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EXPOSE du 10/01/2011
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naet Conseils
M enNentreprise
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BC Infoconseils
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DIRECTIF
EXPLICATIF
STIMULATIF
Autocrate
Utopiste
fi t ati c nI
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Rsultats
Dlais
ADAPTATIF
Qualit
Opportuniste
Cots
Contrles
DELEGATIF
PARTICIPATIF
ASSOCIATIF
Bureaucrate
Paternaliste
Coopratif
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Daprs lui, les entreprises souffrent de sept maladies mortelles. Dans le cadre de cet
expos, seules 3 dentre elles sont voques :
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entreprise
En 14 recommandations
1. Garder fermement le cap de la mission de lentreprise en amliorant constamment les
produits et les services.
2. Adopter la nouvelle philosophie . Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des
dfis d'une nouvelle re conomique, apprendre quelles sont leurs responsabilits et conduire le
changement dune main sre.
3. Faire en sorte que la qualit des produits ne demande quun minimum dinspection.
Intgrer la qualit ds la conception et la fabrication du produit.
4. Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutt rduire le cot total.
Limiter le nombre de fournisseurs par article, en tablissant des relations long terme de loyaut et
de confiance.
5. Amliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entranera
une rduction des cots.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la
socit.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but daider les personnes
mieux remplir leur mission.
8. Faire disparatre la crainte (pression), de sorte que chacun puisse travailler efficacement
pour sa socit.
9. Abattre les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de toute lentreprise doit
prvoir les problmes qui peuvent apparatre au cours de la ralisation et de lutilisation des produits.
10. liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers
datteindre le zro-dfaut et daugmenter le niveau de productivit.
11. liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par
les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de matrise, ingnieurs et cadres
de leur droit la fiert du travail.
13. Instaurer un programme nergique dducation et damlioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel luvre pour accomplir la transformation.
Origines :
Les Japonais, lors des trente glorieuses, avaient eu rsoudre des problmes bien
diffrents de ceux que connaissaient les Etats Unis et lEUROPE.
Ainsi, ils dvelopprent une technique de production mieux adapte leurs besoins,
notamment parce quelle diminuait les investissements et quelle tait beaucoup plus flexible.
Le systme Toyota (Toyota Productive System), qui ultrieurement incorpora, au fil
de son volution, nombre des solutions de DEMING, est aujourdhui le plus abouti et le plus
cit en exemple. Il est devenu le modle des systmes regroups sous lappellation
LEANManagement, systmes qui ont t galement dvelopps aux USA et en EUROPE.
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Philosophie du LEAN.
Le but du LEAN est de produire selon la demande du client, contrairement aux systmes
davant qui partaient du principe que la production de masse, avec stockage si
ncessaire, tait la solution. Tout produit fabriqu devant se vendre un jour ou lautre, il
suffisait dattendre et davoir des prix comptitifs.
Le LEAN MANUFACTURING, lui, part du principe quil convient de produire au plus
juste. Donc il va chercher viter les dpenses inutiles que le client naura pas payer.
Cette approche va avoir des consquences sur toutes les composantes de lentreprise.
En effet, tous les gaspillages sont donc proscrire et ceux-ci doivent tre traqus
dans tous les services, y compris dans les services transverses.
Tout doit tre mis en uvre pour prvenir les erreurs et pour ne pas les reproduire.
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A titre de rappel, je vous propose de passer en revue les 7 principaux outils (il
en existe dautres).
Le travail standardis.
Mis au got du jour en y incorporant un objectif de fiabilisation des processus, cette notion, bien
connue depuis le Taylorisme, a pour but la simplification des tches.
La rduction de gaspillages.
Introduit ds 1930 dans lanalyse des processus, la notion de valeur ajoute ou de dpense
ajoute au produit (MUDA) sera intgre dans le TPS et deviendra un des piliers du LEAN.
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Le POKA-YOKE (dtrompeur).
Associs aux systmes automatiques de dtection des dfaillances, ces dtrompeurs
permettront de rduire, dune faon considrable, les oprations de reprise et rpondront aux
besoins de standardisation des pices.
Le systme KANBAN.
Il est la concrtisation du style de production tire (ou flux tendu), par opposition aux
anciennes mthodes qui ncessitaient des stocks tampons dont le volume tait difficile grer.
Le SMED.
Mthode mise au point pour rduire les temps de changement doutil et, par extension, pour
traquer et diminuer tous les temps morts
Les 5 S.
Les principes des 5 S sont apparus avec les tudes des postes de travail.
Leur technique, formalise par la socit Nippon Denso ds 1949, deviendra le
fondement de la TPM (Total Productive Maintenance).
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Seiketsu - Standardiser
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TOTALE
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PRODUCTIVE
MAINTENANCE
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L'analyse par les 6P5M (diagramme dIshikawa), des conditions de fonctionnement des
moyens de production, permettra d'identifier l'apport des outils de la TPM sur la
stabilit des moyens (Maintenance planifie et Maintenance autonome) et leurs
utilisations dans la dmarche Lean.
, ti r uc S
t ne mennori v n E
a P MPT
ec nanet ni a M
net ni a M- ot u A L
a mr o F aL
anet ni a M
l ma c ev A
anet ni a MaL
anet ni a MaL
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Audits et Conseils en entreprise
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Choix des
machines et
ateliers pilotes.
Apurement du
curatif
Constitution
des groupes de
travail.
Dfinition et mise en
place du TRS.
Formation du
Vrification dabsence personnel et mise en
de non-conformit
place des actions.
rglementaire.
Oprations 5 S
Phase Curative
4
Analyse du
TRS, choix des
priorits.
Etude de la
fiabilit des
quipements
retenus.
Elaboration
dun plan
daction
damlioration.
5
Amlioration
continue.
Vrification au
travers dune
boucle
retour de la
prennit de la
dmarche
Dmarche prventive
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Communication, etc..
Le chantier pilote doit tre choisi, en collaboration avec les acteurs, avec le plus
grand soin. Un chec de cette phase aura des consquences ngatives trs
importantes et risque de se traduire par un rejet de lide.
En ce qui concerne le groupe de travail, il est constitu dune quipe multicomptences (Management de production, oprateurs, techniciens, etc., et des
interfaces du service maintenance, Qualit, Mthode, Logistique, ESS, ..) Un
responsable de projet, suffisamment respect, doit assurer le dploiement de la
dmarche et latteinte des objectifs fixs.
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Temps douverture
Temps Brut de Fonctionnement
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Temps Utile
Valeur Ajoute
Rebuts
Dfauts
etc..
Micro-arrts
Sous-vitesse
etc..
Arrts induits :
Manque dnergie, de moyens,
de matire, ..
Essais.
Arrts propres :
Changement de production
Changement doutils
Contrles
Pannes machines
Pannes pour matire
dfectueuse etc..
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Gammes de nettoyage.
Zones inspecter.
Interventions de 1er niveau, laisses la charge des oprateurs.
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Etape N 4
(suite)
Les amliorations
Une fois les causes principales connues, le groupe de travail devra tre
force de proposition pour dfinir des actions prennes,
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Laudit, afin de vrifier que les conditions sont runies pour entrer dans une
logique damlioration continue.
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CONCLUSIONS
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Ca marche !!!
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