Durand, Xavier Simon, Éric Réaliser Son Business Plan en 48 Heures

Livres Outils
Entrepreneuriat
Raliser
business
son
plan
heures
tlcharger gratuitement
70 tableaux financiers sous Excel prts l'emploi
Eric Simon et Xavier Durand
en
~D
O
r\!
Cl
u
EYROLLES
ditions d'Organisation
<
Le business plan tape par tape

Ralisez un business plan
En 9 tapes et 48 h; cet ouvrage trs concret vous accompagne
dans la construction de votre business plan. Illustr de nombreux
exemples, il permet de traduire un projet d'entreprise en objectifs
et actions oprationnelles :
de faon simple
et efficace
Un guide pragmatique,
tape 1 : Bien commencer son business plan.

tape 2 : Cibler le march.
tape 3 : Analyser la concurrence.
tape 4 : laborer sa stratgie.
ualid sur le terrain

De nombreux exemples
de business plan
tape 5 : tablir les plans marketing et ventes.

tape 6 : Mettre en uvre le projet.
tape 7 : Matriser la croissance.
tape 8 : Dcrire l'entreprise.
tape 9 : Dresser les tats prvisionnels du projet.
Dans sa deuxime partie, ce livre propose d'approfondir le volet

financier du business plan, crucial pour la russite du projet.
S'appuyant sur de nombreux tableaux financiers, dont plus de 70
sont fournis prts l'emploi sur le CD-Rom joint, les auteurs donnent
les cls pour piloter sa future entreprise et dfendre son projet
auprs de financeurs.
Configuration requise :
UF"
PC ou Mac avec les logiciels

Eric SIMON est directeur de la recherche et responsable du ple entre-
Microsoft Excel (fichiers .xls),

et un navigateur Web (fichiers .html).
preneur et innovation de l'ISC Paris. Il y enseigne l'entrepreneuriat et la

stratgie d'entreprise en second cycle ainsi qu'auprs de cadres et de
dirigeants d'entreprise.
Xavier DURAND est enseignant-chercheur et responsable du dpartement finance de l'ESSCA. Il pilote le master 2 audit-expertise et enseigne
le contrle de gestion et la stratgie financire. Il est galement co-auteur
de l'ouvrage Les fondamentaux du contrle de gestion (2009).
o
o
"O
$
@/
o
Livres Outils
www.editions-organisation.com
Groupe Eyrolles | Diffusion Geodif
Nous vous remercions pour l'achat de ce livre lectronique.

La version papier ce cet ouvrage tant accompagne d'un support physique, nous vous
proposons de tlcharger les fichiers depuis notre site, de manire ce que vous puissiez
pleinement profiter de votre achat.
ric SIMON, Xavier DURAND - Raliser son business plan en 48 heures ISBN : 978-2-212-54284-4
Vous pouvez tlcharger les fichiers prsents sur le CD-ROM

qui accompagne le livre papier cette adresse :
http://www.st1 eyrQlles.com/9782212542844/9782212542844 CDROM.zip
Pour toute remarque ou suggestion, merci d'crire numerique@eyrolles.com
www.editions-eyrolles.com
EYROLLES
Service numrique, 2012
RALISER SON BUSINESS PLAN

EN 48 HEURES
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement

ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2011
ISBN : 978-2-212-54284-4
ric Simon et Xavier Durand
REALISER
SON
BUSINESS
EN
48
PLAN
HEURES
EYROLLES
S
Dans la mme collection
Russir son tude de march en 5 Jours, Diana Derval, 2011

Raliser son plan de formation en 48 h, Mathide Bourdat et Anne Ambrosini,
2009
Raliser son plan de communication en 48 h, Olivier Creusy et Sylvie Gillibert,
2009
Cet ouvrage a t dirig par Caroline Selmer.
Sommaire
Introduction
VII
Partie 1
MONTER LE PROJET
tape 1
Bien commencer son business plan
tape 2
Cibler le march
15
s
Etape 3
Analyser la concurrence
29
tape 4
laborer la stratgie : positionnement,
dveloppement et risques
39
s
Etape 5
tablir les plans marketing et vente
49
Etape 6
Mettre en uvre le projet
"O
LU
s
Etape 7
O
rN
Matriser la croissance
i_
CJ
S" 1
U w
<u
eu
3O
t~
O
61
73
tape 8
Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre...
85
tape 9
Dresser les tats prvisionnels du projet
101
Raliser son business plan en 48 h
Partie 2
POUR ALLER PLUS LOIN : VALUER, FINANCER
ET ANALYSER LE PROJET
valuer la rentabilit et le risque du projet
137
Financer le projet
163
Procder l'analyse financire du projet
189
ANNEXE
Cas n0 1
Bikes & Leisure
209
Cas n0 2
Fleur de romarin
229
Conclusion
245
Lexique
251
Bibliographie
257
Sites Internet
259
Index
261
Introduction
Un business plan est une prsentation crite, dtaille et argumente dont le volume oscille gnralement entre 20 et 30 pages
(hors annexes). C'est un document dont l'objectif est de prsenter
et de vendre un projet de cration de valeur (cration, reprise,
dveloppement interne, franchise...). Outil de structuration et de
rfrence, il n'en est pas moins volutif et doit tre mis rgulirement jour au cours de la vie de l'entreprise. La rdaction du business plan est un travail ncessaire et obligatoire pour la ralisation
d'un projet de cration. Il aide l'entrepreneur le construire tout
en lui permettant d'estimer la viabilit de son ide initiale mise en
forme. Au fond, dans la grande majorit des cas, le business plan
doit rpondre la question de tous les crateurs : J'y vais ou je
n'y vais pas ? .
Document indispensable pour le porteur du projet, le business plan
est aussi un outil de communication externe (tous les partenaires
du projet) et interne (collaborateurs, associs...). Sur la forme, il
doit tre clair, concis et sans fautes d'orthographe ! Il faut viter
un trop-plein de jargon technique. Il n'en reste pas moins que
c'est vous qui prsenterez ce business plan vos investisseurs et
partenaires. En d'autres termes, il doit vous ressembler... N'hsitez pas dvelopper votre propre trame et votre propre mise
en page. L'un des objectifs du business plan est aussi qu'il reflte
votre personnalit.
Il vous
faudra acqurir un vocabulaire adapt,
assimiler les
connaissances de base (juridiques, fiscales, financires...) afin

d'tre mieux arm face vos futurs partenaires. De plus, il est
essentiel de vous poser les bonnes questions et d'y rpondre le
mieux possible pour vous convaincre mais aussi convaincre vos

interlocuteurs ! C'est pour vous aider atteindre ces objectifs que
cet ouvrage a t construit.
Plus prcisment, les 9 premiers chapitres, dans la Partie 1.
Monter le projet , doivent vous permettre d'laborer votre business plan dans un temps limit (d'o le titre !) : ils correspondent aux 9 tapes ncssaires pour laborer un business plan.
Les 3 derniers chapitres, dans la Partie 2. Evaluer, financer et
analyser le projet , permettent un approfondissement de savoirs
et de notions financires qu'il conviendra de vous approprier
ensuite pour le peaufiner peu peu.
Pour plus de clart, tous les chapitres - identifis par des motscls - sont construits sur le mme modle :
- les mots-cls du chapitre ;
- les documents ncessaires que vous aurez vous procurer ;
- Ce qu'il faut savoir pour mener bien votre mission ;
- les documents et/ou tableaux complter ;
- ventuellement une rubrique Exemples de business plan en
guise d'illustration.
- les astuces et conseils ;
- une rubrique Pour aller plus loin dans laquelle figurent les
sites Internet incontournables et d'ventuelles rfrences bibliographiques pour faciliter votre dmarche.
La rubrique Exemple de business plan sera l'occasion de
prsenter en partie 1 des extraits de business plans rels - mais
dont l'anonymat a t respect - illustrant les propos abords dans
le chapitre concern. Dans la plupart des cas, le contenu n'a quasiment pas t retouch afin d'en conserver la teneur originelle. Ces
extraits sont d'autant plus intressants qu'ils sont authentiques ;
du reste, il n'existe pas de business plan parfait ; il est parfait
Introduction
pour le crateur ds lors qu'il se traduit par la ralisation effective

de son projet ; la perfection ou la norme en la matire tant
impossible et inutile : car les projets ne sauraient tre dissocis
de ceux qui les portent dans des contextes (activit, conjoncture
conomique, zone gographique...) de surcrot souvent spcifiques et incomparables. Pour ce qui est de la partie 2, nous avons
repris galement deux exemples complets du volet financier du
business plan, ce qui devrait permettre au lecteur de s'en inspirer
pour monter son propre projet.
la fin de cet ouvrage, la conclusion recense les causes les plus
courantes de rejet d'un business plan ainsi que les dernires vrifications auxquelles il vous faudra procder avant de le soumettre
des tiers. Un lexique des notions techniques prsentes dans le
corps du livre est aussi votre disposition. Enfin, une liste (non
exhaustive !) d'ouvrages doit aider creuser certains aspects que
nous avons plus ou moins dtaills.
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
Partie
MONTER
LE
PROJET
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
tape
Les mots-cls
Personnalit.
Projet.
Motivation.
Accompagnement.
Les documents ncessaires
Des donnes sur le secteur d'activit envisag.
Les sources d'information :
- l'INSEE (Institut national de la statistique et des tudes conomiques - www.insee.fr) ;
- Kompass (un annuaire des entreprises - www.kompassfrance.fr) ;
- Xerfi (tudes sectorielles - www.xerfi.fr).
- l'INPI (Institut national de la proprit industrielle - www.inpi.fr).
c
g
*-
ro
g
"c
fD
p
p
TD
LO
C
o
Ce qu'il faut savoir

Objectif
Il s'agit de commencer la rdaction de son business plan, ce qui
"O
LU
n'est pas si vident !

Questions
4-
> ^
Votre dmarche doit a priori soulever les questions suivantes :
2 ^
- Dans quels cas est-il ncessaire de rdiger un business plan ?
g
o
- Quels sont les lments de forme et de contenu du business plan

que je dois respecter ?
Dans quels cas rdige-t-on un business plan ?

La rdaction d'un business plan est ncessaire si vous tes dans
l'un des cas suivants :
- cration d'entreprise ;
- lancement d'une innovation avec besoin de financement ;
- achat ou vente d'une entreprise ;
- prparation de la succession ;
- planification de la croissance ;
- financement (banques, socits spcialises dans le capitalrisque, etc.) ;
- demande d'un crdit ou d'un financement en leasing ;
- recherches d'associs ou de collaborateurs ;
- gestion de projet en entreprise...
Le business plan est un support qui vous permet de prsenter votre
projet selon un format prcis, vous assurant de ne rien oublier dans
votre dmarche. Il convient d'y apporter une trs grande attention.
Le business plan est le passeport du porteur de projet !
Il a non seulement pour but de concrtiser votre ide d'affaire et
vos ambitions de dveloppement mais galement d'valuer les
chances de russite de votre projet. Il est destin aux investisseurs
ainsi qu' d'ventuels partenaires. 11 aura un poids important dans
l'aboutissement de vos recherches et de vos ngociations.
Un business plan est un outil qui a trois vocations principales :
communication, management et planning.
Comme outil de communication, le business plan est utilis pour
attirer et sduire des investisseurs, des banquiers, des partenaires
et des collaborateurs. Il vous permet de montrer que vous avez
bien cern tous les problmes auxquels vous tes susceptible d'tre
confront et que vous avez trouv des solutions.
Comme outil de management, le business plan vous aide

mesurer, contrler et valuer vos progrs. Le business plan est
un document vivant. Il sera modifi au fur et mesure que votre
projet voluera.
Comme outil de planning, le business plan est un guide pour franchir les diffrentes tapes de dveloppement de votre entreprise.
Un bon business plan permettra d'identifier les piges et les obstacles avant mme qu'ils n'apparaissent.
TMOIGNAGE
Quand je lis un business plan, je vois tout de suite si le porteur du
projet a les ides claires ! videmment, je n'attends pas la mme
chose d'un artiste qui veut ouvrir un atelier que d'un artisan qui
veut se lancer son compte ou d'un industriel. Mais je veux qu'ils
comprennent tous les trois que mon problme moi c'est de ne
pas perdre ce que je vais prter , tmoignage d'un banquier1.
y
Quelle forme et quel contenu

pour le business plan ?
Soignez la prsentation !
Un dossier d'aspect agrable, avec une mise en page pertinente,
donnera bonne impression et suscitera l'intrt du lecteur.
Votre document devra contenir un sommaire bas sur une structure logique et les pages seront numrotes de faon faciliter la
recherche d'information.
Placez en dbut du dossier un rsum de votre business plan
appel Executive summary .
l.Tous les tmoignages qui figurent dans cet ouvrage ont t recueillis par Eric
Simon dans le cadre de ses travaux de recherche.
Ce rsum d'une ou deux pages permet au lecteur de savoir immdiatement de quoi il s'agit. C'est un document d'accroch, une
invitation entrer plus en avant dans le vif du sujet. Ce document,
qui est spar du dossier, peut tre envoy indpendamment du
business plan.
Adaptez votre dossier au public vis !

Vous ne communiquerez pas de la mme manire avec un banquier
ou avec un partenaire commercial, industriel et/ou technologique.
Jouez avec la mise en page et les annexes pour mettre en vidence
l'information recherche par le lecteur.
vitez l'emploi de jargon et de termes trop techniques, vous faciliterez ainsi la comprhension de votre projet au lecteur non
spcialis.
Autant que possible, illustrez vos propos par des expertises de

tiers, des articles de presse ou tout autre document permettant de
renforcer vos analyses et de convaincre le lecteur de la justesse ou
de la pertinence de votre approche.
Soyez concis !
Dans la majorit des cas, le business plan ne doit comporter que
20 30 pages (hors annexes). Pour ne pas alourdir inutilement le
dossier, il est plus judicieux de runir toutes les pices justificatives en annexes.
Argumentez tous les lments que vous avancez en les justifiant
par des preuves, des faits concrets, de la documentation, etc. Citez
vos sources : le lecteur doit pouvoir trouver l'origine de l'information utilise.
N'oubliez pas que le lecteur sera le plus souvent trs occup et

dj trs sollicit : le meilleur service que l'on peut lui rendre (et
se rendre par la mme occasion), c'est de lui faciliter le travail en
lui confiant un document suffisamment synthtique. Allez donc
l'essentiel.
Soyez le plus exhaustif possible !

Le dossier doit tre concis mais ne doit pas vous faire omettre des
lments qui permettent de juger de la faisabilit et de la viabilit
du projet. Tous les aspects suivants doivent donc tre traits :
- le rsum - Executive summary ;
- l'entreprise et son offre ;
- le march vis ;
- la concurrence ;
- la stratgie ;
- les plans marketing et vente ;
- la mise en uvre, les jalons ;
- le portefeuille technologique ;
- l'quipe et l'organisation ;
- les aspects financiers ;
- les annexes.
Tous ces lments seront approfondis dans les chapitres suivants.
Il faut avoir les ides claires pour bien commencer !

Tout projet de cration d'entreprise commence par une ide, ide
qui prend souvent la forme d'une intuition ou d'un dsir qu'il
convient d'approfondir. Il existe une grande varit de formes
d'ides : si l'ide est nouvelle, il faudra s'interroger sur la capacit
des futurs clients l'accepter ; si elle est commune, il conviendra
de s'interroger sur son utilit par rapport l'offre dj existante

sur le march.
Attention ! L'ide en soi ne peut tre protge. Seule peut tre

protge la forme selon laquelle elle s'exprime : invention, marque,
cration littraire ou artistique... C'est l'objet de la proprit intellectuelle, les droits qui protgent les crations issues de l'activit de l'esprit humain contre toute appropriation de tiers. Vous
pourrez consulter avec profit le site de l'INPI.
Pour passer de l'ide au projet, la premire des tapes franchir est

de bien dfinir l'ide. Il faut prendre le temps de la rflexion pour
la rsumer en quelques lignes. Il s'agit de :
- dgager les caractristiques du produit ou du service envisag ;
- montrer son utilit, son usage ;
- tracer les grandes lignes de l'entreprise crer.
Avant d'aller plus loin dans les diffrentes rubriques du business
plan, il est ncessaire d'effectuer une premire validation de son
ide initiale. Il serait galement dommage de se retrouver bloqu
en chemin par un obstacle insurmontable que l'on n'aurait pas
mesur au dmarrage. Pour exercer certaines professions, par
exemple, il faut un titre ou un diplme.
Il faut se poser immdiatement quelques questions cruciales
comme :
- Mon ide de business sera-t-elle viable ?
- Est-ce qu'un march existe ?
- Pourrai-je trouver une place sur ce march ?
- Les capitaux ncessaires seront-ils ma porte ?
- Ai-je bien compris le nouveau mtier que je vais exercer ?, etc.
Pour trouver rponse ces questions, compltez la rubrique

complter ci-aprs.
Vous aurez besoin de donnes :
- sur le secteur d'activit (croissance, rythme, saisonnalit) ;
- sur votre cible de clientle ;
- sur vos concurrents ;
- permettant de savoir qui seront vos futurs fournisseurs.
Savez-vous vraiment ce que vous voulez ?
Poser cette question revient faire le point sur votre motivation
principale : est-ce de gagner de l'argent ? S'agit-il d'tre indpendant ? Aimeriez-vous vivre de votre passion ? Peut-tre souhaitezvous une valorisation sociale ou avez-vous soif de pouvoir ? Il
n'y a pas de mauvaise motivation. Selon les rponses ces questions, vous saurez vers quel type de business vous orienter. L'essentiel est que votre projet soit cohrent avec vos aspirations !
A COMPLTER
L'exercice ci-dessous vous fera gagner du temps pour rdiger
le rsum de votre business plan. Enfin, il permettra de jauger
immdiatement la pertinence de votre ide.
Mon offre de produit/service/concept
Quel produit ou service serait rellement vendu ?
A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ?
Quelle est son utilit ?
Quel serait le mode d'utilisation du bien ou du service ?
Comment et par qui serait-il vendu ?
Des ressources en ligne sont votre disposition pour vous aider

mieux cerner un march.
On consultera en particulier :
- le site de l'Institut national de la statistique et des tudes conomiques (www.insee.fr) ;
- le site de Xerfi sur lequel on trouvera des tudes de march
payantes (www.xerfi.fr).
Les contraintes de mon projet
Je suis capable d'estimer les moyens runir (comptences, quipements, oui non
partenariats, financements...)
J'ai identifi les risques
oui non
Si oui, je cite les 3 principaux :
J'ai une ide de sa probabilit d'tre rentable
oui non
J'ai identifi les barrires l'entre (autorisations ncessaires, diplmes oui non
requis, agrments...)
J'ai identifi les prescripteurs
oui non
J'ai identifi les dcideurs
oui non
Les contraintes de moyens et personnelles

Dois-je fournir une caution personnelle ?
oui non
Ai-je des fonds investir ?
oui non
Ai-je bien mesur la disponibilit ncessaire ?
oui non
Mon entourage est-il prt me soutenir et est-il bien inform ?
oui non
Ma personnalit est-elle compatible avec mon projet ?
oui non
Ai-je bien mesur le changement de mtier que j'effectue ?
oui non
Ai-je les comptences requises pour mener bien ce projet ?
oui non
Ma sant me permet-elle de fournir l'nergie ncessaire ?
oui non
Quelles sont mes vraies motivations ? (argent, reconnaissance, indpendance...)
Quels sont les points forts du projet ?

c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
Quels sont les points faibles du projet ?
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o
En toute objectivit, vous devez pouvoir dcider de conserver

l'ide initiale en l'tat ou de la faire voluer. Cette volution prend
la forme, dans la plupart des cas, d'une diminution des ambitions
initiales (par exemple : Je me contenterai de la France plutt que
d'attaquer l'Europe ) ou a contrario d'une augmentation de ces
mmes ambitions ( Je me suis rendu compte que mon projet n'est
valable qu' une chelle plus grande... ).
11
Exemples de business plan

Le cas de deux entreprises dans le secteur des TIC1
EXEMPLE N01
Sur le march actuel des tlcommunications, les clients ont faire
face deux problmes majeurs : la multiplicit grandissante des
acteurs et l'htrognit des rseaux mis en uvre. Pour rduire
cette complexit, la solution doit satisfaire deux exigences :
simplifier l'utilisation des services de tlcommunication pour le
client ;
offrir l'oprateur des perspectives d'volutivit pour les solutions techniques mettre en uvre et de prennit pour les
investissements dj raliss.
Cette solution sera offerte par Multi Tlcom qui jouera un rle
d'intgrateur et de mdiateur. Les clients disposent d'un guichet
unique les librant des problmes lis aux rseaux et aux oprateurs. Les oprateurs bnficient d'une source de croissance
externe travers la plate-forme de distribution de leurs services.
Multi Tlcom offre ses clients les bnfices de la concurrence sur
le march des tlcoms (prix comptitifs, nouveaux services) tout
en leur vitant les dsagrments (investissements non amortis,
manque de visibilit, dure des contrats).
La mission de Multi Tlcom est de se positionner en matre
d'uvre de la fourniture d'une rponse aux besoins de tlcommunication de ses clients.
EXEMPLE N0 2
Scurytis.com est une Security Agency spcialise dans la fourniture de plateformes de services de scurit Internet/Intranet. Notre
cible est constitue des grandes entreprises et des fournisseurs de
services (oprateurs tlcoms, Internet Service Providers, Application Service Providers, SSII). Scurytis.com ambitionne de devenir
ainsi un acteur majeur de l'e-security, tout en professionnalisant
l'usage du logiciel libre dans le domaine de la scurit Internet.
V
1. Technologies de l'information et de la communication.
Astuces et conseils
Le rsum ne doit tre rdig que lorsque le business plan est
lui-mme termin. Rythmez votre rsum de phrases extraites du
business plan et qui illustrent bien vos propos. Apportez un grand
soin votre rsum. Rappelez-vous que c'est le premier document
que le lecteur aura en main : si vous ne savez pas l'accrocher, ce
sera aussi le dernier !
Restez objectif et humble : mme si c'est votre projet et que, de fait,
c'est le meilleur au monde, n'oubliez pas de prendre du recul.
Conservez vos sources : il est essentiel de justifier ce que vous
avancez. Rendez-les accessibles aux lecteurs de votre business
plan.
Il faut bien connatre la concurrence : n'hsitez pas mobiliser
des chiffres, statistiques, opportunits et menaces pour faire une
analyse concrte et exhaustive de ses forces et de ses faiblesses.
Cela rendra votre business plan crdible aux yeux des lecteurs et
vous permettra en plus de savoir rellement le chemin qu'il vous
reste parcourir.
Prvoyez un jeu complet d'annexes. Voici ce que l'on y trouve
habituellement lorsque les documents sont disponibles :
- les statuts ou les projets de statuts ;
- les bilans et une situation comptable rcente pour les entreprises
existantes ;
- les textes des brevets avec leurs avis documentaires ;
- un dossier complet de l'tude de march ;
- le ou les contrats de licences ;
- le pacte d'actionnaires ;
- les contrats avec les fournisseurs et les clients importants ;
- un modle de tableau de bord de gestion qui sera mis en place
dans l'entreprise ;
- le curriculum vitae complet des dirigeants ;

- la ou les plaquettes commerciales ;
- des lettres d'intention de futurs clients ;
- de la documentation technique et les plans des produits.
Pour aller plus loin
- Un site canadien intressant pour tester votre profil d'entrepreneur :

www.potentielentrepreneur.ca/client/questionnairenewsection1.asp|
-
Le
site
de
l'Institut
national
de
la
proprit
industrielle
www.inpi.fr
Deux sites permettant de vrifier l'antriorit d'une marque :
www.icimarques.com
- Une base de donnes pour les dnominations sociales, noms
commerciaux et enseignes :
Etape
Cibler le march
Les mots-cls
March.
tude de march.
Segmentation.

Des donnes sur le secteur d'activit envisag (INSEE, Xerfi...).
Un argumentaire pour le client.

Une tude de march permet tout d'abord de vrifier l'existence
c
d'un besoin et sa traduction en une demande solvable. S'il n'y a
ni besoin exprim ni demande solvable, il est assez utopique de
penser russir la mise sur le march du produit ou du service
envisag.
Pour rdiger cette partie du business plan, vous devez :
- vrifier l'existence d'un besoin et sa traduction en une demande
o
solvable : avez-vous propos votre offre des clients potentiels ?

- mesurer le volume de la demande
I
o I
u w
ex
g
o
(quantits actuellement
vendues) ;
_ valuer l'volution de la demande. Le march est-il potentiel
(attention, danger ou opportunit, si vous tes le premier), merg^nt, en croissance, maturit ou en dclin ?
La taille et les frontires d'un march doivent tre bien dtermines. Vos ressources permettront-elles d'atteindre les clients
concerns ? Le risque d'un march trop gros en taille ou d'accs
coteux est lev ! Assurez-vous que vous n'aurez pas de droits
d'entre (comme par exemple l'obligation de prendre une licence
pour un brevet).
L'tude de march
Objectif
Il vous faut valider d'un point de vue conomique et le plus objectif
possible la faisabilit commerciale de votre projet. L'enthousiasme
du porteur de projet conduit trop souvent ngliger cet aspect
fondamental de validation du business plan.
En effet, l'tude de march doit vous permettre :
- de runir des donnes suffisamment fiables pour vos futures
hypothses de chiffre d'affaires et l'tablissement de vos budgets
prvisionnels ;
- de mettre en place le mix marketing de votre projet : les choix
doivent tre raliss en matire de produit, de prix, de distribution
et de communication ;
- d'affiner votre connaissance du secteur et de son volution ;
-
de
prendre
les
meilleures
dcisions
possibles
pour votre
stratgie.
On n'insistera jamais assez sur la ncessit, quelle que soit l'activit future, de raliser (ou de faire raliser) une tude de march.
De sa qualit dpend la pertinence des prvisions, en particulier
de chiffre d'affaires. Une tude de march comprend gnralement
quatre tapes : analyser le march et son environnement, analyser
l'offre, analyser la demande et synthtiser.
Cibler le march
La dmarche classique
d'une tude de march
1. Analyser le march et son environnement
- Demande globale (volume, valeur).
- Segmentation du march par types de produits et types de
clientle.
- Organisation de la distribution.
- volutions du march au cours des dernires annes et perspectives court et moyen terme.
2. Analyser l'offre
- Acteurs prsents sur le march : nombre, identification, localisation, taille, principaux chiffres conomiques, notorit, forces et
faiblesses, analyse de leur positionnement.
- volution de l'offre : comment a-t-elle volu au cours des
dernires annes (cration, disparition d'entreprises...) ? Quelles
sont les volutions possibles ?
3. Analyser la demande
- Attentes des clients sur le(s) march(s) cibl(s) : chiffrer en valeur
et en volume la demande et connatre les attentes de la clientle
ainsi que les comportements d'achats.
4. Synthses et analyse des informations recueillies
- Vrifier l'adquation entre l'offre et la demande.
- Identifier les opportunits et les risques du march.
- Dfinir les facteurs-cls de succs et les contraintes du march.
- Dfinir le positionnement marketing futur : produits/services,
prix, distribution, communication.
- Estimer le chiffre d'affaires prvisionnel et les parts de march
futures (en fonction de plusieurs hypothses).
Questions
Votre dmarche suscite donc les questions suivantes :
- Quelle sera la mthodologie utilise pour raliser l'tude de
march ?
Attention : c'est la mthodologie utilise qui permettra de justifier

du srieux des hypothses poses ensuite !
- Qui ralisera
cette tude
Quand
Quelles en sont les
limites ?
- Que va apporter l'tude de march ?
Les erreurs classiques

Manquer d'informations sur les besoins rels des clients.
Se tromper sur le potentiel actuel et venir du march cibl.
Pour viter ces cueils, informez-vous au pralable, faites des entretiens et sondages, vrifiez la qualit de vos sources et recoupez les
informations.
Le fonctionnement du march
Objectif
Vous devez prsenter la manire dont fonctionne(nt) le(s) march(s)
dans le(s)quel(s) votre entreprise va s'insrer, c'est--dire tout ce
qui se situe entre elle et son client. Travailler avec des collectivits
locales ou des universits ne ncessite pas les mmes moyens que
travailler avec des PME, ne serait-ce que pour la gestion des dlais
de paiement !
Cibler le march
Questions
Votre dmarche suppose donc les questions suivantes :
- Comment fonctionnent le march et ses diffrents segments ?
Pour bien comprendre le fonctionnement du march, il est bon de

dcrire le processus de vente du produit : existe-t-il des prescripteurs (presse, administration, syndicat professionnel, etc.) ?
- Quel est le rle de chacun des acteurs identifis ?

- Le dcideur est-il l'utilisateur ? Sinon, quelle est la relation dcideur/utilisateur ? Le payeur est-il l'utilisateur ?
- Quels sont les systmes de distribution en vigueur sur le march
(par segment) : structure (grossistes, distributeurs, revendeurs),
degr de concentration, etc. ?
-
Quelle
est
l'organisation
commerciale
en
vigueur
sur
le
march (ventuellement par segment) : force de vente, mode de

rmunration ?
- Existe-t-il une rglementation particulire qui imposerait des
contraintes commerciales ou techniques spcifiques ?
- Quels sont les dlais moyens de paiement en vigueur sur le
march (ventuellement par segment ou canal de distribution) ?
La segmentation
Objectif
Il s'agit de segmenter le march. Segmenter un march, c'est le
dcouper en plusieurs sous-ensembles homognes afin de mieux
adapter sa politique marketing l'un ou plusieurs de ces segments.
Un segment est un groupe de consommateurs qui ont des caractristiques similaires, montrent des besoins et comportements d'achat
identiques et ragissent la mme stratgie marketing. Le cas chant,
le crateur se doit de dcrire les segments viss par son activit.
Questions
Votre
dmarche
implique
par
consquent
les
questions
suivantes :
- Quelle est la segmentation du march, c'est--dire quels sont les
diffrents sous-marchs homognes ?
- Quels critres et quelle mthode de segmentation faut-il choisir ?
Des critres de nature dmographique, gographique et/ou socioconomique ? Des critres de style de vie, de comportement et
d'attitude psychologique vis--vis du produit ?
- Le segment auquel je pense est-il de bonne taille ? Est-il trop
vaste ou au contraire trop rducteur ?
TMOIGNAGE
C'est l que l'on reconnat la pertinence du crateur ! Aura-t-il les
yeux plus gros que le ventre ? C'est--dire visera-t-il un segment de
march trop gros pour lui ? Ou au contraire trop petit pour raliser
ses ambitions ou tout simplement se dvelopper ? , tmoignage
d'un expert-comptable.
L'valuation du march
Objectif
Il s'agit de donner une apprciation du march global (effectif et/
ou potentiel), en valeur et/ou en volume, et de son volution.
TMOIGNAGE
Beaucoup de crateurs viennent me trouver sans tre capables
d'estimer comment le march dans lequel ils prtendent jouer
volue ! Que ce soit en valeur ou en croissance. Que dire ceux-l ?
Un des critres importants est que le crateur soit en mesure, au
moins sur le papier, de crotre plus vite que le march durant les
premires annes , tmoignage d'un expert-comptable.
Cibler le march
Questions
Votre dmarche appelle les questions suivantes :
- Quel est le march potentiel de l'entreprise et son volution dans
le temps, en volume et/ou en valeur ?
- Quel est le march par produit, par segment de clientle,
par secteur gographique
(France,
Union
europenne,
tats-
Unis...) ?
- Comment a t ralise cette valuation de la potentialit du
march ?
- Quel est son degr de fiabilit ?
-
Dans
quelle
mesure
puis-je
fonder
sur
elle
mes
propres
prvisions ?
- Peut-on donner des fourchettes hautes et basses en matire de
chiffre d'affaires ?
La clientle
Objectif
Il s'agit ici de connatre et de mesurer avec le plus de prcision
possible le nombre de futurs clients ainsi que leurs caractristiques.
Selon le projet envisag, ces clients peuvent tre des particuliers
(grand public ou professionnels), des socits, des associations ou
encore des collectivits et dont la localisation et/ou l'implantation
est proche et/ou loigne.
Questions
Votre
dmarche
dclenchera
ncessairement
suivantes :
- Quelle est la clientle cible ?
- Est-ce que je sais la dcrire avec prcision ?
- Est-ce que je suis capable de la localiser ?
les
questions
22
- Quelles sont les caractristiques des clients potentiels viss ?

- Que recherchent prcisment les clients viss ?
- Quels sont leurs besoins ? quoi sont-ils ou pourraient-ils tre
sensibles ?
- Quelles sont ou quelles pourraient tre leurs exigences ?
- Quel est l'intrt de mon offre pour les clients potentiels viss ?
A COMPLTER
Le mix marketing
Le produit : quel produit ou service vais-je proposer mes clients ?
Le prix : quel prix vais-je vendre ce produit ou service (justifier) ?
c
o
4<
ro
ai
"c
fD
p
p
TD
U)
C
O
4-J
XJ
LU
iH
'I
O
rsj
La distribution : comment vais-je vendre ?
La communication : comment vais-je me faire connatre ?
ai
Q.
O
u
LU
cj
CU
3O
t.
'O
Cibler le march
La clientle/le march vis

Quelle est la nature du march vis ? local, rgional, national, international (attention aux
moyens...), diffus, permanent, saisonnier (risques de vulnrabilit), concentr, dpendant
d'un autre march, captif, ferm ?
Le march vis est-il en croissance ?
oui non
Le march vis est-il prt accueillir mon produit/service ?
oui non
La concurrence est-elle bien identifie ?
oui non
Si oui, combien existe-t-il de concurrents ? O se situe la concurrence ? Que propose la

concurrence et quel prix ?
Suis-je certain(e) de trouver des fournisseurs ?
oui non
Des distributeurs ?
oui non
Ma dpendance sera-t-elle forte ?
oui non
Sera-t-il ais de recruter ?
oui non
Faudra-t-il constituer un stock initial ?
oui non
La clientle est-elle identifiable ?
oui non
Est-ce que je sais comment atteindre ma clientle ?
oui non
Je peux dcrire les besoins de ma clientle :

c
o
"4<
ro
O]
"c
fD
?
p
Je peux dcrire la manire dont ma clientle achte :
U)
c
o
XJ
LU
Le march est :
Mon ide est-elle innovante ?
oui non
O
rsj
ai
>Q.
O
u LU
w
eu
3O
1O
O
Si oui, comment puis-je la protger ?
crer
en dmarrage
en fort dveloppement
en dclin

Le cas d'une entreprise de services aux personnes ges
On peut mettre en vidence plusieurs segments de ce march :

- En fonction de l'ge :
Les 60-70 ans : ce sont de nouveaux retraits, ils souhaitent se
dtendre et se faciliter la vie. Cependant, d'une manire gnrale,
ils sont encore en pleine forme que ce soit physiquement ou intellectuellement. Ils n'ont pas de besoins importants pour ce type de
services.
Les 70-85 ans : ces personnes commencent ressentir une certaine baisse de leurs facults. Elles sont en demande d'aide pour
certaines tches mais se sentent encore aptes vivre indpendamment.
Les 85-95 ans : ces personnes trs ges, qualifies de 4e ge, sont
souvent trs dpendantes et ont besoin d'assistance pour la plupart des situations quotidiennes. De plus, elles suivent parfois un
traitement mdical. Ce type de personnes est donc souvent dans
des institutions telles que les maisons de retraite qui les prennent
en charge totalement que ce soit pour leur vie quotidienne ou pour
l'aspect mdical, souvent trs lourd cet ge.
- En fonction du sexe :
Les femmes restent en vie plus longtemps d'une manire gnrale.
De plus, une fois ges, elles peuvent avoir besoin d'aide pour
toutes les tches assez physiques, souvent attribues aux hommes,
telles que le jardinage, le bricolage... En revanche, les hommes de
cette gnration, qui ont souvent laiss les tches mnagres leur
femme, se retrouvent parfois dsempars lorsque celle-ci dcde
ou tombe malade et ne peut plus accomplir ces besognes. Ainsi,
les hommes comme les femmes peuvent tre intresss par notre
projet mais ne choisiront pas ncessairement les mmes services.
- En fonction de la catgorie socioprofessionnelle :
Les classes populaires : ces personnes peroivent souvent une
retraite assez faible, ce qui ncessite pour eux de restreindre leurs
besoins, en particulier en matire de confort et d'aide domicile.
Leur pouvoir d'achat est plutt restreint.
Cibler le march
Les classes moyennes : ces personnes sont susceptibles d'avoir

acquis un patrimoine, celui-ci ayant souvent une forte valeur sentimentale ; elles ne souhaitent pas quitter leur domicile. Elles sont
aussi amenes restreindre leurs dpenses mais ont besoin d'assistance. Ne pouvant parfois pas se permettre d'aller en maison
de retraite (structures trs onreuses), le service personnalis
domicile peut tre un bon compromis pour cette tranche de la
population.
Les classes aises : ces personnes au fort pouvoir d'achat peuvent se permettre de consommer des services de "confort". Pour
cette tranche de la population, la concurrence avec les maisons de
retraite haut de gamme va tre trs leve.
Dtermination de la cible prioritaire

Cible
c
o
4'
ro
O]
"c
fD
E1
p
U)
c
o
XJ
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
u LU
w
eu
3O
1O
O
Solvabilit
Facilit convaincre
60-70 ans
N'ont pas forcment besoin d'aide.

Rticence l'assistanat.
Force de conviction faible par manque
de ncessit du service.
70-85 ans
Tranche d'ge fortement touche par la

diminution des facults.
Force de conviction importante pour
amener choisir la possibilit d'aide
domicile personnalise.
85-95 ans
Handicap important, besoins importants en assistance.

Force de conviction moyenne cause
de l'importante concurrence des
maisons de retraite dans cette tranche
d'ge.
Hommes
versus
Femmes
La solvabilit des hommes, en particulier dans cette tranche d'ge, est

souvent plus leve. En effet, les
femmes taient souvent moins qualifies et/ou femmes au foyer.
Classes
populaires
Solvabilit faible
Elles n'ont pas les moyens de se payer

ce genre de service ou alors dans des
proportions limites.
Force de conviction faible.
Classes
moyennes
Solvabilit moyenne
Elles sont captes par le rapport qualit/

prix et la personnalisation du service.
Force de conviction importante.
Classes
aises
Solvabilit importante
Elles sont trs exigeantes et peuvent

donc tre attires par les offres plus
compltes et plus haut de gamme.
Force de conviction moyenne.
25
Ainsi, on peut en dduire que le cur de cible est constitu des

personnes ges de 60 85 ans faisant partie de la classe moyenne,
sans distinction de sexe.
Astuces et conseils
Avant de raliser (ou de faire raliser) une tude de march, il faut
pouvoir rpondre deux questions :
Que m'apportera exactement cette tude ?
Quelles en seront les limites ?
Faire soi-mme son tude de march ou la faire raliser ? Il peut
tre judicieux de la confier un expert ; dpenser quelques milliers
d'euros peut s'avrer utile si cette tude est bien faite.
Pensez aussi que les Junior entreprises des Grandes coles
font souvent du
bon
travail
pour des
montants tout fait
raisonnables.
- Le site de l'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) propose

des fiches sectorielles (service payant) : www.apce.com
- Le site du Centre de recherche et de documentation sur les conditions de vie (CREDOC) o l'on peut consulter la liste des tudes
sur les comportements et les attentes des consommateurs : www.
credoc.fr
- Le site de l'INSEE o l'on peut obtenir de nombreuses analyses
conomiques sectorielles et gratuites (attention toutefois la fracheur de ces donnes) : www.insee.fr
- Le portail de l'industrie (DGCIS - Direction gnrale de la comptitivit, de l'industrie et des services) propose des dossiers sectoriels
Cibler le march
et les chiffres cls de l'industrie franaise : www.industrie.gouv.fr/

p3e/index.php
- Le Portail de la statistique publique franaise, site gr par l'INSEE,
qui donne accs aux statistiques de douze ministres (recherche possible par thme, mot-cl, ministre) : www.statistique-publique.fr
- Le site de la Documentation franaise propose de nombreuses
ressources, ouvrages et tudes conomiques : www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports/index.shtml
- Deux sites pour commander son tude de march :
la fdration des syndicats du secteur du conseil :
www.syntec.fr
la Confdration nationale des junior-entreprises (CNJE) :
www.junior-entreprises.com
- Le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) publie un
annuaire des syndicats
professionnels dont certains disposent
d'tudes de march : www.medef.com
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
tape
Les mots-cls
Concurrence.
Diffrenciation.
Des donnes sur les entreprises qui commercialisent un produit
ou un service identique.

C'est une partie du business plan particulirement lue par vos
futurs partenaires. L'analyse de la concurrence permet de montrer
que vous connaissez bien votre environnement et que vous savez
contre qui vous allez lutter ! Si votre analyse omet des concurrents, vous ne serez pas pris au srieux ! Si vous prtendez ne
p
pas avoir de concurrents mme indirects c'est que, probablement,

votre tude de la concurrence a t bcle !
Pour un investisseur, lire dans un business plan qu'il n'y a pas de
concurrence est presque rdhibitoire, y compris si vous pensez que
votre proposition est unique tant elle est innovante. Sa premire
fsj
pense risque fort d'tre : S'il n'y a personne sur ce crneau, c'est
. (/)
^ |
u
qu'il n'y a pas d'argent gagner ! ou, plus probablement, que

vous avez mal tudi la concurrence. Bien sr, une autre hypo-
thse est envisageable : vous tes gnial(e) et, ce titre, vous tes
le (ou la) premier(e) penser proposer ce produit ou ce service...
C'est possible, mais alors, il va falloir le montrer !
Analyser la concurrence par entreprise

Objectif
Il s'agit maintenant de positionner son entreprise par rapport aux
autres entreprises avec lesquelles votre activit se trouvera en
concurrence directe et/ou indirecte.
Questions
Votre dmarche soulve invitablement les questions suivantes :
- Qui sont les principaux concurrents directs voire indirects de
l'entreprise ?
- Les concurrents sont-ils nombreux ?
- O sont-ils localiss (en France, l'tranger) ?
- Quel est leur profil (positionnement, image de marque, actionnariat, capitaux, chiffre d'affaires, rentabilit, parts de march,
stratgie, etc.) ?
- Quels sont leurs points forts par rapport au projet ? Quels sont
leurs points faibles ?
- Sont-ils en mesure de raliser les produits ou services de l'entreprise ? Sous quels dlais ?
- Quels sont les lments de diffrenciation de la concurrence par
rapport au projet ?
- Quels sont les concurrents indirects de l'entreprise (produits ou
services de substitution) ?
Attention, la concurrence n'est pas toujours visible ! Regardez qui

matrise les comptences ncessaires l'exercice du mtier, mme
s'il s'agit d'entreprises d'un autre secteur d'activit ! Qui aurait
imagin il y a 30 ans que la SNCF concurrencerait Air France sur le
territoire national ?
Analyser la concurrence pour chaque produit

ou service
Objectif
Il vous faut positionner chacun de vos produits et/ou services
par rapport aux produits et/ou services concurrents existant ou
venir.
Questions
Votre dmarche suscitera donc les questions suivantes :
- Existe-t-il des concurrents qui commercialisent le mme produit
ou service (ou un produit ou service similaire) ?
- Quels sont leurs parts de march, leur volution rcente, leur
dynamisme ?
- S'il s'agit d'un produit nouveau, qui satisfait le besoin ? Comment
est-il satisfait ?
- Comment la concurrence risque-t-elle de ragir par rapport
l'arrive d'un nouveau venu sur le march ?
- Existe-t-il des informations sur l'arrive de nouveaux concurrents dans un proche avenir (nouveaux produits annoncs, indiscrtions livres par la presse, informations personnelles, etc.) ?
Procder une analyse comparative des produits

ou services concurrents
Objectif
Il vous incombe d'analyser les produits ou services des concurrents
et d'estimer le degr de satisfaction des besoins par les produits
actuellement disponibles.
Questions
Votre dmarche suppose ainsi les questions suivantes :
- Quels produits/services satisfont actuellement le besoin que

vous avez l'intention de couvrir (produits/services identiques ou
reposant sur une autre technologie) ?
- Quelles sont leurs principales caractristiques (produits, prix,
qualit, dlai de livraison, SAV1, image) ?
- Qu'est-ce qui diffrencie ces produits entre eux ?
- Est-il possible de classer ces produits du meilleur au plus
mauvais ou en fonction de leur rapport qualit/prix et/ou de
leur succs sur le march ?
- Qu'est-ce qui diffrencierait mon offre de ces produits et/ou
services ?
- Comment ces produits/services sont-ils distribus ?
- Si le produit ou service est totalement nouveau, le besoin
est-il actuellement totalement satisfait ? Et dans quelle mesure ?
Comment ?
Cette connaissance de la concurrence permet de mieux se dmarquer, elle est absolument indispensable !
Il convient en effet
d'identifier sa propre force de frappe dans un environnement le

plus souvent concurrentiel.
Mes points de diffrenciation

Questions
Votre dmarche implique les questions suivantes :
- En quoi mon offre est-elle diffrente de celle des concurrents ?
- Est-elle diffrente au travers de ses caractristiques techniques
et/ou technologiques ? De son prix ? Au travers de mon approche
commerciale ? De l'image que je souhaite vhiculer ?
1. Service aprs-vente.
- Cette diffrence que je suppose aura-t-elle l'impact souhait sur

la demande ?
- Comment mes clients pourront-ils percevoir cette diffrence ?
Attention au critre prix : une erreur frquente du crateur

est de positionner un niveau de prix trop bas au dmarrage. Ce
qui importe, c'est ce que le client percevra de votre produit et/ou
service et sera prt dbourser pour l'acqurir.
a
A COMPLTER
Vous devez pouvoir aisment complter le tableau suivant :
Identification des concurrents
Citez vos quatre concurrents les plus proches 1.
et les plus directs ?
2.
3.
4.
Prcisez pour chacun d'entre eux comment 1.
ses activits voluent (stagnation, dclin, 2.
expansion).
3.
4.
Ordonnez vos concurrents du plus dangereux 1.
2.
au moins dangereux.
3.
4.
Prcisez les stratgies et objectifs de chaque 1.
2.
concurrent identifi.
3.
4.
Citez au moins deux concurrents indirects.
1.
2.
Forces et faiblesses de la concurrence

Points forts
Points faibles
Est-ce que mon offre est cohrente par rapport ces points forts et ces points faibles ?
Principaux Droduits concurrents

Produit
Entreprise
Segment
Cible
Technologie
Qualit
Prix
Rseau de
distribution
Les critres indiqus sont ceux les plus couramment utiliss : choisissez d'utiliser les critres de positionnement les mieux adapts
votre domaine.
En quoi les produits ou services concurrents diffrent-ils des vtres ?

Le cas d'une entreprise de service
aux personnes ges
La plus grosse concurrence ne provient pas d'entreprises capitalistes mais d'associations ou d'organismes d'tat tels que les
mairies qui proposent des services aux personnes ges de leur
circonscription dans le cadre du service public.
Nanmoins, quelques socits se sont tout de mme implantes :
Autonomie Adapte : SARL d'un capital de 40 000 cre en
novembre 2007 qui propose une gamme de services trs vaste
et clectique, y compris la surveillance par tlphone (1 3 fois
par jour).
Lentamente : SAS d'un capital de 162 000 cre en 2003 qui
possde sa propre universit pour former ses auxiliaires de vie.
Senior Business : SARL d'un capital de 7 500 cre en mars
2007 qui propose toutes sortes de services (gardes personnalises, aides la vie quotidienne) ; en particulier, elle propose des
sorties culturelles.
Sweet Home : SARL d'un capital de 10 000 , reprise en mars
2006 et qui a obtenu l'agrment qualit de la part du prfet.
Le cas d'une entreprise de scurit

des activits Internet
Son positionnement par rapport la concurrence :
Les trois grands types d'acteurs du march de la scurit avec

lesquels notre activit est susceptible d'tre en concurrence sont
les grands intgrateurs, les oprateurs et les SSII1 spcialises.
Les grands intgrateurs sont positionns sur le dploiement et
les implmentations sur mesure de systmes de scurit de taille
1. Socit de services en ingnierie informatique.
importante. Notre choix est de ne pas rivaliser sur ce crneau de

l'implmentation avant d'avoir acquis une masse critique (anne 2).
En revanche, dans un premier temps, nos produits et services sont
complmentaires : il s'agit donc de dfinir conjointement avec des
intgrateurs des modalits de partenariat pour proposer une solution globale aux clients.
Les SSII spcialises sont nos concurrents les plus directs. Cependant,
leur approche est de proposer des prestations sur mesure sans conomies d'chelle. Nos solutions packages (programmes) nous permettront d'tre plus ractifs et de mutualiser nos investissements sur un
plus grand nombre de clients.
Notre force rside aussi dans le positionnement fort sur le transfert
de comptences et une action dans la dure dans un domaine (la
scurit) o la gestion des solutions est au moins aussi importante
que leur implmentation. Enfin, notre activit R&D nous apportera
des capacits d'innovation assurant un facteur diffrenciateur au
niveau des outils logiciels et de la valeur ajoute apporte lors de
la phase d'intgration.
Afin de valider notre approche sur le march et notre positionnement par rapport la concurrence, une tude de march est en cours
de ralisation. Confie un cabinet spcialis, elle a pour principal
objectif de vrifier la viabilit des programmes raliss ainsi que leur
positionnement marketing (expertise et analyse de logs notamment).
Il s'agit aussi d'identifier les secteurs d'activit les plus rceptifs o le
processus de dcision sera rapide car sensibilis la problmatique
(ISP, banques, assurances...). Cette tude nous aidera aussi valider
la solvabilit du march eu gard notre niveau de prix.
Astuces et conseils
Soignez au mieux cette tude de la concurrence, quel que soit
votre projet. En effet, une bonne connaissance de la concurrence
permet de mieux vous diffrencier !
Il est intressant de reprer le CLPD (Concurrent Le Plus Dangereux) et de bien l'tudier. Le CLPD s'identifie aisment, c'est le
concurrent qui aura le plus perdre avec votre arrive sur le
march. Quelles seront ses ractions ?
Assurez-vous que votre principal fournisseur ne soit pas une filiale

de l'un de vos concurrents ou qu'il n'en possde pas une part du
capital.
N'hsitez pas jouer au client chez vos concurrents, observez et
prenez des notes !
Souvent, il est intressant de parler, lorsque c'est possible, avec des
clients du ou des concurrents. Pourquoi achtent-ils? Qu'est-ce
qui leur plat (qualit des produits, le service, le prix, l'emplacement...) ? Qu'est-ce qu'ils n'aiment pas ? Et qu'est-ce que les
concurrents devraient amliorer ?
- Les sites permettant d'obtenir des informations sur des entreprises :

www.societe.com
www.infogreffe.fr
www.fr.kompass.com
- Un annuaire des socits tablies en France :
www.pagespro.com
www.indexa.fr
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
Etape
f
Elaborer la stratgie : positionnement,
DVELOPPEMENT ET RISQUES
Les mots-cls
Segmentation.
Couple produit/march.
Le business model (modle d'affaires).
Risque.

Un tat des lieux de la concurrence (locale, nationale, internationale).

Aborder de front la concurrence (sauf en cas de savoir-faire particulier et rare) n'est pas le meilleur moyen de russir lorsqu'on lance
une nouvelle activit. Il est prfrable de se dmarquer des autres
entreprises, d'tudier les forces et faiblesses des concurrents, de
reprer les marchs dlaisss et les nouveaux crneaux.
o
Les nouveaux crneaux reprsentent le moyen le plus sr pour
imposer ses prix au meilleur niveau et esprer rentabiliser le plus
=
^
CL,
o
vite possible son investissement : viter d'aller l o tout le monde

se rue^
privilgier les territoires encore vierges, rapidement acces-
sibles (canaux de distribution souples et rapides, dispersion de la

clientle limite...).
Le positionnement idal est rarement obtenu en perfectionnant ses

produits (ou services) dans le but de satisfaire le plus grand nombre
de couples besoin-fonction . Il y aura invitablement des clients
que vous n'aurez jamais (ou alors difficilement), sauf vous disperser
dangereusement, ce qui engendrerait des cots et surcots (paramtres prix, march, canaux de distribution, communication...) :
renoncez courir tous les livres la fois !
TMOIGNAGE
Le plus grand dilemme du crateur est celui du choix ! En effet,
choisir c'est renoncer et je ne connais rien de plus difficile surtout
en priode de dmarrage o tout semble bon pour vendre ! ,
tmoignage d'un crateur d'entreprise multircidiviste .
La dfinition des produits

Objectif
Il s'agit de dfinir avec prcision le produit ou le service que
vous allez vendre : caractristiques, avantages, gammes (largeur,
profondeur, cohrence...), services complmentaires
(garantie,
SAV, mise niveau...), prsentation, finitions, conditions d'emploi, marques, conditionnement...

Questions
- Quels sont les produits et services qu'offre l'entreprise ?
- Prcisez-en les caractristiques techniques.
- Dcrivez clairement les lments de diffrenciation.
- Quelle est la cohrence (technologique et commerciale) de la
gamme ?
- Quelle programmation faut-il prvoir pour le dveloppement
et/ou la mise sur le march compte tenu des caractristiques du
produit et/ou service ?
laborer la stratgie : positionnement, dveloppement et risques
Le couple produit/march
Objectif
Il s'agit de dfinir le couple produit/march, c'est--dire la faon
dont le produit rpond au mieux au(x) besoin(s) du march.
Questions
Votre dmarche suppose donc les questions suivantes :
- Qui sera l'utilisateur final ? qui est destin le produit ?
- quel besoin prcis le produit va-t-il rpondre ?
- Comment ce besoin est-il satisfait actuellement ?
- Par quel produit et de quelle manire ?
- Quels sont les produits identiques ? Quels sont ceux bass sur
une autre technologie ?
- Quels sont les principaux critres de choix de l'utilisateur ?
- Comment le produit satisfait-il ces attentes ?
TMOIGNAGE
J'ai voulu croire que ma machine imprimer les cartes de visite
aurait pour clientle les cadres en dplacement Paris qui auraient
oubli chez eux leurs cartes de visite... En fait, il a fallu du temps
pour comprendre que les clients taient au contraire toutes les personnes qui n'avaient pas de cartes de visite professionnelles, monsieur Tout-le-monde en quelque sorte , tmoignage d'un crateur
provisoirement malheureux.
Le positionnement sur le march

Objectif
Le positionnement est un choix stratgique qui, dans l'esprit de
ses clients, donne une offre (produit ou service) une position
attractive sur un march. L'offre doit donc tre perue comme
meilleure que celle de la concurrence. Il convient de prsenter la
stratgie de positionnement dfinie par l'entreprise sur son ou ses

marchs.
Questions
Votre dmarche implique donc les questions suivantes :
-
Comment
l'entreprise
va-t-elle
se
diffrencier
de
ses
concurrents ?
- Quelle image de marque veut-elle se donner (qualificatifs, logo,
identit) ?
-
Le
positionnement
envisag
permet-il
un
dveloppement
rgional/national/europen ou international de l'entreprise ?

- Mon site Web est-il en cohrence avec mon positionnement ?
- S'il y a des dveloppements hors de porte pour moi, ai-je intrt
faire alliance ?
Le positionnement dans l'environnement

technologique
Objectif
11 s'agit d'expliquer aux non-spcialistes (financiers, administrations. ..) comment le produit se situe dans son contexte technologique (sont surtout concerns les produits innovants).
Questions
Votre dmarche appelle donc les questions suivantes :
- Quels sont les principaux termes du vocabulaire technique ?
- Quel est l'tat de l'art dans ce domaine ?
- Au niveau technologique, comment le projet se positionne-t-il
par rapport :
- l'existant sur le march ?
- ce qui est encore au stade du laboratoire ?
- aux perspectives long terme ?
43
- aux projets connus ou aux dveloppements technologiques en

cours, susceptibles de concurrencer le projet existant ?
- Comment le projet devra-t-il voluer dans le futur pour rester
concurrentiel au niveau technologique (tendance) ?
- Quelles
sont
les
technologies
concurrentes
permettant
de
rt)
rpondre aux mmes besoins actuellement, dans le futur imm-l^
diat ou proche, moyen ou long terme ?
Le business mode!
Objectif
Dans son sens le plus courant, le business model est la manire,
affiche ou non, dont une entreprise ralise ses affaires. Le business model dcrit comment une entreprise gagne de l'argent en
prcisant o (et comment) elle se positionne dans son ou ses
marchs.
Questions
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
- Les revenus de l'entreprise sont-ils issus de multiples sources ?

- Prcisez les diffrentes sources.
- Dcrivez de manire dtaille comment chacune des sources
de revenus contribue au revenu global.
l/)
c
o
- Prcisez comment chacune de ces sources voluera dans le
"O
LU
temps.
O
rsj
Exemple :
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
po
u.
O
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Vente directe
80 %
80 %
70 %
Vente en ligne
15 %
20 %
20 %
5 %
10 %
Service conseil/conseil personnalis

en dcoration ethnique
- Les revenus sont-ils en partie rcurrents (abonnements par

exemple) ?
- Quelles sont les volutions prvisibles des diffrentes sources
de revenus ?
TMOIGNAGE
Mon business model tait bas sur trois sources de revenu : la
vente directe en magasin, la vente en ligne galement mise en place
en N+1 et un service de conseil en dcoration pour les particuliers et
les professionnels. Sa faiblesse rsidait dans le fait qu'il ne prsentait
pas de revenu rcurrent. Cependant, je pensais que cela serait compens par le fait que ce march tait en pleine expansion et qu'un
effort de communication consquent, ajout un emplacement
stratgique, pouvait garantir un certain niveau de revenu non rcurrent mais rgulier , crateur optimiste sur l'volution du march.
Le programme de recherche et dveloppement

Objectif
Il faut dfinir avec une trs grande prcision o en est le dveloppement technologique du projet, dans le cas o le produit ne serait
pas encore industrialis.
On fera attention aux dlais de dveloppement pour les produits
l'tat de prototype. Il est de coutume de multiplier par trois
les dlais annoncs par les crateurs... et ceux-l restent souvent
en-dessous de la ralit !
Questions
Votre dmarche doit occasionner les questions suivantes :
- Quel est l'tat actuel du dveloppement du ou des produits ?
- Quel est le programme de R&D' envisag et ses principales
tapes (dates) ?
1. Recherche et dveloppement.
- Quels sont les partenaires extrieurs (centres de recherche,

laboratoires, etc.) ?
- Quelle est l'organisation matrielle envisage (ce qui sera fait en
interne, les partenaires extrieurs...) ?
- Quels sont les risques lis ce dveloppement (risque d'chec,
total ou partiel, risque de drapage dans le temps, risque de drapage des cots) et quels sont les moyens envisags pour limiter
ces risques ?
- Quel est le cot de ce programme et les modalits de paiement
(chancier) ?
La protection industrielle1
Objectif
Il convient de prsenter la stratgie retenue en matire de protection industrielle lorsqu'une telle dmarche est possible (brevet par
exemple). Sinon, il est utile de dcrire vos alternatives la protection industrielle.
Questions
Votre projet soulvera les questions suivantes :
-J'ai un secret de fabrication, comment le protger ?
- Existe-t-il ou non un brevet ? Quelle est sa validit ? Qui dtient
le brevet ?
- Quelles sont les extensions gographiques ?
- Quelles sont les clauses du contrat de licence en cas de brevet
extrieur l'entreprise (exclusivit, etc.) ?
- Quels sont les lments budgtaires lis aux problmes de la
proprit industrielle (paiement de cash, royalties, modalits de
paiement) ?
1. Et/ou intellectuelle.
- Ai-je vrifi la cohrence entre ma stratgie de croissance et le

mode de protection choisi ?
A COMPLTER
Budget R&D et protection industrielle (en euros)

Elments/exercices
Ve anne
2e anne
3e anne
Brevets et licences
Moules
Prototypes
Prsries
Autres frais en R&D
Total des investissements en R&D1
1. Voir galement l'tape 9 le dveloppement sur les actifs immobiliss.

Le cas d'une entreprise de nettoyage industriel :
son positionnement
L'activit de ToutProp s'articule autour de deux axes principaux :
le nettoyage et entretien et les traitements et protection. Dans un
march trs concurrentiel, il s'agit de proposer une offre diffrencie afin de crer un avantage concurrentiel ; notre exigence de
qualit nous impose de faire attention chaque dtail et nos tarifs
sont, en consquence, comparables aux moyens mis en uvre
pour offrir des prestations de qualit.
De plus, nous avons dcid, par conviction, d'afficher clairement
notre prise de conscience de la ncessit du respect des valeurs
environnementales au-del du cadre strictement rglementaire ;
l'environnement devient une composante part entire de la stratgie d'entretien et de nettoyage industriel des entreprises.
L'utilisation de produits d'essuyage et d'absorbants colabelliss
en constitue alors une caractristique essentielle. ToutProp a choisi
cette voie et en a fait son label diffrenciant sur son march.
V
Le cas d'une entreprise qui commercialise

des tablettes interactives : son business model
Il y a trois sources de revenu pour Taktil. La premire s'appuie sur

un modle freemium pour l'application senior (application senior
gratuite et limite), la version complte est disponible sous forme
d'abonnement mensuel hauteur de 19,99 TTC par mois.
La deuxime source de revenu pour Taktil est une commission
prise sur les chiffres d'affaires gnrs par les partenariats. Dans
le cadre de l'cosystme, nous envisageons de nombreux partenariats proposant des produits et des services en e-commerce.
Taktil prlvera une commission sur l'ensemble des transactions
qui auront lieu par le biais de Taktil.
La troisime source de revenu pour Taktil sera les revenus de la
publicit : les applications mobiles gratuites et le site Web seront
montiss en fonction de leur audience.
J
Astuces et conseils
Visez un march bien segment sur lequel vous tes peu prs
certain(e) de connatre et de pouvoir atteindre vos clients. Pensez
qu'atteindre ses clients a un cot : est-il supportable pour vous ?
Efforcez-vous de conserver un contact avec le client final lorsque
vous ne matrisez pas le rseau de distribution.
Vous serez trs occup(e). N'oubliez pas pour autant de garder
un il attentif en direction de vos concurrents, en particulier
celui qui sera le plus proche de vous, en d'autres termes, le plus
dangereux.
tudiez en dtail les sites Web de vos concurrents, relevez leurs
qualits et leurs dfauts. Ne prsentez pas les mmes erreurs sur
votre site.
- Le site de l'INPI vous permettra de bien comprendre les subtilits

des mcanismes de protection intellectuelle et industrielle :
www.inpi.fr
- Le site de l'APCE voque diffrentes formes de protection :
www.apce.com/pid1738/proteger-son-idee.html
- Conservez une preuve d'antriorit : |www.depot-concept.com
tape
w
Etablir les plans marketing et vente
Les mots-cls
Marketing.
Vente.
Rseau de distribution.

Des fiches techniques sur l'offre de la concurrence.
i1
En matire de marketing, il faut garder l'esprit que le produit et

le prix ont vocation rpondre aux besoins de la demande : c'est
bien l'offre faite par l'entreprise ses clients. La distribution et la
communication ont pour objectifs d'accrotre les ventes et de faire
connatre les produits ou services.
"O
LU
O
rsj
Le plan marketing
en
Objectif
S w
ex
3O
1O
Le but est de parfaitement apprhender les concepts et instruments

de base du marketing (prix, produit, distribution et communication, autrement dit, le mix marketing !).
Questions
Votre dmarche suscitera d'emble les questions suivantes :
- Quel est mon produit et/ou mon service ? (par exemple : un
constructeur automobile vend-il un produit ou un concept ?).
Est-il haut de gamme, de moyenne gamme, bas de gamme ?
- Quel prix convient-il de fixer ? Quels sont les lments qui le
justifient ?
- Quel canal de distribution faut-il choisir ? Pourquoi ?
- Quel mode de communication faut-il privilgier ? Pourquoi ?
- Existe-t-il finalement une cohrence entre ces quatre composantes du mix ? Par exemple, le prix est-il compatible avec le canal
de distribution et/ou le mode de communication envisag ? La
communication est-elle adapte au produit ?
La stratgie commerciale
Objectifs
On cherche ici prsenter les objectifs commerciaux fixs pour
l'entreprise ainsi que la stratgie qu'elle a dfinie pour les atteindre.
On justifiera ces choix par rapport aux analyses menes jusqu'ici
sur le produit et le march. Afin de satisfaire au mieux le client
et conforter la crdibilit de l'entreprise, les stratgies et le positionnement dfinis doivent mettre en adquation les donnes
internes/externes l'entreprise (notamment le couple produit/
march dcrit l'tape 4 laborer la stratgie : positionnement,
dveloppement et risques ).
Questions
Votre dmarche supposera donc les questions suivantes :
- Quels sont les objectifs de vente par produit, par segment de
march et par secteur gographique (prvoir un chancier) ?
- Quels sont les systmes de distribution retenus : VPC1, vente

directe chez le client final, vente par rseau de distributeurs
(exclusif ou non), vente des installateurs... ?
- Quels sont les objectifs de vente par systme de distribution
(prvoir un chancier) ? ventuellement, quels sont les circuits
de distribution privilgier dans un premier temps : VPC, grandes
surfaces, dtaillants spcialiss... ?
- Si ncessaire, quelle est la stratgie commerciale pour l'exportation (Union europenne, tats-Unis, Chine, autres pays ou autres
continents) ?
- Quels services spcifiques seront apports aux clients et/ou aux
intermdiaires : SAV, crdits clients... ?
La dtermination du prix de vente

Objectif
Il s'agit maintenant de dfinir le prix auquel l'entreprise va vendre
ses produits ou services ainsi que les dlais de paiement des fournisseurs et clients.
En ngociant, il est parfois utile de jouer sur les dlais de paiement

clients/fournisseurs tout en ayant l'esprit que le BFR devra tre
matris.
Questions
Votre dmarche impliquera donc les questions suivantes :
- Quels sont les prix actuellement pratiqus sur le march ?
1. Vente par correspondance.
- Ces prix varient-ils en fonction d'une variable (saison, matires

premires...) ?
- Quelles sont les pratiques en usage sur ce march ?
- Les prix sont-ils soumis une rglementation spcifique ?
-
quel
cot
le
client
satisfait-il
aujourd'hui
son
ou
ses
besoin(s) ?
- Quelles sont les tendances d'volution des prix ?
En fonction de ces lments, on se posera les questions ci-aprs :
- Quelle politique de prix dois-je pratiquer ? Plutt agressive ?
Plutt prudente ?
- Le prix fix sera-t-il en adquation avec les caractristiques du
produit et/ou service, l'image qu'il est susceptible de vhiculer,
le mode de communication choisi ou le canal de distribution
utilis ?
- Quel sera le prix de vente au client final (y compris les marges
des distributeurs ventuels) ? Quel sera le prix de vente par l'entreprise ? Quelle sera la politique de remise ventuelle ?
- Dans quelle mesure sera-t-il possible de faire voluer ce prix ?
L'organisation de la force de vente

Objectif
Il s'agit de prsenter l'organisation de la force de vente ncessaire
la ralisation des objectifs commerciaux qui ont t fixs.
Cette partie du business plan est souvent un point de faiblesse ! En

effet, le crateur est par nature trs optimiste sur ses ventes futures
et omet de dployer les moyens de ses ambitions ou tout au moins
sous-estime ces moyens.
Questions
Votre dmarche appellera notamment les questions suivantes :
- Comment va tre organise la force de vente dans l'entreprise :
par secteur gographique, par produit, par systme de distribution, par des vendeurs, des reprsentants exclusifs ou non, salaris ou non ?
- Quel sera le systme de rmunration de la force de vente ?
- En fonction de l'atomisation de la clientle et des volumes de
ventes
envisags,
comment
fonctionneront
les
tournes
des
vendeurs, la prise de commande, la livraison ?

- Quelle sera la structure humaine correspondante (y compris
l'encadrement) et quelles seront les responsabilits ?
- Qui fixe les objectifs ? Qui est responsable de l'atteinte de ces
objectifs ?
- Quels seront les cots (personnel, dplacements, autres frais) ?
- Quelle est la rpartition entre cots fixes et cots variables ?
Le plan d'action commerciale

Objectif
Il s'agit de dtailler le plan d'action commerciale que l'entreprise va
mettre en uvre pour faire connatre ses produits et/ou services.
C'est l qu'il faudra dfinir les techniques de vente, l'argumentaire
et le mode de prospection. Il faudra aussi choisir le mode de distribution, c'est--dire la manire selon laquelle les produits seront
mis la disposition de la clientle : franchise, VPC, revendeurs,
agents, grossistes, magasins spcialiss ou grandes surfaces.
Questions
Votre dmarche devrait dclencher les questions suivantes :
54
- Quelles sont les actions commerciales prvues ainsi que leur

budget respectif (penser construire un chancier) : campagne
publicitaire, participation des salons, congrs, mailing, sponsoring, etc. ?
- Comment l'entreprise sera-t-elle organise, de manire interne,
pour le droulement de ces actions : responsabilits, personnel
affect, temps pass, valuation des cots... ?
- Quels seront les outils de communication utiliss : publicit,
promotion,
documents, visuels,
catalogues, nom commercial,
logo, slogan, relations publiques, relations presse... ?
Une attention particulire doit tre porte la manire dont les

commerciaux vont tre rmunrs. Gnralement, la rmunration comprend une partie fixe et une partie variable (indexe
sur la performance et qui doit tre motivante pour le commercial
concern !).
Les budgets commerciaux

Objectif
Il s'agit de
les
fournir,
donnes
chiffres
partir des
permettant
lments
de
exposs jusqu'ici,
construire
les
budgets
commerciaux.
Questions
Votre dmarche soulvera les questions suivantes :
- Quels sont les objectifs de chiffre d'affaires (par an, semestre,
mois, jour) ?
- Existe-t-il des dpenses commerciales considrer telles que des
investissements amortissables ?
- Quelles sont les dpenses de fonctionnement lies la commercialisation (il est recommand d'tablir un chancier) : charges de
personnel, rmunration et commissions des vendeurs ou des reprsentants, frais commerciaux (plaquettes, mailing, salons, etc.) ?
- Quelles sont les lois de paiement applicables aux dpenses dfinies ci-dessus ? La question est cruciale pour l'tablissement des
budgets et l'tat de la trsorerie.
Les prvisions de vente

Objectifs
11 s'agit de dterminer et de justifier au mieux le montant des ventes
prvisionnelles : c'est un exercice essentiel puisque c'est de cette
estimation que dpendra la construction financire du business
plan. C'est pourquoi il est gnralement demand aux jeunes crateurs de prparer trois scnarios de ralisation (pessimiste/raliste
ou raisonnable/optimiste). Face aux partenaires financiers, l'important sera d'tre en mesure de justifier les montants annoncs1.
Questions
Votre dmarche suscitera les questions suivantes :
- Quelle est la quantit de vente prvue ?
- Combien de commerciaux faudra-t-il pour raliser la vente de
cette quantit ?
- Quel doit tre le nombre de visites par responsable commercial
et avec quelle priodicit (jour, semaine, mois, trimestre, semestre,
anne...) ?
- Combien de visites de clients potentiels est-il possible de raliser
par jour ?
1. Voir le calcul du chiffre d'affaires prvisionnel l'tape 9.
- Quel est le taux de transformation des visites ? Quel doit-il

tre ?
- Quel est le nombre de Jours travaills dans l'anne ?
- Quelle est ma capacit de production ?
-
Ai-je
atteint
mon
chiffre
d'affaires
critique
ou
seuil
de
rentabilit ?
- quel moment aurai-je atteint le chiffre d'affaires critique ?
COMPLTER
Voici deux modles de tableaux qui vous aideront mieux dfinir
et expliquer votre stratgie et votre plan d'action commerciale.
Plan d'action commerciale
Date de dbut du plan :
Liste des actions
Total
1. Se reporter l'tape 9.
2. Chiffre d'affaires.
Budget
Priode
CA2 escompt
57
Nov.
Dc.
Oct.
CD
Mai
Juin
Juill.
Aot
Sept.
ai
9*^
>
<
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
3O
1O
s<U
1/1
"rt
3
LO
C
0)
E
"
W)
"O
m
Budget
O
rsj
Priode
"O
LU
Janv.
Fv.
Mars
c
g
*-
ro
g
"c
fD
p
p
TD
LO
C
o

Le cas d'une entreprise de services
aux personnes ges
Le plan d'action commerciale :
Pour notre cible prioritaire, les actions envisages sont :
la mise en place de prospectus dans des lieux-cls comme cabinets mdicaux, clubs du 3e ge, clubs de bridge/scrabble, dancings... ;
- distribution de prospectus dans les botes aux lettres de quartiers cibls ;
dplacement d'un commercial dans les lieux frquents par les
personnes ges ;
- plaquette explicative dtaille.
Pour cibler les prescripteurs :
- laboration d'un site Internet attractif ;
- plaquette explicative dtaille.
v
Le cas de l'ouverture d'un magasin de dcoration

ethnique
Le plan marketing ;
La cible principale d'EiHNiK'ciTY regroupe les femmes de 16 65 ans,
principales consommatrices de dcoration d'intrieur, ayant un
pouvoir d'achat assez lev, et vivant dans la zone de chalandise.
L'enseigne rpond leur besoin d'accomplissement de soi, c'est-dire le besoin de se sentir utile, de dpenser son argent pour amliorer le monde qui nous entoure. Le commerce quitable permet
ceux qui le consomment de participer leur chelle l'amlioration des conditions de vie de petits producteurs trangers, le
consommateur se sent utile.
La dcoration d'intrieur rpond par ailleurs un besoin d'estime
personnelle (se sentir bien chez soi), mais galement des autres
(mettre en avant sa personnalit). Le fait de dcorer son intrieur
est une affirmation de son identit, cela permet d'exprimer sa perV
sonnalit, d'affirmer ses gots. On se diffrencie des autres et c'est

une manire de communiquer avec son entourage (tout comme
l'habillement).
La clientle du commerce quitable est assez proche de celle des
produits biologiques : il serait donc judicieux de communiquer
dans cette direction, avec la mise en place de partenariats par
exemple .
D'autre part, diverses oprations marketing sont mettre en
place :
- l'enseigne intgrera un maximum de rseaux autour du commerce quitable tels que la Plateforme pour le commerce quitable ;
- affiliation aux chques cadeaux ethikd'o, spcialiss dans les
enseignes quitables et bio ;
- organisation d'vnements autour de la sensibilisation au commerce quitable, en partenariat avec des acteurs de l'conomie
sociale ;
- participation des salons tels que la Foire de Paris, le Forum du
commerce quitable, le salon Maison & Objets... ;
- communication dans des journaux locaux ainsi que dans des
publications spcialises (distribus localement et rgionalement) ;
- l'enjeu principal du plan marketing sera de faire en sorte que
l'enseigne gagne en crdibilit vis--vis de ses concurrents du
secteur de la dcoration d'intrieur.
Astuces et conseils
Attention, l'une des erreurs souvent commises par les jeunes crateurs est de fixer un prix de vente en ne tenant compte que du cot
de revient du produit !
N'oublions pas que les quatre composantes du mix marketing
doivent tre en phase les unes par rapport aux autres.
On veillera la cohrence et la justification des prvisions de
vente ! En la matire, une erreur ou un mauvais calcul peuvent tre
lourds de consquences ! Notons que les prvisions de vente sont
particulirement examines par les futurs financeurs : il faut donc
y apporter le plus grand soin et tre capable, le cas chant, de les

justifier. C'est en effet sur elles que repose toute la partie financire de votre business plan !
D'une manire gnrale, il ne faut pas ngliger les aspects budgtaires : un budget commercial srieusement tabli vite au crateur
d'occulter et/ou de sous-estimer par exemple les moyens commerciaux mettre en oeuvre selon les objectifs stratgiques que l'on
se fixe.
On comprend ici toute l'importance de l'tude de march dont
souvent on ne peut faire l'conomie.
- Le site e-marketing : www.e-marketing.fr/Dossiers-Thematiques

Marketing
- Le site Crer sa bote : www.creersaboite.fr/pid5904/le-mix
marketing.html
Etape
Les mots-cls
Forces/faiblesses.
Risque.
Production.

Des donnes sur le secteur d'activit envisag, en particulier sur
les tendances des marchs viss.
Des donnes techniques sur la fabrication du produit.
Le plan de production1.
Des donnes sur la rglementation respecter.
Des donnes (notamment financires) sur les clients et les fournisseurs.
Des donnes sur les pratiques de rmunration du secteur.
Des informations sur les normes de qualit ou les certifications
obtenir, etc.
p
D
U)
C
o
U-J
-O
LU
1I
o
rM
Le produit ou le service que Ton souhaite offrir ne prendra corps

que s'il est techniquement ralisable, c'est--dire si l'entreprise
4-1
x:
l_
matrise les technologies ou les savoir-faire mettre en uvre pour

o
le raliser. Cela se vrifiera l'aide de prototypes ou de tests en
Cl.
3O
O
situation. De plus, le produit n'existera que si l'entreprise dispose
1. Voir l'tape 9.
des ressources financires qui lui permettront de mener bien les

phases de dveloppement, de fabrication et de commercialisation.
Les risques inhrents la mise en uvre devront avoir t identifis et, pour chacun de ces risques, une solution de rechange aura
t trouve.
Le processus de production
Objectif
11 s'agit de dfinir comment va tre fabriqu le produit (et/ou conu
le service), partir des lments prsents auparavant ainsi que
ses caractristiques techniques.
Questions
Votre dmarche supposera les questions suivantes :
- Comment est organis le processus de production ?
- Quelles en sont les diffrentes tapes ?
- Sur combien de temps s'chelonne le processus de production ?
- Quel sera le partage entre ce qui sera fait par l'entreprise et ce
qu'elle fera faire ?
- Comment a t dfini ce partage ? Est-il destin voluer dans
le temps ?
- Existe-il une complmentarit en termes de production entre les
diffrents produits ?
- Comment sera organise la production interne (choix de la
main-d'uvre et des machines, mode d'encadrement, rpartition
des responsabilits, organisation de l'atelier, etc.) ?
- Comment sera organis le contrle qualit ( l'intrieur et pour
la partie sous-traite) ?
- Quels sont les stocks ncessaires au dmarrage et pendant l'activit, en fonction de la qualit produite (prvoir un chancier) ?
- Faut-il se constituer un stock de scurit des produits finis ? Si

oui, sur combien de temps ?
- Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des
concurrents ? Si oui, quels en sont les avantages et les inconvnients ? Si non, pourquoi ?
La politique d'investissement et d'achat

Objectif
Il s'agit de slectionner les investissements raliser1 pour assurer
la production et/ou la mise en oeuvre du service. Il convient aussi
de prsenter les fournisseurs que l'on a choisis ainsi que les accords
et contrats passs avec eux.
Questions
Votre dmarche implique les questions suivantes :
- Quels sont les investissements matriels et/ou immatriels
acqurir et/ou raliser pour produire (local, machine, vhicule,
brevet, marque, etc.) ?
- Qui sont les fournisseurs et les sous-traitants privilgis par
l'entreprise ?
- Ces fournisseurs et sous-traitants sont-ils viables financirement ?
- Existe-t-il des contrats types ? Quelles en sont les caractristiques : les quantits produire (minimales, maximales), les prix,
la dure, le niveau d'engagement rciproque, les conditions de
paiement ?
- Comment sont organises les relations avec les fournisseurs et
les sous-traitants ?
- Quels sont les dlais de fabrication, les rythmes de livraison,
etc. ?
1. Se reporter au chapitre valuer la rentabilit et le risque du projet , partie 2.
- Les ruptures d'approvisionnement sont-elles frquentes ?

- Faut-il se constituer un stock de scurit des approvisionnements
et/ou des matires premires ? Si oui, sur combien de temps ?
- Dans quelle mesure est-il possible de faire jouer la concurrence
entre fournisseurs ?
Le cot de revient unitaire

Objectif
Il s'agit de calculer le cot de revient unitaire du produit, en tenant
compte ventuellement des quantits (effet de seuil).
Questions
Votre dmarche appelle les questions suivantes :
- Quel est le cot d'achat des matires premires et des sousensembles sous-traits (cot unitaire, quantit) ? Quel est ce cot
par produit ?
- Quel est le cot direct1 des machines : amortissement comptable, amortissement technique (s'il est diffrent), entretien et
maintenance ?
- Quel est le cot de main-d'uvre direct (cot unitaire, quantit)
par produit ?
- Quels sont les effets de seuil en matire de machine et de maind'uvre et quelles en sont les rpercussions sur le cot de revient
unitaire ?
- Quels sont les autres cots directs
(emballage, assurance,
transport) ?
- Peut-on faire une comparaison avec les cots de revient de la
concurrence ?
1. Se reporter au lexique en fin d'ouvrage (voir Charge directe).
- Quelle est la marge dgage par le produit compte tenu du prix

de vente envisag et en fonction des quantits ?
Le budget de production
Objectif
Il s'agit de fournir, partir des lments exposs dans l'tape
prcdente, les donnes chiffres qui permettent de construire le
budget de production1.
Questions
Votre
dmarche
requiert
donc
de
rpondre
aux
questions
suivantes :
- Quels sont les investissements (machines...) ncessaires la
production ?
- Quels en sont les montants et l'chancier ?
- Quelles sont les dpenses de fonctionnement lies la production et leurs chanciers (achats de matires premires, charges
de sous-traitance, cot de la main-d'uvre, autres cots directs
de production) ?
L'organisation des moyens humains

mettre en uvre
Objectif
Il s'agit de prsenter et de lgitimer l'quipe dirigeante de l'entreprise. C'est un point dlicat auquel les futurs partenaires financiers peuvent tre trs sensibles.
66
Questions
Votre dmarche induira les questions suivantes :
- Qui dirigera l'entreprise ?
(par exemple : mon conjoint ou
moi-mme ?)
- Pour quel statut Juridique faut-il opter1 ?
- Quelle rpartition des pouvoirs doit-on privilgier ? Qui sera
responsable de quoi ?
- Comment sont assures les diffrentes fonctions de l'entreprise et
comment sont dfinies les responsabilits oprationnelles et fonctionnelles (direction gnrale et stratgie, fonction production,
fonction commerciale, administration, ressources humaines...) ?
- Quelles sont les fonctions qui d'emble pourront tre externabses ? Quelles sont celles qu'il conviendra, au contraire, de garder
en interne ?
- Quel type de structure prvoit-on (fonctionnelle, divisionnelle,
matricielle, par projet.. .)2 ?
- Faudra-t-il privilgier la centralisation ou la dcentralisation des
dcisions ?
- Comment et quel rythme l'entreprise se structurera-t-elle ?
- Quel est l'organigramme de l'entreprise ? Quelle sera son volution probable ?
- Comment est envisage la politique gnrale en matire de
ressources humaines ?
- Quelles seront les mthodes de recrutement, la politique de
rmunration ou la politique de formation ?
2. Dans le cas d'une entreprise dj existante.
Le bilan des risques et des opportunits

Objectif
Il faut montrer (notamment aux financeurs) que vous avez anticip les
risques rsiduels pour chacune des tapes dcrites dans le montage
de votre projet. C'est pourquoi il est essentiel de lister l'ensemble de
vos ractions venir si l'un de ces risques devenait ralit. C'est l'occasion de faire le point sur les forces et les faiblesses de votre projet.
Attention
Comment faire le point sur les risques rsiduels et sur les incertitudes qui persistent ? La grande majorit des risques doit avoir t
leve dans la rdaction du plan d'affaires. S'il subsiste des faiblesses
votre projet, ne les masquez pas mais montrez plutt comment
elles seront prises en compte.
Des exemples de risques perus par un crateur de start-up
Les principaux risques auxquels est soumise la socit sont
d'ordre trs divers :
Risque gographique : la rpartition des personnes sur deux
sites (Paris et Rennes) est une difficult supplmentaire qui ne
semble cependant pas insurmontable. Hormis les ventes, dans
un premier temps, toutes les quipes seront Rennes, avec des
allers-retours frquents, dj accepts par les futurs salaris,
pour les prestations clients.
Risque commercial : retard dans le dcollage des ventes d'un
programme qui a ncessit un investissement fort en dveloppement. Ce risque nous semble surtout impacter la capacit de notre
socit assurer une forte croissance et une rentabilit rapide. Il ne
devrait en revanche pas mettre en cause sa viabilit (si ce n'est
court terme pour des raisons de trsorerie que nous prendrons garde
d'anticiper dans le plan financier). En effet, la demande globale de
services de scurit est actuellement nettement suprieure l'offre.
Risque humain : ne pas russir assumer la croissance en termes

de recrutements. Pour limiter ce risque, nous tablons aussi bien
sur la stabilit du bassin d'emploi rennais que sur notre capacit
attirer des experts et sur les relations privilgies avec les coles
d'ingnieurs locales.
Questions
Votre dmarche appellera notamment les questions suivantes :
- Que se passera-t-il si je ne parviens pas recruter des ingnieurs
(ou des commerciaux) ?
- Qu'adviendra-t-il si le turn-over se rvle plus important que
prvu ?
- Et si la subvention sur laquelle je comptais est rduite ou
retarde ?
-
Un
vnement
incendie,
grve,
totalement
rupture
des
inattendu
se
produit
approvisionnements,
(maladie,
dfaillance
d'un gros client, hausse subite du cours des matires premires...)

et mon activit prend du retard : quel en sera l'impact sur ma
trsorerie ?
-
Comment
puis-je
me
couvrir
(assurances,
produits
financiers) ?
- Quelles solutions de rechange puis-je envisager selon le caractre plus ou moins grave de l'vnement ?
Comment dois-je
ragir ? Faudra-t-il diffrer le plan d'embauche, avoir une activit

alimentaire , trouver un autre partenaire industriel, solliciter
une aide auprs des collectivits locales ?
COMPLTER1
Tableau 6.1 - Budget des investissements
Te anne
Exercices
2e anne
3e anne
Acquisition de biens matriels

Btiment
Transport
Matriel de production
Acquisition de biens immatriels
Logiciels
Brevets
Marques
Tableau 6.2 - Budget de production
Ve anne
Exercices
2e anne
3e anne
Total des achats consomms

Total des autres achats et charges externes
Personnel
Amortissement du matriel de production
Cot unitaire de production
Tableau 6.3 - Variation des effectifs
(Effectifs ventils par fonction R&D, fonction commerciale, fonction de production et autres)
Ve anne
d
o
i-J
ro
O]
"c
fD
?
p
D
U)
C
o
4-;
-o
LU
2e anne
Dont
Effectifs
Total
Dont
Total
R&D Corn. Prod.
3e anne
Dont
Total
R&D Com. Prod.
R&D Com. Prod.
1I
o
rM
4-1
x:
l_
o
<u
eu
3O
t~
O
Total
1. Se reporter aussi l'tape 9 pour d'autres exemples de prsentation.
Tableau 6.4 - FFOM (Forces, faiblesses, opportunits, menaces)

Forces
Faiblesses
Opportunits
Menaces
Commentaires

Le cas d'un fabricant de logiciels de jeux
en shareware
Les risques perus :
Le turn-over
La production dans l'industrie du jeu vido est souvent le lieu de
tumultes et de turbulences. Chez les codeurs, o il y a peu ou pas
d'organisation collective, le mcontentement se manifeste par un
turn-over d'employs mobiles partant pour d'autres compagnies ou
fondant la leur, ou ventuellement pardes actes occasionnels de sabotage digital plutt que par des protestations organises. Aussi dsagrable que cela puisse tre pour le management, cela ne constitue
pas un obstacle majeur au processus de capitalisation d'ensemble.
Le piratage
Les technologies de piratage - gravure illicite de CD, enregistrement illicite de shareware - appartiennent part entire la culture
du domaine du jeu vido sur PC. Sur Internet, un systme sophis-
tiqu d'conomie du don existe depuis des annes ; quoi qu'il en

soit, le logiciel illicite et gratuit a clairement un impact majeur.
Le hacking
La contrefaon tiers-mondiste ou le piratage dans les marchs
mergents. Si importants que soient au Nord l'conomie du don et
les rseaux de warez, les zones majeures de jeux de contrebande
se situent en Chine, dans le Sud-Est asiatique, en Russie, en Amrique centrale et en Amrique latine.
Astuces et conseils
Les principaux risques auxquels il faut particulirement veiller :
Risque managrial : importance de la qualit de l'quipe technique
et commerciale (force de vente), comptences rares, difficult de
recrutement, turn-over...
Risque du timing : prise de retard sur la ralisation du plan
d'affaires, trsorerie ngative, mise sur le march diffre...
Risques lis la R&D : performances relatives non conformes
aux attentes, retard dans la recherche, mauvaise matrise de la
technologie en interne, volution rapide de la technologie dans
l'environnement...
Risques lis la technologie et au march : incertitude pour un
produit technologique de pouvoir accder facilement au march
sur lequel il est lanc (caractristiques du march, poids des habitudes de l'utilisateur potentiel, cots engendrs par le remplacement des technologies en place...).
Risques lis aux partenaires : un partenaire important, voire indispensable, se retire du projet ! Comment grez-vous la situation ?
Risques lis la production : risques de dpendance amont (fournisseur unique, matriau ou procd rare, rgularit d'approvisionnement incertaine).
Risques lis au march : risque d'intgration par rapport aux

clients, aux autres technologies, aux grands du march, risques
de dpendance en aval (barrires entre l'entreprise et l'utilisateur
final) lis au nombre d'intermdiaires et leur degr d'influence
respectif.
Risques lis la concurrence : raction des concurrents l'entre
sur le march, apparition d'une technologie concurrente.
Risques lis aux produits : produits, matriaux ou techniques de
substitution, rglementation, normalisation.
- Consulter L'art de la gestion des risques , Les chos, un focus

particulier sur les risques du business plan : www.lesechos.fr/
formations/risques/articles/article_3_5.htm
- Un site aidant valuer les risques de l'entreprise :
www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/1267comment-evaluer-risques-entreprise.html
tape
Les mots-cls
Dveloppement.
Stratgie.
Barrires l'entre.

Des donnes sur la croissance du secteur d'activit dans lequel
vous oeuvrez.
Des donnes srieuses et vrifies sur vos concurrents.
Des donnes sur les stocks constituer (stocks de dmarrage ou
stocks de scurit).
Des donnes sur les dlais de crdit accorder aux clients.
Des donnes sur les dlais de crdit accords par les fournisseurs.
ro
tn
"c
fD
E1
p
D
U)
C
o

Si la croissance peut tre considre comme la finalit d'une
socit, certains entrepreneurs choisissent dlibrment de ne pas
grandir ; gardons l'esprit que crotre est un choix qu'il convient de
.21
^
o"
u
in
=
>>
^
ex
faire en connaissance de cause. La croissance peut tre interne (ou

organique) : elle est assimilable dans ce cas une stratgie d'autodveloppement qui concerne l'entreprise seule puisqu'elle cre de
la valeur par ses propres moyens. Elle se caractrise alors par une
augmentation du chiffre d'affaires et des bnfices, augmentations
74
induites par l'acquisition de nouveaux clients ou par le renforcement de la marge ralise avec les clients actuels.
La croissance interne est souvent oppose la croissance externe
matrialise par l'achat d'une autre structure, des alliances ou des
partenariats. Dans le cas d'une croissance interne, le chef d'entreprise garde la matrise de sa gestion et des outils mis en place.
En contrepartie, il faut parfois attendre longtemps pour avoir les
moyens de raliser la croissance souhaite !
Dans tous les cas, le problme du financement de la croissance se
pose avec acuit.
Les tapes cls du projet

Objectif
Il s'agit de planifier dans le temps les grandes tapes stratgiques du projet de dveloppement en termes par exemple de R&D,
d'avancement commercial, de production, d'effectifs, de chiffre
d'affaires. Il faut se donner les moyens de valider l'achvement de
chaque tape.
Questions
Votre dmarche fera natre les questions suivantes :
- Quelles sont schmatiquement les principales tapes de mon
projet ?
- Comment s'articulent-elles, entre elles et dans le temps ?
- Quels sont les grands objectifs par tape ?
- Comment mesurer le succs ou l'chec de chacune des tapes ?
- Est-ce que j'identifie clairement les diffrents critres permettant
de valider les objectifs chaque tape (dpt de brevet, prsentation
prototype, obtention de commandes, dbut de la production...) ?
- Dans quelle mesure l'invalidation partielle d'une tape sera-t-elle

susceptible de compromettre le passage l'tape suivante ?
- Certaines tapes ncessiteront-elles le recours spcifique de
nouveaux partenaires industriels, commerciaux ou financiers1 ?
Les barrires l'entre

Objectif
11 s'agit de se protger des concurrents potentiels en rendant le
plus difficile possible leur entre sur votre / vos march(s). Et
mme si le march est dj existant, l'innovation ou le plus que
vous apportez doit vous permettre d'avoir suffisamment d'avance
sur eux. C'est en tout cas un aspect dont il faut parler dans votre
business plan pour rassurer vos futurs partenaires, qu'ils soient
industriels, commerciaux ou financiers.
Questions
Votre dmarche soulvera donc les questions suivantes :
-
Comment
puis-je
me
protger
de
l'arrive
de
nouveaux
concurrents ?
- Par quels moyens puis-je rendre la plus difficile possible (c'est-dire le plus souvent rendre coteuse) l'arrive sur le march de
nouveaux concurrents ?
- Si l'activit dans laquelle je m'investis est particulirement
attractive, suis-je aujourd'hui capable d'estimer en temps (mois,
trimestres, annes...) l'avance que j'espre avoir sur mes futurs
concurrents ?
1. Ce peut tre le cas, par exemple, si l'entreprise fait appel la filire de financement
du capital-investissement.
- Mon activit est-elle d'ailleurs assez diffrencie pour m'assurer

une avance sur eux ? Si oui, quels sont prcisment les critres de
cette diffrenciation ?
- En quoi et dans quelle mesure suis-je vraiment dissuasif pour
les nouveaux concurrents ? (par exemple, j'ai construit une
marque et mon segment de march est trop petit pour intresser
une grande entreprise).
Ci-aprs,
nous
recensons
qui peuvent garantir aux
de
multiples
acteurs
barrires
d'un march
une
l'entre
certaine
protection.
Les diffrents types

de barrires (entre
Les barrires techniques :
savoir-faire matriser trop important ou trop complexe (il ne
faut pas confondre technologie et savoir-faire : la premire
s'achte, le second s'apprend) ;
brevets protgs (nanotechnologies...) ;
experts rares mais indispensables (intelligence artificielle...).
Les barrires financires :
intensit capitalistique (rapport entre l'investissement et le chiffre
d'affaires) : ce ratio est faible dans le ngoce mais souvent lev
dans l'industrie (chez les cimentiers, il faut compter 3 d'investissement pour 1 de chiffre d'affaires) ; de plus, il est souvent
ncessaire d'investir beaucoup ds le dpart et sans toujours de
possibilit d'talement ;
accs au financement : existence de banques spcialises (dans
l'aronautique,
par exemple)
public (nuclaire, par exemple).
ou
financement exclusivement
Les barrires commerciales :

cot
de
constitution
d'une
image,
d'une
marque,
d'une
notorit ;
accs au rseau de distribution ;
accs aux clients : cots de transfert supports par ces derniers.
Les barrires dues des ressources rares :
matires premires ou composants contrls par un fournisseur
unique ;
main-d'uvre hyperspcialise ;
emplacements
rares (restauration
rapide,
stations de
radios
FM...);
agrments et autorisations obtenir absolument : licences, autorisations lgales (taxis, molcules en pharmacie, cafs...).
Les barrires dues aux conomies d'chelle :
le cot de production est souvent inversement proportionnel au
volume de production en raison d'une meilleure absorption des
cots fixes et de l'effet d'exprience) : un nouvel entrant devra
donc investir beaucoup tout de suite.
L'entreprise moyen et long terme

Objectif
Il s'agit ici d'voquer votre ambition ou votre vision en dcrivant
votre projet moyen, voire long terme. Cette projection permettra
au demeurant d'voquer le besoin en financement recherch selon
la priode envisage et les affectations respectives (effort de R&D,
campagne de communication, projet d'exporter, croissance du
besoin en fonds de roulement compte tenu de l'augmentation du
chiffre d'affaires...) et d'aborder les opportunits de sorties pour
78
vos investisseurs (entre en bourse, rachat industriel...). Ce souci

d'empathie n'est pas inutile : vos partenaires (investisseurs en
particulier) doivent comprendre le sens exact de leur intervention, quel moment elle est attendue et, enfin, ce qu'eux-mmes
auront en retirer.
Questions
- Dans quelle mesure tes-vous capable de vous projeter ?
- Inscrivez-vous votre action dans la dure ?
- tes-vous, au travers de votre projet, dans une logique plutt
patrimoniale (le projet est assimilable une assurance retraite ou
sera transmis aux gnrations futures) ou plutt spculative (il
s'agit de raliser une plus-value sur une activit que l'on prvoit
dj de revendre un grand groupe dans quatre ou cinq ans) ?
- Qu'en est-il terme ? qui passerez-vous le relais ? S'agira-t-il
de revendre un tiers ? De procder, pourquoi pas, une introduction en bourse ?
- En quoi vous emploierez-vous construire peu peu la prennit de votre entreprise ?
- En particulier, votre estimation des besoins financiers1 est-elle
de bonne qualit ?
- Quelle est, en fonction du besoin en financement, l'volution
prvue du capital ? Et comment celle-ci est-elle envisage ?
- Aura-t-on recours des instruments financiers particuliers
pour faire voluer le capital (obligations convertibles, bons de
souscription...) ?
- Avez-vous correctement identifi les bons partenaires sur le plan
la fois commercial, industriel et financier, au fil du dveloppement du projet ?
1. Voir partie 2.
- Les premires annes, voire les premiers mois, tant dterminants pour la survie de votre entreprise, tes-vous en mesure
d'identifier les premires tapes-cls de votre projet ? Le mieux
est d'laborer un rtroplanning : le schma ci-dessous illustre
au travers d'un exemple industriel la manire dont vous pouvez
prsenter cette projection deux ans.
tape 3 : 24 mois
- Production
- Dploiement de la force
de vente en Europe
- Lancement
d'une nouvelle gamme
tape 2 : 18 mois
- Prsries
- Construction de l'unit
- Premires commandes
- Dploiement de la forq
de vente en France
tape 1:12 mois

- Prototype
- dveloppement
d'une unit pilote
- Test clients
Au terme de ces trois tapes, l'entreprise vise une place de leader

europen dans son mtier et/ou activit. La part de march acquise
par l'entreprise pourra alors tre valorise auprs de grands
groupes internationaux. L'objectif de l'entreprise est de rechercher
sur les marchs financiers les moyens de renforcer son positionnement. Au fond, il ne s'agit pas tant de prdire l'avenir mais de
montrer, en particulier aux futurs financeurs, que vous avez des
ambitions et que, sur la base d'un projet srieux et bien construit,
vous souhaitez vous donner les moyens de les raliser. Il est vivement recommand, en particulier, de penser ds maintenant la
sortie .
COMPLTER
Tableau 7.1 - Plan d'action permettant d'valuer les besoins et de les financer
7n
Lr;
R&D
Actions commerciales
Production
Effectifs
Chiffre d'affaires
Besoin en
financement
Pour vous aider, ce tableau permet de reprsenter les grandes
tapes du projet.
*Les tapes en exemple sont purement indicatives.
Tableau 7.2 - Grandes tapes du projet
7L_
T/V
R&D
Finalisation prototype Unit pilote
Production
Prsries
Lancement
production

Le cas d'une socit de scurit des transactions
sur Internet
La croissance envisage :
1er trimestre, anne 1
- Recrutement des premiers salaris : ingnieurs confirms ou disposant d'une expertise reconnue dans le domaine de la scurit (dans le domaine de la dtection d'intrusions et des audits
notamment) ;
- recrutement d'un responsable marketing ;

- dveloppement du programme Audit ;
- prise de contacts avec les assureurs pour approfondir la dfinition du
programme Certification Scurit ;
ngociation de partenariats solides avec les acteurs leaders du march
(SUN, France Tlcom, Global One, Checkpoint...) pour se constituer
un rseau de prescripteurs trs moteur ;
mise en place de la structure et de l'organisation pour la veille technologique ;
qualification et intgration des logiciels libres pour constituer un catalogue de briques de base ;
- partenariat avec des coles d'ingnieurs (Supelec, ENST, INSA) ou des
universits pour l'activit R&D et l'encadrement ventuel de thses de
doctorat ;
- lancement d'une activit de type service pur pour accrocher des rfrences et des points d'entre ;
- ralisation d'un programme sur mesure pour la supervision d'un parc de
pare-feu (client identifi Transpac).
2e trimestre, anne 1
- Recrutement des premires forces commerciales ;
- deuxime vague de recrutements mlant des experts et des ingnieurs
dbutants ;
- monte en puissance de l'activit de service traditionnel pour la formation des ingnieurs dbutants encadrs par les experts ;
- lancement d'une activit de R&D pour trouver des solutions innovantes
autour des logiciels libres ou des produits du march ;
- finalisation du partenariat avec les compagnies d'assurance ;
- mise en place de la structure et de l'organisation pour le support de
nos programmes ;
- recrutement des premiers techniciens pour le support.
3e et 4e trimestres, anne 1
- Recrutement d'un responsable administratif et financier ;
- renforcement des forces commerciales ;
- recrutement de jeunes ingnieurs et de consultants pour dvelopper
notre prsence parisienne en termes de forces techniques ;
- recrutement d'un manager avec une bonne connaissance du monde du
service ;
dveloppement du programme Analyse de logs ou Certification

Scurit ;
- dveloppement du programme PKI ou Dtection d'intrusion
(selon march).
Anne 2
- Recrutement d'un responsable ressources humaines ;
- dveloppement de nouveaux programmes en fonction du march ;
- extension de l'activit de Synaptis au march europen avec pour
premire cible les fidles France Tlcom et nos clients prsents
l'international (notamment les ISP, ASP disposant de plusieurs
Data Centers) ;
- prospection et identification des opportunits pour notre croissance externe.
Anne 3
- Recrutement d'un manager avec une forte exprience d'une activit produit ;
- industrialisation des solutions Synaptis pour lancement ventuel
de la division produit ;
- implantation europenne pour la diffusion des produits et programmes Synaptis ;
- recours IPO, notamment pour financer les objectifs de croissance externe.
Astuces et conseils
Pensez raliser un tableau de bord des effets de la croissance
sur vos dpenses et cots. Vrifiez que vous tes en mesure de les
financer et pensez comment vous les financerez.
S'il faut recruter du personnel pour grer la croissance, assurezvous que le/les recrutement(s) ne vont pas provoquer de la frustration parmi le personnel en place qui pourrait revendiquer tel
ou tel poste (voir tmoignage ci-dessous). Ne promettez pas ce
que vous ne pourrez peut-tre pas assumer : le dveloppement de
l'entreprise exige parfois des comptences diffrentes de celles qui
sont ncessaires au dmarrage.
Assurez-vous que la croissance envisage ne risque pas d'attirer

de nouveaux comptiteurs ; sinon, repensez la manire dont vous
vous protgerez.
TMOIGNAGE
Je suis dans l'entreprise depuis la cration, j'ai toujours pens
que le patron me confierait la direction commerciale et finalement il recrute un jeune sorti d'une cole de commerce pour lui
proposer le poste. Je suis vraiment cur ! , tmoignage d'un
salari dmotiv.
- Pour mieux comprendre la manire de matriser la croissance

d'une jeune entreprise :
www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/707-commentpiloter-maitriser-forte-croissance-dans-jeune-entreprise.html
- Consulter galement le site de l'Ordre des experts sur la question de la
matrise du besoin en fonds de roulement : |www.experts-comptables.fr
- On pourra aussi, sur le sujet, visiter le site de Vernimmen
w w w.vern i m men. net
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
Etape
Dcrire l'entreprise ou les moyens

MIS EN UVRE
Les mots-cls
Equipe.
Structure juridique.
Statut social.
Statut fiscal.
Dirigeant.

Prendre appui sur les chapitres prcdents et sur les documents
complts.
ventuellement, formulaire administratif ncessaire l'enregisc
o
4-J
ro
O]
"c
fD
en
trement de la socit.

Il s'agit de donner l'investisseur une ide prcise de la structure
et des moyens envisags (juridiques, humains, techniques...) pour
mettre en uvre votre projet. L encore, il vous faudra montrer
ai
vos futurs partenaires que les aspects juridiques, fiscaux et

sociaux ne vous chappent pas. De surcrot, et outre les simples
o" ^
u w
ex
3O
1O
aspects administratifs (qui au demeurant ont leur importance !),

vous devez dmontrer (si vous vous entourez de comptences) que
votre quipe est crdible et motive.
Les quatre grandes composantes que sont susceptibles d'valuer

les partenaires de votre projet de cration d'entreprise sont les
suivantes :
- les hommes et les fonctions ;
- les moyens techniques ;
- les partenaires ;
- l'adquation du statut juridique, fiscal et social de votre socit
avec le projet (il est question en effet de passer du projet
l'entreprise !).
Les hommes et les fonctions dans l'entreprise

Objectif
Il faut montrer comment seront assurs les postes-cls de l'entreprise, compte tenu des objectifs et des options retenus en matire
de commercialisation et de production. Avant mme de s'intresser
en dtail votre projet, vos partenaires potentiels (financiers,
organismes d'appui...) vont tenter d'valuer le couple hommesprojet . C'est un des aspects fondamentaux du business plan.
TMOIGNAGE
Je m'assure toujours qu'il y a un chef ! Je n'investirai que si je sens
que ce chef sera capable de prendre des dcisions au bon moment...
Et pas aprs lorsqu'il est trop tard ! Tout le monde n'est pas prdispos prendre des dcisions , tmoignage d'un investisseur.
TMOIGNAGE
Le couple homme(s)-projet est-il crdible ? Existe-t-il une cohrence entre les enjeux du projet, vos ambitions, vos motivations et
vos traits de personnalit ? Beaucoup de bons projets sur le papier
ne trouvent pas de financement parce qu'on ne sent pas le couple
homme(s)-projet ! , tmoignage d'un capital-risqueur.
Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre
Questions
Les
questions
essentielles
qui
se
poseront
alors
seront
les
suivantes :
- Qui est le porteur du projet ?
- Qui est-il/elle et que recherche-t-il/elle ?
- Sur qui s'est-il/elle appuy(e) pour prparer le projet ? Son quipe
est-elle fiable ?
- Peut-on avoir confiance en lui/elle ou en son quipe ?
- Dans le cas o l'on est en prsence de plusieurs porteurs de
projet, quel est le leader ?
- Quelle est la lgitimit du porteur de projet ?
- Quel est le curriculum vitse de chacun des crateurs ?
- Dans quelle mesure le ou les crateurs ont-ils une bonne connaissance du mtier, du terrain et/ou du secteur d'activit ?
- Comment l'quipe s'est-elle constitue ?
- Comment sont assures les diffrentes fonctions de l'entreprise
et comment sont dfinies les responsabilits ? (stratgie, direction
gnrale, fonction production, fonction commerciale, administration, fonction des ressources humaines) ?
- Quel est l'organigramme de l'entreprise ?
- S'agissant des futurs collaborateurs, quelle sera la politique en
matire de ressources humaines (mthodes de recrutement, politique de rmunration, formation) ?
noter : dans ce domaine, la cohrence est importante, beaucoup
d'entreprises ne peuvent se dvelopper car elles ne trouvent pas
recruter les comptences recherches dans les dlais impartis et
des cots raisonnables... Et attention la sous-estimation des
salaires !
Les moyens techniques de l'entreprise

Objectif
On dtaillera ici les besoins matriels et logistiques de l'entreprise
et ncessaires la bonne excution de son activit.
Questions
Votre dmarche supposera les questions suivantes :
-
Les
moyens
matriels
sont-ils
la
hauteur
des
objectifs
affichs ?
- Quelle sera la localisation de l'entreprise ?
- Quels sont les besoins en locaux (ateliers, bureaux, plateaux
tertiaires, mtres carrs utiles) ? Seront-ils occups en location
ou achets ?
- Des agencements spcifiques sont-ils prvoir (installations
lectriques, isolation, rseaux...) ?
- Des agrments ou autorisations seront-ils ncessaires pour
pouvoir ouvrir ?
- Quels sont les besoins spcifiques la production de mes biens
et/ou services ?
- Que reprsente la capacit de production utilise par rapport
la capacit de production des machines ?
- Qui en assurera la maintenance ? Est-il possible de louer ou de
sous-traiter ?
- Concernant le matriel et l'outillage, quels en sont la fonction, la
destination et le cot ?
- Quels sont les autres investissements envisager : vhicule,
matriel de bureau, mobilier, matriel informatique... ?
Les partenaires de l'entreprise

Objectif
Il s'agit l de dfinir les relations contraetuelles, tablies ou non,
avec
l'environnement
de l'entreprise.
Celles-ci s'appuient
gnralement sur un rseau de fournisseurs, de sous-traitants,

de cotraitants ou encore de prescripteurs. Elles s'organisent le
plus souvent autour de partenariats commerciaux et techniques.
Sont-ils clairement identifis ?
Questions
Votre dmarche impliquera les questions suivantes :
- Comment les conventions avec les laboratoires et autres partenaires techniques ont-elles t dfinies ?
- A-t-on prvu des liens et/ou des partenariats avec les universits
ou les coles ? Si oui, sous quelle forme ?
- Comment les contrats ventuellement dj passs avec les fournisseurs, les sous-traitants, ont-ils t tudis et tablis ?
- Risque-t-on une dpendance de l'entreprise par rapport son ou
ses fournisseur(s) ?
- Existe-t-il un cahier des charges prcis ?
- Comment les relations avec les entreprises associes la distribution des produits ont-elles t dfinies ?
- Comment les contrats avec les distributeurs, les agents commerciaux ont-ils t tudis ?
- Quels contrats d'assurance sont prvus et quel niveau ?
Le statut juridique, fiscal et social de l'entreprise

Objectif
On cherchera ici montrer (ce qui est essentiel !) que le statut
juridique, et donc fiscal et social, envisag est le plus adapt
la nature du projet et aux ambitions affiches. En la matire, le

crateur a tout intrt consulter un spcialiste (centre de gestion
agr, expert-comptable1...) apte le conseiller. Pour autant, il
se doit de connatre les lments suivants, ce qui lui facilitera les
dmarches2 ainsi que les changes avec ses futurs interlocuteurs.
Le statut juridique : les premiers lments retenir...
Le statut juridique dfinit le cadre dans lequel sera exerce l'activit future (que ce soit en travailleur indpendant ou en socit).
Le choix de la structure juridique3 - entreprise individuelle (El),
entreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURE), socit
en nom collectif (SNC)4, socit responsabilit limite (SARL),
socit anonyme (SA), association Loi 1901... - dpend de facteurs
qu'il faut anticiper : nature et volume de l'activit envisage,
rgime fiscal de la socit, statut social de l'entrepreneur, partage
du pouvoir5, prise de risques, possibilits de sortie (cession ou
transmission), etc.
Aucun statut n'est idal. Chacun prsente au plan juridique, fiscal
et social des avantages et des inconvnients. Prenons le cas d'une
entreprise individuelle (artisans, commerants, professions librales...) : simple et conomique crer, elle permet de bnficier,
1. Il est vivement conseill de recourir aux services d'un expert-comptable ou d'un

centre de gestion agr (Fdration des centres de gestion agrs - www.fcga.fr),
de surcrot si l'activit est soumise la TVA.
2. L'essentiel des formalits de cration peut tre ralis dans un centre de formalits des entreprises (CFE) - voir le site de 1TNSEE et du rseau des CEE ; http://
annuaire-cfe.insee.fr/AnnuaireCFE/jsp/Controleur.jsp
3. Consulter le site de l'Agence pour la cration d'entreprises (APCE), rubrique
Aide au choix de statut .
4. Structure juridique peu utilise car cumulant les inconvnients des entreprises
individuelles et des socits.
5.11 existe des socits comme les SCOP (Socit cooprative ouvrire de production) ou les SCIC (Socit cooprative d'intrt collectif) qui privilgient la mise
en commun et/ou la prise de dcision collgiale.
en de d'un seuil d'activit, de dispositions fiscales et comptables

avantageuses (entreprise individuelle simplifie ou micro-entreprise) et confre au chef d'entreprise une totale indpendance ;
pour autant, elle le rend personnellement et indfiniment responsable des dettes de la socit sur ses biens personnels (nonobstant
un dispositif de protection pour la rsidence principale), ne lui
apporte pas de protection sociale forte et empche le recours des
associs pour accompagner financirement la croissance.
Les socits (SA, SARL) sont plus adaptes que l'entreprise individuelle des activits de croissance rapide : leur capital est ouvert
de nouveaux partenaires financiers. De mme, la transmission
d'une socit est plus simple et fiscalement moins coteuse que
celle d'une entreprise individuelle ; nanmoins, son lancement
suppose de s'associer (et donc de partager le pouvoir) et un capital
de dpart consquent ; les formalits de constitution et de fonctionnement sont relativement lourdes et il convient de recourir
un commissaire aux comptes. Enfin, les administrateurs peuvent,
le cas chant, tre tenus responsables des dettes sociales sur leurs
biens personnels en cas de faute de gestion avre.
Le statut fiscal : les premiers lments retenir...
Le statut fiscal dtermine l'imposition sur le revenu ou sur la
socit. On relve trois grandes catgories d'imposition : l'imposition sur les bnfices, la taxe sur la valeur ajoute (TVA) et la
cotisation conomique territoriale (CET)1.
1. Il existe d'autres taxes auxquelles l'entreprise, suivant son activit et son statut,
peut tre soumise : taxe sur les salaires, taxe d'apprentissage ou encore taxe
annuelle sur les vhicules de socit (voir le centre des impts).
L'imposition sur les bnfices

Les lments entrant dans le calcul du bnfice imposable diffrent
selon la catgorie de revenus - bnfices industriels et commerciaux (BIC) ou bnfices non commerciaux (BNC).
Suivant leur statut juridique retenu, les entreprises relvent de
l'impt sur le revenu (IR) ou de l'impt sur les socits (IS)1.
Les entreprises individuelles soumises l'IR relvent du rgime
de la micro-entreprise, du bnfice rel ou du rgime autoentrepreneur ; les socits soumises l'IR relvent obligatoirement
du bnfice rel (simplifi ou normal).
Dans le cas de l'IR, le taux d'imposition dpend de la situation
familiale et prend en compte l'ensemble des revenus perus par le
foyer fiscal ; dans le cas de l'IS, le taux d'imposition est de 33l/3%,
rduit ou major en fonction du chiffre d'affaires.
L'impt est calcul sur une assiette dtermine diffremment
suivant le rgime fiscal dont relve l'activit : micro-entreprise,
bnfice rel, rel simplifi ou super-simplifi, rel normal ; et
selon le rgime, les obligations relatives la tenue de la comptabilit ne sont pas les mmes.
La taxe sur la valeur ajoute (TVA)

S'appliquant aux produits ou aux services vendus ou achets, la TVA
est collecte par les entreprises pour le compte de l'tat : on dduit de
la TVA collecte sur ses clients la TVA rcuprable paye ses fournisseurs. Dans le cas o la TVA collecte est suprieure la TVA dductible, la diffrence est due l'tat ; dans le cas contraire, on bnficie
d'un crdit de TVA reportable sur la prochaine TVA payer.
1. Les structures concernes d'office par l'IR sont les entreprises individuelles, les
EURL, les SNC et les SCP (Socits civiles professionnelles). Sont autorises
opter pour l'IR les SARL, SA et SAS (Socits par actions simplifies) ; les entreprises concernes d'office par l'IS sont les SARL, les SA et les SAS ; sont autorises
opter pour l'IS les EURL, SNC et SCR
Certains secteurs d'activit ne sont pas soumis la TVA ; certaines

entreprises sont dispenses de la dclaration et du paiement de la
TVA (franchise de TVA) lorsque leur chiffre d'affaires ne dpasse
pas un certain seuil1.
La cotisation conomique territoriale (CET)

La CET se compose d'une cotisation foncire des entreprises (CEE)
et d'une cotisation sur la valeur ajoute des entreprises (CVAE).
La CEE concerne, en principe, toutes les personnes physiques et les
socits qui exercent une activit professionnelle non salarie au
1erjanvier ; elle est calcule sur la valeur locative des biens immobiliers passibles de la taxe foncire et utiliss par l'entreprise pour les
besoins de son activit au cours de la priode de rfrence (anne
n - 2). L'entreprise est redevable de la CEE dans chaque commune
o elle dispose de locaux et de terrains : une cotisation minimale
est fixe chaque anne par la commune ; des exonrations permanentes ou temporaires peuvent tre accordes.
Sont redevables de la CVAE les personnes physiques et les socits
exerant une activit non salarie au 1er janvier de l'anne d'imposition, imposables la CEE et dont le chiffre d'affaires n'excde
pas un certain montant ; elle est gale 1,5 % de la valeur ajoute
produite par l'entreprise au cours de l'anne au titre de laquelle
l'imposition est due ; une cotisation minimale est fixe chaque
anne par la commune.
Le statut social : les premiers lments retenir...
Le statut social renvoie au rgime de protection sociale dont bnficie le chef d'entreprise (et le cas chant son conjoint s'il participe l'activit). Selon le statut juridique pour lequel il a opt, le
crateur peut avoir un statut d'assimil-salari ou de non-salari
1. Ce qui induit, bien entendu, l'impossibilit de rcuprer la TVA sur ses achats.
94
(c'est--dire de travailleur indpendant). Or, il convient de noter

que ces deux statuts ne donnent pas droit la mme couverture
sociale.
L'entrepreneur est assimil-salari s'il est dirigeant (PDG ou directeur gnral) d'une SA ou prsident d'une SAS, ou encore grant
minoritaire ou galitaire d'une SARL ; il bnficie alors des mmes
protections et prestations sociales que tout salari (maladie, maternit, allocations familiales, accidents du travail, vieillesse). Pour
ce qui est du rgime d'assurance-chmage, il se doit de souscrire
une assurance chmage prive.
L'entrepreneur est non salari (ou indpendant) s'il exerce une
activit en entreprise individuelle, est grant associ unique d'une
EURL, est grant majoritaire d'une SARL ou grant d'une SNC ;
et si les travailleurs indpendants paient moins de cotisations
sociales obligatoires, ils sont moins bien protgs que les salaris ; il leur est nanmoins possible de souscrire des assurances
complmentaires1.
Le conjoint qui participe pleinement l'activit peut tre dclar
en qualit de conjoint - associ, conjoint-salari ou conjoint
collaborateur ; mais l encore, il est indispensable de rflchir au
pralable aux avantages et aux inconvnients de chacun de ces
statuts.
Questions
Votre dmarche appelle donc les questions suivantes :
- Quelle est la nature de mon activit : civile, commerciale, artisanale, industrielle ?
1. Pour plus d'informations sur le rgime social des indpendants, consulter le site
www.contact.le-rsi.fr.
- Quelle est la structure juridique retenir (entreprise individuelle, EURL, EIRL1, SARL, SA, SAS/SASU2, SNC, auto-entrepreneur3...) compte tenu de la nature du projet et de l'avenir que je
lui prdis ?
- Comment puis-je protger mon patrimoine personnel ?
- Quelles sont les options juridiques, fiscales et sociales qu'il faut
retenir ?
- Quels sont les actionnaires la cration de la socit ? Quels
liens ventuels existent entre eux (familiaux, professionnels...) qui
pourraient avoir une incidence sur la vie future de l'entreprise ?
- Quel sera le statut de chacun des crateurs ? Quelle est la rpartition du capital ?
- Quelle est la place du conjoint s'il participe l'activit ?
- Comment sont rpartis ventuellement les comptes courants ?
A COMPLTER
Tableau 8.1 - Budget des moyens humains et techniques (voir galement tape 9
Dresser les tats prvisionnels du projet )
Exercices
Ve anne
2e anne
3e anne
Effectifs
Cot total personnel
Total investissements immatriels
Constructions et agencements
Matriel de production
Matriel et mobilier
1. Entreprise individuelle responsabilit limite. Statut cr par la Loi du 15 juin

2010 et qui vise protger le patrimoine de l'entrepreneur individuel.
2. Socit par actions simplifie unipersonnelle.
3. Rgime entr en vigueur en janvier 2009 et caractris par des mesures de simplification des formalits d'installation et d'allgement des charges sociales, fiscales et administratives. Voir le site de l'Ordre des experts comptables (www.
experts-comptables.fr).
Matriel informatique
Vhicules
Autres investissements matriels
Total investissements matriels
Total investissements financiers
TOTAL investissements
Tableau 8.2 - Avantages/inconvnients des statuts juridiques
Statut
Avantages compte tenu

des caractristiques
de mon projet
Inconvnients compte tenu

des caractristiques
de mon projet
El
(Entreprise individuelle)
EURL
(Entreprise unipersonnelle
responsabilit limite)
SARL
(Socit responsabilit
limite)
SA
(Socit anonyme)
SAS/SASU
(Socit par actions
simplifie/unipersonnelle)
SNC
(Socit en nom collectif)
Autres
(association...)
Auto-entrepreneur

Le cas d'une socit de cration de concept mdia
Sur les conseils de notre expert-comptable, nous avons dcid de
donner notre activit la forme juridique d'une SARL sans capital
minimum. Nous sommes conscients en effet de la taille rduite de
notre structure les premires annes ; or, en matire de formalits
administratives et d'avantages financiers, la SARL est la forme la
plus simple et la plus adapte notre cas.
V
Nous allons dmarrer celle-ci en apportant chacun 3 750 , soit

7 500 en numraires. cela, nous ajouterons un apport en nature
de 2 200 (matriel informatique essentiel notre activit). Notre
capital de dpart sera donc de 9 700 .
Le cas d'une start-up en imagerie mdicale :

choix du statut et description des fonctions
La socit sera cre sous forme de SA. Elle runira :

- le directeur gnral ;
- la fonction commerciale charge de la diffusion de l'offre auprs
des industriels, des laboratoires et des mdecins ;
- les informaticiens en charge de l'administration, du dveloppement des outils et du site, de la veille technologique ;
- les biologistes en support aux commerciaux, en charge de l'animation des forums en ligne, des pages d'actualits, de la mise
jour des informations, de la maintenance des supports de formation, des dmarches auprs d'autres experts pour prsenter,
valoriser et gnraliser le concept ;
- les experts en charge des supports de formation et des conseils
en ligne ; les experts interviennent mi-temps pour l'entreprise
et exercent par ailleurs leur mtier ; les experts en sciences cognitives ; les experts en codage et numrisation d'images.
La structure s'appuiera sur des comptences externes :
- assistance en montage de start-up ;
- assistance en marketing ;
- expertise en scurit et protection des accs lectroniques ;
- assistance financire ;
- assistance juridique ;
- traduction.
Deux scnarios sont envisags pour le dveloppement de l'entreprise :
Scnario 1 : croissance progressive
Dans ce scnario, l'entreprise s'appuie au dpart sur l'expertise en
hmatologie cellulaire. Les deux premires annes permettent de
valider les concepts retenus et de dgager des ressources pour
dvelopper l'expertise dans les autres domaines.
J
Dmarrage : 5 personnes de haut niveau en technologies et en

gestion dont un expert biologique.
2 ans : 7 personnes dont 2 experts.
Scnario 2 : big bang
L'entreprise dveloppe ds sa cration son offre dans plusieurs
domaines de la biologie.
Dmarrage : 10 personnes dont 3 experts.
Astuces et conseils
La crdibilit de votre projet auprs de l'ensemble de vos partenaires financiers passe par la qualit des collaborateurs qui vont
assurer vos cts le lancement des activits. Leur choix est donc
essentiel et doit tre soulign dans le business plan.
vitez des configurations hauts risques comme le choix d'un
groupe de copains qui ont les mmes formations et les mmes
savoir-faire. vitez le recrutement de membres de la famille qui
n'auraient pas les mmes objectifs. En rgle gnrale, vitez l'utilisation de solutions moindre cot : personnel non qualifi, non
expriment et mal impliqu.
Privilgiez les critres de personnalit : capacit d'autonomie,
d'engagement et d'implication, dsir d'expression et de ralisation
personnelles dans l'exercice de la vie professionnelle, acceptation
des contraintes (inscurit lie aux risques de la cration, salaire
moins lev, statuts moins avantageux, etc.).
Enfin, la structure juridique d'une entreprise est dterminante pour
exercer correctement son mtier dans un environnement particulier. Cette structure dtermine aussi des choix financiers importants (fiscalit, salariat ou non, parts sociales, actionnaires...). Il est
particulirement recommand de consulter un expert-comptable

pour valider avec lui le choix de la structure ! Ayez toujours
l'esprit qu'il faut tre en mesure de prendre une dcision. Que se
passe-t-il en cas de msentente grave avec votre associ si chacun
d'entre vous possde 50 % de parts ?
- L'annuaire des experts-comptables : [www.experts-comptables.

fr/csoec/annuaire
- Le site des boutiques de gestion, une source d'information pour
les micro-entreprises : |www.boutiques-de-gestion.com
- N'oubliez pas de consulter les sites des Chambres de commerce
et d'industrie dont vous dpendez gographiquement : |www.cci.
fr/web/organisation-du-reseau/annuairl
- Le site de l'APCE : www.apce.com/pid223/7-choisir-un-statutjuridique.html
- Le site de l'URSSAF : Iwww.urssaf.fij
- Le site de GSC (Garantie sociale des entreprises) : |www.gsc.asso.fr
- Le site de l'APPI (Association pour la protection des patrons indpendants) : |www.appi-asso.fr
- Pour plus d'informations sur l'EIRL (Entreprise individuelle responsabilit limite) :
www.eirl.fr et www.minefe.gouv.fr
- Pour en savoir un peu plus sur le statut d'auto-entrepreneur :
www.gouvernement.fr/gouvernement/le-statut-de-l-autoentrepreneur ;
www.federation-auto-entrepreneur.fr ;
www.union-auto-entrepreneurs.com ;
www.lautoentrepreneur.fr
- Consulter galement l'ouvrage de Robert Papin, Stratgie pour la

cration d'entreprise, Dunod, 14e dition, 2011, pour obtenir d'excellents conseils dans le choix de la forme juridique la plus adapte
sa future activit.
Etape
Dresser les tats prvisionnels

DU PROJET
Les mots-cls
tats prvisionnels, budgets, tableaux de bord.
Plan de financement.
Point mort.

tude du chiffre d'affaires prvisionnel (de 1 an 3 ans).
Prvision dtaille des charges (de 1 an 3 ans) partir de
l'tude :
- des cots de revient (achat, production, commercialisation) ;
- des cots de financement (rmunration des associs, intrts
d'emprunts...).
Prvision des achats d'immobilisations (investissements de 1 an
3 ans).
Dlais de livraison (clients, fournisseurs).
Dlais de rglement (clients, fournisseurs).
"O
LU
O
rsj
en
Objectifs
Revoir et/ou acqurir les connaissances comptables de base pour

et
grer son entreprise.
Etre capable d'laborer les tats prvisionnels du projet.
Points abords
partir des donnes issues de l'analyse stratgique (voir tapes
prcdentes), le porteur du projet doit tre capable d'laborer les
tats prvisionnels suivants :
- le compte de rsultat prvisionnel ;
- le plan de financement ;
- le bilan prvisionnel ;
- les budgets prvisionnels ;
- les tableaux de bord.
Ces instruments doivent permettre au crateur non seulement de
btir son projet, de rassurer et convaincre les financeurs au travers
de prvisions fiables et srieuses, mais aussi de piloter ensuite son
activit. Totalement lis les uns aux autres, comme le montre le
schma ci-aprs, ils constituent le socle de la prvision financire.
Prvisions
d'activit
Compte
de rsultat
prvisionnel
Plan de
financement
Bilan
prvisionnel
Ratios
Budgets
Le compte de rsultat prvisionnel

En comptabilit gnrale, compte de rsultat et bilan forment avec
l'annexe les documents de synthse que l'entreprise doit prsenter
conformment au systme dont elle relve (systme abrg ou
systme de base) ou celui qu'elle a adopt (systme dvelopp). Ils
sont la fois une obligation prvue par le Plan comptable gnral
et un outil de gestion.
Le compte de rsultat recense, pour une priode donne et en
fonction de trois rubriques ( exploitation , financier , excep-
tionnel ), toutes les ressources produites par l'activit de l'entreprise et les charges consommes ou occasionnes par les moyens
mis en oeuvre. La diffrence entre ces produits et ces charges
donne le rsultat de l'exercice (bnfice ou perte) qui traduit l'enrichissement ou l'appauvrissement de l'entreprise.
Sa structure simplifie (en compte et en euros) est la suivante :
Tableau 9.1 - Compte de rsultat simplifi
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Charges
Exercice
N
N-1
Produits
Charges d'exploitation
Produits d'exploitation
Charges financires
Produits financiers
Charges exceptionnelles
Produits exceptionnels
Exercice
N
N-1
Participation des salaris

Impts sur les bnfices
Rsultat de l'exercice
Solde crditeur = bnfice
Total gnral
Solde dbiteur = perte
Total gnral
Le compte de rsultat peut tre tabli dans une logique prvisionnelle (en liste) et sera adapt en fonction de l'activit de l'entreprise
(les rubriques sont diffrentes selon qu'il s'agit d'une activit de
ngoce ou d'une activit industrielle). Il fait apparatre les diffrents niveaux de marge permettant d'valuer le degr de profitabilit des ventes. Mais surtout, il dbouche sur le calcul de la capacit
d'autofinancement (note CAF - voir chapitre Procder l'analyse financire du projet dans la partie 2), trsorerie gnre
par l'activit, potentiellement disponible pour tre rinvestie et
figurant ainsi dans la partie haute du tableau de financement (voir
supra). C'est la raison pour laquelle le compte de rsultat doit tre
labor en amont du plan de financement.
Tableau 9.2 - Compte de rsultat prvisionnel

RUBRIQUES
Chiffre d'affaires
Priode
N
Priode
N+1
Priode
N+2
. Production vendue
. Vente de marchandises
+ Production stocke
+ Subventions d'exploitation
+ Autres produits
= TOTAL des produits d'exploitation [A]
Achats de marchandises
+/- Variation de stocks de marchandises
+ Achats de matires premires
+/- Variation de stocks de matires premires
+ Autres charges et charges externes
. Sous-traitance
. Emballages et conditionnement
. Fournitures de bureau
. Assurances
. Publicit
. Documentation
. Dplacements
. Poste et tlcommunications
. Maintenance
. Energie
. Loyer
+ Impts, taxes et versements assimils
+ Salaires et traitements
+ Charges sociales
+ Dotations aux amortissements et provisions
= TOTAL des charges d'exploitation [B]
RESULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]
= TOTAL des charges financires [D]
RESULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]
RESULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]
= TOTAL des charges exceptionnelles [F]
RESULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]
Produits financiers
= TOTAL des produits financiers [C]
Charges financires
= TOTAL des produits exceptionnels [E]
Impts sur les bnfices [G]

RESULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]
Dans le prolongement du compte de rsultat prvisionnel, il

peut tre judicieux de calculer le point mort ou seuil de rentabilit. Quel chiffre d'affaires minimal faut-il raliser au cours de
la premire anne pour pouvoir au moins faire face toutes les
charges de l'exercice ? Le calcul du point mort rpond cette
question fondamentale. 11 correspond en effet au niveau d'activit
qui permet, compte tenu de la marge ralise (chiffres d'affaires
- charges variables ou charges implicitement dpendantes de ce
chiffre d'affaires), de couvrir les autres charges de l'exercice,
savoir, les charges fixes.
Pour l'tablir, il convient de respecter les tapes suivantes :
- valuer le montant des charges variables (par exemple, achats
de marchandises ou charges de transport qui y sont lies) et des
charges fixes (charges locatives, charges de personnel, etc.) ;
- calculer la marge sur cots variables (chiffre d'affaires prvisionnel - charges variables) et en dduire le taux de marge (traduction de cette marge en pourcentage du chiffre d'affaires) ;
- calculer le seuil de rentabilit en divisant les charges fixes par

ce taux de marge.
Tableau 9.3 - Exemple chiffr de point mort (en kC)
Rubriques
Montant
150
Chiffre d'affaires prvisionnel (CA)

Cot d'achat des marchandises
75
Charges variables (CV)
75
Marge sur cots variables (MCV)
75
Taux de marge sur cots variables (TMCV)
Mode de calcul
50 %
Charges de personnel
22
Loyer
35
Charges fixes (CF)
57
= CA - CV
= CV/CA (en %)
Seuil de rentabilit en k (SR)
114
= CF/TMCV
Seuil de rentabilit en nombre de mois de CA
9,12
= (SR/CA) x 12 mois
Compte tenu du niveau de ses charges variables et de ses charges

fixes, cette entreprise commencera raliser des bnfices au bout
de 9 mois d'activit.
Le plan de financement
Le plan de financement peut tre apprhend au travers du tableau

emplois-ressources (not TER). On peut distinguer deux types de
TER : le TER initial et le TER 3 ans.
Le TER initial recense les besoins de financement (ou emplois )
et les ressources stables de la premire priode/anne. En d'autres
termes, il rpond la question : quels sont les investissements
raliser et quels sont les capitaux ncessaires au lancement du
projet ? Sous sa forme simplifie, il se prsente ainsi (en euros) :
Tableau 9.4 - Tableau emplois-ressources initial

Emplois stables
Ressources stables
Frais d'tablissement
Capital social ou apport personnel
Investissements HT
Comptes courants d'associs
Besoin en fonds de roulement
Subventions, primes, aides
Emprunts
Total des emplois
0 Total des ressources
Dans la colonne Emplois , les frais d'tablissement renvoient

aux dpenses gnres lors de la constitution de l'entreprise (honoraires de conseil ou d'avocat, frais d'immatriculation et de premire
publicit, etc.). Les investissements font principalement rfrence
aux immobilisations incorporelles (brevet|s, [licences, [droit au
bail], droit d'entre dans une franchise, [fonds de commerce)...)
et corporelles (terrain, matriels, machines, mobilier, vhicules,
ordinateurs, construction, agencements, installations...). Ils sont
retenir pour leur montant hors taxes, sauf si l'entreprise ne peut
pas rcuprer la TVA1.
Doit aussi apparatre le besoin en fonds de roulement (BFR)
correspondant aux fonds dont on aura besoin pour tenir entre
le moment o l'on ralise nos achats et celui o nos clients, aprs
avoir t livrs, rglent ce qu'ils doivent compte tenu du dlai de
paiement accord.
Avant de commercialiser des marchandises ou des produits, il est
souvent ncessaire d'en stocker tout ou partie. De surcrot, et pour des
raisons commerciales, on peut accorder, ds le lancement de l'activit,
des dlais de rglement aux clients quand les fournisseurs, pour les
mmes raisons, nous autorisent ne pas les payer immdiatement.
Ainsi, il existe un volant de ressources ncessaires l'exploitation
de l'entreprise et qui correspond aux montants moyens des stocks
auxquels s'ajoute le montant moyen des crances clients et vient en

diminution le montant moyen des dettes contractes auprs des fournisseurs. Si l'entreprise dispose d'immobilisations (machines, locaux,
etc.) pour fonctionner, elle doit aussi avoir des ressources visant
financer son cycle d'exploitation. Tout crateur d'entreprise devra
inclure ds le dpart le BFR dans les investissements raliser. Il faut
donc le prvoir au risque d'tre trs vite court de trsorerie.
Mathmatiquement, le BFR se calcule de la manire suivante1 :
Tableau 9.5 - Calcul du besoin en fonds de roulement
Stocks moyens HT
Stocks de matires premires, de produits ou

de marchandises qu'il convient de possder de
faon permanente pour rpondre aux besoins
de l'activit
+ Encours moyens crances clients TTC
Montants moyens facturs en permanence

aux clients et pas encore rgls
- Encours moyens crdits fournisseurs TTC
Montants permanents moyens dus en permanence aux fournisseurs
Dans la colonne Ressources du tableau 9.4 figurent les fonds

susceptibles de couvrir les investissements. Ces fonds se regroupent en deux catgories : ceux que l'on apporte (apports personnels du crateur ou des autres associs) et ceux qu'il faut, le cas
chant, trouver en complment (subventions, primes, aides et
emprunts moyen ou long terme).
Une fois l'activit lance, le crateur pourra tablir le TER 3 ans2
permettant
d'afficher
de
nouvelles
rubriques
telles
que
les
ressources financires lies l'activit de l'entreprise et/ou son

dveloppement (CAF ou capacit d'autofinancement, cessions
d'actifs, augmentation de capital.. .)3. Ce TER se prsente ainsi :
1. Dans le tableau, HT = hors taxes et TTC = toutes taxes comprises.

2. Une premire version du TER 3 ans figurera dans le business plan.
3. Consulter galement le chapitre Procder l'analyse financire du projet
(partie 2).
Tableau 9.6 - Tableau emplois-ressources 3 ans

Priode
N
Priode
N+1
Priode
N+2
Total des RESSOURCES [R]
ECART [1] (R - E) : variation de la trsorerie
Rubriques / Priodes
EMPLOIS
Investissements
Investissements incorporels
Investissements corporels
Investissements financiers
+ Variation du BFR
+ Remboursement du capital des emprunts
+ Dividendes verss
Total des EMPLOIS [E]
RESSOURCES
Capacit d'autofinancement (CAF)
+ Cessions d'actifs
+ Apports ou augmentation de capital
+ Subventions
+ Emprunts
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
TJ
l/)
C
O
"O
LU
Trsorerie initiale [2] : trsorerie de dbut de priode

Trsorerie finale [1 + 2] : trsorerie de fin de priode
Le TER 3 ans atteste du souci du crateur de se projeter dans
O
rsj
le futur en faisant la part belle la CAF, excdent de trsorerie
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
po
iO
lument vitale pour la prennit de toute organisation, elle sert en
dgage par l'activit mme de son entreprise1 ; ressource abso-
1. La CAF correspond de manire simplifie aux produits et aux charges qui impactent le niveau de la trsorerie ( l'exception des lments lis aux cessions d'actifs).
Se reporter au chapitre Procder l'analyse financire du projet (partie 2) pour
une prsentation dtaille de son mode de calcul.
effet au paiement des dividendes, au remboursement de la part en

capital des emprunts ou Fautofinancement des investissements
et de la croissance du besoin en fonds de roulement.
Pour autant, peut tre prfr cette prsentation traditionnelle
du plan de financement le tableau de flux de trsorerie. Plus
explicite, celui-ci regroupe les flux de trsorerie en trois grandes
familles : les flux d'activit, les flux d'investissement et les flux de
financement. De fait, il traduit mieux la dynamique de la gestion
financire et permet de rpondre plus aisment aux questions de
type : quel excdent mon activit gnre-t-elle chaque anne ?
Dans quelle mesure mon activit est-elle capable d'autofinancer
les investissements ncessaires au dveloppement de ma structure ? quel volume de financement externe est-il ncessaire de
faire appel pour maintenir un niveau de trsorerie quilibr ?
Tableau 9.7 - Flux de trsorerie
Priode N
Priode N+1
Priode N+2
Flux de trsorerie lis l'activit

- Variation du BFR
= Flux de trsorerie de l'activit (A)
Flux de trsorerie lis l'investissement

- Acquisitions d'immobilisations
+ Cessions d'immobilisations
= Flux de trsorerie de l'investissement
(B)
Flux de trsorerie lis au financement
+ Augmentation de capital
+ Comptes courants d'associs
+ Nouveaux emprunts LMT
- Remboursement des emprunts LMT
- Versement de dividendes
= Flux de trsorerie du financement (C)
= Variation de trsorerie (A) + (B) + (C)
Trsorerie nette l'ouverture

Trsorerie nette la clture
Plus gnralement, les objectifs d'un plan de financement sont

les suivants :
- prvoir les volumes et la dure des financements mettre en
uvre (scurit des approvisionnements en liquidits) ;
- vrifier la cohrence financire des choix stratgiques ;
- solliciter des financements auprs des banques ;
- prvenir les difficults financires (insuffisances de trsorerie).
La construction du plan de financement comprend deux phases
distinctes :
- l'tude prliminaire dans laquelle on dtermine les besoins non
couverts par les ressources (niveaux, date d'apparition, dures,
etc.) ;
- le montage du plan effectif qui prend en compte des modes de
financement choisis (ressources nouvelles apportes et emplois
nouveaux induits).
Le plan se monte par itrations successives (solutions de financement multiples) jusqu' ce que la solution optimale soit obtenue.
On tablit gnralement un premier plan dans lequel la CAF
apparat seule dans les ressources, ce qui permet de dterminer les
besoins non couverts. On tablit alors un second plan dans lequel
on fait appel des ressources externes (emprunts par exemple)
pour couvrir les insuffisances de ressources.
Le bilan prvisionnel
Contrairement aux deux outils prcdents (compte de rsultat
et plan de financement), le bilan constitue un tat statique, une
reprsentation du patrimoine de l'entreprise un instant donn.

En effet, il recense l'actif les investissements ou les emplois (actifs
immobiliss et actifs circulants) et, au passif, les ressources financires (capitaux propres et dettes) qui ont permis de les acqurir.
Tableau 9.8 - Structure simplifie du bilan
Exercice N
Actif
Amortissements
Brut et dprciations Net
( dduire)
Total II
Total gnral Actif
Exercice Exercice
N
N-1
Passif
Capitaux propres
Actif immobilis
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires
Total 1
Actif circulant
Stocks
Crances clients
Valeurs mobilires de placement
Disponibilits
Exercice
N-1
(net)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Capital social
0 Total I
Provisions
Total II
Dettes
Emprunts et dettes financires
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
0
Total II
0
Total gnral Passif
0
0
0
0
La colonne N-l correspond aux valeurs nettes comptables ou aux

valeurs actuelles relatives l'exercice antrieur. Intgr aux capitaux propres, le rsultat de l'exercice (en + ou en -) est la diffrence entre le total de l'Actif (colonne net) et le total du Passif (hors
rsultat). Il est identique celui port au compte de rsultat.
Dresser un bilan initial (ou bilan d'ouverture) et prvisionnel de
son activit doit permettre au crateur de vrifier dans le temps le
degr d'quilibre du patrimoine de son entreprise et d'en tudier,
l'aide de certains ratios, l'volution des grandes masses (voir
chapitre Procder l'analyse financire du projet ). Il est tabli
w
Cl
'O
@
partir des diffrents tats prvisionnels tels que le plan de financernent (voir infra) et les budgets (voir supra).
Plus prcisment, on distingue trois types de postes :

- les postes dtermins en cumul, c'est--dire en fonction la fois
de la situation de la priode prcdente et des mouvements de
la priode en cours, savoir les immobilisations, les amortissements, les capitaux propres et les emprunts ;
Tableau 9.9 - Postes dtermins en cumul
Immobilisations brutes en N =
Immobilisations brutes en N-1

+ Entres (au cot d'achat) dans le patrimoine en N (investissements)
- Sorties (en valeur brute) du patrimoine en N ( la suite de cessions)
Amortissements en N =
Amortissements en N-1
+ Dotations aux amortissements de N (selon plan d'amortissement)
- Reprises aux amortissements de N ( la suite de cessions)
Capitaux propres en N =
Capitaux propres en N-1

+ Rsultat de N (bnfice ou perte)
- Dividendes verss en N
+ Augmentation de capital en N
Emprunts long et moyens termes en N =
Emprunts long et moyen termes de N-1
+ Emprunts souscrits en N
- Emprunts rembourss en N (part du capital uniquement)
- les postes du BFR (stocks, crances clients, dettes fournisseurs,

dettes fiscales et sociales) issus des budgets (voir supra) et souvent
dtermins en fonction des pratiques observes dans le secteur
d'activit (exemple : dlai d'coulement moyen des stocks) ;
- la position de trsorerie (en position excdentaire, l'actif ou en
position d'emprunt, au passif) figurant dans le tableau des flux de
trsorerie ou dans le budget prvisionnel de trsorerie.
De manire simplifie, le bilan prvisionnel (en euros) se prsente

ainsi :
Tableau 9.10 - Bilan prvisionnel simplifi
Priode N
Priode N+1
Priode N+2
ACTIF
Actif immobilis
Total des immobilisations nettes

Actif circulant
Stocks
Crances clients
Trsorerie (+)
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves
Emprunts long et moyen termes
Passif circulant
Dettes fournisseurs
Trsorerie (-)
Total PASSIF
En outre, il peut tre ncessaire de dresser un plan d'amortissement

dans le cas o la mise en uvre du projet s'accompagne de l'acquisition d'une immobilisation (voir chapitre Financer le projet ).
Les budgets prvisionnels

Ds lors que le plan de financement est dfini, compte tenu d'une
stratgie commerciale et de contraintes d'exploitation (par exemple,
des contraintes de production), le porteur du projet a tout intrt
laborer les principaux budgets de son activit future. Assimil
la mise en uvre de ressources qui sont disponibles en vue d'at-
teindre des objectifs pralablement fixs, le pilotage suppose en

effet des prvisions prenant appui la fois sur des plans d'action
et sur leurs traductions montaires. Par simplification, on distinguera principalement les budgets dits oprationnels du budget
de trsorerie.
Les
budgets
oprationnels
sont
rpartis
par
grandes
fonc-
tions (ventes, production, achats, etc.) et sont hirarchiss ; par

exemple, dans une activit industrielle, le budget des ventes dtermine le budget de production qui lui-mme conditionne celui des
approvisionnements.
Le budget de trsorerie fait la synthse des encaissements et des
dcaissements des autres budgets, permettant ainsi d'tablir le
compte de rsultat et le bilan prvisionnels (voir in/m), comme le
montre le schma simplifi du systme budgtaire ci-aprs.
Objectifs commerciaux
Contraintes de production
Stratgie commerciale
Plan de production
Plan d'investissement
et de financement
Plan de financement
Budget des ventes
Budget de production
Budget des
approvisionnements
Budget de trsorerie
Compte de rsultat
prvisionnel
Bilan prvisionnel
Le budget des ventes est un tat rcapitulatif des ventes prvues,

la fois en quantits et en valeurs, et qui peuvent tre ventiles
116
par priode (semaine, mois, trimestre...), par produit ou famille

de produits, par zone gographique, par canal de distribution,
etc. L'valuation des ventes est faite TTC, les montants HT sont
distingus de la TVA (sauf si la structure n'est pas assujettie). On
retrouve les ventes TTC dans le budget de trsorerie (ligne des
encaissements) et le total des ventes HT dans le compte de rsultats (produits) ; la TVA collecte sert calculer la TVA dcaisser
(TVA collecte - TVA dductible) figurant dans le budget de trsorerie (ligne des dcaissements).
Tableau 9.11 - Exemple de budget des ventes
Budget des ventes - Premier semestre de l'anne N
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Juin
Mai
TOTAL
Ventes (par dpartement)

Dpartement de la Mayenne
Dpartement de la Sarthe
Dpartement de la Vende
Dpartement du Maine-et-Loire
Montant total HT
TVA (19,6%)
Montant total TTC
Prcdant le budget de production, le plan de production indique

les quantits produire, ventiles par priode
(le mois, par
exemple) ; le niveau de la production tient compte des sorties

prvues dans le budget des ventes, de la capacit de production ou
encore de la capacit de stockage et d'approvisionnement. Si l'entreprise dcide de stocker pour ne pas subir de rupture d'approvisionnement, la plan de production applicable chaque priode
quivaut Qp = Qv - S, + SF (avec Qp = quantit produire ; Qv
= quantit vendre ; S, = stock en dbut de priode ; SF = stock
souhait en fin de priode).
Tableau 9.12 - Exemple de plan de production

Plan de production - Premier semestre de l'anne N
Mois
Quantit vendue
(QV)
Stock de dbut
de mois (SI)
Stock de fin
de mois (SF)
Plan de
production (QP)
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Le budget de production donne la rpartition de la production

prvue. Exprim en quantits et en valeurs, il peut tre dtaill par
produit, par priode ou encore par lieu et/ou stade de production.
Pour la valorisation des produits semi-finis ou finis, on utilisera
les cots standard de production, calculs a priori dans des conditions normales d'exploitation.
L'tablissement d'un cot standard de production qui comprend le
cot standard des matires, le cot standard de la main-d'uvre
directe1 et le cot standard des charges indirectes suppose une
analyse prcise des processus de fabrication. Mais le porteur du
projet pourra ventuellement se rfrer aux donnes du secteur
d'activit dans lequel il volue si celles-ci sont, bien entendu,
disponibles.
1. Une charge directe peut tre affecte directement un produit (le plus souvent
des charges oprationnelles ou variables). Par opposition, une charge indirecte
ne peut l'tre : elle fait donc l'objet d'une rpartition entre les diffrents produits
(c'est le cas le plus souvent des charges fixes) selon une cl de rpartition. Une
charge variable dpend troitement du niveau d'activit de l'entreprise, contrairement une charge fixe (voir le lexique).
Tableau 9.13 - Exemple de budget de production

Budget de production - Premier semestre de l'anne N
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin TOTAL
Matires premires (HT) (CV directe)
Main d'uvre (CV directe)
Maintenance (main d'uvre) (CV indirecte)
Amortissement machine (CF indirecte)
TOTAUX
CV = charge variable ; CF = charge fixe

partir du plan de production, les approvisionnements sont
programms de manire viter aussi bien la rupture de stocks
que les cots de surstockage. De fait, une gestion rationnelle
des stocks suppose d'apprhender correctement quatre lments
principaux : la cadence d'approvisionnement, le cot global de
stockage, le dlai d'approvisionnement et le niveau du stock de
scurit.
Quant au budget des approvisionnements, il exprime dans le
temps la rpartition des prvisions relatives aux commandes, aux
livraisons (entres en stocks), aux consommations (sorties de
stocks), au niveau des stocks requis en dbut et en fin de priode.
Le budget est exprim en quantits et en valeurs : on multiplie les
quantits prvues par un cot unitaire prtabli sur la base d'un
historique. On peut valoriser les entres en stocks sur la base du
cot d'achat des matires et les sorties sur la base du cot unitaire
moyen pondr (CUMP)1.
1. Valeur cumule du stock initial et des entres en stocks divise par les quantits
correspondantes.
Tableau 9.14 - Exemple de budget des approvisionnements

Budget des approvisionnements des matires premires - Premier semestre de l'anne N
(en )
Mois
Stock de
dbut de
mois (SI)
Janvier
Livraisons
du mois
(entres)
Payables
en
Total
disponible
Consommations
(sorties)
Stock
de fin
de mois
(SF)
Fvrier
Fvrier
Mars
Mars
Avril
Avril
Mai
Mai
Juin
Juin
Juillet
Le budget de trsorerie rcapitule les recettes et les dpenses

issues des autres budgets, et les ventile dans le temps (en principe tous les mois), le but tant de vrifier l'quilibre entre les
entres et les sorties de cash. En cas de dsquilibre, ce budget
permet de prvoir les besoins de trsorerie court terme pour
assurer la solvabilit au moindre cot ainsi que les excdents de
trsorerie dont il faut alors, via de judicieux placements, optimiser
l'exploitation. Concrtement, le budget de trsorerie se prsente
en trois grandes parties : le budget des encaissements, le budget
des dcaissements et la situation prvisionnelle de trsorerie.
Le budget des encaissements est aliment principalement par le
budget des ventes (recettes sur ventes exprimes en TTC et reues
en fonction des dlais de rglements accords aux clients), l'actif
circulant du bilan initial (encaissement des crances et des effets
recevoir...), des oprations d'exploitation (produits de gestion
courante...), des oprations financires (produits financiers...),
des oprations exceptionnelles (produits de cessions d'actifs...)
(voir compte de rsultat), lies au financement ou la gestion du
haut de bilan (apports en en numraire de l'exploitant, nouveaux
emprunts...).
Tableau 9.15 - Exemple de budget des encaissements

Budget des encaissements - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Poste Clients au bilan du 31/12/N-1
Ventes TTC de janvier
Ventes TTC de fvrier
Ventes TTC de mars

Ventes TTC d'avril
0
0
0
0
Ventes TTC de mai
0
0
Ventes TTC de juin

TOTAL encaissements
Poste Clients
au bilan du 31/6/N
Dans cet exemple, paiement des

clients : 50% comptant et 50% fin
mois suivant
Le budget des dcaissements est aliment, lui, par le budget des

achats et/ou des charges (dpenses sur achats exprimes en TTC
et supportes en fonction des dlais de rglements consentis par
les fournisseurs, paiement des salaires et des charges sociales, des
impts et taxes ou des charges financires...), des dettes au bilan
(dettes fournisseurs, dettes sociales et fiscales...), du budget des
investissements (achat de matriel...) ou encore du budget de TVA
(voir supra).
Tableau 9.16 - Exemple de budget des dcaissements
Budget des dcaissements - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Poste Fournisseurs au bilan du 31/12/N-1

Achats de matires premires
Main-d'uvre directe
Matriel TTC
TVA dcaisser
TOTAL dcaissements
Poste dettes
au bilan du 31/6/N
La situation prvisionnelle de trsorerie, qui recense le total des

encaissements et des dcaissements, donne, par diffrence, le
solde final de trsorerie pour chaque priode.
Tableau 9.17 - Modle de situation prvisionnelle de trsorerie
Situation prvisionnnelle de trsorerie - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques
Janvier Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
TOTAL des encaissements (solde 1)

TOTAL des dcaissements (solde 2)
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2)
Trsorerie dbut de priode (solde 4)

Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul 3 + 4)
Le budget global de trsorerie dresse un rcapitulatif mois par

mois des entres et des sorties de cash au cours d'un exercice
comptable venir, l'anne civile par exemple. Pour l'tablir, il suffit
de reprendre les lments du compte de rsultat prvisionnel (voir
in/ra) en affectant au mois correspondant les recettes engranges
et les dpenses supportes. C'est donc bien le mois d'encaissement
ou de dcaissement qui importe et non pas celui de facturation.
Globalement, il se prsente de la manire suivante :
Tableau 9.18 - Exemple de budget global de trsorerie
Plan de trsorerie de N
Mois Jan. Fv. Mars Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Solde en dbut de mois
Encaissements TTC
Exploitation
- Chiffre d'affaires encaiss
- Remboursement de TVA
- Autres produits
Hors exploitation
- Apport en capital
- Comptes courant
d'associs
- Emprunt moyen et long
terme
- Subventions
- Produits financiers
Total Encaissements (A)
Total Dcaissements (B)
SOLDE MENSUEL (A-B)
SOLDE CUMULE
Dcaissements TTC
Exploitation
- Achats (marchandises,
matires premires,
services...)
- Autres achats et charges
externes
(loyers, nergie,
assurances...)
Impts et taxes
Salaires bruts
Charges sociales
TVA verse
Charges financires
Hors exploitation
Investissements (corporels,
incorporels, financiers)
Remboursements
d'emprunts
On comprend ici la ncessit de bien prvoir son activit future car

l'ensemble du dispositif dpend surtout de la fiabilit du chiffre
d'affaires. Quasi inluctables, les soldes ngatifs de trsorerie
doivent tre anticips : on pourra convenir d'un dcouvert raisonn
et ponctuel avec son banquier, escompter des traites1, identifier
les dpenses susceptibles d'tre diffres, ngocier un allongement
1. Cette opration consiste remettre son banquier, moyennant une rmunration, les traites tires sur ses clients avant leur chance effective.
du dlai fournisseur ou une rduction du dlai client. Au demeurant, le budget global de trsorerie est raliser avec le plus grand
soin : scrut de prs par les financeurs potentiels (voir chapitres valuer la rentabilit et le risque du projet et Financer le
projet ), il montre si l'entreprise risque ou non de rencontrer des
problmes de trsorerie (exemple : dcalages importants entre les
entres de cash et les sorties, activits saisonnires...).
Enfin, il est conseill d'tablir au pralable un budget de TVA si
l'activit y est assujettie1. Le montant de la TVA dcaisser est
calcul partir du budget de TVA avant de figurer dans le budget
des dcaissements (voir infra) et dans le budget de trsorerie. Il est
obtenu par la formule suivante :
TVA dcaisser
pour le mois M
payable en M+l
TVA collecte
sur les ventes
du mois M
TVA dductible
sur les achats
d'immobilisations
du mois M
TVA dductible
sur les achats
de biens et services
du mois M
Les rgles applicables en matire de dclaration et de paiement

de TVA diffrent selon la forme de l'entreprise et le niveau de son
chiffre d'affaires. Le mode de calcul prsent ci-dessus renvoie au
cas gnral, celui des dbits (TVA collecte et rcupre sur la base
des factures) par opposition au rgime des encaissements (ce sont
les rglements qui dclenchent la collecte et la rcupration de la
TVA), celui des entreprises de services (sauf si elles ont opt pour
les dbits). Concrtement, les entreprises qui relvent du rgime
normal tablissent une dclaration trimestrielle et effectuent dans
le mme temps leur rglement2 : la TVA calcule au titre du mois
M est rgle le mois M+l comme le montre le modle ci-dessous.
1. Certains secteurs (mdical, associatif, enseignement, oprations d'assurance...)

ne sont pas soumis TVA.
2. Le paiement de la TVA s'effectue en ligne sur www.impots.gouv.fr
Tableau 9.19 - Modle de budget de TVA

Budget de TVA - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques
Janvier Fvrier Mars Avril
Mai
Juin
TVA collecte
- TVA dductible sur achats d'immobilisations
- TVA dductible sur achants de biens et services
= TVA dcaisser
Payable au mois de :
Les
entreprises
0
S
concernes par le
^ 0^ ^ 0
rel simplifi versent
des
acomptes trimestriels (avril, juillet, octobre et dcembre).
Les tableaux de bord

L'activit de prvision ne se limite pas aux budgets mis en oeuvre
lors du lancement de l'entreprise. La matrise de l'action au quotidien supposera en effet de complter le systme budgtaire par
un outil qui fournisse rapidement et frquemment au crateur
les informations (quantitatives ou qualitatives, financires ou
non financires) qui lui seront utiles pour suivre la marche et le
niveau de performance de son projet et prendre ainsi les dcisions
adquates : le tableau de bord. Celui-ci doit permettre d'obtenir
une vision d'ensemble de l'activit en synthtisant les lmentscls et de prvenir les difficults.
Instrument de pilotage, le tableau de bord repose sur la fixation
d'objectifs globaux - ceux annoncs dans le business plan - et
dont il convient d'identifier les indicateurs aptes en mesurer le
degr d'atteinte.
On recense gnralement trois grands types d'indicateurs :
- les indicateurs conomiques qui mesurent les rsultats et les
cots ;
- les indicateurs physiques qui valuent plutt la qualit des processus

(traitement des commandes, approvisionnement, logistique, etc.) ;
- les indicateurs
humains
qui estiment la performance des
collaborateurs.
En fonction de ce qu'il souhaite mesurer, le porteur du projet choisira tel ou tel indicateur, le but tant de mettre en exergue, le
moment venu, les carts entre prvisions et ralit en vue d'amliorer la prise de dcision. Faire figurer dans le business plan le
tableau de bord qui aidera piloter l'activit envoie un signal trs
positif aux partenaires potentiels sur la qualit du futur pilotage
(se reporter l'exemple de tableau de bord figurant ci-aprs dans
la rubrique complter ).
COMPLTER
Certains de ces tableaux complter (identifis par un *) sont
directement disponibles sur le site des experts-comptables sur
la cration d'entreprises (www.entreprisecreation.com rubrique
Boites outils ). Les formules y sont dj intgres pour les
calculs des diffrents totaux et sous-totaux. Bien entendu, ces
modles doivent tre adapts en fonction du projet.
Tableau 9.20 - Compte de rsultat prvisionnel (*)
Rubriques
Anne
N
Anne
N+1
Anne
N+2
A = Chiffre d'affaires
Subventions d'exploitation
1 = Achats consomms
2 = Charges externes
B = Valeur ajoute : A - (1+2) + subventions d'exploitation
3 = Impts taxes et cotisations diverses
4 = Charges de personnel
G = Rsultat non distribu ; F - 9
H = Autofinancement : G + 5
C = Excdent brut d'exploitation : B - (3+ 4)

5 = Dotations aux amortissements et provisions
D = Rsultat d'exploitation : C - 5
6 = Charges financires sur dettes moyen et long terme
7 = Charges financires sur dettes court terme
E = Rsultat courant avant impt : D - (6+7)
8 = Impts sur les bnfices
F = Rsultat de l'exercice : E - 8
9 = Dividendes ou prlvements
Tableau 9.21 - Calcul du point mort (*)

Rubriques
Anne N
1. Chiffre d'affaires
2. Prix d'achat des marchandises vendues (achats +/- variation des stocks)
3. Autres charges variables
4. Total des charges variables (2+3)
5. Marge sur cot variable (1-4)
6. Taux de marge sur cots variables (5/1) x 100

7. Charges fixes
Point mort = charges fixes / taux de marge sur cots variables
Pour les entreprises industrielles
2= consommation de matires : achats +/- variation des stocks de matires
3= autres charges variables +/- variation des stocks de produits finis, semifinis et en cours
Tableau 9.22 - Calcul du besoin en fonds de roulement (*)

Rubriques
Anne N
1. Dlai moyen d'coulement des stocks

2. Consommations journalires moyennes
A - Valeur moyenne : 1 x 2
3. Chiffre d'affaires annuel TTC
4. Nombre de jours de crdits accords / 360 jours
B - Crdit client : 3 x 4
5. Achats annuels TTC

6. Nombre de jours moyens de crdits obtenus / 360 jours
C - Crdit fournisseurs : 5 x 6
Besoin en fonds de roulement : A + B - C
Tableau 9.23 - Plan de financement Initial

Emplois stables
Anne N
Ressources stables
Anne N
Frais d'tablissement
Capital social ou apport personnel
Investissements HT
Comptes courants d'associs
Subventions, primes, aides

Emprunts
Total des emplois
0 Total des ressources
Tableau 9.24 - Plan de financement 3 ans

Rubriques / Priodes
Anne 1
Anne 2 Anne 3
EMPLOIS
Investissements
c
o
4<
ro
O]
"c
fD
?
p
l/)
c
o
Variation du BFR
Remboursement du capital des emprunts
Dividendes verss
RESSOURCES
-a
LU

Cessions d'actifs
o
rsj
Apports ou augmentation de capital
ai
>Q.
O
u LU
w
eu
po
Io
O
Subventions
Emprunts

128
o

o
Z
u
O
CL
Q.
O
U
t/J
O
E
(N
**k_
a>
>o
en
.
.03
S:
0
1
Q
U
s-.
s
en
S
<3
-w
U
N
>
S
S
-M
Ct2
c
a>
in
a>
3
r
_Q
3
a:
1
o
i
CL
X
LU
en
LU
ILU
U
LU
a:
1
O
_i
CL
X
LU
h
tn
LU
en
Z
LU
Ou
LU
CD CD
M
cC
1
n3 TU
m
C
3
>_
CL
E
CD
en
<D
T3
m
-LJ
<E
CD
4-4
I
c
cd
O
L.
_j
3
CL
O
X
U
LU
CD
tn rd 4-'
C 4-' CL
E
O 'o.
z cd
u o
U
tn
c C
LU O)
O) 4-4
c:
t t i_
1=
LU o o 3
CL CL
U CL
LU CL CL E
a: < < LU
Z
O
h<
H
O
1
Q_
X
III
LXJ
tn
OC
O
I
tn
III
ULJ
tn
Z
LU
O.
LU
4-'
C
CD
E
CD
LO
in
4-4
c:
3
CL
E
CD
"O
4-4
CD
E
m
CD
>
C 3
.
O
in .Q
< F
> CD
h- al
c
n3
i_
3
O
u
CD
4-"
CL
E
o
u
4-"
C
CD
E
CD
in
i3
O
.O
E
CD
al
LU
D
tn
LU
_l
D
D
U
al
O
tn
tu
QC
oc
O
tn
LU
LU
u
CL
3O
)'O
129
o
>0
Q
o
o
CD
Q0)
tr>
LD
<3
O
<
ni
<
c
g
*-
ro
g
"c
fD
p
p
l/)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
'i_
>D.
O
u LU
O
"o
E
CM
Tc
o
15
JD
Q.
X
JD
"O
"ai
c 0
c
1
o
U1
> 8
V
n3 3
_a>
_Q
tj
O O O
_g
o.
x

I =
-g
,0
(/>
ia
Q_
3
g-O
3 < 3
13 u <
O O O O
r
O
ed
-t-"
O
O
X
eu
en
< T3 eu
X
u
-t-J
3 O -1-'
TJ := eu
C
> O
O Cl
3
Ud t
en
 1 en en
2
D 3 W1
Q
LLI
- en
o I
eu C CL U
eu
eu
c
c
O
a
eu
u
X
eu
en
eu
3 W|
-a ed
o .C
U
^
9J
'ed
*i
r\
_
Q
p
en
eu
c
c
O
Q.
eu
u
X
eu
:9
u
o
en
-e-j
<o
Q.
E
130
J
>(li
u
O
CL
(U
1/1
CL
(U
CO
<3
O
<
al
<
ccJ
S5
'o
E
PM
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
i/l
(U
--
C

(/)

.(U
O
rsj
ai
>Q.
O
U
.52
'o
E
(N
*e/i
4-*
-C
U
3
1/
(U
"D
"03
C
c
o
o o
O
Q
O
s
(U <1
W) s
O c
3
C -
c
I
-w
rv
(N o
(T N
'SJ
3 >
s
_a>
g
o
.03
>
.0)
c
(U
to
52
 i
E

a;
4-1
iL'
_ a
-8 o eu
> u
C c "a
> ^ ir ro .E = o
O >eu
Z Q
5: I $
aT
eu
33
O
LO
o o
O
Q
O
t3
O) <>
W) 3
O 3
3
C -a
3
I
w
00 eu
CM LJ
ai N
3 eu
>
3 S
JU
JD g
.03 O
U
eu
W)
e0
0)
WD
(U
1
4-4
3
fO
^ P 4-1
^ ai eu
e/i
(Xi
"f0
-C
J=
u
o
<
<
eu
ai
'i_
>Q.
O
u LU
w
eu
3O
1O
O
oooooooooooo o
U)
c
o
XJ
LU
o
TVA payer
Crdit TVA ( reporter)
mensuelle
o o
TVA nette
o o
TVA dductible sur investissements
TVA dductible sur achats
o o
TVA collecte
o o
Juillet
Juin
Aot
o o
Mai
Oct.
ro
Sept.
Avril
Mars
Fv.
Jan.
Nov.
o o
Bases dclarer HT
Total
Dc.
o o
Dclarations TVA (en )
Solde fournisseurs
mensuels
O
rsj
Dcaissements
c
o
4'
ro
O]
"c
fD
?
p
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

131
UD
Tableau 9.30 - Bilan prvisionnel 3 ans

Anne
N+1
Anne N
Anne
N+2
ACTIF
Actif immobilis
Total des immobilisations nettes

Actif circulant
Stocks
Crances clients
Trsorerie (+)
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves
Emprunts long et moyen termes
Passif circulant
Dettes fournisseurs
Trsorerie (-)
Total PASSIF
Tableau 9.31 - Tableau de bord mensuel

Retrouvez ce tableau sur te CD-Rom
Mois
Elments
Prvu
Rel
Action correctrice
engager
Ecart
(Rel - prvu)
Indicateurs conomiques
Chiffre d'affaires par client
Chiffre d'affaires par produit
Marge commerciale
Frais commerciaux
Frais de dplacements
Niveau de stocks de marchandises
Niveau de stocks de produits finis
Cot de transport
Indicateurs physiques
Dlai moyen de livraison
Dlai moyen de stockage
Taux de satisfaction client
Taux de rclamation client
Indicateurs humains
Effectif global
Taux d'absentisme
Taux de productivit
Coefficient d'efficience
Astuces et conseils
La dimension financire du projet n'est pas annexe : y rflchir
ds le dmarrage du projet quitte s'entourer trs tt d'un expertcomptable, par exemple.
Mettre en exergue les atouts forts du projet sans pour autant en
masquer les faiblesses (exemple : une forte perspective de croissance des ventes peut compenser la premire anne une faible
rentabilit financire).
Le cas chant, montrer que l'on a dj rflchi aux solutions
envisager en cas de problme (par exemple, un chiffre d'affaires
qui ne sera ralis qu' hauteur de 60 %).
Toujours prvoir trois hypothses : pessimiste, normale (ou raisonnable), optimiste.
Crer un modle de prvision sur tableur EXCEL facilement actualisable compte tenu des donnes relles qui arriveront au fur et
mesure. Idalement, on pourra laborer une esquisse de tableau
de bord financier et/ou commercial pour attester de la qualit
future du pilotage.
- Le site des experts-comptables sur la cration d'entreprise :

www.entreprisecreation.com
- Consulter en particulier la rubrique Botes outils dans laquelle
on trouvera notamment :
des modles d'tats prvisionnels ;
des conseils sur l'organisation administrative et comptable de la
future entit.
- Le portail des professionnels du conseil :
www.wexperandyou.com
Site d'informations comptables et d'changes entre les cabinets
d'expertise comptable et les entreprises. On y trouve notamment
des dossiers thmatiques, un agenda des obligations sociales, fiscales et dclaratives.
- Le site d'informations et de services comptables l'usage des
TPE : |www.comptanoo.com
Site qui propose, entre autres, des logiciels de comptabilit en ligne
ainsi que des tests de connaissances en comptabilit.
- Le site de l'Association pour le dveloppement de l'informatique
dans l'artisanat : www.adla.asso.fr
Site qui propose des logiciels permettant d'tablir devis et factures.
- Voir galement Sauvageot G., La comptabilit, coll. Repres
pratiques , Nathan, 2005.
PARTIE
POUR ALLER PLUS
VALUER,
LOIN
FINANCER
ET ANALYSER
LE
PROJET
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
r
Evaluer la rentabilit et le risque
DU PROJET
Les mots-cls
Flux de trsorerie.
Rentabilit du projet.
Risque du projet.
Cot du capital.

Bilan comptable (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du
projet ).
Tableau de calcul de la capacit d'autofinancement (CAF) (voir
Procder l'analyse financire du projet ).
Budget de trsorerie (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels
du projet ).
Ce qu'il faut savoir1

La rentabilit du projet
Objectifs
- valuer le retour sur investissement de son projet.
Rassurer ou convaincre les investisseurs et/ou les prteurs.
Points abords
Pour comprendre la faon dont son projet sera jug au plan financier par ses partenaires et/ou les investisseurs potentiels et opti-
1. Pour acqurir ou rviser les fondamentaux, on pourra notamment consulter

les ouvrages de prparation au DCG 6 Finance d'entreprise ou DSCG 2 Finance. Pour ce chapitre, se reporter en particulier Guyvarc'h A., Thauvron A.,
DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007.
138
miser lui-mme ses dcisions et la gestion de son entreprise, le

crateur doit pouvoir en valuer la rentabilit au travers des outils
suivants :
- la dtermination des flux de trsorerie ;
- le dlai de rcupration du capital (not DRC) ;
- la valeur actuelle nette (note VAN) ;
- le taux de rendement interne (not TRI) ;
- l'indice de profitabilit (not 1P).
La dtermination des flux de trsorerie
Dans une logique purement financire, la valeur d'un investissement repose sur sa capacit dgager des flux futurs de trsorerie.
Leur estimation est parfois dlicate compte tenu de la difficult
prvoir les ventes venir rattachables au projet. Dans le cas
particulier o le projet est lanc dans une organisation dj en
place, les flux de trsorerie actualiser sont des flux diffrentiels,
c'est--dire provenant de la diffrence entre les flux de trsorerie
a priori gnrs par l'entreprise et tenant compte de la mise en
uvre effective du projet et ceux que cette mme entreprise dgagerait si l'investissement n'avait pas lieu.
On distingue trois types de flux de trsorerie : les flux de trsorerie au lancement du projet, les flux de trsorerie du projet et les
flux de trsorerie en fin de projet.
Les flux de trsorerie au lancement du projet

(not I0 ou investissement initial)
Correspondant aux fonds investis lors du lancement du projet, ces
flux comprennent :
- l'investissement proprement parler et les dpenses incontournables qui sont lies sa ralisation ;
- raccroissement du besoin en fonds de roulement d'exploitation

(BFRE) que la concrtisation de l'investissement est susceptible
de provoquer ;
- les cots d'opportunit.
Au dpart, le BFRE ne sera constitu que d'un stock de dmarrage
(matires premires, marchandises...) indispensable au lancement
de l'activit et des dettes fournisseurs correspondantes. C'est lors
des priodes suivantes que les crances clients apparatront.
Les actifs, proprit du crateur ou de la socit existante, et qui
sont dsormais affects la ralisation du projet lui-mme, ne
pourront plus faire l'objet d'une autre utilisation (un terrain, par
exemple) ; cette impossibilit reprsente pour celui qui investit
un cot d'opportunit prendre en compte et inclure dans les
calculs ds le commencement du projet.
De mme, le lancement d'un nouveau projet en entreprise peut
rendre certains actifs totalement inutiles ou caducs. Aussi peut-on
les cder afin de rcuprer des ressources et de limiter les apports
ncessaires l'investissement vis. Bien entendu, cette cession est
soumise l'impt sur les plus-values (prix de vente - valeur nette
comptable), les moins-values faisant bnficier d'une conomie
d'impt.
Notons, en revanche, que les dpenses engages antrieurement
au projet sont dfinitivement perdues et ne pourront figurer dans
le tableau des flux de trsorerie si ce projet est ralis (exemple :
des frais d'tudes pralables la ralisation ventuelle du projet).
Si les flux d'investissement sont tals dans le temps, on les
actualisera1 en date initiale sur la base, par exemple, du cot de
financement.
1. Actualiser des flux consiste leur donner une valeur comparable dans le temps
(voir supra).
Les flux de trsorerie du projet (nots FNT ou FTE1)

Une fois le projet lanc, les flux de trsorerie considrer sont
estims :
- aprs impts sur les bnfices ;
- indpendamment du mode de financement du projet ;
- de faon diffrentielle.
Plus prcisment, les flux de
trsorerie
d'exploitation
(FTE)
peuvent se dterminer de deux faons :

FTE = EBE2 - impt d'exploitation - A BFRE
FTE = Rsultat net d'exploitation + dprciations3 - A BFRE
Au cours de la vie du projet, c'est bien la variation du BFRE qu'il
faut retenir pour l'estimation des flux de trsorerie. Cette variation, estime en n (A
= BFR - BFR ,), est fonction de celle du
v
'
n
n-I '
chiffre d'affaires de n+1 (BFRn) et de n (BFRn l).
Dans
le
cas
d'un
nouveau
projet
(cration
d'entreprise,
par
exemple), les flux diffrentiels sont souvent gaux aux flux du

projet lui-mme. Mais dans le cas d'un investissement de renouvellement, le flux diffrentiel s'estime en dduisant des flux du
projet des flux attendus en cas de non-renouvellement.
Les flux de trsorerie en fin de projet

Le tableau des flux de trsorerie est gnralement tabli sur un
horizon temporel fini (3, 4 ou 5 ans, par exemple). La priode de
1. Flux nets de trsorerie ou Flux de trsorerie d'exploitation.

2. Excdent brut d'exploitation (voir chapitre Procder l'analyse financire du
projet ). L'excdent brut d'exploitation est le solde entre les produits d'exploitation et les charges d'exploitation consommes pour obtenir ces produits. 11
correspond donc au rsultat du processus d'exploitation, et diffre du rsultat
d'exploitation puisqu'il ne tient pas compte des dotations aux amortissement et
provisions pour dprciation d'actif. 11 peut tre rapproch de l'EBlTDA (Farnings before interest, taxes, dprciation and amortization) anglo-saxon.
3. Dprciations lies des amortissements ou des provisions.
fin du projet peut tre thorique ou factice mais, dans la prsentation du business plan, elle est invitable ; finalement, le porteur
du projet doit faire comme s'il prvoyait de revendre son affaire
l'issue de la priode retenue ; en d'autres termes, l'investissement
est cens tre totalement liquid.
Le flux de trsorerie encaiss comprend le prix de cession aprs
impt de l'investissement et la rcupration du BFRE, savoir,
la liquidation du stock constitu de manire systmatique pour
les besoins de l'activit, l'encaissement des dernires crances, le
rglement des dernires dettes fournisseurs...
Plus gnralement, trois lments principaux peuvent avoir un
impact sur le niveau des flux de trsorerie :
- le mode d'amortissement pratiqu ;
- les pertes d'exploitation et l'impt sur les socits ;
- le niveau et la nature des produits et des charges.
Le mode d'amortissement
Au plan comptable, un investissement est amorti sur sa dure
probable d'utilisation. L'amortissement correspond un amoindrissement irrsistible de la valeur du bien immobilis avec le
temps, la base de calcul tant le cot d'acquisition de l'immobilisation (prix d'achat augment des frais accessoires la mise en
service) ou le cot de revient de la construction. La charge que
reprsente l'amortissement est une charge dite calcule , par
opposition aux charges dcaisses. Fiscalement dductible, elle
rduit l'impt payer. La rpartition dans le temps des amortissements a donc une incidence sur l'impt sur les socits. Et l'talement de la charge sera diffrent selon que le porteur du projet
opte pour un mode linaire ou dgressif (voir chapitre Financer
le projet ).
Les pertes d'exploitation et l'impt sur les socits

Quand le rsultat d'exploitation dgag par le projet d'investissement est ngatif, deux cas sont possibles en matire d'impt sur
les socits :
- l'entreprise vient d'tre cre, elle n'enregistre aucune autre activit ou ses autres activits sont dficitaires ; la perte d'exploitation,
qui ne peut tre impute au cours de l'exercice, rduit alors les
bnfices futurs et donc l'impt payer sur les annes suivantes.
l'entreprise a d'autres activits bnficiaires ; la perte du projet
est impute sur les bnfices gnrs par les autres activits, rduisant ainsi l'impt global payer ; dans le tableau des flux de trsorerie, on tient compte d'un impt ngatif assimilable un flux de
trsorerie positif.
Le niveau et la nature des produits et des charges
Dans un business plan, la prvision des produits et des ventes
en particulier est un lment d'autant plus crucial qu'une part
non ngligeable des charges est souvent corrle au chiffre d'affaires. Pour la dtermination des flux de trsorerie, il convient
donc de considrer la fois le volume et la nature (variable ou
fixe) des charges que supporte l'activit. Les charges sont considres comme variables lorsqu'elles sont relativement ou totalement proportionnelles au chiffre d'affaires (exemple : les achats
de matires premires). Elles sont assimiles des charges fixes
lorsqu'elles ne varient pas vraiment en fonction du niveau d'activit (exemple : le loyer).
Une prcision sur l'inflation
La question de l'inflation peut tre pose. Il faut savoir que le cot
du capital (voir 2 du prsent chapitre) en intgre dj les effets
ventuels puisqu'il reprsente la rentabilit exige par les diffrents apporteurs de fonds, compte tenu des risques qu'ils sont
prts supporter. Or, si les financeurs anticipent une inflation de
143
2 %, ils en tiendront compte dans leur exigence de rentabilit. Les

flux de trsorerie, eux, sont donc estims en euros courants.
Exemple chiffr : soit un projet d'investissement de 900 000
ralis fin 2010.
Prix de vente du produit : 8 de 2011 2013 et 9 en 2014 et
2015.
BFR estim 8 % du chiffre d'affaires de l'anne venir.
Dure du projet : 5 ans (amortissement linaire).
Charges fixes : 200 000 .
Charges variables unitaires : 3 de 2011 2013 et 4 en 2014 et
2015.
Taux d'impt sur les socits : 331/3% (entreprise mono-activit).
Tableau 10.1 - Prvisions des ventes et tableau de flux de trsorerie :
exemple chiffr
Anne
2010
2011
2012
2013
2014
2015
60 000
70 000
85 000
90 000
100 000
Prix de vente unitaire
Charges variables unitaires
Quantits vendues prvisionnelles
c
o
4'
ro
O]
"c
fD
?
p
U)
c
o
XJ
LU
Postes
2010
2012
2011
480 000
Chiffre d'affaires
560 000
2013
2014
680 000
810 000
-180 000 -210 000 - 255 000 -360 000 - 400 000
- Charges fixes
- 200 000 - 200 000 - 200 000 - 200 000 - 200 000
- Dprciations (amortissements)
-180 000 -180 000 -180 000 -180 000 -180 000
= Rsultat d'exploitation
- 80 000
- Impt sur les socits
- 30 000
45 000
- Investissement initial
BFR
- Variation BFR
120 000
5 000
120 000
1 667
40 000
- 80 000
- 30 000
45 000
76 667
280 000
38 400
44 800
54 400
64 800
72 000
- 100 000
-6 400
-9 600
- 10 400
-7 200
72 000
180 000
180 000
180 000
180 000
180 000
93 600
140 400
214 600
249 467
532 000
- 900 000
+ Dprciations (amortissements)
= Flux nets de trsorerie
70 000
= Rsultat de l'exercice
ai
>Q.
O
u LU
w
eu
3O
1O
O
900 000
- Charges variables
Rsultat imposable
O
rsj
2015
- 1 000 000
On notera que les pertes prvisionnelles en 2011 et 2012 ont t

reportes sur les bnfices des exercices 2013 et 2014 (une seule
activit).
De mme, les dprciations (amortissements) initia-
lement retranches pour le calcul du rsultat d'exploitation ont

t rintgres au rsultat de l'exercice pour le calcul des flux de
trsorerie (ces dprciations n'engendrent pas en effet de sorties
de cash).
Il est d'autant plus important d'valuer correctement les flux de
trsorerie que c'est bien sur cette base que seront mesurs la rentabilit et le risque du projet. En matire de rentabilit, le crateur
dispose de quatre outils principaux : le dlai de rcupration du
capital (not DRC), la valeur actuelle nette (note VAN), le taux de
rendement interne (not TRI) et l'indice de profitabilit (not IP).
Le dlai de rcupration du capital
Le dlai de rcupration du capital (DRC) reprsente le temps
coul entre le moment o l'investissement initial est effectu et
le moment o la somme des flux de trsorerie futurs dgags par
le projet compense exactement le montant de l'investissement
initial.
Exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par
un projet ou par un investissement sont les suivants :
Tableau 10.2 - Flux nets de trsorerie : calcul du DRC (en )
Retrouvez ce tableau et le calcul sur le CD-Rom
Flux nets de trsorerie (en )
Sortie : investissement initial
Entres : flux de trsorerie
Flux nets cumuls
Flux ngatif couvrir en anne 3
Flux de trsorerie positif de l'anne 3
Anne 0
Anne 1
Anne 3
- 500 000
200 000
250 000
300 000
- 300 000
- 50 000
250 000
50 000
300 000
Nombre de mois ncessaires en anne 3

DRC
Anne 2
2 ans et 2 mois
Le dlai de rcupration des capitaux investis =

2 ans + [(50 000 / 300 000) x 12 mois] soit 2 ans et 2 mois.
Peuvent tre rejets les projets pour lesquels l'objectif de dlai
que les investisseurs ont fix est dpass. De mme, lorsque deux
projets sont mis en concurrence, celui qui a le dlai de rcupration le plus court peut tre prfr.
Il est recommand d'actualiser les flux de trsorerie avant de les
sommer. Dans la mesure o ils tombent des moments diffrents, ils sont difficilement comparables. On cherche alors leur
donner une valeur une mme date (gnralement la date de l'investissement). C'est le principe de l'actualisation sous-jacent au
calcul de la valeur actuelle nette.
La valeur actuelle nette

La valeur actuelle d'un projet est la valeur rsultant de l'actualisation des diffrents flux de trsorerie qu'il gnre. Elle tient compte
de l'rosion montaire, de la possibilit d'effectuer un placement
au heu d'un investissement et de raliser des oprations plus rapidement perceptibles. Le calcul de la valeur actuelle nette (VAN)
consiste valuer la rentabilit d'un projet ou d'un investissement
en comparant la dpense initiale effectue la valeur actuelle des
flux de trsorerie attendus sur la dure de vie du projet (c'est--dire
le cash-flow net aprs impts mais avant dduction des charges
financires et prise en compte de leur dductibilit fiscale).
Le projet est rentable si la VAN est suprieure 0. Entre deux
projets concurrents, on choisira celui dont la VAN est la plus
leve.
Reprenons notre exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par un projet ou par un investissement sont prsents
ci-dessous ; le cot du capital (voir supra) est de 11 %.
Tableau 10.3 - Flux nets de trsorerie : calcul de la VAN (en )

Anne 0
Anne 1
Anne 2
Anne 3
- 500 000
200 000
250 000
300 000
Coefficient d'actualisation
0,90
0,81
0,73
180 180
202 906
219 357
- 500 000
Flux de trsorerie actualiss en anne 0

VAN
102 443
Recours la fonction VAN sur EXCEL

Taux
11 %
Anne 1 - 500 000
On
actualise
les
flux
Anne 2
200 000
Anne 3
250 000
Anne 4
300 000
VAN
102 443
de
trsorerie
en
date
0,
anne
de
l'investissement.
Somme des flux de trsorerie actualiss =
[200 000 / (1 + 11 %)] + [250 000 / (1 + 11 %)2]
+ [300 000/(1 + 11
/o)3] = 602 443
Valeur actuelle nette =

602 443 - 500 000 = 102 443
Le projet est considr comme rentable car VAN > 0.
Le taux de rendement interne

Le calcul du taux de rendement interne consiste rechercher pour
quel taux d'actualisation on obtient l'galit entre l'investissement
initial et la valeur actuelle des flux de trsorerie nets attendus. En
d'autres termes, le TRI est le taux d'actualisation pour lequel la
VAN d'un projet est nulle.
Reprenons notre exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par un projet ou par un investissement sont prsents
ci-dessous.
Tableau 10.4 - Flux nets de trsorerie : calcul du TRI (en )
Anne 0
Anne 1
Anne 2
Anne 3
- 500 000
200 000
250 000
300 000
Recours la fonction TRI sur EXCEL

Anne 1 - 500 000
Anne 2
200 000
Anne 3
250 000
Anne 4
TRI
300 000
21,65%
On calcule le taux d'actualisation tel que :

[200 000 / (1 + TRI)] + [250 000 / (1 + TRI)2]
+ [300 000 / (1 + TRI)3] = 500 000
Par ttonnements1, on trouve TRI = 21,65 % environ.
Le TRI permet de comparer plusieurs projets au travers de leurs
taux de rentabilit respectifs. De surcrot, si l'on veut apprcier
l'utilit conomique d'un projet partir de son TRI, il convient de
comparer ce taux une norme qui servira de taux de rejet. Ce taux
est celui au-dessus duquel le projet est considr comme rentable
et au-dessous duquel il doit tre cart (voir supra).
L'indice de profitabilit
L'indice de profitabilit mesure le surplus dgag pour 1 de
capital investi.
l.Un tableur type EXCEL, tout comme les calculatrices, permettent de calculer
directement le TRI.
148
IP = 1 + [VAN / investissement initial]

Tout projet dont l'IP est infrieur 1 est rejet. Entre deux projets
acceptables, on prfrera celui dont l'IP est le plus lev. L'avantage
de cet indice est de maximiser le surplus en valeur relative, ce qui
lve l'ambigut de la dimension des projets.
Dans notre exemple prcdent, IP = 1 + [102 443 / 500 000] =
1,205.
Pour autant, valuer la rentabilit d'un projet n'a de sens que si le
risque qui lui est inhrent est galement mesur. Le risque correspond en effet la probabilit que le projet ne se ralise pas dans les
conditions prvues par son porteur. Plus prcisment, on value
le risque l'aune de la fluctuation probable des revenus futurs
procurs par le projet, autrement dit, des flux nets de trsorerie
qu'il permettra a priori de dgager.
Le risque du projet
Objectifs
- valuer le risque inhrent au projet pour les financeurs et/ou
soi-mme.
- Rassurer ou convaincre les investisseurs et/ou les prteurs.
- Envisager les mesures prendre, compte tenu des risques pris.
Points abords
L encore, pour comprendre la manire dont sera jug le projet
par les partenaires financiers ou les investisseurs potentiels et
conforter ses propres dcisions, le crateur doit en valuer le
risque, compte tenu de la rentabilit attendue, au travers des outils
suivants :
- le cot du capital et le choix du taux d'actualisation ;
- l'analyse de la sensibilit du projet ;
- l'tude du seuil de rentabilit du projet ;

- la mise en uvre de scnarios de ralisation.
Le cot du capital et le choix du taux d'actualisation
Un projet est considr comme risqu puisque les flux de trsorerie qu'il est cens dgager dans le futur sont gnralement incertains quant leur montant et quant leur date de perception. C'est
de cette incertitude que nat le risque, risque que le financeur
du projet accepte de prendre mais en contrepartie d'une rmunration incarne par le taux d'actualisation. Evidemment, plus
l'ala est important, plus ce taux est lev. Le taux d'actualisation
correspond donc au cot du capital du projet, autrement dit au
rendement exig de l'investissement compte tenu de son niveau
de risque.
Le cot du capital ou cot moyen pondr du capital (not CMPC)
des ressources mises la disposition de l'entreprise est le taux de
rentabilit minimum que doivent dgager les investissements de
celle-ci pour satisfaire l'exigence la fois de ses actionnaires (ou
associs) et de ses cranciers (ou banquiers). En d'autres termes,
il reprsente le taux auquel l'entreprise se finance pour effectuer
ses investissements.
Il se calcule ainsi :
Cot du capital = [cot des capitaux propres
x proportion de capitaux propres]
+ [cot des dettes financires aprs impt
x proportion des dettes financires]1
1.11 ne faut donc pas confondre cot du capital et cot des capitaux propres.
Tableau 10.5 - Cot du capital : exemple chiffr

Ressources (en )
Capitaux propres
Dettes financires
(1) Cot net d'impt
Montant
Cot
100 000
12%
50 000
9 %(1)
Capitaux propres
100 000
Dettes financires
50 000
Total ressources
150 000
Cot des capitaux propres
12 %
Cot des dettes financires
9 %
CMPC
11 %
Solution
Le cot du capital de cette entreprise
= (12 % x 2/3) + (9 % x 1/3) = 11 %.
Le cot du capital peut tre retenu comme taux d'actualisation des
flux de trsorerie futurs d'un projet d'investissement : il est le taux
plancher au-dessous duquel le projet est rejet. Calcul de la
sorte, il comporte toutefois des limites. Dans le cas d'une cration
d'entreprise, le calcul du CMPC n'est pas toujours possible faute
de donnes comptables. Et si le projet est lanc dans une structure
dj existante, il prsente rarement le mme risque conomique
que l'ensemble des autres projets de l'entreprise ; de surcrot, sa
mise en uvre est susceptible de modifier la structure financire
globale (rapport entre les capitaux propres et les dettes).
Pour toutes ces raisons, le recours au seul CMPC est discutable.
Il est donc conseill de recourir si possible un cot du capital
spcifique au projet en se basant sur les caractristiques d'un
chantillon d'entreprises mono-activit relevant du mme secteur
que le projet1.
1. Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007, chap. 5.
partir du bta de leur capitaux propres (Pcp), du bta de la dette

(|3d), de la valeur de march des capitaux propres (V p) et de la
valeur de march de la dette (V[lf), on dtermine le bta de leur
activit (not |3a) :
1[3
=p
1
cp
+ IP,
x V.r/ V 1/[1+Vlf/V ]
1
d
df
cp
dl
cp
- P ( mesure la sensibilit de la valeur globale de l'entreprise (VGE =

V p + Vdf) par rapport aux volutions du march boursier (exemple :
un Pa de 0,80 signifie que lorsque le march augmente de 1 %, la
valeur globale de l'entreprise augmente quant elle de 0,80 %) ;
- Paest indpendant de la structure financire et est donc commun
l'ensemble des socits d'un mme secteur d'activit ;
- la moyenne des Pa correspond la mesure du risque d'exploitation du projet d'investissement ;
- enfin, on tiendra compte du niveau d'endettement de la socit
qui ralise le projet, niveau qui influence son P
avec Pc . = p
[pa-iy xvdf/v;
Une fois le Pcp, estim, on utilise la formule du MEDAF2 pour dterminer le nouveau cot des capitaux propres du projet, soit :
R , = Rr + 1P , x prime de march
cp
F
cp
*
1. Si le financement du projet ne modifie pas la structure financire de l'entreprise,
v
on retient le ratio de celle-ci (V,,
df / Vcp'). Sinon,' on retient la structure de financement du projet.
2. Dvelopp dans les annes 1960 aux tats-Unis sous le nom de CAPM (Capital
Asset Pricing Model), le MEDAF (Modle d'valuation des actifs financiers) met
en relation le rendement attendu par les investisseurs avec le niveau de risque
pris. Plus prcisment, sa formule traduit le fait que le rendement attendu d'une
action I (not R,) est gal au taux de l'argent sans risque (not RF) major d'une
prime de risque. Cette prime de risque correspond l'cart entre la rentabilit
moyenne du march de rfrence (not RM) et le taux sans risque (RF), cart que
multiplie la sensibilit du cours de l'action par rapport l'volution d'ensemble
du march boursier de rfrence (not
- mathmatiquement, sur une priode
donne, le bta est gal la covariance des rentabilits de l'action et du march
de rfrence divis par la variance de la rentabilit du march [p, = covariance
(R,, Rm) / variance (RM)]. Selon le MEDAF, on a donc : R, = RF + [p, x (RM - R|:)].
On calcule alors le cot du capital du projet (not Rp) en tenant

compte de la structure financire de l'entreprise (ou du projet s'il
comporte des clauses particulires) :
Cot du capital du projet (not R )
R , x V /VGE + R, x (1
- T )' x V./VGE
v
cp
cp
d
is
dt
Un exemple chiffr
Soit la socit EQUILIBRE dont le (3 du titre est de 1,1, le (3 de
la dette de 0,2 et la part des dettes dans sa VGE de 40 %. Cette
socit compte raliser un projet dont le (3^ est de 1,3, projet qui a
priori ne modifierait pas significativement sa structure financire.
On dispose par ailleurs des informations suivantes : le taux sans
risque est de 4 %, la prime de risque du march de 5 % et le taux
d'IS de 331/3%. Calculer le taux de rentabilit minimal du projet.
Solution
Cot des capitaux propres = Rcp = 4 % + (1,1 x 5 %) = 9,5 %
Cot de la dette = Rd = 4 % + (0,2 % x 5 %) = 5 %
CMPC = (9,5 % x 60 %) + (5 % x 40 %) = 7,70 %
On calcule le cot du capital du projet (not Rp) :
Nouveau bta des capitaux propres = (3c , = 1,3 + (1,3 - 0,2)
x (40 / 60) = 2,03
Nouveau cot des capitaux propres = R , = 4 % + 2,03 x 5 %
= 14,15 %
Cot du capital du projet = R, = (14,15 % x 60 %) + [5 % x (1 331/3 %) x 40 %] = 9,82 %.
1. On calcule ici le cot net d'impt de la dette, les charges financires tant fiscalement dductibles.
Le taux de rentabilit minimal du nouveau projet doit tre de

9,82 %.
La dtermination du cot du capital est donc essentielle pour
valuer le niveau d'exigence des futurs financeurs (exemple : les
reprsentants du capital-risque-voir chapitre suivant) qui, compte
tenu de leur attente de rentabilit et de leur degr d'aversion au
risque, auront un arbitrage raliser : soit confier leur argent au
porteur du projet, soit le placer ailleurs. Aussi ce dernier doit-il
leur dmontrer qu'il a tout mis en oeuvre pour rduire l'incertitude
quant la ralisation effective et/ou prennit des flux de trsorerie prvisionnels. Il pourra ainsi prendre appui sur trois outils :
l'analyse de la sensibilit du projet, l'tude du seuil de rentabilit
ou encore la mise en uvre de scnarios via l'approche esprance/
variance.
L'analyse de la sensibilit du projet

L'analyse de la sensibilit consiste mesurer l'impact du changement de certains paramtres (niveau des ventes, prix de vente,
cot d'achat des matires premires, cot de production...) sur
la VAN initialement anticipe. Les variables dterminantes sont
donc macro-conomiques
(volution de la conjoncture...)
ou
spcifiques l'entreprise ou au projet (taux de marge, organisation. ..). Dans cette dmarche, l'utilisation d'un tableau EXCEL est
indispensable.
Un exemple chiffr
Soit le projet ECOLIA d'un montant de 800 k et mis en uvre
sur une dure de 5 ans.
Charges
annuelles
estimes
390
(dont
dprciations).
Chiffre d'affaires prvisionnel par an : 12 000 units.
210
de
Le porteur du projet souhaite estimer la sensibilit de la VAN du projet

au prix de vente des pices qui pourra osciller entre 35 et 38 .
Cot du capital du projet : 10 %.
Taux d'impt : 33l/3 %.
- Exprimer la VAN du projet en fonction du prix de vente (not
PV).
- Reprendre le mme exemple en faisant varier la dure du projet
de 3 5 ans.
Solution
Le flux de trsorerie annuel est de :
[12 000 x PV - 390 000] x [1 - 33,/3o/o] + 210 000 = 8 000 x PV
- 50 000
La VAN du projet est donc gale :
- 800 000 + [8 000 x PV - 50 000] x [(1 - 1,10)-5 / 0,10]
Tableau 10.6 - Calcul de la VAN en fonction du prix de vente
Prix
35
Quantit vendue
12 000
Anne
Prix
35
35
35
35
35
Quantit vendue
12 000
12 000
12 000
12 000
12 000
Chiffre d'affaires
420 000
420 000
420 000
420 000
420 000
- 390 000 - 390 000 - 390 000 - 390 000 - 390 000
- Charges annuelles
= Rsultat avant impt
30 000
30 000
30 000
30 000
30 000
- 10 000
-10 000
-10 000
-10 000
-10 000
20 000
20 000
20 000
20 000
20 000
+ Dprciations
210 000
210 000
210 000
210 000
210 000
230 000
230 000
230 000
230 000
230 000
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
209 091
190 083
172 802
157 093
142 812
- Impts
= Rsultat aprs impt
- Investissement
- 800 000
Coefficient d'actualisation (10%) (*)

= Flux nets actualiss
VAN
71 881
(*) Exemple pour l'anne 1 : 1/(1+10%)-1
Notons que le recours au tableau EXCEL permet d'estimer automatiquement la VAN en faisant varier les variables prix et quantit.
Tableau 10.7 - Variation de la VAN en fonction du prix de vente
et de la dure du projet
Investissement
- 800 000
Prix
Dure (ans>\^^
35
36
37
38
-228 024
-208 129
- 188 234
-168 340
-70 931
- 45 572
-20 213
5 146
71 881
102 207
132 534
162 860
On constate que la VAN varie de - 228 k 163 k.

De la mme manire, on pourra estimer automatiquement la VAN
en faisant varier les variables prix et quantit.
L'tude du seuil de rentabilit du projet
L'estimation du seuil de rentabilit (voir tape 9 Dresser les tats
prvisionnels du projet ) conduit au final valuer le risque de
perte que l'on associe au projet. La mthode consiste dterminer
le niveau minimal des ventes (en quantit ou en valeur) pour que
le projet reste acceptable.
Un exemple chiffr
Une machine-outil qui permet de raliser des joints haut de
gamme pour matriaux spcifiques utiliss dans l'automobile
cote 900 k. Le cot de revient de chaque joint est estim 0,15
alors que son prix de vente en gros est de 0,45 . La machine a une
dure de vie de 50 ans (amortissement linaire). Le cot du capital
du projet est de 100 % et le taux de l'impt de 331/3 %.
- Exprimer la VAN du projet en fonction de la quantit vendue
(note QV).
- En dduire le seuil de rentabilit (en quantit).
Solution
Rsultat d'exploitation aprs impts = [[(0,45 - 0,15) x QV]
- [900 000 / 5]] x 2/3 = [0,3QV - 180 000] x 2/3
= [0,2QV- 120 000].
Flux net de trsorerie = 0,2QV - 120 000 + 180 000 = 0,2QV
+ 60 000.
VAN du projet = - 900 000 + [0,2QV + 60 000] x (1 - 1,10)-5 / 0,10
= 0 d'o SR = 887 089.
L encore, le recours un tableur permet d'estimer automatiquement la VAN en faisant varier les variables cot de revient unitaire,
prix de vente ou quantit vendue.
Tableau 10.8 - Estimation de la VAN en fonction de diffrents paramtres
Paramtres
Cot de revient
0,15
Prix de vente
0,45
Quantit vendue
887 089
Anne
Prix
0,45
0,45
0,45
0,45
0,45
Quantit vendue
887 089 887 089 887 089 887 089 887 089
Chiffre d'affaires
399 190 399 190 399 190 399 190 399 190
- Cot de revient
133 063 133 063 133 063 133 063 133 063
Dotations aux amortissements
180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
= Rsultat avant impt
86 127
86 127
86 127
86 127
86 127
- 28 709 - 28 709 - 28 709 - 28 709 - 28 709
- Impts
57 418
= Rsultat aprs impt
57 418
57 418
57 418
57 418
Dotations aux amortissements
180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
237 418 237 418 237 418 237 418 237 418
- Investissement
- 900 000
Coefficient d'actualisation (10%) (*)
0,909
= Flux nets actualiss
0,826
0,751
0,683
0,621
215 834 196 213 178 376 162 160 147 418
VAN
0
1
(*) Exemple pour l'anne 1 : 1/(1+10%)"
Pour une quantit vendue de 887 089, VAN = 0.
La mise en uvre de scnarios de ralisation

En raison de Fincertitude qui pse sur les flux de trsorerie futurs, il
est recommand ds le dpart de dresser le compte de rsultat prvisionnel en fonction de trois scnarii : optimiste, normal (ou raisonnable) et pessimiste. On pourra affecter ces scnarios des probabilits
de survenance compte tenu, par exemple, de donnes statistiques
ou d'tudes prospectives. Simple d'utilisation, l'analyse probabiliste
conduit calculer une esprance mathmatique de VAN (estimation
de la rentabilit espre) ainsi que sa variance ou plus exactement son
cart type (estimation du niveau de risque associ).
Un exemple chiffr
Soit le projet VOCALIA d'un montant de 300 k.
Dure de vie du projet : 3 ans.
Cot du capital du projet : 10 %.
Les flux gnrs par le projet (en k) dpendent fortement de la
conjoncture.
Tableau 10.9 - Scnarios de ralisation
Scnario
Probabilit
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Optimiste
60 %
165
172
184
Pessimiste
40 %
88
102
113
- Calculer la VAN espre du projet.

- Estimer le risque associ au projet.
Solution
On calcule la VAN globale espre du projet :
Tableau 10.10 - Esprance de VAN
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Flux esprs
134
144
156
Flux esprs
actualiss
120
115
111
Investissement
-300
VAN globale espre
45
Pour Tanne 1, par exemple : flux espr = (165 x 60 %) + (88

x 40 %) = 134 k.
Pour Tanne 1, par exemple : flux espr actualis = 134 / (1
+ 12 %) = 120 k.
On calcule la VAN selon le scnario optimiste :
Tableau 10.11 - Scnario optimiste
Flux esprs
165
172
184
Flux esprs actualiss
147
137
131
Investissement
-300
VAN optimiste
115
On calcule la VAN selon le scnario pessimiste :

Tableau 10.12 - Scnario pessimiste
Flux esprs
88
102
113
79
81
80
Investissement
-300
VAN pessimiste
-60
Enfin, on calcule le risque associ au projet1 :

Tableau 10.13 - Calcul du risque
Scnario optimiste
Scnario pessimiste
VAN
115
-60
VAN2
13 319
3 562
E(VAN2)
7 991
1 425
Variance
7 358
Ecart type
86
Coefficient de variation
1,89
Le coefficient de variation est le rapport entre l'cart type des

VAN et Tesprance de VAN. Il renvoie finalement un taux de
1. Pour rappel, la variance est gale la moyenne des carrs moins le carr de la
moyenne. Le risque lui-mme est mesur par l'cart type, savoir la racine carre
de la variance.
variation probable des flux de trsorerie compte tenu des scnarios envisags. Ici, il est gal 1,89. Plus il est faible, moins le
projet est risqu.
%
A COMPLTER
Tableau 10.14 - Estimation des flux de trsorerie

Postes
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
Chiffre d'affaires
- Charges variables
- Charges fixes
- Dprciations (amortissements)
= Rsultat d'exploitation
Rsultat imposable
- Impt sur les socits
= Rsultat de l'exercice
- Investissement initial
BFR
- Variation BFR
c
o
4'
ro
O]
"c
fD
p
p
TD
l/)
C
O
"O
LU
+ Dprciations (amortissements)
our rappel, les dotations doivent tre

rintgres pour le calcul des flux de
trsorerie
car elles n'ont pas engendr de
/
sorties de cash.
Ce sont ces flux nets de trsorerie qui
serviront de base aux diffrents calculs de
rentabilit ; il convient donc de les apprcier au plus juste
Tableau 10.15 - Estimation du risque du projet

Scnario
Probabilit
Optimiste
60 %
Pessimiste
40 %
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Anne 1
Anne 2
Anne 3
O
rsj
Esprance de VAN
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
PO
1O
Flux esprs
Investissement
VAN globale espre
Le porteur du projet pourra utiliser

comme taux d'actualisation le taux de
rmunration qu'il exige de ce projet.
159
Scnario optimiste
Flux esprs
Investissement
VAN optimiste
Scnario pessimiste
Flux esprs
Investissement
VAN pessimiste
Calcul du risque
Scnario optimiste
Scnario optimiste
VAN
VAN2
E(VAN2)
tions d'un tableur EXCEL permettent d' utomatiser les calculs.
Variance
Ecart - type
Astuces et conseils
Le porteur a tout intrt s'approprier les connaissances thoriques de base en matire de couple rentabilit-risque, ce qui lui
permettra la fois de mieux comprendre les attentes des financeurs
potentiels et d'tre plus pertinent dans son discours lorsqu'il aura,
le cas chant, dfendre son projet devant eux. Par consquent,
nous l'invitons parcourir les rfrences que nous prsentons en
bibliographie la fin de l'ouvrage.
De mme, le maniement d'un tableur type Excel est un plus indniable et permet d'tre la fois plus efficace et plus efficient dans
ses prises de dcision.
L encore, la ncessit d'envisager trois scnarios possibles de
ralisation des flux nets de trsorerie nous parat absolument indispensable, tout comme il semble utile de calculer a priori un seuil de
rentabilit. En particulier, le porteur du projet doit pouvoir rpondre
la question de la sous-activit - Que se passe-t-il si je ne ralise

au final que 50 % du chiffre d'affaires ? - au travers notamment
de la mise en oeuvre ventuelle d'un plan Br ce qui aura tendance
rassurer les partenaires financiers.
Enfin, le porteur du projet ne doit jamais oublier qu'il est en droit
d'exiger une rentabilit future de son projet. Utiliser ses conomies
reprsente un cot : tout comme en entreprise, l'autofinancement
n'est pas gratuit ! Autrement dit, toute autre considration carte,
il lui faut s'interroger sur la pertinence d'investir ses propres fonds
dans le projet plutt que de les placer sur un compte rmunr.
- Le site du livre VERNIMMEN : www.vernimmen.net

Propose des rsums et extraits de chapitres, un glossaire des
notions fondamentales en finance ainsi que des quizz et des cas
pratiques.
- Un site ddi l'apprentissage de la finance : www.financedentreprise.doomby.coml
Site ralis partir de travaux de professeurs de finance et qui prsente de faon dtaille les principaux concepts et outils utiliss en
finance aujourd'hui.
- On pourra consulter Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCC 2 Finance, Foucher, 2007, chapitre 5.
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
Financer le projet
Les mots-cls
Actif/investissement.
Mode de financement.
Tableau de remboursement d'emprunt.
Aides au financement.
(voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet )
Plan de production.
Budget de production.
Plan de financement initial.
Plan de financement 3 ans.
Tableau des flux de trsorerie.

Le financement du projet
Objectifs
- Identifier les principaux modes de financement.
- Choisir le mode de financement le plus adapt son projet.
- Savoir intgrer le mode de financement dans son plan de
financement.
Points abords
Les actifs financer.
Les sources de financement.
L'valuation du cot d'un mode de financement.
L'optimisation de la structure financire (l'effet de levier).
La mise jour du plan de financement.

Les actifs financer
Les actifs financer dans le cadre d'un projet peuvent tre des
immobilisations incorporelles, corporelles ou encore financires.
Il est possible d'en distinguer plusieurs catgories :
- les investissements de remplacement (machine...) et/ou d'extension (btiment...)
et qui permettent de moderniser l'outil
de production, d'en accrotre les capacits et/ou de rduire les

cots ;
- les investissements complmentaires (qu'il est possible ou ncessaire de raliser ensemble) ou, l'inverse, mutuellement exclusifs
(la mise en uvre de l'un suppose l'abandon de l'autre, gnralement pour des raisons conomiques ou financires) ;
- les investissements matriels ou immatriels, tangibles (construction, matriel de transport ou informatique...) ou intangibles
(programme de formation ou de sensibilisation, campagne de
publicit...) ; les dpenses induites ne sont d'ailleurs pas toujours
immobilises ;
- les investissements de nature industrielle, commerciale ou financire, et qui s'inscrivent dans une politique gnrale d'entreprise
de croissance interne (augmentation des capacits de production)
ou de croissance externe (prises de participation, absorption...).
Le financement doit galement prvoir le BFR prvisionnel (voir
tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ), c'est--dire
le financement correspondant la priode pendant laquelle l'activit ne gnrera pas d'entres de cash en raison des dlais de
stockage et de crdits accords aux clients. Sinon, le crateur
prend le risque d'tre confront des tensions de trsorerie ds
les premiers mois.
L'investissement total financer comprend donc la fois les
actifs immobiliss et le BFR venir. L'ide principale est que les
Financer le projet
ressources stables de l'entreprise doivent ds le dpart couvrir les

emplois stables ainsi que tout ou partie des besoins de financement d'exploitation (voir chapitre Procder l'analyse financire
du projet ). On notera ici que le porteur du projet peut aussi privilgier des modes de financement qui n'induisent pas des sorties
immdiates de trsorerie comme le crdit-bail, s'il ne s'avre pas
indispensable de possder l'actif (un vhicule automobile, etc.).
Notons enfin que les actifs immobiliss font l'objet d'un amortissement, lequel permet de rduire la charge fiscale. L'amortissement
correspond un amoindrissement irrsistible de la valeur de cet
actif avec le temps. Au plan comptable, un investissement doit
tre amorti sur sa dure probable d'utilisation. La base de calcul
est le cot d'achat de l'immobilisation (prix d'achat augment des
frais accessoires la mise en service) ou le cot de revient d'une
construction. La charge annuelle que reprsente l'amortissement
est une charge calcule, par opposition aux charges dcaisses1.
Fiscalement dductible, la dotation aux amortissements rduit
l'impt payer. La rpartition dans le temps des amortissements
a donc une incidence sur l'impt sur les socits.
L'talement de la charge peut se faire selon le mode linaire ou
dgressif.
L'amortissement linaire
On tale de faon gale la charge d'investissement sur la dure
d'utilisation.
L'annuit est constante.
Pour le premier et le dernier exercice, on applique la rgle du
prorata temporis sur une base en jours (une anne = 365 jours).
Le point de dpart est la date de mise en service.
1. Contrairement la charge dcaisse, la charge calcule n'inclut pas de sortie de

cash.
L'amortissement dgressif
Ce mode n'est possible que pour certains actifs1.
Les annuits sont dcroissantes dans le temps.
Chaque anne, la valeur rsiduelle du bien devient la nouvelle
base de calcul de l'amortissement.
Un coefficient multiplicateur est affect au taux linaire (entre
1,25 et 2,75 selon la priode d'acquisition).
Le prorata temporis se fait en nombre de mois.
Le point de dpart est le premier jour du mois d'acquisition.
Prenons un exemple chiffr :
Soit un matriel acquis le 20 juin 2011 pour 1 M.
Dure normale d'utilisation : 10 ans.
La mise en service intervient le 7 juillet.
En linaire, la premire dotation se calcule ainsi :
100 000 x 10 % x 177/365.
La dernire dotation est gale 100 000 - 48 493.
1. La liste est donne par le Code gnral des impts : matriels et outillages utiliss
pour des oprations industrielles de fabrication, de transformation ou de transport ; matriels de manutention ; installations destines l'puration des eaux et
l'assainissement de l'atmosphre ; installations productrices de vapeur, chaleur
ou nergie ; installations de scurit et installations caractre mdico-social ;
machines de bureau, l'exclusion des machines crire ; matriels et outillages
utiliss des oprations de recherche scientifique ou technique ; installations de
magasinage et de stockage sans que puissent y tre compris les locaux servant
l'exercice de la profession ; immeubles et matriels des entreprises htelires.
Sont exclus du bnfice de l'amortissement dgressif les biens qui taient dj
usags au moment de leur acquisition par l'entreprise ainsi que ceux dont la
dure normale d'utilisation est infrieure trois ans.
Financer le projet
Tableau 11.1 - Amortissement linaire

Anne
Base
2011
1 000 000
Amortissement
linaire
48 493
2012
1 000 000
100 000
2013
1 000 000
100 000
751 507
2014
1 000 000
100 000
651 507
2015
1 000 000
100 000
551 507
2016
1 000 000
100 000
451 507
2017
1 000 000
100 000
351 507
2018
1 000 000
100 000
251 507
2019
1 000 000
100 000
151 507
2020
1 000 000
100 000
51 507
2021
1 000 000
51 507
Valeur rsiduelle
951 507
851 507
En dgressif, la premire dotation se calcule ainsi :

1 000 000 x 10 % x 2,75 x 7/12.
Tableau 11.2 - Amortissement dgressif
Anne
c
g
.uj
ro
g
"c
fD
p
p
TD
l/)
C
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
3O
1O
Base
Amortissement
dgressif
160 417
Valeur rsiduelle
2011
1 000 000
839 583
2012
839 583
230 885
608 698
2013
608 698
167 392
441 306
2014
441 306
121 359
319 947
2015
319 947
87 985
231 961
2016
231 961
63 789
168 172
2017
168 172
46 247
121 925
2018
121 925
40 642
81 283
2019
81 283
40 642
40 641
2020
40 641
40 641
En 2018, lorsque l'annuit dgressive devient infrieure l'annuit

linaire correspondante calcule sur la dure restante (121 295 x
10 % x 2,75 soit 33 529, montant infrieur 81 283/2 soit 40 642),
11 faut retenir cette dernire annuit.
En mode dgressif, les premires annuits sont plus importantes,
ce qui acclre la dduction fiscale et prsente un avantage ind-
167
niable pour la trsorerie au commencement du projet, avantage

progressivement
perdu
Dans l'exemple prcdent, il est
possible de comparer l'impact fiscal des deux modes d'amortissement (taux d'impt : 33l/3 %).
Tableau 11.3 - Analyse comparative de l'impact fiscal
Anne
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Totaux
Amortissement
linaire
48 493
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
51 507
1 000 000
Amortissement
dgressif
160 417
230 885
167 392
121 359
87 985
63 789
46 247
40 642
40 642
40 641
1 000 000
Economie d'IS en Economie d'IS en

linaire
dgressif
16 164
53 472
Exemple : conomi e d'impt
ralise grce l'arnortissement
inaire
= 48 493 / 3 = 16164
33 333
33 333
33 333
33 333
17 169
333 333
15 416
13 547
13 547
13 547
0
333 333
Les sources de financement

L'autofinancement, c'est--dire la capacit de l'entreprise faire
face, grce son activit, ses besoins de financement, doit tre
la premire source de financement valoriser, une source interne.
Elle apparat au travers de la capacit d'autofinancement (CAF voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet et chapitre
Procder l'analyse financire du projet ). Pour autant, elle peut
tre insuffisante pour permettre l'entreprise de raliser les investissements qui engagent son avenir ; d'o la ncessit de s'adresser
des financeurs externes (les banquiers par exemple) qui d'ailleurs
ne s'impliqueront que si l'entreprise elle-mme montre qu'elle est
suffisamment capable de dgager de la CAF.
Outre les subventions et/ou les aides fiscales, les sources classiques de financement externe sont multiples : financement par capitaux propres, financement par endettement (emprunt bancaire ou
emprunt obligataire) ou encore crdit-bail, technique par laquelle
Financer le projet
un organisme spcialis1 acquiert, pour une entreprise, la proprit

de biens d'quipement mobiliers ou immobiliers usage professionnel, en vue de les donner en location celle-ci selon une dure
dtermine et moyennant un loyer, l'entreprise ayant de son ct la
possibilit d'en devenir propritaire au terme du contrat.
Chacun de ces trois grands modes de financement prsente des
avantages et des inconvnients comme le montre le tableau rcapitulatif ci-dessous.
Tableau 11.4 - Modes de financement
Capitaux propres (*)
Crdit - bail
- L'investisssement est
- Dpendance rduite
possible sans une grosse
- Dpendance rduite
l'gard des actionnaires de
sortie immdiate de
l'gard des banquiers
celui qui emprunte
trsorerie
- Augmenter les capitaux
- Dductibilit fiscale des
- Dductibilit fiscale des
propres rassure les banquiers
intrts d'emprunts
loyers
et permet d'obtenir de
- Possibilit d'effet de levier
- Mode intressant quand
nouveaux emprunts
(voir supra)
la dprciation du bien est
rapide
- Obligation de verser des
- Structure financire
dividendes aux actionnaires
alourdie (le bilan est moins
- Mode de financement qui - Le bien ne peut figurer au
prsentable)
n'est pas toujours trs souple bilan puisque l'entreprise
- Poids des charges finann'en est pas propritaire
(conditions de sortie des
cires sur l'activit (compte
actionnaires, transmission...) - Mode de financement
de rsultat)
- Les actionnaires ne dispo- relativement cher
- Risque d'insolvabilit si
sent pas toujours des fonds
l'endettement est trop lev
pour rinjecter des liquidits
(*) Nous faisons rfrence ici l'mission prive d'actions et non publique (accs au march boursier)
Inconvnients
Avantages
Endettement
On distingue deux grandes familles d'emprunts : les emprunts

indivis et les emprunts obligataires2. Un emprunt est dit indivis
1. Voir l'Association franaise des socits financires : www.asf-france.com

2. Un emprunt obligataire est un emprunt long terme divis en parts gales (les
obligations) achetes par des tiers (les obligataires) reprsents par un organe
appel la masse . Les obligations sont des titres ngociables inscrits la cte
d'une bourse de valeurs mobilires. Ce mode de financement est rserv aux socits pouvant faire appel public l'pargne (socits par actions, GIE dont les membres sont uniquement des socits par actions, l'tat et les collectivits publiques)
et dont le capital est entirement libr (sauf si l'emprunt est garanti par l'tat ou
une collectivit publique). Nous nous focaliserons donc sur les emprunts indivis.
quand il est accord par un prteur unique. C'est le cas le plus

simple d'emprunt. Pour teindre sa dette, l'emprunteur doit reverser
au prteur le montant initialement emprunt ainsi que les intrts
sur le capital restant d en dbut de priode. On appelle amortissement le montant correspondant au remboursement de la
dette et annuits le total de l'amortissement et de l'intrt sur
la priode. Parmi les diffrents types d'emprunts indivis, retenons
les deux plus classiques : l'emprunt indivis annuits constantes
et l'emprunt indivis amortissements ou fractions constant(e)s.
Bien entendu, dans ces deux cas, il est possible de prvoir pour
le capital un remboursement diffr afin de soulager la trsorerie
dans les premires annes de l'investissement.
Prenons un premier exemple chiffr (avec annuits constantes) :
Soit un emprunt indivis de 30 000 (not V0) remboursable par
5 annuits constantes de fin de priode au taux (not t) de 6 % l'an.
Calculer le montant de l'annuit constante note a.
Dresser le tableau de l'emprunt de 2011 2015.
A noter pour le calcul de l'annuit constante :
a = V0 x t / [1 - (1 + t)"n]
ou
V0 = a x [1 - (1 + t)"" / t]
avec a = annuit constante, V0 = dette l'origine, t = taux, n =
dure
Dans le cas prsent, a = 30 000 x 6 % / [1 - (1,06)"5] = 7 121,89.
Le montant des intrts en 2001 est gal 30 000 x 6 %.
Le montant de l'amortissement est gal la diffrence entre l'annuit et les intrts1.
1. L encore, le recours un tableur EXCEL est recommand. Les montants sont

arrondis l'euro suprieur.
Financer le projet
Tableau 11.5 - Exemple d'emprunt indivis avec annuits constantes

Anne
Dette dbut
priode
Intrts
Amortissement
Annuit
2011
30 000
1 800
5 322
7 122
2012
24 678
1 481
5 641
7 122
2013
19 037
1 142
5 980
7 122
2014
13 057
783
6 339
7 122
2015
6 718
403
6 719
7 122
Prenons
un
second
exemple
chiffr
(avec
amortissements
constants) :
Soit un emprunt indivis de 30 000 remboursable par 5 amortissements constants de fin de priode et au taux de 6 % Fan. Dresser
le tableau de l'emprunt de 2011 2015.
Tableau 11.6 - Exemple d'emprunt indivis avec amortissements constants
Anne
Dette dbut
priode
Intrts
Amortissement
Annuit
2011
30 000
1 800
6 000
7 800
2012
24 000
1 440
6 000
7 440
2013
18 000
1 080
6 000
7 080
2014
12 000
720
6 000
6 720
2015
6 000
360
6 000
6 360
Les jeunes entrepreneurs qui n'ont pas accs au financement

bancaire peuvent avoir recours au capital-risque (voir supra),
fonds dans lesquels interviennent des investisseurs qui apportent
la fois du capital, des rseaux et de l'exprience, mais qui ne
misent que sur des entreprises fort potentiel de dveloppement
et de retour sur investissement. Dans ce cadre, le business plan et
sa partie financire sont donc analyss de prs !
En tout tat de cause, il convient d'adapter le mode de financement
la nature et au volume de l'investissement qui sera financ. De
mme, il peut tre intressant de diversifier les sources de finan-
cernent compte tenu des opportunits du march (exemple : le

niveau des taux d'intrts). Le porteur du projet peut ainsi ds le
dpart tenter d'optimiser sa structure financire en jouant sur ce
qu'on appelle l'effet de levier (voir supra).
L'valuation du cot d'un mode de financement

Le cot d'un mode de financement peut tre estim partir de la
valeur actuelle des flux de trsorerie sortants qu'il est susceptible
d'engendrer. Au strict plan financier, il conviendra de choisir le
mode qui minimise cette valeur.
Prenons un exemple chiffr :
Pour financer un investissement de 160 k ralis la fin de
l'anne 2010 (amortissable sur 4 ans compter de 2011), le porteur
du projet a le choix entre trois modalits diffrentes :
- un autofinancement total avec paiement intgral en 2010 ;
- un crdit-bail dont les conditions sont les suivantes :
versement fin 2010 d'une caution de 37 k la signature du
contrat (rcupre en 2014) ;
paiement de 48 mensualits de 5 k compter de janvier
2011 ;
rachat de machines-outils en 2014 pour 20 k ;
les machines sont amortissables l'anne suivante, en 2015,
pour leur montant de rachat ;
- un emprunt de 100 k contract fin 2010, ne couvrant que partiellement l'investissement et remboursable par fractions constantes
sur 4 ans partir de fin 2011. Taux d'intrt : 6 %. Taux d'imposition : 40 %.
Comparons les modes de financement en prenant 8 % comme
taux d'actualisation.
Financer le projet
Tableau 11.7 - Hypothse n01 : autofinancement

Rubrique / Anne
Sortie de fonds initiale
2010
- 160
Economie sur amortissement
2011
2012
2013
2014
16
16
16
16
Impact total sur la trsorerie
-160
16
16
16
16
Sorties actualises 8 %
-160
15
14
13
12
Total sorties
Economie sur amortissement : (160 / 4) x 40 % = 16.
-107
2011
2012
2013
2014
2015
Tableau 11.8 - Hypothse n0 2 : crdit-bail

Rubrique / Anne
2010
-37
37
-36
Redevances (cot net d'impt)
2015
-36
-36
Rachat de la machine - outil
-36
-20
-37
-36
-36
-36
-19
Sorties actualises 8%
-37
-33
-31
-29
-14
Total sorties
Redevance : (5 x 12 mois) x (1 - 40 %) = 36.
Economie sur amortissement : 20 x 40 % = 8.
-138
2011
2012
2013
2014
2015
Remboursement du capital
-25
-25
-25
-25
Intrts (cot net d'impt)
-3,6
-2,7
-1,8
-0,9
16
16
16
16
Tableau 11.9 - Hypothse n0 3 : emprunt

Rubrique / Anne
2010
-60

-60
-12,6
-11,7
-10,8
-9,9
Sorties actualises 8%
-60
- 12
-10
-9
-7
Total sorties
Intrts 2011 : (100 x 6%) x (1 -40 %) = 3,6.
Intrts 2012 : (75 x 6 %) x (1 -40 %) = 2.7.
-98
Retrouvez ces 3 tableaux sur le CD-Rom

L'autofinancement engendre une sortie de 107 k, le crdit-bail de
138 k et l'emprunt de 98 k. On retiendra le mode de financement
qui minimise les sorties actualises de cash, savoir l'emprunt.
Bien entendu, il s'agit l d'un cas d'cole que nous ne donnons
qu' titre illustratif. L'important retenir est qu'il convient, pour
choisir entre plusieurs modes de financement, de comparer la
valeur actualise des flux sortants qu'ils occasionnent.
174
L'optimisation de la structure financire d'effet de levier)

Le mcanisme de l'effet de levier est simple : une entreprise qui
emprunte 6 % pour financer un projet devant rapporter 9 %
a plutt intrt s'endetter puisque le cot de financement est
infrieur la rentabilit de l'investissement. Ainsi, le diffrentiel
revers aux propritaires ou actionnaires est d'autant plus lev
que la proportion des capitaux emprunts par rapport la somme
totale des capitaux investis est importante.
Exemple chiffr :
Le lancement d'un projet requiert 500 000 . Le taux d'imposition
est de 331/3% soit 1/3.
Hypothse n0 1
Les actionnaires financent la totalit des capitaux investis.
Le rsultat conomique1
de l'entreprise avant impt s'lve
60 k.
Tableau 11.10 - Bilan simplifi (en k)
Actif
Passif
Immobilisations
350 Capitaux propres
BFR
150 Emprunts
Total
500 Total
500
0
500
Bnfice net dgag par l'entreprise : 60 x 2/3 = 40 k (pas de

charges financires).
Pour les actionnaires, le retour sur investissement est donc de
40 / 500 = 8 %.
Hypothse n0 2
Les banquiers interviennent hauteur de 50 %. Cot de la dette
(avant impt) : 6 %.
1. Nous assimilons ici le rsultat conomique au rsultat dgag par l'outil de production.
Financer le projet
Le rsultat conomique de l'entreprise avant impt s'lve

60 k.
Tableau 11.11 - Bilan simplifi (en k)
Actif
Passif
Immobilisations
350 Capitaux propres
250
BFR
150 Emprunts
250
Total
500 Total
500
Charge financire : 250 x 6 % = 15 k.

Bnfice net dgag par l'entreprise : [60 - 15] x 2/3 = 30 k.
Pour les actionnaires, le retour sur investissement est donc de
30 / 250 = 12 %.
Certes, le bnfice est rduit dans la mesure o les banquiers
sont rmunrs. Pour autant, les actionnaires eux-mmes gagnent
davantage (12 % contre 8 %) au regard de ce qu'ils apportent, d'o
l'effet de levier. Le porteur de projet a donc tout intrt rflchir
sur le mode idal de financement mais galement, s'il le peut, sur
la rpartition entre ses apports personnels et ceux du banquier.
Retrouvez cet exemple chiffr sur le CD-Rom
On notera nanmoins que le mcanisme de l'effet de levier fonctionne tant que le rsultat conomique de l'entreprise est suffisant
pour absorber les charges financires. Dans le cas contraire, l'endettement est particulirement dangereux !
La mise jour du plan de financement

Si le tableau emplois-ressources initial permet de recenser les
besoins et les ressources de financement de la premire priode
ou de la premire anne (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ), il doit, par la suite, tre enrichi et faire
apparatre les besoins nouveaux et les nouvelles ressources financires soit engendres par l'activit propre de l'entreprise (capacit
d'autofinancement) soit apportes par les financeurs externes

(prteurs, aides au financement...).
tabli sur 3 ans, actualis rgulirement, le TER tmoigne ainsi
de la volont du porteur du projet de mettre en adquation les
besoins et les ressources et de surtout optimiser le niveau de la
trsorerie, point crucial pour la survie de l'entreprise1.
Naturellement, le plan de financement doit rpondre certaines
exigences :
- il se doit de respecter les contraintes financires poses par les
bailleurs de fonds2 ;
- il doit tre flexible sur le plan conomique (il doit y avoir possibilit de diffrer ou de reconvertir les investissements, de revendre
une partie des immobilisations) ;
- il doit tre flexible sur le plan financier (possibilit de lever des
fonds facilement, de s'endetter davantage en cas de besoin, de
cder des actifs non indispensables l'activit pour dgager de la
trsorerie...).
Les partenaires financiers du projet

Objectifs
- Identifier les principaux partenaires financiers.
- Identifier les dispositifs d'aide en matire de cration et de
financement.
1. cet gard, rappelons que le tableau des flux de trsorerie est encore plus utilis
(voir chapitre 9).
2 Par exemple, le ratio d'autonomie financire (capitaux propres/dettes structurelles) doit tre suprieur 1 et le ratio de capacit de remboursement (dettes
structurelles/CAF) doit tre infrieur 4. Voir le chapitre Procder l'analyse
financire du projet .
Financer le projet
Points abords
Les principaux modes et/ou acteurs de financement.
Les aides et subventions.
Les autres aides et les concours.
Au-del de leur pargne personnelle et du prt bancaire, les crateurs peuvent parfois compter sur des aides financires ou des
subventions octroyes par l'tat ou les collectivits locales. Des
fondations ou des associations encouragent de jeunes entrepreneurs slectionns en leur accordant un don ou une bourse. Il
existe aussi des prts d'honneur taux nul ou rduit. En France,
le dispositif NACRE (Nouveau dispositif d'accompagnement pour
la cration et la reprise d'entreprise1) a pour objectif d'encourager les demandeurs d'emploi crer leur entreprise et rendre
prennes les structures frachement cres. Sous l'gide du ministre de l'conomie, de l'Industrie et de l'Emploi et en partenariat
avec la Caisse des dpts, il offre des personnes rpondant
certains critres (demandeurs d'emplois, bnficiaires de minima
sociaux...) la possibilit d'obtenir un prt d'honneur taux zro
coupl une garantie publique des prts bancaires et un accompagnement obligatoire durant les trois premires annes par des
structures labellises. Pour dcrocher un prt bancaire, et dans le
cas o les garanties prvues (hypothques, caution personnelle,
etc.) sont juges insuffisantes par les prteurs, on trouve aussi des
dispositifs de cautionnement comme les fonds de garantie (Oso,
France Active, FG1F2, etc.) ou les socits de caution mutuelle
(SCM). Il existe de multiples canaux ou possibilits en matire de
financement et d'aide au financement. L'ide n'est pas d'en dresser
ici une liste exhaustive mais de prsenter de manire succincte
1. Dispositif qui s'est substitu aux aides EDEN (Encouragement d'entreprises nouvelles) et aux chquiers conseils.
2. Fonds de garantie l'initiative des femmes.
les principaux modes ou partenaires sur lesquels le crateur peut

compter.
Les principaux modes et/ou acteurs de financement
Les apports personnels
Pour donner un minimum de crdibilit son projet et obtenir la
confiance des futurs prteurs, il est indispensable de prvoir un
apport personnel sur la base d'une pargne pralablement constitue et permettant, le cas chant, d'obtenir un prt taux rduit
(LEE ou livret d'pargne d'entreprise1, PEA ou plan d'pargne en
actions, rserve de participation en entreprise2...). Le compte
courant associ, compte ouvert au nom d'un associ, sur lequel on
dpose des sommes prtes temporairement la socit, est aussi
un mode de financement complmentaire aux capitaux propres.
Bien entendu, le porteur du projet peut aussi bnficier de l'aide
ventuelle de sa famille ou de proches sous forme de prts (ce qui
n'exclut pas, au contraire !, la rdaction d'un contrat) ou de dons
bnficiant d'abattements fiscaux. Enfin, toute personne physique
qui souscrit au capital d'une entreprise non cote bnficie galement, et sous conditions, d'une rduction d'impts.
Le secteur bancaire
Les banques locales ou rgionales, dotes sans doute d'une
meilleure connaissance du contexte conomique local, acceptent peut-tre un peu plus facilement de soutenir des entreprises
jeunes et innovantes. Bien entendu, il ne faut pas hsiter mettre
plusieurs enseignes en concurrence et prvoir une solution de
repli si la demande de prt est rejete partout. L'pargne que les
1. Un dispositif dont les banquiers ne font pas la promotion ! Il est donc peu connu
du grand public.
2. Dans les entreprises ayant un dispositif de participation des salaris aux rsultats.
Financer le projet
banques collectent partir des livrets de dveloppement durable

leur permet d'accorder aux entrepreneurs, petites et moyennes
entreprises, des prts moyen ou long terme un taux privilgi.
Ces prts financent les investissements immobiliers et mobiliers
ainsi que les besoins de trsorerie. Sous certaines conditions, les
crateurs ou repreneurs peuvent se voir octroyer un prt la cration d'entreprise (PCE), prt cr par Oso1 (www.oseo.fr) dont
la vocation essentielle est d'accompagner les petites structures en
cofinanant leurs projets ou en cautionnant des prts obtenus par
d'autres banques. noter : quelle que soit la banque, elle exigera
un apport personnel (30 % minimum) et de srieuses garanties
(voir infra) ; du reste, les diffrents modes de rmunration du
banquier (intrts, commissions...) peuvent faire l'objet d'une
ngociation.
Les fonds de garantie

La plupart des organismes de financement exigent une caution afin
de couvrir les risques inhrents leur participation. Le fonds de
garantie est un dispositif financier permettant de cautionner une
entreprise sur moyen ou long terme dans le cadre d'un emprunt,
d'une opration de crdit-bail, d'affacturage ou de capital-risque).
Nationaux
ou
l'initiative
des
collectivits
territoriales,
ces
fonds peuvent couvrir une part non ngligeable du financement

octroy.
On citera principalement Oso qui gre diffrents fonds pour la
cration, la reprise ou le dveloppement de TPE ou de PME, le
fonds France Active (www.franceactive.org) ddi aux crateurs
en situation difficile (chmeurs en fin de droits...) et spcialis
dans les entreprises solidaires (insertion par l'activit cono-
1. tablissement public, Oso est issu du rapprochement de la BDPME (Banque de

dveloppement des petites et moyennes entreprises), de l'ANVAR (Agence nationale de valorisation de la recherche) et de la SOFARIS (ex Socit franaise de
garantie des financements des PME).
180
mique, associations d'utilit sociale), le Fonds de garantie l'initiative des femmes (FGIF) (www.travail-solidarite.gouv.fr, rubrique
Femmes/Egalit ) charg, par l'intermdiaire de France Active
Garantie, de faciliter l'obtention d'emprunts auprs des banques
par les femmes pour des besoins en fonds de roulement ou des
investissements dans le cadre d'un projet de cration, de reprise ou
de dveloppement d'entreprise, ou encore les socits de caution
mutuelle (SCM), tablissements de crdit gnralement sectoriels,
spcialiss dans l'octroi de garanties au bnfice de leurs membres
(artisans, commerants, professions librales mais aussi PME/
PMI) et dont la liste peut tre obtenue auprs de l'Association franaise des socits financires (ASF - www.asf-france.com).
Le capital-risque
Il s'agit de prises de participations temporaires et minoritaires dans
des entreprises en cration ou en dveloppement, destines engendrer des plus-values la revente. Regroups au sein de l'Association
franaise des investisseurs en capital (AFIC - www.afic.asso.fr),
ces investisseurs, outre leur contribution financire, proposent un
accompagnement (conseils en gestion, savoir-faire...) et un carnet
d'adresses. Si les grandes socits de capital-risque s'intressent
peu aux petits projets, des fonds de capital-risque de proximit,
regroups au sein de l'Union nationale des entreprises en capital pour
les entreprises rgionales (UNICER - www.unicer.asso.fr) ont vocation revitaliser le tissu conomique local ou rgional. On distingue,
en fonction des montants investis, les socits de capital-risque rgionales - Socits de dveloppement rgional (SDR) et Instituts rgionaux de participation (IRP) - des socits de capital-risque locales'.
Au demeurant, les projets ports par ou en faveur de personnes
en difficult, d'intrt gnral ou gnrateurs d'emplois (SC1C/
1. Se renseigner auprs des Conseils rgionaux ou des Chambres de commerce et

d'industrie.
Financer le projet
SCOP ou associations) peuvent prendre appui sur le capital-risque

solidaire, micro-capital-risque de particuliers et qui renvoie des
structures ou rseaux tels que les clubs d'investisseurs pour une
gestion alternative et locale de l'pargne (les Cigales - www.cigales.
asso.fr),
le
fonds
Autonomie
et
Solidarit
(www.autonomieet
solidarite.fr), le fonds France Active ou le mouvement Love Money

(www.love-money.org). Enfin, on citera aussi les rseaux des Business Ange/s, particuliers (anciens chefs d'entreprise, par exemple)
disposant d'un capital placer dans des projets fort potentiel et
prts faire partager leurs expriences ainsi que leurs relations
aux jeunes entrepreneurs (voir, par exemple, l'association France
Angels - www.franceangels.org).
Les aides et subventions
Les aides publiques se prsentent sous diffrentes formes (avances,
prts, subventions, primes, garanties, exonrations fiscales)1. Conditionnes bon nombre de critres, elles sont gnralement ponctuelles,
non cumulables et non renouvelables. Parmi les dispositifs existants,
on peut distinguer les aides de l'tat et les aides des rgions.
Les aides de l'tat

Outre le dispositif NACRE (voir in/m), l'tat tend encourager
la cration d'entreprise au travers d'organismes spcialiss dans
certaines activits ou dans certains secteurs. En sus d'Oso, on citera
par exemple le Fonds d'intervention pour les services, l'artisanat et
le commerce (FISAC)2, la Prime d'amnagement du territoire (PAT),
dispositif d'aides directes aux investissements raliss dans certains
1. On consultera le portail des aides publiques aux entreprises - www.toutaide.

com - qui propose un diaporama des aides publiques en fonction de la rgion o
l'on habite.
2. Sous l'gide du secrtariat d'tat en charge du Commerce, de l'Artisanat, des
PME, du Tourisme, des Services et de la Consommation. Pour plus d'informations, s'adresser la Dlgation rgionale au commerce et l'artisanat (DRCA).
secteurs d'activit et crant des emplois, notamment dans des zones

d'aides finalit rgionale (AFR)1 ou aux programmes de recherche-dveloppement et d'innovation sur l'ensemble du territoire, la
dotation d'installation aux jeunes agriculteurs (DJA), finance par
l'tat et l'Union europenne et permettant de faciliter la reprise ou
la cration d'une exploitation agricole ou encore les fonds collects
pour l'insertion professionnelle des personnes handicapes (voir le
site de l'Agefiph - www.agefiph.fr).
Les aides rgionales

En raison de la dcentralisation, les rgions s'impliquent de plus
en plus dans l'aide la cration d'entreprises. Les mesures sont
diverses, varient d'une rgion une autre et sont soumises
conditions2. On citera par exemple la prime rgionale la cration
d'entreprise (PRCE), la prime rgionale l'emploi (PRE) ou les
aides consenties par le Comit interministriel de restructuration
industrielle (CIRI) (voir www.minefe.gouv.fr), autant de mesures
destines favoriser la cration d'emplois ou soutenir le retour
l'emploi dans certaines rgions.
Les autres aides et les concours
Outre l'tat et les rgions, d'autres structures (associations, fondations, socits) aident la cration ou la reprise d'entreprise sous
forme de prts d'honneurs3, d'avances remboursables, de subventions, de dons ou de conseils.
1. On peut bnficier davantages fiscaux (exonrations d'impts sur les bnfices

ou d'impts locaux, exonration de la CET...) lorsque l'entreprise opte pour un
statut spcifique ou qu'elle est implante en zone franche urbaine (ZFU), dans un
bassin d'emploi redynamiser (BER), en zone de revitalisation rurale (ZRR) ou
en zone urbaine sensible (ZUS), mais les rgles sont gnralement trs strictes et
les allgements d'impts la fois plafonns et temporaires.
2. On peut s'informer auprs du Conseil rgional, du service d'accueil des entreprises de la Prfecture ou des Chambres de commerce et d'industrie.
3. Il s'agit de prts accords sans demande de garantie personnelle.
Financer le projet
Au plan national, on citera par exemple TAssociation pour le droit

l'initiative conomique (ADIE - www.adie.org), rseau implant
dans certains dpartements et ddi en priorit aux personnes
exclues des circuits financiers classiques (chmeurs, bnficiaires
du RSA1) ; France Initiative, vaste rseau associatif de plateformes
d'initiatives locales (PFIL) spcialis dans les prts d'honneur
et dans l'accompagnement (www.france-initiative.fr) ; le rseau
Entreprendre, fdration d'associations de chefs d'entreprise qui
apportent leur soutien aux crateurs par l'octroi de prts d'honneur
(www.reseau-entreprendre.org) ; la Fondation Macif (www.fondation-macif.org) qui soutient les entreprises d'conomie sociale
(mutuelles, coopratives, associations) ; la Fondation Jean Guyomarc'h (www.fondation-guyomarch.com) ; la Fondation Auchan
pour la jeunesse qui accorde des subventions des crateurs d'entreprises d'insertion dans des quartiers proches des hypermarchs
de l'enseigne (www.fondation-auchan.fr) ; la Fondation des brasseries Kronenbourg (www.fondation-kronenbourg.com) en faveur
des cafs sociaux ou restaurants-traiteurs d'insertion ; la Nouvelle
conomie fraternelle (NEF), socit cooprative de finances solidaires (www.lanef.com) ; la Fondation Marcel Bleustein-Blanchet
pour la vocation (www.fondationvocation.org) ou encore la bourse
Entreprendre de l'ESSCA (www.essca.fr) qui, tous les ans, apporte
son soutien de jeunes entrepreneurs.
On retrouve de nombreuses aides en rgion au travers, par exemple,
de la Caisse sociale de dveloppement local Bordeaux (www.
csdl.asso.fr), la Caisse solidaire du Nord-Pas-de-Calais (www.
caisse-solidaire.org) ou l'association Rhnes-Alpes Entreprendre
(www.rae-entreprendre.org). On ne peut occulter aussi les aides
europennes et les fonds structurels europens qui soutiennent
notamment les projets susceptibles de faciliter l'innovation ou
le dveloppement durable des entreprises en Europe. Pour s'in-
1. Revenu de solidarit active.
184
former, diffrents organismes peuvent tre approchs tels que

la DREE (Direction des relations conomiques extrieures), les
PEE
(Postes d'expansion conomique), UBIFRANCE (l'Agence
franaise pour le dveloppement international des entreprises),

les CCIFE (Chambres de commerce et d'industrie franaise
l'tranger), les Euro Info Centres (dans les Chambres rgionales
de commerce et d'industrie) ou le BRE (Bureau de rapprochement
des entreprises).
Enfin, des concours nationaux, rgionaux ou locaux attribuent
chaque anne des prix et autres rcompenses aux projets les plus
innovants, talentueux ou prennes. Outre l'aide financire qu'ils
apportent, ces concours conduisent les candidats structurer
davantage leur projet pour mieux le vendre , se faire connatre
auprs du monde conomique, d'autant que cette distinction est
tout fait valorisable sur un curriculum vitse et constitue le plus
souvent un gage de srieux. Citons, pour exemple et au plan
national, Envie d'Agir (www.enviedagir.fr) sous l'gide de l'Institut national de la jeunesse et de l'ducation populaire (INJEP), le
Talent Parcours des nouveaux entrepreneurs organis par France
Active (www.concours-talents.com), le Concours Tremplin Entreprises (www.tremplin-entreprises.senat.fr) ou encore le Concours
national d'aide la cration d'entreprises de technologies innovantes (www.enseignementsup-recherche.gouv.fr).
Financer le projet
COMPLTER
Tableau 11.12 - Amortissement linaire ou dgressif

Amortissement
Anne
Base
Valeur rsiduelle
linaire ou
dgressif
= base x taux linaire

ou dgressif
= base(*) - amortissement
[(*) La base est diffrente suivant
la mthode utilise]
Calculer sur la dure restante

quand annuit dgressive infrieure annuit constante
La somme des amortissements
doit tre gale au montant total
amortir
Tableau 11.13 - Analyse comparative linaire - dgressif (impact fiscal)

Anne
Amortissement
linaire
Amortissement
dgressif
Economie
d'impt en
linaire
Economie
d'impt en
dgressif
Ce tableau permet de comparer les

conomies d'impts ralises selon le
mode d'amortissement utilis et donc les
diffrences d'impact dans le temps sur la
trsorerie
\
\
D^tati^n x taux d'impt
Tableau 11.14 - valuation du cot des modes de financement

Hypothse n01 : autofinancement
Rubrique / Anne
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5

- conomie sur amortissement
= Impact total sur la trsorerie
Sorties actualises
Actualiser les flux sortants permet de

comparer les modes de financement
Total sorties
Hypothse n0 2 : crdit-bail
Rubrique / Anne
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5

+ Redevances (cot net d'impt)
Dans le cas du rachat du bien en fin de
cunirdL . riypuinebe u ur dmumssemenL
en N+5 de la totalit du Drix
+ Rachat de la machine - outil

- Economie sur amortissement
Sorties actualises
Somme des flux sortants actualiss
Total sorties
Hypothse n0 3 : emprunt
Rubrique / Anne
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5

+ Remboursement du capital
+ Intrts (cot net d'impt)
- conomie sur amortissement
Sorties actualises
Total sorties
Astuces et conseils
S'approprier les notions et mcanismes financiers de base pour tre
capable face aux investisseurs ou aux prteurs de rpondre des
questions plus techniques. Mme si le porteur du projet n'est pas
un expert en finance et qu'il se fait assister, il se doit de participer
l'laboration de la partie financire afin de mieux en matriser
les donnes.
Financer le projet
Ne pas noyer le projet sous une accumulation de chiffres : des

tableaux simples et matriss sont prfrables des donnes en
masse et peu lisibles (exemple : privilgier le recours quelques
ratios pertinents plutt qu' toute une batterie de ratios plus ou
moins appropris) pour convaincre le financeur potentiel.
La dimension financire du projet doit avoir un lien direct et visible
et/ou tre en totale cohrence avec les autres dimensions du projet
(dimension stratgique, marketing et technique). Au travers des
chiffres doit transparatre la bonne connaissance que le porteur du
projet a de son secteur d'activit.
Le maniement du logiciel Powerpoint peut tre fort utile lors d'une
prsentation formelle du projet. De mme, de simples graphiques
valent parfois mieux qu'un long discours ! (voir annexe consacre
la partie financire du business plan).
- Site du MEDEF : |www.medef.com|

Consulter en particulier la rubrique Entreprendre dans laquelle
on trouvera :
des conseils sur les modes de financement de l'entreprise ;
le guide des principales aides aux PMI.
- Site du ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie
ddi aux PME : www.pme.gouv.fr. On y trouvera le guide du
crateur d'entreprise avec des conseils sur le type de financement
prvoir.
- Le guichet unique de la cration d'entreprises : www.guichetentreprlses.fr
- Site du dispositif NACRE : www.emploi.gouv.fr/nacre
- Site de l'Oso : |www.oseoi|. Consulter en particulier la rubrique

Votre projet .
- Site de France Active : |www.franceactive.or^
-
Site
de
l'Association
franaise
des
socits
financires
www.asf-france.com
- Site des Cigales : [www.cigales.asso.fi
- Site du mouvement Love Money : |www.love-money.org
- La Fdration des rseaux de Business Angels :
www.franceangels.org
- L'Union nationale des investisseurs en capital pour les entreprises
rgionales (UNICER) :
lwww.unicer.asso.fr
- Site de l'APCE : |www.apce.com
- Des informations sur le prt la cration d'entreprise (PCE) :
www.pce.oseo.fr
- Site de la Dlgation interministrielle l'amnagement du territoire et l'attractivit rgionale (DATAR) : |www.datar.gouv.fr|. ou
www.territoires.gouv.fr.
- Site du Conseil national des conomies rgionales (CNER) :
www.cner-france.com
- Site d'information, de formation et de conseil ddi l'Europe :
www.welcomeurope.com|
- Site de l'EBAN (European Trade Association for Business Angels) :
www.eban.org|
Procder l'analyse financire

DU PROJET
Les mots-cls
Diagnostic financier.
quilibre financier.
Suivi et prennit de l'activit.
Le bilan comptable (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels
du projet ).
Le compte de rsultat (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ).
Les documents de synthse de ses principaux partenaires.

Objectifs
- Revoir et/ou acqurir les connaissances comptables et financires de base pour bien grer son entreprise et comprendre les
travaux raliss par Texpert-comptable ou la socit de gestion.
- Mieux connatre ses partenaires, clients et fournisseurs.
Points abords
Afin d'laborer plus facilement la partie financire de son business
plan et grer ensuite son affaire, le porteur du projet doit s'approprier a minima les outils de gestion suivants :
- les soldes intermdiaires de gestion (SIG) ;
- la capacit d'autofinancement (CAF) ;
- le bilan fonctionnel ;
- le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement
(BFR) ;
- la trsorerie ;
- le tableau de financement ou tableau emplois-ressources ;
- l'excdent de trsorerie d'exploitation (ETE) et le tableau de flux
de trsorerie ;
- les principaux ratios.
Les soldes intermdiaires de gestion (SIG)

Pour apprcier la manire dont le rsultat est obtenu, on a recours
aux soldes intermdiaires de gestion (SIG). Outil d'analyse de l'activit et de la rentabilit de l'entreprise, les SIG permettent, ventuellement sur plusieurs annes :
- d'apprcier la cration de richesse par l'entreprise ;
- de
dcrire
la
rpartition
de
cette
richesse
gnre
pour
l'entreprise ;
- de comprendre la formation du rsultat net en le dcomposant.
Les SIG font apparatre neuf soldes principaux :
La marge commerciale (MC)
Dans une activit de ngoce, c'est le montant de supplment de
valeur apport par l'entreprise au cot des marchandises vendues
dans l'exercice.
Marge commerciale = ventes des marchandises - cot d'achat des
marchandises vendues.
Cot des marchandises vendues = achats de marchandises +/variation de stocks de marchandises (stock initial - stock final).
La production de l'entreprise
Dans une activit industrielle ou chez un prestataire de services,
c'est la richesse produite par l'entreprise pour ses clients (production vendue et production stocke) ou pour elle-mme (production immobilise).
La valeur ajoute (VA)

C'est la richesse cre par l'entreprise au cours de l'exercice.
Valeur ajoute = marge commerciale + production de l'exercice consommations en provenance des tiers.
Consommations en provenance des tiers = achats de matires
premires +/- variation de stocks de matires premires + autres
achats et charges externes (sous-traitance, personnel intrimaire,
redevances de crdit-bail, frais de publicit, eau, nergie...).
L'excdent brut d'exploitation (EBE)
Ce solde mesure le rsultat d'exploitation indpendamment de la
rglementation fiscale (amortissement...) et du mode de financement de l'entreprise. Il doit permettre de renouveler l'outil de
production, de couvrir les risques (provisions), de rmunrer les
financeurs de l'entreprise et de dgager un rsultat disponible
pour l'entreprise et les actionnaires.
EBE = valeur ajoute + subventions d'exploitation - impts et
taxes - charges de personnel.
Le rsultat d'exploitation (REX)
C'est le rsultat rel li l'exploitation, hors lments financiers
et exceptionnels.
REX = EBE - dotations aux amortissements et aux provisions
d'exploitation + reprises sur amortissements et provisions - autres
charges d'exploitation + autres produits d'exploitation.
Le rsultat courant avant impts (RCAI)
11
rsulte
des
oprations
ordinaires
d'exploitation
et
financement.
RCAI = REX + rsultat financier.
Rsultat financier = produits financiers - charges financires.
de
192
Le rsultat exceptionnel
Il ne s'inscrit pas dans l'activit normale de l'entreprise car il est
li des oprations exceptionnelles.
Rsultat
exceptionnel
produits
exceptionnels
charges
exceptionnelles.
On est gnralement trs attentif au poids du rsultat exceptionnel
dans la composition du rsultat net.
Le rsultat de l'exercice
C'est la diffrence entre les produits et les charges.
Rsultat de l'exercice = RCAI + rsultat exceptionnel - impts sur
les bnfices - participation des salaris aux bnfices.
Le rsultat sur cessions d'actifs immobiliss
Il correspond la plus ou moins-value dgage par l'entreprise
lors de la vente d'un ou de plusieurs lments composant son actif
immobilis.
Rsultat sur cessions = produits des cessions d'lments d'actifs
immobiliss - valeur nette comptable des lments d'actifs cds.
La capacit d'autofinancement (CAF)

La CAF ou cash-flow reprsente la trsorerie potentielle dgage
par l'activit de l'entreprise et susceptible d'tre rinvestie. C'est
l'ensemble des ressources internes constitues par l'encaissement
des produits et diminues du paiement des charges.
CAF
= EBE + autres produits encaissables - autres charges
dcaissables
Lorsqu'une entreprise souhaite verser des dividendes, ceux-ci sont
prlevs sur sa capacit d'autofinancement. Ainsi, seule la partie
non distribue assure l'autofinancement.
Autofinancement = CAF - dividendes verss

Indicateur de l'indpendance financire de l'entreprise, la CAF
joue trois rles principaux :
- couvrir les risques (par les provisions) ;
- maintenir l'outil de production (par les amortissements) ;
- enrichir l'entreprise et ses actionnaires (par le bnfice).
Le niveau de la CAF se compare au chiffre d'affaires HT (CA) : si
elle stagne alors que le CA augmente rapidement, il faut s'interroger sur le bien-fond de la stratgie poursuivie.
Le bilan fonctionnel
labor partir du bilan comptable avant rpartition du rsultat,
le bilan fonctionnel classe les lments de l'actif et du passif selon
trois grandes fonctions permettant d'analyser la vie conomique
de l'entreprise : la fonction investissement, la fonction financement et la fonction exploitation. Il s'agit d'tudier la couverture
des emplois ou besoins de financement par les ressources.
Tableau 12.1 - Bilan fonctionnel
Actif ou emplois
Emplois stables (brut)
Fonction
investissement
Passif ou ressources
Ressources stables
Capitaux propres
Amortissements et
dprciations
Fonction
financement
Provisions
Dettes financires
Fonction
exploitation
Actif circulant (brut)
Dettes
Actif circulant d'exploitation
Dettes d'exploitation
Actif circulant hors exploitation Dettes hors exploitation

Actif de trsorerie
Passif de trsorerie
Fonction
exploitation
Le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds

de roulement (BFR)
Calcul partir du bilan fonctionnel, le fonds de roulement
fonctionnel (FR) ou fonds de roulement net global (FRNG) est
le surplus de ressources stables sur les emplois stables. C'est un
indicateur de scurit financire car il permet de vrifier que les
ressources stables de l'entreprise permettent effectivement de
couvrir les investissements raliss.
FR = ressources stables - emplois stables
Le besoin en fonds de roulement (BFR) rsulte la fois des dcalages entre les achats de biens et les ventes de ces mmes biens
(stocks), entre les ventes effectues et les rglements effectifs des
clients (crances), et entre les achats de biens et les paiements aux
fournisseurs (dettes). Si les stocks et les crances correspondent
des emplois, autrement dit des besoins de financement, les dettes
(dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales) constituent des
ressources de financement qui couvrent en partie ces besoins.
BFR = actif circulant d'exploitation
+ actif circulant hors exploitation
- (dettes d'exploitation + dettes hors exploitation)
La matrise du BFR est essentielle sous peine de placer l'entreprise
en cessation de paiements. C'est la raison pour laquelle la croissance suppose un fonds de roulement suffisant. Or, pour tudier
de manire plus dynamique l'volution du fonds de roulement,
du besoin en fonds de roulement de la trsorerie, on peut avoir
recours au tableau de financement ou tableau emplois-ressources
(voir le tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ). Des
modles de l'Ordre des experts-comptables (OEC) sont prsents
ci-aprs (voir rubrique complter ).
La trsorerie
La trsorerie est la diffrence entre l'actif de trsorerie (valeurs
mobilires de placement + disponibilits) et le passif de trsorerie
(constitu des crdits de trsorerie : concours bancaires courants
+ soldes crditeurs de banque + effets escompts non chus).
Trsorerie = actif de trsorerie - passif de trsorerie
La trsorerie permet d'assurer l'ajustement entre les disponibilits
et les crdits de trsorerie puisque FR - BFR = trsorerie. On
distingue deux cas de figure :
FR > BFR
L'entreprise dgage des excdents de trsorerie.
FR < BFR
Dpendante des banques, l'entreprise utilise des crdits de trsorerie pour financer son BFR.
Le tableau de financement
ou tableau emplois-ressources
Le tableau de financement permet d'apprhender l'ensemble des
flux financiers qui correspondent des oprations d'investissement, de financement, d'exploitation et de trsorerie. Rvlateur
des modifications de la structure patrimoniale d'un exercice
l'autre, le tableau de financement fait l'inventaire des ressources
nouvelles dont l'entreprise a bnfici ou bnficiera au cours
d'une priode donne et des emplois nouveaux pour lesquels elles
ont t ou seront utilises. Le tableau de financement reprsente
donc une synthse de l'organisation financire. Dans sa premire
partie, il explique les variations du fonds de roulement puis, dans
sa seconde partie, les variations du besoin en fonds de roulement
et de la trsorerie. Des modles de l'Ordre des experts-comptables
(OEC) sont prsents ci-aprs (voir rubrique complter ).
L'excdent de trsorerie d'exploitation (ETE)

et le tableau de flux de trsorerie
L'ETE correspond la trsorerie scrte par les oprations lies
au cycle d'exploitation de l'entreprise. Elle reprsente la part
encaisse de l'EBE.
ETE = EBE - Variation du BFRE
Outil d'analyse prvisionnelle, l'ETE permet :
- de mesurer la trsorerie gnre par l'activit d'exploitation ;
- d'affiner l'analyse de l'quilibre financier de l'entreprise ;
- de juger la capacit de l'entreprise financer sa politique de
croissance.
Le niveau de l'ETE doit tre suffisant poiir couvrir le cot des
emprunts, l'impt sur les socits, le remplacement des immobilisations usages (en cas d'autofinancement) et la rmunration des
actionnaires. Il s'agit donc d'un concept fondamental pour cerner
et prvenir les difficults de l'entreprise.
Articuls autour de la notion d'excdent de trsorerie d'exploitation, diffrents tableaux dits tableaux de flux de trsorerie
et explicatifs de la formation de la trsorerie ont t dvelopps.
L'un des plus couramment utiliss est celui de l'OEC. Ce dernier
repose sur une analyse fonctionnelle. Son objectif est d'expliquer
la variation de trsorerie constate entre deux bilans en dcoupant
la vie de l'entreprise en trois grandes fonctions : la fonction exploitation, la fonction investissement et la fonction financement (voir
rubrique complter ).
Les principaux ratios

Afin de porter un jugement sur la sant financire de l'entreprise et
dtecter ses risques de dfaillance, on peut avoir recours certains
ratios permettant en effet les comparaisons dans le temps et dans
l'espace. On distingue gnralement les ratios de structure, les

ratios d'activit et les ratios de rentabilit.
On retiendra en particulier les ratios suivants :
Tableau 12.2 - Principaux ratios
Nature
Mode de calcul
Commentaires
Ratios de structure
Autonomie financire
Capitaux propres/total des

dettes
Mesure la capacit de l'entreprise s'endetter
Capacit de remboursement
Dettes financires/CAF
Les dettes ne doivent pas

excder 4 fois la CAF
Evolution du BFR
[BFR / CA HT] x 360 jours
Evalue le BFR en jours de chiffre

d'affaires
Solvabilit gnrale
Total actif/total dettes
Mesure la capacit des

actifs couvrir les dettes
contractes
Ratios d'activit
Taux de croissance du CA HT [CAn - CAn-1] / CAn-1
Mesure le taux de croissance

et donc le potentiel d'activit
Taux de marge commerciale
Marge commerciale/ventes de Mesure la performance

marchandises HT
commerciale
Taux de croissance de la VA
[VAn - VAn-1] / VAn-1
comparer avec le taux de

croissance du CA
Taux d'endettement
Charges d'intrt/EBE
Mesure le poids de l'endettement sur l'activit
Rotation des stocks de

marchandises
[Stock moyen de marchandises Un allongement de cette

/ cot d'achat des marchan- dure provoque une hausse
dises vendues] x 360 jours
du BFR
Ratios de rentabilit
Taux de rentabilit financire
Mesure la capacit de l'enRsultat de l'exercice/capitaux

treprise rmunrer ses
propres
actionnaires
Taux de marge nette
Rsultat de l'exercice/CA
Mesure la capacit du CA
gnrer du rsultat
Le crateur pourra utiliser certains ratios dans son business plan

et/ou lors de prsentations orales face de futurs financeurs.
Mme s'il ne faut pas en abuser, un ratio trs significatif permet
d'aller trs vite l'essentiel.
COMPLTER
Les trois derniers tableaux sont des modles proposs par l'OEC.
Bien entendu, tous ces tats sont adapter en fonction des projets
monts.
Tableau 12.3 - Soldes intermdiaires de gestion
N-1
Vente de marchandises
- Cot d'achat des marchandises vendues
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production stocke
+ Production immobilise
= PRODUCTION DE L'EXERCICE
- Consommation de matires premires
Achats de matires premires
- Autres achats et charges externes
= VALEUR AJOUTE
- Impts et taxes
- Charges de personnel
= EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION
- Dotations aux amortissements et provisions
d'exploitation
+ Reprises sur amortissements et provisions, transferts
de charges
+ Autres produits d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
= RSULTAT D'EXPLOITATION
+ Produits financiers
- Charges financires
= RSULTAT COURANT
+ Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
= RESULTAT EXCEPTIONNEL
- Participation des salaris
- Impts sur les bnfices
Evolution en %
de N-1 N
%
%
mn
I inn
Permet de calculer ce que reprsentent
les diffrents soldes par rapport au chiffre
d'affaires (base 100)
100
100
= RSULTAT DE L'EXERCICE
Produits de cession d'lments d'actif immobiliss
- Valeur nette comptable des immobilisations cdes
= PLUS OU MOINS-VALUES DE CESSION D'ACTIF
La colonne volution peut s'avrer trs utile pour l'analyse !
Tableau 12.4 - Calcul de la capacit d'autofinancement

Mthode soustractive
N-1
N-1
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION

+ Transferts de charges
+/- Quote-part rsultats en commun
+ Produits financiers (1)
- Charges financires (2)
+ Produits exceptionnels (3)
- Charges exceptionnelles (4)
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
L
i/)
c
o
"O
LU
= CAPACIT D'AUTOFINANCEMENT
(1) Sauf reprises sur provisions
(2) Sauf dotations
(3) Sauf produits de cessions et quotes-parts des subventions
(4) Sauf valeurs comptables des lments d'actif cds
Mthode additive (pour vrification)
RESULTAT DE L'EXERCICE
+ Dotations aux amortissements
+ Dotations aux provisions
O
rsj
- Reprises sur amortissements et provisions

+ Valeur nette comptable des lments d'actif cds
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o
- Produits de cessions d'lments d'actif

- Quote-part des subventions d'investissement
Dans le business plan, il n'est pas ncessaire de prsenter les deux mthodes.
199
200
Tableau 12.5 - Bilan fonctionnel

EMPLOIS
RESSOURCES
EMPLOIS STABLES
N-1
RESSOURCES STABLES
N-1
Actif immobilis (brut)
Capitaux propres (dduire le capital

souscrit non appel)
Provisions pour risques et charges
Amortissements et dprciations
de l'actif
Dettes structurelles
(emprunts et dettes auprs
des tablissements de crdit +
emprunts et dettes financires
divers)
(intrts courus dduits)

Charges rpartir sur plusieurs
exercices
Primes de remboursement des
obligations
TOTAL I
TOTAL II
ACTIF CIRCULANT
DETTES
Actif circulant d'exploitation (brut)
Dettes d'exploitation
Avances et acomptes reus sur
commandes
Stocks
Avances et acomptes verss sur
commandes
Crances clients
Effets escompts non chus (hors
bilan)
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales (sauf IS)
Produits constats d'avance
Charges constates d'avance
Dettes hors exploitation
Actif circulant hors exploitation

(brut)
Dettes sur immobilisations
Autres crances
Intrts courus
Intrts courus
Dettes fiscales (IS)
Capital souscrit, appel, non vers
Dettes sociales (participation des

salaris)
Autres dettes
TOTAL
TOTAL II
ACTIF DE TRESORERIE
PASSIF DE TRESORERIE
Valeurs mobilires de placement
Concours bancaires courants (CBC)
Disponibilits (banque et caisse)
Soldes crditeurs de banque

Effets escompts non chus
TOTAL
TOTAL
Le bilan est prsent en 6 grandes parties, ce qui en facilite la lecture et permet

ensuite le calcul du FR, BFR et trsorerie nette.
201
Tableau 12.6 - Calcul du FR, du BFR et de la trsorerie nette

N-1
N-1
RESSOURCES STABLES
- EMPLOIS STABLES
Fonds de roulement
ACTIF CIRCULANT d'exploitation
ACTIF DE TRSORERIE
- DETTES d'exploitation
- PASSIF DE TRSORERIE
Besoin en fonds de roulement d'exploitation
Trsorerie nette
N-1
Pour vrification
ACTIF CIRCULANT hors exploitation
Fonds de roulement
- DETTES hors exploitation
- Besoin en fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement hors exploitation
Trsorerie nette
N-1
Besoin en fonds de roulement d'exploitation

+ Besoin en fonds de roulement hors exploitation
N-1
--Ne procder une distinction besoin en

fonds de roulement et besoin en fonds de
roulement hors exploitation que si c'est
utile l'analyse

Le calcul du FR, BFR et de la trsorerie nette est indispensable car il tmoigne du
respect (ou non) des grands quilibres financiers.
N-1
202
Tableau 12.7 - Premire partie du tableau de financement

en compte (modle OEC)
EMPLOIS
N-1
RESSOURCES
N-1
Distributions mises en paiement au

cours de l'exercice
Capacit d'autofinancement
de l'exercice
Acquisitions d'lments de l'actif

immobilis :
Cessions ou rductions d'lments

de l'actif immobilis :
Cessions d'immobilisations :
Incorporelles
Corporelles
Charges rpartir sur plusieurs

exercices (a)
Cessions ou rductions
d'immobilisations financires
Rduction des capitaux propres

(rduction de capital,
Augmentation
propres :
Augmentation
apports
Augmentation
propres
Augmentation
financires (b)
retraits)
Remboursements des dettes
financires (b)
Total des emplois

Variation du fonds de roulement
(ou FRNG)
(ressource nette)
des capitaux
de capital ou
des autres capitaux
des dettes
(c)
Total des ressources

Variation du fonds de roulement
(ou FRNG)
(emploi net)
(a) Montant brut transfr au cours de l'exercice

(b) Sauf concours bancaires courants et soldes crditeurs de banques
(c) Hors primes de remboursement des obligations
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
Le rdacteur du business plan pourra adopter une prsentation simplifie du

tableau de financement en fonction de la taille de son projet.
l/)
c
o
Tableau 12.8 - Seconde partie du tableau de financement

en compte (modle OEC)
"O
LU
O
rsj
Variation du fonds
de roulement (ou FRNG)
N-1
Besoins Dgagements Solde Besoins Dgagements Solde

ai
>CL
O
u
Variations Exploitation
Variations des actifs d'exploitation :
Stocks et en-cours
Avances et acomptes verss sur
commandes
LU
CJ
CL
PO
)'O
Crances clients, comptes

rattachs et autres crances
d'exploitation (a)
Variations des dettes d'exploitation :
Avances et acomptes reus sur
commande en-cours
Dettes Fournisseurs. Comptes
rattachs et autres dettes
d'exploitation (b)
Totaux
A. Variation nette exploitation (c)
Variations Hors exploitation

Variations des autres dbiteurs
(a) (b) (d)
Variation des autres crditeurs
(b)
Totaux
B. Variation nette hors

exploitation (c)
Total A + B :
Besoins de l'exercice en fonds
de roulement
Ou dgagement net de fonds
de roulement
Variations Trsorerie
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o
Variations des disponibilits

Variation desconcours bancaires
courants et soldes crditeurs de
banques
Totaux
C. Variations nette Trsorerie
(0
0
0
0
0
Variation du fonds de roulement (ou FRNG)

(Total A+B+C) : emploi net ou
0
0
ressource nette
(a) Y compris les charges constates d'avance selon leur affectation l'exploitation ou non.
(b) Y compris les produits constats d'avance selon leur affectation l'exploitation ou non.
(c) Les montants sont assortis du signe (+) lorsque les dgagements l'emportent sur les besoins et du signe (-) dans le
cas contraire.
(d) Y compris les valeurs mobilires de placement.
La prsentation de la deuxime partie du tableau de financement n'est pas toujours
indispensable ( considrer, l encore, en fonction de la taille du projet).
203
Tableau 12.9 - Flux de trsorerie (modle OEC)

N-1
Oprations d'exploitation
+ Produits encaissables lis l'exploitation
- Charges dcaissables lies l'exploitation
+/- Dcalages de trsorerie correspondants
= Trsorerie dgage par l'exploitation (A)
Oprations d'investissement
- Acquisitions d'immobilisations
+ Cessions d'immobilisations
+ Subventions d'investissements reues
= Trsorerie affecte aux oprations d'investissement (B)
Oprations de financement
+ Augmentations de capital
+ Emprunts nouveaux
- Remboursements d'emprunts
- Dividendes verss
= Trsorerie provenant des oprations de financement (C)
Variation de trsorerie nette = A + B + C
L'un des avantages de ce modle est de prsenter de manire simple les trois grands
cycles de l'entreprise : exploitation, investissement et financement, ce qui en facilite la lecture et l'analyse.
Astuces et conseils
Avant de signer un partenariat commercial avec un client et/ou
un fournisseur, il convient de raliser une analyse financire des
comptes de son interlocuteur afin de s'assurer de la prennit de
la relation : un client dont la situation financire n'est pas viable ne
sera pas solvable ; un fournisseur dont les comptes sont mauvais ne
pourra peut-tre pas garantir terme nos approvisionnements.
Il ne s'agit pas de se lancer dans une analyse trs approfondie mais

de vrifier certains lments comme le respect des grands quilibres financiers ou la croissance du chiffre d'affaires.
On n'hsitera pas recouper ces informations comptables et financires avec des donnes plus qualitatives issues de la presse grand
public ou professionnelle.
On consultera certains sites riches d'informations comme celui du
registre national du commerce et des socits, de la COFACE, du
KOMPASS ou de l'INSEE (voir Pour aller plus loin ). Ces sites
sont gnralement payants.
- Le site du registre du commerce et des socits ;

www.infogreffe.fr
Ce site permet notamment de consulter les comptes annuels.
- Le site de la COFACE : www.coface.fr
Ce site propose entre autres une rubrique de notation et d'information sur des entreprises localises en France ou l'tranger.
- Le site du KOMPASS : http://fr.kompass.com
Ce site propose un accs certaines donnes financires.
- Le site de l'INSEE : www.insee.fr
Ce site propose des informations gnrales sur l'conomie et des
statistiques pouvant tre utiles tout crateur d'entreprise.
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
3O
1O
Figurent dans cette annexe deux exemples inspirs de cas rels1

rcents et illustrant la manire dont la partie financire peut
tre aborde et prsente aux financeurs. Bien entendu, ces deux
projets ne peuvent tre considrs comme des modles, d'autant
que nous en avons conserv l'essentiel pour ne pas les dnaturer ;
pour autant, l'outil EXCEL et les diffrentes applications pourront
tre adapts au projet que le lecteur souhaite mettre en uvre.
Le premier exemple fait ainsi rfrence l'entreprise BIKES &
LEISURE, dirige par un ancien champion de VTT, localise dans
la banlieue parisienne et spcialise dans la vente, la location et la
rparation de cycles et d'accessoires de sport ; le second la reprise
par un jeune couple d'un restaurant, FLEUR DE ROMARIN, positionn sur la cuisine provenale et BIO et situ Nantes.
Pour chacun de ces exemples, nous utilisons, compltons et
adaptons des modles de tableaux prsents dans la partie 2 de
l'ouvrage.
1. Les noms des deux socits ont t volontairement cachs pour des raisons de
confidentialit. De mme, les chiffres eux-mmes ont t modifis.
Cas
Bikes & Leisure
Statut de la socit
- SARL au capital de 25 000 .
- 2 associs.
- Apports en numraire.
- Socit impose l'IS.
Mtier
Vente, location et rparation de cycles (VTT, VTC) et de scooters.
Vente et location d'accessoires et de vtements ddis cette activit deux-roues.
Forces et opportunits
- Ancien champion, le dirigeant principal a les fonds ncessaires
pour lancer son activit et connat parfaitement le march de
rfrence.
- March du tourisme sportif en forte croissance.
- March du deux-roues en zone urbaine en pleine expansion.
- Entreprise domicilie dans une rgion idalement situe pour le
lancement de ce type d'activit.
Constitution du dossier financier (horizon : 2012-2014)
- Compte de rsultat prvisionnel (*)
- Tableau des soldes intermdiaires de gestion CO
- Calcul du point mort (seuil de rentabilit)
- Calcul de la capacit d'autofinancement et de remboursement CO
- Etude de la valeur ajoute (*)

- Plan de financement initial (*)
- Bilan prvisionnel synthtique et dtaill (*)
- Bilan fonctionnel
- Analyse des grands quilibres financiers (FR, BFR, trsorerie
nette) (*)
- Plan de financement 3 ans (*)
- Plan prvisionnel de trsorerie synthtique et dtaill sur 12
mois (*)
- Calcul des principaux ratios
Le business plan original prsentait les lments suivis d'un (*).
Tableau A1.1 - Compte de rsultat prvisionnel
RUBRIQUES
Chiffre d'affaires
2012
2013
2014
416 400 507 948 591 497
Production vendue
20 500
25 000
28 750
Rparations atelier
20 500
25 000
28 750
Ventes de marchandises
395 900 482 948
562 747
Ventes vlos
348 500 425 000 488 750
Ventes accessoires et vtements

Locations
41 000
50 000
57 500
6 400
7 948
16 497
+ Production stocke
+ Autres produits
416 400 507 948 591 497
280 440 342 000 393 300
- Achats de vlos
268 920 310 000 363 900
- Achats accessoires et vtements

29 599
- 18 079
36 891
42 018
-4 891 - 12 618

79 372
87 869
94 828
Sous-traitance
37 318
37 780
43 729
Fournitures de bureau
1 500
1 530
7 567
Assurances
2 571
3 038
3 464
Publicit
1 000
1 020
1 041
Emballages et conditionnement
Bikes& Leisure
Documentation
75
77
78
Dplacements
7 750
2 745
2 188
Poste et tlcommunications
2 750
2 805
2 862
Maintenance
7 808
2 143
1 828
Energie
3 000
3 060
3 121
33 600
34 272
34 958
Loyer
+ Charges sociales
3 119
5 293
5 586
18 600
19 356
19 837
7 630
26 608
32 802
11 750
11 750
11 750
400 910 492 876 558 102
RSULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]
15 490
15 072
33 396
5 743
4 483
3 818
Produits financiers
Charges financires
5 743
4 483
3 818
-5 743
-4 483
-3 818
9 748
10 590
29 578
1 462
1 589
6 323
RSULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]
8 286
9 001
23 255
RSULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]

RSULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]
RSULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]
c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
Permet d'avoir une vision globale de l'activit, c'est--dire des lments impactant
le rsultat comptable.
Tableau A1.2 - Soldes intermdiaires de gestion

2012
"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o
2013
%
volution
en %
2014
%
volution
en %
Vente de
marchandises
395 900
482 948
22 %
562 747
17 %
- Cot d'achat
des marchandises
vendues
280 440
342 000
22 %
393 300
15 %
Achats de
marchandises
298 579
346 891
405 918
17%
+/- Variation
de stocks de
marchandises
- 18 079
-4 891
- 12 618
211
= MARGE
COMMERCIALE
Production vendue
115 460
140 948
22 %
169 447
20 %
20 500
25 000
22 %
28 750
15 %
135 960
100 165 948
22 %
198 197
+ Production stocke
+ Production
immobilise
= PRODUCTION
DE L'EXERCICE
100
100
19 %
- Consommation de
matires premires
Achats de matires
premires
+/- Variation de
stocks de matires
premires
- Autres achats et
charges externes
79 372 58 %
87 869 53 %
11 %
= VALEUR AJOUTE
56 589 42 %
78 079 47 %
38 % 103 370 52 %
94 828 48 %
8%
32 %
+ Subventions
d'exploitation
- Impts et taxes
3 119
5 293
5 586
- Charges de
personnel
26 230 46 %
45 964 59 %
75 %
52 639 51 %
15 %
= EXCDENT BRUT
D'EXPLOITATION
27 240 20 %
26 822 16 %
-2 %
45 145 23 %
68 %
- Dotations aux
amortissements
et provisions
d'exploitation
11 750
11 750
15 490 11 %
15 072
9%
-3 %
11 750
+ Reprises sur amortissements et provisions, transferts de

charges
+ Autres produits
d'exploitation
- Autres charges
d'exploitation
= RSULTAT
D'EXPLOITATION
33 396 17 %
122 %
+ Produits financiers
- Charges financires
5 743
4%
4 483
3 %
- 22 %
= RSULTAT
COURANT
9 748
7%
10 590
6%
9%
+ Produits
exceptionnels
3 818
2 %
-15 %
29 578 15 %
179 %
Bikes& Leisure
- Charges
exceptionnelles
= RSULTAT
EXCEPTIONNEL
- Participation des
salaris
- Impts sur les
bnfices
1 462
1 %
1 589
1 %
9%
= RSULTAT DE
L'EXERCICE
8 286
6%
9 001
5%
9%
6 323
3 %
298 %
23 255 12 %
158 %
Produits de cession
d'lments d'actif
immobiliss
- Valeur nette comptable des immobilisations cdes
= PLUS OU MOINSVALUES DE
CESSION D'ACTIF
Permet de dcliner les diffrents soldes de gestion, de faire apparatre des calculs
de variation et des ratios utiles l'analyse.
Tableau A1.3 - Point mort (seuil de rentabilit)
2012
Rubriques
2014
2013
416 400 507 948 591 497
308 329 377 543 434 692
Marge sur cots variables (MCV)
108 072 130 406 156 805
Taux de marge sur cots variables (TMCV)
26 %
26 %
Charges fixes (CF)
98 324
119 816 127 228
27 %
378 843 466 700 479 925

11
Seuil de rentabilit en nombre de mois de CA
11
10
Permet de savoir partir de quel moment l'entreprise commence raliser des

bnfices.
Tableau A1.4 - Seuil de rentabilit
Rubriques
2012
2013
2014
416 400
507 948
591 497
378 843
466 700
479 925
700 000
600 000
500 000
400 000
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)
300 000
Seuil de rentabilit
en k (SR)
200 000
100 000
0
Les
2012
graphiques
2014
2013
permettent
souvent
d'avoir
une
lecture
plus
synthtique et plus directe des lments financiers..., attention

cependant ne pas en abuser sous peine de surcharger ou de tuer
l'information...
Tableau A1.5 - Capacit d'autofinancement
2012
2013
2014
27 240
26 822
45 145
5 743
4 483
3 818
1 462
1 589
6 323
20 036
20 751
35 005
(2) Sauf dotations
Permet aux financeurs d'valuer la capacit de l'entreprise gnrer par elle-mme

du cash grce son activit propre.
Bikes& Leisure
Tableau A1.6 - Capacit de remboursement

Retrouvez ce tableau vierge sur le CD-Rom
2012
2013
2014
Dettes financires
98 316
84 996
71 012
20 036
20 751
35 005
4,9
4,1
2,0
Traduit la capacit de l'entreprise honorer ses dettes ; on estime que l'endettement ne doit pas excder 4 annes de capacit d'autofinancement.
120 000
20 036
20 751
100 000
35 005
80 000
60 000
98 316
84,996
71 0 2
40 000
20 000
/
2012
Dettes financires
2013
2014
Tableau A1.7 - Analyse de la valeur ajoute

Valeur ajoute
Annes
Valeur ajoute
2012
2013
2014
56 589
78 079
103 370
Rpartition de la valeur ajoute
2012
2013
2014
Etat
4 581
6 882
11 909
Personnel
26 230
45 964
52 639
Dotations aux amortissements et provisions
11 750
11 750
11 750
Etablissements financiers
5 743
4 483
6 323
Actionnaires
8 286
9 001
23 255
L encore les graphiques permettent une lecture plus
facile
des donnes que l'on souhaite plus particulirement mettre en

valeur...
Rparti lion de la valeur ajoute (2012)
tablissements
financiers
10 %
Actionnaires
v 15%
Personnel
46%
Dotations
aux amortissements
et provisions
21 %
Rpartition de la valeur ajoute (2013)

Actionnaires
11 %
tablissements
financiers
6%
Dotations
aux amortissements
et provisions
15 %
Personnel
59 %
Rpartition de la valeur ajoute (2014)
tablissements
financiers
6%
Dotations
aux amortissements
et provisions
11 %
Actionnaires
22 %
Personnel
50%
Bikes& Leisure
Tableau A1.8 - Plan de financement initial

Fin 2011
Emplois
Frais de constitution
Ressources
Fin 2011
3 000 Capital social (apport personnel)
Droit au bail
17 000 Comptes courants d'associs
Agencement local et atelier
35 000
Outillage pour atelier de rparations
12 500
Matriel de bureau et informatique
3 000
18 000
Matriel de transport
25 000
10 000
Fait apparatre de manir immdiate la

structure financire envisage, lment
que prendront naturellement en considration les financeurs sollicits
Le plan de financement pourra tre

^ actualis au fur et mesure de l'avance
du projet ; on tablira galement un plan
Total des emplois
146 000
de financement 3 ans (voir plus loin)
Fonds de roulement
i
i
Permet de dcliner les ressources que Ton mobilise pour le dmarrage du projet
et leur affectation.
Tableau A1.9 - Bilan prvisionnel synthtique

2012
2013
2014
ACTIF
Actif immobilis
Immobilisations
94 100
94 100
94 100
- Amortissements/provisions
11 750
23 500
35 250
Total I
82 350
70 600
58 851
69 979
74 870
87 488
10719
10919
11 086
6 834
5 965
6 236
375
9 035
10 501
87 907
100 789
115 310
170 257
171 389
174 161
25 000
25 000
25 000
8 286
2 287
8 286
9 001
23 255
33 286
42 287
50 542
98 316
84 996
71 012
Actif circulant
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
b
U)
c
o
"O
LU
Stocks
- Provisions sur stocks et encours
Crances clients
- Provisions des crances clients
Autres crances
Disponibilits
Total II
Total ACTIF
PASSIF
O
rN
Capitaux propres
Capital social
ai
>D. 2
O
u u?
<u
CL
3O
L.
o
Rserves et report nouveau

Total I
Emprunts et dettes assimiles
217
Comptes courants
10 000
10 000
10 000
Dettes fournisseurs
26 101
30 569
35 458
2 556
3 538
7 150
Total II
136 972
129103
123 619
Total PASSIF
170 257
171 389
174 161

Autres dettes
Le bilan permet au financeur d'avoir une vision quant l'volution du patrimoine.

Tableau A1.10 - Analyse de la structure financire
Capitaux propres et assimils\

Dettes financires
Autres dettes
2012
2013
Montrer que la valeur des capitaux propres
augmente d'anne en anne, ce qui est
rassurant pour le financeur, l'investisseur
tout comme le prteur
2014
60 542
71 012
42 607
Rpartition du financement (2012-2014)

100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
I
J
2012
Capitaux propres et assimils
0
11
2013
Dettes financires
2014
Autres dettes
Tableau A1.11 - Bilan prvisionnel dtaill

ACTIF
Actif immobilis
- Amortissements immobilisations incorporelles
- Amortissements immobilisations corporelles
- Provisions sur immobilisations financires
2012
2013
2014
20 000
-1 667
68 500
- 10 084
5 600
20 000
-3 333
68 500
-20 167
5 600
20 000
-5 000
68 500
-30 250
5 600
Bikes& Leisure
Total 1
c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o
Actif circulant
Stocks de matires premires
Encours de production et produits finis
Stocks de marchandises
- Provisions sur stocks et encours
Avances et acomptes verss
Crances clients
- Provisions sur crances clients
Crdit de TVA
Autres crances
Disponibilits
Charges constates d'avance
Total II
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves et report nouveau
Total 1
Emprunts et dettes assimiles
Intrts courus sur emprunts
Dcouverts
Intrts courus payer
Comptes courants
Participation des salaris
Avances et acomptes reus
Dettes fournisseurs
Personnel
Organismes sociaux
TVA payer
TVA collecte
82 350
70 600
58 851
69 979
74 870
87 488
10 719
10919
11 086
5 580
1 254
375
4 707
1 259
9 035
4 972
1 264
10 501
87 907
170 257
100 789
171 389
115 310
174 161
25 000
8 286
33 286
25 000
8 286
9 001
42 287
25 000
2 287
23 255
50 542
98 316
84 996
71 012
10 000
10 000
10 000
26 101
30 569
35 458
775
807
827
1 462
1 589
Impt socit
6 323
Autres dettes fiscales
319
1 143
0
Autres dettes
Total II
136 972
129 103
123 619
Total PASSIF
170 257
171 389
174 161
Le bilan dtaill permet une analyse plus fine de certains postes (stocks, crances
ou encore dettes, par exemple).
219
220
rsi
in
O o
fN VX)
O
fN
10
m
fN
O
r
LO
00
fN
LD
ro
00
LO
LO
ro
N
fN
00
ro
fN
ro
LD
ro
fN
ro
LO
IN
O
LD
fN
'er
IN
00
fN
fN
in
o
o
LO
m
(N
VD
CL
LO
LO
o
ro
O
LO
ON
ON
00
LO
ON
00
LO
IN
o
co
00
fi
ON
ro
*X)
fN 00
(N
O ro
fN
O
in
IN
V
ro
co
ai
'F
ON
(N
(N
m
o
(N
U
i
D
O
l/)
l/)
LU
a:
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
LO
LU
I
C
?
LO
LO
LU
U
a:
D
O
LO
LO
(U
C
c
o
4-J
U
C
0
M
c
_f
m
1
fN
3
_a>
."3
eu
"a
<y)
C
O
U-J
'u
v
O F a
rrt
U :
Q
O O o o
o o o o
o en LO
o
o 00 LO
fN CTi fN
LO
LO
00
ON
O
O
LO
00
LO
o
o
LO
LO
ON
00
IN
LO
00
R
oo
O o
fN O o
o
O
0
s
fN OL (N
O
o
LO
00
LO
O
o
LO
LO
00
ON
LD
O
00
ON
K
ON
ON
LO
C
^2
O 2
LO
Q_ LO
O
I
CL
o
o
v-siOL
v
0)
4-1
4-J
O)
i
3
VI
V)
3
e_>"
eu
4_
v>
eu
4-J
CL
E
o
o
eb V)
4-j eu
eu "O
VI c
eu eb
u E
c
eb E
> o

eu
VI
eu
aa
.v;
L
fN
o
Eo
LJ
C
LO
C
o
-Q -io
O Vl
ees
E
E -Q
O
u 5
< E
o
o
LJ
Lo
C
o
-io
tes
-Q
O
E
E
*-0
E
E
LJ
c
et!
C
LO
c:
o
-LJ
tes
.LO
a
eu
3
2"
=5
h:
t?
^
Qeu
l-
-eeS
vi
ES bO
O En
E ^
E
oj
"O
^
eu
E
^
i2
a
0
c
E
eu
^
eu
"a
1/1
ai
E
VI
a
O
"S
ep
~
NON
O
fN
LD
"et
eu
"O
c
O
"eb
Q'u
4-J
i
eb
Q.
ee3
I
o 1Q
a. g
x
E
eu E
eu
Q
<U
LO
00
O
LD
m
LO
oo
fN
fN
LO
N-
eu
eu
-a
a
<U <eu eu eu eu
"a
o 0) eu (U (U <U a

Q <
LD LO
ro ro
fN (N
LD LO

VI
eu
4-J
Q.
E
o
u
eb ^
4-j eu
eu "a
V) c
eu rb
^ c
t
0
^

c:
o
=
lE
eu
Qd.
eb
C
O
u
V)
eu
V)
eb
b0
eu <> -m
'o.
eu eb "3
eu
4-J eb
u
C U
m u <
u
<
"b
4-J
O
LU
u
eu
3O
)'O
182 007194 889 209 410
Bikes& Leisure
LU
QS
LU
C
0
tn
-LU
S
LU
U.
1/1
C/l
<
Ql
c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
eu
a
cr
c
as
X)
eu
"O
VI
i
a
eu
13
u
V)
eu
"a
O
to
^
O
LO
O
=3
-C
(J
eu
c
0
c
V)
eu
-t-"
Q.
E
0
u
V
eu
V
-1-'
eu
M
4
LU
as
i
eu
O
in
-as
4-J
(U
-Q
H
"en
en
aS
a.
15
4->
O
frO
m
0
r-
in
ro
0
ta
ro
0
en
en
rv.
m
ta
IN.
ro
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D.
O
u LU
O
LU
OS
LU
as;
O
S in
LU
CrS
1LU
D
11
p
U
<
-t-"
c:
O)
eu
u
as
"cL
cu
"O
V)
eu
k_
-a
O
E
v>
a
_QJ
>
qVIj
V}
"as
u
+-
eu
eu
O"
c:
as
-Q
VI
"CU
la
"c
0
a.
V)
Q
a>
1
eu
O
en
eu
44->
as
u
H
U
<
aS
4-
O
h-
I"
IN
LO
t 00
O en
fN
ta
00
ON
VD
ro
0
en
fN
fN
vo
VO
ro
1- (N
T VD
O
fN
ro 0 m m fN
00 0 e
ro
vo
1
ro IN
IN
O
LD
0 L en LO
fN
en
00
ro l-N
ta
0 00
fN
00
T
ia
fN
ro
r
IN
fN
ro
La
ea en IN
vo 00 IN
en
ia ro
ro
1
va
0
fN
00
en
fN VO
0
O 00
fN
1
en
v|N
fN
1
0
va
ro
ia
fN fN
ro VD IN
00
Cl" ro
fN VD 'v
in
O
(N
v-
0 r- in Tlo 0 in
Lfl
ro
ro
fN ro r- fN
IN
en
- en in
O m
fN r
QJ
L-D
G
CD
U
VI
-t-'
C
a3
V
=5
O
<J
V)
CD
L
as
u
c
as
-D
VI
i_
r
1
O
CJ
c
O
U
ro O m 1 TfN
O O 0
IN
O
1 (30
VO
r- L
fN
O
en IN
fN
3
cr
>cu
VI
13
C
as
LOC
VI
1)
13
en HJ
as
VI
U
i3
O
C
en
en as
as
as
erS (O
4>
O LI- "3
O 13
*- c
1 O
en CJ
0
(N O
en 13
e 'Tn
00 CJ
1 CJ
en S-H
V
IN O
VI
O V)
O CJ
fN Lh
e
rpB
CJ
CJ
-p
CJ
o
Lpp13
Ij
p
c
o
rt
en CJ
p
'_o
Q.
E p
as
LU
__
rP
4-i IJ
0
h-
(U
4-
0)
c
a>
n
0)
k_
o
1/1
s> M
as V
c eu
03
lu -Q

"u
c
c
c
VI
(U
p
cr
scu
in
"O
C
rC
W)
in
(U
"O
(U
in
_>s
ai
c

C
eu
E
_as
3
0
k.
eu
a
en
"a
C
0
LU
v

3
0
1
eu
13
en
"O
C
O
4
3
"O
c
0
4->
(
'C
>
c
0
-M
as
-t-*
"o
Cl
X
JU
13
1Z
<
=)
U
CtS
u
LU
1
U
<
c
0
pj
as
4-"
O
QX
JU
15
LO
LU
11
G
Q
1
Q.
X
JU
13
4-J
C
as
E
_QS
3
O
j
as
13
en
13
C
O
4
C
(U
p
O
en
as
en
c:
0
'4nS-4
4-4
"O
Cl
X
as
V
e_
O
-C
hZ
<
_i
=)
U
ex
U
LU
|1^
U
<
C
O
4-4
aS
4-J
"O
CL
X
eu
en
1
O
x:
LO
LU
1
1
Hi
Q
1
LU
I
ai
LU
en
c
0
4-J
aS
44
[0
CL
X
as
en
%
O
-C
4-4
c
as
E
JU
3
0
>_
as
u
en
U
C
0
M
C
as
c
0
en
as
ca
221
222
i\ m
co o
I OJ
fN
VD
m
m
in
^r
00
r-m
vo
m
cr
(N
(N
LO
m
m o
ai
o
fN
in
ro
o
(Ti
m vo
vo
rx
rv
oo
<r>
oo
vo
in
LO
fN m
o
fN
in in
hs
m ro
(N
rv
ro
LO
O
N
vo
o vo
LO
O
O
LO
O
o
vo
vo
oo
o
fN
m
O
[\
rs
00
o
(N
fN
VD
m C0
co
m vo VO
vo r\
o vo LO
fN
LO
fN fN
cri
o LO
fN
vo
(N
co
co
LO
ro CD CD "O
c
3 "S CD
Q.
CD
- S ^ "O
-t-"
3
O
O "O
U C
CD "
vQ
"K
CD "5 3 cO
bO-QJ
CD 1
ai
C >
U(U
'
C
D
CQ U .-ti E'-G
^ ce: c <a ^
13 Ll_ CD
CD 3 'CD 3 ^
U "Q CL Q. CD
co a _o QC 3
ui o
-t-.
-cO U_
m et
O
4-. CD *u
cb
o
<D
co -cd a 3 CD
_i ^ O" cr-o
c
o
"4-J
ro
O]
"c
ro
P
O
i/)
c
O
"O
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
D
X!
N"
O
(N
I
O
(N
(N
ii
O
(N
m
O
r- I
c
o
'-M
n3
Q.
X
CD
cc
U03
<
C
U
CD
CD
CD
E
JD E 13
a _aj wj
o 3 O
i_ E
CD O
o CD CD
13 13
"D m (D
C 13
C J3
O E
C H
CD C o
c
C CD c
o
w
l/l
CD
CD CD ce:
LL.
CQ C
C
a
E
_aj
3
O
i_
(D
13
V)
13
C
O
CD
C
"o
c/i
O)
-Q
3
13
C
O
5
3
<
co
o
3
-a
fl
o
ce:
LU
ce:
O
LO
'LU
QC
ce:
O
LO
LU
QC
Q
LO
LO
u g
<
CD
C
a>
\CD
i
O
c/i
><D
iCD
J5
CD
13
C
0
4-
nS
1
M
CCJ
CL
a
ci
O
(N
QC
\
o
o
o
o
o
r-H
CD
O
O
O
O
co
o
o
o
o
co
o
o
o
o
N"
o
o
o
o
(N
CL
o
L-t
CD
X
3
CCS
'5ccs
u
Bikes& Leisure
Tableau A1.14 - Plan de financement 3 ans

Rubriques / Priodes
20112012
Initial
20122013
20132014
EMPLOIS
Investissements
94 100
20 000
68 500
5 600
51 900
6 976
-1 229
4 555
12 685
13 320
13 984
Dividendes verss
15 000
146 000
19 661
12 091
33 539
20 036
20 751
35 005
Cessions d'actifs
35 000
Emprunts
111 000
146 000
20 036
20 751
35 005
375
8 660
1 466
375
9 035
375
9 035
10 501
Variation du BFR

RESSOURCES

Subventions
Permet de projeter rvolution des ressources comparativement celle des

emplois.
c
o
"4<
ro
O]
"c
fD
?
p
U)
c
o
XJ
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
u
MQ.
to(U
o
m
/
a
'H
0)
o
en
.
JD
."3
o
fN
a>
(U
o1/)

a>
o
ISI
eu
a
-a
c
J5
Q_
Jan.
Fv.
Juin
Rubriques
Mars
Avr.
Mai
30 991 36 937 59 090 87 546 88 937 50 656 21
28 915 36 391 42 332 62 065 58 091 45 011 38
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2) 2 076 547 16 759 25 481 30 847 5 645 -17
375 2 451 2 998 19 756 45 237 76 084 81
Trsorerie fin de priode
2 451 2 998 19 756 45 237 76 084 81 728 64
(solde 5 = cumul 3+4)
*
O
(N
OJ
aj
o
1/1
oj
O)
"O
E
a.
Rubriques
Jan.
Fv.
Mars
Avr.
Mai
Juin
36 13042 998 68 841 102 024103 623 58 957 24
32 63441 467 63 388 71 350 69 775 51 488 44
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2) 3 496 1 531 5 454 30 675 33 848 7 469-19
9 035 12 531 14 062 19 515 50 190 84 038 91
12 531 14 062 19 515 50 190 84 038 91 506 71
375
9 035
774 56 015 30 873 -6 591 23 537
10 501
Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dc.
815 35 978 49 379 50 019101 065 33 447
547 51 737 74 521 87 483 70 938 46 484
732-15 760 -25 142 -37 464 30 128 -13 037
506 71 774 56 015 30 873 -6 591 23 537
116 49 839 27 582 -5 200 19 908
Nov.
Aot
Sept.
Oct.
Dc.
366 30 913 42 406 42 962 86 712 28 812
978 45 190 64 663 75 744 61 605 39 684
613- 14 277-22 257 - 32 78225 107 -10 873
728 64 116 49 839 27 582-5 200 19 908
6 882 18 771 36 591 62 829 66 289 51 149 38 044 17 679 -7 455 10 419
Nov.
Dc.
Oct.
084 36 618 59 581 23 233
448 61 752 51 707 33 277
365 -25 134 17 874
044 17 679-7 455 10419
o
o
i
30
Mai
Juin
Juil.
Aot
264 98 905 40 743 17 247 24 867 34
444 72 667 37 283 32 387 37 972 54
821 26 238 3 460-15 141 -13 105 -20
771 36 591 62 829 66 289 51 149 38
>
<
Jan.
Fv.
Mars
24 183 29 703 47 451 70
76 053 22 850 35 563 52
- 51 871 6 853 11 889 17
51 900
6 882 18

-D.
O
u LU
O
Fv.
0)
a
c
_d
_
I
vo
cd
_CL)
-Q
Jan.
(S
4-
s<U
T3
OJ
i
O)
O
va,
0
0
CT1
fi
O
co
0
00
ro
LD
0
300
LD
LD
LD
fN
IN
LD
fN
en
LD
'Q'
ITl
m
IN
fN
m
LD
LD
fN
'e)LD
LD
fN
0
0
LO
IN
fN
m
O
"Llen
0
en
00
en
en
en
en
fN
en
en
en
(N
LD
fN
0
IN
0
LD
IN
fN
00
LD
en
fN
0
fN
en
fN
**
0
c
U-
0
0
0
en
fN
>
QJ
"O
U
C
C
0
QJ
h 3 -io03
C
ite
2 "b 3 CL 0
a v
E
-rt cO
Q. 11
E
o i-l
u LU t/1
942
942
en
ro
co
r
O
LD
^r
IN
ro
m
LD
co
ft
fN
IN
(N
ro
O
LD
0
en
O
'Lt"
fN
*"
0
fN
O
m
T
co
co
0
IN
0 0
0 en
00 fN
fN r"
en
0
LD
LD
fN
en
0
LD
'r"
en
0
LD
r~
en
0
LD
':_
en
0
LD
T_
O
O
O
LD
W)
c
jt o
-4-'03
'cl
03O
CQJ
-4-'
O
Ql
Q.
<
O
'Lt*
fN
942
IN
co
co
LD
fN
942
(N
IN
942
en
fN
^l"
fN
O
"Lj"
fN
r
942
fN
(N
00
IN
0
ro
ro
-Cn3
I LU >
d o
<u
bJ3
<0
QJ
ri "3
rc
E 1/1
^ U I U o
IN
LD
LD
fN
IN
"fT
co
ro
fN
LD
fN
fN
CO
fN IN
en
ro en
LD co
en co
m
m
0 ro
m en
00 co
fN LD
fN
m
m
0
LD
IN
0 0
0
0
LD
*-
375
en
5
0
m
en
'Ll|N
1
en
IN
LD
IN
"3D0
00
ro
en
Lt"
r
f
en
co
fN
LD
LD
en
fN
00
fN
LD
en
en
LD
ro
In
In
CO
fN
00
CO
LD
30
30
<
IN
LD
00
O
'fjfN
942
462
'rt
O
fN
en
(N
ro
co
IN
O
en
942
_C
LD
CO
O
CO
en
00
0
m
IN
ro
fN
m
O
flfN
v
"
O
fN
T
0
00
*O
"L
T"
IN
IN
CO IN 'fl"
fN O
m O
m
1
IN
S
00 O
IN CO
r IN
en T
fN Llco en
IN fO
en
r TLO fN
1
00 en
co T LD
T ro
T 'er 0
en fN
1
m
fN
CO IN 0
"^1- tn
IN ro
m
1
IN
00 00 5
fi- m
r- fN m
m T
1
m 0
CO 00 LD
fj- fN flIN
m ro
942
c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
LD
5
fN
LD
S
fN
M
<3
<
1/1
O
(N S
fN
O
(N
vO)
00
LO
T
00
en
en
LD
co
5
LD
m
942
U
tnQJ
en
en
en
(N
167
U
0
fN
00
LD
VO
LD
fN
O
O
m
625
>
Z
IN 0 0 0 IN
en
0
IN
0
en
LD ro
942
625
O 0 0 0
0 0 0 0 0 0 LD
0 0 O cn
IN O O CO
T O LD
LD
O
en ro fN
O
0 0 0
IN
nj O
IN
m
0 en m
0 0 0
K IN fN
en
0
rff
en
0
T
10 fN m
m
co
m
N
Tf
m
O
m
LD
0
m
in
00
CO
fN
fN
rv
en
6
-<D
m
r0
co
fN
Q
ru
fN
fN
225
226
tn
rro

<
c
g
*-
ro
g
"c
fD
p
p
TD
LO
C
o
ro
To
(N
"O
LU
O)
u.
O
(/)
v(U
O
rsj
a>
"O
c
ai
>Cl
O
U
3
ai
_a>
.Q
."3
m
ro
CN
in
co
IrT
rN
co
ro
co
co
ci
in
tn
"co"
o
co
ro
ro
m
CTt
r\
nj
o
ro
ro
10
o
"3C1
ro
co
ro
IN
ro
ro
"~
o
IN
NO
V
co
ci
co
m
in
on
vo
VD
V
vo
00
Cl
in
co
tt "^T
00
't vo
Cl
m
00
5
m
Ci
m
LD
m
~"
ro
O
IN
m
5m
O
in
ro
ci
m
"TrT
5m
co
LD
O
LO
IN
co
Cl
ro
't
00
r^j
ro
Cl
""
5
m
IN
m
ci
m
ci
m
m
Cl
m
m
t
ci
o
in
"cT
ci
on
m
m
rN
in
ro
rN
IN
ro
ci
ro
in
00 o
VD
in in
T
r00 C1 co
O
00 o
tn ro
m
co LO
O
(N
VO
rN
co ro
m
rN
rco Cl
m
VD
m
m
5-
In"
5
m
m
rfN
o
IN
ro
"cT
in
IN
o
ro
ro
ro
IN
O
rN
ci
m
W)
<
c
>
_o
_n3
I4-1
o
T3 QJ
QJ
E u
"O
COJ
-t-'
ra
<D
c 4-1
C
1D
0 Q.,
QJ
o
EOJ a 4-1ta CJ
E c
JD
1/1
O
-ns
-OJ
o
0J
a
3 Q4-'
c
O i/i
ra
OJ
-Q OJ 0J O CL 11
^
E
0)
iS1 Q. o II
33
OJ
0 <
LU L/1
o
00
J:
ci m
ro 5
m
O in slO 5- 00
ro
Cl
ON rN
co
QJbp
JZtti
OJ
"5 "S
IN
o
in
rN
nj
co
IN
m
ro
I
IN
in
ON
ON
ON
I
IN
IN
m
ds
CJ
X
ci.
't
00
^r
m
m
vo
ro
m
ro
m
00 o
VDr
LO
T
00
m
IN
-3
-OJ
LU
ej
00 c/i
m
o pH
Cl 03
Cl CJ
OJ
"cT -C3
o
rN io
in -OJ
-3
OJbp
ui
-s
Q. Jb r
o I
U
Uj I
CL
OJX
u
c3
CL
E
_0J
TC
-t-"LOC
QJ
EQJ
1/1
3
O
-D
EQJ
al
co
<
<Do
"fl
M
.0
00
o
IX)
IN
In"
ro
rN
m
"in"
m
IN
C
CJ
e
CL
CL
C!
t/l
4'
C
QJ
B
CJ
CJ
a
c
QJ
T3
i/i
C
'o
m
QJ
-O
co
QJ
QJ
es
CiD
L-i
QJ
X
QJ
Cl
QJ
QJ
>*-1
*-1
CJ
e
QJ
-c
QJ
e e
LU
QJCL
3O
)'O
Bikes& Leisure
in
ro
o
O)
m
in
ro
in
vo
~"
in
LO
01
(N
en
en
CM
10
in
in
ai
c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D.
O
u LU
O
O
CM
0)
i
eu
l
0
LO
s<D
l.
+->
(U
a
c
(N
O
O
IN
-et
O
IN
C0
en
(N
10
"et
10
en
co
"et
m
IN
O
en
10
TT
5
O
10
en
"et
00
^t
o
1D
en
"et
00
"et
0
01
0
m
01
en
ro
co
01
01
ro
ai
r-v
ro
r\
in
10
00
cm
eJ"
CL
<u
'et
01
O
in
10
00
tN
en
en
10
co
10
o
10
en
"et
00
"et
o
<
(N
O
fN
ro
en
en
fN
IN
co
m
"et
O
10
en
'et
00
t
ai
01
1D
~~
10
10
en
ro
o
1D
en
'et
co
t
'ef
0
in
in
co
01
01
i\
ai
ro
in
'et
en
rN
10
o
eo
en
et
00
"et
o
10
en
t
co
t
ai
en
ro
vo
ci
ro
un
o
vo
O
00
00
co
ro
ci
K
fN
ro
en
fN
10
en
10
01
01
ro
ro
'et
O
CO
co
en
10
01
00
ro
10
fN
m
en
fN
'et
IN
fN
en
ro
"ai"
ro
IN
ro
fN
o
10
en
'et
00
't
o
10
en
t
co
"et
o
10
en
'et
CO
'et
o
'et
en
't
00
"et
E o
c:
3
CL
E
_eu
00
-i-ic
eu
Eeu
m
m
0
01
Q_
1
00
o
E U
eu
"D
cd
_cu
-Q
-Q
eu
"D
=eu
eu
2
O
e/i
C0
co
IN
"et
en
01
ro
$
I.
E
-eeJ
E S
LUl-l
tyi
O
en
10
en
co
en
o
o
o
ro
eubO
-Ccb
-Cers
gE bo
eu
-,
cl J5
Il
0) .3
E
<iLoUl-UO^
Qi Q
. . . . . , .
<0
et
10
"et
IN
ro
_l_
fN
"et
r
en
(N
I
o
10
IN
01
10
'et
IN
en
IN
10
O
m
"et
en
^t
en
227
U)
c
o
XJ
LU
ai
>Q.
O
u
O
rsj
U
I
3
_a>
."3
-<c1
VJ
N
>
S
S
-M
CJ
ce:
Mode de calcul
/>
o
'+->
i 0
X ce:1
3
OJ Q
Q_ O
"o
C
t
s
<)
1/1 j
<u
"O
s
a
Capitaux propres / total des dettes
Rsultat de l'exercice / CA
marge nette
(N
2
27
76
38
4
74
16,7
\0
Taux de
15
03
4-
C
0)
1
0)
X
l/l
o
XJ
OS
a:
2
% 32,4
16
38,0
%
% 30,1
22
Commentaires
Mesure le taux de croissance et donc le

potentiel d'activit
Mesure la capacit rmunrer les

actionnaires
Mesure la capacit du CA gnrer du
%
rsultat
%
comparer avec le taux de croissance

%
du CA
Mesure le poids de l'endettement sur
%
l'activit
Un allongement de cette dure
provoque une hausse du BFR
% Mesure la performance commerciale
Mesure la capacit de l'entreprise

%
s'endetter
Les dettes ne doivent pas excder
2,0
4 fois la CAF
value le BFR en jours de chiffre
38
d'affaires
Mesure la capacit des actifs
4,9
couvrir les dettes contractes
% 40,9
2014
% 29,2
78
21,1
29,2
% 32,8
-0)
Taux de rentabilit financireRsultat de l'exercice / capitaux propres33
[Stock moyen / cot d'achat des

marchandises vendues] x 360 jours
Rotation des stocks

de marchandises
VAn-1
Charges d'intrt / EBE
VAn-1] /
Taux d'endettement
Taux de croissance de la VA[VAn -
Marge commerciale / ventes de

marge commerciale
marchandises HT
0)
4-4
">
XJ
U
P
X
en
O
X->
03
3
Taux de
6,4
in
in
CA [CAn
HT - CAn-1] / CAn-1
Total actif / total dettes
Solvabilit gnrale
4,9
24,3
2013
Taux de croissance du
[BFR/CA HT]x 360 jours
volution du BFR
Capacit de remboursement Dettes financires / CAF
2012
OJ
i_
3
4-
u
3
kl/l
-1
>-1
es
o
D.
(/1
o
1
03
>-1
(/)
CJ
CJ
CJ
'c
CX
3
X3
'CJ
4-1
es
se
o
m
'U
CLOS
'03
'CJ
-es
c:
1
se
CJ
O
Cj ^
(U
es
xs -J
i- es
se
es *
CJ
w
L- O
O w
cx 03
es
OS CJ
CJ XS
^
rH
03 XS
-CJ
se
CJ
L*1
<CJ
es
CJ
cx
c:
o
03 ^
te 2
cx"^
X l-l
CJ ex
CJ -4
en se
' *
os o
> en
es
S en
z
^ P
sx
^
3
B
L- C
o 2
en
CJ
3
.
a>- S ^
3
p
(J I
=3
O
se
CJ
s -S CJ
Ui
3
= S
es
en X CJ
-d
u. a
se
e/i n CJ
en 03
'<i-,U ^
cj es C
CL. ^
p
3 <CJ 03
ssx ^
2 g O ^
CJ P1 S-I
SX 4
cj
^ a
V
es se O, rH
5 os d) 1H
O
en
OC
ie ^
P
en
'es
-a cj
cr
*-> .2
en
Sh
O
6
^
rH
L- JC
< . CJ
es
03
<<
se
03
es
LU
u
a,
so
1'O
Cas
Fleur de ROMARIN
Statut de la socit
- SARL au capital de 20 000 .
- 2 associs.
- Apports en numraire.
- Socit impose PIS.
Mtier
Restauration.
Forces et opportunits
- L'un des dirigeants est Meilleur Ouvrier de France.
- Situation exceptionnelle du restaurant.
- Positionnement : clientle professionnelle jeune (ouverture le
midi).
- Attrait actuel pour la cuisine provenale et BIO.
- Cadre et environnement trs agrables.
- Projet ligible au prt NACRE.
Constitution du dossier financier (horizon : 2011-2013)
- Compte de rsultat prvisionnel CO
- Tableau des soldes intermdiaires de gestion (*)
- Calcul du point mort (seuil de rentabilit)
- Analyse comparative de l'volution des charges variables/charges
fixes
- Calcul de la capacit d'autofinancement (*) et de remboursement
- Impact sur les comptes d'une sur ou sous-activit
230
- Tableaux d'emprunt
- Plan de financement initial (*)
- Plan de financement 3 ans (*)
- Plan prvisionnel de trsorerie synthtique sur 12 mois CO
- Analyse rentabilit/risque du projet1
Le business plan original prsentait les lments suivis d'un (*).
Tableau A2.1 - Compte de rsultat prvisionnel

2011
2012
2013
236 000
283 333
324 000
236 000
283 333
324 000
78 667
91 299
104 221
+/-Variation de stocks de marchandises
-3 147
-632
-541
70 267
67 445
68 779
* Founitures consommables
21 333
21 747
22 167
lectricit
4 667
4 760
4 855
Gaz
6 667
6 800
6 936
Eau
7 333
7 360
7 387
Petit outillage/produits d'entretien
8 000
8 760
8 323
667
667
667
RUBRIQUES
Ventes de marchandises
Production vendue
+ Production stocke
+ Production immobilise
Fournitures de bureau
* Services extrieurs
Locations immobilires
Locations mobilires
Location linge
Attention : il est peut-tre dangereux de sous-estimer le niveau des

charges ou de surestimer le niveau
des produits
Maintenance/entretien
2 667
2 720
2 775
Assurances
2 000
2 040
2 087
Honoraires expertise comptable
3 733
3 808
3 884
Honoraires domaine social
7 067
7 088
7 709
533
544
555
Honoraires domaine juridique
1. A ncessit l'laboration d'un tableau de flux de trsorerie sur un horizon temporel de 7 ans.
Fleur de romarin
Publicit
6 667
4 000
4 080
Dplacements
667
680
693
Affranchissement
400
408
416
Tlcommunications
1 333
1 360
1 387
Services bancaires
4 000
2 667
2 720
Redevances
1 067
1 088
1 109
7 467
7 467
7 467
25 909
30 989
31 728
Personnel de salle
13 536
13 808
14 080
Personnel de cuisine
12 373
17 181
17 648
+ Charges sociales patronales
2 552
2 725
2 784
Personnel de salle
2 272
2 320
2 368
280
405
416
+ Rmunration dirigeant
23 467
48 000
48 000
Rmunration des grants
23 467
48 000
48 000
+ Charges sociales dirigeant
9 432
10 419
23 027
Cotisations RSI
5 432
6 419
19 027
Cotisations Madelin
4 000
4 000
4 000
9 283
9 283
9 283
223 896
266 995
294 747
12 104
16 339
29 253
Produits financiers
Charges financires
3 368
2 908
2 431
3 368
2 908
2 431
-3 368
-2 908
-2 431
8 736
13 431
26 823
Personnel de cuisine
+ Autres charges de personnel

RSULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]
RSULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]

RSULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]

RSULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]
RSULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]
-"
Permet de faire apparatre la progression

du rsultat de l'exercice
z u rj
M- UZMi oii
7 425
11 416
22 799
Permet de dtailler les charges que l'activit devra supporter ou, l'inverse, les
produits dont elle bnficiera.
232
O C
oj
ro
O
-.o
T "sf
o
o
O
O
O
CN
ro
O
CO OM \1v rsj Ln
ro
o
o o
rsj fN
m
m
ro
m
co
fN
vn
l
o
a>
rd
cr a"
rO O
00
CX)
.
>
(U
cD -ce
QJ
eu te
E -T3
eu
E
ON ro
om
cr\
rsj vo
ros
"o
CU
O
o
o
SD
m
fN
O
fN
vn
LO
-a
c
eu
a
ro
TO
a
^
in
n]"
O
O
O
fN
m
r-;
r-j
O -Q
CL eu ce
G- c ^
o
O
O
^ CD
o -a
-a CL
<D
LD
CD CD
CL "O
LO
t\ fN
cri
O C0
ro ro
LD
rs
l\ !\
vo r~
V)
co ro
K |
m
vo
"cjO
fN
o
va vo
e- ro
^ S
CD
bfl
ce
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
.11
1e -a
.i co
O
X ^
a ^
T!
lO

/>

JD
."3
Co
CD
co
C
ce
-c
E
ce
CD
a
"a
c
CD
>
"O
C
ce
CD
.r
TJ
C
ce
.c
u
r
ce
E
c/i
CD
"O
ce
a ^
-(->
eu <a
0
U
1
c-n
CD
,co
s
c
ce
-c
cd
E
CD
"a
42
ce
-c
VJ
O
-CD
a
VJ
o
H-J
C/1
a
c
o
>
2
CL
CD
-CD
CD -V
=5 u
"O O
C
CD
>
C
o
u
U-J u
a a
u T5
a
T5 o
O
+ +
l/s
^
'a
ce
E
CD
T3
C
O
1e
E
E
o
in
c
0
U
1
^
E
S
E
Cl
c/i
E
'
-Q
13
LO
+
I O
ce ce
CD
1/1
-I-'
<o
CL
E
i
CD
C
=
O
c/i
i_
CD
CL
CD
"O
i/i
CD
ec
O
E
ce
x
=3
ce
i/i
c
o
-4'
ce
-i-J
0
Q
1
H
JD
JD
â TD
co c/i
'=3 CD
"O W)
i_
O
ce
i -C
CL u
co C/1
CD <D
0
J
_
x
m
Q
1
=)
LO
CL
-LU
(D
< < cc:
+ I
13
T5
O
v_
CL
+
LU
u
CL
3O
L
'O
Fleur de romarin
xO
QX
xO
OX
VD o
o
I
eu
X3
<-'
rH
et
eu
CJ
2
et
J
-d
oo
ro
m fN
oo
r\i LD
fN
eyi Q.
O
u LU

CL
O eu
u u
X
eu
eu
=5
00
i_ Z5
oo "O
rC LU
O
-=
Q- U
u
+ I
cj
S
<-1
.
o
cu
et
eo
OJ
4-1
'u
eb
oo
oo
eu
^
C
O
'-LJ
et
Q'u
-eu
c
eu
_q
o,
eu
<o
Q.
et E
QI I
c
eu
E
^0)
eu
c:
o
eu
u
eu
"O
=5
T3
O
eu
eu
"O
eu
eu
oo
c:
o
'LJ
et
-Q
O
E
E
O)
eu
"O
0)
JD
et
-t-j
CL
E
0
u
eu
-LJ
eu
c:
a
_a;
et
>
1
S
et
eu
es
a"
o
eu
m
et
en
qj
^
4-1
el
B
B
et
13
e
eu
eu
a;
13
el
ft
4-1
<J
Lh
2
41
U
S
e
o
CJ t/1
^
en 2
13
PQ S
eu
B
e J-H
e
o eu
' I
C3 OS
.e >
o et
S" ^
^
L-i
13 CJ
-Q -et
41 eu
oi cj
C 4
-u L4 ,rt 1
13 eu
(U cl CJ
ro
*o
(N
O
O
o
"sf
fN
ro
IN
ai
LO
c
ro
o
1
fN
00
r-
xO
cN
LD
LO
1
0
LO
Ol
LOT
m t0
LO
ro
00
fN
fN
rO
fN
ro
ro
ro
ro
00
(N
^
LO
1
LO
fN
ro
00
00
LO
LO
r-
xO
N
LO
LO
IN
LD
1
LO
1
T
LO
*
IN
fN
LO
fN
TrO
N
O ai *- xO
LO LO
O ai O er- IN LO
01 LO
O LO 1
i m- rLO
T fN
fN
ro
T" fN
TfN
>
U
-e
en
eu
3
O"
JO
3
QP
, ,

eu
i
CL
oo
OJ
2
M
_et
o
eu
i4
le
U
>
u
Ol
JU
XI
et
*4
(t
>
en
eu
W)
4et
-C
U
>
U
g
O)
_a>
.Q
et
'4
ft
>
01
4-'
<3
O
U
4
3
Ol
(U
bO
4
et
5
K
01
_aj
XI
et
et
>
01
4->
<3
O
U
4
3
O)
eu
P
et
E
eu
"O
3
UL
U
Ol
eu
X
M
Ol
eu
W)
et
x:
U
2
en
LU
-X
c
<U
<U
l
et
4-"
C
eu
eu
0
"3
eu
en
00
eu eu
-O
eu eu b
c: c: eu
4-T
C X3 0
et 00 c
eu eu
3 "O
et
00 eu 00
eu 00 O
eu et F
- 4 3
rr -et u
eu et
eu
\ E 4
eu 4-4
CL
\ -4eu1 c b
<D eu O
M
U
L. E -et
F 3
5 0
u cr
<
U
eu
"O
00
O
eu
u
eu
4
X)
E
0
c
c
eu
eu
-u;
l
et
4-'
C
eu
4
eu
"O
"3
(U
en
233
234
350 000
300 000
250 000
200 000
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)
150 000
Seuil de rentabilit
en k (SR)
100 000
50 000
0
2012
2014
2013
Tableau A2.4 - Comparaison volution charges variables/charges fixes

2011
2012
volution
2013
volution
114 599
126 451
10 %
141 597
12%
Charges fixes (CF)
113 976
145 467
28 %
159 604
10%
Le financeur sera en droit de se

demander pourquoi les charges
fixes progressent si fortement
entre 2011 et 2012 ; il faudra
alors tre en mesure de pouvoir
le lui expliquer...
180 000
160 000
140 000
120 000
100 000

80 000
Charges fixes (CF)
60 000
40 000
20 000
0
2011
2012
2013
Fleur de romarin
Tableau A2.5 - Capacit d'autofinancement

2012
2011
2013
21 387
25 621
38 536
3 368
2 908
2 431
1 311
2 015
4 024
16 708
20 699
32 081
(2) Sauf dotations
Tableau A2.6 - Capacit de remboursement
2011
2012
2013
Dettes financires
90 000
77 143
64 286
16 708
20 699
32 081
5,4
3,7
2,0
Faire en sorte que les informations transmises soient fiables ; il est inutile de
masquer les faiblesses : pour autant, on cherchera surtout mettre en valeur les
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
points forts ; par exemple, la capacit de remboursement s'amliore nettement en

2012 et en 2013.
120 000
100 000
ai
>D. 2
O
u u?

E^
Q-S
o Pi
roT
o
fN
fN
ro
fN
>
u
o
w
3
O
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
i/i
0)
c
3
S
0
en
eu
1
*->
CL Q
E U
o
u
(/) u.
0) S
3 tJO
r .h
u >
ni c
E ^
TI
c
rs.
eu
fN U
< N
3 eu
>
aj S
_a> S
."3 Ce-
1
-t(U
*
<S)
E
^9
IS)
in
eu O
Q- 00

c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
eC 0sô
E
i- o
s?
(U
-J-J
U)
E \0n
.
t/")
LD
(U O
Q. C0
1
-L-eu
LO
E^
Q.O
rrO
fN
O
O
00
co
00
ro
rv
T
ai
<y\
LD
v-
ai
(O
Ol
en
LO
OJ
LO
LO
C0
LO
O
O
O
fN
ro
(71
CTe o ai
LO LO ro
OL OJ
LO OJ
^
CO
o
O)
ro
O
O
fN
(T>
LO
fN
00
l\
fN
ro
:et
O
LO
ai
LO
OJ
co
LO
ro
^1
ai
ai
ro
'et
O
O
O
O
"vt"
ro
r^
r
LO
ro
LO
"et
LO
'et
ro
ai
ro
OJ
f
LO
ro
o
O)
LO
ro
ro
ro
ro
oo
fN
^
LO
"et
LO
OJ
ro
LO
"et
LO
't
LO
eet
rC
(31
ai
LO
o
OJ
r>.
VD
VD
LO
fN
fN
ro VLO
v_ LO LD
01
T" LO ai
o "eet ^
I
CO
ro
LO
o
i
O
O
fN
ro
00
fN
co
^
LO
ro
ro
LO
(O
ai
ro
c
CJ>
[o
LO
^
ai
LO
ro
ai
ro
P
Q. eu D"
U
O O
mo
aj eu a
eu
eu
eu u
WD "03
^ a- =3
a 5"^
i eej
>
CL
E T
- O
eu
~a
eu <at-JJ
O
o 3
u -a
ee3 eu
eu _-+-
> > V Q-
ee3
C 4C
U J33 ^ = O
"O
eu cl
LO co
CO /
O
ro a/
r
ro f fi
/
/
O (Ti
LO co
fN o
O CT1
ai 'et fo
O
ro LO
ro
LD
ro / 1
l
/

-eu
i
Cl
I/>
OJ
r
m
in1
eu
(tn
O
D-
'et
O
LO
OL
LOc
xo
>
u
in
_a
-Q
<3
CO
>
in
eu
eu
i
b0
c
~ < _c
6^ U
LU
U
in
eu
X
M
m
eu
W)
n3
sz
U
LO
LO
CO
LO
11
eu
u
eu
k
eu
X
JU
eu
o
-UJ
03
-t-*
m
-<U
QC
Ol
ro
LO
io
i
-41
C
eu
E
eu
u
c
03
C
M
o
=5
_o3
eu
-4J
o^
Ct3 LU
Q-<
03 P,
uy
LU
u
CL
3O
)'O
Fleur de romarin
Des graphiques permettront d'illustrer les hypothses de sous ou de suractivit.

2011
400 000 ^50 000

300 000
250 000 -
Capacit
d'autofinancement (CAF)
200 000
150 000
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)
100 000 50 000
- 50 000
pessimiste
80%
Normal
100%
Optimiste
120%
2012
450 000
400 000
350 000
Capacit
300 000
250 000
200 000
150 000
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)
100 000
50 000
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
0 - 50 000
Pessimiste
80%
Normal
100 %
Optimiste
120 %
2012
600 000
U)
c
o
500 000
"O
LU
400 000
Capacit
O
rsj
300 000
200 000 "
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)
en
100 000 l 1
U w
<u
eu
3O
t~
O
Q
100 000
Pssimiste
80 %
Normal
100 %
Optimiste
120 %
237
238
Tableau A2.8 - Tableaux d'emprunt

Le porteur du projet doit envisager diffrentes solutions de financement ; pour rappel, un emprunt bancaire peut permettre de faire jouer le levier financier...
Prt bancaire
Anne
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Dette dbut
priode
90 000
77 143
64 286
51 429
38 571
25 714
12 857
Intrts
3 600
3 086
2 571
2 057
1 543
1 029
514
Amortissement
12
12
12
12
12
12
12
857
857
857
857
857
857
857
Annuit
16 457
15 943
15 429
14 914
14 400
13 886
13 371
Le porteur du projet a tout intrt simuler ce que serait l'impact d'un emprunt
sur ses comptes ; pour rappel, l'EBE doit tre suffisant pour couvrir les charges
financires...
Prt NACRE
Anne
2011
2012
2013
2014
2015
Dette dbut
priode
8 000
6 400
4 800
3 200
1 600
Intrts
0
0
0
0
0
Amortissement
1
1
1
1
1
600
600
600
600
600
Annuit
1
1
1
1
1
600
600
600
600
600
Le porteur du projet rpond aux conditions lui permettant d'obtenir le bnfice

d'un prt NACRE.
Tableau A2.9 - Plan de financement initial
Emplois
Fin 2010
Ressources
Fin 2010
Frais de constitution
8 050 Capital social (apport personnel) 20 000
7 500 Comptes courants d'associs
Frais de cration SARL
8 000
Frais de rdaction du bail commercial
700 Prt taux zro NACRE
8 000
3 000 Emprunt bancaire
90 000
Frais d'acquisition du fonds commercial
2 850
Droits d'enregistrement
Investissements
110 950
Le porteur du projet a dj
80 000
Achat du fonds de commerce
intgr l'endettement dans le
plan de financement initial
Matriel
20 000
Agencement et immobilier
Dpt de garantie
Achat du stock de dbut d'activit
Total des emplois
7 750
3 200
7 000
7 000
126 000 Total des ressources
126 000
Fleur de romarin
L'une des erreurs classiques est de ne pas prendre en considration le besoin en

fonds de roulement dans le plan de financement initial... ; ce qui n'est pas le cas
ici, les jeunes entrepreneurs ayant souhait constituer un stock de 7 000 pour
dmarrer leur activit...
Tableau A2.10 - Plan de financement 3 ans
Rubriques / Priodes
20102011
Initial
20122013
20112012
EMPLOIS
119 000
88 050
27 750
3 200
Variation du BFR
7 000 -14 988
-2 468
-2 595
Investissements
14 457
14 457
14 457
Dividendes verss
126 000
-531
11 989
11 862
16 708
20 699
32 081
Cessions d'actifs
20 000
8 000
98 000
126 000
16 708
20 699
32 081
CART [1] (R - E) : variation de la trsorerie
17 239
8 710
20 219
17 239
25 949
Trsorerie finale [1 + 2] ; trsorerie de fin de priode
17 239
25 949
46 168

RESSOURCES

Apports en comptes courants
Emprunts
Un des points majeurs est de bien valuer la croissance du BFR afin de ne pas avoir
de mauvaise surprise a fortiori.
c
o
"4<
ro
O]
"c
fD
?
p
U)
c
o
XJ
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
u
<U
"D
C
_
Juin
Aot
Oct.
Nov.
Dc.
O
(N
Fv.
Mars
Mai
Juin
Aot
Sept.
2 657 12 612
Oct.
Dc.
2 657 12 612 17 239
452
o
rs
OJ
aj
O
a;on
a;
a
c
Q-
Oj+
m
Mars
Mai
Juin
Oct.
Nov.
Dc.
3 037-4 069 -12 229 -4 763 2 363 7 671 11 597 5 473
37 705 46 789 53 568 37 088 40 125 36 056 23 826 19 064 21 426 29 097 40 694 46 168
'CS
w
C
as
T3
C
(U
a
tu
u
C
o
I-H
C
(U
Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul
25 949 37 70546 789 53 56837 088 40 125 36 056 23 826 19 064 21 426 29 097 40 694
11 756 9 084 6 779
26 849 29 521 28 317 34 028 21 185 32 145 26 268 22 311 22 204 27 425 27 008 33 132
0
00
co
l
Fv.
38 605 38 605 35 096 17 548 24 223 28 076 14 039 17 548 24 567 35 096 38 605 38 605
Jan.
>
<
Rubriques
26 927 32 943 36 919 18 775 23 157 19 569
Sept.
8 490 3 840 5 584 11 577 21 719 25 949
Aot
4 382 -3 587 -11 080-4 650 1 745 5 993 10142 4 230

9 689 6 015 3 977
17 239 26 927 32 943 36 919 18 775 23 157 19 569 8 490 3 840 5 584 11 577 21 719
Flux nets de la priode (solde 3 = 1 - 2)
15 277 21 414 24 482 12 235 15 277 21 414 30 621 33 690 33 690
Avr.
2 495 -656
9 735 11 392 5 687

452
5 687 2 495 -656
12 028 9 735 11 392
in
or
co
i
aon
24 001 27 67526 644 33 421 17 032 28 069 23 315 19 927 19 669 24 628 23 548 29 460
+
m
33 690 33 690 30 621
Jan.
2 843 6 172 12 028
2 843 6172
2 843 3 329 5 856 -2 293 1 657 -5 705 -3 192 -3 151 1 108 2 205 9 955 4 627
*3
Rubriques
Mai
19 451 16 895 19 451 16 895 16 895 19 451 24 564 29 677 29 677
Avr.
134 357 13 565 13 595 21 744 15 237 25 156 20 087 20 045 18 343 22 359 19 723 25 051
o

c
>%
U)
Q>
C
CJ
^
1/1
oj
1
ai
> <vI
as
>
C
dJ
CJ
4'
CL
B
o
CJ
s
"U
dJ
L_i
C
JS
"Bdj
M
DC
H
+
m
<v
u.
^5
t-i
as
C ^
.u ^
"C! i/i
ai
ai 03
j cj
3 X!
cr dj
dj tj
CJ <(U
rx
u
CJ
ai
' 3
qj ai
X ai
LU
u
a,
so
>'O
Fleur de romarin
L'analyse rentabilit/risque du projet

Tableau A2.12 - Prvisionnel des flux de trsorerie
L'expert-comptable a pu tablir les prvisions jusqu'en 2017, anne correspondant au remboursement intgral des deux emprunts (bancaire et NACRE) effectus
Postes
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Chiffre d'affaires
236 000 283 333 324 000 405 000 465 750 521 640 573 804
- Charges variables
114 599 126 451 141 597 169 917 195 404 214 945 225 692
- Charges fixes
113 976 145 467 159 604 186 908 214 945 236 439 248 261
= Rsultat
7 425 11 416 22 799 48 175 55 401 70 256 99 851
d'exploitation
Rsultat
7 425 11 416 22 799 48 175 55 401 70 256 99 851
imposable
- Impt sur les
2 475 3 805 7 600 16 058 18 467 23 419 33 284
socits
= Rsultat de
4 950 7 611 15 199 32 116 36 934 46 837 66 567
l'exercice
- Investissement
119 000
L'analyse rentabilit-risque suppose d'ideninitial
tifier
avec prcision les flux futurs de
- Variation BFR
7 000 - 14 988 -2 468 trsorerie
+ Dprciations
9 283 9 283
y ivi
y ivi
y zvi
y ZK6
y zvi
(amortissements)
- Remboursement
14 457 14 457 14 457 14 457 14 457 12 857 12 857
emprunt
= Flux nets de
-126 000 14 764 4 905 12 619 29 667 34 620 46 267 66 147
trsorerie (FNT)
Tableau A2.13 - Calcul du retour sur investissement
Capital
Flux nets de trsorerie (FNT)
investi
Annes
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Flux nets de trsorerie
-126 000
14 764
4 905
12 619 29 667 34 620
(FNT)
Coefficient
0,84
0,92
0,77
0,71
0,65
d'actualisation
FNT actualiss (9%)
-126 000
13 545
4 128
9 745 21 017 22 501
2016
2017
46 267 66147
0,60
0,55
27 587 36 185
FNT actualiss cumuls -126 000 -112 455 -108 327 -98 583 - 77 566 -55 065 - 27 478 8 706
Dlai de rcupration
6 ans et 9 mois
Pour insister sur l'attractivit du projet, on peut
du capital (DR)
avoir
recours des outils de choix d'investisseValeur actuelle nette
8 706
ment
relativement simples manier comme le
(VAN)
dlai de rcupration du capital, la valeur actuelle
Taux de rendement
10,49 %
nette ou le taux de rendement interne...
interne (TRI)
Tableau A2.14 - Flux de rentabilit

Scnario
Probabilit 2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Optimiste (120 %)
40 %
17 716 5 886 15 143 35 600 41 544 55 520 79 376
Pessimiste (80 %)
60 %
11 811 3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917
Esprance de VAN
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Flux esprs
14 173 4 708 12 115 28 480 33 235 44 416 63 501
13 003 3 963
Investissement
VAN globale espre
-126 000
3 318
Scnario optimiste
On pourra ensuite valuer le risque compte tenu

du scnario envisag ; ce que ne manquera pas de
taire, de toute faon, le fmanceur...
2011
Flux esprs
9 355 20 176 21 601 26 484 34 737
2012
2013
2014
2015
2016
2017
17 716 5 886 15 143 35 600 41 544 55 520 79 376
16 253 4 954 11 693 25 220 27 001 33 105 43 421
Investissement
-126 000
VAN optimiste
35 648
Scnario pessimiste
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Flux esprs
11 811 3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917
10 836 3 303
Investissement
VAN pessimiste
7 796 16813 18 001 22 070 28 948
-126 000
-18 235
Tableau A2.15 - Coefficient de variation

VAN
2
VAN
E(VAN )
Variance
Scnario optimiste
Scnario pessimiste
35 648
- 18 235
1 270 761 026
332 509 506
508 304 410
199 505 704

696 799 741
cart type
26 397
^
7,96
Pour rappel, le coefficient de variation mesure le rapport entre

l'cart type des VAN et l'esprance de VAN ; tout indique ici que
le projet est plutt risqu compte tenu des hypothses de travail
Fleur de romarin
Tableau A2.16 - Analyse de risque : prsentation d'un graphique

2011
2012
Flux de trsorerie
Scnario optimiste
17 716 5 886
Flux de trsorerie
Scnario pessimiste
11 811
2013
2014
2015
2016
2017
15 143 35 600 41 544 55 520 79 376
3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917
Une telle analyse du risque ne figure gnralement pas dans les business plans de petits projets ou de projets en cration ; pour autant, rien
n'interdit le porteur du projet de procder de son ct de tels calculs,
ne serait-ce que pour valuer le risque qu'il prend lui-mme en tant
qu'investisseur...
90 000
80 000
70 000
60 000
50 000
Flux de trsorerie
Scnario optimiste
40 000
Flux de trsorerie
Scnario pessimiste
30 000
20 000
10 000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
.y)
"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
"D
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
Conclusion
L'laboration d'un business plan n'est ni une chose aise ni une

science exacte et ce, pour diverses raisons :
- reflet d'un projet humain, le business plan ne saurait tre standardis ; ainsi, votre business plan sera ncessairement un
original , et malgr tous les exemples, les outils ou les conseils
qu'il est possible de glaner sur Internet, dans les ouvrages, auprs
de votre entourage ou auprs d'experts, c'est vous et vous seul qui
aurez la main ;
- vous avez le droit de vous tromper (par exemple, dans les hypothses relatives au niveau d'activit) et de modifier votre business
plan compte tenu des informations recueillies au fur et mesure ;
du reste, il vous est possible de l'affiner, de procder aux corrections
ncessaires sans pour autant tout remettre en question (n'oubliez
pas qu'il s'agit l d'un outil dynamique l1) ; le principal est de
rester fidle ses objectifs initiaux et que l'ensemble des lments
du business plan reste cohrent (par exemple, les moyens financiers doivent tre la hauteur du financement) ; ainsi, il sera plus
ais de le faire vivre...
- veillez vous approprier a minima les concepts et/ou outils
de gestion (marketing, finance...) abords dans cet ouvrage et
prsents en index ; vous n'en serez que plus crdible auprs de
vos interlocuteurs et profiterez de ce savoir pour mieux piloter
votre future activit...
- si la premire bauche de votre business plan peut se faire en
48 heures, il requiert en ralit beaucoup de maturation. Certains
1. C'est notamment la raison pour laquelle la matrise d'un tableur ne parat pas
superflue !
nous diront qu'il faut y venir et y revenir. Pour autant, il ne faut

pas non plus y consacrer plus de temps que ncessaire au risque
de ngliger l'activit relle , celle qui consiste, par exemple,
prospecter !
- le business plan doit vous permettre de dfendre votre projet !
Peaufinez-le, soignez-le ! Et lors des ventuelles prsentations
orales, soyez solidaire de son contenu. Avant de rencontrer des
financeurs, entranez-vous devant des proches : faites preuve de
clart, de conviction, de pdagogie et d'empathie ; tous les interlocuteurs ne sont pas prts entendre et/ou comprendre de la mme
faon. Dans tous les cas, faites ce que vous dites et dites ce que
vous faites ! .
Nous voquerons, pour finir, les causes les plus frquentes de rejet
d'un business plan ainsi que les dernires vrifications effectuer
afin de mettre toutes les chances de notre ct.
Quelques causes frquentes de rejet

DE BUSINESS PLAN
- Il ne met pas assez le projet, le produit ou le service en avant ;
- il ne convainc pas, par manque de srieux et/ou de cohrence ;
- il est trop long et trop verbeux ;
- le projet est trop flou, trop technique ;
- les rsultats de l'tude de march sont peu prcis et/ou peu
probants ;
- la concurrence est mal identifie et/ou mal analyse ;
-
l'quipe
de
direction
n'est
pas
crdible
ou
n'inspire
confiance ;
- le march semble avoir un faible potentiel de croissance ;
- il prsente trop de chiffres non arguments ;
pas
Conclusion
- les risques ne sont pas analyss ou passs sous silence ;

- il est trop ambitieux ou a contrario pas assez.
Les dernires vrifications

Vrifiez, avant de diffuser votre business plan, que rien d'important n'a t omis !
Pour le rsum
- Objectif du business plan ;
- activit de l'entreprise, produits/services, clients ;
- quipe dirigeante, nombre de collaborateurs ;
- chiffre d'affaires, cash flow et bnfice des trois dernires annes
+ prvisions ;
- opportunits et risques ;
- stratgie commerciale ;
- besoins financiers.
Pour le(s) produit(s) ou service(s)

- Caractristiques des produits et services proposs (gamme,
qualit, brevets, etc.) ;
- qualit, certification ;
- forces et faiblesses des produits et services ;
- produit ou service phare et son importance par rapport au chiffre
d'affaires ;
- volutions prvues en termes de produits et de rsultats ;
- service aprs-vente.
Pour le march et les clients

- Segmentation ;
- volution prvisible, taux de croissance ;
- principaux clients, leur participation au chiffre d'affaires, leur
solvabilit ;
- principaux prospects, moyen de les convaincre ;
- fournisseur(s) le(s) plus important(s) ;
- points forts et faibles par rapport au march et aux clients.
Pour les concurrents

- Concurrents actuels (et potentiels) ;
- analyse de la concurrence ;
- produits en concurrence directe ou potentielle ;
- ractions possibles des concurrents l'arrive d'un nouveau
venu ;
- obstacles sur le march principal (financiers, rglementaires...).
Pour le marketing
- Stratgie de prix des produits et services ;
- stratgie de communication ;
- politique de vente (directe, indirecte, etc.) ;
- canaux de distribution ;
- motivation des vendeurs ;
- identification des prescripteurs.
L'entreprise
- Forme juridique, structure du capital, but et localisation ;
- organigramme ;
- lgitimit ;
- personnes cls (curriculum vitê, plan de recrutement...).
Les infrastructures
- Procds de fabrication utiliss, brevets ;
- localisation des diffrents services de l'entreprise ;
- conditions d'utilisation des locaux (achat, location...) ;
- assurances ;
- planification d'acquisition de machines ;
- capacit de stockage et de production ;
- volume ralis avec des sous-traitants ;
- moyens de contrle de qualit de la production ;
- organigramme de l'entreprise.
Finances et gestion financire

- Comptes et bilans des trois dernires annes ;
- budget oprationnel pour les trois prochaines annes ;
- objectifs de vente pour les cinq prochaines annes ;
- budget de trsorerie pour les trois prochaines annes ;
- budget d'investissement pour les cinq prochaines annes
- emprunts : capacit de remboursement, garanties ;
- liste des contrats de leasing actuels et envisags ;
- capitaux propres, rmunration.
L'valuation des risques

- Risques internes ;
- risques commerciaux ;
- risques financiers ;
- risques environnementaux ;
250
- autres risques ;
- ai-je
une
proposition
pour
chacun
des
risques
en
cas
de
survenue ?
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>Q.
O
U
LU
u
eu
3O
)'O
Lexique
Amortissement comptable
talement du cot d'un investissement sur sa dure d'utilisation. On distingue l'amortissement linaire (amortissement par
fractions constantes)
de l'amortissement dgressif permettant
de constater une dprciation plus forte au cours des premires

annes de la dure de vie du bien, ce qui est un avantage fiscal.
Amortissement d'un emprunt
Remboursement d'un emprunt.
Barrires l'entre
Obstacles qu'une entreprise devra surmonter pour entrer sur un
march mis en place par les acteurs dj prsents sur le march
en question. Ces derniers ont en effet tout intrt ce que les barrires l'entre soient leves, c'est--dire ce que le cot d'entre
sur un march soit le plus fort possible pour un concurrent.
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Dcalage de [trsoreriq provenant de l'activit courante de l'entreprise et dpendant des dlais de stockage, des dlais de paiement
des clients et des dlais de rglement aux fournisseurs.
Bta (ou coefficient Bta)
Coefficient de |volatiht| ou de [sensibilitq d'un titre financier exprimant la relation entre les fluctuations de la valeur de ce titre et les
fluctuations du |march|. Se calcule en rgressant la rentabilit de
ce titre sur la rentabilit de l'ensemble du march.
Bilan
tat comptable qui recense un instant donn l'ensemble des
emplois d'une entreprise (l'actif) et de ses |ressources| (le [passifD.
252
Business model
Modle conomique que met en place une entreprise pour se dvelopper : origine et mode d'obtention du chiffre d'affaires, faon de
dgager de la rentabilit. Un business model est dynamique.
Trsorerie potentielle rsultant de l'activit de l'entreprise et susceptible d'tre rinvestie.
Capital-risque
Investissement en capitaux
propres
dans
des
entreprises
en
dmarrage.
Cash flow
Flux de trsorerie que l'on retrouve dans le tableau des flux de
trsorerie et qui correspond mathmatiquement : rsultat net
+ dotations aux amortissements et aux provisions +/- values de
cessions d'actif - variation du besoin en fonds de roulement.
Charge directe
Charge qui peut tre affecte directement un produit et/ou
un service (le plus souvent des charges oprationnelles ou variables).
Charge fixe
Charge qui ne dpend pas du niveau d'activit.
Charge indirecte
Charge qui ne peut tre affecte directement un produit et/ou
un service (le plus souvent des charges fonctionnelles ou fixes).
Charge variable
Charge qui dpend troitement du niveau d'activit.
Compte de rsultat
tat comptable qui recense l'ensemble des flux d'exploitation,
financiers et exceptionnels susceptibles d'avoir un impact positif
ou ngatif sur le patrimoine de l'entreprise pendant une priode
Lexique
donne : les produits qui engendrent de la richesse et les charges

qui en dtruisent.
Cot de revient
Pour une entreprise, totalit des charges induites par la production et la commercialisation (et/ou la distribution) d'un produit et/
ou d'un service.
Cot du capital
Cot moyen de financement d'une entreprise ou d'un projet et
pouvant servir de taux plancher en dessous duquel un projet ou
un investissement doit tre rejet eu gard la rentabilit que l'on
en attend.
Crdit-bail
Mode de financement permettant l'acquisition d'un bien en change
de redevances avec option d'un droit de proprit l'chance.
Dlai de rcupration du capital (DRC)
Temps ncessaire la rcupration du montant initial d'un investissement en le comparant aux flux cumuls de trsorerie que
celui-ci est suppos dgager.
Effet de levier
Impact positif de l'endettement sur l'augmentation de la rentabilit
des capitaux propres. Explique le [taux de rentabilit! comptable
des capitaux propres] en fonction de deux lments : le taux de
rentabilit aprs impt] de Ijactif conomique! ([rentabilit conomiquq) et le cot de la [dette.
Excdent de trsorerie d'exploitation (ETE)
Solde entre les recettes et les [dpenses d'exploitation.
Facteurs-cls de succs
Atouts qu'une entreprise d'un secteur donn doit matriser pour
tre performante.
Fonds de garantie
Dispositif financier permettant de cautionner une entreprise sur
moyen ou long terme dans le cadre d'un emprunt, d'une opration
de crdit-bail, d'affacturage ou de capital-risque.
Fonds de roulement (FR)
Diffrence entre le montant des ressources stables d'une entreprise et celui de ses emplois stables.
Indice de profitabilit (IP)
Indice issu du rapport entre la valeur actuelle nette des |flux de
trsorerie d'exploitation et la valeur actuelle nette des flux dfnvestissement.
Mix marketing
Ensemble des dcisions de marketing prises un moment donn,
sur un produit ou un service vendu et relatives au produit, au prix,
la distribution et la communication.
Plan de financement
Pour un investissement donn, mise en place d'une structure de
financement! ([capitaux propres) et dettes) et d'un chancier de
remboursement en fonction des flux de trsorerie dgags par ce
mme investissement
Plan marketing
Plan qui recense pour une priode donne la ou les cibles de
clientle atteindre, les moyens mettre en uvre, les oprations
concrtes mener, les chiffres d'activit raliser et les chances
correspondantes.
Point mort
Voir Seuil de rentabilit.
Rentabilit financire
Retour sur investissement des capitaux propres.
Lexique
Risque financier
Se mesure la volatilit de sa valeur (ou de son taux de rentabilitq) : plus la |volatilit| est leve, plus le |risque| est fort, et inversement.
Segmentation marketing
Technique consistant segmenter sa clientle actuelle et/ou future
pour mieux rpondre aux besoins de celle-ci, exploiter de nouvelles opportunits et dvelopper les moyens mettre en uvre.
Seuil de rentabilit
Niveau d'activit minimum partir duquel une entreprise commence raliser un bnfice.
Soldes intermdiaires de gestion (SIG)
Soldes ou marges calculs partir du [compte de rsultt et permettant d'apprcier les performances des entreprises de manire plus
fine ou de les comparer les unes avec les autres. On distingue la
marge commerciale, la production de l'exercice, la valeur ajoute,
l'excdent brut d'exploitation, le rsultat d'exploitation, le rsultat
courant avant impts, le rsultat exceptionnel et le rsultat net.
Tableau de financement ou tableau emplois-ressources
Tableau qui explique la variation de trsorerie de l'entreprise
partir de son rsultat, en tenant compte des flux stables (emplois
et ressources) ayant une incidence sur le bilan
Taux d'actualisation
Taux permettant de ramener sur une mme base et donc de
comparer des [flux financiers! qui se produisent des dates diffrentes.
Taux de rendement interne (TRI)
Taux d|actualisation| qui annule la [valeur actuelle nette| d'une srie
de flux financiers engendrs par un projet ou par un investissement.
Turn-over
Rotation ou roulement du personnel avec ou sans remplacements
partiels. C'est le taux de rotation du personnel d'une entreprise.
Valeur actuelle nette (VAN)
Flux de trsorerie [actualis qui reprsente l'enrichissement supplmentaire engendr par un projet ou par un investissement par
rapport au minimum exig par les apporteurs de capitaux.
Bibliographie
Berk J.,
DeMarzo P.,
Finance d'entreprise,
Pearson Education,
2008.
Bouvier X.
(sous la direction de), Crer son entreprise, Nathan,
2008.
Braun P., Pironin H., La bible du crateur d'entreprise, Chiron Editeur, 2008.
Brmont M., Engelmann M., Labgorre F., Le business plan du crateur d'entreprise, AFNOR Editions, 2009.
Capo-Chighi Ch., Helyeti Th., Lartigue M., Comment crer votre
entreprise ?, Vocatis, 2010-2011.
Castran S., Crer son entreprise, Prat Editions, 6e dition, 2008.
Cesbron Ch., Strin A.-L., S'installer son compte, 5e dition,
Delmas, 2006.
Chambaud V., Guide fiscal et social du crateur d'entreprise, Dunod,
5e dition, 2008.
Collectif, Le guide de financement des entreprises, Vigiecom Europe,
2007.
Coster M. (sous la direction de), Entrepreneuriat, Pearson Education, 2009.
Des Courus C, Pauleau K., Jossel B., Choisir le statut de son entreprise, Delmas, 2e dition, 2008.
Farber A., Laurent M.-L., Oosterlingk K., Pirotte H., Finance,
Pearson Education, 2e dition, 2008.
Ferr F., Fiscalit des entreprises et des particuliers, Lexifac, 2010.
Forget, J., Gestion de trsorerie, Paris, Editions d'Organisation,

2005.
Galloin J.-F., Guide pratique de la leve de fonds, Paris, Editions
d'Organisation, 2007.
Grandguillot B. et F., Analyse financire, Gualino eds, 2008.
Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007.
Harvey G., EXCEL 2010 pour les nuls, First Interactive, 2010.
Lahille J.-P., Aide-mmoire d'analyse financire, Dunod, 2007.
Lowe D., Powerpoint 2007 pour les nuls, First Interactive, 2007.
Maurin P., Le business plan en clair. Ellipses, 2008.
Papin R., Stratgie pour la cration d'entreprise, Dunod, 14e dition,
2011.
Rivaud-Danset D., Dubocage F., Le capital risque, La Dcouverte,
2006.
Ronteau S., Granval S., Business model, Configuration et renouvellement, Hachette, 2011.
Salva M., Initiation la logique comptable, Vuibert, 2009.
Salva M., Comprendre l'analyse financire, Vuibert, 2009.
Sauvageot G., La comptabilit, coll. Repres pratiques , Nathan,
2005.
Sion M., Russir son business plan, Dunod, 2e dition, 2010.
Thibiergue Ch., Analyse financire, Vuibert Entreprise, 2007.
Vernimmen P., Quiry P., Le Fur Y., Finance d'entreprise 2011, Dalloz,
2010.
Sites Internet
De nombreux sites Internet sont recommands dans le corps de

l'ouvrage, rubrique Pour aller plus loin . Nous ne recensons
ici que ceux qu'il nous semble indispensable de consulter au tout
dbut de l'laboration du business plan.
Agence pour la cration d'entreprises (APCE) : www.apce.com
Assemble des chambres franaises de commerce et d'industrie
(ACFCI) : www.cci.fr/web/organisation-du-reseau
Association franaise des investisseurs en capital (AFIC) : [www.
afic.asso.fr
Association pour le droit l'initiative conomique (ADIE) : [www.
|adie.org|
Boutiques de gestion : |www.boutiques-de-gestionlr
Centre de recherche pour l'tude et l'observation des conditions de
vie (CREDOC) ; www.credoc.fr
Dispositif NACRE : www.emploi.gouv.fr/nacre
Fdration bancaire franaise : www.fbf.fr
Foires Salons Congrs vnements de France : www.fscef.com
Guichet unique de la cration d'entreprises : www.guichet-entre
prises.fr
Institut national de la statistique et des tudes conomiques
(INSEE) : www.insee.fr
Institut national de la proprit industrielle : [www.inpi.ft
MEDEF (Mouvement des entreprises de France) : www.medef.
com
Ministre au Commerce extrieur : |www.exporter.gouv.fr

Ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie : www.
economie.gouv.fr (et site du ministre de l'conomie, des Finances
et de l'Industrie ddi aux PME : www.pme.gouv.fr).
Ministre du Travail, de l'Emploi et de la Sant : [www.travailemploi-sante.gouv.fr
Ordre des experts-comptables : [www.experts-comptables.fi
Oso : [www.oseo.fi
Portail de l'Artisanat : www.artisanat.fr
Index
cot du capital
crdit-bail
amortissement 141, 165

analyse de la sensibilit
153
142, 149, 150
168, 172
croissance 73
autofinancement 168, 193

D
B
dlai de rcupration du
capital
barrires l'entre 76
besoin en fonds de roulement
144
diffrenciation 30, 32, 40
107, 194, 195

bilan prvisionnel 112,114
budget de trsorerie
115, 116,
effet de levier 174
119
budget prvisionnel 16,114
business model 43
tude de march
15, 17
excdent de trsorerie
109,
196
C
F
capacit d'autofinancement
103, 108, 192
capital-risque
171, 180
compte de rsultat prvisionnel
flux de trsorerie
110, 138
fonds de garantie
177, 179
fonds de roulement 194
102,157
concurrence
13, 23, 29, 30,
33, 36
couple produit/march 41
I
indice de profitabilit
147

Durand, Xavier Simon, Éric Réaliser Son Business Plan en 48 Heures

Transféré par

Informations du document

Description :

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Durand, Xavier Simon, Éric Réaliser Son Business Plan en 48 Heures

Titre original :

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Livres Outils

Eric Simon et Xavier Durand

Le business plan tape par tape

tape 1 : Bien commencer son business plan.

ualid sur le terrain

tape 5 : tablir les plans marketing et ventes.

Dans sa deuxime partie, ce livre propose d'approfondir le volet

PC ou Mac avec les logiciels

Microsoft Excel (fichiers .xls),

preneur et innovation de l'ISC Paris. Il y enseigne l'entrepreneuriat et la

Nous vous remercions pour l'achat de ce livre lectronique.

Vous pouvez tlcharger les fichiers prsents sur le CD-ROM

Pour toute remarque ou suggestion, merci d'crire numerique@eyrolles.com

RALISER SON BUSINESS PLAN

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement

ric Simon et Xavier Durand

Dans la mme collection

Russir son tude de march en 5 Jours, Diana Derval, 2011

Cet ouvrage a t dirig par Caroline Selmer.

Raliser son business plan en 48 h

Procder l'analyse financire du projet

faudra acqurir un vocabulaire adapt,

connaissances de base (juridiques, fiscales, financires...) afin

Raliser son business plan en 48 h

mieux possible pour vous convaincre mais aussi convaincre vos

pour le crateur ds lors qu'il se traduit par la ralisation effective

Bien commencer son business plan

Ce qu'il faut savoir

n'est pas si vident !

Votre dmarche doit a priori soulever les questions suivantes :

- Dans quels cas est-il ncessaire de rdiger un business plan ?

- Quels sont les lments de forme et de contenu du business plan

Raliser son business plan en 48 h

Dans quels cas rdige-t-on un business plan ?

Bien commencer son business plan

Comme outil de management, le business plan vous aide

Quelle forme et quel contenu

Raliser son business plan en 48 h

Adaptez votre dossier au public vis !

Autant que possible, illustrez vos propos par des expertises de

Bien commencer son business plan

N'oubliez pas que le lecteur sera le plus souvent trs occup et

Soyez le plus exhaustif possible !

Il faut avoir les ides claires pour bien commencer !

Raliser son business plan en 48 h

de s'interroger sur son utilit par rapport l'offre dj existante

Attention ! L'ide en soi ne peut tre protge. Seule peut tre

Pour passer de l'ide au projet, la premire des tapes franchir est

Bien commencer son business plan

Pour trouver rponse ces questions, compltez la rubrique

Raliser son business plan en 48 h

A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ?

Quelle est son utilit ?

Quel serait le mode d'utilisation du bien ou du service ?

Comment et par qui serait-il vendu ?

Des ressources en ligne sont votre disposition pour vous aider

Bien commencer son business plan

Si oui, je cite les 3 principaux :

J'ai une ide de sa probabilit d'tre rentable