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Le management participatif est un type de management qui tend optimiser la collaboration

du personnel.

Les 5 principes fondamentaux du


management participatif
En impliquant ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de
lentreprise et notamment, au niveau de la prise de dcision, le manager
participatif renforce les liens interpersonnels au sein de son quipe et favorise
leur contribution active au progrs de lentreprise. Sur le plan pratique, le
management participatif se base sur cinq principes fondamentaux qui
permettent de concrtiser les valeurs quil vhicule.

Mobiliser le personnel
La mobilisation du personnel se fonde sur leur implication dans le processus de prise de
dcision. A ce niveau, le manager incite ses collaborateurs prendre des dcisions-objectifs
qui leur permettront datteindre les objectifs rels fixs par lentreprise.

Adopter une politique active de dveloppement au sein de


lquipe
Cela revient, en premier lieu, crer des conditions de travail favorables en privilgiant le
contact direct, lcoute et le partage. Crer une vritable collaboration au sein de lquipe
est, ce titre, primordiale. Applique, dabord, chelle individuelle, cette politique de
dveloppement comportemental comprendra, ensuite, lensemble de lquipe dans le cadre
dune
ralisation
collective
dun
objectif
unifi.
Les autres principes du management participatif sont tout aussi importants et relvent dune
vision densemble qui consiste grer son quipe, en quelque sorte, comme une minientreprise.

Dlguer du pouvoir
Cette dlgation du pouvoir doit respecter le principe de subsidiarit dans le sens o chaque
membre de lquipe est habilit prendre une dcision son niveau, sans lintervention du
niveau suprieur. Lensemble de ces mini-dcisions , si lon peut dire, sera communiqu au
dirigeant, qui en tiendra compte lors de la prise de dcision globale et finale.

Dcentraliser le rglement des conflits


Ce principe implique que lorsquun problme surgit, il doit tre rsolu lchelon o il est n.
Lquipe ne doit pas rfrer systmatiquement de ses problmes au manager ; les
collaborateurs doivent, dabord, essayer de rgler le problme leur propre chelle avant de
consulter le dirigeant, si aucune solution efficace na pu tre propose.

Mettre en place des dispositifs de rgulation


Pour que le systme du management participatif puisse fonctionner, il faut que lquipe mette
en place des dispositifs de rgulation individuels et collectifs. Si lon accorde, soi-mme et
aux autres, le droit lerreur, on ne doit pas pour autant ngliger lautocontrle, ce qui
permet tous les collaborateurs de prendre part aux fonctions principales du management
participatif.

2. Pourquoi mettre en place un management participatif ?

Le management participatif reprsente une source d'innovation permanente


et un renforcement de la performance de l'entreprise.
Il faut distinguer entre trois types de participation des salaris dans
l'entreprise:
La participation aux moyens: C'est--dire la participation au capital;
La participation au processus: Participation aux actions visant
amliorer le
fonctionnement de l'entreprise;
La participation aux rsultats: Elle passe par l'attribution des primes ou
une
partie de bnfice ralis aux salaris.
Le management participatif est une forme de management favorisant la
participation aux dcisions, grce l'association du personnel la dfinition
et la
mise en oeuvre des objectifs le concernant.

Les avantages et limites du management participatif


I- avantages:
Au niveau des apports, on peut dire que le management participatif
reprsente la
seule tentative formalise de l'intgration de l'homme au travail. Il donne
naissance
un " lieu de paroles" ou les ides ont la possibilit de se confronter sans
que les
individus qui les sous tendent s'affrontent forcment.
Il a favoris ainsi le dcloisonnement des sous- systmes et rode leur
logique
antagoniste.
De mme, le MP permet de plus une meilleure apprhension et un meilleur
partage
des valeurs conomiques, des normes et des contraintes organisationnelles et
stratgiques.
Oncite alors parmi les avantages:

./' Allie a la fois le management et la participation (partage entre les


oprateurs
de l'entreprise dans la prise de dcision).
./' La dcision prise respecte la cohrence (tous les acteurs du quotidien sont
prsents).
./' Assure une vue plus complte de la situation (grande quantit de
renseignement runis permet une grande adaptation et ractivit par rapport
march).
./' La participation la recherche d'une solution permet d'accepter la dcision
finale.
./' Le consensus: au contraire du vote qui produit des gagnants et des
perdants, ce
qui nuit l'harmonie du groupe.
On peut conclure que le MP est porteur d'un intrt certain car son regard
rside plus
dans la dynamique du changement qu'il instaure, que dans les rsultats
escompts
par ce dernier.
Au niveau des limites, on peut constater que les formules participatives ne
constituent pas une rponse absolue tout le besoin de l'homme au travail.
De plus,
la satisfaction d'un besoin ne fait pas disparatre pour autant le
mcontentement li
a d'autre besoin.
2-limites:
./' Chronophage: mangeur de temps.
./' Existence de comportements critique et revendicatifs.
./' Risque d'effet pervers:
0 Communication paradoxale: cette thorie stipule que le message est
compos du
message lui-mme avec son contraire, alors au lieu que le rcepteur reoit
l'ordre il
reoit son contraire.
0 La marginalisation de certains acteurs dans la socit.
3- ce gu'iI faut faire:
Une politique cohrente en matire:
./' d'amlioration des conditions de vie en gnral; ./' De juste politique de
rmunration;
./' De gestion de carrire suffisante;
./' De procdures d'emichissement des tches...

consultation dans l'islam (choura) :


En remontant dans 1 'histoire, on peut aisment constater que la
participation
n'est pas un nouveau concept, elle a t pratique il y 'a plus de 14 sicles
avant
d'apparatre comme un lment fondamental du management lors des
annes
quatre-vingt.
En effet, le principe de participation a t nonc dans le coran plusieurs

reprises notamment dans le verset suivant: .


" " .
La traduction en franais est la suivante: Il Qui rpondent l'appel de leur
seigneur, accomplissent la salat, se consultent entre eux propos de leurs
affaires,
dpensent de ce que nous leur attribuons. Il
.:. Ce verset met en vidence l'un des traits fondamentaux du croyant pour
qui
la dcision doit tre prcde par la consultation avec le groupe.
.:. Cette consultation doit tre favorise par un climat de confiance et de
fraternit qui rgne entre les musulmans. Elle reflte la valorisation
qu'attribue
l'islam chaque individu en tant qu'une personne importante capable
d'voluer dans
son mtier et d'ajouter une plus value au groupe.

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Conclusion
La russite de lapplication du management participatif dans la
plupart des organisations ne signifie pas quil est le type de
management
idal, propre chaque entreprise et aux individus qui la
composent,
dans la mesure o il y a ceux qui savent, ceux qui ne savent pas
et ceux
qui ne sauront jamais.
En dautres termes il y a ceux qui veulent et peuvent participer
la
prise de dcision et ceux qui ne pourront jamais, do le recours
dautres types de management tel que le management
systmique ou
lus encore ceux qui tiennent en compte tous les acheteurs de
lorganisation.
Les auteurs

Auteurs

Peter Drucker

(1909 2005)

Ouvrage de
rfrence

La nouvelle pratique de direction des entreprises , les


ditions dOrganisation 1977

Lien avec le

Thme 1.2 Finaliser, mobiliser, valuer

rfrentiel
Praticien de lcole no-classique, P. Drucker est le
premier avoir interpell les organisations en montrant
que les principaux objectifs se trouvent
lextrieur
de
celles-ci,
dans
leur
propre
environnement, puisquil sagit de chercher satisfaire
un consommateur de plus en plus vigilant.

Ides
dveloppes

La recherche du profit nest donc pas une fin en


soi. Le profit est un effet de lexcellence du management.
Lentreprise doit crer, maintenir et dvelopper une
clientle et les centres de profit sont la recherchedveloppement (pour linnovation) et le marketing
(logique client).
Ds lors, lentreprise doit chercher satisfaire les gens de
lextrieur avant ceux de lintrieur.
Selon lui, lquipe de direction doit :
-

fixer la mission spcifique de lorganisation, ce qui


permet de dterminer des objectifs clairs et
ralistes, ce qui est primordial ;
mettre en place une organisation du travail
efficace,
productive,
satisfaisante
pour
le
personnel ;
prendre en compte les impacts sociaux de
lentreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de
lorganisation (cela doit tre un objectif et non une
contrainte).

William G. Ouchi,
n en 1943, a grandi Honolulu,
Hawa aux USA. Il est professeur amricain et auteur dans le domaine du management. Il a
obtenu son premier diplme universitaire au Williams College, en 1965, puis un MBA
l'Universit de Stanford et un doctorat en administration des affaires l'Universit de
Chicago. Il fut professeur l'cole de commerce de Stanford pendant 8 ans et membre du
corps professoral de l'Anderson School of Management l'Universit de Californie, Los
Angeles pendant de nombreuses annes.
William Ouchi s'est fait connatre pour ses tudes sur les diffrences entre les entreprises
japonaises et amricaines, dans leurs styles de management. Son premier livre en 1981, la
"Thorie Z : Comment le management amricain peut-il faire face au dfi japonais et son
second livre, L'entreprise en forme de M : Comment l'Amrique peut-elle retrouver un

avantage concurrentiel par un travail d'quipe confirment les trois techniques de contrle de la
gestion d'une organisation : le contrle par le march, le contrle bureaucratique et le contrle
par le Clan.

Octave Glinier
est n le 9 novembre 1916 Corbigny, dans la Nivre. Il est
dcd le 20 aot 2004. Ancien lve de l'cole des mines de Paris (promotion 1937), il fut
brillant dans ses tudes puisque outre son diplme d'Ingnieur Civil des Mines de Paris, il fut
diplm en sciences physiques, chimiques et biologiques, diplm en conomie, politique et
en droit priv.
Sa carrire le mena dans divers postes dont celui de Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil
en Organisation). C'est en 1947 qu'il entra dans cette socit peine naissante avec quelques
ingnieurs. En tant qu'ingnieur-conseil, il apprcie les problmes varis qui se posent des
entreprises grandes ou petites : contrle de gestion, dveloppement commercial, structure et
organisation gnrale, formation et intressement des cadres, plans dinvestissement,
diversification, etc. Il intervient dans tous les continents et dveloppe des sminaires de
perfectionnement destins aux dirigeants et cadres. Beaucoup de ses contemporains
considraient Octave Glinier comme le Peter Drucker la franaise.

james Gardner March


(professeur mrite Stanford) est un des pionniers de
la thorie des organisations, dont l'objet est de comprendre comment une organisation volue,
s'adapte son environnement et modifie celui-ci, en se penchant notamment sur la manire
dont sont prises et mises en uvre les dcisions.
Le livre qu'il publie en 1958 avec Herbert Simon, Les organisations[1], est considr avec Une
thorie comportementale de l'entreprise[2] comme le fondement de la thorie des
organisations. Herbert Simon d'ailleurs recevra le prix de la Banque de Sude en sciences
conomiques en mmoire d'Alfred Nobel en 1978, notamment pour les dveloppements fait
avec J. March sur la rationalit limite. Cette thorie montre que la plupart des dcideurs
suivent des rgles prtablies et que leur action consiste en gnral plus identifier quelle
rgle doit s'appliquer en fonction du contexte et de ce qu'ils peroivent de la situation plutt
qu' chercher une impossible ou coteuse optimisation.
March s'intresse ensuite lapprentissage organisationnel (comment les organisations
apprennent de leur exprience et de celle des autres, comment les rgles internes de
l'organisation voluent). Ces travaux inspirent notamment toute la littrature sur la gestion des
connaissances (knowledge management)