de
laction
Capacit garder son efficacit dans le conduite dactivits varies

et connaissant des variations importantes
Capacit de coordination dobjectifs varis
Capacit ragir des situations instables et complexes
Capacit optimiser les moyens mis disposition
Capacit organiser, planifier des productions diversifies
177
Domaines
dexploration
Comptences
Communication
Produire des actes de communication capables de maintenir, de

dvelopper, de crer des relations, des rseaux et des changes
Dvelopper un style de communication et de management apte
diffuser du sens et de limplication
Affirmer une autorit et un vritable leadership
Communiquer pour obtenir distance les comportements voulus
Contrle
Matriser les donnes de la situation

laborer des donnes qui permettent de mieux contrler les activits
Effectuer des compte-rendu utiles la prise de dcision
Consolider les donnes dans un tableau de bord oprationnel
Utiliser des indicateurs qui permettent des corrections en cours
dexcution
Organiser lamlioration continue
Connaissances
Rendre accessible pour tous les connaissances thoriques et

pratiques ncessaires lexercice de lactivit et des oprations de
contrle
Valider les pratiques reconnues et les insrer dans le corpus de
connaissance ncessaires lactivit
Organiser la diffusion des connaissances au sein des quipes
Rendre oprationnelle une stratgie de veille technologique
Concrtiser la notion dentreprise apprenante
Organiser le retour dexprience
Tableau 33 : Points de repres pour dfinir des indicateurs
178
Dtecter le potentiel
Les enjeux de la dtection du potentiel
La difficult dapprcier le potentiel
Mot cl
Le potentiel
Notion mystrieuse mais intuitivement trs partage : on sait assez bien ce que lon
dsigne en parlant dun collaborateur potentiel ; cela signifie quil a ltoffe,
peut tre pas du hros, mais en tout cas dun chef, quil peut prendre des responsabilits de cadre suprieur, voire de dirigeant.
On pronostique quil peut prendre de nouvelles responsabilits de niveau suprieur
Le potentiel est un pari sur lexistence de capacits. Ces ont les performances
futures qui prouveront la comptence !
Lentreprise sait apprcier la performance ; la comptence est

galement assez bien cerne, mais avec un peu plus de difficult ;
quant au potentiel, cest le saut dans linconnu. En effet, constater
la performance est facile mais oser affirmer, en toutes certitudes,
quun individu possde les comptences requises pour une fonction quil na pas encore assume, est fort dlicat !
Mais cela nempche pas de formuler des pronostics. Si lon y
regarde de plus prs, on remarque que les savoirs, les savoir-faire
et les savoir-tre qui font la comptence, sacquirent par ltude,
la rptition et lexprience et quen y mettant le temps, beaucoup
pourraient les obtenir. Mais pour lentreprise, ce qui importe cest
la question du dlai ncessaire pour que lexercice de ces savoirs
179
devienne performant. Si cela doit tre la veille du dpart en

retraite, cela noffre que peu dintrt !
Ainsi, valuer la comptence qui sous-tend une performance
constate est sans doute intressant pour corriger dventuels
drives mais dtecter le potentiel qui pourra sous-tendre une
performance attendue est vital pour le manager. Pour viter de se
tromper, il peut se rabattre sur des signes qui auraient lavantage
dtre objectifs, tels le diplme ou le parcours professionnel.
Mais lexprience montre que les performances de certains hauts
potentiels sont infrieures celles quon tait en droit dattendre,
ou encore que des promotions dindividus au profil prometteur
savrent dcevantes. Cest que le potentiel est li au temps. Il est
une capacit dvelopper dans un dlai satisfaisant une comptence dun degr suprieur. La performance rvle la comptence
et non le contraire
Comment dtecter le potentiel ?

Lorsque le travail comportait principalement des tches simples,
modifies la marge au rythme dune volution technique lente,
le savoir-faire tait acquis, une fois pour toutes, lors de lapprentissage. Quand les relations interpersonnelles de travail prsentaient une forte similitude avec celles, fortement hirarchises,
prvalant entre les classes sociales, le savoir-tre tait acquis par
osmose, avec lducation des rgles de biensance et des codes
de bonne conduite. Restait le savoir. En matire scientifique et
technique, les entreprises ont fait confiance aux diplms des
coles que ltat avait fondes pour se constituer des corps techniques comptents. Ensuite, pour la gestion et le commerce, elles
se firent aux coles fondes sur leur modle : le diplme tait un
signe ! Signe des savoirs acquis par son titulaire et de sa capacit en acqurir tout au long de la vie Mais galement, signe
dintgration sociale et de capacit grimper dans la hirarchie.
Bref, signe de potentiel !
180
Le diplme ouvrait (ouvre toujours) les portes de lentreprise

en mme temps que celle de lascension sociale : se mouler dans
la hirarchie sociale que reflte lentreprise, cest adopter une
personnalit conforme aux valeurs de rfrence. La norme est la
double fidlit : au corps social et au groupe professionnel.
Mais depuis une ou deux gnrations, la hirarchisation sociale
sefface et lducation morale donne dans la famille saffaiblit.
Le march se complexifie et la socit franaise est devenue
colore et plurielle. De plus, le clonage des dirigeants, qui a fait
en son temps les sagas de la russite, devient un handicap la
modernisation face des changements profonds (Finance,
Tlcom, Poste, Transports). La renomme du diplme et un
parcours professionnel sans faute avaient une valeur heuristique : un tel candidat ne pouvait qutre pouss vers de hautes
responsabilits. Mais louverture des marchs et leur internationalisation, la mobilit des hommes venus dhorizons divers,
provoquent lobsolescence relative des comptences. Ds lors, il
faut assurer leur maintenance et si possible leur dveloppement.
Il faut savoir sadapter !
Lexacerbation de la concurrence plonge les entreprises dans une
profonde incertitude sur la prennit de leurs marchs. Aucune
dentre elles ne peut plus promettre quiconque un emploi vie ;
toutes doivent simultanment licencier, muter, recruter des
personnes pour qui ce sont autant de traumatismes de carrire. Le
potentiel est dsormais une qualit qui sapplique soi-mme et
qui consiste savoir dvelopper sa propre employabilit !
Le biais de lvaluateur
Le manager est semble-t-il le mieux mme pour juger de la
performance dun collaborateur potentiel. Mais il a aussi intrt
ce que son quipe atteigne ses objectifs. Aussi a-t-il tendance
conserver les collaborateurs performants et coopratifs et laisser
partirent les ambitieux et ceux qui manquent desprit dquipe.
Aussi dira-t-il que ceux quil dsire conserver ont moins de
181
potentiel quil ne le pense, au contraire de ceux quil laisse partir

sans regret, et qui plus est, quaucun de ses collaborateurs na le
potentiel de le remplacer, lui, qui se juge indispensable.
Mot cl
Les 12 qualits du HiPo

1 Faire face lincertitude et lambigut.
2 Prendre des dcisions de qualit.
3 Grer linnovation.
4 Savoir grer les paradoxes.
5 Faire preuve de courage managrial.
6 Avoir un bon jugement sur les autres.
7 Avoir une grande ouverture desprit et des intrts diversifis.
8 Savoir manager distance.
9 Savoir communiquer la vision des objectifs principaux.
10 Avoir le sens politique.
11 Avoir une pense stratgique.
12 Savoir sentourer.
Quant au collaborateur, les avantages symboliques et matriels

du potentiel sont tels, quil peut dsirer en profiter sans plus se
soucier de dvelopper des comptences nouvelles que dacqurir
la rputation den avoir. Dans la mesure du possible, de telles
personnes se dotent de la formation et de la mobilit correspondant la reprsentation du potentiel valoris dans lentreprise.
une poque o le management se mesure aux rsultats de
laction court terme, on peut voir des personnes, un peu mercenaires, passer dune entreprise lautre pour y exercer des
fonctions trs temporaires consistant rduire les effectifs,
restructurer Le jeu consiste partir avant que les rsultats ne
commencent se stabiliser.
Mais loppos, lorganisation peut vouloir mobiliser toute la
confiance que lindividu lui porte pour lencourager rester
conforme limage dexcellence propose.
182
Que ne ferait-on pas pour continuer faire partie des HiPo !

Ainsi, le dsir de faire partie des happy few ou de bnficier des
avantages symboliques et matriels des HiPo rend certains collaborateurs dpendants de lopinion quon se forme deux et les
conduit singer les manires valorises par tous dans leur entreprise. Le star-system a ses mules et ses limites !
Les signes de reconnaissance du potentiel

Si le potentiel est bien la capacit dvelopper des comptences
nouvelles il ne se prouve pas, au contraire de la comptence
dmontre par la performance, mais se prte un pronostic fond
sur lobservation dlments factuels. Leadership Architect ,
un logiciel de gestion des comptences, dcline les comptences
managriales selon leurs difficults dacquisition et le niveau
hirarchique o elles sont requises.
Les signes profonds du potentiel sont rvls par des comportements observables. Les recruteurs, internes ou externes, sont
attentifs trois catgories de comportements :
Le fait de profiter de toutes les expriences pour approfondir et
tendre ses comptences ; ainsi quand ces managers parlent de
leurs tudes, ils soulignent ce quils ont appris et non la
renomme de leur diplme.
Le fait de porter un regard sur leur carrire en parlant des
rsultats obtenus et des leons quils en tirent et non du prestige
des postes et des socits dans lesquels ils ont travaill.
Le fait de parler avec ralisme et modestie de leurs performances ; ils parlent ainsi de leurs mrites dans lobtention du
succs mais galement de la chance ou dun environnement favorable ; en cas dchec, ils parlent de leurs erreurs et non
du manque de chance ou de lincomprhension de leur
environnement
183
Mot cl
Dtection et valuation
Dtecter les hauts potentiels :
Opration qui consiste reprer parmi les jeunes cadres, les brillants sujets dont
certains deviendront les dirigeants de demain.
Evaluer le potentiel
Utilisation de batteries de tests, de simulations, dtudes de cas et de diverses
preuves pour apprcier chez un individu la prsence des caractristiques fondamentales du potentiel.
Pouponnire ou nursery
Rserve de cadres haut potentiel dans laquelle on pourra puiser les futurs dirigeants au fur et mesure que les postes se librent ou se crent.
Parcours professionnels initiatiques
Prises successives de responsabilits permettant, en cas de russite, daccder au
niveau suprieur.
Ds lors, comment systmatiser la dtection du potentiel ?

Dispose-t-on dun outil pour procder une valuation des
domaines dans lesquels le potentiel peut se manifester ?
Peut-on reprer lexistence de traces de potentiel ?
Cest en grande partie, les techniques de lAssessment Center qui
rpondent par laffirmative ces questions.
Dtection et valuation
La dtection permet une validation objective des choix de promotion et daffectation. Une responsable des ressources humaines
dune grande socit ptrolire utilise cette approche pour
permettre des femmes daccder aux postes de cadres suprieurs et de dirigeants.
Ces derniers taient jusqualors attribus selon un systme de
cooptation implicite qui privilgiait les hommes issus dun mme
corps litiste. Ailleurs, des approches de ce type sont utilises
pour donner leur chance des jeunes gens issus de banlieues
difficiles ou pour slectionner des cadres venus dhorizons
culturels diffrents. En mettant laccent sur le savoir agir et
184
moins sur le diplme ou lappartenance un rseau social, la

dtection des potentiels est un formidable outil de discrimination
positive.
En effet, depuis vingt ou trente ans, les modes de reproduction
sociale se sont rigidifis et la mobilit sociale a perdu de sa fluidit : lascenseur social est en panne ! On peut estimer avec Luc
Marsal 1 que face ces dterminismes, les entreprises cherchent
pallier les rats de lmergence naturelle qui laisse les potentiels se rvler deux-mmes et qui, dans la ralit, fonctionne de
moins en moins bien. Des collaborateurs de valeur partent
ailleurs car personne ne les a encourags rester ; dautres sur
lesquels au contraire on comptait, se rvlent beaucoup moins
aptes, ou moins enthousiastes, prendre des responsabilits
importantes ; dautres enfin, qui avaient pu faire illusion car ils
avaient les apparences de vritables clones de leurs mentors,
seffondrent lorsquils sont aux manettes.
La question du clonage est particulirement drangeante car elle
svit autant dans les grandes entreprises que dans les petites ; on
remarque que le mme type de responsables se perptue au fil du
temps : mme formation, mmes rflexes, mme pense, mme
look . Lair du temps demande chacun de cultiver son individualit, mais les entreprises se montrent particulirement
frileuses lgard des profils originaux. La reproduction lidentique peut devenir caricaturale et risque de striliser toute volution cratrice. De plus rseaux et groupes de pression restent
importants. Or, chaque groupe travaille naturellement se reproduire et favorise lascension de ceux qui ont la cravate du mme
club ! La dtection des potentiels vient mettre de dair dans ces
pratiques naturelles et ouvre la voie une gestion prvisionnelle
des cadres suprieurs fonde plutt sur la comptence et louverture que sur lappartenance.
1. Luc MARSAL, La dtection des potentiels, d. dOrganisation, Paris, 1998.

185
Dans quelles situations dtecter les potentiels ?

Les situations dans lesquelles une dmarche de dtection de
potentiels est indique sont lies des choix stratgiques de
recrutement ou daffectation. Lassessment accompagne un changement important (fusion, acquisition, dveloppement rapide,
mutation du mtier de base) de manire mettre trs vite les
bonnes comptences l o on les souhaite.
La dtection du potentiel est particulirement intressante dans la
gestion des parcours professionnels. Elle permet dobjectiver un
choix de futurs responsables (nursery) et de mesurer prcisment les amliorations ventuelles apporter laide de formations, dentranements, de dveloppement personnel.
Enfin, lorsque lon constate que les processus naturels de slection
finissent par reproduire des biais culturels, sociaux, conomiques
et que lon souhaite corriger ces tendances, il est particulirement
intressant dutiliser les techniques dassessment.
Les assessment centers

Une origine militaire
La qualit des prvisions effectues grce aux AC a toujours
t extrmement probante. Il est dommage que, contrairement
aux Anglo-Saxons, les Franais soient plus intresss par
lanalyse de pages dcriture (graphologie) 1 plutt que par
lobservation de comportements concrets. Les centres dvaluation reposent effectivement sur le principe fondateur : mettre les
individus en situation et observer leurs ractions.
1. Cf. lanalyse de Christian BALICCO dans son ouvrage Les mthodes
dvaluation en ressources Humaines, d. dOrganisation, Paris, 2002, qui
montre que les Franais confondent la graphologie (croyance) et lexpertise en
criture (science).
186
Mot cl
Assessment centers
Les assessment centers sont apparus au cours de la Seconde Guerre mondiale. Il
sagissait pour les services secrets britanniques, bientt suivis par les Amricains,
de tester le comportement des officiers de liaison en opration, une fois parachuts clandestinement en territoire ennemi. Les formateurs imaginrent cet effet
dinformer les futurs agents secrets qu lissue de leur entranement, ils seraient
parachuts en territoire ennemi, et que ce moment tait arriv. ceci prs que
cette premire mission faisait partie de la formation : les agents taient parachuts
leur insu dans le Nord de lcosse o les stratges de lIntelligence Service
avaient reconstitu un petit coin de terre franaise, hollandaise ou mme allemande. Les agents y taient confronts, sans savoir quil sagissait de simulations, une srie dpreuves qui donnait lieu en fin de mission, une valuation.
Celle-ci permettait de dtecter les agents qui taient vritablement aptes ce type
de missions.
La dmarche des centres dvaluation apporte de la rigueur dans

les mthodes dapprciation des potentiels. Elle objectivise les
jugements ports sur un collaborateur par la hirarchie, et
contribue ainsi amliorer considrablement la qualit des dcisions de gestion des ressources humaines, souvent critiques pour
ntre pas fondes sur des observations aisment restituables.
Lassessment est galement un outil au service des collaborateurs
pour faire le point sur leurs comptences prouves en situation,
et identifier les actions correctives de dveloppement personnel
ncessaires afin de satisfaire pleinement leurs ambitions
professionnelles.
Cest donc un formidable outil de dveloppement personnel qui
intresse aujourdhui toutes les catgories de personnels. Renault
lutilise dans son processus interne de cadration.
187
Les tapes de la dmarche dvaluation

Le choix des critres et des outils dvaluation
Le choix des critres reflte la culture de lentreprise. Le tableau
suivant prsente une rpartition des activits sur deux axes : laxe
de lexpertise technique et laxe relationnel.
Une distinction et faite entre le besoin dune expertise forte ou
faible.
d AXE DE LEXPERTISE TECHNIQUE
FAIBLE
FORTE
Activits utilisant des comptences

techniques pointues (gestion industrielle, quilibrage de rseau,
systmes dinformation complexes).
Les interfaces avec les utilisateurs
sont faibles, gnralement mdiatises par des responsables de projet.
Activits de type technico-commercial forte comptence technique et

forte comptence relationnelle :
ngociation, sens politique, sensibilit psychologique (BTP, Aronautique,
Armement,
Nuclaire,
ingnierie)
FAIBLE
FORTE
Activits de contrle de surveillance,

de veille faible comptence technique et relationnelle (process, scurit, surveillance de transactions).
Lobjectif est labsence dincident.
Activits de type essentiellement

relationnel
et/ou
commercial
(commercial, mdiation, assistance
sociale, psychothrapeute).
h
AXE DE LEXPERTISE COGNITIVE ET RELATIONNELLE
Tableau 34 : Comptence technique et comptence cognitive
et relationnelle
Pour dtecter le potentiel, il faut des critres. Cest lobservation

et lanalyse de la russite de chacun des candidats dans les
preuves qui sont associes ces critres qui vont permettre de
formuler un pronostic.
Les outils sont ddis un type dobservations, mais ils se
compltent les uns les autres. Leur choix rpond une stratgie
dvaluation qui comprend plusieurs domaines :
188
la validation de lexprience professionnelle ;

le contrle de cohrence du projet professionnel ;
les tudes de cas ;
les mises en situations professionnelles : jeux de rle, exprience de groupe, simulations
1 La validation de lexprience
Le manager et le collaborateur sont impliqus dans cette recherche
de la probation de la comptence. Le manager non spcialiste de
la fonction ressources humaines peut avoir intrt appliquer une
mthode rigoureuse qui va le protger des dbats dopinion pour se
centrer sur les faits qui soulignent la comptence prouve.
Ainsi, travers les critres dvaluation choisis par lentreprise, le
collaborateur est invit donner des exemples concrets de la
manire dont il a fait vivre chacun de ces critres. La question
stimulus est habituellement la suivante : Pouvez-vous me donner
un exemple qui illustre votre comptence pour ce critre ?
La mthode dinvestigation
Contexte /Action /Rsultat
1 Contexte
Dans quel contexte avez-vous t amen et avec quels objectifs ? Qui a fix
ces objectifs ?
2 Action
Quelles actions avez-vous personnellement conduites pour raliser ces objectifs ?
Avec quels moyens, quels budgets ?
3 Rsultat
Quel a t le rsultat constat la suite de votre action. Comment ce rsultat a-t-il
t apprci, avec quels outils ?
2 Le projet professionnel cinq ans

La question stimulus est la suivante : Pouvez-vous mindiquer
les fonctions ou le type dactivit que vous souhaitez occuper
189
dans cinq ans et le type de comptences que vous mettrez en

uvre pour y parvenir ?
Lobservateur recherche avant tout la cohrence du projet et de
lexprience.
Le tableau suivant donne un exemple de critres utiliss dans une
grande socit franaise pour dtecter ses HiPo.
Critres
Dfinition
Analyser et se tre capable de dcomposer une situation en lments plus simples et

centrer sur
dtablir des liens logiques entre les diffrentes informations recueillies.
les rsultats Les points cls concernent la facult de faire le lien entre les informations pertinentes et formuler des hypothses plausibles.
Capacit de
synthse
Capacit distinguer lessentiel de laccessoire et le formuler de

manire convaincante et accessible. Il sagit daller directement
lessentiel, contextualiser les problmes et rsumer rapidement et
de faon cohrente la problmatique dune situation.
Mobiliser les
talents et les
nergies sur
des projets
Ce sont les capacits mises en uvre autour du management de projet

et qui consistent expliquer clairement les enjeux, les objectifs et les
perspectives, faire partager son enthousiasme et ses convictions,
crer un environnement lisible, cohrent et qui favorise la confiance,
entraner les collaborateurs vers des objectifs ambitieux, mais galement valoriser le travail de ses quipes.
Force de
Il sagit du pouvoir de proposition dinnovations, dides diffrentes ou
proposition
nouvelles, damliorations. Capacit qui saccompagne dun sens stradinnovations tgique pour faire admettre ces nouvelles propositions.
Communication/
Capacit
dcoute
Capacit exprimer clairement des opinions, des positions ou simplement des faits. Capacit habiter personnellement sa propre communication de faon intellectuelle et motionnelle. tre capable dcoute
active et se reprsenter ce qui est important pour son interlocuteur.
Savoir reformuler de faon dynamique les propositions de manire
faire avancer le sens gnral de lchange
Adaptation
dans des
situations de
changement
Capacit faire partager une position constructive face au changement.

Capacit rester efficace en cas de changements. Capacit intgrer
rapidement la dynamique des changements en cours.
Tableau 35 : Exemples de critres dvaluation

dune grande socit franaise appliqus la dtection des hauts potentiels
190
3 Lobservation des capacits en situation :

les plates-formes dexercices et de simulations
Diffrents outils existent mais ont une structure commune qui
comporte quatre lments principaux : lobjectif pdagogique,
largument ou lintrigue, le dnouement par le jeu des acteurs et
le guide dobservation et dvaluation (grilles) permettant une
valuation chiffre de lexercice. Lvaluation repose sur
lanalyse de huit critres (cf. tableau 5).
OUTILS
CRITRES
Communication
Simulation avec
un collaborateur
Simulation avec
un client
Simulation de
runion
dquipe
In
basket
???
Orientation
client
Simulation de
prise en charge EntreTests
dun dossier
tien
et conseils
Prise de
dcision
Force de
persuasion
Capacit
de ngociation
Management
dquipe
Planification organisation
Assurance
confiance
en soi
Tableau 36 : Un exemple de plate-forme outils

en fonction des critres dvaluation retenus
191
On constate ainsi que le critre Communication est observ dans

presque tous les exercices, en dehors des tests, encore quon
puisse imaginer des tests spcifiques mesurant cette dimension.
En revanche la Prise de dcision est potentiellement observe
dans quatre secteurs : simulation client et collaborateurs, simulation dossier et conseil
Gnralement chacun des exercices a une dominante comportementale ou comptence organisationnelle. Il reste que la multiplication des observations permet de conforter les jugements ports.
Le tableau ci-dessous dcrit les diffrentes catgories dexercices
utiliss dans un assessment center.
Exercices
Droulement
Comptences observes
Le participant joue le rle dun responsable face sa corbeille de courrier

dans laquelle se sont entasss depuis
plusieurs jours notes, mmos, lettres,
messages, copies demails Le participant doit traiter tous ces documents
dans un laps de temps limit. la suite
de cette prparation, le participant
rencontre un consultant et lui expose la
manire dont il a engag ce travail et
les rponses quil apporte.
Sens des priorits

Organisation personnelle
Capacit de management
distance
Dlgation
Qualit de la communication
et des relations humaines
travers des actes de gestion
Capacit relier des lments pars et leur donner
du sens
Lentretien Il sagit dun jeu de rle dont lobjectif

de remise est dobtenir un changement de
en ordre
comportement chez un collaborateur
dont lenvironnement professionnel
nest pas satisfait : clients internes ou
externes, hirarchie, collgues ou
collaborateurs
Stratgie de communication
Impact personnel
Capacit de persuasion
coute active
Capacit de questionnement
Qualit du jugement en
situation
Capacit sortir du cadre de
rfrence
Capacit se confronter
lautre
Capacit aider et former
La
corbeille
192
Exercices
Droulement
Comptences observes
La
Le participant reoit une demande de
recherche sanction accompagne dun motif lapide faits
daire. Il mne son enqute en utilisant
une base de donnes informative qui
ne peut que fournir des faits et non des
interprtations. la suite de cette
enqute, il expose son point de vue et
dfend la dcision quil compte prendre.
Cet exercice demande un acteur qui joue
le rle de la base de donnes .
Cet acteur joue ensuite le rle de la DRH
ou de la DG devant laquelle le collaborateur vient dfendre son point de vue.
Capacit enquter sans

jugement ni a priori
Capacit de synthse et de
jugement
Hauteur de vue et capacit
contextualiser une situation
particulire
Sens politique dune proposition qui se pose la question
de sa capacit tre mise en
place
Sens des rapports de force
Jeux de
rles
commerciaux pour
vendeur
ou
acheteur
Jeux de rles fonds sur le droulement en totalit ou en partie dune

rencontre entre un commercial et son
client. Ncessitent :
un acteur
un observateur
Capacit dvelopper des

argumentaires entres
multiples
Capacit argumenter de
faon forte mais avec le
sourire
Capacit conclure
Jeux de
rles de
situations
spcifiques
Ce sont des jeux de rle mises au point Les comptences observes

selon un objectif professionnel particu- sont en relations avec les
lier accueil, information de clients, objectifs du jeu.
rponse des demandes Ils ncessitent un acteur comparse et un
observateur.
Lexpos
oral
Grand oral en quelque sorte devant

un ou plusieurs observateurs, le participant est invit prsenter un expos
soit sur un thme qui lui est donn au
dernier moment (improvisation), soit sur
un sujet quil aura prpar auparavant.
Lobservation vise la forme

du discours, les postures et
la prsence du corps dans le
discours
Lobservation porte galement sur la structuration des
ides et leur prsentation
Le travail Les participants prparent individuelleen groupe ment le thme commun qui leur a t
soumis et se runissent ensuite pour
btir une solution commune.
Ce thme est trs souvent la ralisation
dun projet.
Lobservation porte sur la

triple
qualit
manager
concernant le leadership :
capacit prendre la
direction des oprations,
capacit organiser
193
Exercices
Droulement
Comptences observes
Le choix des projets peut tre en rela- capacit rguler les

tion avec lactivit de lentreprise
conflits, trouver des solutions
des compromis,
capacit couter,
comprendre les mouvements
dun groupe, anticiper ses
besoins.
Entretien
tourn
vers
lavenir
Le participant est invit rpondre aux

questions suivantes : o serez-vous
dans cinq sept ans ?
Quels sont les lments favorables qui
peuvent influencer votre carrire ?
Quels sont les lments dfavorables
que vous devrez surmonter ?
Quelle est votre stratgie de dveloppement ?

cohrence de la faon dont
un collaborateur organise son
parcours professionnel.
Lobservation
doit
tre
sensible la rigueur de la
conception, la volont de
russir
Mais galement la
souplesse, linventivit, la
capacit saisir des opportunits, transformer des
checs en russites
Lentretien Entretien tourn vers le pass. Pour

cibl
chaque critre retenu, donnez des
exemples illustrant votre action selon la
mthode CAR : Contexte Action
Rsultat.

validation des expriences
professionnelles travers les
critres retenus selon la
mthode CAR : Contexte
Action Rsultats
Tableau 37 : Exemple de plate-forme doutils dvaluation
4 Mesurer un comportement comme indicateur dune comptence

Les observations ralises au cours des sances de simulation
servent dindicateurs de potentiel. Laccumulation de notations
orientes positivement ou ngativement par rapport la
comptence cerne par le critre conduit formuler un jugement
concernant le degr de matrise de cette comptence. On peut
galement utiliser des chelles dintensit pour situer les
observations.
194
Critre : Hauteur de vue

OBSERVATIONS
Dfinition :
Manifeste une culture gnrale tendue qui lui permet de souligner la diversit des facteurs dune situation : facteur social,
Est capable de
commercial, conomique, technique, politique, culturel, affectif.
rendre la distance Repre la totalit des facteurs explicatifs dune situation.
ncessaire pour
Hirarchise les facteurs reprs selon leur impact sur la
apprhender et
situation.
prioriser
Synthtise facilement les informations recueillies et les intgre
lensemble des
dans un ensemble signifiant.
facteurs dune
Comprend et intgre des logiques diffrentes de la sienne.
situation
Sait sortir de son systme de repre pour trouver une solution
partage.
Prend du recul et ne se prcipite pas dans la dcision.
Distingue bien les faits principaux des faits accessoires.
Critre : Pertinence
Dfinition :
Centre son action sur les paramtres prioritaires.

Est capable doprer des liens entre des lments pars.
Agit avec discer- Est capable de renoncer des projets ou des actions quand ils
nement sur les
sont devenus sans objet.
variables daction Vrifie les informations qui lui sont communiques avant de
dune situation
prendre une dcision.
Tient ses engagements vis--vis des clients.
Remet en cause sa faon daborder les problmes lorsque les
circonstances lexigent.
Examine plusieurs solutions avant de prendre une dcision.
Repre dans une situation complexe les variables daction
essentielles.
Tableau 38 : Exemple de grille (partielle) danalyse
des comportements
Lensemble de ces observations conduit une synthse finale.

lissue dune sance dvaluation, les candidats sont gnralement classs en trois groupes : on place dans un groupe A, les
candidats qui ont dores et dj le potentiel recherch ; dans un
groupe B ceux qui au moment de lobservation, nont pas
le potentiel dsir. Lhypothse favorable est quils peuvent
195
cependant y parvenir pour autant que des savoir-faire soient

renforcs et quune forte implication apparaisse. On place enfin
dans un groupe C les candidats qui manifestent dautres comptences que celles qui sont examines lors des sances dvaluation Il sagit souvent de responsables capables dune forte
expertise ou dune excellente capacit de gestion, mais qui manifestent une certaine absence de sens politique, particulirement
valoris dans les postes de cadres dirigeants.
Viennent ensuite les formations et les entranements complmentaires ncessaires pour faire sexprimer les capacits de
leadership ; le cheminement professionnel apte muscler le
candidat de manire lui permettre, le moment venu, de prendre
des responsabilits.
Christian Balicco affirme que : Nous pouvons considrer les
mthodes des centres dvaluation (dtection des potentiels)
comme un prdicteur extrmement fiable de la russite professionnelle future. La validit confirme, dans de nombreuses
tudes, nous fait dire sans rserve que cette mthode est linstrument prdictif le plus intressant qui existe 1.
1. Christian BALICCO, op. cit., p. 107.

196
XI
valuer un processus
es technologies numriques permettent de grer de

manire novatrice les droits daccs et dusage de linformation et les formes de coordination entre loffre et la
demande. Combines avec la mise en uvre de nouveaux principes tarifaires, ces pratiques ont donn naissance de nouveaux
modles daffaires (business models). Elles suscitent des
analyses renouveles des modalits de partage de linformation et
dorganisations de communauts virtuelles .
Quest-ce quun processus ?

Dfinition
Un processus est un ensemble dactivits orientes vers la satisfaction du besoin dun client, interne ou externe. Le processus est
un modle dorganisation qui fonctionne hors du temps il est
conu pour fonctionner en continu et hors de lespace il ne
dpend pas des contingences locales !
Un processus ne peut tre prsent sans les liaisons quil instaure
avec ses systmes clients et fournisseurs. Chacun de ces systmes
tend une intgration relative dans le processus : pour le systme
fournisseur cette intgration se fait par le biais de lassurancequalit ou la TQC ; pour le systme client, lintgration se fait par
les techniques dcoute du march. Le dveloppement du fonctionnement interne du processus est assur par les pratiques
damlioration continue.
valuer un processus
197
Figure 2 : Schma simplifi dun processus
Fonctions
Acteurs
Action
laboration Client
Le processus rpond une ncessit : satisfaire un
Fournisseur besoin identifi du client en matrisant tous les aspects
Entreprise de la fabrication du service ou du produit/service 1.
Pilotage
Management/
quipes
autonomes
Ractivit aux alas

Crativit en rponse aux situations indites.
Performance conomique
valuation
Entreprise/
client/fournisseur
Double valuation :
Interne : maintenance et amlioration des circuits
physiques, financiers et communicationnels ;
Externe : Relations avec lenvironnement client et
lenvironnement fournisseur.
volution
Entreprise/
client/fournisseur
Amlioration continue en interne du processus

Accompagnement des changements technologiques
et nouveaux produits.
Tableau 39 : Les dispositifs cls dun processus
1. Service ou produit : quil y ait ou non produit physique, lentreprise rend

globalement un service qui mle du concret et de limaginaire et manipule
toujours des paramtres lis aux dlais, la qualit, aux cots et aux avantages
relationnels.
198
Les conditions concrtes du fonctionnement du processus et son

actualisation dans une production donne sont assures par des
procdures qui rglent lintervention des hommes/comptences,
des moyens, des inputs et des rgles/normes de transformation et
dlaboration du produit ou du service en sortie.
Lirruption du client transforme lorganisation

Dans lorganisation traditionnelle, lentreprise se structure selon
des rgles qui visent contenir la dgnrescence du systme. La
rfrence est interne. La finalit est de parvenir une gestion
quilibre des ressources financires. Alors que dans lorganisation de ltat, la cellule de base est la famille qui conjugue les
valeurs prives et lapprentissage des valeurs collectives, dans
lentreprise, lunit de base est lunit fonctionnelle dont le
responsable sefforce dutiliser au mieux les ressources qui lui
sont confies en fournissant un travail aux normes de qualit. La
question du client est lointaine et confie aux commerciaux quon
ne voit jamais, quand a va bien !
Depuis les annes 80, le client, particulier ou entreprise, demande
tre trait individuellement. Il attend des produits adapts
ses besoins, des dlais de livraison adapts ses projets industriels ou ses heures de travail et des conditions de paiement
adaptes ses moyens. Le pouvoir conomique est pass du
producteur au consommateur 1. Cette irruption du consommateur accompagn dun progrs technologique sans prcdent qui
dveloppe la puissance de lindividu (la puissance de feu dun
combattant moderne na plus rien voir avec celle du soldat de
1918 qui lui mme se distinguait fortement du combattant de
1915) redessine galement la configuration de lentreprise. sa
base le reengineering est une remise en cause fondamentale et
une redfinition radicale des processus oprationnels pour
1. Michael HAMMER et James CHAMPY, Le Reengineering, Dunod, Paris, 1993,
p. 27.
valuer un processus
199
obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques

que constituent les cots, la qualit, le service et la rapidit 1 .
Cette dfinition attire lattention sur un principe fondamental et
sa rciproque : un processus organisationnel doit crer la valeur
dfinie par le client ; ce qui ne concoure pas la cration de cette
valeur doit tre abandonn.
Le dessein dune entreprise maigre (lean), centre sur des
activits qui procurent de la valeur ajoute, trouve son origine
dans cette volont dorganiser lentreprise en fonction des
besoins de lextrieur et non selon des proccupations internes.
Mots cls
Caractristiques
Processus
Suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres, produit un
oprationnel rsultat reprsentant de la valeur pour un client.
Procdure
Ensemble des rgles applicables un processus de manire

assurer la variabilit de son fonctionnement oprationnel.
Client
La satisfaction du client constitue la finalit du processus. Le client

peut tre interne ou externe.
Valeur
ajoute
Elle est dfinie avec le client en termes de service rendu contre

rmunration.
Dispositif
Mcanisme particulier inscrit dans un processus et destin produire

un effet spcifique.
Besoin
Le besoin est dfini par le client et fait lobjet dune relation contractuelle de type client/fournisseur dans un contexte de concurrence.
Variabilit
Elle sexprime en termes de variations dans le niveau des

productions :
varit des modes de production,
diversification des productions.
Ractivit
Elle traduit une comptence collective de lorganisation capable de

sadapter rapidement aux changements au moindre cot.
Tableau 40 : Les mots cls dun processus
1. Ibid., p. 42.
200
Construire un processus partir du client

On construit un processus partir du client. La question est donc
de savoir ce que veut le client. Or, pour une part, le client ne sait
pas encore ce quil veut ! Les entreprises organises par
processus sont galement le plus souvent des entreprises
orientes client (marketing in) qui focalisent toute leur attention
sur le client dont les besoins voluent en permanence.
Elles cherchent anticiper les besoins du client, ce qui implique
deux axes de travail :
faire pntrer le client dans lentreprise ;
travailler avec lui sur lmergence de nouveaux besoins.
Cette attitude a t systmatise par le Professeur Shoji Shiba 1
qui prsente sa mthode de conception lcoute du march en
cinq phases :
1. Capter les voix des clients en enregistrant ses opinions, mais
galement ses reprsentations, ses exigences, ses images, ses
rveries Un des classements des clients le plus heuristique
consiste les situer sur un axe trois dimensions.
Les clients satisfaits, prcurseurs et qui font 80 % du chiffre
daffaires sont un merveilleux rve pour lentreprise ! Les clients
perdus sont cependant une catgorie intressante car ce sont
dexcellents coachs : ils donnent la direction dune nouvelle
fidlit.
Lobjectif des visites aux clients est de comprendre dans le dtail
les points forts et les points faibles de loffre commerciale de
lentreprise.
Un entretien avec le client ou le prospect se conduit avec cinq
principes en tte, selon Kawakita 2 :
1. Shoji SHIBA, La conception lcoute du march, Insep, ditions, Paris,
1995.
2. Kawakita Jiro, The original KJ method, Kawakita Research Institute.
valuer un processus
201
Figure 3 : Dimensions du choix des clients analyser
adopter une vision 360,

progresser, au pas japonais, pierre par pierre, pour traverser la
rivire des attitudes
profiter du hasard et de la chance car on ne trouve que ce quon
est prt accepter
se fier son intuition contre les attitudes psychorigides
recueillir des informations qualitatives, les pourcentages sont
souvent des arbres qui cachent la complexit des sentiments et
des reprsentations dynamiques lgard dun produit ou dun
service.
La dmarche consiste toujours aller des faits aux opinions et

retour (Qui, Quoi, O, Comment, Pourquoi ?).
2. Transformer les voix des clients en attentes clients en slectionnant les attentes essentielles exprimes sous formes
dattentes mais galement dimages
202
Principe :
Figure 4 : Processus de traduction de la voix et de limage

du client en attente client
Pour chaque expression du client il est conseill de procder une

sance de crativit qui part notamment dune image.
Voix du client
Points cls
Attentes client
Je me vois dans un endroit Organiser une dtente Le projet consiste

o je peux boire un verre extra sportive dans un amnager un restaurant en
endroit sportif
priphrie du centre sportif
avec un coin dtente trs
confortable
Tableau 41 : Les attentes du client
Pour recueillir une information oprationnelle, il est souhaitable

de prendre en compte les points suivants :
valuer un processus
203
Recommandations
Contenu
Formuler des phrases Pas de formulation ngative : dire Il y a de la place

affirmatives
pour chacun plutt que On ne se gne pas les uns
les autres .
Reflter les nuances Ne jamais fermer arbitrairement lopinion dun interdune pense
view : Ouvert le plus tard possible plutt que
Ouvert jusqu 22h .
Choisir
des
mots Dire Les appareils sont acquis au fur et mesure de
concrets qui caractri- leur apparition sur le march plutt que des appareils
sent une situation
modernes .
Exprimer des besoins Dire Les enfants peuvent venir plutt que Une halte
plutt que des solutions garderie est prvue pour les enfants .
Tableau 42 : Recommandations pour traduire les expressions du client
en attentes client
3. Analyser qualitativement les attentes clients en distinguant des

fonctions attractives, obligatoires ou proportionnelles, tel que
le prvoit le modle du professeur N. Kano 1.
Figure 5 : Le modle de satisfaction du Pr Kano

1. Kano customer satisfaction model, article de Kano, N., Sera Ku, N., Takahashi, F. and Tsuji, S., 1996, Attractive Quality and must-be quality, in The
best or quality, edited by John D. Hromi.
204
Le professeur Kano considre que les trois catgories dattentes

peuvent tre dtectes laide dun questionnaire spcifique o
chaque question comprend deux parties :
N
Question
Rponses
Quelle serait votre raction si telle fonction existait a me plat

dans le produit/service X ?
Cest normal ainsi
a mest gal
Je men contente
a me dplat
Quelle serait votre raction si telle fonction tait a me plat

absente du produit/service X ?
Cest normal ainsi
a mest gal
Je men contente
a me dplat
Tableau 43 : Les deux questions du modle du Pr Kano
Les rponses permettent dtablir une grille de positionnement

qui a les caractristiques suivantes :
Les attentes
des clients
Plat
Absence de la fonction
Plat
Normal
Douteuse Attractive
Cest gal
Attractive
Sen
contente
Attractive
Dplat
Proportionnelle
Normal
Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire
Prsence
de la
Cest gal Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire
fonction
Sen
Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire
contente
Dplat
Contraire Contraire
Contraire
Contraire
Douteuse
Tableau 44 : Grille de positionnement des rponses au questionnaire Kano

et caractristiques de lattente client
valuer un processus
205
4. Dfinir une stratgie produit/service. Le dpouillement est tabli

couple de questions par couple de questions et les rsultats sont
reports sur un tableau et exprims en %. la suite de ce dpouillement il est conseill de raliser chacune des phases suivantes :
Dfinir la stratgie produit/service partir des attentes essentielles de manire formuler lobjectif du nouveau produit ; il
sagit dune phrase qui exprime la stratgie et lorientation
adopte. Auparavant on peut construire une table de qualit pour
valider et enrichir les indicateurs.
Attentes/clients
Attentes clients
Indicateurs
Indic TT
A
OK
OK2
Indic NN
C
Indic LL
F
1
X
2
3
4
NOK
NOK
6
7
Z
8
9
OK
10
Tableau 46 : Table de qualit
La matrice permet dexaminer de quelle faon les indicateurs

mesurent bien les attentes clients
Par exemple : lindicateur B mesure trs bien (OK2) cette
attente X du client ; lindicateur A mesure bien cette attente (OK)
tandis que E mesure mal (NOK) lattente Y
206
la suite de cette table, la stratgie produit/service est rdige

en une phrase : Notre club hippique souhaite dvelopper un
accueil chaleureux pour les cavaliers et les non cavaliers .
Prciser le concept produit/service en faisant un travail de crativit pour gnrer des concepts, inventer et combiner des ides
nouvelles.
la suite de la formulation de la stratgie, il sagit de trouver des
ides de concrtisation de cette stratgie :
Squence
Intitul
Description
Squence 1 Dcomposition et
dcouplage
Partir de la phrase exprimant

la stratgie pour le
produit/service
Dcomposer la phrase en
lments pour prparer la
production dides
Proposer des ides, des
images et des tiquettes.
tre bien accueillis

Les non cavaliers ne se
sentent pas chez eux
Qualit des boxes, du
service pour les
chevaux, de la carrire,
du parcours
Confort du club house,
services, bar,
restaurant
Squence 2 Des ides

aux
solutions
Partir des ides qui ont t

slectionnes : produire des
concepts et des ides forces
dgages par les solutions
proposes.
Accueil
Chaleur
Confort
Professionnalisme
Ouverture
Squence 3 Choix de la
solution
Choisir la meilleure solution Confort du club house

parmi les ides qui ont t
Accueil
proposes, comparer avec Professionnalisme
lorientation stratgique
affiche.
Tableau 47 : Squences de crativit
Le but est dinventer, de trouver de nouvelles ides en appliquant

des mthodes de crativit.
valuer un processus
207
Prsentation de la Conception lcoute du March

Mthode SHIBA-KANO
Entretiens, observations,
visites
Voix des clients
Slection positive
Images
Slection ngative
Diagramme
des affinits
Voix des clients
Diagramme
des affinits
Images
Attentes clients
Slection positive
Diagramme des affinits

Des attentes clients
Focalisation sur les attentes essentielles
Questionnaires
KANO
importance
talonnage
concurrentiel
Indicateurs
Table qualit
Dcomposition des phrases exprimant
la stratgie en lments
Coupler les ides et les dessins
Slection positive
Dcomposition, criture
de solutions
Slection positive
Comparaison avec les attentes clients
et la stratgie
Slection de la meilleure solution
pour rpondre l'objectif
Daprs Shoji SHIBA, La conception lcoute du march, Paris, Insep

Editions, 1995.
208
XII
valuer une politique

prive ou publique
a question de lvaluation des politiques publiques a t

relance avec la mise en route de la Lolf ou Loi dOrganisation des Lois de Finance. Celle-ci rompt avec la vision
traditionnelle de la gestion du budget de ltat jusqualors centre
sur lallocation de moyens pour sintresser aux rsultats des
politiques mises en place.
Mot cl
Quest-ce que la Lolf ?

La loi de programmation des lois de finances de 2001 rvolutionne llaboration et
lexcution du budget de ltat.
Dsormais, des politiques et des actions identifies reoivent un financement qui
fait lobjet dune valuation en fin de priode.
La comptabilit de ltat se rapproche de la comptabilit de lentreprise.
Enfin, la rgle de la fongibilit asymtrique permet de consacrer des finances
alloues au personnel dautres emplois comme des fournitures ou des tudes.
Lentreprise est depuis longtemps habitue raisonner en termes

de cot et de rsultats, dinvestissement et de retour sur investissement. Notre propos est de fournir aux managers une dmarche
dvaluation pragmatique dune politique.
Lvaluation rpond un besoin de rationalit et de transparence
mais se heurte la religion du court terme et de laction pour
laction. La thorie veut que le choix dune stratgie ayant t
valuer une politique prive ou publique
209
arrt, on lactualise par des politiques et des programmes. La

question de la pertinence se pose dabord ce niveau : les politiques refltent-elles les ambitions de la stratgie ? Lvaluation
se dveloppe de plus en plus face aux difficults financires et
la dcentralisation des responsabilits vers les units autonomes.
Le simple examen des rsultats et de la bottom line ne suffit plus,
il convient dapprcier la politique globale dun manager. La
tendance nord amricaine est de constituer lvaluation en discipline autonome, susceptible dtre enseigne et donnant lieu
une accumulation de connaissances spcialises.
Processus dvaluation dune politique

Quest-ce quvaluer une politique ?
Lvaluation dune politique consiste apprcier dans quelle
mesure les moyens mis en uvre permettent de produire les effets
attendus de cette politique et datteindre les objectifs qui ont t
fixs lorigine. Ces moyens sont matriels, physiques, administratifs, intellectuels, juridiques, financiers ou humains
Lvaluation se pose gnralement des questions dutilit, defficience, defficacit ou dimpact. Elle consiste en une activit
cognitive (comprendre les intentions de lacteur), normative
(identifier les normes de rfrences qui sappliquent) et instrumentale (identifier les instruments de mesure adapts).
Cette dfinition insiste sur les effets dune politique qui vont tre
apprcis par rapport aux objectifs viss. Le succs ou lchec ne
peut tre que relatif Il est donc ncessaire que la formulation
de ces objectifs soit suffisamment prcise et opratoire pour tre
confronte une valuation empirique. Sinon on entre dans un
autre domaine qui nest plus technique (la politique de lentreprise Y tait de simplanter, en deux ans, sur le march chinois
des produits de faon significative), mais politique au sens de
la conduite de la Cit (Faut-il aider les entreprises franaises
210
simplanter en Chine ?) ou stratgique (Faut-il simplanter sur le

march chinois ?). Il convient de distinguer les effets directs et
limpact sur la situation globale. Crer des emplois publics
Jeunes peut avoir un effet direct sur la diminution du nombre
de demandeurs demplois de moins de 25 ans mais ne pas acclrer pour autant linsertion globale des jeunes dans lentreprise.
La relation entre les objectifs dune politique et les rsultats
constats est rarement mcaniste.
Les finalits de lvaluation dune politique

Rendre des comptes une autorit suprieure ou aux citoyens ;
Rpartir plus rationnellement les ressources humaines et financires et
amliorer laction des units et des quipes charges de la mise en uvre ;
Prparer rationnellement des dcisions concernant larrt ou la poursuite dune
politique ;
Contribuer la formation et au perfectionnement des quipes dans une perspective damlioration continue ;
Constituer la base dun renouvellement de la politique qualit de lentreprise
Des effets indirects, non prvus, pervers sont toujours possibles

Les dommages collatraux dune politique existent aussi. Les
dbats sur les politiques de traitement social du chmage opposes
celle de la fluidification du march du travail et laugmentation globale de lactivit sont lgion. Il est donc indispensable de
circonscrire lvaluation la ralisation des objectifs expressment viss par cette politique. Lancer une campagne mdiatique de
lutte efficace contre la petite dlinquance se traduit gnralement
par une augmentation du nombre de dlits enregistrs, les victimes
nhsitant plus porter plainte !
Il est donc ncessaire de cerner les effets propres dune politique
et de faire porter linterrogation sur eux et non sur lensemble des
consquences constates dont une part se serait produite de toute
faon. On peut par exemple engager une politique daugmentation
211
de la satisfaction du personnel en sappuyant sur deux ou trois

paramtres et constater le rle essentiel dun quatrime qui ne figurait pas dans les leviers slectionns ! A contrario, les 35 h ont t
adoptes par les cadres qui navaient rien demand, et juges ngativement par les employs qui ont vu leur rmunration globale
diminuer avec labandon des heures supplmentaires.
En fait, la volont dvaluer est toujours fonde sur une volont
dargumenter quant au bien fond dune politique, et la dcision
de continuer ou dinterrompre repose sur un systme de valeurs
explicites ou implicites. En ce sens, mme dans lentreprise, il
sagit toujours dune dcision politique.
Les domaines dvaluation dune politique

Conseil dexpert
Les critres de la qualit dune valuation

Les critres dutilit : grce aux radars automatiques, rduire par deux le nombre de
tus sur les routes.
Les critres de faisabilit : intervenir sur des canalisations souterraines sans
bloquer la circulation en surface.
Les critres dontologiques : rduire de 20 % les cots de fonctionnement de tel
hpital sans nuire la qualit des soins.
Les critres dexactitude : diminuer de moiti les retards des trains de banlieue.
Lvaluation nest ni une recherche acadmique, ni un contrle

interne, ni un audit organisationnel qui se rfre toujours des
normes intrieures. Lvaluation se place demble du ct du
client, de lusager, du destinataire du produit ou du service, bref
de lextrieur. Pour valuer une politique, on tente de rpondre
aux questions suivantes :
la cohrence dans la conception et la mise en uvre, ce qui
revient sinterroger sur la compatibilit des objectifs entre eux
212
(satisfaire tout prix le client et faire des conomies drastiques) et

sur ladquation des fins et des moyens
le niveau datteinte des objectifs constats est-il conforme aux
rsultats attendus ? (les ventes ont certes augment mais de 1 %
au lieu des 10 % esprs !)
lefficacit des rsultats mesure bien des effets propres de la

politique (les clients de la brasserie X, qui a engag une action de
publicit, ont t au rendez-vous mais ils lauraient t de toute
faon puisque les fortes chaleurs ont entran une surconsommation ponctuelle de bire !).
lefficience : les rsultats sont-ils la hauteur des engagements

financiers ; pour un euro dpens quel a t le retour ?
limpact effectif : quels sont les rsultats pour lentreprise dans

son ensemble et non pour tel ou tel dpartement seulement ?
la pertinence : une politique se justifie par lexistence dun

enjeu auquel le management se sent tenu de faire face. Une politique est pertinente si les objectifs retenus sont la hauteur de
lenjeu.
Cette problmatique est politique au meilleur sens du terme,

puisquelle sinterroge sur ladquation entre la qualit dune fin
et la qualit des moyens mis en uvre ! Elle est souvent au cur
de la contradiction de certaines politiques avances par les lus :
un effet dannonce et les moyens rels mis en uvre. La ralit
dune politique se mesure laune des moyens mobiliss pour la
raliser.
213
Llaboration de lvaluation
Lvaluation, une procdure formalise
Lvaluation est une procdure formalise qui impose un projet
dvaluation et un cahier des charges. Largumentation doit tre
comprhensible (pas de langue de bois) et crdible ; les jugements de valeur ports doivent tre perus comme motivs par
des raisons lgitimes.
Les mthodes utilises sont celles des sciences conomiques et
sociales dites valuatives o lon retrouve les outils habituels :
statistiques, enqutes, mthodes de calcul des cots ce titre,
il convient de distinguer :
Lvaluation ex ante ou prospective qui cherche apprcier
limpact dune dcision, dun projet, dune ambition politique ou
dune absence de dcision (si on ne fait rien) ; lune des valuations ex ante les plus courantes est ltude de faisabilit.
Lvaluation ex post qui tablit un bilan en termes de cot/
efficacit, dinvestissement/ROI, dimpact prvu/impact rel
Il sagit de toutes formes de bilan, daudit, dinventaire critique
Lvaluation concomitante ou chemin faisant, qui seffectue en
cours de ralisation de la politique ou du projet. Cette forme
dvaluation nest pas une simple correction de trajectoire (qui
relve du pilotage) mais une vritable inflexion de la politique en
fonction des rsultats constats (apprentissage, politique de prix,
campagne dinformation).
214
Les points cls dun cahier des charges dvaluation

Points cls
Description
Le projet
Il prcise la rponse aux questions suivantes :

Qui demande quoi et pourquoi ?
Quelle est la demande et quelle est la commande ?
Qui sont les acteurs directs et les porteurs denjeux (stakeholders) ?
Le mandat
Fixe la mission, les enjeux et les dlais.
Cahier
Relation contractuelle entre le mandant et le mandataire
des charges
I
Champ de lvaluation
Champs des activits
Mesures prendre en compte
II
Identification des objectifs et des finalits de lvaluation

volution possible des objectifs initiaux
Enjeu global ou limit
III
Diagnostic provisoire
Hypothses de dpart
Reformulation des hypothses en cours
IV
laboration du rfrentiel issu

des bonnes pratiques
de la concurrence
Questionnement ou liste de questions hirarchises qui devront

trouver une rponse
VI
Dispositif : qui fait quoi ?
IX
Bilan informationnel
De quelles donnes disponibles a-t-on besoin ? Quelle est leur
localisation ?
Sous quelle forme sont-elles disponibles ?
Tableau 48 : Le cahier des charges de lvaluation dune politique
215
Les indicateurs de rsultats

Un indicateur est une mesure dont les valeurs fournissent une
indication sans doute incomplte mais utile, signifiante, sur un
phnomne dont on cherche apprcier lvolution. Un phnomne complexe demande plusieurs indicateurs. Dune certaine
faon, in fine, lvaluation dune politique cest ce que mesurent
les indicateurs.
Les indicateurs peuvent tre regroups en plusieurs grandes
catgories :
ceux qui mesurent lefficacit dune politique, cest--dire ses
effets propres, et qui permettent de rpondre la question : Que
ce serait-il pass si cette politique navait pas exist ?
ceux qui mesurent lefficience au sens de cot/avantage et qui
ncessitent de disposer dune information prcise sur les cots.
Par exemple : les cots engendrs par la cration demplois aids
sont-ils justifis conomiquement et/ou socialement ?
ceux qui mesurent lefficience au sens de cot/efficacit et qui
consistent comparer les cots ncessaires la ralisation dun
certain niveau de rsultats pour diffrentes politiques. Il sagit
dun raisonnement en termes de cot dopportunit :
Quaurait-on pu faire avec les mmes fonds ?
ceux qui mesurent des mcanismes daction. Il sagit de
comprendre comment cette politique agit. La politique sociale
franaise explique-t-elle pourquoi les Franaises font plus
denfants que leurs consurs europennes ?
La dmarche dvaluation dune politique

La collecte de linformation
Dans toute dmarche dvaluation, la collecte des donnes est de
toute premire importance puisquelle conduit la formulation
dhypothses solides ou hasardeuses.
216
La distinction entre qualitatif et quantitatif na rien dabsolu. Il

est frquent de partir dinformations qualitatives qui expriment
un systme de penses et de sentiments, et de vrifier ensuite sa
distribution quantitative dans une population donne.
La prise en compte de linformation existante est la premire
tape qui ouvre souvent sur des donnes importantes travers des
documents descriptifs et historiques. Les tudes prcdentes, les
mmoires, les rapports sont des sources dinformation
significatives.
Les entretiens et les enqutes par questionnaire permettent de
vrifier des hypothses formules partir de ces donnes brutes.
Les entretiens ont pour objet de saisir une certaine vrit de
linterlocuteur et la manire dont se structure cette vrit. Les
questionnaires permettent de vrifier les hypothses issues des
entretiens.
Les tudes de cas sont un moyen de simulation et de modlisation. Elles sont particulirement bien adaptes des projets o
lacceptabilit par les populations concernes directement ou
indirectement est une dimension importante. Des implantations
dusines ou de grands ouvrages dart (viaduc) peuvent faire
lobjet dun traitement de cette nature.
Les runions de groupes dacteurs et dexperts font souvent
surgir les luttes dinfluence qui motivent des comportements de
facilitation ou dhostilit face une politique. Les projets
dimplantation de zones de stockage de dchets nuclaires sont de
cette nature.
La question de la causalit est claire par la triangulation des
donnes qui consiste clairer les rsultats statistiques par des
tudes en profondeur, qualitatives, sur de petits chantillons.
217
Les analyses de donnes et les traitements statistiques sont des

moyens trs souvent utiliss pour leur caractre scientifique et
permettent daboutir des modlisations.
La croissance des dpenses de sant et le jeu des acteurs

Lendettement produit par labsence de matrise des dpenses de sant est report
sur nos enfant et petits-enfants, et bientt sur nos arrires petits-enfants Les
acteurs sont parfaitement connus : les assurs, les laboratoires, les mdecins, les
syndicats et lEtat ainsi que le public qui pense que la sant na pas de prix. Pour
des raisons multiples, la puissance publique nimpose pas une politique claire aprs
une vritable discussion sur les enjeux collectifs (priorit dans le PIB aux dpense
de sant, 5 % des malades consomment 52 % des dpenses de soins, 40 % des
adultes nont jamais recours au mdecin choix de la mdecine librale, sacrosaint secret mdical, localisation et fonctionnement des hpitaux).
Cette politique devrait imposer de nouvelles rgles du jeu et gnrerait des
gagnants et des perdants. Mais ceci est exclu pour des raisons lectoralistes. Alors,
chacun des groupes en rivalit poursuit une stratgie personnelle axe sur la
dfense de ses intrts et le partage dun march en croissance au mieux de ses
intrts : les mdecins et les patients consomment, les syndicats souhaitent
conserver avant tout leur gestion paritaire, les laboratoires lancent habilement leurs
visiteurs mdicaux sur les routes, les hpitaux sont au bord de la crise de nerfs
devant une difficile rationalisation qui lse le pouvoir et le secret mdical Seule
laffirmation du bien commun et dune volont forte pourrait faire voluer les choses,
mais dans ce cas, les lections suivantes seraient perdues
La modlisation
Cest la voie royale de lvaluation et de lactualisation des politiques. partir du moment o lon peut tablir un modle, mme
sil est naturellement rducteur, son caractre oprationnel lui
permet de cerner les principaux impacts dune politique. Les
corrections deviennent possibles. Le modle est dfini a priori
sur un fondement thorique. Il tablit une relation mathmatique
entre les effets attendus de la politique et les diffrentes variables
explicatives dont lune est laction du programme. Lestimation
218
du modle permet de calculer les valeurs (coefficients) les plus

probables au vu des valeurs observes des diffrentes variables.
Les modles les plus courants sont de type linaire sous la forme
Y = a1X1 + a2X2 + a3X3 o Y est la variable explique, X1,
X2 les variables explicatives et a1, a2 les coefficients que
lon cherche estimer.
Les limites de lapproche causale

Lapproche causale se heurte des phnomnes de circularit qui
consistent ce que successivement une variable soit cause et
effet : je suis triste et je bois ; je bois et a me rend triste
Elle peut tre galement perturbe par une analyse insuffisante
du jeu des acteurs. Celui-ci est apprci partir de lhypothse
initiale que les acteurs procdent une apprciation des gains et
des pertes quils peuvent esprer pour eux-mmes dune politique
ou dun projet. Selon le ct o penche le flau de la balance, ils
facilitent ou freinent la russite du projet. Le jeu des acteurs est
dfini par ce quils font et non par ce quils disent : les Franais
votent toujours pour Arte mais regardent TF1 !
Une politique repose toujours sur un choix ou un ensemble de
choix qui sont en eux-mmes contestables et ne relvent pratiquement pas de lapproche scientifique mais plutt du choix politique (la notion de bien commun applique lentreprise) dun
chef dentreprise. En ce qui concerne la Scurit sociale par
exemple, une socit peut choisir de tout privatiser et de confier
aux socits dassurance le soin de protger leurs clients ; elle
peut au contraire choisir la totale gratuit et en faire une affaire
dtat ; elle peut enfin choisir une solution mixte, ce qui est le cas
de la France. Ce choix est politique, pas scientifique.
Lvaluation de la politique porte sur la cohrence des mthodes
et des moyens mis en place pour parvenir aux objectifs fixs avec
deux grands axes :
Les choix techniques correspondent-ils aux besoins et ltat
de lart ?
219
Comment peut-on engager au mieux les moyens financiers

dont on dispose et amliorer en continu lefficacit de chaque
euro engag ?
La rponse ces questions dfinit une politique qui se traduit par

un cahier des charges : cest la ralisation de ce cahier des charges
qui fait lobjet dune valuation.
220
Troisime partie
Accompagner
le changement
ar ncessit, les entreprises sont confrontes au changement. Depuis Hraclite 1, nous savons quon ne se baigne
pas deux fois dans le mme fleuve, car leau a coul sous
le pont Bouddha confirme : Une seule chose est permanente,
le changement 2 ! Permanence et changement sont associs ds
lorigine de la rflexion sur la place de lHomme dans la Nature.
Tout changer pour conserver lessentiel, cest le pari des individus et des organisations, qui ont compris que si le prsent est
le produit dune histoire, lavenir nest encore crit nulle part.
Telle entreprise, par exemple, passe rapidement de la production
de leau celles de rseaux cbls tout en conservant une culture
pour lessentiel inchange.
La pression actuelle du changement sur les entreprises a une
triple origine :
la globalisation qui exacerbe la concurrence et la gnralise ;
le progrs technologique qui rend obsolte les produits et les
modes de production
1. Hraclite dphse (535-475 av. J.-C.), philosophe prsocratique, connu

pour avoir associ de faon trs droutante le principe du changement perptuel et la cration dune unit harmonieuse gouvernant lunivers, manifestant
ainsi une intuition troublante de lagitation des atomes et des thories
modernes sur lvolution de lUnivers.
2. Jacques BRENOT et Louis TUVE, Le changement dans les organisations,
PUF, Que sais-je ? Paris, 1996, p. 7.
222
Mot cl
Les quatre niveaux de changement

1 Le rglage
Rgler sa montre consiste la mettre aux normes du mridien de Paris et de
lheure universelle. Cest un retour une performance attendue. Le changement
est limit ; il est linitiative du responsable de lunit immdiatement concerne
par lanomalie constate. En cas de dysfonctionnement persistant, si la montre en
question continue dafficher des heures fantaisistes, il est ncessaire de procder
des ajustements plus radicaux.
Impact : limit et localis sur quelques flux/circuits.
2 La restructuration
La restructuration consiste donner une nouvelle forme une partie de lentreprise juge dfectueuse. On restructure la production, ou le commercial, ou les
finances lobjectif est une recherche de meilleure efficience : un service meilleur
et une productivit amliore.
Impact : en cas de dtrioration srieuse, limpact est direct sur quelques
secteurs cls.
3 La refondation
La refondation est lacte de changement le plus radical qui sapplique aux entreprises qui perdent pied sur leur march. Cest laveu dune faillite et lquipe en
place est souvent remercie. Une autorit extrieure reprend lactivit avec de
nouvelles ambitions, de nouvelles ides et de nouvelles quipes. On commence
gnralement par chercher des fonds et assainir la situation financire, rduire les
effectifs, recentrer la production et se concentrer sur quelques gros clients.
Impact : la dgradation gnrale met en pril la survie de lentreprise. La refondation entrane le changement du management actuel. Limpact est direct sur
lensemble de la structure et les systmes de lentreprise.
4 La rvolution
Sur les plans conomique et industriel, la rvolution rend obsolte les produits et les
modes de production prcdents. Dans lentreprise, lide rvolutionnaire est tout,
ensuite ce nest que de largent ! La rvolution actuelle est numrique et bouleverse
par ondes successives le paysage conomique et gographique.
Impact : radical au plan conomique et technologique Au plan social, beaucoup plus complexe ; dans les faits, il y a souvent une rinterprtation des
anciennes structures pour leur donner une nouvelle vie mais avec de nouveaux
matres.
223
la diversit croissante des besoins du consommateur dont on

anticipe les dsirs en lui proposant, niche par niche, des ides
de produit ou de services auxquels il navait pas pens !
Dans lentreprise, le manager est le vecteur privilgi du changement permanent. Dabord comme acteur de la rponse lvnement ; le manager ragit en effet aux fluctuations et aux alas de
la production et des souhaits du client, et sy adapte. Ensuite,
comme passeur du changement, grce notamment au coaching,
qui est une forme dapprentissage du changement, et au retour
dexprience ainsi qu la formation, le manager accompagne ses
quipes et les prpare leurs nouvelles missions. Le changement est lapprentissage par les individus de nouvelles exigences
de lorganisation. Mais, le changement russi est aussi affaire
dorganisation, cest le rle du Management de Projet
(chapitre 15). Enfin, le manager participe un double mouvement
qui consiste acclimater les bonnes pratiques grce notamment la
Veille conomique (chapitre 16) et capitaliser et diffuser les
innovations locales vers lensemble de lentreprise et son environnement partenaire, fournisseurs et clients, dans une perspective de Management des Connaissances.
Mais le changement ne se dcrte pas, il se diffuse. Il faut savoir
convaincre les salaris, les dcideurs et les clients en leur donnant
une ide claire des enjeux et de la faon dont on a choisi dagir.
Convaincre nest pas ais, car chaque individu est le lieu dune
dispute entre des reprsentations positives et ngatives du changement, ce que montre le tableau ci-contre.
224
Reprsentations positives
du changement
Reprsentations ngatives
du changement
Le changement comme valeur douver- Le changement comme menace contre

ture et de progrs.
lintgrit de lindividu.
Le changement suscite de lintrt car il Le changement remet en cause la posiest porteur dopportunits pour lindividu. tion et les acquis de lindividu.
Le changement est loccasion de faire Le changement crase lindividu par le
ses preuves, il est une source de valori- jeu des forces collectives mises en
sation personnelle.
mouvement.
Le changement est loccasion dacqurir Le changement provoque la perte des
une nouvelle identit.
repres et lidentit de lindividu se dlite.
Le changement est une ncessit organi- Linertie conservatrice et bureaucratique
sationnelle, sinon lentropie guette les est prfrable au saut dans linconnu.
meilleurs systmes.
Tableau 49 : Les reprsentations du changement
225
XIII
Conduire le changement
e changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie

de toute entreprise face linstabilit et au dveloppement de ses relations avec son environnement. Conduire
le changement, cest la fois ragir, anticiper, dfinir et mettre
en place cette dmarche. Lobservation montre quil existe
plusieurs manires de conduire le changement ; il est donc
conseill au manager de privilgier celle qui est en phase avec la
culture de son entreprise.
Les cinq stratgies du changement

La stratgie autoritaire (Top/bottom)
Elle utilise la pression et le pouvoir pour imposer trs rapidement le changement. Celui-ci ne se discute pas, il est prsent
comme la volont du leader qui, par dfinition, est responsable
de la stratgie de lentreprise. La rfrence est la fois paternaliste (je sais ce qui est bien pour mon entreprise) et taylorienne (il
existe une seule bonne faon de faire les choses et cest cellel). Il nest donc pas utile de la faire prcder dun simulacre de
discussion qui risque de brouiller limage du manager sr de lui ;
ce qui ne veut pas dire que la dcision du dirigeant nait pas t
patiemment mrie ni quil ne se soit pas entour daides la dcision ; mais, celle-ci tant prise, on ny revient pas.
226
Cette dmarche prsente lavantage de la rapidit et de la conformit court terme. Elle est adapte lurgence et la recherche
dun faible cot dans limmdiat.
Elle est cependant assez brutale et, pour russir, suppose le dveloppement de comportements lgalistes chez les collaborateurs
(le top management a dit que) et trs peu de possibilit
damnagements locaux.
Le risque est qu moyen terme, cette manire dagir se rvle
coteuse en provoquant des conflits, des tensions et des rsistances au changement qui augmentent. Les collaborateurs qui
sont lobjet de ce type de stratgie, ont parfois lesprit de lescalier : dans un premier temps, ils courbent lchine mais, dans un
second temps, ils expriment leurs doutes sur le bien fond de la
dcision et commencent faire entendre des dissonances
grandissantes.
Mais cette mthode est efficace lorsquil y a urgence et que le
manager a du flair et du talent. Redresser une entreprise passe
souvent par ladoption dune stratgie solitaire et muscle. Et
puis, lorsque la catastrophe pointe, lheure est laction et non
la concertation il est trop tard !
La stratgie rationnelle empirique

Elle consiste fixer des buts rationnels, cohrents et corriger
sur le terrain les carts de ralisation en gommant progressivement les divergences dapprciation par un aller retour du
sommet la base et de la base au sommet. Le mode de communication est lexplication et lcoute, nuanc par une forte nergie
de persuasion.
Le pari est que lacceptation du changement relve dun calcul
en termes davantages/inconvnients, autrement dit dintrt bien
compris pour les collaborateurs. La rsistance au changement
vient dans ce cas de la rationalit de lacteur limite par son information. Il faut donc lui donner la bonne information et lamener
227
se rendre compte de lavantage quil peut retirer de la nouvelle

organisation.
Mot cl
Les cinq stratgies du changement

La stratgie autoritaire
Un patron, une ambition, une stratgie ! Confortable pour lentourage et trs utile si
le feu est la maison ! Efficace court terme, parfois coteuse long terme si la
msentente se rveille.
La stratgie rationnelle et empiriste
Elle repose sur lintrt bien compris des uns et des autres et fait preuve de
souplesse dans lapplication.
La stratgie de lapprentissage normatif
Fonde sur le groupe qui se forme au changement et rsout les problmes dadaptation qui se posent.
La stratgie constructiviste
Il faut passer dun systme de reprsentation un autre et construire une nouvelle
reprsentation de lorganisation en utilisant tous le mme langage.
La stratgie comprhensive
Le changement relance les ds et les joueurs acteurs vont la qute des signes
qui profilent leur destin. Ils mettent en place des grilles de lectures, des routines
explicatives, mais peuvent en changer sils accordent leur confiance aux lanceurs
de ds.
Cest lune des mthodes les plus rpandues car elle repose sur
une vision linaire du changement, simple et rationnelle. Tout va
bien lorsque les enjeux ne sont pas trop complexes et que lon
peut tenir un discours de bon sens avec quelque raison.
En revanche, si la situation est brouille, si des interprtations
plurielles sont possibles, si des incidentes viennent perturber la
rflexion, alors limpeccable machine risque de tourner vide.
Dans ce cas il est souvent tentant dimposer le changement et,
diront les opposants, de rvler son vrai visage.
228
La stratgie de lapprentissage normatif

Le changement est envisag comme le dveloppement adaptatif
de lindividu lorganisation. Lhypothse sous-jacente est la
suivante : si les objectifs de performances de lunit de travail ne
sont pas atteints cest que les fonctions de rgulation sont mal
assures et que les besoins affectifs du groupe ne sont pas pris en
compte. Face au changement, les quipes peu sres delles sont
anxieuses et nentendent plus rien.
Il faut donc agir au niveau du collectif et construire des groupes
de travail o se feront lapprentissage et la rgulation du changement. Dans ces groupes daction pdagogique, les participants
effectuent des diagnostics, laborent des solutions en faisant
appel leurs capacits cratives, prennent des dcisions sur la
meilleure faon de parvenir la ralisation des objectifs. Cette
mthode a souvent t utilise dans de grandes organisations
administratives comme les banques, les compagnies dassurances, les caisses de retraite
Il est noter que les objectifs stratgiques ne sont pas remis en
cause par les groupes de travail, sinon la marge, et quil sagit
de trouver le meilleur chemin pour assurer leur concrtisation. Le
groupe de travail vit sur une mtaphore nautique : une fois le cap
fix, chacun soccupe effectuer les rglages ncessaires pour
arriver bon port. Le changement est laffaire de tous, et chacun
fait bnficier les autres de son savoir, de son exprience et de
ses ides. Dans un contexte socialement trs intgr (laboratoire
de recherche par exemple), les rsultats sont remarquables et la
sauvegarde de la cohsion sociale assure. En revanche, lorsque
les distances hirarchiques ou sociales sont fortes, labsence de
repres et de valeurs communes rend difficile la mise en uvre de
cette stratgie du changement.
229
La stratgie constructiviste (Palo-Alto)

Pour les tenants de cette dmarche, le changement repose sur un
effet de langage. En effet, ils adhrent une thorie radicale qui
consiste poser que toute ralit humaine est une construction et
un effet de langue qui sexprime dans un systme particulier de
communication. Le changement consiste passer dun systme
de reprsentations exprimes par le langage un autre.
La ralit est faite dinterrelations, dchanges et dagir communicationnels. Plusieurs versions diffrentes de la ralit coexistent, dont certaines peuvent tre contradictoires. Ces versions
sont des effets de communication, non le reflet de vrits objectives et relles. (Je dsire cette femme/cet homme, donc elle (il)
est dsirable et non pas, elle (il) est dsirable donc je la (le)
dsire !).
En matire de pilotage du changement, il faut partir non de la
nature psychologique de lindividu mais des systmes relationnels dans lesquels il est plong. Changez le systme, vous
changerez le rfrentiel de lindividu et vous changerez son
comportement. Ces systmes fonctionnent en effet selon une
logique du contexte et lindividu au travail construit ses reprsentations au travers de ses interactions avec les diffrents lments
de ce contexte.
Lintrt de cette approche systmique est de considrer le changement comme une intervention sur un ensemble qui ragit lui
aussi de manire systmique aux sollicitations extrieures : si lon
agit ici, des ractions se manifestent ailleurs. De plus, sans traitement pralable, le systme vivant active ses dfenses et tend
rejeter ce qui lui apparat comme un intrus. Les rsistances au
changement doivent tre perues comme des mcanismes de
dfense et non comme des ractions individuelles aberrantes.
Cette approche lintrt de montrer que ce que lon dit dun
changement engage dj le changement et que lon ne peut pas
parler du changement impunment ou la lgre. Ce que les
acteurs disent du changement structure aussi srement leur action
230
que sils dlimitaient trs prcisment le chemin quils doivent

parcourir. Cest en ce sens que le changement est un construit
social : la prfrence est accorde la construction intersubjective de la signification au sein du groupe qui est la fois le sujet
et objet du changement.
Quel est alors le statut de lindividu dans le processus du changement ? La rponse est dans la vise normative du changement :
modifier, de gr ou de force, les comportements, les valeurs, les
attitudes, les discours des individus pour obtenir leur adhsion
un modle donn. Cette approche a le mrite de rappeler limportance, dans le contexte de vastes changements, quil y a
mener de front toutes les actions, comme le fait lingnierie
concourante.
Comment changer les habitudes alimentaires

Au cours de la Seconde Guerre mondiale, le Ministre de lAgriculture entreprit de
changer les habitudes alimentaires des Amricains en leur faisant manger des bas
morceaux par mesure dconomie.
La stratgie tait la suivante : il tait demand aux conseillers de reprer la porte
dentre, le portier, la clef et le leader naturel de chaque communaut.
La porte dentre peut tre une association, un groupement ;
Le portier est souvent lanimateur, la secrtaire ou le trsorier ;
La clef est le besoin de prestige, de reconnaissance ;
Le leader naturel est le prsident ou le fondateur ou tout autre notable influent.
Cest lui quil faut convaincre, notamment en agissant sur le besoin de reconnaissance ou de ralisation. Une forte persuasion est exerce sur le leader pour le
convaincre du bien fond de la nouvelle politique agricole qui, sil la soutient, soulignera son patriotisme et son souci de lintrt public. Son adhsion en fait une rfrence pour tous les membres de la communaut qui vont semployer convaincre
dautres personnes, extrieures au groupe, et ainsi de suite. Cette manire de faire
est lorigine dune mthode de vente domicile de petites botes en plastique
translucide dune marque devenue clbre : Tupperware
231
La stratgie comprhensive
Pour lindividu, lentreprise se prsente comme une institution
extrieure, massive. Il pressent quil sagit dune construction
humaine faite de technicit et de savoir, de rgles et de codes, de
jeux de pouvoir et dchanges symboliques et affectifs.
Les choix dclins par lentreprise prennent un sens dfini de
lextrieur pour lindividu. Celui-ci est confront la manire
dont ses collgues vivent le changement et qui, eux, leur tour,
produisent leur propre signification, issue de leurs reprsentations
individuelles.
Le langage, mais galement toutes les formes symboliques
dexpression, comme les noncs, les gestes, les rgles, les
actions qui sont des bauches en voie dobjectivation, est le
vecteur essentiel dun double processus de mise en forme de la
ralit :
objectiver une image cohrente et positive de la ralit,
laborer en commun et dvelopper chez les acteurs le sentiment davoir contribu collectivement produire une forme
cohrente laquelle ils adhrent.
Llaboration dun projet collectif portant par exemple sur la
modification dune procdure, la refonte dun service, lamnagement de lapprovisionnement dune machine fait partie de
cette pdagogie du changement.
Mais si les signes dobjectivation sont contradictoires, brouills,
flous, si des modifications partielles interviennent sans vue
densemble, le jeu ne sarrte plus et les ds sont alors relancs
et continuent imperturbablement de rouler. Dans ce cas, chacun
gamberge ; les participants, la fois acteurs et spectateurs,
scrutent le dplacement des ds. Ils tentent dinterprter les
signes du destin et de les situer dans un contexte qui leur est ou
non favorable.
Lidal serait de pouvoir sortir de sa bulle et de se mettre daccord
avec les autres pour accepter des rgles communes de dcryptage.
Quand les choses sont relativement calmes cest ce qui se passe :
232
on tombe assez vite daccord pour dire que cette mesure est justifie, que ce changement de poste est plutt une bonne chose
Mot cl
Attitudes face au changement

Lorsque des employs sont confrontes une fusion, une acquisition, comme il
sen est fait de nombreuses au cours de la dernire dcennie, les ractions sont
diverses. Dans quel groupe tes-vous ?
Mais lors dun changement profond dorganisation, les communications se multiplient, les rumeurs vont bon train et dans le mme
temps, le travail, les activits, les rseaux dchanges locaux se
modifient. Limage est continuellement brouille ; il faut repartir
la chasse aux signes de manire dcouvrir la nature du
contexte dans lequel chacun est plong. Les collaborateurs
deviennent des chasseurs de signes.
233
Mais cette fois, cause des bouleversements, lindividu est seul.

Le reprage des signes devient une qute solitaire. Bien
quinfluence par les changes prcdents, cette qute est spcifique chaque acteur, selon la reprsentation quil se fait des incidences du changement sur sa condition et la manire dont il les
vit. Ce contexte fonctionne comme une sorte de grille de lecture
des diffrents signes quil peroit. Ainsi, lors de votes importants, les lecteurs recherchent des signes quils peuvent interprter selon leurs propres schmas cognitifs et explicatifs pour
orienter leur dcision. un moment donn ces schmas constituent des routines explicatives.
Fort heureusement, le mlange nest pas stable !
Lindividu peut tre amen revoir la signification de la ralit
au travers de nouvelles formulations dhypothses plausibles, si
des actes forts viennent remettre en cause ses routines. condition que cette relance des ds soit porte par une communication
et des individus avec lesquelles la personne entretient une forte
relation cognitive et affective.
Dans ce cas, notre acteur/spectateur du changement va vraisemblablement consentir rinterprter la situation lintrieur de
la nouvelle forme lgitimant cette nouvelle ralit. Ce nest pas
que cette fois-ci il comprenne mieux, quil se rende enfin
compte ou que frapp dune conversion soudaine, il se renie
non, il procde simplement une rorganisation de sa vision du
monde, une nouvelle rcolte de signes qui produisent un
nouveau contexte et, pour lui-mme, une nouvelle objectivation.
Plus simplement, on dira quil a procd une nouvelle lecture
dune situation qui, de toute faon, a chang. Son opposition au
changement sest mue en accord. Lintrt de ce mcanisme
cest quil ne joue pas ou peu au niveau de la socialisation
primaire de lindividu le cercle de lintime o les enjeux identitaires sont forts mais celui dune socialisation secondaire, lie
aux espaces de travail, de la politique et des relations communautaires o les enjeux sont moins vitaux.
234
Le changement est donc un processus complexe qui demande aux

managers de fournir constamment de linformation afin que les
collaborateurs se fassent progressivement une ide de leur marge
daction.
Acteurs
Les dirigeants
Questions poser
Par leur manire dagir, les dirigeants favorisent-ils la russite du
changement ?
Les dirigeants ont-ils pris le soin de partager avec leurs collaborateurs une vision commune de lentreprise suffisamment claire et
forte pour mobiliser les salaris et leur donner confiance dans le
processus de changement ?
La personnalit des dirigeants a-t-elle une forte influence sur les
orientations de lentreprise ?
Le style de management des dirigeants tient-il lieu de rfrence
au sein de lentreprise et se reproduit-il aux niveaux infrieurs ?
Quelle est habituellement la sensibilit des instances dirigeantes
aux nouvelles mthodes de management des hommes et des
projets ?
Le management Quelle est la raction habituelle du management face la prise

de risque ?
Quelle a t son attitude gnrale face au dernier changement
intervenu dans lentreprise ?
Les collaborateurs
Les collaborateurs ont-ils une vision claire de la stratgie de leur

entreprise ?
Les collaborateurs adhrent-ils cette stratgie ?
Un projet dentreprise est-il partag par tous ?
Tableau 50 : Les questions poser lors dun changement
235
Changement et ingnierie pdagogique

Lingnierie pdagogique a pour ambition de passer dune
conception qui considre la formation comme un cot qui lon
cherche une utilit, un investissement immatriel qui doit
pouvoir tre interrog comme tous les autres investissements, en
termes de cot/efficacit.
Ainsi, dans une grande socit franaise habitue jusqualors
honorer de manire conviviale les clauses dun contrat de dlgation de service public, un changement de lgislation modifie les
rgles du jeu en rintroduisant de la concurrence l o rgnait le
partage tacite du march. Comment accompagner un tel changement et faire en sorte que les premires lignes qui assurent
linterface avec le client, passent dune fonction essentiellement
technique des responsabilits relationnelles et commerciales. La
socit a opt pour une approche systmique qui consiste faire
bouger en mme temps tous les collaborateurs concerns pour
crer une dynamique de production de normes, de stimulation des
nergies et insrer le rle de chacun dans un objectif collectif.
Premire tape : la traduction pdagogique

Les ambitions stratgiques sont traduites en objectifs, lesquels
sont dfinis en comptences ncessaires pour les atteindre.
La rflexion commence par la rponse quelques grandes
questions :
Quelle est notre ambition pour les trois cinq ans qui
viennent ?
Quelles sont les valeurs qui assurent notre cohsion interne et
sont parfaitement identifiables par nos clients ?
Quels sont les principaux axes de notre stratgie ?
Quels moyens sont notre disposition pour servir notre
ambition ?
236
Mot cl
Lingnierie pdagogique
Cette approche est ne de la volont de passer de la formation considre comme
un cot la formation considre comme un investissement.
Cette volution repose sur trois principes :
Traduire les ambitions stratgiques en comptences ;
Mesurer le gap de comptences critiques parmi des populations cibles ;
Dfinir la planification stratgique de lapprentissage de ces comptences critiques.
En gnral, la ralisation du processus dingnierie pdagogique stale sur une
priode de dix-huit mois deux ans.
Vient ensuite la dclinaison des objectifs de comptences

acqurir. Ces objectifs sont tablis partir du constat entre la
comptence requise et le niveau constat (les techniciens suprieurs, contrematres, chefs de chantier en contact direct avec
le client, manquent de ractivit commerciale, de sens du contact
et de vigilance dans la ralisation des clauses du contrat). La
traduction des ambitions stratgiques en objectifs pdagogiques
stablit de la manire suivante.
Objectif 1 : Dvelopper les comptences commerciales et relationnelles avec les clients et tre un acteur efficace dans le rseau
de communication de lentreprise et dans ses contacts avec le
rseau de lentreprise client.
Les responsables de premier niveau doivent tre capables, par
exemple, dexpliquer aux clients les clauses du contrat, de solliciter leur avis, de les couter et de rpondre efficacement leurs
observations.
Objectif 2 : tre partie prenante dans la gestion financire des
contrats en respectant scrupuleusement les clauses et en tant trs
vigilants sur toutes les incidences financires des dcisions techniques ou de service.
Cette squence permet aux chefs de chantier de mieux
comprendre lconomie dun contrat, les zones de drives et de
237
surcots possibles, et didentifier l o, en revanche, se fabrique

la marge bnficiaire.
Objectif 3 : Affirmer son leadership sur les quipes et anticiper
les risques de dsaccords et de conflits.
La mobilisation des quipes est indispensable pour assurer une
bonne interface avec le client.
Objectif 4 : Matriser des outils dorganisation et de gestion de
lactivit et des projets et notamment les tableaux de bord afin de
mieux matriser le couple dlais/qualit.
La matrise des outils de gestion est indispensable pour rationaliser la planification des interventions et leur ordonnancement au
moindre cot.
Deuxime tape : Intgration des structures

Les structures de lentreprise sinsrent dans le processus dingnierie pdagogique de manire assurer une meilleure articulation entre le management suprieur et le terrain. Au cours de
cette tape, les fonctions principales de lentreprise : Finance,
Personnel, Production, Commercial, Logistique, Informatique
viennent exposer et changer sur leurs logiques de fonctionnement, leurs objectifs et les contraintes qui sont les leurs.
Les participants prparent des questions cibles au cours
dateliers pdagogiques. Elles sont transmises par avance aux
responsables concerns et un responsable vient ensuite exposer le
fonctionnement de lunit et rpondre aux questions.
Troisime tape : valuation des individus

Les individus sont invits faire leur propre bilan de comptences et dfinir leurs axes damlioration. Le processus
comprend diffrentes formes dvaluation comme un Retour 360
pour les managers confirms.
238
Une approche de type Assessment Center est particulirement

indique pour les jeunes managers ou les managers qui peuvent
dfinir prcisment leur plan damlioration.
Des approches collectives par le biais denqutes sont galement
possibles.
Le plan Individuel de Dveloppement (PID)
lissue de cette valuation, on obtient pour chacun des chefs de
chantier un Plan de Dveloppement Individuel qui consigne les
rsultats de lvaluation des comptences personnelles.
Quatrime tape : Ralisation dun projet personnel

Paralllement lvaluation, chaque collaborateur est appel
laborer et raliser pendant la dure du processus formatif, un
projet individuel dont les modalits sont labores au cours de
premiers ateliers de formation. Ce projet, abouti avant la fin de
la formation du groupe auquel le collaborateur appartient, est
prsent au groupe de direction en fin de formation de chacun des
groupes.
Cinquime tape : Exprimentation des nouvelles pratiques

Lacquisition ou le renforcement de comportements professionnels adapts tels que dfinis dans le tableau des critres
dvaluation, peuvent tre raliss par exemple lintrieur
dateliers de management ddis un type dentranement spcifique. Ces ateliers sont organiss autour dun thme et fonctionnent comme sances de coaching collectif.
Sixime tape : Consolidation

Dans une socit automobile, les agents de matrise et techniciens suprieurs inscrits dans le processus de cadration ont
dcouvert, travers leur valuation en assesment center ,
239
quils taient trs bons sur les trois piliers cot/dlais/qualit ,

mais en revanche quils ne prenaient pas le temps dcouter leurs
collaborateurs et, dune manire gnrale, quils souffraient
dune absence de vision stratgique de leur fonction. Des ateliers
ont donc t constitus autour de ces thmes pour exprimenter
de nouveaux comportements.
Septime tape : Refondation du projet dentreprise

Afin de renouveler les termes du contrat de management, les
nouvelles normes de management et de gestion renouveles sont
raffirmes au cours dune runion ayant une signification
symbolique forte. Cest galement loccasion pour les responsables dchanger avec les oprationnels et de dvelopper la
culture organisationnelle de lentreprise. Ainsi chaque groupe de
managers en formation est invit prsenter les conclusions des
travaux personnels au cours dun Forum auquel participe la
Direction Gnrale.
240
Fonctions
Mthodes et outils
Rsultats attendus
Direction
Gnrale
Sminaire de rflexion anim

par un animateur extrieur.
Intervention de la Direction
Gnrale : Ambitions Valeurs du
groupe Stratgie Objectifs.
Campagne dinformation et de
mobilisation.
Les managers peroivent correctement les finalits de lentreprise

et la rationalit de lorganisation.
Les ambitions et des valeurs de
lentreprise sont intgres dans le
management de proximit et
servent de points de repre en
cas de difficult et dinterrogation.
Le contrat social de lentreprise
est raffirm et revivifi.
Direction
Commerciale
Prsentation des principes

dune politique marketing et
commerciale.
Expos des points cl de la
politique commerciale du groupe.
Sminaire de formation anim
par des spcialistes du domaine.
Intervention de responsables
marketing et commercial de haut
niveau aptes rpondre toutes
les questions.
Les managers sont sensibiliss

la politique commerciale du
groupe, ils en comprennent la
dynamique et possdent des
repres utiles dans leurs relations
quotidiennes avec les clients.
Les managers ont bien intgr
leur fonction dalerte lorsquils
sentent que le client nest pas
totalement satisfait.
Les managers font remonter les
ides damlioration du service au
client.
Direction
Financire
Principes dorganisation du La gestion financire des contrats

systme dinformation.
devient une proccupation des
Rgles dconomie et de responsables de chantier.
gestion des contrats.
Elle est lune des dimensions de la
relation avec le client.
Tableau 50 : Intgration Top/down
241
Exemple de critres dvaluation dun processus

Analyse
Dcomposer une situation en lments plus simples et tablir des liens logiques
entre les diffrentes informations recueillies.
Faire le lien entre les informations.
Chercher linformation pertinente.
Formuler des hypothses plausibles.
Synthse
Distinguer lessentiel de laccessoire lcrit comme loral.
Aller rapidement lessentiel.
Situer les problmes dans leur contexte densemble.
Rsumer rapidement et de faon cohrente une situation ou une problmatique.
Mobilisation
Stimuler et entraner les autres sur un projet.
Expliquer clairement les objectifs, les enjeux et les perspectives.
Faire partager ses convictions.
Crer un environnement o rgne la confiance.
Obtenir ladhsion autour dobjectifs ambitieux.
Mettre en valeur le travail ralis par son quipe, ses collaborateurs.
Force de proposition
Proposer des ides novatrices et ralistes.
Chercher apporter des amliorations.
Communication / coute
Exprimer de manire claire et comprhensible des ides, des opinions.
Identifier les informations importantes pour le collaborateur.
Comprendre les proccupations du client.
Formuler des questions.
Reformuler les ides des autres pour vrifier sa comprhension.
Adaptation au changement
Adopter une position constructive par rapport au changement.
Rester positif face une situation nouvelle.
Faire des efforts pour rentrer dans un contexte diffrent.
Tableau 51 : Critres utiliss dans la phase dvaluation
dun processus dingnierie pdagogique,
dans une grande entreprise automobile franaise
242
Tableau 52 : Exemple de dveloppement dune stratgie du changement au sein dune grande entreprise franaise
243
Mot cl
Les dix points cls dune intervention en ingnierie pdagogique

1. Traduction des objectifs du plan stratgique en termes de rfrentiel de
comptences cls (orientation client dialogue social ractivit).
2. Identification des axes prioritaires de dveloppement de lorganisation
(Productivit des chantiers et de leur programmation prsence relationnelle auprs
des clients directs et indirects management personnalis).
3. Dfinition des modules pdagogiques (Commercial finances management
conduite de projet) et reprage des promotions de collaborateurs (concept
de groupe dappartenance) impliquer dans le processus.
4. Dmarche dvaluation individuelle : Assessment & Development Center
(allg). Identification des points forts et les points amliorer pour chacun
des collaborateurs concerns : Plan personnel de dveloppement.
5. Mobilisation institutionnelle sous forme de sminaires intressant deux ou
plusieurs promotions : Nos valeurs, nos ambitions, notre stratgie Notre organisation et nos choix technologiques Nos produits et/ou services Notre conception
de la relation avec le client Nos principes de bonne gestion . Ces sminaires sont
raliss avec une large participation des cadres suprieurs de lentreprise et constituent un moment fort dintgration.
6. Le choix de ralisation dun projet individuel complet : technique conomique managrial. Engagement de la hirarchie vis--vis du collaborateur sur les
objectifs et les moyens mobiliss pour permettre la ralisation du projet individuel.
7. Les Ateliers dentranement sur les points sensibles dtects au cours de
lassessment et ncessaires la conduite du projet : communication management de projet relations sociales expression orale sens de la ngociation
commerciale.
8. Le recours au coaching individuel ou en petit groupe permettant de suivre
la ralisation des projets individuels. Ces coaching permettent des projets mais
galement de veiller la bonne intgration des diffrents lments qui ont t acquis
au cours du processus daccompagnement du changement et notamment de
prciser ce qui a t chang dans les attitudes des collaborateurs.
9. La prsentation en Forum la Direction Gnrale des rsultats obtenus et
des enseignements tirs de la ralisation des projets. Cette opration est capitale car elle manifeste un nouveau contrat dobjectifs entre le management suprieur
et les acteurs oprationnels.
10. Organisation sur le rseau interne de la diffusion des ralisations et
constitution dune banque dides, de mthodes, de dmarches Nous
sommes en prsence dun cas concret de management des connaissances. Les
ides, les astuces, les innovations doivent pouvoir tre partages par le reste de
lentreprise.
244
Les cinq facteurs favorisant la russite du changement

Clart des objectifs
Les collaborateurs ont besoin davoir une vision claire du changement envisag et de savoir ce quils vont gagner en sengageant
dans ce processus. Cela consiste mener une campagne dinformation concernant les objectifs chiffrs du changement et la
nature des moyens mis en uvre. Il nest pas inutile de crer un
sentiment durgence pour mobiliser les acteurs en montrant les
positions de la concurrence.
Pertinence des actions engages

Les salaris doivent tre persuads du bien fond des actions
engages : mesures adaptatives ou de rformes plus tranches ; ils
doivent pouvoir galement valuer la nature des outils utiliss en
fonction des objectifs affichs.
Implication du personnel
Un changement russi est conduit avec le personnel. Pour quun
collaborateur soit efficace et ractif lgard du client il a besoin
davoir particip la dfinition de la stratgie et den connatre
les ressorts profonds. La participation llaboration des conditions de mise en place du changement conditionne la rapidit et
la qualit des rsultats. Cest en agissant, en participant, que les
affects positifs ou ngatifs, que gnre tout changement, sont le
mieux grs.
Formation
Le changement est un apprentissage technique, comportemental
et organisationnel. La formation cre un espace privilgi
dexpression personnelle et de dbat loccasion dacquisition de
245
connaissances. Lapprentissage du changement sopre dans une

confrontation avec les autres participants et la recherche
damnagements communs. Linvestissement dans la formation
est un facteur de russite essentiel des mutations dans les
entreprises.
Les outils du changement

De nombreux outils on fait leurs preuves. La plupart sont connus
et expriments depuis les annes soixante-dix et sont maintenant
supports par des logiciels. On peut citer les groupes de travail
multidisciplinaires et multi-hirarchiques, spcialiss par thmes
et favorisant lmergence dides ; la cration de rencontres entre
les quipes projet et les salaris afin de les informer et de les faire
ragir ; la gestion des attentes des premiers niveaux dencadrement, gnralement plus rticents au changement, lutilisation de
la technique des projets personnels, les conventions, les forums
de discussion via lintranet, les blogs, les wikis et lensemble du
groupware
246
XIV
Apprendre le changement
avec le coaching
Le manager est un passeur
Lacceptation du changement repose sur la capacit de chacun
se reprsenter sa place dans la nouvelle organisation. La
confiance est le moteur de cette intriorisation et les managers ont
un rle essentiel dans la diffusion dun climat positif ! Des
enqutes ont montr que les entreprises o linformation hirarchique est principalement abondante et fluide, sont plus efficaces
que les entreprises o ce sont les informations latrales (entre
pairs) qui dominent. Et il ny a pas contradiction entre lautonomie du collaborateur et des quipes et lautorit de la structure
hirarchique, bien au contraire. Les quipes sont dautant plus
libres quelles ont le sentiment dtre confortes par une structure
hirarchique forte et efficace.
Cest la comprhension profonde de la stratgie et son intriorisation qui est la cl dune autonomie russie. En priode de changement, la confiance dans la hirarchie intermdiaire et
suprieure est un atout essentiel qui permet de diminuer le stress
et de maintenir lefficacit des quipes.
Si le changement est un apprentissage, la fonction daccompagnement du changement par le coaching trouve son utilit. Le
manager qui coache un collaborateur ou son quipe renforce son
prestige en devenant la source dune meilleure adaptation professionnelle, et provoque reconnaissance et respect.
Apprendre le changement avec le coaching
247
Les caractristiques du coaching

Coaching, thrapie et conseil
Dabord, levons un doute : le coaching est toujours au service de
lentreprise sinon il sagit dune thrapie ou dun exercice spirituel, et cela fait partie du domaine priv.
Le rsultat attendu est une amlioration de lefficacit de la
personne. Pour y parvenir, le coach peut dcider dagir sur lune
ou lautre des dimensions essentielles du mtier de manager : les
connaissances, les pratiques, les relations interpersonnelles et la
reprsentation de soi et des autres.
Mot cl
Quest-ce quun coach ?

Le terme coach est anglais mais il est tir du mot franais coche , qui vient luimme du hongrois Kocs et dsigne, comme en franais, une voiture transportant
des voyageurs. Le cocher est donc celui qui conduit des voyageurs dun point un
autre et le coach celui qui aide le manager passer dune situation lautre
Autrefois, le conseiller du Prince agissait dans lombre et lui soufflait des vilenies !
De nos jours, les spins doctors laborent des stratgies de communication et sont
accuss de faire lire les prsidents sur des images plutt que sur des
programmes !
Le savoir-faire du coach rside dans lapplication de techniques

pdagogiques. Ni nounou, ni psychothrapeute, il est plutt un
passeur qui aide un individu, une quipe, franchir un gu.
Limage du coach du sportif de haut niveau, la fois entraneur,
nounou et confident, reste prsente. Mais, en ralit, ces coachs
font un travail trs particulier qui consiste associer performance
physique et performance mentale. Dune certaine faon, ils assurent et confortent lunit de la personne.
248
Dans lentreprise, le coach aide lindividu utiliser tout son

potentiel. Il favorise notamment une forme de lucidit accrue,
dintelligence de la situation et une restauration du courage et de
la volont. Le coach est l pour relancer le dynamisme du
collaborateur.
Le contrat de coaching
Le manager-coach intervient pour aider un individu ou une
quipe changer. Quand France Tlcom a envisag de reconvertir des agents poseurs de lignes en charg daccueil de la clientle, il a fallu raliser un gros effort de formation et ensuite,
individuellement et en quipes, les managers ont affin le travail
en aidant chacun se repositionner. Pour les uns la formation a
suffit, pour certains un travail daccompagnement personnel a t
ncessaire. Dans ce cas, le manager coach est particulirement
utile. Le contrat a port sur deux points essentiels :
le collaborateur mobilise, en toute bonne foi, les ressources
personnelles ncessaires pour sadapter ;
le manager procde des entranements intensifs aussi longtemps que le collaborateur ne se sent pas laise dans ses
nouvelles fonctions.
Les situations lorigine dun coaching

Lexprience montre que les managers peuvent avoir recourt
une prestation de coaching soit comme coach soit comme coach
dans des situations de rupture. Les principales sont prsentes
dans le tableau (page suivante).
Les objectifs dune intervention du coaching sont clairement
affichs, de mme que les critres qui mesurent leur atteinte.
Dans ce cas comme dans toute valuation, il est utile de distinguer les critres qui mesurent une plus grande autonomie, une
plus grande aisance de la personne dans son travail (confort),
des critres qui font rfrence aux rsultats de laction du
249
Situations
lorigine dun coaching
Nouvelle
fonction
Une prise nouvelle de responsabilit lors dune promotion ou dun changement daffectation, ou dinsertion dans une nouvelle entit de travail
est loccasion dune assistance la mise en place.
Difficult
passagre
Le dpassement dun vnement ou dune priode difficile lie lindividu ou au contexte de lentreprise peut tre loccasion de bien sparer
le rel et limaginaire et de trouver un nouveau dynamisme rod par
les suppositions et les imprcisions.
Fusion
dquipes
La fusion dquipes de travail aprs le rapprochement dentreprises ou

dunits de production est un moment trs dlicat qui peut transformer
une acquisition en cauchemar ! Les animateurs de ces rapprochements
peuvent avoir besoin dun regard extrieur pour faire le point.
Management La conduite dun projet complexe entrane un questionnement et un

de projet
stress permanent qui peut demander une assistance mthodologique et
psychologique.
Maintenance Le dsir de faire rgulirement le point sur une priode relativement
de lefficacit longue tmoigne de la volont de se maintenir en forme et daller
toujours lessentiel en faisant la part de sa propre perception et de
celle des autres.
Tableau 53 : Les facteurs qui dclenchent une dcision de coaching
collaborateur : paramtres commerciaux, climat de travail,

progrs de lorganisation, gains de productivit
Les objectifs personnels dune intervention de coaching
Catgorie
Monter en
puissance
250
Nature des objectifs personnels

Toute prise de responsabilit nouvelle saccompagne dune priode
dadaptation et il est rare quune personne soit immdiatement au
maximum de son potentiel. Selon la personne et son exprience,
laccent sera mis sur :
lquipe et le dveloppement de relations de confiance et stimulantes,
la ralisation dobjectifs et de la meilleure faon de les atteindre,
ltablissement des relations utiles avec lenvironnement extrieur,
lentranement des outils ou des mthodes de management encore
mal matriss
Catgorie
Nature des objectifs personnels
Retrouver
son efficacit
Subir un choc personnel ou professionnel cre une fragilit affective

et cognitive, le coach est l pour aider :
entamer un processus de deuil,
analyser les possibilits de rebondissement,
concevoir un nouveau projet de rtablissement,
mettre en uvre ce nouveau projet.
Travailler
avec les
autres
Nombre de fusions ne donnent pas ce quon en attend pour des

raisons dincompatibilit de cultures ; le coach peut aider :
cerner les reprsentations (images) que nous avons des nouveaux
arrivants et celles que nous leur prtons notre gard ;
analyser les nuds de souffrance ou de colre,
dgager les moyens disponibles pour faire voluer ces situations
conflictuelles,
mettre en uvre un plan daction.
Garder le fil
rouge de
lefficacit
Plus un projet est important et complexe, plus il est stressant pour le

manager qui a peur den perdre la matrise. Le coach peut aider :
dvelopper un point de vue stratgique en reprant un petit
nombre de variables essentielles quil convient de suivre en priorit ;
y voir clair dans le comportement du manager et des acteurs et
rpondre la question : qui est responsable de quoi ?
tablir un plan correctif pour amliorer le tableau de bord de pilotage du projet, les communications entre les acteurs ou les deux !
Garder son
potentiel
La puissance, cest la solitude ! Or, la solitude est mauvaise conseillre en ce sens quelle tend supprimer linteractivit et le regard
critique de lautre. Le coach est l pour restaurer le dialogue dans un
espace de libert. Les objectifs portent sur des apports tels que :
lexplicitation grce la reformulation : si jai bien compris votre
position sur cette question est la suivante
le soulignement dune contradiction : si les paroles que vous
rapportez sont exactes, il me semble que votre interprtation parat
dpasser le sens commun des paroles de votre interlocuteur
le balayage systmatique des consquences dun dcision :
humaines, matrielles, commerciales, relationnelles
le principe de ralit rappel face au dsir du manager la
gestion des motions
Tableau 54 : Les diffrentes catgories dobjectifs personnels

dune intervention de coaching
251
La dontologie du coach
La rgle principale est celle de la confidentialit. Il est souvent
souhaitable dtablir un contrat crit et de faire un compte rendu
aprs chaque sance. Celui-ci peut tre rdig par le coach et
repris la sance suivante. Mais il et encore plus efficace de le
faire rdiger par le coach qui sapproprie alors le contenu des
changes.
Les facteurs de succs

Ce que le coach nest pas

Le coach nest pas omniscient et ne peut rpondre quaux questions poses dans
le contrat initial, sur le terrain sur lequel il sest engag.
Le coach nest pas un gourou et il na ni le secret du bonheur ni celui de la russite ;
plus modestement, il a une certaine ide de la cohrence ncessaire entre ce que
lon dit, ce que lon fait et ce que les autres peroivent.
Le coach nest pas un juge et ne rend ni arrt ni jugement Sil value, cest pour
rendre service son client et il lui en fait part.
Le coach nest pas un prtre, il ne peut absoudre son interlocuteur des fautes quil
a commises !
Lapport du coach se situe plusieurs niveaux :

son exprience professionnelle car vouloir tre coach en
sortant dune cole, si prestigieuse soit-elle, est peu efficace ;
sa capacit dcoute et dempathie, produit dun travail
personnel fait sur lui-mme par le coach pour viter de projeter
ses propres dsirs et ses propres phobies sur son client ;
sa passion de comprendre son interlocuteur et de lui faire
prendre conscience du fil rouge de sa logique daction ;
sa capacit insuffler de lnergie son client ou collaborateur
qui est souvent en priode de doute
252
sa capacit sensibiliser son client la problmatique

des situations quil vit et aux questions quil ne peroit pas
clairement.
Le coaching obtient des rsultats remarquables, parce que les

solutions sont dcouvertes par la personne elle mme.
Il arrive frquemment que la solution un problme soit vidente
sauf pour celui qui se pose le problme. Dans ce cas, le coach
accompagne pas pas le client pour trouver la solution qui
convient.
Quel est lintrt de lentreprise ?

Au-del des phnomnes de mode, le grand intrt du coaching
pour les organisations, et notamment pour lentreprise, cest de
permettre le dpassement de lcueil classique de la formation
continue : Cest bien ce que vous dites, mai a nest pas applicable chez nous !
Le coaching permet dinstaurer une relation symbolique entre
performances individuelles et performances de lentreprise et
diffuse une culture damlioration en continu des performances.
Les concepts de confiance et daide mutuelle, loppos de la
comptition et de la slection des meilleurs dans les organisations, sont un des facteurs de dveloppement qui prennent de plus
en plus dimportance dans les entreprises o linformation
circule, o les rseaux internes et externes, les relations PtoP
(dindividu individu) prennent tellement dimportance que la
fonction hirarchique traditionnelle doit voluer. La coopration
nest plus une vertu, cest un facteur de survie. Le management
collaboratif vient remplacer lidologie vaguement humaniste et
clricale du management participatif.
253
Dynamiser lquipe par le coaching

Lamlioration du travail de lquipe se construit avec lquipe.
Cest une vidence ! Pas en France, o lon reste nostalgique de
ne pas pouvoir changer la socit par dcret.
Avant, jtais trs agressif. Grce un travail en groupe et des jeux de rle, jai
appris devenir plus calme, plus pondr.
Sil est bienveillant, le regard des autres aide changer. Chacun a jou le jeu,
acceptant de se montrer et de dvoiler ses faiblesses.
En travaillant sur lanimation dquipe, jai appris porter plus dattention ce qui
motive mes collaborateurs.
Dans notre groupe, nous avons pris conscience que chacun avait une faon particulire de communiquer. Cela nous a appris tre plus observateurs, mais aussi
plus tolrants
Lanimation dune quipe impose le respect de quelques rgles

fondamentales. Dabord, il nest pas bon, dans un groupe, de
mettre laccent sur les erreurs des individus, notamment en les
jugeant et en les dconsidrant plus ou moins aux yeux des autres.
On tentera plutt de travailler sur les qualits et de fixer des
objectifs qui les mobilisent.
Ensuite, il est ncessaire de distinguer entre ce qui trait un
effort collectif, partag, et ce qui relve du travail quun personne
doit faire sur son efficacit.
Enfin, comme pour le coaching individuel, lquipe a besoin de
constater quelle progresse. Il faut donc rdiger des objectifs, les
valuer et souligner par crit ce qui reste faire.
254
Amliorer lefficacit de lquipe

Le coaching dquipe repose donc sur les mmes principes que
le coaching individuel : un contrat dobjectif et une implication
individuelle. Le diagnostic dquipe porte sur les points suivants :
la qualit de la communication, des changes, la confiance et

la tolrance
lefficacit du travail du groupe travers latteinte dobjectifs
quil se fixe
la manire de rgler les conflits et les jeux de pouvoir
le style de rsolution de problme et de prise de dcision
la qualit du suivi des dcisions et le reporting
les attitudes vis--vis de linnovation et du changement
Le groupe slectionne les diffrents paramtres sur lesquels il

compte agir et aprs chaque sance un rapport succinct marque
lavancement des objectifs.
Le team building
Le team building a pour fonction de construire ou de reconstruire
ou rparer une quipe. Le point de dpart est un groupe dindividus runis par la ncessit, avec des sensibilits et des intrts
diffrents, parfois divergents. Lobjectif est den faire un collectif
capable de se penser en un nous homogne. Ce nous est fait de
diffrences ; il ne correspond en rien un groupe en fusion autour
de son leader. Lquipe est capable de conjuguer lindividualit
avec son sens critique et le fonctionnement chaleureux dune
quipe sportive.
Le team building travaille sur des groupes rels, engags dans une
action collective ayant dj une histoire. Le dispositif de
construction dune quipe peut tre interprt comme une transformation qualifiante dune situation de travail, fonde sur deux
principes organisationnels :
255
une alternance constructive entre situation de travail et

comptences,
une implication de tous les acteurs.
Les connaissances sont acquises en utilisant la situation de travail

comme instrument pdagogique. En mme temps, il y a un effort
pour changer la qualit des communications et du travail du
groupe rel. Lintervenant aide la production de reprsentations collectives opratoires, la mise en uvre de nouvelles
mthodes, un rinvestissement nergtique et motionnel dans
la situation de travail
Cela requiert des clairages diffrents : formulation des
problmes, construction de nouveaux outils, rinvestissement des
acquis dans le travail, modification du travail lui-mme et de son
organisation
Le processus exige limplication de tous les acteurs. Cette coopration stablit sur une gestion dynamique des diffrences, considres comme une richesse, et par un dispositif de rgulation des
pisodes de dcouragement, dapathie ou dagressivit. Le
groupe cherche amliorer son fonctionnement pour tablir une
meilleure relation avec son environnement qui lui permette la
fois lcoute, lobservation et la volont de transformation.
Les groupes dchange ou danalyse de pratiques

Les membres de ces groupes ne travaillent pas ensemble dans la
mme quipe mais ils ont des proccupations communes lies
soit leur fonction identique, au mme niveau de responsabilit
ou aux mmes comptences. Dans les changes de pratiques
accompagns (EPA), lobjectif est dabord professionnel. Il
consiste dvelopper la qualit de leur action par une comprhension du contexte, un diagnostic et une instrumentation plus
appropris. Les participants saident les uns les autres en
prsence dun animateur qui rgule les interactions et apporte des
256
outils complmentaires dcoute et de comprhension de la

demande des participants. Lanimateur intervient trois niveaux :
il rgule les relations lintrieur du groupe et laide
progresser vers ses objectifs,
il apporte des mthodologies de gestion et de rsolution de
problmes
il fait progresser lanalyse de chacun dans le groupe et avec
le groupe, pour aider dpasser des situations dinhibition, de
conflit ou dincomprhension intellectuelle ou affective des
patients.
Pour des professionnels, mdecins, consultants, architectes,
psychologues, enseignants parler de ses pratiques professionnelles est trs impliquant. Il faut accepter de descendre un
niveau trs intime o se mlent image de soi, motivations
profondes, dsir de laisser une trace motions, sentiments,
savoir et savoir-faire, dsirs, peurs se rpondent pour former un
mode daction significatif et trs personnel. En parler devant des
pairs, concurrents et amis, accepter leur point de vue critique
nest pas simple mais trs enrichissant.
Les groupes de partage dexprience

Ces groupes runissent des gens qui nont pas besoin davoir des
activits de mme ordre, mais qui sont runis dans le but dapprofondir leur relation personnelle au travail. Dans le partage
dexpriences guid (PEG), lobjectif est dutiliser son exprience et celle des autres pour acqurir et renforcer de nouveaux
comportements. Les participants se soutiennent mutuellement en
apportant des tmoignages, en identifiant les qualits ncessaires
pour agir dans les situations dcrites, en soulignant que ces
qualits existent en eux ou chez les autres. Lanimateur aide
comprendre ce qui relve du travail sur soi et ce qui est de lordre
institutionnel
257
La premire sance de coaching

La premire sance est dix heures du matin. Jeanne sest leve 6 h 30 comme
dhabitude, dhumeur plutt insouciante. Cest seulement sur le chemin de son
bureau quelle se souvient tout coup de son rendez-vous avec le coach. Elle
prouve de la curiosit, mais aucune anxit. Elle sait que lobjectif de la premire
rencontre est daccepter ou de refuser le coach propos. Dans un premier temps,
elle sest inquite de cette proposition de la DRH dune dizaine de sances de
coaching. Elle a dabord pens quon ne lui faisait pas confiance pour ce nouveau
job de commerciale. la fin dun long entretien avec la responsable de la formation,
elle a fini par admettre que cette proposition tait une chance. Elle est jeune, elle
a du potentiel mais peu dexprience : il a donc paru intressant, la gestion des
carrires, de laider se rvler.
dix heures, Jeanne est en prsence de son futur coach : la cinquantaine,
lunettes, pantalon de velours ctel et une veste marron, cravate dans le mme
ton avec un motif rptitif, des petits renards, remarque-t-elle. Lge lui donne une
vibration paternelle rassurante. Elle sattendait quelquun de son ge elle,
puisque dans lentreprise franaise, tout le monde 35 ans. Elle laccepte tout de
suite ; dans ce domaine la dcision est presque toujours instinctive et nimplique
aucun jugement, seulement un rflexe de scurit qui se situe au niveau du
cerveau reptilien !
Premire tape, Jeanne et son coach vont faire connaissance : il va lui dire pourquoi il fait ce mtier et ce quil peut lui apporter, lui prciser les rgles du jeu et aussi
les limites de son intervention. Pour lessentiel : on peut changer sa relation avec
les autres, mais on ne peut pas changer les autres, en tout cas pas pendant les
sances de coaching car on ne les a pas sous la main !
De son ct, Jeanne va exprimer sa demande et les objectifs quelle souhaite
atteindre.
Au cours de cette premire sance Jeanne et son coach fixent ensemble les
objectifs de lintervention : mieux grer son stress de commerciale, savoir organiser son temps, dfinir les conditions de dveloppement dun rseau efficace,
identifier les points forts et les points faibles de sa relation au client, savoir manager
en souplesse mais avec fermet une quipe de vendeurs Le plan de travail
prvoit un cheminement de sance en sance. Le coach avertit Jeanne que la
progression peut connatre des aller-retour et que la mtaphore adquate du travail
en sance est celle de la spirale. On peut repasser par les mmes thmes, mais en
prenant chaque fois un peu plus de hauteur.
Cette sance initiale se termine sur une premire formulation des objectifs et du
cheminement pour y parvenir, assortie dun compte-rendu. Les sances suivantes
258
connatront des prises de conscience fortes et des priodes plateau o rien ne

semble bouger.
Au cours des entretiens, le coach utilisera plusieurs techniques : coute, questionnement, mises en situation Entre les sances, il donne faire des travaux
pratiques pour explorer de nouveaux comportements.
Le coach pourra se montrer tour tour inquitant ou rassurant, cela fait partie de la
pratique professionnelle !
259
XV
Manager un projet
En franais, lexpression management de projet a plusieurs
sens :
la conduite dune action finalise et limite dans le temps et
lespace ;
vitez le pige !
La notion de Projet recouvre plusieurs significations

Des formes dorganisation de lentreprise comme la mise en place de processus
orients client dont lobjectif est prcisment de rpondre aux proccupations
transverses ;
Une forme de management qui vise fdrer les nergies individuelles et collectives pour atteindre des objectifs de changement fixs par la direction de lentreprise tout en rendant le travail quotidien plus intelligent et moins monotone ;
Un mode dorganisation du travail qui permet damliorer le fonctionnement
interne, de responsabiliser les individus et les quipes sur les cots, les dlais et la
qualit, de favoriser un processus de dcision au plus prs des besoins, de mieux
mobiliser les comptences et les moyens
Une mthode de gestion concernant lorganisation et le pilotage dun ensemble
dactions finalises vers la ralisation dun but.
une mthode moderne de management sappuyant sur le prestige des pratiques des grandes organisations (Automobile,
Armement, Aronautique) et
une tactique des organisateurs et des managers pour ruser avec
les cloisonnements hirarchiques par des projets dits transverses.
Le sens qui nous intresse ici est le plus littral : comment
conduire un projet ?
260
Dans un projet il y a la demande et la commande.

la demande peut provenir dun secteur de lentreprise qui
exprime un besoin, un souhait, une ambition ;
la commande est le contrat pass entre le prestataire de service
interne ou externe et la personne ou le service qui organise et
finance le projet.
Un projet exprime des buts prcis et explicites qui figurent dans
un Cahier des Charges. Mais il peut y avoir des buts implicites :
la mise en place dun systme de rmunration au mrite poursuit
un but explicite dquit sociale ; les buts implicites ou pervers
sont peut-tre daccrotre la productivit, de slectionner les meilleurs en vue dune rationalisation des effectifs
Principes de la conduite de projet

Chaque projet est particulier mais tous les projets ou presque
passent par quatre phases.
La conception du projet
Il sagit de clarifier les buts et les enjeux du projet et de dfinir
les moyens mobiliser. Cette phase est particulire ; on passe de
lide au plan de bataille. La finalit dun projet est de provoquer un changement. lorigine, on trouve toujours un dsir, un
besoin ou une souffrance : volont de simplanter dans un secteur
nouveau, ncessit de changer de matriel ou en finir avec une
dgradation persistante de la qualit du service par exemple.
partir dune situation problme, la dcision dy rpondre par
voie de projet est un choix. Il y en a dautres. Retenir ce mode
dintervention signifie que lon privilgie une action limite dans
le temps, bien identifie, bien matrise, et dont on attend un
rsultat prcis. Il y a un dbut et une fin, des outils de contrle et
dvaluation, et un responsable fliciter ou qui demander des
Manager un projet
261
comptes : le chef de projet. Dans les grands projets, on trouve le

Directeur de projet (le matre duvre) et le Manager (le matre
douvrage) qui assure la ralisation. Un projet peut compter
plusieurs managers.
Les points cls de la gestion de projet
Demande
Lindividu ou le groupe exprime un besoin, une insatisfaction, la ncessit dun changement de matriel, de mthodes, dorganisation, de
politique, de culture
Llment principal est lexpression dune difficult, dun manque, dun
espoir ou dune volont. Le problme rencontr fait lobjet dun
mmorandum.
Commande partir de lexpression du besoin, une rponse est labore, rsultat

dune ngociation entre les parties prenantes : managers, techniciens,
financiers, utilisateurs
La commande sexprime travers un cahier des charges qui cerne
les attendus du processus devant satisfaire le besoin. La rponse au
cahier des charges par le prestataire fait lobjet dune offre de ralisation du projet.
Contrat
explicite
Le contrat pass avec le prestataire comporte les clauses juridiques,

contractuelles de ralisation et notamment le cot, les dlais et le PAQ
(Plan dAssurance Qualit).
Contraintes
explicites
et implicites
Elles sont lies le plus souvent des obligations matrielles (nature,

type, marque, fournisseur), de ressources humaines affectes au
projet (comptences, disponibilit), de ressources financires (limites
par nature), dacceptabilit par le corps social de lentreprise
Rsultats
attendus
Les rsultats peuvent tre classs en trois catgories :

les rsultats immdiats (conformit, efficacit, pertinence)
les rsultats effets retards (apprentissages)
les impacts collatraux sur lenvironnement (positifs ou ngatifs).
Rsultats
atypiques
Ils sont par nature difficiles apprcier, mais des pistes de prdiction
sont possibles :
les effets sur le moral du personnel de lentreprise
les effets sur les effectifs et les comptences
les effets sur les fournisseurs et les clients
Tableau 55 : Les points cls de la gestion de projet
262
La premire proccupation du chef de projet est de le mettre en

forme en prcisant les lments suivants :
Qui est linitiateur du projet ? Par exemple, le Comit de
Direction a t saisi par le Comit Scientifique pour monter
une exposition itinrante sur le problme de leau, devenu un
enjeu mondial cause de lexpansion dmographique et du
rchauffement climatique dune part et, dautre part, parce
que cest le terrain daction privilgi de certaines de nos
multinationales !
Qui est le client final ? Dans notre exemple, cest le dpartement Environnement qui est normalement charg de la
ralisation de cette exposition.
Qui paye ? Toujours dans notre exemple, le financement nest
pas encore boucl mais devrait comporter quatre sources :
lentreprise, ltat (Ministre de lIndustrie, Ministre de la
Culture) et lEurope. Chacune de ces institutions a des
exigences concernant les modalits de financement.
Le chef de Projet clarifie avec toutes les parties prenantes les
objectifs, les enjeux et les implications de laction envisage, en
appliquant ds le dpart les principes de lingnierie concourante : tous les mtiers concerns sont associs ds le dpart la
conception du projet. Ainsi limplication des uns et des autres est
complte et la coordination est demble vivante. Le secret de la
russite du projet est dans cette confrontation initiale, un peu
dsordonne mais extrmement payante.
Cette premire tape se concrtise par un premier livrable qui
constitue la Version 0 du projet. Ce document comprend :
la finalit du projet ( quoi a sert ?) ;
le rfrentiel de valeurs et de performance, les enjeux et les
implications ;
lensemble des acteurs du projet et leurs contraintes ;
lvaluation de la faisabilit du projet, ce qui implique une
estimation du cot, du temps et des rsultats en relation avec
les historiques des projets passs.
Manager un projet
263
Pratique de bon management
tude de faisabilit
1. Objectif : dfinir le primtre de ltude et les objectifs.
2. Information : collecte des donnes, recoupement, synthse.
3. Analyse fonctionnelle : identification des rsultats attendus.
4. Crativit : recherche des solutions.
5. Analyse critique et valuation des solutions en prsence ou alternatives.
6. Comparaison des solutions selon les critres habituels (complexit, cot,
dlais, saturation de lobjectif, tolrance de lenvironnement).
Les entreprises ont dsormais des politiques dindustrialisation

des processus intellectuels qui consistent mmoriser ce que lon
a dj fait et les rsultats obtenus, et fragmenter un projet en
briques standardises de manire pouvoir les insrer dans un
nouveau projet.
On peut cette occasion utiliser les diffrentes mthodes
dvaluation comme lAnalyse de la valeur qui consiste ne faire
que ce qui est demand par le client mais en donnant la mme
chance chacun des lments composant le produit. Par exemple,
le projet dune exposition itinrante devrait intgrer ds le dbut
de sa conception les normes de transport en avion cargo afin de ne
pas se retrouver avec des lments impossibles faire voyager de
cette faon alors que lexposition doit ouvrir dans une semaine au
Japon.
Le retour sur investissement est un calcul dsormais classique qui
compare le combien a cote au combien a rapporte en ajoutant
Quand ? , ainsi que le Business plan appliqu au management
de projet.
Il peut tre utile galement de calculer le cot qui consisterait ne
rien faire.
ce niveau, lutilisation de systme dinformation de gestion
type Project Manager lintrt :
de normaliser les modes de gestion de projet,
de mmoriser et de capitaliser les savoir-faire utiliss pour la
conception de projet.
264
La planification du projet
La planification du projet consiste dcouper celui-ci en lots et
en tches. ceci prs que chaque lot correspond la ralisation
dun objectif et non une srie de tches accomplir. Cest ce
niveau que le projet trouve de la flexibilit et de la ractivit. Les
plannings de type Gantt ou Pert sont les plus couramment utiliss.
Lot 3
Objectifs
Dure
Dbut
Fin
Livrable
Intitul
Responsable
Budget
Figure 6 : Description simple dun lot
Les outils et mthodes de GroupWare et de WorkFlow ont

chang les pratiques de management des projets en facilitant les
collaborations dacteurs distants les uns des autres et en introduisant des systmes de gestion et de contrle automatiques.
Le WorkFlow a opr une modlisation informatise de
lensemble des tches accomplir et des diffrents acteurs
impliqus dans la ralisation dun projet ou dun processus
mtier. Les diffrents acteurs dun processus ou dun projet sont
insrs dans un circuit de travail et de validation. Les dlais, les
budgets et les normes de qualit sont fournis chacun des acteurs
ainsi que les informations ncessaires pour la ralisation de son
objectif.
Le circuit de base est le suivant :
le responsable dun lot X propose son travail au chef de projet
ou au collgue suivant ;
le document est valid ou refus.
Manager un projet
265
Le document, dans ce dernier cas, est retourn au collaborateur

qui, aprs corrections, le remet ensuite dans le circuit.
Le WorkFlow ad hoc est fond sur un modle interactif dans
lequel les acteurs interviennent dans la dcision. Le cheminement
est un modle dynamique. Les quipes projet ont besoin dune
hirarchie forte, active et respecte en laquelle ils ont confiance,
ce qui na rien voir avec une forme de commandement autoritaire. Par contre, plus le systme dinformation dont ils se servent
devient complexe, plus ils ont besoin dun rfrentiel solide et
jour. Cest le travail de la hirarchie.
Le GroupWare et la diffusion des mthodes et les outils logiciels permettant des utilisateurs de mener un travail en commun
travers les rseaux a transform le travail de lquipe projet qui
na plus besoin dtre physiquement prsente au mme endroit.
Analyse de la
valeur
Approche de la conception dun produit ou dun service fonde

sur leur dcomposition en fonctions lmentaires. Chaque
lment est analys en fonction de son cot dutilit pour le
client. Son objectif est de faire la chasse aux cots inutiles ds
la conception mais galement dattirer lattention sur la valeur
globale dun service ou dun produit qui est celle de son
lment le plus humble. Imaginez que vous ayez une puissante
voiture de sport dont la jauge essence est mal talonne !
Retour sur
investissement
ROI
Calcul dans le temps dun retour sur investissement grce au

projet compar dautres formes de placements.
Calcul TCO
(Total cost of
ownership)
Cot total de possession. Prix de revient complet dun projet

avec les cots directs et indirects.
Target costing
Cot cible et mesure des carts.
Benchmarking
Comparaison des rsultats obtenus par la concurrence en

termes de cots, de satisfaction client, de bonnes pratiques de
fabrication, de gamme
Planification
GANTT
Planification dans le temps des oprations dun projet, une

ligne par opration.
266
Diagramme PERT Planification dans le temps mais chaque opration est affecte
dun ordre de passage et dune dure.
Business Plan
Plan conomique du projet ( Combien a cote ? ,

Combien a rapporte ? )
Systme dinfor- Logiciel permettant de planifier et de suivre la ralisation dun

mation de gestion projet travers un tableau de bord et des analyses de
de projet
reporting.
Earned Value
Analysis
Mesure les dpenses effectivement ralises un moment

donn : ce que cela a dj cot.
ACWP
(Actual Cost of
Work Performed)
Cot rel du travail effectu (CRTE)
ACSI
(American
Customer Satisfaction Index)
Index mesurant la satisfaction de la clientle. Etabli sur un

panel important de consommateurs (de lordre de 50 000), il
cible plusieurs centaines dentreprises. Lindice reflte les
attentes clients, la satisfaction et la valeur rellement perues.
ABC
(Activity Based
Costing)
Approche proposant une mesure au plus juste des cots de

revient des activits dun processus afin de mieux matriser les
valeurs ajoutes.
Tableau 56 : Les outils du chef de projet
Le travail en quipe peut se concrtiser par le partage dinformation, ou la cration et lchange de donnes informatises. Les
outils de messagerie lectronique et de transmission de donnes
multimdia offrent une gamme de services qui permet de
construire des quipes virtuelles : agenda et documents partags,
forums dchange dinformations et de discussion, outil de
gestion de contacts, confrence lectronique (vidoconfrence,
chat)
Cette manire de travailler pose trois problmes nouveaux :
la validation des informations reues et donnes,
lanimation de lquipe virtuelle : respect des dlais, des cots,
de la qualit par multimdias interposs,
Manager un projet
267
Les tapes de la phase de planification

1.
2.
3.
4.
Dcoupage en objectifs et en lots permettant datteindre les sous-objectifs.

Dfinition des conditions de ralisation : cot, dlais, qualit, livrables
Affectation des responsabilits et des critres dvaluation.
Gnration du Systme de Planification. Gantt Pert ou systme dinformation
ddi.
5. Ajustement Temps/Ressources et dfinition de lordonnancement.
6. Validation et lancement du projet et des systmes dalerte et de contrle.
les inflexions du projet en cours de ralisation qui risquent

dtre soit perdues dans les canaux, soit appliques de faon
brutale et systmatique sans aucune prise de recul.
La gestion de ces problmes suppose de possder des outils de

suivi et dinterventions intgrs dans une nouvelle gnration de
tableaux de bord.
Le suivi de la ralisation projet

La coordination de projet lheure de linformation multi-directionnelle et du travail partag relve dune nouvelle forme de
coopration fonde sur quelques principes :
la diffusion du dcoupage oprationnel du projet et de la clart
des champs de responsabilit ;
la reconnaissance dun systme de valeurs claires tablissant
les priorits et permettant doprer des choix en cohrence
avec la politique de lentreprise ;
une structure hirarchique forte impliquant des rgles
formelles contraignantes notamment de validation ;
une grande autonomie des individus et des quipes dans le
respect des valeurs et de la hirarchie et le dveloppement
dun management de style communicationnel au sens o
linformation cest de laction.
268
Lintrt de chacun est de diffuser toutes les informations vrifies, recoupes, scurises, quil possde de manire en obtenir
autant des ses partenaires.
La pertinence du tableau de bord

Elle se rsume quelques points de qualit :
lisibilit : lindicateur est prsent dans sa forme la plus rapide
et la plus facile lire ;
fiabilit : linformation est saisie la source la plus fiable, la
saisie et la mise jour sont aises ;
dimensionnalit : lindicateur correspond un objectif chiffr,
dat, valid ;
explicativit : lindicateur permet de remonter jusquaux
causes en cas de dysfonctionnement ;
prdictivit : lindicateur dit ce qui va se passer si on ne fait
rien, de manire implicite ou explicite, cest--dire quil
compare un ordre de marche prdfini avec ou non possibilit de modifier le rfrentiel ;
axionalit : lindicateur est tourn vers laction, il comporte
des alertes en temps rel et permet de corriger la trajectoire du
projet.
Les nouveaux tableaux de bord intgrent notamment la gestion
de la performance, celle des risques et des menaces avec lapport
ventuel de techniques spcifiques.
La recette du projet
Le projet se termine par la remise au client du rsultat obtenu et
de son valuation. Selon les caractristiques du produit en sortie,
la recette peut tre provisoire (conformit) ou dfinitive (conformit et prennit). Les critres dvaluation du projet sont
dcids lorigine et ne peuvent tre changs en cours de route.
Les principaux critres ont trait la conformit :
Manager un projet
269
cot : les dpassements ont fait lobjet dun avenant au contrat,

accept par le client ;
dlais : les dpassements de dlais peuvent tre assortis dune
clause de pnalit sauf avenant ayant laccord du client ;
qualit : un constat de non conformit de la qualit attendue
peut aboutir un refus du projet par le client et la naissance
dun contentieux sauf avenant ayant modifi le niveau de
qualit sans atteinte au niveau de scurit ;
scurit : le produit est conforme ou non au niveau de qualit
exig ;
prennit : dlais sparant une recette provisoire dune recette
dfinitive permettant de constater labsence de vices cachs.
Un objectif peut en cacher un autre

Mettre en place un nouveau systme de billetterie sous Windows NT dans une salle
dOpra ne fait dresser loreille personne sauf une petite minorit dinitis, qui
sait parfaitement quun objectif peut en cacher un autre !
Derrire la nouvelle billetterie et surtout ses capacits de mmorisation, il y a tout un
renouvellement de la politique commerciale. La stratgie de dveloppement de cette
entreprise culturelle consiste multiplier les canaux de distribution de manire
toucher des publics plus divers ; mais il ne sagit pas seulement de sduire ces
nouveaux clients, il faut les fabriquer ! Dans de nombreux cas, ces nouveaux
publics sont une cration. Sans la dynamique propre chacun des canaux de distribution, ces publics nauraient peut tre jamais assist une reprsentation dopra : on
pense aux jeunes, aux seniors, aux comits dentreprise, aux associations, aux
agences de voyages, aux trangers, aux places dgriffes, aux happy hours
Lambition en aval est simple : augmenter les taux de remplissage et dmocratiser
les pratiques, service public oblige ! Or, la nouvelle billetterie, partir du code-barres
de chacun des billets, va mmoriser une foule dinformations qui seront traites et
alimenteront le marketing. Mais ce nest pas tout, le guichetier devient un agent de la
politique commerciale de lentreprise : dabord, il peut, lors dune simple vente de billet,
enregistrer rapidement quelques lments concernant lacheteur, de manire le
contacter ultrieurement ; ensuite, par le jeu des conseils quil fournit, il peut orienter
des spectateurs vers lune ou lautre date de reprsentation, il peut galement soutenir
par le bouche oreille, une reprsentation qui dmarre mal Bref, il devient un agent
de marketing part entire !
270
XVI
Dvelopper
lintelligence conomique
Les enjeux de lintelligence conomique
Les nouvelles stratgies de puissance
Face la concurrence et lacclration de la circulation des flux
dinformations, les entreprises cherchent sinformer sur les
innovations techniques et commerciales en cours, les intentions
des concurrents et les aspirations explicites ou implicites du
march mais galement sur les situations de puissance et
dinfluence des tats ou des groupes dtats (Mercosur, Alena,
UE, ASEAN)
En France, ce dernier point est particulirement sensible depuis
lattribution Londres du soin dorganiser les Jeux Olympiques
de 2012. Les Franais ont dcouvert limportance des stratgies
de puissance et des rseaux dinfluence qui ont sans doute permis
aux Anglais denlever le march.
En effet, dans un environnement mondialis, rapide et interconnect, on assiste une prolifration de sources dinformation sans
toujours dtecter celles qui ont un vritable impact sur lenvironnement de lentreprise. La veille simpose donc comme une solution pour aider les entreprises anticiper leurs dcisions
stratgiques. Pour y parvenir, il convient de conjuguer la pratique
des outils et une vritable culture dentreprise favorisant le
partage des flux de connaissances au service de la performance
collective.
Dvelopper lintelligence conomique
271
Les entreprises franaises, soutenues par la puissance publique 1

qui sinquite dun dficit grandissant de la France dans ce
domaine, sengagent progressivement dans lintelligence conomique 2. Une tude 3, ralise auprs dune centaine de cabinets
franais, prsente les principales dclinaisons de lintelligence
conomique :
1 veille technologique et commerciale,
2 gestion des risques,
3 knowledge Management,
4 investigation,
5 influence
Les principales demandes des clients concernent la surveillance
des environnements technologiques, stratgiques ou concurrentiels alors que la gestion des risques devient lactivit dominante
de certains cabinets.
Lintelligence conomique est lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement, de distribution et de protection de linformation obtenue lgalement, utile aux acteurs
conomiques en vue de llaboration et de la mise en uvre de
leurs stratgies individuelles et collectives.
Pour une entreprise, la veille consiste surveiller son environnement dans le but dy dceler des opportunits et de dtecter les
risques lis au progrs technologique et lvolution des gots
des consommateurs. La cellule de veille utilise des outils et des
mthodes de recherche dinformation. La tche du veilleur
consistera fournir la bonne information la bonne personne au
bon moment pour prendre la bonne dcision.
1. Rapport Carayon, Snat., aot 2004.

2. March estim en fvrier 2004 1,3 million deuros.
3. Veille Magazine : Le march du conseil priv en management de linformation stratgique , fvrier 2004.
272
Veille et Technologies
de linformation
Des solutions nombreuses sur le march existent, comportant des fonctionnalits
et des architectures trs attractives. Comment choisir les outils en fonction de leur
usage possible ?
La recherche peut porter sur :
les grandes fonctionnalits : collecte et analyse de contenus, stockage, catgorisation, workflow, recherche, diffusion, scurit, changes, collaboration
les outils disponibles : moteurs de recherche sur internet, mta moteurs,
annuaires, bases de donnes, cartographie & clustering, rseaux sociaux,
espaces dchanges (blogs, forums), agents intelligents, web cach
les architectures : Intranet, Internet, clients/serveur, clients lourds.
Le processus de veille est gnralement dcompos en quatre

squences : collecte, traitement, stockage et protection et enfin
diffusion de linformation.
La veille technologique observe et analyse lenvironnement
scientifique, technique et technologique et tente den mesurer les
impacts conomiques dans limmdiat et surtout dans lavenir,
pour en dduire les principales menaces mais aussi les opportunits de dveloppement.
Lune des principales sources dinformation de la veille technologique est la proprit industrielle (brevets dinvention). On
classe souvent les innovations en deux catgories :
celles qui sont impulses par lvolution technologique (Technology push), et
celles tires par le march (Market pull).
Les technology push sont dune porte beaucoup plus profonde et
entranent des profits suprieurs. Cest pourquoi la veille technologique est plutt oriente vers lutilisation de produits de technology push.
Lapproche technologique et lapproche commerciale sont rconcilies par une notion capitale qui est celle de la dtection de la
273
vitesse de diffusion dune technologie (actuellement la tlvision

sur cran plasma par exemple).
Les bonnes raisons deffectuer de la veille conomique

Lanticipation prospective : destine clairer la dmarche commerciale, la
R&D, les comportements du march et de la concurrence et, de manire plus gnrale, la stratgie de lentreprise.
La rsolution de problmes de fiabilit de produit et plus gnralement damlioration des produits.
La surveillance lgislative stricte, normative, juridique de manire prvenir les
risques. Ce besoin peut tre satisfait avec une source pr-slectionne ou un profil
permettant une recherche slective dinformation.
La surveillance des sources et des mthodes de recherche effectue par des
outils automatiss
Cette anticipation doit permettre une entreprise de provoquer

les transferts de technologies ou de les anticiper en allant directement frapper la porte des dtenteurs de technologies de pointe.
La dmarche dinnovation repose sur une longue pratique de
lanticipation des opportunits et des risques, et produit des effets
bnfiques auprs des diffrents partenaires de lentreprise. Le
consommateur est attir par limage dune entreprise innovante,
ce qui facilite la ngociation entre fabricants et distributeurs. Les
salaris ont confiance dans le dveloppement de leur entreprise,
ce qui favorise leur implication. Quant aux marchs financiers, ils
parient volontiers sur les profits futurs quune entreprise innovante fait miroiter.
Dans ce contexte, la mise en place de la norme
AFNOR XP X 50-053, dont le schma figure ci-aprs, rpond
un double objectif :
faciliter la relation entre le prestataire interne ou externe
lentreprise et le client par une terminologie commune, un
274
descriptif de loffre, une clarification des rles ou des engagements respectifs ;

contribuer une amlioration de la qualit des prestations.
Figure 7 : La norme Afnor dintelligence conomique

275
Lidentification des besoins

La recherche de linformation commence partir du moment
o lon a dfini ce que lon cherche. Le tableau 57 donne une
synthse des interrogations possibles en fonction du temps, des
domaines et des actions ncessaires.
Temps
Domaine
Action
Trs en
amont
Ce qui se prpare sur le plan technique et technologique.
Veille technologique et
stratgique.
En amont
Ce que dit le march et ce quil

pourrait dire si on le lui proposait
Veille sociologique, marketing

et stratgique.
Dans le
contexte
Ce qui se prpare sur le plan de

bataille des cots
Veille technique et
organisationnelle.
Maintenant
Ce que font les concurrents et

quel cot
Benchmarking, veille
commerciale.
Tableau 57 : Dfinir les objectifs de la veille
La collecte des informations sappuie :

sur des vecteurs dinformation humains qui demeurent trs
efficaces ; des vnements rcents dans la lutte contre le terrorisme ont montr que la recherche de sens reste une affaire
dhommes ;
sur des approches automatises de type moteur de recherche,
fureteurs sur Internet ou sur des bases de donnes professionnelles qui deviennent de plus en plus performantes et
sont capables de digrer des quantits phnomnales
dinformations.
276
Les tapes de mise en place de la veille

tape 1 : La phase dexploration
Elle consiste dfinir les besoins, les hirarchiser et identifier les hommes-ressources qui sont en contact avec les diffrentes sources dinformation possibles. Ce rseau de veilleurs fait
remonter linformation. Leur motivation est renouvele lorsquils
savent ce que lon fait de leur information, ce quoi elle a servi.
Sinon on court le risque que le sujet se lasse en pensant que son
effort nest pas apprci.
tape 2 : La rcolte dinformation

La rcolte se ralise trois niveaux :
Celui de la sensibilisation du personnel qui fait que chacun
devient une sorte de veilleur qui, au gr de sa propre curiosit, lit,
coute, regarde, change et rapporte des information intressantes soit directement, soit comme information de contexte qui
renforce une interprtation.
Celui de la veille systmatique effectue par des correspondants, individus ou entreprises de service. Lide est de collecter
des donnes brutes (raw data). La qualit de la collecte ne dpend
pas uniquement de la qualit de la source mais dpend galement de la structuration de lcoute et des premiers classements
de linformation.
Celui de la veille automatise laide de crawlers qui vont
naviguer sur le Web pour reprer et extraire des informations
cibles.
Le tableau 58 distingue les sources dinformation formelle et
informelle. Les sources sont classes en fonction des types et des
contenus, de leurs avantages et de leurs inconvnients.
277
Figure 8 : Organisation de la veille conomique
Information blanches
Ce sont les informations daccs facile pour tout le monde et
noffrant quintrt limit : publications, journaux, revues,
rapports
Information grises
Ce sont les informations informelles, celles qui sont les plus intressantes. Leur utilisation en font des informations pertinentes ou non :
elles sont souvent donnes off the record ou de bouche oreille.
Information noires
Ce sont des informations obtenues par des sources illgales (vol,
effraction, corruption, espionnage), obtenues aux risques et
prils de ceux qui les achtent (hors de prix !) et les utilisent !
Mais lespionnage conomique existe et les entreprises cherchent
se protger contre ce genre de pratiques.
278
FORMELLES
Sources
Types
et contenus
Avantages
Inconvnients
Presse
Presse spciaCot faible,

lise, revues scien- diversit
tifiques, annonces
PA, et aussi les
agences de Presse
Slection difficile,
risques
dobsolescence
Livres et
rapports
diteurs spcialiss, alertes sur

Internet
Souvent post
Mdias
missions de radio coute des grands Obsolescence

spcialises,
acteurs : savants,
films
managers,
experts
Think Tanks
Clubs de
rflexion
Rapports, notes,
Newsletters
Synthse des
ides, des informations contextuelles,
des tendances
Privilgient souvent
une vue globale et
macro-politicoconomique
Internet
Tout sur tout

Discussions,
changes,
contacts
Facile daccs
Moteurs de
recherche de plus
en plus
sophistiqus
Difficile parfois de
sparer le bon grain
de livraie, datation
parfois inexistante de
linfo.
Banques de
donnes
Banques de
donnes professionnelles,
spcialises
Accs facile
Cot trs
abordable
Originalit, obsolescence, mthodologie

de recherche parfois
complexe en amlioration continue
Brevets
Administrations
80 % des informations techniques

sont dans les
brevets
Attention aux dpts

systmatiques et aux
fausses barbes
Attention aux dpts
tardifs
Synthse large et
informe
Sources
Institutions adminis- Accs facile
dinformation tratives, politiques
lgales
conomiques
Informations limites
tudes prestataires
Chres
tudes cibles
Pertinentes, bien
informes
279
INFORMELLES
Sources
Types
et contenus
Avantages
Application rapide
dune grille de
niveau de
confiance
Inconvnients
Rseaux
professionnels et
personnels
Information
blanche, grise et
noire
Dsinformation,
contre informations
possibles
Concurrents
Toute la communication commerciale, financire, promotionnelle est passer au peigne fin, journes portes ouvertes ;
client ou fournisseur masqu.
Fournisseurs Sources trs int- Bouche oreille

et
ressantes, informasous-traitants tion grise
Renseignent galement les

concurrents
Missions et
voyages
dtudes
Cots importants
Information grise
parfois noire
Source trs riche,

contacts humains,
changes
Tableau 58 : Les diverses sources de linformation
tape 3 : La structuration des donnes

Les donnes rcoltes sont ensuite analyses par rapport aux
besoins dfinis au dbut du projet. Un premier classement repose
sur un petit nombre de critres.
La phase danalyse conduit linterprtation ; elle est diffrente
de la phase de dcision. La rcolte est compare par exemple aux
donnes enregistres sous forme de fiches produits qui tablissent ltat de la concurrence. La mmoire dentreprise est galement sollicite de manire analyser les historiques. Cela tablit
une relation vidente entre lintelligence conomique et le
Knowledge Management.
La structuration des donnes et leur conservation permettent
dapprcier les rsultats de la collecte en les comparant aux informations disponibles ; lobjectif est didentifier les informations
critiques, forte valeur ajoute. Le classement et linterprtation
des informations sont des oprations difficiles. La perception des
signaux faibles est de grande importance et peut conduire un
280
possible avantage concurrentiel. Des volutions presque imperceptibles dans les modes de consommation sont-elles lamorce de
changement durables ou de simples mouvements la marge ?
La premire sparation consiste ventiler les informations en
plusieurs catgories de manire faciliter leur traitement. Le
tableau ci-dessous utilise trois critres de classement : la fiabilit
accorde linformation qui dpend essentiellement de la crdibilit de sa source ; la pertinence de cette information par rapport
aux cibles dfinies et enfin lassociation qui peut tre faite avec
des thmes de R&D dfinis ailleurs.
Besoin exprim :
Assistance la conduite automobile
Fiabilit
Une piste de 3 km comportant des Faible

repres de guidage va tre construite
cette anne dans le Manitoba
Pertinence
Trs forte
Association
Dtecteur de
signaux faibles
Tableau 59 : Premire sparation des informations rcoltes
Le classement des informations est effectu en continu au fur et

mesure de la mise en stock de linformation.
tape 4 : Linterprtation des donnes

Elle suppose quune question soit pose. Une analyse, une interprtation sont toujours opres pour un destinataire et nont de
sens que pour lui. Le tableau suivant donne une description
dtaille des diffrentes facettes de linterprtation qui reste une
des plus hautes activits humaines, sinon la plus haute puisquelle
consiste donner du sens des faits, des vnements, qui en euxmmes nen ont aucun !
Linterprtation est une activit totalement humaine qui a pour
matire premire le langage. Lobjectif est lappropriation, la
comprhension, lassimilation dun sens ou de plusieurs qui, de
prime abord, chappent.
281
La vrit
Linterprtation nest pas simplement la dcouverte dune

vrit qui serait lgrement voile !
Avec la recherche de la vrit, linterprtation entretient un besoin de
cohrence interne, de logique, de volont de lever lquivoque, de
rduire les multiples angles de vise un seul, de rduire le multiple
lunique.
Linspiration
Un bon interprte est au-del de la technique dit Socrate car

il doit tre un homme divin plutt quun homme de lart . Cest le
talent de linterprte. Il est capable de mettre jour des relations entre
des lments qui ne sont habituellement pas rapprochs.
La traduction
Linterprtation est aussi une traduction qui rend comprhensible ce qui est exprim en une langue qui nest pas familire. La
traduction littrale, produite par une machine traduire, est peu
attrayante, en revanche elle renseigne sur la manire de formuler une
ide dans une langue trangre. La traduction trahit pour rendre plus
accessible.
Le langage Linterprtation du dessous des mots

en dessous Pour Freud, les rcits des rves ont deux lectures :
du langage La premire porte sur le contenu manifeste du rve : le sujet
monte, quatre quatre, un escalier et arrive tout essouffl !
La seconde porte sur linterprtation dun contenu latent : le sujet
refoule et en mme temps exprime une furieuse envie de relation
sexuelle !
Enseignement : un sens peut en cacher un autre et le langage sert
autant dire qu cacher
Freud et les signaux faibles : Ces petits faits, les actes manqus,
comme les actes symptomatiques et les actes de hasard, ne sont pas
si dpourvus dimportance quon est dispos ladmettre en vertu
dune sorte daccord tacite. Ils ont un sens et sont, la plupart du
temps, faciles interprter. On dcouvre alors quils expriment, eux
aussi, des pulsions et des intentions quon veut cacher sa propre
conscience et quils ont leur source dans des dsirs et des complexes
refouls, semblables ceux des symptmes et des rves 1.
Cration de Linterprtation nest pas une explication, car expliquer, cest
sens
noncer une loi. Linterprtation est la construction dun sens pour
celui qui est destin ce travail.
1. S. FREUD, Cinq leons sur la psychanalyse, ditions Payot, Paris, 1966,

p. 43.
282
Mieux
comprendre
lautre quil
ne se
comprend
lui-mme
Linterprtation, cest poser les bonnes questions : lhomme

dsire naturellement savoir (Nietzche). Le sens de leur action est
souvent obscure aux hommes eux-mmes, comme le sont leurs motivations et leurs aspirations profondes. Le marketing est toujours pris
entre deux feux : suivre les dsirs et tre en retard, anticiper les dsirs
et arriver trop tt !
Lexprience
humaine et
la vie
Linterprtation cest la vie ! Il y a interprtation ds quil y a vie !

La vie est dj interprtative. On cherche interprter la vie en train
de se faire. Il faut de lempathie, du sens de lautre, de la capacit
entrer dans son monde, du sentiment et de lmotion pour interprter.
Tableau 60 : De la difficult dinterprter
Les moyens actuels de traitement de linformation sont utiliss

pour analyser la matire issue de la veille ; ils ne remplacent pas
linterprtation mais ils peuvent lclairer. Il sagit notamment
des cartes conceptuelles, des arbres de connaissances ou de
comptence et des techniques quantitatives et psychologiques de
la linguistique. Les analyses menes en terme de raret du vocabulaire ou au contraire de rptition de certains mots, ou encore
de la frquence dapparition des certains thmes, sont utilises
pour tablir des relations signifiantes.
tape 5 : La diffusion des rsultats

La veille prend tout son sens avec la diffusion des rsultats auprs
des collaborateurs de lentreprise de manire guider leur action.
Les rsultats de lanalyse des donnes sont un outil de travail pour
les diffrents services : marketing, recherche et dveloppement,
commercial
Pour cette raison, les informations doivent tre diffuses rapidement afin dviter quelles ne deviennent obsoltes et, par l,
quelles dnaturent tout le projet de veille.
283
Type
Description
Lanalyse
multidimensionnelle
Elle consiste modliser des donnes selon plusieurs axes. Exemple :

le calcul du chiffre daffaires par catgorie de clients sur une gamme
donne de produits combine trois axes : le chiffre ralis, la catgorie
de clients et la ligne de produits. Des axes supplmentaires peuvent
tre dfinis : zone gographique ou quipe commerciale en charge
des oprations par exemple. Le cube OLAP (pour OnLine Analytical Processing) dsigne la technologie analytique qui sapplique ce
modle de reprsentation.
Lanalyse
prdictive
(ou data
mining)
Elle exploite un ensemble dvnements observs et historiss pour

tenter de prvoir lvolution dune activit en dessinant des courbes
de projection. Cette mthode peut sappliquer la gestion de la relation client pour prdire le comportement dun client. Lobjectif est par
exemple de dterminer les profils dindividus prsentant une probabilit importante dachat ou encore de prvoir partir de quel moment un
client deviendra infidle.
Tableau 61 : Mthodes de traitement de linformation
tape 6 : La capitalisation
Conserver les documents utiles dans une grande base de donnes,
accessible via lintranet, permet de rsoudre les questions
lmentaires. Ltape suivante consiste ce que les utilisateurs
eux-mmes aillent chercher les informations dont ils ont besoin
dans cette base, sans passer par le service veille, qui peut alors
se concentrer sur des questions plus complexes. Les collaborateurs effectuent eux-mmes leur veille notamment laide dune
architecture P2P. Le succs des systmes de recherche partir des
postes de travail individuels est l pour rappeler que lindividualit et lautonome sont les grandes valeurs actuelles. La capitalisation est un croisement entre des activits globales de stockage
des informations partir de lIntranet, de lExtranet et de
lInternet, et le comportement individuel en rseau de stockage de
connaissances, dexpertises et dexperts.
284
Mais la capitalisation des documents issus du travail de veille doit

tenir compte de deux restrictions :
les renseignements recueillis sont trs contextualiss et peu
transposables ; ils correspondent un projet dfini, une dcision particulire
linformation utile est une information sur quelquun (individu, quipe), une information incarne, et non sur quelque
chose ; cest linformation sur le projet dune quipe de
recherche, sur son implication, sa volont, sa faon de
travailler qui va permettre de formuler une hypothse, une
interprtation sur limminence dune dcouverte
Lcole de Guerre conomique

En France, pays rput rtif la veille conomique sest cre Lcole de Guerre
Economique pour rveiller les consciences et les talents.
Christian Harbulot, son directeur, note que Lvolution du monde souligne chaque
jour davantage la ncessit de rflchir sur les notions daccroissement de puissance et de management offensif de linformation. Pour exister et se dvelopper,
une entreprise doit notamment conqurir de nouveaux marchs. Pour ne pas
dcliner et prserver son mode de vie, un pays doit renouveler ses richesses et ne
pas subir lemprise de peuples conqurants
tape 7 : La valorisation
La valorisation de lactivit de veille consiste mettre en place
des indicateurs de mesure (performance, utilisation des rsultats,
image de la veille). En gnral, les systmes de veille les mieux
intgrs et les plus affirms nen dveloppent gure au prtexte
que se justifier, cest dj remettre en cause son existence. Mais
paralllement, il y a unanimit pour dnoncer le manque de valorisation de cette activit, mme pour les systmes les plus en vue.
Comme toute activit, la veille est justiciable dun tableau de
285
bord avec des indicateurs de qualit, de cot, de quantit et de

fracheur !
Signalons pour conclure le projet de lcole de Guerre conomique 1. Aborder les problmatiques stratgiques dans une perspective offensive est une attitude originale dans lenseignement
suprieur franais. Cette nouvelle cole a t cre pour rpondre
aux exigences lgitimes formules par les entreprises, ltat et les
collectivits territoriales face la multiplication des conflits
informationnels.
Glossaire des outils de veille conomique
SGBD
Relationnel
Base de donnes organisant les donnes sous forme de tableau

deux dimensions et qui peuvent tre accessibles avec le langage
de requtes SQL.
SGBD
Multidimensionnel
Type de base de donnes dans lesquelles linformation est modlise sous la forme de schmas multidimensionnels appels hypercubes (ou cubes). Les cubes sont dfinis par un ensemble de
dimensions, qui dfinissent des axes danalyse identifis dans les
donnes, et de mesures qui reprsentent les quantits numriques
analyser. Les bases de ce type sont adaptes au dveloppement dapplications analytiques car elles offrent une vue mtier des
donnes et ont gnralement des performances suprieures
celles des bases relationnelles.
OLAP
(On Line Analytical
Processing)
Application informatique danalyse de donnes faisant intervenir

une ou plusieurs bases de donnes multidimensionnelles. Les
systmes de reporting et danalyse financire, de suivi marketing
ou de tableaux de bord de pilotage font gnralement intervenir la
technologie OLAP, qui permet de faciliter lexploitation de la base
par les dcideurs, en leur offrant une vision fonctionnelle des
donnes et en les isolant des contraintes techniques lies leur
collecte et leur stockage. Voir galement : MOLAP, ROLAP et
HOLAP.
1. cole de guerre conomique 1, rue Bougainville 75007 Paris.

Tl. 01 45 51 00 02. E-mail pahlawan@ege.fr
286

MOLAP
(Multidimensional OLAP)
Lun des trois modes de stockage des donnes OLAP supports

par Microsoft Analysis Services. Dans ce mode, les donnes
dtailles et agrges sont stockes dans des structures multidimensionnelles propritaires forte compacit. Le stockage
MOLAP donne gnralement les meilleures performances pour les
requtes utilisateur tout en minimisant lespace de stockage : les
cubes obtenus sont en gnral sensiblement plus petits que les
entrepts de donnes sur lesquels ils sappuient !
ROLAP
(Relational
OLAP)

dtailles et agrges sont stockes sous une forme relationnelle.
Le stockage ROLAP permet de grer de trs fortes volumtries et
de mettre jour en temps rel des donnes du cube lorsque les
donnes sont ajoutes dans lentrept.
HOLAP
(Hybrid OLAP)

dtailles sont stockes sous une forme relationnelle, et les
agrgats sont stocks dans des structures multidimensionnelles
propritaires forte compacit. Le stockage HOLAP offre sensiblement le mme niveau de performance que le stockage MOLAP en
rponse aux requtes des utilisateurs, tout en rduisant significativement lespace disque et le temps de mise jour des cubes par
rapport ce mode.
ETL
Outils permettant dextraire, de transformer et de charger les
(Extraction,
donnes des systmes de production dans les systmes dciTransformation sionnels. DTS dans loffre Microsoft.
and Loading)
OLE DB for
OLAP/for Data
Mining
OLE DB est une interface daccs universelle aux bases de

donnes fonde sur la technologie objet. OLE DB for OLAP et for
Data Mining sont des dclinaisons dOLE DB dans les mondes
OLAP et Data Mining.
Dimension
Axe danalyse. Les plus frquents sont la dure, le niveau gographique, le produit
Rfrentiel
(Repository)
Permet de stocker les metadonnes, cest--dire les donnes sur

les donnes.
287

Data
Warehouse,
Data Mart
Base de donnes relationnelle dnormalise, historise et oriente

analyse centralisant linformation en provenance de plusieurs
systmes sources au niveau dune organisation. Si le contenu de
la base est transversal lorganisation et gnrique, on parle
dentrept de donnes (data warehouse) ; sil est spcifique un
secteur ou une activit, on parle de magasin de donnes (data
mart). Les entrepts et les magasins de donnes reposent sur des
schmas Entits-Relations simplifis appels Schma en toile
(Star Schema) et Schma en flocon (Snowflake Schema) ; ces
schmas permettent de prsenter une vue mtier des donnes
des fins de reporting et daide la dcision en optimisant la charge
de travail pour le SGBDR, trs sollicit en lecture par la consultation de donnes historiques en grand nombre.
Drill
Mcanisme de navigation dans les structures multidimensionnelles.

On parle de Drill down, up, across.
288
Quatrime partie
Piloter
e premier des trois chapitres qui composent cette partie est

consacr au partage de lintention stratgique avec les
quipes. Des collaborateurs autonomes et ractifs ont
besoin de stre totalement imprgns de lambition, des valeurs
et des objectifs de lentreprise. Le second a trait au mcanisme
dlicat de la dcision qui a un point commun avec lvaluation :
en dernier ressort cest toujours un homme qui juge et qui
dcide ! Enfin laction a besoin de contrle, cest le rle des
tableaux de bord qui clturent, naturellement, cet ouvrage.
290
XVII
Partager lintention stratgique
a stratgie est un choix de conduite de laction. Le point

de dpart est souvent une vision, celle par exemple de
Louis Renault pariant sur les avances techniques, celle
dAndr Citron choisissant lorganisation de la diffusion
massive des vhicules La vision peut avoir le sens mystique
dune dillumination qui simpose lindividu et le voue sa
ralisation. Lingnieur Kalachnikov a eu la vision, profane, dun
fusil dassaut simple, robuste, efficace et viril destin
repousser les ennemis de lURSS ! On connat la suite
Limportant est quil y ait cette reprsentation dun avenir. Dans
certains pays en voie de dveloppement, des paysans analphabtes jouent de petites sayntes de thtre qui mettent en scne
ce que serait leur vie quotidienne aprs la ralisation de tel ou tel
quipement ou service. Il sagit danticiper et dimaginer la satisfaction de besoins Cette approche virtuelle permet de mieux
ajuster la ralisation aux besoins rels de la population. La
rflexion stratgique nest jamais une extrapolation de la situation actuelle, mais un exercice qui consiste imaginer un espace,
puis faire entrer le futur lintrieur de lespace imagin et
enfin, partir de ce futur pour planifier la ralisation successive
des oprations.
Les ides viennent souvent des individus et des quipes qui sont
les plus proches des nouvelles technologies, des concurrents, des
clients, des prcurseurs, des faiseurs dopinion. Ils ont linformation, la flexibilit et la motivation pour agir. Ce sont galement
eux qui contrlent directement les comptences et les ressources
et peuvent prendre les dcisions les mieux adaptes, au plus prs
291
du terrain. Mais une condition : quils aient parfaitement intrioris lintention stratgique de lentreprise.
Depuis une quinzaine dannes, le partage va plus loin, les
managers ont pris lhabitude de sceller des alliances et de collaborer avec leurs fournisseurs, leurs partenaires, voire avec leurs
concurrents dans une perspective de mutualisation de services et
de produits (langage java par exemple). Les alliances et les
rseaux font dsormais partie intgrante des processus de production. Dans ce domaine galement, les portes de limagination sont
ouvertes et de nouvelles formes dalliances gomtrie, dure,
objectifs variables sont envisageables dans une perspective de
comptition/collaboration.
Les outils de la rflexion stratgique

La matrice SWOT et le concept de mtier
Cest la plus simple et la plus clbre des matrices de stratgies.
Par rapport un projet, la matrice SWOT analyse les facteurs cl
de russite ou dchec dun produit ou dun projet en comparant
les forces et les faiblesses internes de lentreprise et les opportunits et les menaces qui existent dans lenvironnement, du fait
notamment des concurrents.
Au-del de son apparente simplicit, cette mthode, bien applique, est un juge redoutable. Le dveloppement dun logiciel
autour de cette mthode permet de traiter un nombre important
de facteurs de force et de faiblesse reprsentant plusieurs milliers
de couplages . Une technique de pondration permet de ne
prendre en considration que les couplages les plus significatifs.
Les couplages retenus sont regroups en quatre grandes familles
qui facilitent lorganisation de la rflexion et la dfinition des
priorits :
famille Chances (Force x Opportunit),
famille Dfis (Faiblesse x Opportunit),
292
famille Conflits (Force x Menace),

famille Dangers (Faiblesse x Menace).
Facteurs
En interne
En externe
Favorable
Forces
Ressource ou caractristique
dun produit, dune organisation,
dun projet qui sert mettre en
valeur.
Opportunits
Il sagit de toute situation favorable une entreprise pour
parvenir se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou
le produit.
Dfavorable
Faiblesse
Limite, dfaut, manque de
comptence dun produit ou
dune organisation qui lempche
de parvenir au succs.
Menaces
Toute situation non favorable
dans lenvironnement extrieur
dune entreprise est une menace
pour lvolution dun projet.
Tableau 62 : La matrice SWOT : Forces (Strenghts),

Faiblesses (Weaknesses), Opportunits (Opportunities), Menaces (Threats)
Le concept de mtier et les domaines dactivit stratgique

Une autre approche consiste utiliser la notion de mtier utilise
en France, notamment par Claude Sicard 1, et qui correspond
celle de chane de valeur propose par M. Porter.
Figure 8 : La chane de valeur ajoute selon Michael Porter
1. Claude SICARD, Le manager stratge, Dunod, Paris, 1994.

293
Pour illustrer cette approche, Claude Sicard donne dans son

ouvrage 1 lexemple du Groupe Bouygues et de la dfinition des
composantes fortes de son mtier :
Des techniques du BTP vers les techniques de la tlvision,
de la production de films, de la tlphonie portable
Mtier
Budgtiser
Planifier
Organiser
Ngocier
quipes en perptuel mouvement
Figure 9 : Le mtier de base de Bouygues et son exportation

vers des techniques diffrentes tout en gardant lessentiel
du mtier de base
Cette manire de didentifier le mtier permet dintgrer toutes

les volutions futures, notamment en matire de comptences et
de savoir-faire. Ces comptences fortes sappliquent ensuite, en
les transposant, dautres domaines dactivits techniques
comme la tlvision, la production de films de cinma ou la tlphonie mobile.
Domaine dActivit Stratgique

Lensemble homogne de biens ou services, destins satisfaire
une demande, un march spcifique, des concurrents identifis et
une aire gographique dtermine constituent un Domaine
dActivit Stratgique (DAS). Plusieurs DAS composent le
Portefeuille dActivits Stratgiques. La notion de DAS rejoint
celle de champ de bataille propre aux militaires. Pendant la
dernire guerre mondiale, le Front Russe par exemple, constituait un champ de bataille fort diffrent de celui o combattaient
lAfrika Korps de Rommel et les Anglais de Montgomery en
1. Ibid., p. 17.
294
Afrique du Nord : des gographies, des armes, des troupes, des

matriels qui convenaient lun ne convenaient pas lautre.
La conduite de lanalyse structurelle

LAnalyse structurelle doit permettre dvaluer les rapports de
forces, didentifier les menaces et dtudier la structure de la
concurrence. Selon le modle de Michael Porter, cinq forces
commandent la concurrence au sein dun secteur dactivit :
Forces
Description
I La menace des
nouveaux concurrents entrants
La facilit dentre dpend de lexistence de barrires

financires, juridiques, techniques, politiques, rglementaires, commerciales lentre et de limportance de
celles-ci. Il peut sagir de la ncessit dinvestissements
importants (sidrurgie) pour exercer une activit, de
matrise dune technologie trs complexe et/ou rare
(nuclaire), de comptences particulires difficiles dvelopper (industries du luxe), daccs des rseau de distribution (grande distribution). Ces barrires sont des
protections relatives contre les nouveaux entrants. Il
existe galement des barrires la sortie.
II La nature et le
niveau de la
concurrence existante entre les
participants
La rivalit entre les concurrents existants est un jeu

permanent qui, dans un secteur actif, se modifie en sans
cesse en fonction des nouveaux avantages acquis.
III La menace de
substitution
La menace de substitution existe si les besoins peuvent

tre satisfaits par des prestations ou des produits diffrents, gnralement nouveaux.
IV Le pouvoir sur les

fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs crot avec le

niveau de dpendance quils dveloppent.
V Le pouvoir sur les

clients
Un client important peut exercer un pouvoir important, tout

comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis--vis de son client : monopole,
volume achet faible, client peu significatif.
Tableau 63 : Les cinq forces de M. Porter

295
LAnalyse structurelle doit permettre dvaluer les rapports de

forces, didentifier les menaces et dtudier la structure de la
concurrence.
LAnalyse de chaque Domaine dAction Stratgique est une tape
importante de lanalyse stratgique, car ses conclusions influent
directement sur les choix stratgiques.
Lanalyse doit rpondre aux questions suivantes :
Quelle est lattractivit du march ?
Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-cls du
succs et lentreprise les matrise-t-elle ?
Quels sont les mtiers matriser ?
Les comptences sont-elles acquises ou faut-il les acqurir ?
O se situent les seuils defficience ?
La matrice du Boston Consulting Group

Des outils et mthodes classiques sont la matrice BCG (Boston
Consulting Group) et la mthode ADL qui reposent sur la notion
de cycle de vie des activits (voir lexemple de la tlphonie
mobile), sur lanalyse industrielle du type Porter, avec le
concept de chane de valeur, ou sur des mthodes mixtes.
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Croissance
Forte
Forte
Faible stable Ngative
Potentiel
Important
Important
Nul
Ngatif
Concurrence
Faible forte Importante
Faible
Faible
Bnfices
Nul faibles
Moyens
Forts
Faibles
Liquidits
Besoin
quilibre
Surplus
quilibre
Endettement
lev
Moyen
Nul
Nul
Stratgiestypes
Expansion
Expansion/
segmentation
Domination/
segmentation
Liquidation/
traite
Tableau 64 : La mthode ADL des cycles de vie
296
Les mthodes bases sur la notion de cycle de vie des activits

dfinissent ce cycle en quatre phases qui prsentent des caractristiques particulires et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions, des stratgiestypes.
La synthse des analyses permet dtablir une cartographie selon la
matrice BCG. En abscisse est reprsente la position concurrentielle de lentreprise, en ordonne le taux de croissance du DAS.
Position concurrentielle
Taux de croissance
Forte
Faible
Fort
Vedette
Dilemme ?
Faible
Vache lait
Poids morts
Tableau 65 : La matrice du Boston Consulting Group
La lecture de chaque cadrant est simple :

Les vaches lait ne ncessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux, la position dominante dgage des bnfices
rinvestir bon escient.
Les poids morts nont plus ou peu de potentiel de dveloppement, leur rendement est faible, voire nul ou mme ngatif, ils
constituent un danger potentiel.
Les dilemmes : la difficult provient des activits qui ncessitent un investissement important, mais dont la rentabilit est
faible, du fait de la position concurrentielle mdiocre. Le
dilemme consiste choisir labandon ou linvestissement dont on
espre une amlioration de la position sur le march mais dont le
succs nest pas garanti.
Les vedettes sautofinancent sur un march en forte expansion, grce leur position dominante. Mais elles ne sont cependant pas labri dun retournement de situation.
297
Le choix idal
Il consiste quilibrer un portefeuille en ayant assez de vaches
lait qui financent les dilemmes de manire en faire des vedettes,
en vitant de traner trop de poids morts.
La stratgie de lentreprise se scinde en deux niveaux distincts :
le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactivits,
et o la stratgie consiste sengager dans certains domaines
et/ou se retirer dautres, afin que le portefeuille soit quilibr ;
le niveau stratgie concurrentielle, propre chacun des
domaines daction stratgique o elle dtermine les
manuvres ncessaires pour un positionnement concurrentiel
favorable. Lautonomie de chacun des domaines favorise sa
capacit dadaptation aux fluctuations du march.
La place des collaborateurs dans la stratgie

Attention !
Fusion et facteur humain

Lorsque lon examine de prs les oprations de fusion qui ont mal tourn, on
constate que la vraie raison nest pas lexistence dun facteur humain qui serait par
nature particulirement retors et impermable tout changement, mais le fait quil
a t le plus souvent ignor. Les dirigeants se sont proccups des montages techniques et financiers et ont nglig les collaborateurs. Ces derniers se sentant mal
considrs et peu informs, se sont inquits de changements dont ils ne percevaient pas la logique ; ils sont devenus rtifs et ont ferm les yeux et bouch les
oreilles. Cette situation est en train dvoluer grce au poids pris par linnovation
dans le processus de cration de valeur. Celui-ci tend changer la nature du
facteur humain : de ressource il devient actif stratgique.
La transition vers lconomie de linnovation et de la connaissance change la dimension du rle de la personne dans
298
lentreprise. Elle impose de grer au mieux ces ressources rares

que sont les femmes et les hommes de talent. Le besoin croissant
de flexibilit a pu laisser penser que les hommes taient jetables
merci. En outre, plus lourds manier que les capitaux ou linformation, ils sont apparus comme des freins la mise en uvre de
stratgie de puissance. De fait, on estime que prs de la moiti
des oprations de restructuration lourde (fusion, diversification)
nont pas atteint leurs objectifs cause de blocages lis aux individus et aux quipes.
Dans la nouvelle phase de croissance qui sannonce, ce ne sont
pas les capitaux qui vont manquer ; une banque ne dclare-t-elle
pas que limportant cest lide, le reste, ce nest que de largent !
En revanche, les hommes se font plus rares.
Beaucoup dentreprises ont du mal trouver et retenir certains
profils de comptence, critiques pour leur dveloppement.
Lapparition dun nouveau concept de guerre pour la dtection
des hommes clefs (war for talent and leadership) ou skill-based
competition, exprime la lutte pour le contrle de comptences
critiques. Il sagit dune tendance de fond qui modifie progressivement le lien entre les hommes et la stratgie.
Lhomme, nouvel acteur de la stratgie

La performance de lentreprise dpend dsormais dune intelligence collective qui se dveloppe autour dune vision partage.
Pour la faire merger, lentreprise a besoin de matriser des
comptences stratgiques cls qui sont une combinaison singulire de capacits technologiques, dexcellence dans la relation
client, de matrise des processus de production, dagilit organisationnelle et dimplication pertinente individuelle et collective le tout constituant un avantage concurrentiel.
La stratgie est maintenant vcue au niveau de lindividu : la
dtention dinformations clefs au contact du client constitue une
avance significative si elle donne lieu une exploitation rapide.
299
Lentreprise agile, qui va vite dans la mise en uvre dune stratgie, dtermine de plus en plus le succs.
Or cette agilit ce sont les hommes avec leur intelligence et leur
savoir qui la font advenir. Ajoutons aussi la qualit des systmes
dinformation
Acqurir et dvelopper un portefeuille de comptences

Le management des ressources humaines comprend classiquement trois axes :
Le rle des managers

Les managers sont galement des passeurs, des coachs qui aident leur personnel
sadapter au changement et simpliquer dans les processus de dcision. Cette
culture de management est illustre par la mise en place de circuits de dcision
plus courts, une meilleure visibilit des enjeux locaux et centraux et une forte appropriation de la vision stratgique par lensemble des salaris.
En matire dorganisation, la dlgation vers les individus et les quipes se traduit
par des choix sensibles en matire de management comme la fixation des objectifs
de lunit de travail, le choix de nouveaux collgues, la fixation de certains niveaux
de rmunration variable et les modalits dadaptation aux volutions de postes de
travail.
lidentification des carts entre besoins de comptences et

ressources : quels besoins en comptences clefs gnre la
vision stratgique de lentreprise ? Quels sont les principaux
carts entre les besoins de comptences (demande) et le capital
humain disponible ?
lacquisition et le dveloppement dun portefeuille de comptences : Quelles sont les comptences cls que lorganisation
doit acqurir ? quel prix ?
300
la gestion optimise des ambitions et des talents, notamment

par la rtribution dynamique et comptitive des ressources
critiques. Comment les garder ?
Lentreprise apprenante est la source essentielle des progrs individuels et collectifs. Les rsultats plus hauts incitent exploiter
chacune des grandes dimensions de dveloppement et les
combiner entre elles.
Il est donc ncessaire de rpertorier les situations dapprentissage pour chaque comptence dvelopper, et de confronter les
individus ces situations, directement ou par simulation : projet,
missions ponctuelles, assessment center, plateau de comptences regroupant diffrents mtiers La capitalisation des
connaissances acquises est effectue par la configuration de bases
de connaissances partages et la modlisation par exemple des
vnements critiques.
The talent alliance

ATT a mis en place une base dinformations partage entre plusieurs entreprises du
secteur la fois partenaires et concurrentes, the talent alliance qui assure la mise
en commun des demandes et des offres de carrire.
Les collaborateurs peuvent se comparer leurs pairs mais galement faire leur
march.
Lobjectif est double : disposer dun vivier de comptences critiques et offrir aux
salaris des perspectives de carrire dans le mme secteur gographique.
Lautonomie des collaborateurs grce aux dmarches de progrs,

aux techniques de coaching (entretiens, feed-back, plan de dveloppement individualis) permettent une plus grande expression du potentiel de lindividu ; le salari devient davantage un
acteur de son propre dveloppement. Mais cette autonomie
saccompagne ncessairement dune prise de risque et par
consquent dun droit lerreur. Nous sommes devant un vrai
301
paradoxe : on ne peut demander quelquun de prendre des

risques sans lassurer dune structure hirarchique comptente,
qui encadre cette autonomie sans la briser. Lajustement est
souvent dlicat puisquil faut laisser le talent du collaborateur
sexprimer tout en vitant quil ne se brle les ailes ou quil cause
des dommages irrmdiables lentreprise.
La formation enfin, doit tirer parti le plus possible des nouvelles
technologies, sans pour autant se reprsenter un monde sans
contact physique entre lenseignant et lenseign. La formation
en ligne permet de gagner du temps et de personnaliser le
parcours de formation en fonction dune valuation initiale. Elle
doit tre associe des rencontres ponctuelles, faites pour donner
du sens ce qui est appris. Dautant que la formation est fortement concurrence par lexprience partage et le coaching au
quotidien.
La gestion optimise des ambitions et des talents

Le principe dun march interne des comptences, au sein duquel
une offre rpond une demande, constitue un idal daffectation
du capital humain. En effet, ce mode de fonctionnement prend en
compte les besoins en comptences de lentreprise et le potentiel
des individus.
Mais cela suppose que les Directions des Ressources Humaines
aient une reconnaissance suffisante au sein de lorganisation pour
pouvoir faire contrepoids aux attitudes naturelles de protection des ressources rares par le management de proximit. Elles
doivent mettre en place des rgles du jeu telle que linformation
sur les postes vacants, ou les critres de prfrence, de manire
viter que les rseaux neffectuent leur propre rgulation avant
tout le monde.
Mais la DRH doit veiller galement, en parallle au march,
identifier les managers potentiel qui doivent tre mis en situation de faire leurs preuves. La dtection des hauts potentiels est
lune de ses missions essentielles.
302
Les modles de rmunration

Lgalit a vcu ; elle est remplace par lquit. Diffrents
profils de salaris coexistent dans lentreprise et dfinissent des
politiques salariales nettement diffrencies.
Dfinir une politique salariale revient constituer des groupes de
salaris relativement homognes en fonction de leur contribution
aux objectifs dune entreprise singulire.
Le premier modle, stabilit et polyvalence, concerne les mtiers reconnus
de longue date au sein de lentreprise et qui pratiquent la reconversion interne et la
mise niveau des comptences.
Dans ce contexte, la formation centre sur ladaptation et llargissement des
comptences, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, le choix
de systmes de rmunration lis aux rsultats individuels et ceux de lentreprise
sont les principaux processus de gestion des ressources humaines.
Le second modle est celui du professionnel qui intresse les salaris ayant
une expertise forte, reconnue et valorisable lextrieur de lentreprise. Ces
experts appartiennent dabord leur mtier et forment avec leurs pairs un groupe
dappartenance cultivant les rseaux davantage que lentreprise. Cette population
a besoin dtre aime et respecte. Elle est attentive aux signes de diffrenciation,
reconnue et rmunre en proportion. Elle est ouverte lacquisition de nouvelles
comptences, la diversit et la nouveaut des missions et des projets.
Le troisime modle est celui de la flexibilit au sein duquel se retrouvent
des salaris faible niveau de qualification, trs vulnrables aux variations dactivit et la concurrence des pays mergents et dont le niveau demployabilit a
besoin dtre maintenu. Leur sentiment dappartenance lentreprise va de pair
avec la mise en place de systmes dpargne salariale et de participation aux
rsultats.
Tableau 66 : Les trois modles de politique salariale
303
Coopration et mutualisation
La frontire entre lentreprise et la concurrence est devenue
poreuse, notamment dans la gestion de ressources rares.
Comment garder des talents ? Les payer correctement ne suffit
plus ; il faut pouvoir les mettre en situation de donner le meilleur deux-mmes. Or, ces hommes vont plus vite que lentreprise. Sous peine de les perdre
En matire de cration dentreprise sous forme dessaimage, le
dveloppement de le-business a permis la mise en place dincubateurs facilitant le lancement de projets par les salaris et le
maintien pendant un certain temps dune corde de rappel financier et managrial.
La valorisation du capital humain na pas chapp aux analystes
financiers : certaines entreprises intgrent dans leur rapport
annuel une page sur le management de son capital humain. Les
cots et les dlais dacquisition ou de duplication des comptences sur un nouveau site, le cot de reconstitution dun tissu
humain local de qualit comme un rseau de sous-traitants, des
partenariats pour les activits de recherche figurent dsormais
dans le rapports et font partie des lments dvaluation de
lentreprise.
Des entreprises ont dcid dintgrer des indicateurs de management des ressources humaines dans leur tableau de bord comme
la valeur ajoute par salari, des indicateurs de tonus social, de
taux dattraction et de rtention de ressources critiques ; ces
mmes entreprises ont dcid de rmunrer leurs managers en
fonction de leur contribution la stratgie.
Construire son capital relationnel

Le capital relationnel issu des rseaux de relations personnelles
et professionnelles est un facteur dterminant. Cest devenu
une comptence stratgique spcifique. La connaissance et la
304
technologie amliorent constamment les capacits physiques de

communication ; ds lors, le contenu de cette communication
devient un agir part entire qui mobilise les dimensions
humaines les plus labores.
Rseau social et capital relationnel

Un rseau de relations sociales nest pas automatiquement un
capital relationnel. Pour quil le devienne il faut quil soit anim
par une intention stratgique et des mthodes adaptes. Il faut
galement que ce rseau donne des rsultats, quil dmontre sa
valeur ajoute. Des tudes ont montr quil y avait une corrlation positive entre le nombre de sauts structurels constats dans
un rseau et le niveau defficacit du capital relationnel.
Figure 9 : Le saut structurel ou la mise en relation de deux individus

ou de deux entreprises par un troisime
Il y a saut structurel lorsque deux entits sont relies par lintermdiaire dun tiers. Les managers qui mettent en relation des
personnes ou des groupes crent de la valeur et dveloppent plus
rapidement leur carrire. Ils ont accs des informations que les
autres nont pas et crent des relations de rciprocit.
Mais dans cette situation, les managers peuvent choisir
deux tactiques. Les uns vont exploiter cet avantage a des fins
strictement personnelles en tenant lcart les personnes et les
305
entreprises impliques. Ils pensent jouer les Machiavel de

lombre ! Ainsi, certains consultants pensent que partager une
information, cest perdre une source de pouvoir. Cest souvent le
cas si lentreprise ne valorise pas ceux qui partagent leurs ides.
Dautres vont au contraire faire le pari de la rciprocit et
construire une systme dchange en esprant que la pompe une
fois amorce, les flux dinformation coulent dans les deux sens,
et cest en effet souvent ce qui se passe. Plus on donne dinformation et plus on en rcolte, en prenant soin de construire une
certaine mise en scne.
Comment dvelopper son capital relationnel ?

Peut-on mesurer le capital relationnel ? Oui, rpondent des
analystes qui avancent que lvaluation de la configuration dun
rseau initial suffit pour illustrer la qualit du rseau. Il est donc
possible dtablir le profil du capital relationnel dun individu ou
dune entreprise en le dcomposant en plusieurs dimensions.
! La premire mesure concerne le poids rel du rseau ; elle
est analyse travers trois critres : la taille, la densit et le
potentiel :
pour la taille, un rseau courant pour un individu peut aller de
15 30 personnes ;
la densit mesure la frquence des relations entre le sujet et les
membres du rseau. On pourrait parler du fait que le rseau est
vivant ou non,
le potentiel mesure la frquence de personnes qui, deux deux,
ne se connaissent pas. Si la majorit des personnes se connat, le
rseau manque de potentiel et son poids effectif est faible.
Un rseau est riche lorsquil prsente de nombreuses opportunits de crer de la valeur en reliant les gens entre eux. On peut
par exemple envisager toutes les paires possibles sur une carte du
rseau et on aboutit une vritable mesure du potentiel.
306
! La seconde mesure a trait deux indices : lindice dexpansion du rseau et lindice dhtrognit. Le big bang loigne
les plantes les unes des autres. Il en va de mme de la composition des rseaux. Trop proches, il y a fusion et tous les rseaux
se ressemblent. Au contraire, au fur et mesure que lintelligence travaille, le rseau se structure et les distances entre les
lments augmentent, crant de nouvelles opportunits de relations. Cest le cas des carrires russies : on sait que tel homme
politique devenu Prsident de la Rpublique, tait rput pour
disposer dans son rseau de contacts dans tous les milieux. Cest
lindice dhtrognit.
! La troisime mesure concerne le positionnement du
rseau : vie prive, vie publique ou communautaire, vie professionnelle, vie des loisirs On repre quatre cas :
le rseau domestique homogne : la famille et les amis ;
le rseau domestique socialement htrogne ;
le rseau international homogne de pairs travers le monde ;
le rseau international htrogne, sans doute le plus difficile
construire.
une extrmit, on trouve le petit rseau homogne ax sur luimme. Dans ce cas, le capital relationnel est caractris par les relations vraies et traditionnelles dans un rseau restreint de personnes
semblables. Cest trs utile pour crer une identit de groupe, pour
fidliser et pour donner du sens une mission commune.
En revanche, ce type de rseau permet peu dchanges et peu
dinfluence sur les personnes en dehors du rseau. Le risque est
de produire une pense close et une vision du monde trs rductrice du monde entre nous. lautre extrmit, on a le rseau
large, diversifi et orient vers lextrieur, un peu jet set pour
ltendue mais galement top/down pour le social !
Dans ce cas, le capital relationnel est fait dopportunits. Il existe
de nombreuses possibilits de crer de la valeur en prsentant
des gens qui ne se sont jamais rencontrs. Ce profil est celui de
307
Figure 10 : Les principaux axes dun rseau
louverture, de la nouveaut, de la dcouverte dopportunits et

de nouvelles ressources.
308
XVIII
Dcider
e terme de dcision a deux sens. Le premier renvoie au

fait darrter un choix parmi des possibles et donc de
simposer une limite. Faire un choix, cest renoncer tous
les autres possibles. La dcision exprime une prfrence dans le
mme temps quelle marque un renoncement. Elle est de ce fait,
souvent associe une certaine forme de brutalit ; propos de
certaines dcisions, on dit quil a fallu trancher ! Une dcision
engage lavenir : choisir par exemple de sortir du nuclaire,
revenir aux moulins vent et couvrir la France doliennes !
La dcision est souvent indissociable de la valorisation de lacte
de dcider, notamment en politique Mais un manager est jug
comme bon si son nom est associ au fait de dcider : cest,
dit-on, une femme, un homme, de dcision. On parle alors du sens
de la dcision, de rsolution, de dtermination.
Lextrme valorisation de la situation de dcision risque parfois
dentraner une forme de ftichisme de la dcision radicale
suppose tre une bonne dcision : fermeture, abandon de projet,
repli, mise en faillite Lanalyse a posteriori montre que le
caractre tranchant dune dcision masquait mal labsence de
volont de se battre ou lincapacit proposer un projet cratif.
Dcider
309
La formalisation de la dcision
Un processus en quatre phases
Les rserves tant faite sur la rationalit, il reste que le processus
formel de la dcision est conserver puisquil permet den
amliorer chacune de ses composantes. Pour les besoins de
lanalyse, on peut aisment dcouper ce processus en quatre
phases :
la recherche dinformation (intelligence) concernant le
contexte et les enjeux de la dcision. La pertinence des informations collectes conditionnent la qualit de la dcision
(cest le principe de rationalit limite de Hermann Simon) ;
la conception (design) ou gnration dalternatives,
lvaluation des alternatives (assessment),
le choix (choice).
La recherche dinformation
La premire phase est caractrise par le terme anglais dintelligence. Il sagit en effet de rendre intelligible la dynamique du
contexte dans lequel doit tre prise une dcision en clairant les
enjeux, les difficults de mise en uvre et les motivations du
dcideur.
Il sagit galement du partage de linformation entre les membres
dune quipe ou dune unit, et de la diffusion des connaissances,
des comptences et des expertises.
La conception ou gnration dalternatives

Cest la capacit, pour les membres dune quipe de dcision ou
pour le dcideur, de produire un large spectre dalternatives dsirables et non dsirables.
Lide est de ne rien omettre. Cette phase comprend lanalyse des
consquences de laction. Pour cela, il est ncessaire de choisir un
310
ou plusieurs modles de dcision en fonction de la complexit du

problme traiter.
Les tapes dun modle de dcision
tape I Dterminer les composantes du modle
Trois variables : les variables de la dcision, les variables incontrlables, les
variables de rsultats.
tape II Choisir lquation mathmatique ou qualitative
Elle rgit les relations entre les composantes du modle.
tape III Choisir la structure du modle
La slection des principes de choix ou des critres dvaluation est dterminante
puisque lvaluation des alternatives et le choix final dpendent effectivement du
type de critres utiliss. Parmi les diffrents principes de choix, les uns sont
normatifs et les autres descriptifs :
pour les premiers, la solution propose est la meilleure et cest prouv ;
pour les autres, seules des solutions assez bonnes ou satisfaisantes sont
fournies.
tape IV Prdire les rsultats
Prdire ou probabiliser les rsultats futurs de chaque alternative permet dvaluer
les consquences et de les comparer de manire tablir une chelle des risques :
pour telle mise on peut esprer telle rsultat avec tel coefficient de risque.
tape V Gnrer les alternatives
Avec des modles normatifs, les alternatives sont gnres automatiquement,
tandis quavec des modles descriptifs, il est souvent ncessaire de le faire cas par
cas. Dans ce cas, le processus peut tre long et ncessite des recherches dinformations et de la crativit.
Tableau 67 : Llaboration dun modle
ce stade toutes les options sont possibles. La crativit peut tre

aux commandes. Cela implique daccepter une certaine dsorganisation de la perception de soi, des autres, du problme et de
lentreprise et donc de dpasser des barrires motionnelles
tenant notamment la distance sociale, la scurit intrieure,
la confiance. Le risque cette tape est de senfermer dans des
Dcider
311
tautologies savantes o les solutions sont dj inscrites dans les

prmisses.
Lvaluation des alternatives

Lvaluation est systmatique pour chaque alternative en utilisant des approches en termes de cot/bnfice ou avantage/inconvnient par rapport au projet initial. Sont galement prises en
compte les difficults prvisibles dans la mise en uvre (faisabilit). Autant la phase prcdente est consacre la crativit
autant celle-ci est gouverne par la logique et la rigueur.
Cette phase doit normalement conduire le dcideur choisir entre
diffrentes solutions dans un processus en entonnoir. Cependant,
les plus sophistiqus des modles mathmatiques ne choisissent
pas, ils restent une reprsentation conceptuelle de la ralit et
comme dit le philosophe le concept de chien ne mord pas . La
libert du dcideur reste entire. Notamment la question dune
dcision rationnelle, satisfaisante ou juste reste entire.
Le choix : 1 Le processus de dcision est bien structur
Le choix dune solution affecte des valeurs spcifiques aux
variables de dcision.
Attention !
Ne pas confondre !
Les outils danalyse de problmes (problem solving) ou de structuration des
lments critiques de la dcision qui consistent, avec ou sans systmes dinformation plus ou moins sophistiqus, traiter linformation disponible de faon heuristique si possible pour en sortir une srie dalternatives.
La dcision elle-mme qui dpend dun individu ou dun groupe et qui consiste
donner du sens dans un contexte de prise de risque.
312
On peut considrer que nous sommes en prsence de deux types

de dcision : les dcisions bien structures et les dcisions peu
structures. Dans la ralit nous sommes sur un continuum.
La solution bien structure est une solution optimale, issue par
exemple dun modle normatif Dans ce cas il y a un optimum et
la solution simpose en rfrence une cohrence interne, par
exemple lutilisation optimale dune surface.
Une dcision est bien structure ou normalise quand un systme
cognitif connu et explicite permet de traiter les informations
ncessaires. Dans les organisations, la plupart des dcisions de
gestion sont des dcisions relativement bien structures et
peuvent sanalyser en terme dallocation de ressources relativement rares : argent, temps, responsabilit, comptences,
espace, quipement, promotions, travaux dquipement,
investissement
Le rsultat attendu consiste le plus souvent minimiser ou maximiser une variable mesurable (minimisation dun cot ou maximisation dun profit, occupation optimale de lespace et qualit
de laccueil client, qualit et amlioration du rendement). On peut
ainsi utiliser des techniques doptimisation telle que par exemple
la programmation linaire qui consiste relier plusieurs variables
entre elles par une quation mathmatique et soumettre lune de
ces variables des contraintes de maximation.
Dans ce cas, la solution propose est la meilleure possible. Ces
techniques supposent que :
les rsultats des diffrentes allocations puissent tre compars
et indpendants,
le rsultat total variable maximiser ou minimiser est gal
la somme des rsultats des diffrentes activits,
les donnes sont toutes connues et certaines, les ressources
sont utiliser de la manire la plus conomique.
Le choix : 2 Le processus de dcision est mal structur
Une dcision peu ou mal structure ncessite un gros effort de
formalisation. Dans ce cas, la stratgie du dcideur est une
Dcider
313
stratgie progressive ou alternative, avec des retours arrire, des

exprimentations, des essais et des erreurs.
Caractristiques des dcisions mal structures

Les prfrences, les jugements, les intuitions, les motions et lexprience du
dcideur sont essentiels.
La recherche dune solution implique un mlange de recherche dinformation, de
formalisation, de dfinition, de structuration du problme, de calcul et de manipulation de donnes.
La squence des oprations ci-dessus nest pas connue lavance parce
quelle peut tre fonction des donnes, tre modifie, peut ne donner que des
rsultats partiels, ou encore peut tre fonction des prfrences de lutilisateur.
Les critres pour la dcision sont nombreux et fortement dpendants de la
perception de lutilisateur.
La solution doit tre obtenue en un temps limit.
Le problme volue rapidement.
La dcision se construit dans laction. Il est fait appel lintuition

et au savoir-faire du dcideur.
La solution se trouve au terme dun processus heuristique, elle est
indite, juste et sinsre bien dans son environnement interne et
externe.
Pendant la phase dinformation ou de construction des modles,
un systme base de connaissances est requis sur les diffrents
domaines dexpertise concerns par la dcision.
Par exemple, le problme de dpollution du littoral de la Mditerrane requiert des connaissances et des donnes sur lagriculture,
lcoulement des eaux de pluie, les courants marins, la faune et
la flore marines, les produits polluants et leurs modes de
propagation
Les dcisions mal structures font ainsi appel des modles pour
assister les dcideurs.
314
Les modles daide la dcision

Les modles sont classs en deux classes : normatifs et descriptifs. Les normatifs
explorent lensemble des solutions et fournissent la meilleure solution. Les seconds
donnent une solution assez bonne ou satisfaisante, mais nexplorent quune partie
des solutions.
Les modles normatifs
numration complte
Ces modles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble relativement petit
dalternatives. Les mthodes principales sont les tables et les arbres de dcision
pour un but unique et lanalyse multi-critres.
Optimisation via des algorithmes
Ces modles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble important, voire
infini, dalternatives, en utilisant un processus damlioration pas pas. Les
mthodes principales sont la programmation linaire et autres modles de
programmation mathmatique, programmation linaire en nombre entier, programmation convexe, programmation multi-objectifs qui est une variante de la programmation linaire pour plusieurs fonctions (critres) optimiser simultanment.
Optimisation via des formules analytiques
Ces modles trouvent la meilleure solution en une seule tape en utilisant une
formule.
Les modles descriptifs
Ils fonctionnent par simulation
La simulation a pour objet de dcrire et/ou de prdire les caractristiques dun
systme donn sous diffrentes configurations. Cest une mthodologie pour
conduire des expriences. Lobjectif est de trouver une assez bonne solution ou la
meilleure solution parmi les alternatives values durant la simulation. La simplification par rapport la ralit est moins importante que dans les autres modles.
Ils formulent des prdictions
Ces modles permettent de prvoir les consquences des diffrentes alternatives
dans le temps : les modles de prdiction et les modles markoviens sont les plus
connus. Ils fournissent une assez bonne solution ou une solution satisfaisante.
Ils fonctionnent sur un mode heuristique
Dans cette catgorie, on trouve deux mthodes principales qui trouvent une assez
bonne solution un problme : la programmation heuristique et les systmes
base de connaissances.
La programmation heuristique value les phases chaque tape, et seules les
plus prometteuses sont retenues. Cette notion dtapes dpend compltement du
problme trait.
Pour les systmes base de connaissances, il sagit dacqurir par interviews et
mises en situation, les connaissances et les modes de raisonnement des spcialistes du domaine concern. Ces connaissances dterminent lespace de
recherche. Elles dfinissent galement la reprsentation du problme, les modes
de raisonnement, la faon dexplorer cet espace pour modliser le processus de
dcision avec des mthodes qualitatives ou symboliques.
Dcider
315
Les modles rpondent des caractristiques spcifiques qui

figurent dans le tableau ci-dessus.
Les systmes interactifs daide la dcision

Les systmes interactifs daide la dcision (SIAD) sappliquent des problmes complexes et au processus de dcision mal
dfini. Le SIAD est un outil daide la dcision qui procde
lobservation et au traitement de donnes provenant de et hors de
lentreprise. Il fournit aux managers les moyens de suivre
lvolution de lactivit et place des alertes ; la suite de quoi,
disposant doutils dinvestigation, il effectue des recherches et
organise les lments pour la prparation de la dcision. En
revanche, le SIAD ne fait pas de commentaires et ne prend pas les
dcisions la place du manager.
Larchitecture du SIAD comprend trois couches
Figure 11 : Architecture du Siad
Aliment par toutes les applications de lentreprise, le SIAD est

fait pour prsenter des informations utiles, labores selon des
critres de slectivit. La construction repose sur une analyse
des besoins fonde sur une segmentation des utilisateurs en
316
sous-groupes homognes en fonction des missions et des besoins

correspondants. Tout lintrt de ce systme est de fournir une
interface utilisateur dune ergonomie trs labore.
Figure 12 : Le Systme Interactif dAide la Dcision (SIAD)

fournit des doutils de diffrents types
La structuration de lentrept de donnes (data warehouse) fait

lobjet dune modlisation formelle :
les axes : variables qualitatives dont le croisement dfinit
les tableaux que le SIAD pourra produire (exemple : mois,
rgion, secteur dtablissement) ;
Dcider
317
Apport du SIAD la gestion

Le SIAD fournit des donnes observes dans le fonctionnement de lentreprise qui
sont recoupes avec dautres sources : conomiques, dmographiques, marketing,
issues de la veille technologique La comprhension du march permet de mettre
en perspective lactivit de lentreprise et danalyser son impact rel. Ensuite, le
manager peut sengager dans des processus doptimisation des moyens et dallocation de ressources. Le systme dinformation fournit des indicateurs de pilotage
permettant dvaluer la qualit et la productivit du travail fournies par les agences
ou les quipes.
En revanche et cest la frontire entre la dcision et le pilotage : le SIAD na pas
vocation fournir des indicateurs pour un pilotage oprationnel au jour le jour ou
pour le suivi de dossiers individuels.
Chaque application a besoin des outils permettant aux responsables oprationnels de piloter les activits au plus prs de leur ralisation : cest la vocation des
nouveaux tableaux de bord.
Apport du SIAD lanalyse et la prise de dcision
Pour simplifier, on peut dire que le SIAD est une sorte de pyramide. Sa large base
est constitue des diverses applications qui lalimentent, le sommet par les hypercubes et les outils dobservations synthtiques.
Si le systme dinformation est bien bti partir des donnes dobservation, il faut
distinguer lobservation de lexplication : un microscope permet de voir les
bactries, mais ne les explique pas ; il faut, pour comprendre ce qui se passe,
associer lobservation la connaissance des thories concernant lobjet observ.
Il est donc ncessaire de complter le SIAD par des outils danalyse des donnes,
des modles conomtriques, des modles explicatifs, que lon pourra lutiliser
pour comprendre ce qui se passe sur un march.
Le SIAD est un puissant outil dobservation qui appelle un dpassement ncessaire
vers lexplication et le commentaire.
les attributs : variables qui seront ventiles dans les cases

des tableaux (exemple : nombre de personnes, montants en
euros, nombre dentretiens, etc.) ;
les hypercubes : produits partir de la base de donnes du
SIAD par agrgation de donnes individuelles. Ainsi, si le
SIAD contient les donnes dtailles sur les clients, les
318
hypercubes permettront de construire des tableaux croiss

dcrivant la population des clients.
La base de donnes du SIAD est ncessairement dtaille, voire
individuelle. Mais la base de donnes oprationnelle est
vivante et mise jour en continu, tandis que le SIAD est une
base morte qui enregistre les situations passes dont on
reconstitue lenchanement chronologique.
Le rle des motions

Les motions sont rputes perturber la dcision. Appeles
autrefois passions , elles ont longtemps t perues comme
une force qui dvierait le cours serein de la pense rationnelle.
Mais, trois apports de la recherche conomique dans le dernier
quart du XXe sicle, rhabilitent le rle des motions dans le
management.
La notion de rationalit limite dabord, qui attire lattention sur
le fait que le comportement humain dpend avant tout de linformation disponible et que le dcideur a tendance construire une
modle de la ralit avec ce quil a sa disposition.
Ensuite, des chercheurs ont montr quil existe des relations
complexes entre les motions et lexercice de la pense.
Enfin, des recherches sur les relations entre la prise de dcision
et les motions ont montr que, selon leur qualit, leffet de ces
dernires pouvait tre bnfique ou nuisible sur la dcision.
Pas de dcision sans motion

Antonio Damasio et ses collgues ont dmontr que les sujets
placs devant une dcision dans une situation complexe ne considrent quun petit nombre dhypothses, slectionnes sur la base
dune sensation motionnelle. Si cette sensation vient manquer,
les individus dficients deviennent incapables de prendre une
Dcider
319
dcision acceptable en un temps raisonnable, mme si leur intelligence est leve.

La positive attitude !
Une position de vie rsolument positive, la bonne humeur,
augmentent les performances cognitives. Elles prdisposent
notamment tablir des relations inhabituelles entre les informations, crer des catgories nouvelles pour amliorer le traitement de linformation. En matire de rsolution de problmes
complexes, les affects positifs augmentent la crativit et le got
daller chercher lextrieur des informations intressantes, des
modles danalyse, des ides originales et de proposer sans
complexe des alternatives innovantes. Un bmol : lexcs doptimisme et de confiance dans la novation peut conduire des dcisions irralistes.
La ngative attitude !
Elle engage volontiers lindividu dans des stratgies inefficaces
et rptitives, o des dtails sans relle importance sont monts
en pingle. Des sujets tristes ont tendance minimiser les risques,
et peuvent ainsi se lancer dans des preuves haut risque et
forte rcompense. Devant un obstacle, ils jugent que les vnements sont causs par les circonstances, la fatalit, tandis que les
sujets dynamiques dclarent que ce sont des individus qui en sont
la cause.
Les motions ngatives augmentent considrablement lattention
aux dtails, aux analyses soigneusement menes tape par tape,
et une certaine volont duniformisation. Une humeur ngative
conduit les individus privilgier des solutions bureaucratiques
dpendant le moins possible de la volont des individus.
Lhumeur ngative a plutt des effets ngatifs sur les performances intellectuelles et la capacit de traitement de linformation, mme si elle augmente lattention porte aux dtails.
Dailleurs, cette attitude scrupuleuse est double tranchant :
320
lvaluation systmatique est utile, limportance dmesure

donne tel ou tel dtail lest beaucoup moins.
Les motions qui mobilisent laction

Quatre familles dmotions sont particulirement utiles pour le
management :
Mot cl
motions et prise de dcision

Les motions daccomplissement
Les motions daccomplissement favorisent lvaluation des propositions de dcision, elles donnent confiance dans la qualit des dcisions et dans la capacit des
dcideurs valuer correctement les alternatives.
Les motions de progrs
Les motions de progrs conduisent certes produire de nombreuse alternatives
mais sans sens critique et provoquent plutt des conflits chez les acteurs de la dcision du fait mme de cet enthousiasme.
Les motions de perte
La prise de dcision nest pas un long fleuve tranquille, mais il est peut-tre possible
de se donner des aides qui rduisent lincertitude quand au rsultat vis.
Contrairement ce quon pourrait penser la tristesse ne ralentit pas les capacits
de production dalternatives, bien au contraire ! La peur non plus condition quelle
ne soit pas trop intense (bon stress !). Elle amliore la capacit dadaptation des
individus en les rendant plus rceptifs aux signaux de lenvironnement. Honte et
culpabilit entranent un dsir de mieux faire pour viter de paratre incomptent.
De plus, les propositions qui sont faites sont de plus en plus complexes.
Les motions de frustration
Elles ont une influence double : les individus se sentent libres dexprimer leurs
motions sans tre critiqus et se sentent encourags formuler les alternatives
quils souhaitent. En revanche, la colre tend inhiber la capacit prendre en
compte des points de vue contradictoires.
Les motions daccomplissement de soi associes la fiert,

lexaltation, la joie et la satisfaction. Elles sont ressenties au
cours de situations o les personnes ont le sentiment daccomplir
Dcider
321
quelque chose de fort quils souhaitent partager avec dautres. La

clbration de russites particulires, individuelles ou collectives,
met en jeu ce type dmotions et soude lquipe.
Les motions de progrs sont reprsentes par le soulagement,
lespoir, lintrt et la surprise. Elles sont ressenties lorsque lon
est en phase dexploration, dapprentissage, attentif, en alerte,
dsireux de comprendre et de se rjouir du futur. Elles sont trs
utiles dans le management de projet et lors de conqute de
nouveaux marchs.
Les motions de perte sont reprsentes par la tristesse, la peur,
la honte et la culpabilit Elles sont ressenties au cours de situations de perte personnelle le dcs dun proche par exemple,
ou professionnelle la perte de son emploi ou la mutation de
collgues lors dune restructuration. Ces motions sont naturelles et doivent tre acceptes comme telles. Elles sont souvent
le prix payer pour rebondir, faire le deuil et dpasser ces situations critiques.
Les motions de frustration sont reprsentes par lenvie, la
jalousie, le dgot, le mpris ou la colre. Elles sont ressenties
lorsque lon estime que soi ou les siens, sont attaqus, moralement ou physiquement, de faon injuste et inacceptable. Elles
peuvent tre mobilisatrices si lon oriente lagressivit vers des
causes extrieures, et inhibitrices si lon oriente lagressivit vers
soi.
Des mthodes pour aider la dcision

Il existe de nombreux outils daide la dcision, demploi trs
facile et trs rapide. En voici quelques-uns qui ont fait leur
preuve.
322
Le QQOQCPC
Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi Combien ? Cet outil,
trs utilis, est typique des aides rationnelles la dcision. Il est
galement un outil dexploration dun problme de manire
rendre compte des lments qui le constituent et de leurs relations dynamiques. Cest enfin un moyen de communication entre
des acteurs htrognes qui ont des reprsentations et des intrts
diffrents. Lobjectif est de parvenir un consensus sur la dfinition et les caractristiques du problme trait, les solutions potentielles et les critres qui vont permettre dvaluer chacune de ces
solutions.
La ngociation porte sur tous les aspects, sans tabous, mais suit
gnralement un processus en forme dentonnoir. Les questions
stimuli sont par exemple :
Qui est concern : units de production, services, clients, oprateurs, fournisseurs ?
De quoi sagit-il : actions, processus, procdures ?
O cela se produit-il et sapplique-t-il : lieux, dispositions
gographiques, distance ?
Quand cela apparat-il et sapplique-t-il : moments, dures,
frquences, dlais ?
Comment cela arrive-t-il et comment procde-t-on : avec quelles
mthodes, quels moyens ?
Pourquoi cela se passe-t-il ainsi, quelles en sont les causes ?
Une variante de cette interrogation systmatique consiste
sinterroger sur le pourquoi chaque question (voir tableau page
suivante).
On note, au fur et mesure, les lments daccord sur lesquels
stablit le consensus dans le groupe.
Dcider
323
Questionnement
Question
Qui ?
Pourquoi ?
Quoi ?
Pourquoi ?
O ?
Pourquoi ?
Quand ?
Pourquoi ?
Comment ?
Pourquoi ?
Combien ?
Pourquoi ?
Cause
Figure 13 : Le QQOQCP
Les chelles de mesure

lissue de cette collecte dinformation commence une tape de
mise en forme qui consiste identifier, cest--dire nommer
le(s) problme(s). Pour un problme donn, une srie de trois ou
quatre solutions sont envisageables : plus de deux pour la diversit, moins de six pour la qualit du processus de choix.
Formulation du problme
Ides de solution
Problme A
1
Ide de solution
Ide de solution
Ide de solution
Ide de solution
Figure 14 : Recensement des ides de solution pour un problme donn
324
Une fois range linformation, le processus de choix peut tre

engag. Il passe par deux types de mesures : la pondration et
lvaluation.
La pondration consiste donner un poids relatif un critre par
rapport aux autres de manire traduire un choix stratgique : par
exemple, la consommation pour un moteur explosion recevra
un coefficient multiplicateur de 3, alors que les autres critres
(poids, volume, matriau) auront un coefficient infrieur.
La mesure situe le niveau valu dans le critre : par exemple la
rapidit va schelonner de vitesse faible vitesse leve en
passant par vitesse moyenne.
Dans la plupart de cas, on choisit en effet des chelles de mesure
qui attribuent des points chaque niveau constat.
Vitesse faible = de 1 2
Vitesse moyenne = 3
Vitesse leve = 4 5
Cette mesure est indispensable, notamment dans le cadre dun
travail en groupe, car elle permet dobtenir un bon niveau
dobjectivit.
Solutions
CRITRES de 1 10
Critre I
Critre II
Critre II
Critre IV
Coef : 1
Coef : 2
Coef : 1
Coef : 3
Solution 1
(2 2 = 4)
18
34
Solution 2
(2 2 = 4)
15
Solution 3
(3 2 = 6)
24
Solution 4
(4 2 = 8)
18
34
13
22
29
43
107
Total
Total
Tableau 68 : Matrice simple de choix
Dcider
325
Le choix des critres est fondamental mais beaucoup moins

complexe quil ny parat. En effet, on peut distinguer trois types
de critres :
les critres techniques qui sont propres un problme donn
et ne font pas partie dans la plupart des cas des paramtres
dvaluation puisque la question gnralement traite en tout
ou rien, est lie des standards de qualit ;
les critres dimpact sur le social ou lenvironnemental
interne ou externe et lis au degr dacceptabilit de cet
environnement ;
les critres de management qui sont rsums en quelques
paramtres : cot, dlais, qualit, acceptation
Le rsultat peut sexprimer par une fonction qui permet de situer
dans quelle mesure on se rapproche de lobjectif final, et tre
traduite par un taux de satisfaction : 40 %, 60 %, 100 %
Le principe de Pareto ou loi des 80/20

Il sagit dune technique trs simple qui peut aider faire le choix
le plus efficace. Le raisonnement la base du principe de Pareto
est le suivant : 20 % dun travail peut gnrer 80 % de lavantage que procurerait la ralisation de lensemble. Il sagit dune
mthode qui permet de se focaliser sur les actions qui procurent
les bnfices les plus importants.
La premire opration dans lutilisation de cette mthode consiste
crire les changements ou des actions que lon compte entreprendre ; sils sont nombreux il est conseill de le regrouper par
thme.
La seconde opration consiste donner un poids chacun des
items.
La mthode dvaluation dpend de la nature de la dcision
prendre :
pour un projet damlioration de la profitabilit dun site, on
value la capacit de chacune des oprations participer la
326
ralisation de lobjectif en lui attribuant une valeur de 1 10

par exemple ;
pour amliorer la satisfaction du consommateur, on peut attribuer une valeur sur une chelle dlimination suppose des
plaintes concernant chaque item.
On commence par sintresser aux items qui ont les scores les
plus importants en les regroupant jusqu ce que leur impact
atteigne 80 % de leffet envisag.
La mthode du champ de forces

La mthode consiste reprer les lments en faveur et en dfaveur de la russite dune dcision et lui attribuer une force .
Forces positives
Poids
Forces ngatives
Poids
Force I
10
Contre-force A
Force II
Contre-force B
Force III
Contre-force C
Force IV
Contre-force D
Tableau 69 : La mthode des champs de forces
Chaque force est value selon sa contribution positive ou ngative en faveur de la dcision.
On peut ensuite tablir un graphique qui tient compte de limportance de chacune des forces et des contre-forces.
On peut galement introduire une tape intermdiaire qui consiste
reprer ce qui peut rduire les forces opposes au projet de dcision et augmenter les forces qui vont dans le sens du projet.
Dcider
327
Figure 15 : Une reprsentation possible du champ de force
Forces positives
Score
Forces ngatives
Score
Force I
10
Contre Force A
Force II
Contre Force B
Force III
Contre Force C
Force IV
Contre Force D
Total
23
Total
19
Tableau 70 : Bilan du champ de force
Daprs les rsultats de ce tableau on peut envisager favorablement la dcision. Une variante de cette mthode daide la dcision est lanalyse selon la mthode des Cots et Bnfices
(Combien a cote, combien a rapporte ?).
328
Description des tapes

1
La dcision prendre ou le problme traiter est dfini et nomm.

Cette phase est importante : nommer le problme ou la dcision
permet dobjectiver le dbat futur en distinguant la problmatique
traiter des enjeux personnels ou communautaires.
La deuxime tape doit faire surgir toutes les solutions possibles

(brainstorming) pour rsoudre le problme ou rpondre la question. Toutes les contributions sont prises en compte, y compris les
plus folles.
Cette tape est celle de la rgulation qui consiste traiter les questions diverses, expliciter les questions dinfluence et de puissance.
Le but est de clarifier la situation en procdant une purge .
Cette tape permet de discuter et de dbattre des propositions

crites, de les modifier, de les regrouper et den faire une liste, la plus
courte possible. Quelles sont les propositions prfres du groupe ?
Bien expliquer toutes les propositions et leurs diffrences pour que

tout le monde comprenne bien (on peut utiliser lancienne mthode
qui consiste donner un temps gal dexpression quelquun qui est
pour et quelquun qui est contre la proposition).
Discuter les pour et les contre de chaque proposition. Faire

en sorte que chacun puisse sexprimer (tour de table, petits
groupes).
Sil y a une opposition majeure, recommencer au point 6, ventuellement au point 4.
Sil ny a pas dopposition majeure, faire tat de la dcision et voir sil

peut y avoir un accord.
Reconnatre les objections mineures et incorporer de petits

amendements.
10
Discuter de la proposition et vrifier le consensus.

Droit de Vto
Le droit de veto, dtenu par chacun sur une proposition du reste du groupe, est la
pierre angulaire de la mthode du consensus. La permission de chaque membre du
groupe est indispensable pour prendre une dcision, cest pourquoi couter et rpondre
tous les participants et prendre en compte tous les avis devient la proccupation du
groupe dans son ensemble.
Tableau 71 : La mthode du consensus
Dcider
329
La prise de dcision par consensus

Les mcanismes de la dcision par consensus sont relativement
complexes mais, pour tre efficace, on peut cependant en
esquisser ici quelques rgles.
Les techniques cratives : La technique des six chapeaux

Cette technique popularise par Edward De Bono consiste
multiplier les plans danalyse dune proposition de dcision afin
de mieux sortir du cadre habituel de pense. Le principe est le
suivant : on laisse sexprimer sur le problme trait le chapeau
port par lintervenant, en fonction de sa couleur (voir tableau ).
Les chapeaux peuvent ensuite changer de tte.
La plupart des managers adoptent spontanment un point de vue
rationnel et positif. Cest du reste ce qui fait une bonne part de
leur efficacit. Cependant, ils ont tendance refuser de prendre
en compte laspect motionnel dun problme ; ils refusent galement de privilgier des scnarios carrment ngatifs ou encore de
laisser la porte ouverte des solutions follement cratives.
De cette faon, ils risquent de passer cot de fortes rsistances
aux changements ou au contraire, dopportunits intressantes.
De faon un peu caricaturale, on peut dire que les caractres
pessimistes sont excessivement dfensifs et que les gens stresss
sont incapable de prendre des dcisions avec calme et raison.
Pour casser les modles habituels de pense, voici la dmarche
des chapeaux.
Lanalyse factorielle
Lanalyse factorielle entre dans la catgorie des mthodes
danalyse de problme et de prise de dcision (Problem solving
and decision making).
330
Chapeaux
Description
Chapeau BLANC
Si vous portez le chapeau blanc, vous devez vous concentrer

sur les donnes, les faits. On sintresse aux donnes disponibles, celles que vous avez, celles que vous pouvez obtenir et
celles que lon peut extrapoler partir de donnes historiques.
On note galement les manques et comment les combler.
Chapeau ROUGE
En portant le chapeau rouge vous analysez le problme en utilisant votre intuition, vos ractions viscrales, et vos motions.
Vous tentez de ressentir les motions des gens. Vous tentez
de vous mettre la place des gens qui ne comprennent pas
bien votre propre raisonnement.
Chapeau NOIR
En mettant ce chapeau vous devenez critique et trs pessimiste lgard de la dcision qui est analyse. Cest une
mauvaise dcision car Faites montre de suspicion et de
volont de vous protger. Soulignez que cela ne peut pas
marcher. Mettre en lumire le ct obscur de la dcision est
trs important. Il vous appartiendra dliminer ou au moins de
contenir ces lments potentiellement ngatifs. Le chapeau
noir vous aide laborer un projet plus solide, plus rsistant.
Il peut galement aider rvler des erreurs, des imperfections
potentiellement fatales. Il est une sorte dempcheur de penser
en rond qui oblige sortir du monde enchant des dessins
anims.
Chapeau JAUNE
En revanche, le chapeau jaune vous demande de penser de

manire strictement positive. Ce chapeau vous aide envisager tous les avantages que vous esprez de la dcision. Le
chapeau jaune vous aide dpasser des moments de dcouragement et de tristesse.
Chapeau VERT
Le chapeau vert stimule la crativit. Vous pouvez envisager

toutes les solutions les plus cratives du problme. Cest un
mode de pense en roue libre, o les propositions sont critiques le moins possible.
Chapeau BLEU
Le chapeau bleu fait de vous un contrleur scrupuleux. Cest

le chapeau le mieux port et le plus us dans les runions de
Direction Gnrale o lon veut tout vrifier, contrler,
recouper
Tableau 72 : La technique des 6 chapeaux dEdward De Bono
Dcider
331
Lobjectif est de rsoudre un problme plusieurs alternatives et

de prendre une dcision partir de plusieurs critres de dcision
simultans.
Contrairement aux grilles simples, ces critres peuvent tre htrognes, possder des caractristiques conflictuelles et avoir des
importances ingales. Le principe est de trouver une pondration
relative de chacun des critres qui dbouche ensuite sur une solution optimise. Il ne sagit pas de la meilleure solution, mais
du rsultat dun raisonnement de type si alors lobjectif
tant le suivant, compte tenu des facteurs connus en prsence et
de leur combinaison, alors le choix optimal est .
Attention !
Ne pas confondre !
Bonne dcision et dcision optimale.
La bonne dcision est rapprocher de ce que le philosophe Aristote appelle la
cause finale.
Lartiste a pris une bonne dcision parce que sa sculpture apporte gloire et succs
son commanditaire ; mais cette situation dpend de nombreux paramtres qui ont
des origines diverses.
En revanche, le savoir-faire de lartiste, le choix du modle, la qualit de la reprsentation de la desse envisage constituent une srie de dcisions optimales
un moment donn et pour un projet donn.
La conclusion est dabord quil nexiste pas de machine dcider et que toute dcision est un pas vers linconnu.
Cependant, la statue peut tre techniquement et artistiquement irrprochable mais
ne pas apporter le succs celui qui la commande.
Les mthodes multicritres daide la dcision permettent

dagrger plusieurs critres pour slectionner une ou deux
options ;
la dcision vient ensuite, mais elle est claire par cette
dmarche. La divergence des objectifs ncessite la recherche
dune solution qui exprime le meilleur compromis possible. Cette
332
notion de compromis est fondamentale puisquelle ouvre sur une

probabilit et non une certitude.
La qualit dune solution nest plus certaine, elle devient simplement probable. Ce rsultat est obtenu par lapplication dune
dmarche formalise qui rpond des rgles prcises, prsentes
ci-dessous pour lessentiel.
Laide la dcision prend appui sur des modles clairement
explicits, mais non ncessairement formaliss, pour obtenir des
lments de rponse aux questions qui se posent dans un
processus de dcision. Ces rponses ne font pas la dcision mais
lclairent de manire accrotre la cohrence entre lvolution
du processus, les objectifs et le systme de valeurs partages.
Lanalyse multicritres est une technique voue lclaircissement dun problme de dcision.
tapes de lanalyse multicritres
1
Identifier lobjectif global de la dmarche et le type de dcisions qui est

prendre. La prcision du problme analyser engage la russite du projet.
Identifier les critres ou standards qui orienteront les dcideurs. Les critres
ou attributs sont les aspects selon lesquels les alternatives sont examines
sur le plan qualitatif et quantitatif.
Dresser la liste des actions ou solutions potentielles. Les alternatives sont les
choix disponibles (de quelques-unes des centaines).
Juger chacune des solutions par rapport chacun des critres :

Critres (ou attributs) : aspects selon lesquels les alternatives sont
examines ; qualitatifs ou quantitatifs.
Units : faon dexprimer la performance, par opposition aux critres ;
tangibles ou intangibles.
Poids (des critres) : importance attribue aux critres ; subjectifs ;
normalisation
Agrger ces jugements pour choisir la solution la plus satisfaisante.

Tableau 73 : Les tapes dune analyse multicritres
Dcider
333
Lapplication de la matrice de dcision

Les rgles classiques de la construction dune matrice sappliquent cette dmarche.
Alternatives
Critres
C1
C2
C3
CN
Poids relatifs
W1
W2
W3
WN
A1
a11
a12
a13
a1N
A2
a21
a22
a23
a2N
A3
a31
a32
a33
a3N
A M1
a M2
a M3
a MN
AM
Figure 16 : La structure dune matrice de dcision
Plusieurs mthodes partent de cet outil de base et sappliquent

des objets diffrents. Les principaux domaines dapplications ont
pour objectif dclairer des dcisions dinvestissement technologique, dimplantation dun systme de fabrication, de choix dun
site de projet, dun design damnagement Ces dmarches
permettent de concilier les aspects conomiques, le design, les
technologies, les possibilits architecturales et les consquences
sociales et environnementales.
334
Les modles de dcision

Mthodes
DESCRIPTION
WSM (Weight Le modle des sommes pondres est idal pour les problmes
Sum Method) une seule dimension et repose sur le principe dassomption dutilit
additive. Il demande comme requis des dimensions positives ou
allant dans le mme sens.
Formule pour une matrice de profits :
A WSM = max S aij x wj
pour i = 1, 2,M
Pour une matrice de cots, la formule est identique avec min la

place de max .
WPM (Weight Le modle des produits pondrs utilise la multiplication plutt
Product
que laddition sans dimension.
Method)
Chaque alternative est compare aux autres en multipliant des ratios
(un pour chaque critre) :
N = ombre de critres de dcision
aij = Valeur de lalternative i pour le critre j

Wj = Poids du critre j
R [Ak / AL] = JP
[ akj / aLj ] Wj
=1
N
Mthode du ! Cette technique permet de poursuivre simultanment plusieurs

Goal
objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs), souvent contradictoires, en
Programming prenant en considration les priorits identifies pralablement.
! Dutilisation plus complexe, la fonction objectif de cette
Optimisation
mthode consiste minimiser les carts entre les finalits et les
& analyse de
ralisations tout en traitant en priorit les carts relatifs aux objectifs
faisabilit
les plus importants.
! La recherche de loptimum revient minimiser ces carts selon
lordre de priorit de chacune. Ainsi, au lieu de saccrocher
lobjectif optimum, sa dmarche mathmatique lapproche de la
ralit quotidienne.
Dcider
335
Mthodes
AHP
(Analytic
Hierarchy
Process)
DESCRIPTION
Processus de hirarchie analytique
Un problme complexe est dcompos en un systme de hirarchies. Plusieurs matrices sont requises. Il implique le calcul des
vecteurs (poids, priorits). Les critres sont intangibles. Ce
processus propose en sortie la meilleure alternative.
N
AAHP = max aij x wj pour i = 1, 2, M

j=1
Pour dfinir les poids des critres, cette mthode procde par
combinaison binaire de chaque niveau de la hirarchie par rapport
chaque lment du niveau suprieur.
Units de mesures : qualitatives et quantitatives, valeurs relatives
ou absolues pour tablir de priorits.
Structure hirarchique : tri des lments dun systme dans diffrents niveaux et dans des groupes caractristiques similaires.
Interdpendance : permet de considrer linterdpendance des
lments dun systme sans insister dans le raisonnement linaire.
Consistance : permet de garder une consistance logique des jugements utiliss pour dterminer les priorits.
Synthse : permet dobtenir une apprciation gnrale de la dsidrabilit de chaque alternative.
Identification des priorits : permet de considrer la priorit relative de chaque critre pour obtenir la meilleure alternative selon les
objectifs identifis.
Unicit : sa flexibilit permet son utilisation dans un ventail vari de
problmes non structurs.
Tableau 74 : Mthodes matricielles daide la dcision
336
XIX
Contrler laction
quoi sert un tableau de bord ?
Une aide la dcision et la communication
Du bon usage du tableau

Informer pour dcider :
Le tableau de bord est avant tout tourn vers laction, cest un outil de dcision et si
possible de prvision.
Partager pour amliorer et innover :
Les runions de travail autour du tableau de bord sont loccasion de partager les
bonnes pratiques et les ides dinnovation.
Comprendre pour former et dvelopper :
La comprhension des relations entre les vnements et leur cause travers les
indicateurs a une grande fonction pdagogique.
Piloter laction, cest prendre les bonnes dcisions en temps

utiles, cest--dire lorsquil est encore possible dagir sur les
paramtres de faon modifier la trajectoire. En effet, contempler les chiffres de la priode passe est dun intrt trs relatif.
Un bon tableau de bord permet de corriger court terme et danticiper des rsultats moyen terme, de manire prendre, ds
prsent, les dcisions adquates. Le dveloppement du commerce
sur Internet demande de modifier loffre en temps rel en fonction de lobservation du comportement de frquentation du client
potentiel. Cest le stade ultime de lutilit de laide la dcision :
Contrler laction
337
le site Web est modifi en fonction du flux de visites et des achats

enregistrs.
Contempler seul un tableau de bord peut tre une activit
morose ! Il est prfrable dy associer ses principaux collaborateurs avec un double objectif de coordination des dcisions et
daccroissement de la comptence collective.
Les runions autour des valeurs prises par les indicateurs sont
comme les visites commentes de grands patrons dans les hpitaux universitaires : loccasion daugmenter son efficacit et de
montrer son savoir-faire.
Un outil damlioration continue et de formation

Les tableaux de bord permettent de sensibiliser le personnel aux
campagnes damlioration de la qualit, de rduction des cots
et daccroissement de la rentabilit financire, notamment dans
des secteurs dactivit techniquement pointus. Mais le tableau de
bord seul est rarement un outil de communication, il a besoin
dtre diffus et comment. Intranet et Extranet permettent de
sensibiliser le personnel, mais galement les fournisseurs et
certains gros clients aux efforts de lentreprise.
Enfin, les changes loccasion des rsultats affichs par le
tableau de bord, surtout sils sont assortis dune opration de
benchmarking, permettent de dceler les innovations et les
bonnes pratiques et de les diffuser dans la structure. Jean-Pascal
Lapra 1 dfinit quatre niveaux de performance inscrits dans un
tableau de bord et quatre niveaux de formation correspondants.
Le tableau de bord provoque des formations et de plus enregistre
lutilit de ces formations. Encore faut-il que le collaborateur soit
motiv !
Les ambitions sont toujours un mlange de choix personnels et de
veille lgard des opportunits qui surgissent. La motivation est
1. Jean-Pascal LAPRA, Lvaluation du personnel dans lentreprise, ditions
Dunod, Paris, 1992.
338
Niveau
Performance
rudimentaire ou
insuffisante
Performance
Formation
Formation approfondie sur le

Le collaborateur commet de
mtier et les connaissances
nombreuses erreurs.
de base.
Performance
suffisante
Le collaborateur commet des

erreurs
mais
seulement
lorsquil est en prsence de
situations nouvelles pour lui.
Formation et entranement sur

le mtier avec une planification des difficults de type
enseignement
programm.
Les situations indites pour lui
sont simules.
Performance
satisfaisante
Le salari a des rsultats

au-dessus de la normale. Il est
bien adapt son emploi, les
erreurs sont trs faibles ; en
revanche la conceptualisation
et, de ce fait, la transmission
restent embryonnaire.
Il faut encourager une

rflexion sur le mtier et la
manire de lexercer pour
dvelopper de capacits
dinnovation, de cration et de
conceptualisation.
Performance
excellente
Le collaborateur est capable

de prendre en charge des
situations
nouvelles
ou
difficiles.
Le collaborateur peut former

de nouvelles recrues, expertiser et diffuser de nouvelles
pratiques.
Tableau 75 : Relations entre la performance et la formation
un concept composite qui intgre dsirs intimes et intgration

professionnelle.
La motivation, pas plus que le collaborateur motiv, ne flottent
dans lair ; ils sont solidement accrochs des choix profonds
quils trouvent ou non dvelopper dans leur travail. Il reste que
les figures de lexpert et du spcialiste sont front renvers : lun
manifeste un vieux fond anarchiste individualiste qui lui fait fuir
toute relation hirarchique, lautre au contraire, cultive une
histoire damour, parfois sado-masochiste, avec son entreprise
dont il souhaite avant tout tre reconnu comme un bon
professionnel.
Contrler laction
339
Patriotisme dentreprise
Implication
dans la
technique du
mtier
Forte ambition dans

Forte relation affective
lentreprise.
Lidal
avec lentreprise dont
serait de commencer en
on souhaite devenir le
bas
et
de
finir
bon spcialiste dvou
Prsident
Implication
dans le
contexte
social et
managrial
Forte ambition personnelle dans la profession

Recherche de lexperou le mtier
tise personnelle et rejet
Recherche de la puisdes hirarchies et des
sance personnelle
appartenances
Culture de rseaux et
des groupes dinfluence
Individualisme
Tableau 76 : Relations entre la performance et la motivation
De la mme faon, la figure du mercenaire ambitieux, habile en

relations humaines et en marges bnficiaires, soppose au collaborateur nourri dans le srail, lamour unique et au parcours
dlve modle ambitieux.
La motivation a besoin dtre soutenue par la fameuse quation :
contribution/rtribution !
La liaison entre la performance et la rmunration est de plus ne
plus rpandue. Elle rpond la volont dindividualisation de la
contribution demande par les salaris comme par les
employeurs. Le dveloppement dune part variable de la rmunration sur objectifs devient de plus en plus la rgle, au moins pour
les managers.
340
Contribution
Contribution excellente
Rtribution
Nature
Rtribution exceptionnelle Prime exceptionnelle

Reconnaissance sociale
Contribution au-dessus de Rtribution

la normale
Significative
Augmentation sensible du
pouvoir dachat
Contribution attendue
Part variable (de 0 20 %)

sur objectifs
Rtribution
Normale
Contribution en dessous Perte de rtribution

de la normale
Salaire de base
Contribution inacceptable
Salaire ramen au minima

indiciaire de la Convention
collective
Perte de confiance
Retrogradation
Tableau 77 : Relations entre la contribution et la rtribution
Le pilotage de lactivit
Le tableau de bord est loutil par excellence du manager,
sous rserve quon se souvienne de la remarque de Caroline
Selmer : On ne gre pas des cots, on gre des activits qui
gnrent des cots. Elle distingue les indicateurs defficacit
et defficience qui sont communs toutes les activits, et les
indicateurs dimpacts, spcifiques aux activits non marchandes
ou difficilement chiffrables. La performance est lie une activit et un individu ainsi qu des standards ou des normes de
rsultats.
Enregistrer une performance cest bien, identifier les facteurs sur
lesquels le manager peut agir pour faire varier cette performance,
cest mieux. Tout lart du tableau de bord est dans ce constat.
Amliorer la frquentation dun point de vente, cela peut tre en
modifier les heures douverture afin de les faire concider avec les
flux de clients potentiels. Les activits sont gnralement insres
dans des processus orients client, interne ou externe. Lanalyse
Contrler laction
341
cause/effet popularise par le Dr. Ishikawa permet de schmatiser

la recherche des causes agissant sur une activit ou un objectif.
Figure 17 : Les composantes de la performance
Figure 18 : La mthode des cinq M
Dans le cas dun accident de voiture, les causes peuvent venir du

conducteur ivre (hommes), des pneumatiques (matriel), de
lusure extrme de la voiture (moyens financiers), dune faute de
conduite (mthode), de la route dfonce (milieu)
342
Les indicateurs de management

Indicateurs de performance
Indicateurs de management
Dlais
Dlai de livraison moyen

Rclamation pour retards
Annulation de commande
cart prvu/ralis (J + 1 76 %
pour une lettre)
Qualit
Units retournes par le client

% de fournisseurs en assurance
Nombre de mise en jeu de la qualit
garantie
Taux de pices retraites
Cot
Valeur et rotation des stocks

Gestion des flux
Rduction des alas
Juste temps avec

fournisseurs
carts prvision/ralisation
Maintenance prventive
les
Tableau 78 : Exemple dindicateurs de performance

et dindicateur de management
Les indicateurs de management permettent dactionner des plans

damlioration continue et de progrs individuels, et surtout
collectifs. Les dernires recommandations de la dmarche qualit
demandent dinsrer un processus permanent damlioration
continue comme attitude fondamentale et non comme simple
raction des constats de non-qualit.
Les indicateurs de navigation

Certains facteurs sont difficilement matrisables par un seul
manager alors mme quils influent sur sa performance. Il ne peut
les ignorer car ils clairent sa route et lencouragent dvelopper une navigation tactique. Il est clair quun responsable de
la maintenance doit tre au courant des volutions des
programmes de fabrication et tenter dy adapter au mieux ses
interventions. On peut ainsi distinguer des facteurs internes
lentreprise notamment les transitions dun processus lautre
qui sont toujours des sources de non-performance ainsi que les
Contrler laction
343
facteurs externes comme la concurrence, limpact des lgislations

sur lenvironnement, les volutions des normes, lapparition de la
dernire best practice Ces indicateurs sont des balises qui indiquent le chenal suivre sans se proccuper de son troitesse ou de
la houle.
Les indicateurs danticipation

La mto est suivie en dtail par les grossistes en bire ! Un t
froid et humide, et cest une chute catastrophique de la consommation. En revanche, le rchauffement de la plante devrait
largir le sourire de ces managers. Les marchands de gaz ou de
fuel sont lcoute des prvisions dhivers rigoureux Le
tourisme intgre de plus en plus les risques concernant la scurit.
Chaque type dactivit possde quelques indicateurs de prvisibilit des principaux facteurs linfluenant.
Llaboration des indicateurs du tableau de bord

Les diffrents types dindicateurs
Un bon indicateur est un indicateur utile, pertinent et fiable.
La pertinence consiste bien identifier ce que lindicateur est
cens mesurer, le faire de la mme faon chaque mesure et
donner des rsultats talonns, cest--dire que les variations
constates sont significatives et que lcart dtect est effectivement un rel cart de performance et non un comportement erratique de linstrument de mesure, comme autrefois certaines
balances mcaniques
La fiabilit de lindicateur tient sa capacit non pas tant
donner une valeur qu en enregistrer correctement les variations.
Si 20, la tolrance est de + ou 1, celle-ci doit tre la mme
344
30, 40 Il est donc recommand de choisir parmi plusieurs

indicateurs celui qui parat le plus sensible et de ltalonner par
rapport des normes internationales.
La frquence des mesures dpend du cycle de dcision, du jour
la semaine, du mois lanne Certains indicateurs offrent des
interprtations diffrentes selon quils sont suivis la journe, au
trimestre ou lanne. Il peut tre intressant de suivre le degr
dhygromtrie la journe, dlaborer des prvisions partir de
donnes agrges sur le trimestre et de tenter de dceler des
tendances de fond en analysant ces mmes donnes sur 10 ans.
Type dindicateurs
Lis
lactivit
vnement contrl
Indicateurs de performance
Ralisation des missions de

lunit
Indicateurs de management
Facteurs agissant
performance
Indicateurs de veille
Lis la dure
Indicateurs structurels
de vie
Indicateurs conjoncturels
Lis leur
laboration
Lis au
domaine
tudi
Indicateurs
hirarchiques
verticaux
sur
la
Veille sur facteurs extrieurs

Permanence de la mission
Variations rapides
et
Mesure la ralisation dobjectifs

dploys tout au long de la ligne
hirarchique
Indicateurs de processus
Mesure la performance lie la

dimension transversale de
lentreprise.
Indicateurs conomiques
Cots et bnfices
Indicateurs physiques
Mesure lactivit physique
Indicateurs
humaines
Qualitatif ou quantitatifs
ressources
Indicateurs de suivi de projet
Niveau de ralisation, qualit,

respect des dlais
Tableau 79 : Les diffrents types dindicateurs
Contrler laction
345
Un tableau de bord est fait de divers indicateurs considrs

comme stratgiques. Certaines entreprises mettent au point des
dictionnaires dindicateurs qui laissent chaque manager le soin
de choisir ceux qui lui paraissent les mieux adapts.
Des indicateurs lis aux activits critiques

Les activits ou processus critiques sont ceux qui produisent de
la valeur pour un client (interne ou externe). Mais alors, tout est
critique ! Non, car les fonctions de support ne sont pas critiques
puisquelles peuvent tre externalises. Dans labsolu, sont
critiques les activits qui assurent le contact entre deux univers
diffrents : logistiques dapprovisionnement et de livraison avec
la production, vente et relation client directe ou indirecte avec
production et facturation/encaissement, finances et banques
Les activits critiques pour un responsable dunit de travail sont
celles sur lesquelles porte son valuation. Les mthodes classiques danalyse de la valeur, de Pert ou de JAT (juste temps),
de Pareto ou ABC peuvent tre utilises pour reprer les activits qui doivent imprativement rester sous contrle.
Les processus peuvent tre considrs comme une bote noire : il
faut savoir ce qui rentre et ce qui sort en appliquant la mthode du
combien a cote, combien a rapporte en termes dargent,
mais galement de notorit, de reconnaissance, de valeurs
Les audits de performance (machine, matire, main-duvre,
flux) permettent de reprer ce qui fonctionne mal dans les
processus. Les entres et sorties sont lies des prestations de
service, donc dapprciation de la satisfaction pour celui qui
achte, et impactent le cot dappropriation de la ressource, les
dlais de mise disposition, le niveau qualit de la ressource.
Tous ces points cls peuvent sexprimer en termes dcarts par
rapport la norme contractuelle.
La procdure consiste donc :
identifier les activits et ressources critiques en tant relativement slectif ;
346
Figure 19 : Le pilote du processus
retenir les points cls de ces activits et de ces ressources ; ce

qui constitue un second niveau de prcision
rechercher les paramtres permettant de rendre compte de ces
points-cls (troisime niveau de prcision) ;
choisir les paramtres et les associer des indicateurs de
management.
Le systme dinformation
La solution de lentrept de donnes
Le datawarehouse ou entrept de donnes , est une collection
de donnes orientes sujet, intgres, non volatiles et historises,
organises pour le support dun processus daide la dcision. Il
sagit dun stockage intermdiaire des donnes issues dapplications de production, dans lesquelles les utilisateurs vont puiser
avec des outils de restitution et danalyse. Cest un outil daide
la dcision fond sur une base de donnes qui fdre et homognise les informations des diverses entits dune organisation.
Contrler laction
347
Les managers sont en effet confronts des donnes surabondantes, stockes sur de nombreux systmes, ils ont besoin
dinformations plus homognes et plus synthtiques. Larchitecture du datawarehouse nourrit les applications dcisionnelles.
Organis autour des ressources, des activits et des mtiers de
lentreprise, le datawarehouse rend possible les analyses portant
sur des sujets transversaux de lorganisation ainsi que des
analyses par itration, un thme aprs lautre. Cela suppose un
vritable projet dentreprise qui concerne les diffrentes activits
avec leurs objectifs et leurs normes de performance. En effet,
pour tre intgres, les donnes ont besoin dtre mises en forme
de manire obtenir des indicateurs cohrents, ce qui demande
une forte normalisation, une excellente gestion des rfrentiels et,
enfin, une parfaite matrise de la smantique et des rgles de
gestion.
Ncessaire pour suivre lvolution des donnes dans le temps,
lhistorisation enregistre les diffrentes valeurs nourrissant les
indicateurs.
En conservant une trace des informations et des dcisions prises,
on peut lancer, diffrentes dates, des requtes portant sur les
mmes donnes et retrouver des rsultats cohrents. On passe
ainsi dune informatique de gestion une informatique vritablement au service de du manager. Linformation extraite est propre,
nettoye et mise en forme pour tre accessible directement par
lutilisateur.
La structure des informations

Le datawarehouse se structure en quatre classes de donnes,
organises selon un axe historique et un axe synthtique :
les donnes dtailles qui sont le reflet des vnements les
plus rcents. Lintgration rgulire des donnes issues des
systmes de production seffectue ce niveau ;
les donnes agrges correspondent des lments danalyse
reprsentatifs des besoins des utilisateurs. Facilement
348
accessibles et comprhensibles, elles constituent dj un

rsultat danalyse et une synthse de linformation contenue
dans le systme dcisionnel ;
les mta donnes regroupent lensemble des informations
concernant le datawarehouse et les processus associs. Elles
constituent une aide en ligne permettant de connatre linformation contenue dans le datawarehouse ;
les donnes historises conserves en ligne et qui ne sont
jamais dtruites par chaque nouvelle insertion mais qui crent
une nouvelle occurrence de lindicateur.
EIS = Executive Information Service ; SIAD : Systme intercatif daide la

dcision ; ETL = ?
Figure 20 : Schma dun entrept de donnes
On obtient ainsi trois niveaux de traitement de linformation :

le niveau dagrgation des donnes oprationnelles internes
et externes lentreprise : les donnes peu homognes,
prsentes sur des supports non normaliss et dont on extrait
Contrler laction
349
des informations pour alimenter des bases de synthse. Les

outils utiliss sont de type ERP 1, SIRH 2 ou CRM 3 par
exemple
le niveau dobservation et de modlisation : il regroupe les
informations labores pour constituer des indicateurs
communs toute lentreprise. Ces informations ont une
origine interne mais galement externe. Des applications
comme Olap permettent danalyser et de prvoir la performance en associant des donnes et des outils de modlisation
de type Que se passerait-il si ? et danalyser en fonction de
plusieurs axes
le niveau dcisionnel : il fait intervenir le concept dEIS ou de
SIAD 4 qui proposent dsormais une information rapide et
cohrente en utilisant des modes de communication banaliss.
Le croisement dune base de donnes multidimensionnelle et
dun tableur offre une interface conviviale, des donnes
intgres et la possibilit de traiter des gros volumes. Lexploitation peut se faire sur n dimensions avec le concept dhypercubes qui peut intgrer, par exemple, des informations sur les
produits, les clients, le temps, la gographie et la structure,
fournir des rsultats agrgs issus de croisements multiples,
qui peuvent tre ensuite dtaills par approches successives
(zooming).
Larchitecture composite des systmes dinformation runit des
briques lmentaires venues de divers horizons et fournit rapidement une information utile qui peut tre communique et
commente sur le champ.
1. ERP : Enterprise Ressources Planning, outil de gestion transversal de

lentreprise.
2. CRM : Customer Response Management, outil de gestion de relation client.
3. SIRH : Systme dinformation des Ressources Humaines.
4. EIS ou SIAD : Executive Information Service puis Enterprise Intelligence
Service ou Systme Interactif dAide la Dcision.
350
Figure 21 : Architecture des systmes dinformation

Le contrle des projets
Les
indicateurs
Design technique
Dlais de ralisation
Avancement physique du projet
Cots
Design
technique
Descriptif contractuel initial

correctifs limits
changement de spcifications
Dlais
Planning de ralisation de la configuration technique

Calcul du dbut et de la fin des lots ou des tches
Planning prvisionnel/planning constat
Avancement
Mesure de la quantit de travail ralise
Cot
Budget initial/Budget actualis

Calcul du cot : Engag/restant engager
Encouru / reste encourir
Dpens/reste dpenser
Le cot prvisionnel stablit toujours en fonction du rapport ralis/
reste raliser qui fournit :
un cart : cot prvisionnel final/budget global ;
une drive : diffrence entre valeurs successives ;
une tendance : impact sur le cot prvisionnel du projet
Tableau 80 : Le contrle des projets
Contrler laction
351
Conclusion
ravailler en rseau et partager les savoir-faire distance

pour amliorer la productivit et acclrer linnovation
est un enjeu dterminant des techniques collaboratives et
des nouvelles organisations du travail. Leur envol est en passe de
transformer en profondeur le mode de fonctionnement des entreprises. Dans un environnement mondial de plus en plus ractif,
immatriel et interconnect, les entreprises font voluer leur
organisation vers des formes dchanges en rseau. Les intranets
standards senrichissent de nouvelles fonctionnalits pour
devenir de vritables outils de travail, adapts aux besoins de
chaque communaut de mtier : logistique, veille, knowledge
management, marketing, commercial, technique, recherche &
dveloppement, achats, maintenance Dans le mme temps,
lentreprise souvre ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et aux autres entreprises pour optimiser de bout en bout
chacun de ses processus oprationnels.
Le travail collaboratif fait figure de nouveau paradigme. Par
travail collaboratif, il faut entendre des formes de coopration au
sein de groupes dacteurs dans le but datteindre un rsultat
prcis, ponctuel ou durable. Le dveloppement dInternet, qui
regroupe en un seul outil des fonctionnalits de consultation, de
publication et de mise en relation, rend possible le rassemblement des acteurs autour dun mme espace virtuel. Les entreprises ont maintenant leur disposition des services et des outils
qui permettent la diffusion dune information pertinente, cible
et rgulire, garantie de la dynamique des changes. Les outils
de communication sont pratiques et faciles utiliser ; ils affranchissent les managers du temps, de lespace, de la dispersion ou
Conclusion
353
mme de la langue. La conservation en mmoire des fruits du

travail collectif, les modles, les versions de travail, les documents valids, lhistorique des actions effectues, les indicateurs
de performance adquats, vitent aux managers de refaire ce qui
a t dj fait ou de tomber dans des piges dj reprs. Leur
action y gagne en vitesse et en pertinence.
cot de ces outils qui prolongent les capacits de la personne,
le portail collaboratif amliore la coordination et la productivit
des diffrents acteurs grce notamment la gestion des profils qui
slectionne la bonne information, et celle des processus dautomatisation qui animent les routines opratoires. Les collaborateurs peuvent se concentrer sur les tches les plus productives
tandis que les processus acclrent ou scurisent les ressources
en provenance de lenvironnement. Pour chacun, le profil dfinit
les ressources accessibles, les fonctions disponibles, les centres
dintrt et les comptences. Pour chaque processus, le dispositif
tablit les rgles, organise les workflows et sollicite laction du
bon acteur au bon moment.
La mise en place dun espace collaboratif dveloppe de solides
rseaux dchange. Les applications sont diverses et intressent
autant lintrieur que lextrieur de lentreprise.
lextrieur, le champ sans limites des cooprations entre les
entreprises, les organisations du savoir et de linfluence,
lensemble des go-between de toute nature est ouvert.
lintrieur, lidentification et la sollicitation des comptences
de chaque membre permet la constitution rapide dquipes projet
immdiatement efficaces et favorise lmergence dune culture
commune de coopration crative.
Lchange collaboratif provoque galement un apprentissage
collectif. Intelligemment structur de faon tre dpendant des
dinformations gnres par lensemble des participants,
lapprentissage seffectue entre les apprenants du groupe.
Lapprenant est responsable de son propre apprentissage et
motiv par sa participation lapprentissage des autres. La
coopration nengendre pas ncessairement la cration dune
354
uvre commune mais suppose simplement une cible commune et

ce faisant, chacun en retire son propre miel.
Le dveloppement des changes entre pairs

Le mouvement vers lindividualisation connat une acclration
extraordinaire avec le dveloppement des architectures P2P (peer
to peer). Comme pour les autres applications, lutilisation est
dabord prive et oriente vers le tlchargement et lchange de
mdias, avec la question que lon sait, concernant la lgalit des
pratiques (Napster et NeoNapster). La croissance exponentielle
du volume dchange de produits culturels est directement associe au dveloppement de nouvelles solutions technologiques
tirant parti du potentiel dInternet. On assiste ainsi une augmentation de la taille des supports disponibles, encourage par la
croissance presque continue des flux entre les pairs du rseau. Les
nouveaux marchs sont ceux des baladeurs mp3, des autoradios
mp3 sur lesquels on branche une cl USB et enfin les baladeurs
multimdias avec Windows Media Center embarqu.
La rponse au contrle du rseau rside dans le dveloppement
des systmes de chiffrement varis qui garantissent leurs utilisateurs une confidentialit parfaite dans leurs changes. Ainsi les
autorits ne peuvent plus remonter le rseau pour arrter dventuels coupables (Waste, Freenet, GNUnet, Mute, Grouper).
Comme ailleurs, on assiste au dialogue conflictuel entre lpe et
le bouclier. La fonction rseau fonde sur le partage communautaire, est utilise comme dans Waste ou Viaduc o lutilisateur
peut accder aux contacts de ses contacts, et ainsi de suite, ce qui
cre un rseau de plus en plus vaste. Ainsi, la dcouverte de
nouveaux artistes et le partage de rarets prennent-ils souvent le
pas sur lchange massif de fichiers protgs par le droit dauteur.
On constate galement que certains groupes musicaux prfrent
la notorit acquise sur le Net plutt que les modes de lancement
traditionnels des Majors.
Conclusion
355
Un changement de mentalits sopre chez les utilisateurs,

autrefois plutt consommateurs, qui se sentent de plus en plus
acteurs et ont vocation alimenter le rseau. Ils signent de leur
pseudonyme les fichiers mis disposition et se regroupent en
quipes ; ces signatures deviennent un gage de qualit pour les
utilisateurs, ce qui, en retour, conforte le prestige des quipes. On
voit galement lapparition de systmes P2P qui fonctionnent sur
un mode anonyme (ANTS). Concrtement, les donnes voyagent
dutilisateur utilisateur de faon totalement crypte.
Ces modes de fonctionnement ne peuvent pas ne pas influencer
notre faon de travailler dans les entreprises. Ces pratiques vont
bousculer les responsables de la scurit mais galement accrotre
les chances de fertilisation croise entre communauts savantes.
Leurs retombes auront un impact positif et ngatif. Dautant
qu cette porosit entre le professionnel et le priv sajoute la
monte en puissance de la Guerre conomique 1. Les entreprise
dcouvrent ou redcouvrent les stratgies de puissance des tats,
des groupements dtats, des communauts culturelles, des groupements dintrt En France, lIntelligence conomique est
dabord devenue laffaire de ltat, des collectivits territoriales,
des chambres de commerce pour tre dsormais celle des
entreprises.
1. Lcole de guerre conomique (dans le cadre de lESLSCA), a publi un

ouvrage collectif (La guerre cognitive, ditions Lavauzelle, 2002), o est
souligne lmergence des nouvelles formes daffrontement cognitif entre
pays industrialiss. La performance anglo-saxonne sur ces questions nest plus
dmontrer alors que la France dcouvre de faon spectaculaire ses manquements en la matire avec la dsignation de la ville de Londres pour les jeux
Olympiques 2012.
356
Index
360
cohsion dquipe, 173
valuer le management, 163
mise en uvre, 166
prsentation des rsultats, 172
principales utilisations, 166
principe, 164
rle des observateurs, 169
transparence, 177
une vie aprs ?, 175
AB
Activit
pilotage de l, 342
Amliorer, Amlioration
10 leviers pour son leadership,
97
Analyse factorielle, 270
Analyse structurelle, 241
Apprendre
le changement avec le coaching,
247
Ascendant, 95
Assessment center, 186
critres dvaluation, 190
plate-forme doutils, 191
Attente
du client, 203
Attitude
face au changement, 233
Autorit, 95
C
Cahier des charges
pour lvaluation dune politique, 215
Capital
relationnel, 305
Capitaliser, capitalisation
de linformation IE, 284
les savoir faire, 23
Causalit
limites de la, 219
Chane
de valeur, 293
Champ de forces, 327
Changement
accompagner, 221
attitudes face au, 233
autoritaire, 226
cinq facteurs de russite du, 245
cinq stratgies de conduite du,
228
comprhensif, 232
conduite du, 226
constructiviste, 230
exemple de stratgie du changement, 243
niveaux du, 223
outils du, 246
par lapprentissage normatif,
228
questions poser aux acteurs,
235
Index
357
rationnel empirique, 227

stratgies du, 228
Chapeaux
mthode des six, 331
Chef de projet
DAS domaine daction stratgique, 294
les outils du, 267
Client
analyser, 202
attentes du, 203
construire un processus, 201
questionnaire Kano, 205
Coaching, 247
caractristiques, 248
dynamiser lquipe, 254
facteurs de dcision dun, 250
facteurs de succs du, 252
objectif personnel dun, 251
thrapie ou conseil, 248
Cognitif,ve
approche de la comptence,
130
Collaborateurs
valuer les collaborateurs, 124
Collaboratif
typologie des outils, 89
Commerce lectronique, 145
Communaut
virtuelle, 151
Comptence
approche organisationnelle de
la, 119
valuer la, 117
grille dexpertise de la, 124
Comportement
analyse du, 195
Comprhensif,ve
approche de la comptence,
128
Conduite
du changement, 226
358
Confiance
cinq caractristiques, 18
dvelopper la en soi, 21
en soi, 17
origines, 23
Consensus (mthode du), 329
Contribution, 341
Contrle
des projets, 351
Contrler, 337
Coopration
mutualisation, 248
Crativit
squence de, 207
Critre(s), 273
dvaluation des HiPo, 190
mthode des, 325
D
Dcider, dcision, 309
formalisation, 310
le rle des motions, 319
mthodes daide la, 322
modle, 311
ngative attitude, 320
positive attitude, 320
processus bien structur, 312
processus mal structur, 313
siad, 316
Dtecter
le potentiel, 180
Dtection
et valuation, 184
Dtendre
des rgles pour se, 50
Diffusion
des rsultats de lIE, 283
Domination
rapports de pouvoir et domination, 96
Dynamisation
de lefficacit de lquipe par le
coaching, 254
Exploration, 226
de linformation IE, 277
F
E
chelles de mesure, 324
coute
systmatique, 86
motion
action, 263
dcision, 263
lgitimes, 17
rle, 262
systme dinformation, 21
utilit, 17
Entrept de donnes
datawharehouse, 349
valuer, valuation, 103
Balanced Scorecard, 141
dmarche, 138
exemples dindicateurs de performance, 144
faire des remontrances, 116
grille dvaluation, 150
indicateurs de performance, 139
la comptence, 117
la comptence approche cognitive, 130
la comptence collective, 133
la comptence, grille, 124
la performance, 137
lentretien d, 105
politique, 180
Expansion
indice d, 307
Exprimentation, 194
Expertise
cognitive, 188
technique, 188
Faisabilit
tude de, 264
Figure
analogie, 45
omission, 46
Figures
de rhtorique, 63
Flair, 61
Formalisation de la dcision
dcision, 255
Formation, 200
G
Gagner du temps, 48
Gnration dalternatives, 255
Gestion de la pression
pression, 30
Glossaire
veille conomique, 286
Groupe
analyse des pratiques, 209
dchange, danalyse, de partage,
256
partage dexprience, 209
Guerre conomique, 285
H
Htrognit
indice d, 307
Hypnose, 52
Index
359
IJK
Identification
besoins, 225
leviers, 104
Implication, 200
Indicateur
anticipation, 344
critiques, 346
de performance, 139, 343
de management, 343
navigation, 343
types, 345
Ingnierie pdagogique, 236
les dix points dingnierie pdagogique, 244
Intgration
top/down, 241
Intelligence conomique, 271
enjeux, 271
la difficult dinterprter, 283
les tapes de la mise en place,
277
les sources de linformation IE,
280
norme afnor de l, 275
outils de ville conomique, 286
Intention
stratgique, 291
Interprtation
des donnes, 281
difficult d, 283
dingnierie pdagogique, 244
L
Leadership,
affirmer son, 81
et domination, 96
et effet de prestige, 95
et pouvoir, 94
360
et rvolution numrique, 88
le style de, 82
Lolf, 209
MN
Matrice
de dcision, 334
Matrice de dcision, 273
BCG, 296
champ de forces, 267
SWOT, 292
Mtier
de base, 294
Modle
de Kano, 205
Modles
mathmatiques de dcision, 335
Modlisation
dune politique, 218
Multicritres
analyse multicritre, 333
OP
Parler en public, 55
aux clients, 62
et matrise du corps, 58
et trac, 60
expos oral (rgles), 56
figures de rhtorique, 63
Partager
intention stratgique, 291
Performance
et comptence, 159
valuer la performance, 137
grille dvaluation de la, 150
relation entre formation et, 339
relation entre motivation et, 339
Piloter, 289, 291
Planifier, planification
du projet, 265
Politique
valuer une, 209
domaines dvaluation dune,
212
dmarche dvaluation dune,
216
Portefeuille
de comptences, 300
Potentiel
dmarche dvaluation du, 188
dtection et valuation, 184
exemple de critre dvaluation
du, 190
les signes de reconnaissance,
183
les 12 qualits du Hi Po, 182
Pouvoir
rapports de pouvoir et domination, 296
Prestige, 95
Processus
dispositifs cls, 198
valuation dun, 197
pilote du, 347
Professionalisme
le nouveau, 131
Projet
les points cls de la gestion de,
262
manager un, 260
planification du, 265
principes de la condite de, 261
recette, 269
Psychothrapie, 53
Q
QQOQCP, 324
QQOQCPC, 265
Qualit
table de, 206
Questions
du modle Kano, 205
R
Recette
dun projet, 269
Rcolte
de linformation, 277
Relaxation, 38
Remontrances
comment faire des, 116
Reprsentation
du changement, 225
Rseau
axes dun, 308
social, 305
Rtribution, 341
Rhtorique
figures de, 63
S
Salaires
politique salariale, 303
Satisfaction
modle de satisfaction du
consommateur, 203
modle Kano de, 204
Saut
structurel, 305
Sance
premire sance de coaching,
258
Signes
de reconnaissance du potentiel,
183
Index
361
Stratgie
apprentissage normatif, 229
autoritaire, 226
cinq forces de Porter, 295
comprhensive, 232
constructiviste, 230
de puissance, 285
intention, 291
matrice du BCG, 296
outils, 292
place de collaborateurs, 299
rationnelle empirique, 227
Stress
exercices de respiration, 49
nature, 39
ngatif, 41
rgulation du, 43
rponse inadapte, 40
se relaxer, 38
techniques psycho-analytiques,
37
techniques respiratoires, 33
techniques respiratoires de
contrle du, 46
test de niveau de, 44
Structuration
des donnes, 280
Suprieur
grer ses, 98
Systme
dinformation de type datawharehouse, 351
TUVWXYZ
Tableau de bord, 337
de type BSC (Balanced Scorecard), 147
Temps
grer son, 67
les voleurs de, 77
maladies du, 69
manager son, 68
rgle de gestion du, 76

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968-PAGE1 (P01 ,NOIR)

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conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme

Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

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Inspirer confiance .....................................................

Grer son stress .......................................................

Parler en public ........................................................

Grer son temps .......................................................

Affirmer son leadership ............................................

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Leadership et pouvoir ..............................................

Conduire un entretien dvaluation ...........................

valuer la comptence .............................................

valuer la performance .............................................

valuer le management 360 ..................................

Dtecter le potentiel .................................................

Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

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valuer un processus ...............................................

valuer une politique prive ou publique .................

Conduire le changement ...........................................

Apprendre le changement avec le coaching .............

Manager un projet ....................................................

XVI. Dvelopper lintelligence conomique ......................

Les enjeux de lintelligence conomique ................

Les tapes de mise en place de la veille ..................

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Partager lintention stratgique ................................

Contrler laction ......................................................

Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

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Les pictogrammes utiliss

Principe de bon management

Comment font les autres ?

Les pictogrammes utiliss dans louvrage

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rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager est

Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

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a plupart des grands managers affirme que lune des cls

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la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ci

Les caractristiques de la confiance en soi

Les cinq caractristiques de la confiance en soi

Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

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impressionns par limpression de force qui se dgage dun

Les 5 composantes de la confiance en soi

Deuxime caractristique : la confiance en soi repose

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objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatre

Dvelopper la confiance en soi

Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociable