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Entrepreneuriat

Raliser

business

son

plan

heures

tlcharger gratuitement
70 tableaux financiers sous Excel prts l'emploi

Eric Simon et Xavier Durand

en

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EYROLLES
ditions d'Organisation

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Le business plan tape par tape


Ralisez un business plan
En 9 tapes et 48 h; cet ouvrage trs concret vous accompagne
dans la construction de votre business plan. Illustr de nombreux
exemples, il permet de traduire un projet d'entreprise en objectifs
et actions oprationnelles :

de faon simple
et efficace
Un guide pragmatique,

tape 1 : Bien commencer son business plan.


tape 2 : Cibler le march.
tape 3 : Analyser la concurrence.
tape 4 : laborer sa stratgie.

ualid sur le terrain


De nombreux exemples
de business plan

tape 5 : tablir les plans marketing et ventes.


tape 6 : Mettre en uvre le projet.
tape 7 : Matriser la croissance.
tape 8 : Dcrire l'entreprise.
tape 9 : Dresser les tats prvisionnels du projet.

Dans sa deuxime partie, ce livre propose d'approfondir le volet


financier du business plan, crucial pour la russite du projet.
S'appuyant sur de nombreux tableaux financiers, dont plus de 70
sont fournis prts l'emploi sur le CD-Rom joint, les auteurs donnent
les cls pour piloter sa future entreprise et dfendre son projet
auprs de financeurs.

Configuration requise :
UF"

PC ou Mac avec les logiciels


Eric SIMON est directeur de la recherche et responsable du ple entre-

Microsoft Excel (fichiers .xls),


et un navigateur Web (fichiers .html).

preneur et innovation de l'ISC Paris. Il y enseigne l'entrepreneuriat et la


stratgie d'entreprise en second cycle ainsi qu'auprs de cadres et de
dirigeants d'entreprise.
Xavier DURAND est enseignant-chercheur et responsable du dpartement finance de l'ESSCA. Il pilote le master 2 audit-expertise et enseigne
le contrle de gestion et la stratgie financire. Il est galement co-auteur
de l'ouvrage Les fondamentaux du contrle de gestion (2009).

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Livres Outils

www.editions-organisation.com
Groupe Eyrolles | Diffusion Geodif

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La version papier ce cet ouvrage tant accompagne d'un support physique, nous vous
proposons de tlcharger les fichiers depuis notre site, de manire ce que vous puissiez
pleinement profiter de votre achat.

ric SIMON, Xavier DURAND - Raliser son business plan en 48 heures ISBN : 978-2-212-54284-4

Vous pouvez tlcharger les fichiers prsents sur le CD-ROM


qui accompagne le livre papier cette adresse :
http://www.st1 eyrQlles.com/9782212542844/9782212542844 CDROM.zip

Pour toute remarque ou suggestion, merci d'crire numerique@eyrolles.com

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EYROLLES
Service numrique, 2012

www.editions-organisation.com

RALISER SON BUSINESS PLAN


EN 48 HEURES

Groupe Eyrolles
ditions d'Organisation
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement


ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2011
ISBN : 978-2-212-54284-4

ric Simon et Xavier Durand

REALISER

SON

BUSINESS

EN

48

PLAN

HEURES

EYROLLES
S
ditions d'Organisation

Dans la mme collection

Russir son tude de march en 5 Jours, Diana Derval, 2011


Raliser son plan de formation en 48 h, Mathide Bourdat et Anne Ambrosini,
2009
Raliser son plan de communication en 48 h, Olivier Creusy et Sylvie Gillibert,
2009

Cet ouvrage a t dirig par Caroline Selmer.

Sommaire

Introduction

VII

Partie 1
MONTER LE PROJET

tape 1
Bien commencer son business plan

tape 2
Cibler le march

15

s
Etape 3
Analyser la concurrence

29

tape 4
laborer la stratgie : positionnement,
dveloppement et risques

39

s
Etape 5
tablir les plans marketing et vente

49

Etape 6
Mettre en uvre le projet
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Etape 7

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Matriser la croissance

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61

73

tape 8
Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre...

85

tape 9
Dresser les tats prvisionnels du projet

101

Raliser son business plan en 48 h

Partie 2
POUR ALLER PLUS LOIN : VALUER, FINANCER
ET ANALYSER LE PROJET
valuer la rentabilit et le risque du projet

137

Financer le projet

163

Procder l'analyse financire du projet

189

ANNEXE
Cas n0 1
Bikes & Leisure

209

Cas n0 2
Fleur de romarin

229

Conclusion

245

Lexique

251

Bibliographie

257

Sites Internet

259

Index

261

Introduction

Un business plan est une prsentation crite, dtaille et argumente dont le volume oscille gnralement entre 20 et 30 pages
(hors annexes). C'est un document dont l'objectif est de prsenter
et de vendre un projet de cration de valeur (cration, reprise,
dveloppement interne, franchise...). Outil de structuration et de
rfrence, il n'en est pas moins volutif et doit tre mis rgulirement jour au cours de la vie de l'entreprise. La rdaction du business plan est un travail ncessaire et obligatoire pour la ralisation
d'un projet de cration. Il aide l'entrepreneur le construire tout
en lui permettant d'estimer la viabilit de son ide initiale mise en
forme. Au fond, dans la grande majorit des cas, le business plan
doit rpondre la question de tous les crateurs : J'y vais ou je
n'y vais pas ? .
Document indispensable pour le porteur du projet, le business plan
est aussi un outil de communication externe (tous les partenaires
du projet) et interne (collaborateurs, associs...). Sur la forme, il
doit tre clair, concis et sans fautes d'orthographe ! Il faut viter
un trop-plein de jargon technique. Il n'en reste pas moins que
c'est vous qui prsenterez ce business plan vos investisseurs et
partenaires. En d'autres termes, il doit vous ressembler... N'hsitez pas dvelopper votre propre trame et votre propre mise
en page. L'un des objectifs du business plan est aussi qu'il reflte
votre personnalit.
Il vous

faudra acqurir un vocabulaire adapt,

assimiler les

connaissances de base (juridiques, fiscales, financires...) afin


d'tre mieux arm face vos futurs partenaires. De plus, il est
essentiel de vous poser les bonnes questions et d'y rpondre le

Raliser son business plan en 48 h

mieux possible pour vous convaincre mais aussi convaincre vos


interlocuteurs ! C'est pour vous aider atteindre ces objectifs que
cet ouvrage a t construit.
Plus prcisment, les 9 premiers chapitres, dans la Partie 1.
Monter le projet , doivent vous permettre d'laborer votre business plan dans un temps limit (d'o le titre !) : ils correspondent aux 9 tapes ncssaires pour laborer un business plan.
Les 3 derniers chapitres, dans la Partie 2. Evaluer, financer et
analyser le projet , permettent un approfondissement de savoirs
et de notions financires qu'il conviendra de vous approprier
ensuite pour le peaufiner peu peu.
Pour plus de clart, tous les chapitres - identifis par des motscls - sont construits sur le mme modle :
- les mots-cls du chapitre ;
- les documents ncessaires que vous aurez vous procurer ;
- Ce qu'il faut savoir pour mener bien votre mission ;
- les documents et/ou tableaux complter ;
- ventuellement une rubrique Exemples de business plan en
guise d'illustration.
- les astuces et conseils ;
- une rubrique Pour aller plus loin dans laquelle figurent les
sites Internet incontournables et d'ventuelles rfrences bibliographiques pour faciliter votre dmarche.
La rubrique Exemple de business plan sera l'occasion de
prsenter en partie 1 des extraits de business plans rels - mais
dont l'anonymat a t respect - illustrant les propos abords dans
le chapitre concern. Dans la plupart des cas, le contenu n'a quasiment pas t retouch afin d'en conserver la teneur originelle. Ces
extraits sont d'autant plus intressants qu'ils sont authentiques ;
du reste, il n'existe pas de business plan parfait ; il est parfait

Introduction

pour le crateur ds lors qu'il se traduit par la ralisation effective


de son projet ; la perfection ou la norme en la matire tant
impossible et inutile : car les projets ne sauraient tre dissocis
de ceux qui les portent dans des contextes (activit, conjoncture
conomique, zone gographique...) de surcrot souvent spcifiques et incomparables. Pour ce qui est de la partie 2, nous avons
repris galement deux exemples complets du volet financier du
business plan, ce qui devrait permettre au lecteur de s'en inspirer
pour monter son propre projet.
la fin de cet ouvrage, la conclusion recense les causes les plus
courantes de rejet d'un business plan ainsi que les dernires vrifications auxquelles il vous faudra procder avant de le soumettre
des tiers. Un lexique des notions techniques prsentes dans le
corps du livre est aussi votre disposition. Enfin, une liste (non
exhaustive !) d'ouvrages doit aider creuser certains aspects que
nous avons plus ou moins dtaills.

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Partie

MONTER

LE

PROJET

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tape

Bien commencer son business plan

Les mots-cls
Personnalit.
Projet.
Motivation.
Accompagnement.
Les documents ncessaires
Des donnes sur le secteur d'activit envisag.
Les sources d'information :
- l'INSEE (Institut national de la statistique et des tudes conomiques - www.insee.fr) ;
- Kompass (un annuaire des entreprises - www.kompassfrance.fr) ;
- Xerfi (tudes sectorielles - www.xerfi.fr).
- l'INPI (Institut national de la proprit industrielle - www.inpi.fr).
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Ce qu'il faut savoir


Objectif
Il s'agit de commencer la rdaction de son business plan, ce qui

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n'est pas si vident !


Questions
4-

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Votre dmarche doit a priori soulever les questions suivantes :

2 ^

- Dans quels cas est-il ncessaire de rdiger un business plan ?

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- Quels sont les lments de forme et de contenu du business plan


que je dois respecter ?

Raliser son business plan en 48 h

Dans quels cas rdige-t-on un business plan ?


La rdaction d'un business plan est ncessaire si vous tes dans
l'un des cas suivants :
- cration d'entreprise ;
- lancement d'une innovation avec besoin de financement ;
- achat ou vente d'une entreprise ;
- prparation de la succession ;
- planification de la croissance ;
- financement (banques, socits spcialises dans le capitalrisque, etc.) ;
- demande d'un crdit ou d'un financement en leasing ;
- recherches d'associs ou de collaborateurs ;
- gestion de projet en entreprise...
Le business plan est un support qui vous permet de prsenter votre
projet selon un format prcis, vous assurant de ne rien oublier dans
votre dmarche. Il convient d'y apporter une trs grande attention.
Le business plan est le passeport du porteur de projet !
Il a non seulement pour but de concrtiser votre ide d'affaire et
vos ambitions de dveloppement mais galement d'valuer les
chances de russite de votre projet. Il est destin aux investisseurs
ainsi qu' d'ventuels partenaires. 11 aura un poids important dans
l'aboutissement de vos recherches et de vos ngociations.
Un business plan est un outil qui a trois vocations principales :
communication, management et planning.
Comme outil de communication, le business plan est utilis pour
attirer et sduire des investisseurs, des banquiers, des partenaires
et des collaborateurs. Il vous permet de montrer que vous avez
bien cern tous les problmes auxquels vous tes susceptible d'tre
confront et que vous avez trouv des solutions.

Bien commencer son business plan

Comme outil de management, le business plan vous aide


mesurer, contrler et valuer vos progrs. Le business plan est
un document vivant. Il sera modifi au fur et mesure que votre
projet voluera.
Comme outil de planning, le business plan est un guide pour franchir les diffrentes tapes de dveloppement de votre entreprise.
Un bon business plan permettra d'identifier les piges et les obstacles avant mme qu'ils n'apparaissent.

TMOIGNAGE
Quand je lis un business plan, je vois tout de suite si le porteur du
projet a les ides claires ! videmment, je n'attends pas la mme
chose d'un artiste qui veut ouvrir un atelier que d'un artisan qui
veut se lancer son compte ou d'un industriel. Mais je veux qu'ils
comprennent tous les trois que mon problme moi c'est de ne
pas perdre ce que je vais prter , tmoignage d'un banquier1.
y

Quelle forme et quel contenu


pour le business plan ?
Soignez la prsentation !
Un dossier d'aspect agrable, avec une mise en page pertinente,
donnera bonne impression et suscitera l'intrt du lecteur.
Votre document devra contenir un sommaire bas sur une structure logique et les pages seront numrotes de faon faciliter la
recherche d'information.
Placez en dbut du dossier un rsum de votre business plan
appel Executive summary .

l.Tous les tmoignages qui figurent dans cet ouvrage ont t recueillis par Eric
Simon dans le cadre de ses travaux de recherche.

Raliser son business plan en 48 h

Ce rsum d'une ou deux pages permet au lecteur de savoir immdiatement de quoi il s'agit. C'est un document d'accroch, une
invitation entrer plus en avant dans le vif du sujet. Ce document,
qui est spar du dossier, peut tre envoy indpendamment du
business plan.

Adaptez votre dossier au public vis !


Vous ne communiquerez pas de la mme manire avec un banquier
ou avec un partenaire commercial, industriel et/ou technologique.
Jouez avec la mise en page et les annexes pour mettre en vidence
l'information recherche par le lecteur.
vitez l'emploi de jargon et de termes trop techniques, vous faciliterez ainsi la comprhension de votre projet au lecteur non
spcialis.

Autant que possible, illustrez vos propos par des expertises de


tiers, des articles de presse ou tout autre document permettant de
renforcer vos analyses et de convaincre le lecteur de la justesse ou
de la pertinence de votre approche.

Soyez concis !
Dans la majorit des cas, le business plan ne doit comporter que
20 30 pages (hors annexes). Pour ne pas alourdir inutilement le
dossier, il est plus judicieux de runir toutes les pices justificatives en annexes.
Argumentez tous les lments que vous avancez en les justifiant
par des preuves, des faits concrets, de la documentation, etc. Citez
vos sources : le lecteur doit pouvoir trouver l'origine de l'information utilise.

Bien commencer son business plan

N'oubliez pas que le lecteur sera le plus souvent trs occup et


dj trs sollicit : le meilleur service que l'on peut lui rendre (et
se rendre par la mme occasion), c'est de lui faciliter le travail en
lui confiant un document suffisamment synthtique. Allez donc
l'essentiel.

Soyez le plus exhaustif possible !


Le dossier doit tre concis mais ne doit pas vous faire omettre des
lments qui permettent de juger de la faisabilit et de la viabilit
du projet. Tous les aspects suivants doivent donc tre traits :
- le rsum - Executive summary ;
- l'entreprise et son offre ;
- le march vis ;
- la concurrence ;
- la stratgie ;
- les plans marketing et vente ;
- la mise en uvre, les jalons ;
- le portefeuille technologique ;
- l'quipe et l'organisation ;
- les aspects financiers ;
- les annexes.
Tous ces lments seront approfondis dans les chapitres suivants.

Il faut avoir les ides claires pour bien commencer !


Tout projet de cration d'entreprise commence par une ide, ide
qui prend souvent la forme d'une intuition ou d'un dsir qu'il
convient d'approfondir. Il existe une grande varit de formes
d'ides : si l'ide est nouvelle, il faudra s'interroger sur la capacit
des futurs clients l'accepter ; si elle est commune, il conviendra

Raliser son business plan en 48 h

de s'interroger sur son utilit par rapport l'offre dj existante


sur le march.

Attention ! L'ide en soi ne peut tre protge. Seule peut tre


protge la forme selon laquelle elle s'exprime : invention, marque,
cration littraire ou artistique... C'est l'objet de la proprit intellectuelle, les droits qui protgent les crations issues de l'activit de l'esprit humain contre toute appropriation de tiers. Vous
pourrez consulter avec profit le site de l'INPI.

Pour passer de l'ide au projet, la premire des tapes franchir est


de bien dfinir l'ide. Il faut prendre le temps de la rflexion pour
la rsumer en quelques lignes. Il s'agit de :
- dgager les caractristiques du produit ou du service envisag ;
- montrer son utilit, son usage ;
- tracer les grandes lignes de l'entreprise crer.
Avant d'aller plus loin dans les diffrentes rubriques du business
plan, il est ncessaire d'effectuer une premire validation de son
ide initiale. Il serait galement dommage de se retrouver bloqu
en chemin par un obstacle insurmontable que l'on n'aurait pas
mesur au dmarrage. Pour exercer certaines professions, par
exemple, il faut un titre ou un diplme.
Il faut se poser immdiatement quelques questions cruciales
comme :
- Mon ide de business sera-t-elle viable ?
- Est-ce qu'un march existe ?
- Pourrai-je trouver une place sur ce march ?
- Les capitaux ncessaires seront-ils ma porte ?
- Ai-je bien compris le nouveau mtier que je vais exercer ?, etc.

Bien commencer son business plan

Pour trouver rponse ces questions, compltez la rubrique


complter ci-aprs.
Vous aurez besoin de donnes :
- sur le secteur d'activit (croissance, rythme, saisonnalit) ;
- sur votre cible de clientle ;
- sur vos concurrents ;
- permettant de savoir qui seront vos futurs fournisseurs.
Savez-vous vraiment ce que vous voulez ?
Poser cette question revient faire le point sur votre motivation
principale : est-ce de gagner de l'argent ? S'agit-il d'tre indpendant ? Aimeriez-vous vivre de votre passion ? Peut-tre souhaitezvous une valorisation sociale ou avez-vous soif de pouvoir ? Il
n'y a pas de mauvaise motivation. Selon les rponses ces questions, vous saurez vers quel type de business vous orienter. L'essentiel est que votre projet soit cohrent avec vos aspirations !

A COMPLTER
L'exercice ci-dessous vous fera gagner du temps pour rdiger
le rsum de votre business plan. Enfin, il permettra de jauger
immdiatement la pertinence de votre ide.
Mon offre de produit/service/concept
Quel produit ou service serait rellement vendu ?

Raliser son business plan en 48 h

A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ?

Quelle est son utilit ?

Quel serait le mode d'utilisation du bien ou du service ?

Comment et par qui serait-il vendu ?

Des ressources en ligne sont votre disposition pour vous aider


mieux cerner un march.
On consultera en particulier :
- le site de l'Institut national de la statistique et des tudes conomiques (www.insee.fr) ;
- le site de Xerfi sur lequel on trouvera des tudes de march
payantes (www.xerfi.fr).
Les contraintes de mon projet
Je suis capable d'estimer les moyens runir (comptences, quipements, oui non
partenariats, financements...)
J'ai identifi les risques

oui non

Bien commencer son business plan

Si oui, je cite les 3 principaux :

J'ai une ide de sa probabilit d'tre rentable

oui non

J'ai identifi les barrires l'entre (autorisations ncessaires, diplmes oui non
requis, agrments...)
J'ai identifi les prescripteurs

oui non

J'ai identifi les dcideurs

oui non

Les contraintes de moyens et personnelles


Dois-je fournir une caution personnelle ?

oui non

Ai-je des fonds investir ?

oui non

Ai-je bien mesur la disponibilit ncessaire ?

oui non

Mon entourage est-il prt me soutenir et est-il bien inform ?

oui non

Ma personnalit est-elle compatible avec mon projet ?

oui non

Ai-je bien mesur le changement de mtier que j'effectue ?

oui non

Ai-je les comptences requises pour mener bien ce projet ?

oui non

Ma sant me permet-elle de fournir l'nergie ncessaire ?

oui non

Quelles sont mes vraies motivations ? (argent, reconnaissance, indpendance...)

Quels sont les points forts du projet ?


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Quels sont les points faibles du projet ?

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En toute objectivit, vous devez pouvoir dcider de conserver


l'ide initiale en l'tat ou de la faire voluer. Cette volution prend
la forme, dans la plupart des cas, d'une diminution des ambitions
initiales (par exemple : Je me contenterai de la France plutt que
d'attaquer l'Europe ) ou a contrario d'une augmentation de ces
mmes ambitions ( Je me suis rendu compte que mon projet n'est
valable qu' une chelle plus grande... ).

11

Raliser son business plan en 48 h

Exemples de business plan


Le cas de deux entreprises dans le secteur des TIC1

EXEMPLE N01
Sur le march actuel des tlcommunications, les clients ont faire
face deux problmes majeurs : la multiplicit grandissante des
acteurs et l'htrognit des rseaux mis en uvre. Pour rduire
cette complexit, la solution doit satisfaire deux exigences :
simplifier l'utilisation des services de tlcommunication pour le
client ;
offrir l'oprateur des perspectives d'volutivit pour les solutions techniques mettre en uvre et de prennit pour les
investissements dj raliss.
Cette solution sera offerte par Multi Tlcom qui jouera un rle
d'intgrateur et de mdiateur. Les clients disposent d'un guichet
unique les librant des problmes lis aux rseaux et aux oprateurs. Les oprateurs bnficient d'une source de croissance
externe travers la plate-forme de distribution de leurs services.
Multi Tlcom offre ses clients les bnfices de la concurrence sur
le march des tlcoms (prix comptitifs, nouveaux services) tout
en leur vitant les dsagrments (investissements non amortis,
manque de visibilit, dure des contrats).
La mission de Multi Tlcom est de se positionner en matre
d'uvre de la fourniture d'une rponse aux besoins de tlcommunication de ses clients.

EXEMPLE N0 2
Scurytis.com est une Security Agency spcialise dans la fourniture de plateformes de services de scurit Internet/Intranet. Notre
cible est constitue des grandes entreprises et des fournisseurs de
services (oprateurs tlcoms, Internet Service Providers, Application Service Providers, SSII). Scurytis.com ambitionne de devenir
ainsi un acteur majeur de l'e-security, tout en professionnalisant
l'usage du logiciel libre dans le domaine de la scurit Internet.
V

1. Technologies de l'information et de la communication.

Bien commencer son business plan

Astuces et conseils
Le rsum ne doit tre rdig que lorsque le business plan est
lui-mme termin. Rythmez votre rsum de phrases extraites du
business plan et qui illustrent bien vos propos. Apportez un grand
soin votre rsum. Rappelez-vous que c'est le premier document
que le lecteur aura en main : si vous ne savez pas l'accrocher, ce
sera aussi le dernier !
Restez objectif et humble : mme si c'est votre projet et que, de fait,
c'est le meilleur au monde, n'oubliez pas de prendre du recul.
Conservez vos sources : il est essentiel de justifier ce que vous
avancez. Rendez-les accessibles aux lecteurs de votre business
plan.
Il faut bien connatre la concurrence : n'hsitez pas mobiliser
des chiffres, statistiques, opportunits et menaces pour faire une
analyse concrte et exhaustive de ses forces et de ses faiblesses.
Cela rendra votre business plan crdible aux yeux des lecteurs et
vous permettra en plus de savoir rellement le chemin qu'il vous
reste parcourir.
Prvoyez un jeu complet d'annexes. Voici ce que l'on y trouve
habituellement lorsque les documents sont disponibles :
- les statuts ou les projets de statuts ;
- les bilans et une situation comptable rcente pour les entreprises
existantes ;
- les textes des brevets avec leurs avis documentaires ;
- un dossier complet de l'tude de march ;
- le ou les contrats de licences ;
- le pacte d'actionnaires ;
- les contrats avec les fournisseurs et les clients importants ;
- un modle de tableau de bord de gestion qui sera mis en place
dans l'entreprise ;

Raliser son business plan en 48 h

- le curriculum vitae complet des dirigeants ;


- la ou les plaquettes commerciales ;
- des lettres d'intention de futurs clients ;
- de la documentation technique et les plans des produits.

Pour aller plus loin

- Un site canadien intressant pour tester votre profil d'entrepreneur :


www.potentielentrepreneur.ca/client/questionnairenewsection1.asp|
-

Le

site

de

l'Institut

national

de

la

proprit

industrielle

www.inpi.fr
Deux sites permettant de vrifier l'antriorit d'une marque :
www.icimarques.com
- Une base de donnes pour les dnominations sociales, noms
commerciaux et enseignes :

Etape

Cibler le march

Les mots-cls
March.
tude de march.
Segmentation.

Les documents ncessaires


Des donnes sur le secteur d'activit envisag (INSEE, Xerfi...).
Un argumentaire pour le client.

Ce qu'il faut savoir


Une tude de march permet tout d'abord de vrifier l'existence
c
d'un besoin et sa traduction en une demande solvable. S'il n'y a
ni besoin exprim ni demande solvable, il est assez utopique de
penser russir la mise sur le march du produit ou du service
envisag.
Pour rdiger cette partie du business plan, vous devez :
- vrifier l'existence d'un besoin et sa traduction en une demande
o

solvable : avez-vous propos votre offre des clients potentiels ?


- mesurer le volume de la demande

I
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(quantits actuellement

vendues) ;
_ valuer l'volution de la demande. Le march est-il potentiel
(attention, danger ou opportunit, si vous tes le premier), merg^nt, en croissance, maturit ou en dclin ?

Raliser son business plan en 48 h

La taille et les frontires d'un march doivent tre bien dtermines. Vos ressources permettront-elles d'atteindre les clients
concerns ? Le risque d'un march trop gros en taille ou d'accs
coteux est lev ! Assurez-vous que vous n'aurez pas de droits
d'entre (comme par exemple l'obligation de prendre une licence
pour un brevet).

L'tude de march
Objectif
Il vous faut valider d'un point de vue conomique et le plus objectif
possible la faisabilit commerciale de votre projet. L'enthousiasme
du porteur de projet conduit trop souvent ngliger cet aspect
fondamental de validation du business plan.
En effet, l'tude de march doit vous permettre :
- de runir des donnes suffisamment fiables pour vos futures
hypothses de chiffre d'affaires et l'tablissement de vos budgets
prvisionnels ;
- de mettre en place le mix marketing de votre projet : les choix
doivent tre raliss en matire de produit, de prix, de distribution
et de communication ;
- d'affiner votre connaissance du secteur et de son volution ;
-

de

prendre

les

meilleures

dcisions

possibles

pour votre

stratgie.
On n'insistera jamais assez sur la ncessit, quelle que soit l'activit future, de raliser (ou de faire raliser) une tude de march.
De sa qualit dpend la pertinence des prvisions, en particulier
de chiffre d'affaires. Une tude de march comprend gnralement
quatre tapes : analyser le march et son environnement, analyser
l'offre, analyser la demande et synthtiser.

Cibler le march

La dmarche classique
d'une tude de march
1. Analyser le march et son environnement
- Demande globale (volume, valeur).
- Segmentation du march par types de produits et types de
clientle.
- Organisation de la distribution.
- volutions du march au cours des dernires annes et perspectives court et moyen terme.
2. Analyser l'offre
- Acteurs prsents sur le march : nombre, identification, localisation, taille, principaux chiffres conomiques, notorit, forces et
faiblesses, analyse de leur positionnement.
- volution de l'offre : comment a-t-elle volu au cours des
dernires annes (cration, disparition d'entreprises...) ? Quelles
sont les volutions possibles ?
3. Analyser la demande
- Attentes des clients sur le(s) march(s) cibl(s) : chiffrer en valeur
et en volume la demande et connatre les attentes de la clientle
ainsi que les comportements d'achats.
4. Synthses et analyse des informations recueillies
- Vrifier l'adquation entre l'offre et la demande.
- Identifier les opportunits et les risques du march.
- Dfinir les facteurs-cls de succs et les contraintes du march.
- Dfinir le positionnement marketing futur : produits/services,
prix, distribution, communication.
- Estimer le chiffre d'affaires prvisionnel et les parts de march
futures (en fonction de plusieurs hypothses).

Raliser son business plan en 48 h

Questions
Votre dmarche suscite donc les questions suivantes :
- Quelle sera la mthodologie utilise pour raliser l'tude de
march ?

Attention : c'est la mthodologie utilise qui permettra de justifier


du srieux des hypothses poses ensuite !

- Qui ralisera

cette tude

Quand

Quelles en sont les

limites ?
- Que va apporter l'tude de march ?

Les erreurs classiques


Manquer d'informations sur les besoins rels des clients.
Se tromper sur le potentiel actuel et venir du march cibl.
Pour viter ces cueils, informez-vous au pralable, faites des entretiens et sondages, vrifiez la qualit de vos sources et recoupez les
informations.

Le fonctionnement du march
Objectif
Vous devez prsenter la manire dont fonctionne(nt) le(s) march(s)
dans le(s)quel(s) votre entreprise va s'insrer, c'est--dire tout ce
qui se situe entre elle et son client. Travailler avec des collectivits
locales ou des universits ne ncessite pas les mmes moyens que
travailler avec des PME, ne serait-ce que pour la gestion des dlais
de paiement !

Cibler le march

Questions
Votre dmarche suppose donc les questions suivantes :
- Comment fonctionnent le march et ses diffrents segments ?

Pour bien comprendre le fonctionnement du march, il est bon de


dcrire le processus de vente du produit : existe-t-il des prescripteurs (presse, administration, syndicat professionnel, etc.) ?

- Quel est le rle de chacun des acteurs identifis ?


- Le dcideur est-il l'utilisateur ? Sinon, quelle est la relation dcideur/utilisateur ? Le payeur est-il l'utilisateur ?
- Quels sont les systmes de distribution en vigueur sur le march
(par segment) : structure (grossistes, distributeurs, revendeurs),
degr de concentration, etc. ?
-

Quelle

est

l'organisation

commerciale

en

vigueur

sur

le

march (ventuellement par segment) : force de vente, mode de


rmunration ?
- Existe-t-il une rglementation particulire qui imposerait des
contraintes commerciales ou techniques spcifiques ?
- Quels sont les dlais moyens de paiement en vigueur sur le
march (ventuellement par segment ou canal de distribution) ?

La segmentation
Objectif
Il s'agit de segmenter le march. Segmenter un march, c'est le
dcouper en plusieurs sous-ensembles homognes afin de mieux
adapter sa politique marketing l'un ou plusieurs de ces segments.
Un segment est un groupe de consommateurs qui ont des caractristiques similaires, montrent des besoins et comportements d'achat
identiques et ragissent la mme stratgie marketing. Le cas chant,
le crateur se doit de dcrire les segments viss par son activit.

Raliser son business plan en 48 h

Questions
Votre

dmarche

implique

par

consquent

les

questions

suivantes :
- Quelle est la segmentation du march, c'est--dire quels sont les
diffrents sous-marchs homognes ?
- Quels critres et quelle mthode de segmentation faut-il choisir ?
Des critres de nature dmographique, gographique et/ou socioconomique ? Des critres de style de vie, de comportement et
d'attitude psychologique vis--vis du produit ?
- Le segment auquel je pense est-il de bonne taille ? Est-il trop
vaste ou au contraire trop rducteur ?

TMOIGNAGE
C'est l que l'on reconnat la pertinence du crateur ! Aura-t-il les
yeux plus gros que le ventre ? C'est--dire visera-t-il un segment de
march trop gros pour lui ? Ou au contraire trop petit pour raliser
ses ambitions ou tout simplement se dvelopper ? , tmoignage
d'un expert-comptable.

L'valuation du march
Objectif
Il s'agit de donner une apprciation du march global (effectif et/
ou potentiel), en valeur et/ou en volume, et de son volution.

TMOIGNAGE
Beaucoup de crateurs viennent me trouver sans tre capables
d'estimer comment le march dans lequel ils prtendent jouer
volue ! Que ce soit en valeur ou en croissance. Que dire ceux-l ?
Un des critres importants est que le crateur soit en mesure, au
moins sur le papier, de crotre plus vite que le march durant les
premires annes , tmoignage d'un expert-comptable.

Cibler le march

Questions
Votre dmarche appelle les questions suivantes :
- Quel est le march potentiel de l'entreprise et son volution dans
le temps, en volume et/ou en valeur ?
- Quel est le march par produit, par segment de clientle,
par secteur gographique

(France,

Union

europenne,

tats-

Unis...) ?
- Comment a t ralise cette valuation de la potentialit du
march ?
- Quel est son degr de fiabilit ?
-

Dans

quelle

mesure

puis-je

fonder

sur

elle

mes

propres

prvisions ?
- Peut-on donner des fourchettes hautes et basses en matire de
chiffre d'affaires ?

La clientle
Objectif
Il s'agit ici de connatre et de mesurer avec le plus de prcision
possible le nombre de futurs clients ainsi que leurs caractristiques.
Selon le projet envisag, ces clients peuvent tre des particuliers
(grand public ou professionnels), des socits, des associations ou
encore des collectivits et dont la localisation et/ou l'implantation
est proche et/ou loigne.
Questions
Votre

dmarche

dclenchera

ncessairement

suivantes :
- Quelle est la clientle cible ?
- Est-ce que je sais la dcrire avec prcision ?
- Est-ce que je suis capable de la localiser ?

les

questions

22

Raliser son business plan en 48 h

- Quelles sont les caractristiques des clients potentiels viss ?


- Que recherchent prcisment les clients viss ?
- Quels sont leurs besoins ? quoi sont-ils ou pourraient-ils tre
sensibles ?
- Quelles sont ou quelles pourraient tre leurs exigences ?
- Quel est l'intrt de mon offre pour les clients potentiels viss ?

A COMPLTER

Le mix marketing
Le produit : quel produit ou service vais-je proposer mes clients ?

Le prix : quel prix vais-je vendre ce produit ou service (justifier) ?

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La distribution : comment vais-je vendre ?

La communication : comment vais-je me faire connatre ?

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Cibler le march

La clientle/le march vis


Quelle est la nature du march vis ? local, rgional, national, international (attention aux
moyens...), diffus, permanent, saisonnier (risques de vulnrabilit), concentr, dpendant
d'un autre march, captif, ferm ?

Le march vis est-il en croissance ?

oui non

Le march vis est-il prt accueillir mon produit/service ?

oui non

La concurrence est-elle bien identifie ?

oui non

Si oui, combien existe-t-il de concurrents ? O se situe la concurrence ? Que propose la


concurrence et quel prix ?

Suis-je certain(e) de trouver des fournisseurs ?

oui non

Des distributeurs ?

oui non

Ma dpendance sera-t-elle forte ?

oui non

Sera-t-il ais de recruter ?

oui non

Faudra-t-il constituer un stock initial ?

oui non

La clientle est-elle identifiable ?

oui non

Est-ce que je sais comment atteindre ma clientle ?

oui non

Je peux dcrire les besoins de ma clientle :


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Je peux dcrire la manire dont ma clientle achte :

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Mon ide est-elle innovante ?

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Si oui, comment puis-je la protger ?

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en dmarrage
en fort dveloppement
en dclin

Raliser son business plan en 48 h

Exemples de business plan


Le cas d'une entreprise de services aux personnes ges

On peut mettre en vidence plusieurs segments de ce march :


- En fonction de l'ge :
Les 60-70 ans : ce sont de nouveaux retraits, ils souhaitent se
dtendre et se faciliter la vie. Cependant, d'une manire gnrale,
ils sont encore en pleine forme que ce soit physiquement ou intellectuellement. Ils n'ont pas de besoins importants pour ce type de
services.
Les 70-85 ans : ces personnes commencent ressentir une certaine baisse de leurs facults. Elles sont en demande d'aide pour
certaines tches mais se sentent encore aptes vivre indpendamment.
Les 85-95 ans : ces personnes trs ges, qualifies de 4e ge, sont
souvent trs dpendantes et ont besoin d'assistance pour la plupart des situations quotidiennes. De plus, elles suivent parfois un
traitement mdical. Ce type de personnes est donc souvent dans
des institutions telles que les maisons de retraite qui les prennent
en charge totalement que ce soit pour leur vie quotidienne ou pour
l'aspect mdical, souvent trs lourd cet ge.
- En fonction du sexe :
Les femmes restent en vie plus longtemps d'une manire gnrale.
De plus, une fois ges, elles peuvent avoir besoin d'aide pour
toutes les tches assez physiques, souvent attribues aux hommes,
telles que le jardinage, le bricolage... En revanche, les hommes de
cette gnration, qui ont souvent laiss les tches mnagres leur
femme, se retrouvent parfois dsempars lorsque celle-ci dcde
ou tombe malade et ne peut plus accomplir ces besognes. Ainsi,
les hommes comme les femmes peuvent tre intresss par notre
projet mais ne choisiront pas ncessairement les mmes services.
- En fonction de la catgorie socioprofessionnelle :
Les classes populaires : ces personnes peroivent souvent une
retraite assez faible, ce qui ncessite pour eux de restreindre leurs
besoins, en particulier en matire de confort et d'aide domicile.
Leur pouvoir d'achat est plutt restreint.

Cibler le march

Les classes moyennes : ces personnes sont susceptibles d'avoir


acquis un patrimoine, celui-ci ayant souvent une forte valeur sentimentale ; elles ne souhaitent pas quitter leur domicile. Elles sont
aussi amenes restreindre leurs dpenses mais ont besoin d'assistance. Ne pouvant parfois pas se permettre d'aller en maison
de retraite (structures trs onreuses), le service personnalis
domicile peut tre un bon compromis pour cette tranche de la
population.
Les classes aises : ces personnes au fort pouvoir d'achat peuvent se permettre de consommer des services de "confort". Pour
cette tranche de la population, la concurrence avec les maisons de
retraite haut de gamme va tre trs leve.

Dtermination de la cible prioritaire


Cible

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Solvabilit

Facilit convaincre

60-70 ans

N'ont pas forcment besoin d'aide.


Rticence l'assistanat.
Force de conviction faible par manque
de ncessit du service.

70-85 ans

Tranche d'ge fortement touche par la


diminution des facults.
Force de conviction importante pour
amener choisir la possibilit d'aide
domicile personnalise.

85-95 ans

Handicap important, besoins importants en assistance.


Force de conviction moyenne cause
de l'importante concurrence des
maisons de retraite dans cette tranche
d'ge.

Hommes
versus
Femmes

La solvabilit des hommes, en particulier dans cette tranche d'ge, est


souvent plus leve. En effet, les
femmes taient souvent moins qualifies et/ou femmes au foyer.

Classes
populaires

Solvabilit faible

Elles n'ont pas les moyens de se payer


ce genre de service ou alors dans des
proportions limites.
Force de conviction faible.

Classes
moyennes

Solvabilit moyenne

Elles sont captes par le rapport qualit/


prix et la personnalisation du service.
Force de conviction importante.

Classes
aises

Solvabilit importante

Elles sont trs exigeantes et peuvent


donc tre attires par les offres plus
compltes et plus haut de gamme.
Force de conviction moyenne.

25

Raliser son business plan en 48 h

Ainsi, on peut en dduire que le cur de cible est constitu des


personnes ges de 60 85 ans faisant partie de la classe moyenne,
sans distinction de sexe.

Astuces et conseils
Avant de raliser (ou de faire raliser) une tude de march, il faut
pouvoir rpondre deux questions :
Que m'apportera exactement cette tude ?
Quelles en seront les limites ?
Faire soi-mme son tude de march ou la faire raliser ? Il peut
tre judicieux de la confier un expert ; dpenser quelques milliers
d'euros peut s'avrer utile si cette tude est bien faite.
Pensez aussi que les Junior entreprises des Grandes coles
font souvent du

bon

travail

pour des

montants tout fait

raisonnables.

Pour aller plus loin

- Le site de l'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) propose


des fiches sectorielles (service payant) : www.apce.com
- Le site du Centre de recherche et de documentation sur les conditions de vie (CREDOC) o l'on peut consulter la liste des tudes
sur les comportements et les attentes des consommateurs : www.
credoc.fr
- Le site de l'INSEE o l'on peut obtenir de nombreuses analyses
conomiques sectorielles et gratuites (attention toutefois la fracheur de ces donnes) : www.insee.fr
- Le portail de l'industrie (DGCIS - Direction gnrale de la comptitivit, de l'industrie et des services) propose des dossiers sectoriels

Cibler le march

et les chiffres cls de l'industrie franaise : www.industrie.gouv.fr/


p3e/index.php
- Le Portail de la statistique publique franaise, site gr par l'INSEE,
qui donne accs aux statistiques de douze ministres (recherche possible par thme, mot-cl, ministre) : www.statistique-publique.fr
- Le site de la Documentation franaise propose de nombreuses
ressources, ouvrages et tudes conomiques : www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports/index.shtml
- Deux sites pour commander son tude de march :
la fdration des syndicats du secteur du conseil :
www.syntec.fr
la Confdration nationale des junior-entreprises (CNJE) :
www.junior-entreprises.com
- Le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) publie un
annuaire des syndicats

professionnels dont certains disposent

d'tudes de march : www.medef.com

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Analyser la concurrence

Les mots-cls
Concurrence.
Diffrenciation.
Les documents ncessaires
Des donnes sur le secteur d'activit envisag.
Des donnes sur les entreprises qui commercialisent un produit
ou un service identique.

Ce qu'il faut savoir


C'est une partie du business plan particulirement lue par vos
futurs partenaires. L'analyse de la concurrence permet de montrer
que vous connaissez bien votre environnement et que vous savez
contre qui vous allez lutter ! Si votre analyse omet des concurrents, vous ne serez pas pris au srieux ! Si vous prtendez ne
p

pas avoir de concurrents mme indirects c'est que, probablement,


votre tude de la concurrence a t bcle !
Pour un investisseur, lire dans un business plan qu'il n'y a pas de
concurrence est presque rdhibitoire, y compris si vous pensez que
votre proposition est unique tant elle est innovante. Sa premire

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pense risque fort d'tre : S'il n'y a personne sur ce crneau, c'est
. (/)
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qu'il n'y a pas d'argent gagner ! ou, plus probablement, que


vous avez mal tudi la concurrence. Bien sr, une autre hypo-

thse est envisageable : vous tes gnial(e) et, ce titre, vous tes

le (ou la) premier(e) penser proposer ce produit ou ce service...

C'est possible, mais alors, il va falloir le montrer !

Raliser son business plan en 48 h

Analyser la concurrence par entreprise


Objectif
Il s'agit maintenant de positionner son entreprise par rapport aux
autres entreprises avec lesquelles votre activit se trouvera en
concurrence directe et/ou indirecte.

Questions
Votre dmarche soulve invitablement les questions suivantes :
- Qui sont les principaux concurrents directs voire indirects de
l'entreprise ?
- Les concurrents sont-ils nombreux ?
- O sont-ils localiss (en France, l'tranger) ?
- Quel est leur profil (positionnement, image de marque, actionnariat, capitaux, chiffre d'affaires, rentabilit, parts de march,
stratgie, etc.) ?
- Quels sont leurs points forts par rapport au projet ? Quels sont
leurs points faibles ?
- Sont-ils en mesure de raliser les produits ou services de l'entreprise ? Sous quels dlais ?
- Quels sont les lments de diffrenciation de la concurrence par
rapport au projet ?
- Quels sont les concurrents indirects de l'entreprise (produits ou
services de substitution) ?

Attention, la concurrence n'est pas toujours visible ! Regardez qui


matrise les comptences ncessaires l'exercice du mtier, mme
s'il s'agit d'entreprises d'un autre secteur d'activit ! Qui aurait
imagin il y a 30 ans que la SNCF concurrencerait Air France sur le
territoire national ?

Analyser la concurrence

Analyser la concurrence pour chaque produit


ou service
Objectif
Il vous faut positionner chacun de vos produits et/ou services
par rapport aux produits et/ou services concurrents existant ou
venir.
Questions
Votre dmarche suscitera donc les questions suivantes :
- Existe-t-il des concurrents qui commercialisent le mme produit
ou service (ou un produit ou service similaire) ?
- Quels sont leurs parts de march, leur volution rcente, leur
dynamisme ?
- S'il s'agit d'un produit nouveau, qui satisfait le besoin ? Comment
est-il satisfait ?
- Comment la concurrence risque-t-elle de ragir par rapport
l'arrive d'un nouveau venu sur le march ?
- Existe-t-il des informations sur l'arrive de nouveaux concurrents dans un proche avenir (nouveaux produits annoncs, indiscrtions livres par la presse, informations personnelles, etc.) ?

Procder une analyse comparative des produits


ou services concurrents
Objectif
Il vous incombe d'analyser les produits ou services des concurrents
et d'estimer le degr de satisfaction des besoins par les produits
actuellement disponibles.
Questions
Votre dmarche suppose ainsi les questions suivantes :

Raliser son business plan en 48 h

- Quels produits/services satisfont actuellement le besoin que


vous avez l'intention de couvrir (produits/services identiques ou
reposant sur une autre technologie) ?
- Quelles sont leurs principales caractristiques (produits, prix,
qualit, dlai de livraison, SAV1, image) ?
- Qu'est-ce qui diffrencie ces produits entre eux ?
- Est-il possible de classer ces produits du meilleur au plus
mauvais ou en fonction de leur rapport qualit/prix et/ou de
leur succs sur le march ?
- Qu'est-ce qui diffrencierait mon offre de ces produits et/ou
services ?
- Comment ces produits/services sont-ils distribus ?
- Si le produit ou service est totalement nouveau, le besoin
est-il actuellement totalement satisfait ? Et dans quelle mesure ?
Comment ?

Cette connaissance de la concurrence permet de mieux se dmarquer, elle est absolument indispensable !

Il convient en effet

d'identifier sa propre force de frappe dans un environnement le


plus souvent concurrentiel.

Mes points de diffrenciation


Questions
Votre dmarche implique les questions suivantes :
- En quoi mon offre est-elle diffrente de celle des concurrents ?
- Est-elle diffrente au travers de ses caractristiques techniques
et/ou technologiques ? De son prix ? Au travers de mon approche
commerciale ? De l'image que je souhaite vhiculer ?

1. Service aprs-vente.

Analyser la concurrence

- Cette diffrence que je suppose aura-t-elle l'impact souhait sur


la demande ?
- Comment mes clients pourront-ils percevoir cette diffrence ?

Attention au critre prix : une erreur frquente du crateur


est de positionner un niveau de prix trop bas au dmarrage. Ce
qui importe, c'est ce que le client percevra de votre produit et/ou
service et sera prt dbourser pour l'acqurir.

a
A COMPLTER
Vous devez pouvoir aisment complter le tableau suivant :
Identification des concurrents
Citez vos quatre concurrents les plus proches 1.
et les plus directs ?
2.
3.
4.
Prcisez pour chacun d'entre eux comment 1.
ses activits voluent (stagnation, dclin, 2.
expansion).
3.
4.
Ordonnez vos concurrents du plus dangereux 1.
2.
au moins dangereux.
3.
4.
Prcisez les stratgies et objectifs de chaque 1.
2.
concurrent identifi.
3.
4.
Citez au moins deux concurrents indirects.

1.
2.

Forces et faiblesses de la concurrence


Points forts

Points faibles

Raliser son business plan en 48 h

Est-ce que mon offre est cohrente par rapport ces points forts et ces points faibles ?

Principaux Droduits concurrents


Produit

Entreprise

Segment
Cible

Technologie

Qualit

Prix

Rseau de
distribution

Les critres indiqus sont ceux les plus couramment utiliss : choisissez d'utiliser les critres de positionnement les mieux adapts
votre domaine.
En quoi les produits ou services concurrents diffrent-ils des vtres ?

Analyser la concurrence

Exemples de business plan


Le cas d'une entreprise de service
aux personnes ges

La plus grosse concurrence ne provient pas d'entreprises capitalistes mais d'associations ou d'organismes d'tat tels que les
mairies qui proposent des services aux personnes ges de leur
circonscription dans le cadre du service public.
Nanmoins, quelques socits se sont tout de mme implantes :
Autonomie Adapte : SARL d'un capital de 40 000 cre en
novembre 2007 qui propose une gamme de services trs vaste
et clectique, y compris la surveillance par tlphone (1 3 fois
par jour).
Lentamente : SAS d'un capital de 162 000 cre en 2003 qui
possde sa propre universit pour former ses auxiliaires de vie.
Senior Business : SARL d'un capital de 7 500 cre en mars
2007 qui propose toutes sortes de services (gardes personnalises, aides la vie quotidienne) ; en particulier, elle propose des
sorties culturelles.
Sweet Home : SARL d'un capital de 10 000 , reprise en mars
2006 et qui a obtenu l'agrment qualit de la part du prfet.

Le cas d'une entreprise de scurit


des activits Internet
Son positionnement par rapport la concurrence :

Les trois grands types d'acteurs du march de la scurit avec


lesquels notre activit est susceptible d'tre en concurrence sont
les grands intgrateurs, les oprateurs et les SSII1 spcialises.
Les grands intgrateurs sont positionns sur le dploiement et
les implmentations sur mesure de systmes de scurit de taille

1. Socit de services en ingnierie informatique.

Raliser son business plan en 48 h

importante. Notre choix est de ne pas rivaliser sur ce crneau de


l'implmentation avant d'avoir acquis une masse critique (anne 2).
En revanche, dans un premier temps, nos produits et services sont
complmentaires : il s'agit donc de dfinir conjointement avec des
intgrateurs des modalits de partenariat pour proposer une solution globale aux clients.
Les SSII spcialises sont nos concurrents les plus directs. Cependant,
leur approche est de proposer des prestations sur mesure sans conomies d'chelle. Nos solutions packages (programmes) nous permettront d'tre plus ractifs et de mutualiser nos investissements sur un
plus grand nombre de clients.
Notre force rside aussi dans le positionnement fort sur le transfert
de comptences et une action dans la dure dans un domaine (la
scurit) o la gestion des solutions est au moins aussi importante
que leur implmentation. Enfin, notre activit R&D nous apportera
des capacits d'innovation assurant un facteur diffrenciateur au
niveau des outils logiciels et de la valeur ajoute apporte lors de
la phase d'intgration.
Afin de valider notre approche sur le march et notre positionnement par rapport la concurrence, une tude de march est en cours
de ralisation. Confie un cabinet spcialis, elle a pour principal
objectif de vrifier la viabilit des programmes raliss ainsi que leur
positionnement marketing (expertise et analyse de logs notamment).
Il s'agit aussi d'identifier les secteurs d'activit les plus rceptifs o le
processus de dcision sera rapide car sensibilis la problmatique
(ISP, banques, assurances...). Cette tude nous aidera aussi valider
la solvabilit du march eu gard notre niveau de prix.

Astuces et conseils
Soignez au mieux cette tude de la concurrence, quel que soit
votre projet. En effet, une bonne connaissance de la concurrence
permet de mieux vous diffrencier !
Il est intressant de reprer le CLPD (Concurrent Le Plus Dangereux) et de bien l'tudier. Le CLPD s'identifie aisment, c'est le
concurrent qui aura le plus perdre avec votre arrive sur le
march. Quelles seront ses ractions ?

Analyser la concurrence

Assurez-vous que votre principal fournisseur ne soit pas une filiale


de l'un de vos concurrents ou qu'il n'en possde pas une part du
capital.
N'hsitez pas jouer au client chez vos concurrents, observez et
prenez des notes !
Souvent, il est intressant de parler, lorsque c'est possible, avec des
clients du ou des concurrents. Pourquoi achtent-ils? Qu'est-ce
qui leur plat (qualit des produits, le service, le prix, l'emplacement...) ? Qu'est-ce qu'ils n'aiment pas ? Et qu'est-ce que les
concurrents devraient amliorer ?

Pour aller plus loin

- Les sites permettant d'obtenir des informations sur des entreprises :


www.societe.com
www.infogreffe.fr
www.fr.kompass.com
- Un annuaire des socits tablies en France :
www.pagespro.com
www.indexa.fr

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Elaborer la stratgie : positionnement,
DVELOPPEMENT ET RISQUES

Les mots-cls
Segmentation.
Couple produit/march.
Le business model (modle d'affaires).
Risque.

Les documents ncessaires


Des donnes sur le secteur d'activit envisag.
Un tat des lieux de la concurrence (locale, nationale, internationale).

Ce qu'il faut savoir


Aborder de front la concurrence (sauf en cas de savoir-faire particulier et rare) n'est pas le meilleur moyen de russir lorsqu'on lance
une nouvelle activit. Il est prfrable de se dmarquer des autres
entreprises, d'tudier les forces et faiblesses des concurrents, de
reprer les marchs dlaisss et les nouveaux crneaux.
o
Les nouveaux crneaux reprsentent le moyen le plus sr pour
imposer ses prix au meilleur niveau et esprer rentabiliser le plus
=
^
CL,
o

vite possible son investissement : viter d'aller l o tout le monde


se rue^

privilgier les territoires encore vierges, rapidement acces-

sibles (canaux de distribution souples et rapides, dispersion de la


clientle limite...).

Raliser son business plan en 48 h

Le positionnement idal est rarement obtenu en perfectionnant ses


produits (ou services) dans le but de satisfaire le plus grand nombre
de couples besoin-fonction . Il y aura invitablement des clients
que vous n'aurez jamais (ou alors difficilement), sauf vous disperser
dangereusement, ce qui engendrerait des cots et surcots (paramtres prix, march, canaux de distribution, communication...) :
renoncez courir tous les livres la fois !

TMOIGNAGE
Le plus grand dilemme du crateur est celui du choix ! En effet,
choisir c'est renoncer et je ne connais rien de plus difficile surtout
en priode de dmarrage o tout semble bon pour vendre ! ,
tmoignage d'un crateur d'entreprise multircidiviste .

La dfinition des produits


Objectif
Il s'agit de dfinir avec prcision le produit ou le service que
vous allez vendre : caractristiques, avantages, gammes (largeur,
profondeur, cohrence...), services complmentaires

(garantie,

SAV, mise niveau...), prsentation, finitions, conditions d'emploi, marques, conditionnement...


Questions
Votre dmarche suscitera donc les questions suivantes :
- Quels sont les produits et services qu'offre l'entreprise ?
- Prcisez-en les caractristiques techniques.
- Dcrivez clairement les lments de diffrenciation.
- Quelle est la cohrence (technologique et commerciale) de la
gamme ?
- Quelle programmation faut-il prvoir pour le dveloppement
et/ou la mise sur le march compte tenu des caractristiques du
produit et/ou service ?

laborer la stratgie : positionnement, dveloppement et risques

Le couple produit/march
Objectif
Il s'agit de dfinir le couple produit/march, c'est--dire la faon
dont le produit rpond au mieux au(x) besoin(s) du march.
Questions
Votre dmarche suppose donc les questions suivantes :
- Qui sera l'utilisateur final ? qui est destin le produit ?
- quel besoin prcis le produit va-t-il rpondre ?
- Comment ce besoin est-il satisfait actuellement ?
- Par quel produit et de quelle manire ?
- Quels sont les produits identiques ? Quels sont ceux bass sur
une autre technologie ?
- Quels sont les principaux critres de choix de l'utilisateur ?
- Comment le produit satisfait-il ces attentes ?

TMOIGNAGE
J'ai voulu croire que ma machine imprimer les cartes de visite
aurait pour clientle les cadres en dplacement Paris qui auraient
oubli chez eux leurs cartes de visite... En fait, il a fallu du temps
pour comprendre que les clients taient au contraire toutes les personnes qui n'avaient pas de cartes de visite professionnelles, monsieur Tout-le-monde en quelque sorte , tmoignage d'un crateur
provisoirement malheureux.

Le positionnement sur le march


Objectif
Le positionnement est un choix stratgique qui, dans l'esprit de
ses clients, donne une offre (produit ou service) une position
attractive sur un march. L'offre doit donc tre perue comme
meilleure que celle de la concurrence. Il convient de prsenter la

Raliser son business plan en 48 h

stratgie de positionnement dfinie par l'entreprise sur son ou ses


marchs.
Questions
Votre dmarche implique donc les questions suivantes :
-

Comment

l'entreprise

va-t-elle

se

diffrencier

de

ses

concurrents ?
- Quelle image de marque veut-elle se donner (qualificatifs, logo,
identit) ?
-

Le

positionnement

envisag

permet-il

un

dveloppement

rgional/national/europen ou international de l'entreprise ?


- Mon site Web est-il en cohrence avec mon positionnement ?
- S'il y a des dveloppements hors de porte pour moi, ai-je intrt
faire alliance ?

Le positionnement dans l'environnement


technologique
Objectif
11 s'agit d'expliquer aux non-spcialistes (financiers, administrations. ..) comment le produit se situe dans son contexte technologique (sont surtout concerns les produits innovants).
Questions
Votre dmarche appelle donc les questions suivantes :
- Quels sont les principaux termes du vocabulaire technique ?
- Quel est l'tat de l'art dans ce domaine ?
- Au niveau technologique, comment le projet se positionne-t-il
par rapport :
- l'existant sur le march ?
- ce qui est encore au stade du laboratoire ?
- aux perspectives long terme ?

laborer la stratgie : positionnement, dveloppement et risques

43

- aux projets connus ou aux dveloppements technologiques en


cours, susceptibles de concurrencer le projet existant ?
- Comment le projet devra-t-il voluer dans le futur pour rester
concurrentiel au niveau technologique (tendance) ?
- Quelles

sont

les

technologies

concurrentes

permettant

de

rt)

rpondre aux mmes besoins actuellement, dans le futur imm-l^

diat ou proche, moyen ou long terme ?

Le business mode!
Objectif
Dans son sens le plus courant, le business model est la manire,
affiche ou non, dont une entreprise ralise ses affaires. Le business model dcrit comment une entreprise gagne de l'argent en
prcisant o (et comment) elle se positionne dans son ou ses
marchs.
Questions
Votre dmarche suscitera donc les questions suivantes :
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p

- Les revenus de l'entreprise sont-ils issus de multiples sources ?


- Prcisez les diffrentes sources.
- Dcrivez de manire dtaille comment chacune des sources
de revenus contribue au revenu global.

l/)
c
o

- Prcisez comment chacune de ces sources voluera dans le

"O
LU

temps.

O
rsj

Exemple :

ai
>D. 2
O
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u.
O

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Vente directe

80 %

80 %

70 %

Vente en ligne

15 %

20 %

20 %

5 %

10 %

Service conseil/conseil personnalis


en dcoration ethnique

Raliser son business plan en 48 h

- Les revenus sont-ils en partie rcurrents (abonnements par


exemple) ?
- Quelles sont les volutions prvisibles des diffrentes sources
de revenus ?

TMOIGNAGE
Mon business model tait bas sur trois sources de revenu : la
vente directe en magasin, la vente en ligne galement mise en place
en N+1 et un service de conseil en dcoration pour les particuliers et
les professionnels. Sa faiblesse rsidait dans le fait qu'il ne prsentait
pas de revenu rcurrent. Cependant, je pensais que cela serait compens par le fait que ce march tait en pleine expansion et qu'un
effort de communication consquent, ajout un emplacement
stratgique, pouvait garantir un certain niveau de revenu non rcurrent mais rgulier , crateur optimiste sur l'volution du march.

Le programme de recherche et dveloppement


Objectif
Il faut dfinir avec une trs grande prcision o en est le dveloppement technologique du projet, dans le cas o le produit ne serait
pas encore industrialis.
On fera attention aux dlais de dveloppement pour les produits
l'tat de prototype. Il est de coutume de multiplier par trois
les dlais annoncs par les crateurs... et ceux-l restent souvent
en-dessous de la ralit !
Questions
Votre dmarche doit occasionner les questions suivantes :
- Quel est l'tat actuel du dveloppement du ou des produits ?
- Quel est le programme de R&D' envisag et ses principales
tapes (dates) ?

1. Recherche et dveloppement.

laborer la stratgie : positionnement, dveloppement et risques

- Quels sont les partenaires extrieurs (centres de recherche,


laboratoires, etc.) ?
- Quelle est l'organisation matrielle envisage (ce qui sera fait en
interne, les partenaires extrieurs...) ?
- Quels sont les risques lis ce dveloppement (risque d'chec,
total ou partiel, risque de drapage dans le temps, risque de drapage des cots) et quels sont les moyens envisags pour limiter
ces risques ?
- Quel est le cot de ce programme et les modalits de paiement
(chancier) ?

La protection industrielle1
Objectif
Il convient de prsenter la stratgie retenue en matire de protection industrielle lorsqu'une telle dmarche est possible (brevet par
exemple). Sinon, il est utile de dcrire vos alternatives la protection industrielle.
Questions
Votre projet soulvera les questions suivantes :
-J'ai un secret de fabrication, comment le protger ?
- Existe-t-il ou non un brevet ? Quelle est sa validit ? Qui dtient
le brevet ?
- Quelles sont les extensions gographiques ?
- Quelles sont les clauses du contrat de licence en cas de brevet
extrieur l'entreprise (exclusivit, etc.) ?
- Quels sont les lments budgtaires lis aux problmes de la
proprit industrielle (paiement de cash, royalties, modalits de
paiement) ?

1. Et/ou intellectuelle.

Raliser son business plan en 48 h

- Ai-je vrifi la cohrence entre ma stratgie de croissance et le


mode de protection choisi ?

A COMPLTER

Budget R&D et protection industrielle (en euros)


Elments/exercices

Ve anne

2e anne

3e anne

Brevets et licences
Moules
Prototypes
Prsries
Autres frais en R&D
Total des investissements en R&D1
1. Voir galement l'tape 9 le dveloppement sur les actifs immobiliss.

Exemples de business plan


Le cas d'une entreprise de nettoyage industriel :
son positionnement
L'activit de ToutProp s'articule autour de deux axes principaux :
le nettoyage et entretien et les traitements et protection. Dans un
march trs concurrentiel, il s'agit de proposer une offre diffrencie afin de crer un avantage concurrentiel ; notre exigence de
qualit nous impose de faire attention chaque dtail et nos tarifs
sont, en consquence, comparables aux moyens mis en uvre
pour offrir des prestations de qualit.
De plus, nous avons dcid, par conviction, d'afficher clairement
notre prise de conscience de la ncessit du respect des valeurs
environnementales au-del du cadre strictement rglementaire ;
l'environnement devient une composante part entire de la stratgie d'entretien et de nettoyage industriel des entreprises.
L'utilisation de produits d'essuyage et d'absorbants colabelliss
en constitue alors une caractristique essentielle. ToutProp a choisi
cette voie et en a fait son label diffrenciant sur son march.
V

laborer la stratgie : positionnement, dveloppement et risques

Le cas d'une entreprise qui commercialise


des tablettes interactives : son business model

Il y a trois sources de revenu pour Taktil. La premire s'appuie sur


un modle freemium pour l'application senior (application senior
gratuite et limite), la version complte est disponible sous forme
d'abonnement mensuel hauteur de 19,99 TTC par mois.
La deuxime source de revenu pour Taktil est une commission
prise sur les chiffres d'affaires gnrs par les partenariats. Dans
le cadre de l'cosystme, nous envisageons de nombreux partenariats proposant des produits et des services en e-commerce.
Taktil prlvera une commission sur l'ensemble des transactions
qui auront lieu par le biais de Taktil.
La troisime source de revenu pour Taktil sera les revenus de la
publicit : les applications mobiles gratuites et le site Web seront
montiss en fonction de leur audience.
J

Astuces et conseils
Visez un march bien segment sur lequel vous tes peu prs
certain(e) de connatre et de pouvoir atteindre vos clients. Pensez
qu'atteindre ses clients a un cot : est-il supportable pour vous ?
Efforcez-vous de conserver un contact avec le client final lorsque
vous ne matrisez pas le rseau de distribution.
Vous serez trs occup(e). N'oubliez pas pour autant de garder
un il attentif en direction de vos concurrents, en particulier
celui qui sera le plus proche de vous, en d'autres termes, le plus
dangereux.
tudiez en dtail les sites Web de vos concurrents, relevez leurs
qualits et leurs dfauts. Ne prsentez pas les mmes erreurs sur
votre site.

Raliser son business plan en 48 h

Pour aller plus loin

- Le site de l'INPI vous permettra de bien comprendre les subtilits


des mcanismes de protection intellectuelle et industrielle :
www.inpi.fr
- Le site de l'APCE voque diffrentes formes de protection :
www.apce.com/pid1738/proteger-son-idee.html
- Conservez une preuve d'antriorit : |www.depot-concept.com

tape

w
Etablir les plans marketing et vente

Les mots-cls
Marketing.
Vente.
Rseau de distribution.

Les documents ncessaires


Des donnes sur le secteur d'activit envisag.
Des fiches techniques sur l'offre de la concurrence.

Ce qu'il faut savoir

i1

En matire de marketing, il faut garder l'esprit que le produit et


le prix ont vocation rpondre aux besoins de la demande : c'est
bien l'offre faite par l'entreprise ses clients. La distribution et la
communication ont pour objectifs d'accrotre les ventes et de faire
connatre les produits ou services.

"O
LU
O
rsj

Le plan marketing

en

Objectif

S w
ex
3O
1O

Le but est de parfaitement apprhender les concepts et instruments


de base du marketing (prix, produit, distribution et communication, autrement dit, le mix marketing !).

Raliser son business plan en 48 h

Questions
Votre dmarche suscitera d'emble les questions suivantes :
- Quel est mon produit et/ou mon service ? (par exemple : un
constructeur automobile vend-il un produit ou un concept ?).
Est-il haut de gamme, de moyenne gamme, bas de gamme ?
- Quel prix convient-il de fixer ? Quels sont les lments qui le
justifient ?
- Quel canal de distribution faut-il choisir ? Pourquoi ?
- Quel mode de communication faut-il privilgier ? Pourquoi ?
- Existe-t-il finalement une cohrence entre ces quatre composantes du mix ? Par exemple, le prix est-il compatible avec le canal
de distribution et/ou le mode de communication envisag ? La
communication est-elle adapte au produit ?

La stratgie commerciale
Objectifs
On cherche ici prsenter les objectifs commerciaux fixs pour
l'entreprise ainsi que la stratgie qu'elle a dfinie pour les atteindre.
On justifiera ces choix par rapport aux analyses menes jusqu'ici
sur le produit et le march. Afin de satisfaire au mieux le client
et conforter la crdibilit de l'entreprise, les stratgies et le positionnement dfinis doivent mettre en adquation les donnes
internes/externes l'entreprise (notamment le couple produit/
march dcrit l'tape 4 laborer la stratgie : positionnement,
dveloppement et risques ).
Questions
Votre dmarche supposera donc les questions suivantes :
- Quels sont les objectifs de vente par produit, par segment de
march et par secteur gographique (prvoir un chancier) ?

tablir les plans marketing et vente

- Quels sont les systmes de distribution retenus : VPC1, vente


directe chez le client final, vente par rseau de distributeurs
(exclusif ou non), vente des installateurs... ?
- Quels sont les objectifs de vente par systme de distribution
(prvoir un chancier) ? ventuellement, quels sont les circuits
de distribution privilgier dans un premier temps : VPC, grandes
surfaces, dtaillants spcialiss... ?
- Si ncessaire, quelle est la stratgie commerciale pour l'exportation (Union europenne, tats-Unis, Chine, autres pays ou autres
continents) ?
- Quels services spcifiques seront apports aux clients et/ou aux
intermdiaires : SAV, crdits clients... ?

La dtermination du prix de vente


Objectif
Il s'agit maintenant de dfinir le prix auquel l'entreprise va vendre
ses produits ou services ainsi que les dlais de paiement des fournisseurs et clients.

En ngociant, il est parfois utile de jouer sur les dlais de paiement


clients/fournisseurs tout en ayant l'esprit que le BFR devra tre
matris.

Questions
Votre dmarche impliquera donc les questions suivantes :
- Quels sont les prix actuellement pratiqus sur le march ?

1. Vente par correspondance.

Raliser son business plan en 48 h

- Ces prix varient-ils en fonction d'une variable (saison, matires


premires...) ?
- Quelles sont les pratiques en usage sur ce march ?
- Les prix sont-ils soumis une rglementation spcifique ?
-

quel

cot

le

client

satisfait-il

aujourd'hui

son

ou

ses

besoin(s) ?
- Quelles sont les tendances d'volution des prix ?
En fonction de ces lments, on se posera les questions ci-aprs :
- Quelle politique de prix dois-je pratiquer ? Plutt agressive ?
Plutt prudente ?
- Le prix fix sera-t-il en adquation avec les caractristiques du
produit et/ou service, l'image qu'il est susceptible de vhiculer,
le mode de communication choisi ou le canal de distribution
utilis ?
- Quel sera le prix de vente au client final (y compris les marges
des distributeurs ventuels) ? Quel sera le prix de vente par l'entreprise ? Quelle sera la politique de remise ventuelle ?
- Dans quelle mesure sera-t-il possible de faire voluer ce prix ?

L'organisation de la force de vente


Objectif
Il s'agit de prsenter l'organisation de la force de vente ncessaire
la ralisation des objectifs commerciaux qui ont t fixs.

Cette partie du business plan est souvent un point de faiblesse ! En


effet, le crateur est par nature trs optimiste sur ses ventes futures
et omet de dployer les moyens de ses ambitions ou tout au moins
sous-estime ces moyens.

tablir les plans marketing et vente

Questions
Votre dmarche appellera notamment les questions suivantes :
- Comment va tre organise la force de vente dans l'entreprise :
par secteur gographique, par produit, par systme de distribution, par des vendeurs, des reprsentants exclusifs ou non, salaris ou non ?
- Quel sera le systme de rmunration de la force de vente ?
- En fonction de l'atomisation de la clientle et des volumes de
ventes

envisags,

comment

fonctionneront

les

tournes

des

vendeurs, la prise de commande, la livraison ?


- Quelle sera la structure humaine correspondante (y compris
l'encadrement) et quelles seront les responsabilits ?
- Qui fixe les objectifs ? Qui est responsable de l'atteinte de ces
objectifs ?
- Quels seront les cots (personnel, dplacements, autres frais) ?
- Quelle est la rpartition entre cots fixes et cots variables ?

Le plan d'action commerciale


Objectif
Il s'agit de dtailler le plan d'action commerciale que l'entreprise va
mettre en uvre pour faire connatre ses produits et/ou services.
C'est l qu'il faudra dfinir les techniques de vente, l'argumentaire
et le mode de prospection. Il faudra aussi choisir le mode de distribution, c'est--dire la manire selon laquelle les produits seront
mis la disposition de la clientle : franchise, VPC, revendeurs,
agents, grossistes, magasins spcialiss ou grandes surfaces.

Questions
Votre dmarche devrait dclencher les questions suivantes :

54

Raliser son business plan en 48 h

- Quelles sont les actions commerciales prvues ainsi que leur


budget respectif (penser construire un chancier) : campagne
publicitaire, participation des salons, congrs, mailing, sponsoring, etc. ?
- Comment l'entreprise sera-t-elle organise, de manire interne,
pour le droulement de ces actions : responsabilits, personnel
affect, temps pass, valuation des cots... ?
- Quels seront les outils de communication utiliss : publicit,
promotion,

documents, visuels,

catalogues, nom commercial,

logo, slogan, relations publiques, relations presse... ?

Une attention particulire doit tre porte la manire dont les


commerciaux vont tre rmunrs. Gnralement, la rmunration comprend une partie fixe et une partie variable (indexe
sur la performance et qui doit tre motivante pour le commercial
concern !).

Les budgets commerciaux


Objectif
Il s'agit de
les

fournir,

donnes

chiffres

partir des
permettant

lments
de

exposs jusqu'ici,

construire

les

budgets

commerciaux.

Questions
Votre dmarche soulvera les questions suivantes :
- Quels sont les objectifs de chiffre d'affaires (par an, semestre,
mois, jour) ?
- Existe-t-il des dpenses commerciales considrer telles que des
investissements amortissables ?

tablir les plans marketing et vente

- Quelles sont les dpenses de fonctionnement lies la commercialisation (il est recommand d'tablir un chancier) : charges de
personnel, rmunration et commissions des vendeurs ou des reprsentants, frais commerciaux (plaquettes, mailing, salons, etc.) ?
- Quelles sont les lois de paiement applicables aux dpenses dfinies ci-dessus ? La question est cruciale pour l'tablissement des
budgets et l'tat de la trsorerie.

Les prvisions de vente


Objectifs
11 s'agit de dterminer et de justifier au mieux le montant des ventes
prvisionnelles : c'est un exercice essentiel puisque c'est de cette
estimation que dpendra la construction financire du business
plan. C'est pourquoi il est gnralement demand aux jeunes crateurs de prparer trois scnarios de ralisation (pessimiste/raliste
ou raisonnable/optimiste). Face aux partenaires financiers, l'important sera d'tre en mesure de justifier les montants annoncs1.

Questions
Votre dmarche suscitera les questions suivantes :
- Quelle est la quantit de vente prvue ?
- Combien de commerciaux faudra-t-il pour raliser la vente de
cette quantit ?
- Quel doit tre le nombre de visites par responsable commercial
et avec quelle priodicit (jour, semaine, mois, trimestre, semestre,
anne...) ?
- Combien de visites de clients potentiels est-il possible de raliser
par jour ?

1. Voir le calcul du chiffre d'affaires prvisionnel l'tape 9.

Raliser son business plan en 48 h

- Quel est le taux de transformation des visites ? Quel doit-il


tre ?
- Quel est le nombre de Jours travaills dans l'anne ?
- Quelle est ma capacit de production ?
-

Ai-je

atteint

mon

chiffre

d'affaires

critique

ou

seuil

de

rentabilit ?
- quel moment aurai-je atteint le chiffre d'affaires critique ?

COMPLTER
Voici deux modles de tableaux qui vous aideront mieux dfinir
et expliquer votre stratgie et votre plan d'action commerciale.
Plan d'action commerciale
Date de dbut du plan :
Liste des actions

Total

1. Se reporter l'tape 9.
2. Chiffre d'affaires.

Budget

Priode

CA2 escompt

57

Nov.

Dc.

tablir les plans marketing et vente

Oct.

CD

Mai

Juin

Juill.

Aot

Sept.

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Mars

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TD
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C
o

Raliser son business plan en 48 h

Exemples de business plan


Le cas d'une entreprise de services
aux personnes ges
Le plan d'action commerciale :
Pour notre cible prioritaire, les actions envisages sont :
la mise en place de prospectus dans des lieux-cls comme cabinets mdicaux, clubs du 3e ge, clubs de bridge/scrabble, dancings... ;
- distribution de prospectus dans les botes aux lettres de quartiers cibls ;
dplacement d'un commercial dans les lieux frquents par les
personnes ges ;
- plaquette explicative dtaille.
Pour cibler les prescripteurs :
- laboration d'un site Internet attractif ;
- plaquette explicative dtaille.
v

Le cas de l'ouverture d'un magasin de dcoration


ethnique
Le plan marketing ;
La cible principale d'EiHNiK'ciTY regroupe les femmes de 16 65 ans,
principales consommatrices de dcoration d'intrieur, ayant un
pouvoir d'achat assez lev, et vivant dans la zone de chalandise.
L'enseigne rpond leur besoin d'accomplissement de soi, c'est-dire le besoin de se sentir utile, de dpenser son argent pour amliorer le monde qui nous entoure. Le commerce quitable permet
ceux qui le consomment de participer leur chelle l'amlioration des conditions de vie de petits producteurs trangers, le
consommateur se sent utile.
La dcoration d'intrieur rpond par ailleurs un besoin d'estime
personnelle (se sentir bien chez soi), mais galement des autres
(mettre en avant sa personnalit). Le fait de dcorer son intrieur
est une affirmation de son identit, cela permet d'exprimer sa perV

tablir les plans marketing et vente

sonnalit, d'affirmer ses gots. On se diffrencie des autres et c'est


une manire de communiquer avec son entourage (tout comme
l'habillement).
La clientle du commerce quitable est assez proche de celle des
produits biologiques : il serait donc judicieux de communiquer
dans cette direction, avec la mise en place de partenariats par
exemple .
D'autre part, diverses oprations marketing sont mettre en
place :
- l'enseigne intgrera un maximum de rseaux autour du commerce quitable tels que la Plateforme pour le commerce quitable ;
- affiliation aux chques cadeaux ethikd'o, spcialiss dans les
enseignes quitables et bio ;
- organisation d'vnements autour de la sensibilisation au commerce quitable, en partenariat avec des acteurs de l'conomie
sociale ;
- participation des salons tels que la Foire de Paris, le Forum du
commerce quitable, le salon Maison & Objets... ;
- communication dans des journaux locaux ainsi que dans des
publications spcialises (distribus localement et rgionalement) ;
- l'enjeu principal du plan marketing sera de faire en sorte que
l'enseigne gagne en crdibilit vis--vis de ses concurrents du
secteur de la dcoration d'intrieur.

Astuces et conseils
Attention, l'une des erreurs souvent commises par les jeunes crateurs est de fixer un prix de vente en ne tenant compte que du cot
de revient du produit !
N'oublions pas que les quatre composantes du mix marketing
doivent tre en phase les unes par rapport aux autres.
On veillera la cohrence et la justification des prvisions de
vente ! En la matire, une erreur ou un mauvais calcul peuvent tre
lourds de consquences ! Notons que les prvisions de vente sont
particulirement examines par les futurs financeurs : il faut donc

Raliser son business plan en 48 h

y apporter le plus grand soin et tre capable, le cas chant, de les


justifier. C'est en effet sur elles que repose toute la partie financire de votre business plan !
D'une manire gnrale, il ne faut pas ngliger les aspects budgtaires : un budget commercial srieusement tabli vite au crateur
d'occulter et/ou de sous-estimer par exemple les moyens commerciaux mettre en oeuvre selon les objectifs stratgiques que l'on
se fixe.
On comprend ici toute l'importance de l'tude de march dont
souvent on ne peut faire l'conomie.

Pour aller plus loin

- Le site e-marketing : www.e-marketing.fr/Dossiers-Thematiques


Marketing
- Le site Crer sa bote : www.creersaboite.fr/pid5904/le-mix
marketing.html

Etape

Mettre en uvre le projet

Les mots-cls
Forces/faiblesses.
Risque.
Production.

Les documents ncessaires


Des donnes sur le secteur d'activit envisag, en particulier sur
les tendances des marchs viss.
Des donnes techniques sur la fabrication du produit.
Le plan de production1.
Des donnes sur la rglementation respecter.
Des donnes (notamment financires) sur les clients et les fournisseurs.
Des donnes sur les pratiques de rmunration du secteur.
Des informations sur les normes de qualit ou les certifications
obtenir, etc.
p
D
U)
C
o
U-J
-O
LU

Ce qu'il faut savoir

1I
o
rM

Le produit ou le service que Ton souhaite offrir ne prendra corps


que s'il est techniquement ralisable, c'est--dire si l'entreprise

4-1
x:
l_

matrise les technologies ou les savoir-faire mettre en uvre pour


o
le raliser. Cela se vrifiera l'aide de prototypes ou de tests en
Cl.
3O
O

situation. De plus, le produit n'existera que si l'entreprise dispose

1. Voir l'tape 9.

Raliser son business plan en 48 h

des ressources financires qui lui permettront de mener bien les


phases de dveloppement, de fabrication et de commercialisation.
Les risques inhrents la mise en uvre devront avoir t identifis et, pour chacun de ces risques, une solution de rechange aura
t trouve.

Le processus de production
Objectif
11 s'agit de dfinir comment va tre fabriqu le produit (et/ou conu
le service), partir des lments prsents auparavant ainsi que
ses caractristiques techniques.
Questions
Votre dmarche supposera les questions suivantes :
- Comment est organis le processus de production ?
- Quelles en sont les diffrentes tapes ?
- Sur combien de temps s'chelonne le processus de production ?
- Quel sera le partage entre ce qui sera fait par l'entreprise et ce
qu'elle fera faire ?
- Comment a t dfini ce partage ? Est-il destin voluer dans
le temps ?
- Existe-il une complmentarit en termes de production entre les
diffrents produits ?
- Comment sera organise la production interne (choix de la
main-d'uvre et des machines, mode d'encadrement, rpartition
des responsabilits, organisation de l'atelier, etc.) ?
- Comment sera organis le contrle qualit ( l'intrieur et pour
la partie sous-traite) ?
- Quels sont les stocks ncessaires au dmarrage et pendant l'activit, en fonction de la qualit produite (prvoir un chancier) ?

Mettre en uvre le projet

- Faut-il se constituer un stock de scurit des produits finis ? Si


oui, sur combien de temps ?
- Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des
concurrents ? Si oui, quels en sont les avantages et les inconvnients ? Si non, pourquoi ?

La politique d'investissement et d'achat


Objectif
Il s'agit de slectionner les investissements raliser1 pour assurer
la production et/ou la mise en oeuvre du service. Il convient aussi
de prsenter les fournisseurs que l'on a choisis ainsi que les accords
et contrats passs avec eux.
Questions
Votre dmarche implique les questions suivantes :
- Quels sont les investissements matriels et/ou immatriels
acqurir et/ou raliser pour produire (local, machine, vhicule,
brevet, marque, etc.) ?
- Qui sont les fournisseurs et les sous-traitants privilgis par
l'entreprise ?
- Ces fournisseurs et sous-traitants sont-ils viables financirement ?
- Existe-t-il des contrats types ? Quelles en sont les caractristiques : les quantits produire (minimales, maximales), les prix,
la dure, le niveau d'engagement rciproque, les conditions de
paiement ?
- Comment sont organises les relations avec les fournisseurs et
les sous-traitants ?
- Quels sont les dlais de fabrication, les rythmes de livraison,
etc. ?

1. Se reporter au chapitre valuer la rentabilit et le risque du projet , partie 2.

Raliser son business plan en 48 h

- Les ruptures d'approvisionnement sont-elles frquentes ?


- Faut-il se constituer un stock de scurit des approvisionnements
et/ou des matires premires ? Si oui, sur combien de temps ?
- Dans quelle mesure est-il possible de faire jouer la concurrence
entre fournisseurs ?

Le cot de revient unitaire


Objectif
Il s'agit de calculer le cot de revient unitaire du produit, en tenant
compte ventuellement des quantits (effet de seuil).

Questions
Votre dmarche appelle les questions suivantes :
- Quel est le cot d'achat des matires premires et des sousensembles sous-traits (cot unitaire, quantit) ? Quel est ce cot
par produit ?
- Quel est le cot direct1 des machines : amortissement comptable, amortissement technique (s'il est diffrent), entretien et
maintenance ?
- Quel est le cot de main-d'uvre direct (cot unitaire, quantit)
par produit ?
- Quels sont les effets de seuil en matire de machine et de maind'uvre et quelles en sont les rpercussions sur le cot de revient
unitaire ?
- Quels sont les autres cots directs

(emballage, assurance,

transport) ?
- Peut-on faire une comparaison avec les cots de revient de la
concurrence ?

1. Se reporter au lexique en fin d'ouvrage (voir Charge directe).

Mettre en uvre le projet

- Quelle est la marge dgage par le produit compte tenu du prix


de vente envisag et en fonction des quantits ?

Le budget de production
Objectif
Il s'agit de fournir, partir des lments exposs dans l'tape
prcdente, les donnes chiffres qui permettent de construire le
budget de production1.

Questions
Votre

dmarche

requiert

donc

de

rpondre

aux

questions

suivantes :
- Quels sont les investissements (machines...) ncessaires la
production ?
- Quels en sont les montants et l'chancier ?
- Quelles sont les dpenses de fonctionnement lies la production et leurs chanciers (achats de matires premires, charges
de sous-traitance, cot de la main-d'uvre, autres cots directs
de production) ?

L'organisation des moyens humains


mettre en uvre
Objectif
Il s'agit de prsenter et de lgitimer l'quipe dirigeante de l'entreprise. C'est un point dlicat auquel les futurs partenaires financiers peuvent tre trs sensibles.

1. Se reporter l'tape 9.

66

Raliser son business plan en 48 h

Questions
Votre dmarche induira les questions suivantes :
- Qui dirigera l'entreprise ?

(par exemple : mon conjoint ou

moi-mme ?)
- Pour quel statut Juridique faut-il opter1 ?
- Quelle rpartition des pouvoirs doit-on privilgier ? Qui sera
responsable de quoi ?
- Comment sont assures les diffrentes fonctions de l'entreprise et
comment sont dfinies les responsabilits oprationnelles et fonctionnelles (direction gnrale et stratgie, fonction production,
fonction commerciale, administration, ressources humaines...) ?
- Quelles sont les fonctions qui d'emble pourront tre externabses ? Quelles sont celles qu'il conviendra, au contraire, de garder
en interne ?
- Quel type de structure prvoit-on (fonctionnelle, divisionnelle,
matricielle, par projet.. .)2 ?
- Faudra-t-il privilgier la centralisation ou la dcentralisation des
dcisions ?
- Comment et quel rythme l'entreprise se structurera-t-elle ?
- Quel est l'organigramme de l'entreprise ? Quelle sera son volution probable ?
- Comment est envisage la politique gnrale en matire de
ressources humaines ?
- Quelles seront les mthodes de recrutement, la politique de
rmunration ou la politique de formation ?

1. Se reporter l'tape 8.
2. Dans le cas d'une entreprise dj existante.

Mettre en uvre le projet

Le bilan des risques et des opportunits


Objectif
Il faut montrer (notamment aux financeurs) que vous avez anticip les
risques rsiduels pour chacune des tapes dcrites dans le montage
de votre projet. C'est pourquoi il est essentiel de lister l'ensemble de
vos ractions venir si l'un de ces risques devenait ralit. C'est l'occasion de faire le point sur les forces et les faiblesses de votre projet.

Attention
Comment faire le point sur les risques rsiduels et sur les incertitudes qui persistent ? La grande majorit des risques doit avoir t
leve dans la rdaction du plan d'affaires. S'il subsiste des faiblesses
votre projet, ne les masquez pas mais montrez plutt comment
elles seront prises en compte.
Des exemples de risques perus par un crateur de start-up
Les principaux risques auxquels est soumise la socit sont
d'ordre trs divers :
Risque gographique : la rpartition des personnes sur deux
sites (Paris et Rennes) est une difficult supplmentaire qui ne
semble cependant pas insurmontable. Hormis les ventes, dans
un premier temps, toutes les quipes seront Rennes, avec des
allers-retours frquents, dj accepts par les futurs salaris,
pour les prestations clients.
Risque commercial : retard dans le dcollage des ventes d'un
programme qui a ncessit un investissement fort en dveloppement. Ce risque nous semble surtout impacter la capacit de notre
socit assurer une forte croissance et une rentabilit rapide. Il ne
devrait en revanche pas mettre en cause sa viabilit (si ce n'est
court terme pour des raisons de trsorerie que nous prendrons garde
d'anticiper dans le plan financier). En effet, la demande globale de
services de scurit est actuellement nettement suprieure l'offre.

Raliser son business plan en 48 h

Risque humain : ne pas russir assumer la croissance en termes


de recrutements. Pour limiter ce risque, nous tablons aussi bien
sur la stabilit du bassin d'emploi rennais que sur notre capacit
attirer des experts et sur les relations privilgies avec les coles
d'ingnieurs locales.

Questions
Votre dmarche appellera notamment les questions suivantes :
- Que se passera-t-il si je ne parviens pas recruter des ingnieurs
(ou des commerciaux) ?
- Qu'adviendra-t-il si le turn-over se rvle plus important que
prvu ?
- Et si la subvention sur laquelle je comptais est rduite ou
retarde ?
-

Un

vnement

incendie,

grve,

totalement

rupture

des

inattendu

se

produit

approvisionnements,

(maladie,
dfaillance

d'un gros client, hausse subite du cours des matires premires...)


et mon activit prend du retard : quel en sera l'impact sur ma
trsorerie ?
-

Comment

puis-je

me

couvrir

(assurances,

produits

financiers) ?
- Quelles solutions de rechange puis-je envisager selon le caractre plus ou moins grave de l'vnement ?

Comment dois-je

ragir ? Faudra-t-il diffrer le plan d'embauche, avoir une activit


alimentaire , trouver un autre partenaire industriel, solliciter
une aide auprs des collectivits locales ?

Mettre en uvre le projet

COMPLTER1
Tableau 6.1 - Budget des investissements
Te anne

Exercices

2e anne

3e anne

Acquisition de biens matriels


Btiment
Transport
Matriel de production
Acquisition de biens immatriels
Logiciels
Brevets
Marques
Tableau 6.2 - Budget de production
Ve anne

Exercices

2e anne

3e anne

Total des achats consomms


Total des autres achats et charges externes
Personnel
Amortissement du matriel de production
Cot unitaire de production
Tableau 6.3 - Variation des effectifs
(Effectifs ventils par fonction R&D, fonction commerciale, fonction de production et autres)
Ve anne

d
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i-J
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O]
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-o
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2e anne

Dont

Effectifs
Total

Dont
Total

R&D Corn. Prod.

3e anne
Dont
Total

R&D Com. Prod.

R&D Com. Prod.

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4-1
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3O
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O

Total

1. Se reporter aussi l'tape 9 pour d'autres exemples de prsentation.

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 6.4 - FFOM (Forces, faiblesses, opportunits, menaces)


Forces

Faiblesses

Opportunits

Menaces

Commentaires

Exemples de business plan


Le cas d'un fabricant de logiciels de jeux
en shareware
Les risques perus :
Le turn-over
La production dans l'industrie du jeu vido est souvent le lieu de
tumultes et de turbulences. Chez les codeurs, o il y a peu ou pas
d'organisation collective, le mcontentement se manifeste par un
turn-over d'employs mobiles partant pour d'autres compagnies ou
fondant la leur, ou ventuellement pardes actes occasionnels de sabotage digital plutt que par des protestations organises. Aussi dsagrable que cela puisse tre pour le management, cela ne constitue
pas un obstacle majeur au processus de capitalisation d'ensemble.
Le piratage
Les technologies de piratage - gravure illicite de CD, enregistrement illicite de shareware - appartiennent part entire la culture
du domaine du jeu vido sur PC. Sur Internet, un systme sophis-

Mettre en uvre le projet

tiqu d'conomie du don existe depuis des annes ; quoi qu'il en


soit, le logiciel illicite et gratuit a clairement un impact majeur.
Le hacking
La contrefaon tiers-mondiste ou le piratage dans les marchs
mergents. Si importants que soient au Nord l'conomie du don et
les rseaux de warez, les zones majeures de jeux de contrebande
se situent en Chine, dans le Sud-Est asiatique, en Russie, en Amrique centrale et en Amrique latine.

Astuces et conseils
Les principaux risques auxquels il faut particulirement veiller :
Risque managrial : importance de la qualit de l'quipe technique
et commerciale (force de vente), comptences rares, difficult de
recrutement, turn-over...
Risque du timing : prise de retard sur la ralisation du plan
d'affaires, trsorerie ngative, mise sur le march diffre...
Risques lis la R&D : performances relatives non conformes
aux attentes, retard dans la recherche, mauvaise matrise de la
technologie en interne, volution rapide de la technologie dans
l'environnement...
Risques lis la technologie et au march : incertitude pour un
produit technologique de pouvoir accder facilement au march
sur lequel il est lanc (caractristiques du march, poids des habitudes de l'utilisateur potentiel, cots engendrs par le remplacement des technologies en place...).
Risques lis aux partenaires : un partenaire important, voire indispensable, se retire du projet ! Comment grez-vous la situation ?
Risques lis la production : risques de dpendance amont (fournisseur unique, matriau ou procd rare, rgularit d'approvisionnement incertaine).

Raliser son business plan en 48 h

Risques lis au march : risque d'intgration par rapport aux


clients, aux autres technologies, aux grands du march, risques
de dpendance en aval (barrires entre l'entreprise et l'utilisateur
final) lis au nombre d'intermdiaires et leur degr d'influence
respectif.
Risques lis la concurrence : raction des concurrents l'entre
sur le march, apparition d'une technologie concurrente.
Risques lis aux produits : produits, matriaux ou techniques de
substitution, rglementation, normalisation.

Pour aller plus loin

- Consulter L'art de la gestion des risques , Les chos, un focus


particulier sur les risques du business plan : www.lesechos.fr/
formations/risques/articles/article_3_5.htm
- Un site aidant valuer les risques de l'entreprise :
www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/1267comment-evaluer-risques-entreprise.html

tape

Matriser la croissance

Les mots-cls
Dveloppement.
Stratgie.
Barrires l'entre.

Les documents ncessaires


Des donnes sur la croissance du secteur d'activit dans lequel
vous oeuvrez.
Des donnes srieuses et vrifies sur vos concurrents.
Des donnes sur les stocks constituer (stocks de dmarrage ou
stocks de scurit).
Des donnes sur les dlais de crdit accorder aux clients.
Des donnes sur les dlais de crdit accords par les fournisseurs.

ro
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E1
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D
U)
C
o

Ce qu'il faut savoir


Si la croissance peut tre considre comme la finalit d'une
socit, certains entrepreneurs choisissent dlibrment de ne pas
grandir ; gardons l'esprit que crotre est un choix qu'il convient de

.21
^
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u

in
=
>>
^
ex

faire en connaissance de cause. La croissance peut tre interne (ou


organique) : elle est assimilable dans ce cas une stratgie d'autodveloppement qui concerne l'entreprise seule puisqu'elle cre de
la valeur par ses propres moyens. Elle se caractrise alors par une

augmentation du chiffre d'affaires et des bnfices, augmentations

74

Raliser son business plan en 48 h

induites par l'acquisition de nouveaux clients ou par le renforcement de la marge ralise avec les clients actuels.
La croissance interne est souvent oppose la croissance externe
matrialise par l'achat d'une autre structure, des alliances ou des
partenariats. Dans le cas d'une croissance interne, le chef d'entreprise garde la matrise de sa gestion et des outils mis en place.
En contrepartie, il faut parfois attendre longtemps pour avoir les
moyens de raliser la croissance souhaite !
Dans tous les cas, le problme du financement de la croissance se
pose avec acuit.

Les tapes cls du projet


Objectif
Il s'agit de planifier dans le temps les grandes tapes stratgiques du projet de dveloppement en termes par exemple de R&D,
d'avancement commercial, de production, d'effectifs, de chiffre
d'affaires. Il faut se donner les moyens de valider l'achvement de
chaque tape.

Questions
Votre dmarche fera natre les questions suivantes :
- Quelles sont schmatiquement les principales tapes de mon
projet ?
- Comment s'articulent-elles, entre elles et dans le temps ?
- Quels sont les grands objectifs par tape ?
- Comment mesurer le succs ou l'chec de chacune des tapes ?
- Est-ce que j'identifie clairement les diffrents critres permettant
de valider les objectifs chaque tape (dpt de brevet, prsentation
prototype, obtention de commandes, dbut de la production...) ?

Matriser la croissance

- Dans quelle mesure l'invalidation partielle d'une tape sera-t-elle


susceptible de compromettre le passage l'tape suivante ?
- Certaines tapes ncessiteront-elles le recours spcifique de
nouveaux partenaires industriels, commerciaux ou financiers1 ?

Les barrires l'entre


Objectif
11 s'agit de se protger des concurrents potentiels en rendant le
plus difficile possible leur entre sur votre / vos march(s). Et
mme si le march est dj existant, l'innovation ou le plus que
vous apportez doit vous permettre d'avoir suffisamment d'avance
sur eux. C'est en tout cas un aspect dont il faut parler dans votre
business plan pour rassurer vos futurs partenaires, qu'ils soient
industriels, commerciaux ou financiers.

Questions
Votre dmarche soulvera donc les questions suivantes :
-

Comment

puis-je

me

protger

de

l'arrive

de

nouveaux

concurrents ?
- Par quels moyens puis-je rendre la plus difficile possible (c'est-dire le plus souvent rendre coteuse) l'arrive sur le march de
nouveaux concurrents ?
- Si l'activit dans laquelle je m'investis est particulirement
attractive, suis-je aujourd'hui capable d'estimer en temps (mois,
trimestres, annes...) l'avance que j'espre avoir sur mes futurs
concurrents ?

1. Ce peut tre le cas, par exemple, si l'entreprise fait appel la filire de financement
du capital-investissement.

Raliser son business plan en 48 h

- Mon activit est-elle d'ailleurs assez diffrencie pour m'assurer


une avance sur eux ? Si oui, quels sont prcisment les critres de
cette diffrenciation ?
- En quoi et dans quelle mesure suis-je vraiment dissuasif pour
les nouveaux concurrents ? (par exemple, j'ai construit une
marque et mon segment de march est trop petit pour intresser
une grande entreprise).
Ci-aprs,

nous

recensons

qui peuvent garantir aux

de

multiples

acteurs

barrires

d'un march

une

l'entre
certaine

protection.

Les diffrents types


de barrires (entre
Les barrires techniques :
savoir-faire matriser trop important ou trop complexe (il ne
faut pas confondre technologie et savoir-faire : la premire
s'achte, le second s'apprend) ;
brevets protgs (nanotechnologies...) ;
experts rares mais indispensables (intelligence artificielle...).
Les barrires financires :
intensit capitalistique (rapport entre l'investissement et le chiffre
d'affaires) : ce ratio est faible dans le ngoce mais souvent lev
dans l'industrie (chez les cimentiers, il faut compter 3 d'investissement pour 1 de chiffre d'affaires) ; de plus, il est souvent
ncessaire d'investir beaucoup ds le dpart et sans toujours de
possibilit d'talement ;
accs au financement : existence de banques spcialises (dans
l'aronautique,

par exemple)

public (nuclaire, par exemple).

ou

financement exclusivement

Matriser la croissance

Les barrires commerciales :


cot

de

constitution

d'une

image,

d'une

marque,

d'une

notorit ;
accs au rseau de distribution ;
accs aux clients : cots de transfert supports par ces derniers.
Les barrires dues des ressources rares :
matires premires ou composants contrls par un fournisseur
unique ;
main-d'uvre hyperspcialise ;
emplacements

rares (restauration

rapide,

stations de

radios

FM...);
agrments et autorisations obtenir absolument : licences, autorisations lgales (taxis, molcules en pharmacie, cafs...).
Les barrires dues aux conomies d'chelle :
le cot de production est souvent inversement proportionnel au
volume de production en raison d'une meilleure absorption des
cots fixes et de l'effet d'exprience) : un nouvel entrant devra
donc investir beaucoup tout de suite.

L'entreprise moyen et long terme


Objectif
Il s'agit ici d'voquer votre ambition ou votre vision en dcrivant
votre projet moyen, voire long terme. Cette projection permettra
au demeurant d'voquer le besoin en financement recherch selon
la priode envisage et les affectations respectives (effort de R&D,
campagne de communication, projet d'exporter, croissance du
besoin en fonds de roulement compte tenu de l'augmentation du
chiffre d'affaires...) et d'aborder les opportunits de sorties pour

78

Raliser son business plan en 48 h

vos investisseurs (entre en bourse, rachat industriel...). Ce souci


d'empathie n'est pas inutile : vos partenaires (investisseurs en
particulier) doivent comprendre le sens exact de leur intervention, quel moment elle est attendue et, enfin, ce qu'eux-mmes
auront en retirer.
Questions
Votre dmarche suscitera donc les questions suivantes :
- Dans quelle mesure tes-vous capable de vous projeter ?
- Inscrivez-vous votre action dans la dure ?
- tes-vous, au travers de votre projet, dans une logique plutt
patrimoniale (le projet est assimilable une assurance retraite ou
sera transmis aux gnrations futures) ou plutt spculative (il
s'agit de raliser une plus-value sur une activit que l'on prvoit
dj de revendre un grand groupe dans quatre ou cinq ans) ?
- Qu'en est-il terme ? qui passerez-vous le relais ? S'agira-t-il
de revendre un tiers ? De procder, pourquoi pas, une introduction en bourse ?
- En quoi vous emploierez-vous construire peu peu la prennit de votre entreprise ?
- En particulier, votre estimation des besoins financiers1 est-elle
de bonne qualit ?
- Quelle est, en fonction du besoin en financement, l'volution
prvue du capital ? Et comment celle-ci est-elle envisage ?
- Aura-t-on recours des instruments financiers particuliers
pour faire voluer le capital (obligations convertibles, bons de
souscription...) ?
- Avez-vous correctement identifi les bons partenaires sur le plan
la fois commercial, industriel et financier, au fil du dveloppement du projet ?

1. Voir partie 2.

Matriser la croissance

- Les premires annes, voire les premiers mois, tant dterminants pour la survie de votre entreprise, tes-vous en mesure
d'identifier les premires tapes-cls de votre projet ? Le mieux
est d'laborer un rtroplanning : le schma ci-dessous illustre
au travers d'un exemple industriel la manire dont vous pouvez
prsenter cette projection deux ans.
tape 3 : 24 mois
- Production
- Dploiement de la force
de vente en Europe
- Lancement
d'une nouvelle gamme

tape 2 : 18 mois
- Prsries
- Construction de l'unit
- Premires commandes
- Dploiement de la forq
de vente en France

tape 1:12 mois


- Prototype
- dveloppement
d'une unit pilote
- Test clients

Au terme de ces trois tapes, l'entreprise vise une place de leader


europen dans son mtier et/ou activit. La part de march acquise
par l'entreprise pourra alors tre valorise auprs de grands
groupes internationaux. L'objectif de l'entreprise est de rechercher
sur les marchs financiers les moyens de renforcer son positionnement. Au fond, il ne s'agit pas tant de prdire l'avenir mais de
montrer, en particulier aux futurs financeurs, que vous avez des
ambitions et que, sur la base d'un projet srieux et bien construit,
vous souhaitez vous donner les moyens de les raliser. Il est vivement recommand, en particulier, de penser ds maintenant la
sortie .

Raliser son business plan en 48 h

COMPLTER
Tableau 7.1 - Plan d'action permettant d'valuer les besoins et de les financer
7n

Lr;

R&D
Actions commerciales
Production

Effectifs
Chiffre d'affaires
Besoin en
financement
Pour vous aider, ce tableau permet de reprsenter les grandes
tapes du projet.
*Les tapes en exemple sont purement indicatives.
Tableau 7.2 - Grandes tapes du projet
7L_

T/V

R&D

Finalisation prototype Unit pilote

Production

Prsries

Lancement
production

Exemples de business plan


Le cas d'une socit de scurit des transactions
sur Internet
La croissance envisage :
1er trimestre, anne 1
- Recrutement des premiers salaris : ingnieurs confirms ou disposant d'une expertise reconnue dans le domaine de la scurit (dans le domaine de la dtection d'intrusions et des audits
notamment) ;

Matriser la croissance

- recrutement d'un responsable marketing ;


- dveloppement du programme Audit ;
- prise de contacts avec les assureurs pour approfondir la dfinition du
programme Certification Scurit ;
ngociation de partenariats solides avec les acteurs leaders du march
(SUN, France Tlcom, Global One, Checkpoint...) pour se constituer
un rseau de prescripteurs trs moteur ;
mise en place de la structure et de l'organisation pour la veille technologique ;
qualification et intgration des logiciels libres pour constituer un catalogue de briques de base ;
- partenariat avec des coles d'ingnieurs (Supelec, ENST, INSA) ou des
universits pour l'activit R&D et l'encadrement ventuel de thses de
doctorat ;
- lancement d'une activit de type service pur pour accrocher des rfrences et des points d'entre ;
- ralisation d'un programme sur mesure pour la supervision d'un parc de
pare-feu (client identifi Transpac).
2e trimestre, anne 1
- Recrutement des premires forces commerciales ;
- deuxime vague de recrutements mlant des experts et des ingnieurs
dbutants ;
- monte en puissance de l'activit de service traditionnel pour la formation des ingnieurs dbutants encadrs par les experts ;
- lancement d'une activit de R&D pour trouver des solutions innovantes
autour des logiciels libres ou des produits du march ;
- finalisation du partenariat avec les compagnies d'assurance ;
- mise en place de la structure et de l'organisation pour le support de
nos programmes ;
- recrutement des premiers techniciens pour le support.
3e et 4e trimestres, anne 1
- Recrutement d'un responsable administratif et financier ;
- renforcement des forces commerciales ;
- recrutement de jeunes ingnieurs et de consultants pour dvelopper
notre prsence parisienne en termes de forces techniques ;
- recrutement d'un manager avec une bonne connaissance du monde du
service ;

Raliser son business plan en 48 h

dveloppement du programme Analyse de logs ou Certification


Scurit ;
- dveloppement du programme PKI ou Dtection d'intrusion
(selon march).
Anne 2
- Recrutement d'un responsable ressources humaines ;
- dveloppement de nouveaux programmes en fonction du march ;
- extension de l'activit de Synaptis au march europen avec pour
premire cible les fidles France Tlcom et nos clients prsents
l'international (notamment les ISP, ASP disposant de plusieurs
Data Centers) ;
- prospection et identification des opportunits pour notre croissance externe.
Anne 3
- Recrutement d'un manager avec une forte exprience d'une activit produit ;
- industrialisation des solutions Synaptis pour lancement ventuel
de la division produit ;
- implantation europenne pour la diffusion des produits et programmes Synaptis ;
- recours IPO, notamment pour financer les objectifs de croissance externe.

Astuces et conseils
Pensez raliser un tableau de bord des effets de la croissance
sur vos dpenses et cots. Vrifiez que vous tes en mesure de les
financer et pensez comment vous les financerez.
S'il faut recruter du personnel pour grer la croissance, assurezvous que le/les recrutement(s) ne vont pas provoquer de la frustration parmi le personnel en place qui pourrait revendiquer tel
ou tel poste (voir tmoignage ci-dessous). Ne promettez pas ce
que vous ne pourrez peut-tre pas assumer : le dveloppement de
l'entreprise exige parfois des comptences diffrentes de celles qui
sont ncessaires au dmarrage.

Matriser la croissance

Assurez-vous que la croissance envisage ne risque pas d'attirer


de nouveaux comptiteurs ; sinon, repensez la manire dont vous
vous protgerez.

TMOIGNAGE
Je suis dans l'entreprise depuis la cration, j'ai toujours pens
que le patron me confierait la direction commerciale et finalement il recrute un jeune sorti d'une cole de commerce pour lui
proposer le poste. Je suis vraiment cur ! , tmoignage d'un
salari dmotiv.

Pour aller plus loin

- Pour mieux comprendre la manire de matriser la croissance


d'une jeune entreprise :
www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/707-commentpiloter-maitriser-forte-croissance-dans-jeune-entreprise.html
- Consulter galement le site de l'Ordre des experts sur la question de la
matrise du besoin en fonds de roulement : |www.experts-comptables.fr
- On pourra aussi, sur le sujet, visiter le site de Vernimmen
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Etape

Dcrire l'entreprise ou les moyens


MIS EN UVRE

Les mots-cls
Equipe.
Structure juridique.
Statut social.
Statut fiscal.
Dirigeant.

Les documents ncessaires


Prendre appui sur les chapitres prcdents et sur les documents
complts.
ventuellement, formulaire administratif ncessaire l'enregisc
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4-J
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en

trement de la socit.

Ce qu'il faut savoir


Il s'agit de donner l'investisseur une ide prcise de la structure
et des moyens envisags (juridiques, humains, techniques...) pour
mettre en uvre votre projet. L encore, il vous faudra montrer
ai

vos futurs partenaires que les aspects juridiques, fiscaux et


sociaux ne vous chappent pas. De surcrot, et outre les simples
o" ^
u w
ex
3O
1O

aspects administratifs (qui au demeurant ont leur importance !),


vous devez dmontrer (si vous vous entourez de comptences) que
votre quipe est crdible et motive.

Raliser son business plan en 48 h

Les quatre grandes composantes que sont susceptibles d'valuer


les partenaires de votre projet de cration d'entreprise sont les
suivantes :
- les hommes et les fonctions ;
- les moyens techniques ;
- les partenaires ;
- l'adquation du statut juridique, fiscal et social de votre socit
avec le projet (il est question en effet de passer du projet
l'entreprise !).

Les hommes et les fonctions dans l'entreprise


Objectif
Il faut montrer comment seront assurs les postes-cls de l'entreprise, compte tenu des objectifs et des options retenus en matire
de commercialisation et de production. Avant mme de s'intresser
en dtail votre projet, vos partenaires potentiels (financiers,
organismes d'appui...) vont tenter d'valuer le couple hommesprojet . C'est un des aspects fondamentaux du business plan.

TMOIGNAGE
Je m'assure toujours qu'il y a un chef ! Je n'investirai que si je sens
que ce chef sera capable de prendre des dcisions au bon moment...
Et pas aprs lorsqu'il est trop tard ! Tout le monde n'est pas prdispos prendre des dcisions , tmoignage d'un investisseur.

TMOIGNAGE
Le couple homme(s)-projet est-il crdible ? Existe-t-il une cohrence entre les enjeux du projet, vos ambitions, vos motivations et
vos traits de personnalit ? Beaucoup de bons projets sur le papier
ne trouvent pas de financement parce qu'on ne sent pas le couple
homme(s)-projet ! , tmoignage d'un capital-risqueur.

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

Questions
Les

questions

essentielles

qui

se

poseront

alors

seront

les

suivantes :
- Qui est le porteur du projet ?
- Qui est-il/elle et que recherche-t-il/elle ?
- Sur qui s'est-il/elle appuy(e) pour prparer le projet ? Son quipe
est-elle fiable ?
- Peut-on avoir confiance en lui/elle ou en son quipe ?
- Dans le cas o l'on est en prsence de plusieurs porteurs de
projet, quel est le leader ?
- Quelle est la lgitimit du porteur de projet ?
- Quel est le curriculum vitse de chacun des crateurs ?
- Dans quelle mesure le ou les crateurs ont-ils une bonne connaissance du mtier, du terrain et/ou du secteur d'activit ?
- Comment l'quipe s'est-elle constitue ?
- Comment sont assures les diffrentes fonctions de l'entreprise
et comment sont dfinies les responsabilits ? (stratgie, direction
gnrale, fonction production, fonction commerciale, administration, fonction des ressources humaines) ?
- Quel est l'organigramme de l'entreprise ?
- S'agissant des futurs collaborateurs, quelle sera la politique en
matire de ressources humaines (mthodes de recrutement, politique de rmunration, formation) ?
noter : dans ce domaine, la cohrence est importante, beaucoup
d'entreprises ne peuvent se dvelopper car elles ne trouvent pas
recruter les comptences recherches dans les dlais impartis et
des cots raisonnables... Et attention la sous-estimation des
salaires !

Raliser son business plan en 48 h

Les moyens techniques de l'entreprise


Objectif
On dtaillera ici les besoins matriels et logistiques de l'entreprise
et ncessaires la bonne excution de son activit.
Questions
Votre dmarche supposera les questions suivantes :
-

Les

moyens

matriels

sont-ils

la

hauteur

des

objectifs

affichs ?
- Quelle sera la localisation de l'entreprise ?
- Quels sont les besoins en locaux (ateliers, bureaux, plateaux
tertiaires, mtres carrs utiles) ? Seront-ils occups en location
ou achets ?
- Des agencements spcifiques sont-ils prvoir (installations
lectriques, isolation, rseaux...) ?
- Des agrments ou autorisations seront-ils ncessaires pour
pouvoir ouvrir ?
- Quels sont les besoins spcifiques la production de mes biens
et/ou services ?
- Que reprsente la capacit de production utilise par rapport
la capacit de production des machines ?
- Qui en assurera la maintenance ? Est-il possible de louer ou de
sous-traiter ?
- Concernant le matriel et l'outillage, quels en sont la fonction, la
destination et le cot ?
- Quels sont les autres investissements envisager : vhicule,
matriel de bureau, mobilier, matriel informatique... ?

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

Les partenaires de l'entreprise


Objectif
Il s'agit l de dfinir les relations contraetuelles, tablies ou non,
avec

l'environnement

de l'entreprise.

Celles-ci s'appuient

gnralement sur un rseau de fournisseurs, de sous-traitants,


de cotraitants ou encore de prescripteurs. Elles s'organisent le
plus souvent autour de partenariats commerciaux et techniques.
Sont-ils clairement identifis ?
Questions
Votre dmarche impliquera les questions suivantes :
- Comment les conventions avec les laboratoires et autres partenaires techniques ont-elles t dfinies ?
- A-t-on prvu des liens et/ou des partenariats avec les universits
ou les coles ? Si oui, sous quelle forme ?
- Comment les contrats ventuellement dj passs avec les fournisseurs, les sous-traitants, ont-ils t tudis et tablis ?
- Risque-t-on une dpendance de l'entreprise par rapport son ou
ses fournisseur(s) ?
- Existe-t-il un cahier des charges prcis ?
- Comment les relations avec les entreprises associes la distribution des produits ont-elles t dfinies ?
- Comment les contrats avec les distributeurs, les agents commerciaux ont-ils t tudis ?
- Quels contrats d'assurance sont prvus et quel niveau ?

Le statut juridique, fiscal et social de l'entreprise


Objectif
On cherchera ici montrer (ce qui est essentiel !) que le statut
juridique, et donc fiscal et social, envisag est le plus adapt

Raliser son business plan en 48 h

la nature du projet et aux ambitions affiches. En la matire, le


crateur a tout intrt consulter un spcialiste (centre de gestion
agr, expert-comptable1...) apte le conseiller. Pour autant, il
se doit de connatre les lments suivants, ce qui lui facilitera les
dmarches2 ainsi que les changes avec ses futurs interlocuteurs.
Le statut juridique : les premiers lments retenir...
Le statut juridique dfinit le cadre dans lequel sera exerce l'activit future (que ce soit en travailleur indpendant ou en socit).
Le choix de la structure juridique3 - entreprise individuelle (El),
entreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURE), socit
en nom collectif (SNC)4, socit responsabilit limite (SARL),
socit anonyme (SA), association Loi 1901... - dpend de facteurs
qu'il faut anticiper : nature et volume de l'activit envisage,
rgime fiscal de la socit, statut social de l'entrepreneur, partage
du pouvoir5, prise de risques, possibilits de sortie (cession ou
transmission), etc.
Aucun statut n'est idal. Chacun prsente au plan juridique, fiscal
et social des avantages et des inconvnients. Prenons le cas d'une
entreprise individuelle (artisans, commerants, professions librales...) : simple et conomique crer, elle permet de bnficier,

1. Il est vivement conseill de recourir aux services d'un expert-comptable ou d'un


centre de gestion agr (Fdration des centres de gestion agrs - www.fcga.fr),
de surcrot si l'activit est soumise la TVA.
2. L'essentiel des formalits de cration peut tre ralis dans un centre de formalits des entreprises (CFE) - voir le site de 1TNSEE et du rseau des CEE ; http://
annuaire-cfe.insee.fr/AnnuaireCFE/jsp/Controleur.jsp
3. Consulter le site de l'Agence pour la cration d'entreprises (APCE), rubrique
Aide au choix de statut .
4. Structure juridique peu utilise car cumulant les inconvnients des entreprises
individuelles et des socits.
5.11 existe des socits comme les SCOP (Socit cooprative ouvrire de production) ou les SCIC (Socit cooprative d'intrt collectif) qui privilgient la mise
en commun et/ou la prise de dcision collgiale.

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

en de d'un seuil d'activit, de dispositions fiscales et comptables


avantageuses (entreprise individuelle simplifie ou micro-entreprise) et confre au chef d'entreprise une totale indpendance ;
pour autant, elle le rend personnellement et indfiniment responsable des dettes de la socit sur ses biens personnels (nonobstant
un dispositif de protection pour la rsidence principale), ne lui
apporte pas de protection sociale forte et empche le recours des
associs pour accompagner financirement la croissance.
Les socits (SA, SARL) sont plus adaptes que l'entreprise individuelle des activits de croissance rapide : leur capital est ouvert
de nouveaux partenaires financiers. De mme, la transmission
d'une socit est plus simple et fiscalement moins coteuse que
celle d'une entreprise individuelle ; nanmoins, son lancement
suppose de s'associer (et donc de partager le pouvoir) et un capital
de dpart consquent ; les formalits de constitution et de fonctionnement sont relativement lourdes et il convient de recourir
un commissaire aux comptes. Enfin, les administrateurs peuvent,
le cas chant, tre tenus responsables des dettes sociales sur leurs
biens personnels en cas de faute de gestion avre.
Le statut fiscal : les premiers lments retenir...
Le statut fiscal dtermine l'imposition sur le revenu ou sur la
socit. On relve trois grandes catgories d'imposition : l'imposition sur les bnfices, la taxe sur la valeur ajoute (TVA) et la
cotisation conomique territoriale (CET)1.

1. Il existe d'autres taxes auxquelles l'entreprise, suivant son activit et son statut,
peut tre soumise : taxe sur les salaires, taxe d'apprentissage ou encore taxe
annuelle sur les vhicules de socit (voir le centre des impts).

Raliser son business plan en 48 h

L'imposition sur les bnfices


Les lments entrant dans le calcul du bnfice imposable diffrent
selon la catgorie de revenus - bnfices industriels et commerciaux (BIC) ou bnfices non commerciaux (BNC).
Suivant leur statut juridique retenu, les entreprises relvent de
l'impt sur le revenu (IR) ou de l'impt sur les socits (IS)1.
Les entreprises individuelles soumises l'IR relvent du rgime
de la micro-entreprise, du bnfice rel ou du rgime autoentrepreneur ; les socits soumises l'IR relvent obligatoirement
du bnfice rel (simplifi ou normal).
Dans le cas de l'IR, le taux d'imposition dpend de la situation
familiale et prend en compte l'ensemble des revenus perus par le
foyer fiscal ; dans le cas de l'IS, le taux d'imposition est de 33l/3%,
rduit ou major en fonction du chiffre d'affaires.
L'impt est calcul sur une assiette dtermine diffremment
suivant le rgime fiscal dont relve l'activit : micro-entreprise,
bnfice rel, rel simplifi ou super-simplifi, rel normal ; et
selon le rgime, les obligations relatives la tenue de la comptabilit ne sont pas les mmes.

La taxe sur la valeur ajoute (TVA)


S'appliquant aux produits ou aux services vendus ou achets, la TVA
est collecte par les entreprises pour le compte de l'tat : on dduit de
la TVA collecte sur ses clients la TVA rcuprable paye ses fournisseurs. Dans le cas o la TVA collecte est suprieure la TVA dductible, la diffrence est due l'tat ; dans le cas contraire, on bnficie
d'un crdit de TVA reportable sur la prochaine TVA payer.

1. Les structures concernes d'office par l'IR sont les entreprises individuelles, les
EURL, les SNC et les SCP (Socits civiles professionnelles). Sont autorises
opter pour l'IR les SARL, SA et SAS (Socits par actions simplifies) ; les entreprises concernes d'office par l'IS sont les SARL, les SA et les SAS ; sont autorises
opter pour l'IS les EURL, SNC et SCR

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

Certains secteurs d'activit ne sont pas soumis la TVA ; certaines


entreprises sont dispenses de la dclaration et du paiement de la
TVA (franchise de TVA) lorsque leur chiffre d'affaires ne dpasse
pas un certain seuil1.

La cotisation conomique territoriale (CET)


La CET se compose d'une cotisation foncire des entreprises (CEE)
et d'une cotisation sur la valeur ajoute des entreprises (CVAE).
La CEE concerne, en principe, toutes les personnes physiques et les
socits qui exercent une activit professionnelle non salarie au
1erjanvier ; elle est calcule sur la valeur locative des biens immobiliers passibles de la taxe foncire et utiliss par l'entreprise pour les
besoins de son activit au cours de la priode de rfrence (anne
n - 2). L'entreprise est redevable de la CEE dans chaque commune
o elle dispose de locaux et de terrains : une cotisation minimale
est fixe chaque anne par la commune ; des exonrations permanentes ou temporaires peuvent tre accordes.
Sont redevables de la CVAE les personnes physiques et les socits
exerant une activit non salarie au 1er janvier de l'anne d'imposition, imposables la CEE et dont le chiffre d'affaires n'excde
pas un certain montant ; elle est gale 1,5 % de la valeur ajoute
produite par l'entreprise au cours de l'anne au titre de laquelle
l'imposition est due ; une cotisation minimale est fixe chaque
anne par la commune.
Le statut social : les premiers lments retenir...
Le statut social renvoie au rgime de protection sociale dont bnficie le chef d'entreprise (et le cas chant son conjoint s'il participe l'activit). Selon le statut juridique pour lequel il a opt, le
crateur peut avoir un statut d'assimil-salari ou de non-salari

1. Ce qui induit, bien entendu, l'impossibilit de rcuprer la TVA sur ses achats.

94

Raliser son business plan en 48 h

(c'est--dire de travailleur indpendant). Or, il convient de noter


que ces deux statuts ne donnent pas droit la mme couverture
sociale.
L'entrepreneur est assimil-salari s'il est dirigeant (PDG ou directeur gnral) d'une SA ou prsident d'une SAS, ou encore grant
minoritaire ou galitaire d'une SARL ; il bnficie alors des mmes
protections et prestations sociales que tout salari (maladie, maternit, allocations familiales, accidents du travail, vieillesse). Pour
ce qui est du rgime d'assurance-chmage, il se doit de souscrire
une assurance chmage prive.
L'entrepreneur est non salari (ou indpendant) s'il exerce une
activit en entreprise individuelle, est grant associ unique d'une
EURL, est grant majoritaire d'une SARL ou grant d'une SNC ;
et si les travailleurs indpendants paient moins de cotisations
sociales obligatoires, ils sont moins bien protgs que les salaris ; il leur est nanmoins possible de souscrire des assurances
complmentaires1.
Le conjoint qui participe pleinement l'activit peut tre dclar
en qualit de conjoint - associ, conjoint-salari ou conjoint
collaborateur ; mais l encore, il est indispensable de rflchir au
pralable aux avantages et aux inconvnients de chacun de ces
statuts.

Questions
Votre dmarche appelle donc les questions suivantes :
- Quelle est la nature de mon activit : civile, commerciale, artisanale, industrielle ?

1. Pour plus d'informations sur le rgime social des indpendants, consulter le site
www.contact.le-rsi.fr.

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

- Quelle est la structure juridique retenir (entreprise individuelle, EURL, EIRL1, SARL, SA, SAS/SASU2, SNC, auto-entrepreneur3...) compte tenu de la nature du projet et de l'avenir que je
lui prdis ?
- Comment puis-je protger mon patrimoine personnel ?
- Quelles sont les options juridiques, fiscales et sociales qu'il faut
retenir ?
- Quels sont les actionnaires la cration de la socit ? Quels
liens ventuels existent entre eux (familiaux, professionnels...) qui
pourraient avoir une incidence sur la vie future de l'entreprise ?
- Quel sera le statut de chacun des crateurs ? Quelle est la rpartition du capital ?
- Quelle est la place du conjoint s'il participe l'activit ?
- Comment sont rpartis ventuellement les comptes courants ?

A COMPLTER

Tableau 8.1 - Budget des moyens humains et techniques (voir galement tape 9
Dresser les tats prvisionnels du projet )
Exercices

Ve anne

2e anne

3e anne

Effectifs
Cot total personnel
Total investissements immatriels
Constructions et agencements
Matriel de production
Matriel et mobilier

1. Entreprise individuelle responsabilit limite. Statut cr par la Loi du 15 juin


2010 et qui vise protger le patrimoine de l'entrepreneur individuel.
2. Socit par actions simplifie unipersonnelle.
3. Rgime entr en vigueur en janvier 2009 et caractris par des mesures de simplification des formalits d'installation et d'allgement des charges sociales, fiscales et administratives. Voir le site de l'Ordre des experts comptables (www.
experts-comptables.fr).

Raliser son business plan en 48 h

Matriel informatique
Vhicules
Autres investissements matriels
Total investissements matriels
Total investissements financiers
TOTAL investissements
Tableau 8.2 - Avantages/inconvnients des statuts juridiques
Statut

Avantages compte tenu


des caractristiques
de mon projet

Inconvnients compte tenu


des caractristiques
de mon projet

El
(Entreprise individuelle)
EURL
(Entreprise unipersonnelle
responsabilit limite)
SARL
(Socit responsabilit
limite)
SA
(Socit anonyme)
SAS/SASU
(Socit par actions
simplifie/unipersonnelle)
SNC
(Socit en nom collectif)
Autres
(association...)

Auto-entrepreneur

Exemples de business plan


Le cas d'une socit de cration de concept mdia
Sur les conseils de notre expert-comptable, nous avons dcid de
donner notre activit la forme juridique d'une SARL sans capital
minimum. Nous sommes conscients en effet de la taille rduite de
notre structure les premires annes ; or, en matire de formalits
administratives et d'avantages financiers, la SARL est la forme la
plus simple et la plus adapte notre cas.
V

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

Nous allons dmarrer celle-ci en apportant chacun 3 750 , soit


7 500 en numraires. cela, nous ajouterons un apport en nature
de 2 200 (matriel informatique essentiel notre activit). Notre
capital de dpart sera donc de 9 700 .

Le cas d'une start-up en imagerie mdicale :


choix du statut et description des fonctions

La socit sera cre sous forme de SA. Elle runira :


- le directeur gnral ;
- la fonction commerciale charge de la diffusion de l'offre auprs
des industriels, des laboratoires et des mdecins ;
- les informaticiens en charge de l'administration, du dveloppement des outils et du site, de la veille technologique ;
- les biologistes en support aux commerciaux, en charge de l'animation des forums en ligne, des pages d'actualits, de la mise
jour des informations, de la maintenance des supports de formation, des dmarches auprs d'autres experts pour prsenter,
valoriser et gnraliser le concept ;
- les experts en charge des supports de formation et des conseils
en ligne ; les experts interviennent mi-temps pour l'entreprise
et exercent par ailleurs leur mtier ; les experts en sciences cognitives ; les experts en codage et numrisation d'images.
La structure s'appuiera sur des comptences externes :
- assistance en montage de start-up ;
- assistance en marketing ;
- expertise en scurit et protection des accs lectroniques ;
- assistance financire ;
- assistance juridique ;
- traduction.
Deux scnarios sont envisags pour le dveloppement de l'entreprise :
Scnario 1 : croissance progressive
Dans ce scnario, l'entreprise s'appuie au dpart sur l'expertise en
hmatologie cellulaire. Les deux premires annes permettent de
valider les concepts retenus et de dgager des ressources pour
dvelopper l'expertise dans les autres domaines.
J

Raliser son business plan en 48 h

Dmarrage : 5 personnes de haut niveau en technologies et en


gestion dont un expert biologique.
2 ans : 7 personnes dont 2 experts.
5 ans : 15 personnes dont 6 experts.
Scnario 2 : big bang
L'entreprise dveloppe ds sa cration son offre dans plusieurs
domaines de la biologie.
Dmarrage : 10 personnes dont 3 experts.
2 ans : 15 personnes dont 6 experts.
5 ans : 18 personnes dont 8 experts.

Astuces et conseils
La crdibilit de votre projet auprs de l'ensemble de vos partenaires financiers passe par la qualit des collaborateurs qui vont
assurer vos cts le lancement des activits. Leur choix est donc
essentiel et doit tre soulign dans le business plan.
vitez des configurations hauts risques comme le choix d'un
groupe de copains qui ont les mmes formations et les mmes
savoir-faire. vitez le recrutement de membres de la famille qui
n'auraient pas les mmes objectifs. En rgle gnrale, vitez l'utilisation de solutions moindre cot : personnel non qualifi, non
expriment et mal impliqu.
Privilgiez les critres de personnalit : capacit d'autonomie,
d'engagement et d'implication, dsir d'expression et de ralisation
personnelles dans l'exercice de la vie professionnelle, acceptation
des contraintes (inscurit lie aux risques de la cration, salaire
moins lev, statuts moins avantageux, etc.).
Enfin, la structure juridique d'une entreprise est dterminante pour
exercer correctement son mtier dans un environnement particulier. Cette structure dtermine aussi des choix financiers importants (fiscalit, salariat ou non, parts sociales, actionnaires...). Il est

Dcrire l'entreprise ou les moyens mis en uvre

particulirement recommand de consulter un expert-comptable


pour valider avec lui le choix de la structure ! Ayez toujours
l'esprit qu'il faut tre en mesure de prendre une dcision. Que se
passe-t-il en cas de msentente grave avec votre associ si chacun
d'entre vous possde 50 % de parts ?

Pour aller plus loin

- L'annuaire des experts-comptables : [www.experts-comptables.


fr/csoec/annuaire
- Le site des boutiques de gestion, une source d'information pour
les micro-entreprises : |www.boutiques-de-gestion.com
- N'oubliez pas de consulter les sites des Chambres de commerce
et d'industrie dont vous dpendez gographiquement : |www.cci.
fr/web/organisation-du-reseau/annuairl
- Le site de l'APCE : www.apce.com/pid223/7-choisir-un-statutjuridique.html
- Le site de l'URSSAF : Iwww.urssaf.fij
- Le site de GSC (Garantie sociale des entreprises) : |www.gsc.asso.fr
- Le site de l'APPI (Association pour la protection des patrons indpendants) : |www.appi-asso.fr
- Pour plus d'informations sur l'EIRL (Entreprise individuelle responsabilit limite) :
www.eirl.fr et www.minefe.gouv.fr
- Pour en savoir un peu plus sur le statut d'auto-entrepreneur :
www.gouvernement.fr/gouvernement/le-statut-de-l-autoentrepreneur ;
www.federation-auto-entrepreneur.fr ;
www.union-auto-entrepreneurs.com ;
www.lautoentrepreneur.fr

Raliser son business plan en 48 h

- Consulter galement l'ouvrage de Robert Papin, Stratgie pour la


cration d'entreprise, Dunod, 14e dition, 2011, pour obtenir d'excellents conseils dans le choix de la forme juridique la plus adapte
sa future activit.

Etape

Dresser les tats prvisionnels


DU PROJET

Les mots-cls
tats prvisionnels, budgets, tableaux de bord.
Plan de financement.
Point mort.

Les documents ncessaires


tude du chiffre d'affaires prvisionnel (de 1 an 3 ans).
Prvision dtaille des charges (de 1 an 3 ans) partir de
l'tude :
- des cots de revient (achat, production, commercialisation) ;
- des cots de financement (rmunration des associs, intrts
d'emprunts...).
Prvision des achats d'immobilisations (investissements de 1 an
3 ans).
Dlais de livraison (clients, fournisseurs).
Dlais de rglement (clients, fournisseurs).
"O
LU
O
rsj

Ce qu'il faut savoir

en

Objectifs

Revoir et/ou acqurir les connaissances comptables de base pour


et

grer son entreprise.

Etre capable d'laborer les tats prvisionnels du projet.

Raliser son business plan en 48 h

Points abords
partir des donnes issues de l'analyse stratgique (voir tapes
prcdentes), le porteur du projet doit tre capable d'laborer les
tats prvisionnels suivants :
- le compte de rsultat prvisionnel ;
- le plan de financement ;
- le bilan prvisionnel ;
- les budgets prvisionnels ;
- les tableaux de bord.
Ces instruments doivent permettre au crateur non seulement de
btir son projet, de rassurer et convaincre les financeurs au travers
de prvisions fiables et srieuses, mais aussi de piloter ensuite son
activit. Totalement lis les uns aux autres, comme le montre le
schma ci-aprs, ils constituent le socle de la prvision financire.

Prvisions
d'activit

Compte
de rsultat
prvisionnel

Plan de
financement

Bilan
prvisionnel

Ratios

Budgets

Le compte de rsultat prvisionnel


En comptabilit gnrale, compte de rsultat et bilan forment avec
l'annexe les documents de synthse que l'entreprise doit prsenter
conformment au systme dont elle relve (systme abrg ou
systme de base) ou celui qu'elle a adopt (systme dvelopp). Ils
sont la fois une obligation prvue par le Plan comptable gnral
et un outil de gestion.
Le compte de rsultat recense, pour une priode donne et en
fonction de trois rubriques ( exploitation , financier , excep-

Dresser les tats prvisionnels du projet

tionnel ), toutes les ressources produites par l'activit de l'entreprise et les charges consommes ou occasionnes par les moyens
mis en oeuvre. La diffrence entre ces produits et ces charges
donne le rsultat de l'exercice (bnfice ou perte) qui traduit l'enrichissement ou l'appauvrissement de l'entreprise.
Sa structure simplifie (en compte et en euros) est la suivante :
Tableau 9.1 - Compte de rsultat simplifi
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Charges

Exercice
N

N-1

Produits

Charges d'exploitation

Produits d'exploitation

Charges financires

Produits financiers

Charges exceptionnelles

Produits exceptionnels

Exercice
N

N-1

Participation des salaris


Impts sur les bnfices
Rsultat de l'exercice
Solde crditeur = bnfice
Total gnral

Rsultat de l'exercice
Solde dbiteur = perte
Total gnral

Le compte de rsultat peut tre tabli dans une logique prvisionnelle (en liste) et sera adapt en fonction de l'activit de l'entreprise
(les rubriques sont diffrentes selon qu'il s'agit d'une activit de
ngoce ou d'une activit industrielle). Il fait apparatre les diffrents niveaux de marge permettant d'valuer le degr de profitabilit des ventes. Mais surtout, il dbouche sur le calcul de la capacit
d'autofinancement (note CAF - voir chapitre Procder l'analyse financire du projet dans la partie 2), trsorerie gnre
par l'activit, potentiellement disponible pour tre rinvestie et
figurant ainsi dans la partie haute du tableau de financement (voir
supra). C'est la raison pour laquelle le compte de rsultat doit tre
labor en amont du plan de financement.

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 9.2 - Compte de rsultat prvisionnel


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RUBRIQUES
Chiffre d'affaires

Priode
N

Priode
N+1

Priode
N+2

. Production vendue
. Vente de marchandises
+ Production stocke
+ Subventions d'exploitation
+ Autres produits
= TOTAL des produits d'exploitation [A]
Achats de marchandises
+/- Variation de stocks de marchandises
+ Achats de matires premires
+/- Variation de stocks de matires premires
+ Autres charges et charges externes
. Sous-traitance
. Emballages et conditionnement
. Fournitures de bureau
. Assurances
. Publicit
. Documentation
. Dplacements
. Poste et tlcommunications
. Maintenance
. Energie
. Loyer
+ Impts, taxes et versements assimils
+ Salaires et traitements
+ Charges sociales
+ Dotations aux amortissements et provisions
= TOTAL des charges d'exploitation [B]

Dresser les tats prvisionnels du projet

RESULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]

= TOTAL des charges financires [D]

RESULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]

RESULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]

= TOTAL des charges exceptionnelles [F]

RESULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]

Produits financiers
= TOTAL des produits financiers [C]
Charges financires

Produits exceptionnels
= TOTAL des produits exceptionnels [E]
Charges exceptionnelles

Impts sur les bnfices [G]


RESULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]

Dans le prolongement du compte de rsultat prvisionnel, il


peut tre judicieux de calculer le point mort ou seuil de rentabilit. Quel chiffre d'affaires minimal faut-il raliser au cours de
la premire anne pour pouvoir au moins faire face toutes les
charges de l'exercice ? Le calcul du point mort rpond cette
question fondamentale. 11 correspond en effet au niveau d'activit
qui permet, compte tenu de la marge ralise (chiffres d'affaires
- charges variables ou charges implicitement dpendantes de ce
chiffre d'affaires), de couvrir les autres charges de l'exercice,
savoir, les charges fixes.
Pour l'tablir, il convient de respecter les tapes suivantes :
- valuer le montant des charges variables (par exemple, achats
de marchandises ou charges de transport qui y sont lies) et des
charges fixes (charges locatives, charges de personnel, etc.) ;
- calculer la marge sur cots variables (chiffre d'affaires prvisionnel - charges variables) et en dduire le taux de marge (traduction de cette marge en pourcentage du chiffre d'affaires) ;

Raliser son business plan en 48 h

- calculer le seuil de rentabilit en divisant les charges fixes par


ce taux de marge.
Tableau 9.3 - Exemple chiffr de point mort (en kC)
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Rubriques

Montant
150

Chiffre d'affaires prvisionnel (CA)


Cot d'achat des marchandises

75

Charges variables (CV)

75

Marge sur cots variables (MCV)

75

Taux de marge sur cots variables (TMCV)

Mode de calcul

50 %

Charges de personnel

22

Loyer

35

Charges fixes (CF)

57

= CA - CV
= CV/CA (en %)

Seuil de rentabilit en k (SR)

114

= CF/TMCV

Seuil de rentabilit en nombre de mois de CA

9,12

= (SR/CA) x 12 mois

Compte tenu du niveau de ses charges variables et de ses charges


fixes, cette entreprise commencera raliser des bnfices au bout
de 9 mois d'activit.

Le plan de financement

Le plan de financement peut tre apprhend au travers du tableau


emplois-ressources (not TER). On peut distinguer deux types de
TER : le TER initial et le TER 3 ans.
Le TER initial recense les besoins de financement (ou emplois )
et les ressources stables de la premire priode/anne. En d'autres
termes, il rpond la question : quels sont les investissements
raliser et quels sont les capitaux ncessaires au lancement du
projet ? Sous sa forme simplifie, il se prsente ainsi (en euros) :

Dresser les tats prvisionnels du projet

Tableau 9.4 - Tableau emplois-ressources initial


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Emplois stables

Ressources stables

Frais d'tablissement

Capital social ou apport personnel

Investissements HT

Comptes courants d'associs

Besoin en fonds de roulement

Subventions, primes, aides

Emprunts
Total des emplois

0 Total des ressources

Dans la colonne Emplois , les frais d'tablissement renvoient


aux dpenses gnres lors de la constitution de l'entreprise (honoraires de conseil ou d'avocat, frais d'immatriculation et de premire
publicit, etc.). Les investissements font principalement rfrence
aux immobilisations incorporelles (brevet|s, [licences, [droit au
bail], droit d'entre dans une franchise, [fonds de commerce)...)
et corporelles (terrain, matriels, machines, mobilier, vhicules,
ordinateurs, construction, agencements, installations...). Ils sont
retenir pour leur montant hors taxes, sauf si l'entreprise ne peut
pas rcuprer la TVA1.
Doit aussi apparatre le besoin en fonds de roulement (BFR)
correspondant aux fonds dont on aura besoin pour tenir entre
le moment o l'on ralise nos achats et celui o nos clients, aprs
avoir t livrs, rglent ce qu'ils doivent compte tenu du dlai de
paiement accord.
Avant de commercialiser des marchandises ou des produits, il est
souvent ncessaire d'en stocker tout ou partie. De surcrot, et pour des
raisons commerciales, on peut accorder, ds le lancement de l'activit,
des dlais de rglement aux clients quand les fournisseurs, pour les
mmes raisons, nous autorisent ne pas les payer immdiatement.
Ainsi, il existe un volant de ressources ncessaires l'exploitation
de l'entreprise et qui correspond aux montants moyens des stocks

1. Se reporter l'tape 8.

Raliser son business plan en 48 h

auxquels s'ajoute le montant moyen des crances clients et vient en


diminution le montant moyen des dettes contractes auprs des fournisseurs. Si l'entreprise dispose d'immobilisations (machines, locaux,
etc.) pour fonctionner, elle doit aussi avoir des ressources visant
financer son cycle d'exploitation. Tout crateur d'entreprise devra
inclure ds le dpart le BFR dans les investissements raliser. Il faut
donc le prvoir au risque d'tre trs vite court de trsorerie.
Mathmatiquement, le BFR se calcule de la manire suivante1 :
Tableau 9.5 - Calcul du besoin en fonds de roulement
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom

Stocks moyens HT

Stocks de matires premires, de produits ou


de marchandises qu'il convient de possder de
faon permanente pour rpondre aux besoins
de l'activit

+ Encours moyens crances clients TTC

Montants moyens facturs en permanence


aux clients et pas encore rgls

- Encours moyens crdits fournisseurs TTC

Montants permanents moyens dus en permanence aux fournisseurs

Dans la colonne Ressources du tableau 9.4 figurent les fonds


susceptibles de couvrir les investissements. Ces fonds se regroupent en deux catgories : ceux que l'on apporte (apports personnels du crateur ou des autres associs) et ceux qu'il faut, le cas
chant, trouver en complment (subventions, primes, aides et
emprunts moyen ou long terme).
Une fois l'activit lance, le crateur pourra tablir le TER 3 ans2
permettant

d'afficher

de

nouvelles

rubriques

telles

que

les

ressources financires lies l'activit de l'entreprise et/ou son


dveloppement (CAF ou capacit d'autofinancement, cessions
d'actifs, augmentation de capital.. .)3. Ce TER se prsente ainsi :

1. Dans le tableau, HT = hors taxes et TTC = toutes taxes comprises.


2. Une premire version du TER 3 ans figurera dans le business plan.
3. Consulter galement le chapitre Procder l'analyse financire du projet
(partie 2).

Dresser les tats prvisionnels du projet

Tableau 9.6 - Tableau emplois-ressources 3 ans


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Priode
N

Priode
N+1

Priode
N+2

Total des RESSOURCES [R]

ECART [1] (R - E) : variation de la trsorerie

Rubriques / Priodes
EMPLOIS
Investissements
Investissements incorporels
Investissements corporels
Investissements financiers
+ Variation du BFR
+ Remboursement du capital des emprunts
+ Dividendes verss
Total des EMPLOIS [E]
RESSOURCES
Capacit d'autofinancement (CAF)
+ Cessions d'actifs
+ Apports ou augmentation de capital
+ Subventions
+ Emprunts
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
TJ
l/)
C
O
"O
LU

Trsorerie initiale [2] : trsorerie de dbut de priode


Trsorerie finale [1 + 2] : trsorerie de fin de priode

Le TER 3 ans atteste du souci du crateur de se projeter dans

O
rsj

le futur en faisant la part belle la CAF, excdent de trsorerie

ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
po
iO

lument vitale pour la prennit de toute organisation, elle sert en

dgage par l'activit mme de son entreprise1 ; ressource abso-

1. La CAF correspond de manire simplifie aux produits et aux charges qui impactent le niveau de la trsorerie ( l'exception des lments lis aux cessions d'actifs).
Se reporter au chapitre Procder l'analyse financire du projet (partie 2) pour
une prsentation dtaille de son mode de calcul.

Raliser son business plan en 48 h

effet au paiement des dividendes, au remboursement de la part en


capital des emprunts ou Fautofinancement des investissements
et de la croissance du besoin en fonds de roulement.
Pour autant, peut tre prfr cette prsentation traditionnelle
du plan de financement le tableau de flux de trsorerie. Plus
explicite, celui-ci regroupe les flux de trsorerie en trois grandes
familles : les flux d'activit, les flux d'investissement et les flux de
financement. De fait, il traduit mieux la dynamique de la gestion
financire et permet de rpondre plus aisment aux questions de
type : quel excdent mon activit gnre-t-elle chaque anne ?
Dans quelle mesure mon activit est-elle capable d'autofinancer
les investissements ncessaires au dveloppement de ma structure ? quel volume de financement externe est-il ncessaire de
faire appel pour maintenir un niveau de trsorerie quilibr ?
Tableau 9.7 - Flux de trsorerie
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Priode N

Priode N+1

Priode N+2

Flux de trsorerie lis l'activit


Capacit d'autofinancement (CAF)
- Variation du BFR
= Flux de trsorerie de l'activit (A)

Flux de trsorerie lis l'investissement


- Acquisitions d'immobilisations
+ Cessions d'immobilisations
= Flux de trsorerie de l'investissement
(B)
Flux de trsorerie lis au financement
+ Augmentation de capital
+ Comptes courants d'associs
+ Nouveaux emprunts LMT
- Remboursement des emprunts LMT
- Versement de dividendes

Dresser les tats prvisionnels du projet

= Flux de trsorerie du financement (C)

= Variation de trsorerie (A) + (B) + (C)

Trsorerie nette l'ouverture


Trsorerie nette la clture

Plus gnralement, les objectifs d'un plan de financement sont


les suivants :
- prvoir les volumes et la dure des financements mettre en
uvre (scurit des approvisionnements en liquidits) ;
- vrifier la cohrence financire des choix stratgiques ;
- solliciter des financements auprs des banques ;
- prvenir les difficults financires (insuffisances de trsorerie).
La construction du plan de financement comprend deux phases
distinctes :
- l'tude prliminaire dans laquelle on dtermine les besoins non
couverts par les ressources (niveaux, date d'apparition, dures,
etc.) ;
- le montage du plan effectif qui prend en compte des modes de
financement choisis (ressources nouvelles apportes et emplois
nouveaux induits).
Le plan se monte par itrations successives (solutions de financement multiples) jusqu' ce que la solution optimale soit obtenue.
On tablit gnralement un premier plan dans lequel la CAF
apparat seule dans les ressources, ce qui permet de dterminer les
besoins non couverts. On tablit alors un second plan dans lequel
on fait appel des ressources externes (emprunts par exemple)
pour couvrir les insuffisances de ressources.

Le bilan prvisionnel
Contrairement aux deux outils prcdents (compte de rsultat
et plan de financement), le bilan constitue un tat statique, une

Raliser son business plan en 48 h

reprsentation du patrimoine de l'entreprise un instant donn.


En effet, il recense l'actif les investissements ou les emplois (actifs
immobiliss et actifs circulants) et, au passif, les ressources financires (capitaux propres et dettes) qui ont permis de les acqurir.
Tableau 9.8 - Structure simplifie du bilan
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Exercice N
Actif

Amortissements
Brut et dprciations Net
( dduire)

Total II
Total gnral Actif

Exercice Exercice
N
N-1

Passif

Capitaux propres

Actif immobilis
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires
Total 1
Actif circulant
Stocks
Crances clients
Valeurs mobilires de placement
Disponibilits

Exercice
N-1
(net)

0
0
0
0
0
0
0
0

0
0

0
0

0
0

Capital social
Rsultat de l'exercice
0 Total I
Provisions

Total II

Dettes
Emprunts et dettes financires
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
0
Total II
0
Total gnral Passif

0
0

0
0

La colonne N-l correspond aux valeurs nettes comptables ou aux


valeurs actuelles relatives l'exercice antrieur. Intgr aux capitaux propres, le rsultat de l'exercice (en + ou en -) est la diffrence entre le total de l'Actif (colonne net) et le total du Passif (hors
rsultat). Il est identique celui port au compte de rsultat.
Dresser un bilan initial (ou bilan d'ouverture) et prvisionnel de
son activit doit permettre au crateur de vrifier dans le temps le
degr d'quilibre du patrimoine de son entreprise et d'en tudier,
l'aide de certains ratios, l'volution des grandes masses (voir

chapitre Procder l'analyse financire du projet ). Il est tabli

w
Cl

'O
@

partir des diffrents tats prvisionnels tels que le plan de financernent (voir infra) et les budgets (voir supra).

Dresser les tats prvisionnels du projet

Plus prcisment, on distingue trois types de postes :


- les postes dtermins en cumul, c'est--dire en fonction la fois
de la situation de la priode prcdente et des mouvements de
la priode en cours, savoir les immobilisations, les amortissements, les capitaux propres et les emprunts ;
Tableau 9.9 - Postes dtermins en cumul
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Immobilisations brutes en N =

Immobilisations brutes en N-1


+ Entres (au cot d'achat) dans le patrimoine en N (investissements)
- Sorties (en valeur brute) du patrimoine en N ( la suite de cessions)
Amortissements en N =

Amortissements en N-1
+ Dotations aux amortissements de N (selon plan d'amortissement)
- Reprises aux amortissements de N ( la suite de cessions)
Capitaux propres en N =

Capitaux propres en N-1


+ Rsultat de N (bnfice ou perte)
- Dividendes verss en N
+ Augmentation de capital en N
Emprunts long et moyens termes en N =
Emprunts long et moyen termes de N-1
+ Emprunts souscrits en N
- Emprunts rembourss en N (part du capital uniquement)

- les postes du BFR (stocks, crances clients, dettes fournisseurs,


dettes fiscales et sociales) issus des budgets (voir supra) et souvent
dtermins en fonction des pratiques observes dans le secteur
d'activit (exemple : dlai d'coulement moyen des stocks) ;
- la position de trsorerie (en position excdentaire, l'actif ou en
position d'emprunt, au passif) figurant dans le tableau des flux de
trsorerie ou dans le budget prvisionnel de trsorerie.

Raliser son business plan en 48 h

De manire simplifie, le bilan prvisionnel (en euros) se prsente


ainsi :
Tableau 9.10 - Bilan prvisionnel simplifi
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Priode N

Priode N+1

Priode N+2

ACTIF
Actif immobilis

Total des immobilisations nettes


Actif circulant
Stocks
Crances clients
Trsorerie (+)
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves
Emprunts et dettes financires
Emprunts long et moyen termes
Passif circulant
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Trsorerie (-)
Total PASSIF

En outre, il peut tre ncessaire de dresser un plan d'amortissement


dans le cas o la mise en uvre du projet s'accompagne de l'acquisition d'une immobilisation (voir chapitre Financer le projet ).

Les budgets prvisionnels


Ds lors que le plan de financement est dfini, compte tenu d'une
stratgie commerciale et de contraintes d'exploitation (par exemple,
des contraintes de production), le porteur du projet a tout intrt
laborer les principaux budgets de son activit future. Assimil
la mise en uvre de ressources qui sont disponibles en vue d'at-

Dresser les tats prvisionnels du projet

teindre des objectifs pralablement fixs, le pilotage suppose en


effet des prvisions prenant appui la fois sur des plans d'action
et sur leurs traductions montaires. Par simplification, on distinguera principalement les budgets dits oprationnels du budget
de trsorerie.
Les

budgets

oprationnels

sont

rpartis

par

grandes

fonc-

tions (ventes, production, achats, etc.) et sont hirarchiss ; par


exemple, dans une activit industrielle, le budget des ventes dtermine le budget de production qui lui-mme conditionne celui des
approvisionnements.
Le budget de trsorerie fait la synthse des encaissements et des
dcaissements des autres budgets, permettant ainsi d'tablir le
compte de rsultat et le bilan prvisionnels (voir in/m), comme le
montre le schma simplifi du systme budgtaire ci-aprs.

Objectifs commerciaux

Contraintes de production

Stratgie commerciale

Plan de production

Plan d'investissement
et de financement
Plan de financement

Budget des ventes

Budget de production

Budget des
approvisionnements

Budget de trsorerie

Compte de rsultat
prvisionnel

Bilan prvisionnel

Le budget des ventes est un tat rcapitulatif des ventes prvues,


la fois en quantits et en valeurs, et qui peuvent tre ventiles

116

Raliser son business plan en 48 h

par priode (semaine, mois, trimestre...), par produit ou famille


de produits, par zone gographique, par canal de distribution,
etc. L'valuation des ventes est faite TTC, les montants HT sont
distingus de la TVA (sauf si la structure n'est pas assujettie). On
retrouve les ventes TTC dans le budget de trsorerie (ligne des
encaissements) et le total des ventes HT dans le compte de rsultats (produits) ; la TVA collecte sert calculer la TVA dcaisser
(TVA collecte - TVA dductible) figurant dans le budget de trsorerie (ligne des dcaissements).
Tableau 9.11 - Exemple de budget des ventes
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Budget des ventes - Premier semestre de l'anne N
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Juin

Mai

TOTAL

Ventes (par dpartement)


Dpartement de la Mayenne

Dpartement de la Sarthe

Dpartement de la Vende

Dpartement du Maine-et-Loire

Montant total HT

TVA (19,6%)

Montant total TTC

Prcdant le budget de production, le plan de production indique


les quantits produire, ventiles par priode

(le mois, par

exemple) ; le niveau de la production tient compte des sorties


prvues dans le budget des ventes, de la capacit de production ou
encore de la capacit de stockage et d'approvisionnement. Si l'entreprise dcide de stocker pour ne pas subir de rupture d'approvisionnement, la plan de production applicable chaque priode
quivaut Qp = Qv - S, + SF (avec Qp = quantit produire ; Qv
= quantit vendre ; S, = stock en dbut de priode ; SF = stock
souhait en fin de priode).

Dresser les tats prvisionnels du projet

Tableau 9.12 - Exemple de plan de production


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Plan de production - Premier semestre de l'anne N
Mois

Quantit vendue
(QV)

Stock de dbut
de mois (SI)

Stock de fin
de mois (SF)

Plan de
production (QP)

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Le budget de production donne la rpartition de la production


prvue. Exprim en quantits et en valeurs, il peut tre dtaill par
produit, par priode ou encore par lieu et/ou stade de production.
Pour la valorisation des produits semi-finis ou finis, on utilisera
les cots standard de production, calculs a priori dans des conditions normales d'exploitation.
L'tablissement d'un cot standard de production qui comprend le
cot standard des matires, le cot standard de la main-d'uvre
directe1 et le cot standard des charges indirectes suppose une
analyse prcise des processus de fabrication. Mais le porteur du
projet pourra ventuellement se rfrer aux donnes du secteur
d'activit dans lequel il volue si celles-ci sont, bien entendu,
disponibles.

1. Une charge directe peut tre affecte directement un produit (le plus souvent
des charges oprationnelles ou variables). Par opposition, une charge indirecte
ne peut l'tre : elle fait donc l'objet d'une rpartition entre les diffrents produits
(c'est le cas le plus souvent des charges fixes) selon une cl de rpartition. Une
charge variable dpend troitement du niveau d'activit de l'entreprise, contrairement une charge fixe (voir le lexique).

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 9.13 - Exemple de budget de production


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Budget de production - Premier semestre de l'anne N
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin TOTAL
Matires premires (HT) (CV directe)

Main d'uvre (CV directe)

Maintenance (main d'uvre) (CV indirecte)

Amortissement machine (CF indirecte)

TOTAUX

CV = charge variable ; CF = charge fixe


partir du plan de production, les approvisionnements sont
programms de manire viter aussi bien la rupture de stocks
que les cots de surstockage. De fait, une gestion rationnelle
des stocks suppose d'apprhender correctement quatre lments
principaux : la cadence d'approvisionnement, le cot global de
stockage, le dlai d'approvisionnement et le niveau du stock de
scurit.
Quant au budget des approvisionnements, il exprime dans le
temps la rpartition des prvisions relatives aux commandes, aux
livraisons (entres en stocks), aux consommations (sorties de
stocks), au niveau des stocks requis en dbut et en fin de priode.
Le budget est exprim en quantits et en valeurs : on multiplie les
quantits prvues par un cot unitaire prtabli sur la base d'un
historique. On peut valoriser les entres en stocks sur la base du
cot d'achat des matires et les sorties sur la base du cot unitaire
moyen pondr (CUMP)1.

1. Valeur cumule du stock initial et des entres en stocks divise par les quantits
correspondantes.

Dresser les tats prvisionnels du projet

Tableau 9.14 - Exemple de budget des approvisionnements


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Budget des approvisionnements des matires premires - Premier semestre de l'anne N
(en )

Mois

Stock de
dbut de
mois (SI)

Janvier

Livraisons
du mois
(entres)

Payables
en

Total
disponible

Consommations
(sorties)

Stock
de fin
de mois
(SF)

Fvrier

Fvrier

Mars

Mars

Avril

Avril

Mai

Mai

Juin

Juin

Juillet

Le budget de trsorerie rcapitule les recettes et les dpenses


issues des autres budgets, et les ventile dans le temps (en principe tous les mois), le but tant de vrifier l'quilibre entre les
entres et les sorties de cash. En cas de dsquilibre, ce budget
permet de prvoir les besoins de trsorerie court terme pour
assurer la solvabilit au moindre cot ainsi que les excdents de
trsorerie dont il faut alors, via de judicieux placements, optimiser
l'exploitation. Concrtement, le budget de trsorerie se prsente
en trois grandes parties : le budget des encaissements, le budget
des dcaissements et la situation prvisionnelle de trsorerie.
Le budget des encaissements est aliment principalement par le
budget des ventes (recettes sur ventes exprimes en TTC et reues
en fonction des dlais de rglements accords aux clients), l'actif
circulant du bilan initial (encaissement des crances et des effets
recevoir...), des oprations d'exploitation (produits de gestion
courante...), des oprations financires (produits financiers...),
des oprations exceptionnelles (produits de cessions d'actifs...)
(voir compte de rsultat), lies au financement ou la gestion du
haut de bilan (apports en en numraire de l'exploitant, nouveaux
emprunts...).

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 9.15 - Exemple de budget des encaissements


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Budget des encaissements - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Poste Clients au bilan du 31/12/N-1

Ventes TTC de janvier

Ventes TTC de fvrier

Ventes TTC de mars


Ventes TTC d'avril

0
0

0
0

Ventes TTC de mai

0
0

Ventes TTC de juin


TOTAL encaissements

Poste Clients
au bilan du 31/6/N

Dans cet exemple, paiement des


clients : 50% comptant et 50% fin
mois suivant

Le budget des dcaissements est aliment, lui, par le budget des


achats et/ou des charges (dpenses sur achats exprimes en TTC
et supportes en fonction des dlais de rglements consentis par
les fournisseurs, paiement des salaires et des charges sociales, des
impts et taxes ou des charges financires...), des dettes au bilan
(dettes fournisseurs, dettes sociales et fiscales...), du budget des
investissements (achat de matriel...) ou encore du budget de TVA
(voir supra).
Tableau 9.16 - Exemple de budget des dcaissements
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Budget des dcaissements - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Poste Fournisseurs au bilan du 31/12/N-1


Achats de matires premires
Main-d'uvre directe
Matriel TTC
TVA dcaisser
TOTAL dcaissements

Poste dettes
au bilan du 31/6/N

Dresser les tats prvisionnels du projet

La situation prvisionnelle de trsorerie, qui recense le total des


encaissements et des dcaissements, donne, par diffrence, le
solde final de trsorerie pour chaque priode.
Tableau 9.17 - Modle de situation prvisionnelle de trsorerie
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Situation prvisionnnelle de trsorerie - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques

Janvier Fvrier Mars

Avril

Mai

Juin

TOTAL des encaissements (solde 1)


TOTAL des dcaissements (solde 2)
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2)

Trsorerie dbut de priode (solde 4)


Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul 3 + 4)

Le budget global de trsorerie dresse un rcapitulatif mois par


mois des entres et des sorties de cash au cours d'un exercice
comptable venir, l'anne civile par exemple. Pour l'tablir, il suffit
de reprendre les lments du compte de rsultat prvisionnel (voir
in/ra) en affectant au mois correspondant les recettes engranges
et les dpenses supportes. C'est donc bien le mois d'encaissement
ou de dcaissement qui importe et non pas celui de facturation.
Globalement, il se prsente de la manire suivante :
Tableau 9.18 - Exemple de budget global de trsorerie
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Plan de trsorerie de N
Mois Jan. Fv. Mars Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Solde en dbut de mois
Encaissements TTC
Exploitation
- Chiffre d'affaires encaiss
- Remboursement de TVA
- Autres produits
Hors exploitation

Raliser son business plan en 48 h

- Apport en capital
- Comptes courant
d'associs
- Emprunt moyen et long
terme
- Subventions
- Produits financiers
Total Encaissements (A)

Total Dcaissements (B)

SOLDE MENSUEL (A-B)

SOLDE CUMULE

Dcaissements TTC
Exploitation
- Achats (marchandises,
matires premires,
services...)
- Autres achats et charges
externes
(loyers, nergie,
assurances...)
Impts et taxes
Salaires bruts
Charges sociales
TVA verse
Charges financires
Hors exploitation
Investissements (corporels,
incorporels, financiers)
Remboursements
d'emprunts

On comprend ici la ncessit de bien prvoir son activit future car


l'ensemble du dispositif dpend surtout de la fiabilit du chiffre
d'affaires. Quasi inluctables, les soldes ngatifs de trsorerie
doivent tre anticips : on pourra convenir d'un dcouvert raisonn
et ponctuel avec son banquier, escompter des traites1, identifier
les dpenses susceptibles d'tre diffres, ngocier un allongement

1. Cette opration consiste remettre son banquier, moyennant une rmunration, les traites tires sur ses clients avant leur chance effective.

Dresser les tats prvisionnels du projet

du dlai fournisseur ou une rduction du dlai client. Au demeurant, le budget global de trsorerie est raliser avec le plus grand
soin : scrut de prs par les financeurs potentiels (voir chapitres valuer la rentabilit et le risque du projet et Financer le
projet ), il montre si l'entreprise risque ou non de rencontrer des
problmes de trsorerie (exemple : dcalages importants entre les
entres de cash et les sorties, activits saisonnires...).
Enfin, il est conseill d'tablir au pralable un budget de TVA si
l'activit y est assujettie1. Le montant de la TVA dcaisser est
calcul partir du budget de TVA avant de figurer dans le budget
des dcaissements (voir infra) et dans le budget de trsorerie. Il est
obtenu par la formule suivante :

TVA dcaisser
pour le mois M
payable en M+l

TVA collecte
sur les ventes
du mois M

TVA dductible
sur les achats
d'immobilisations
du mois M

TVA dductible
sur les achats
de biens et services
du mois M

Les rgles applicables en matire de dclaration et de paiement


de TVA diffrent selon la forme de l'entreprise et le niveau de son
chiffre d'affaires. Le mode de calcul prsent ci-dessus renvoie au
cas gnral, celui des dbits (TVA collecte et rcupre sur la base
des factures) par opposition au rgime des encaissements (ce sont
les rglements qui dclenchent la collecte et la rcupration de la
TVA), celui des entreprises de services (sauf si elles ont opt pour
les dbits). Concrtement, les entreprises qui relvent du rgime
normal tablissent une dclaration trimestrielle et effectuent dans
le mme temps leur rglement2 : la TVA calcule au titre du mois
M est rgle le mois M+l comme le montre le modle ci-dessous.

1. Certains secteurs (mdical, associatif, enseignement, oprations d'assurance...)


ne sont pas soumis TVA.
2. Le paiement de la TVA s'effectue en ligne sur www.impots.gouv.fr

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 9.19 - Modle de budget de TVA


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Budget de TVA - Premier semestre de l'anne N (en )
Rubriques

Janvier Fvrier Mars Avril

Mai

Juin

TVA collecte
- TVA dductible sur achats d'immobilisations
- TVA dductible sur achants de biens et services
= TVA dcaisser

Payable au mois de :
Les

entreprises

0
S

concernes par le

^ 0^ ^ 0

rel simplifi versent

des

acomptes trimestriels (avril, juillet, octobre et dcembre).

Les tableaux de bord


L'activit de prvision ne se limite pas aux budgets mis en oeuvre
lors du lancement de l'entreprise. La matrise de l'action au quotidien supposera en effet de complter le systme budgtaire par
un outil qui fournisse rapidement et frquemment au crateur
les informations (quantitatives ou qualitatives, financires ou
non financires) qui lui seront utiles pour suivre la marche et le
niveau de performance de son projet et prendre ainsi les dcisions
adquates : le tableau de bord. Celui-ci doit permettre d'obtenir
une vision d'ensemble de l'activit en synthtisant les lmentscls et de prvenir les difficults.
Instrument de pilotage, le tableau de bord repose sur la fixation
d'objectifs globaux - ceux annoncs dans le business plan - et
dont il convient d'identifier les indicateurs aptes en mesurer le
degr d'atteinte.
On recense gnralement trois grands types d'indicateurs :
- les indicateurs conomiques qui mesurent les rsultats et les
cots ;

Dresser les tats prvisionnels du projet

- les indicateurs physiques qui valuent plutt la qualit des processus


(traitement des commandes, approvisionnement, logistique, etc.) ;
- les indicateurs

humains

qui estiment la performance des

collaborateurs.
En fonction de ce qu'il souhaite mesurer, le porteur du projet choisira tel ou tel indicateur, le but tant de mettre en exergue, le
moment venu, les carts entre prvisions et ralit en vue d'amliorer la prise de dcision. Faire figurer dans le business plan le
tableau de bord qui aidera piloter l'activit envoie un signal trs
positif aux partenaires potentiels sur la qualit du futur pilotage
(se reporter l'exemple de tableau de bord figurant ci-aprs dans
la rubrique complter ).

COMPLTER
Certains de ces tableaux complter (identifis par un *) sont
directement disponibles sur le site des experts-comptables sur
la cration d'entreprises (www.entreprisecreation.com rubrique
Boites outils ). Les formules y sont dj intgres pour les
calculs des diffrents totaux et sous-totaux. Bien entendu, ces
modles doivent tre adapts en fonction du projet.
Tableau 9.20 - Compte de rsultat prvisionnel (*)
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Rubriques

Anne
N

Anne
N+1

Anne
N+2

A = Chiffre d'affaires
Subventions d'exploitation
1 = Achats consomms
2 = Charges externes
B = Valeur ajoute : A - (1+2) + subventions d'exploitation
3 = Impts taxes et cotisations diverses
4 = Charges de personnel

Raliser son business plan en 48 h

G = Rsultat non distribu ; F - 9

H = Autofinancement : G + 5

C = Excdent brut d'exploitation : B - (3+ 4)


5 = Dotations aux amortissements et provisions
D = Rsultat d'exploitation : C - 5
6 = Charges financires sur dettes moyen et long terme
7 = Charges financires sur dettes court terme
E = Rsultat courant avant impt : D - (6+7)
8 = Impts sur les bnfices
F = Rsultat de l'exercice : E - 8
9 = Dividendes ou prlvements

Tableau 9.21 - Calcul du point mort (*)


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Rubriques

Anne N

1. Chiffre d'affaires
2. Prix d'achat des marchandises vendues (achats +/- variation des stocks)
3. Autres charges variables
4. Total des charges variables (2+3)

5. Marge sur cot variable (1-4)

6. Taux de marge sur cots variables (5/1) x 100


7. Charges fixes
Point mort = charges fixes / taux de marge sur cots variables
Pour les entreprises industrielles
2= consommation de matires : achats +/- variation des stocks de matires
3= autres charges variables +/- variation des stocks de produits finis, semifinis et en cours

Tableau 9.22 - Calcul du besoin en fonds de roulement (*)


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Rubriques

Anne N

1. Dlai moyen d'coulement des stocks


2. Consommations journalires moyennes
A - Valeur moyenne : 1 x 2
3. Chiffre d'affaires annuel TTC
4. Nombre de jours de crdits accords / 360 jours

Dresser les tats prvisionnels du projet

B - Crdit client : 3 x 4

5. Achats annuels TTC


6. Nombre de jours moyens de crdits obtenus / 360 jours
C - Crdit fournisseurs : 5 x 6

Besoin en fonds de roulement : A + B - C

Tableau 9.23 - Plan de financement Initial


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Emplois stables

Anne N

Ressources stables

Anne N

Frais d'tablissement

Capital social ou apport personnel

Investissements HT

Comptes courants d'associs

Besoin en fonds de roulement

Subventions, primes, aides


Emprunts

Total des emplois

0 Total des ressources

Tableau 9.24 - Plan de financement 3 ans


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Rubriques / Priodes

Anne 1

Anne 2 Anne 3

EMPLOIS
Investissements

Total des RESSOURCES [R]

ECART [1] (R - E) : variation de la trsorerie

Investissements corporels
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Investissements incorporels
Investissements financiers
Variation du BFR
Remboursement du capital des emprunts
Dividendes verss
Total des EMPLOIS [E]
RESSOURCES

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Cessions d'actifs

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Apports ou augmentation de capital

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Subventions
Emprunts

Trsorerie initiale [2] : trsorerie de dbut de priode


Trsorerie finale [1 + 2] : trsorerie de fin de priode

128

Raliser son business plan en 48 h

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Dresser les tats prvisionnels du projet

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130

Raliser son business plan en 48 h

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TVA payer

Crdit TVA ( reporter)

mensuelle

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TVA nette

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TVA dductible sur investissements

TVA dductible sur achats

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TVA collecte

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Juillet

Juin

Aot

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Mai

Oct.

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Avril

Mars

Fv.

Jan.

Nov.

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Total

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Dclarations TVA (en )

Solde fournisseurs

mensuels

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Dcaissements

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Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Dresser les tats prvisionnels du projet


131

UD

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 9.30 - Bilan prvisionnel 3 ans


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne
N+1

Anne N

Anne
N+2

ACTIF
Actif immobilis

Total des immobilisations nettes


Actif circulant
Stocks
Crances clients
Trsorerie (+)
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves
Emprunts et dettes financires
Emprunts long et moyen termes
Passif circulant
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Trsorerie (-)
Total PASSIF

Tableau 9.31 - Tableau de bord mensuel


Retrouvez ce tableau sur te CD-Rom
Mois
Elments

Prvu

Rel

Action correctrice
engager

Ecart
(Rel - prvu)

Indicateurs conomiques
Chiffre d'affaires par client

Chiffre d'affaires par produit

Marge commerciale

Frais commerciaux

Frais de dplacements

Achats de marchandises

Dresser les tats prvisionnels du projet

Niveau de stocks de marchandises

Niveau de stocks de produits finis

Cot de transport

Indicateurs physiques
Dlai moyen de livraison

Dlai moyen de stockage

Taux de satisfaction client

Taux de rclamation client

Indicateurs humains
Effectif global

Taux d'absentisme

Taux de productivit

Coefficient d'efficience

Astuces et conseils
La dimension financire du projet n'est pas annexe : y rflchir
ds le dmarrage du projet quitte s'entourer trs tt d'un expertcomptable, par exemple.
Mettre en exergue les atouts forts du projet sans pour autant en
masquer les faiblesses (exemple : une forte perspective de croissance des ventes peut compenser la premire anne une faible
rentabilit financire).
Le cas chant, montrer que l'on a dj rflchi aux solutions
envisager en cas de problme (par exemple, un chiffre d'affaires
qui ne sera ralis qu' hauteur de 60 %).
Toujours prvoir trois hypothses : pessimiste, normale (ou raisonnable), optimiste.
Crer un modle de prvision sur tableur EXCEL facilement actualisable compte tenu des donnes relles qui arriveront au fur et
mesure. Idalement, on pourra laborer une esquisse de tableau
de bord financier et/ou commercial pour attester de la qualit
future du pilotage.

Raliser son business plan en 48 h

Pour aller plus loin

- Le site des experts-comptables sur la cration d'entreprise :


www.entreprisecreation.com
- Consulter en particulier la rubrique Botes outils dans laquelle
on trouvera notamment :
des modles d'tats prvisionnels ;
des conseils sur l'organisation administrative et comptable de la
future entit.
- Le portail des professionnels du conseil :
www.wexperandyou.com
Site d'informations comptables et d'changes entre les cabinets
d'expertise comptable et les entreprises. On y trouve notamment
des dossiers thmatiques, un agenda des obligations sociales, fiscales et dclaratives.
- Le site d'informations et de services comptables l'usage des
TPE : |www.comptanoo.com
Site qui propose, entre autres, des logiciels de comptabilit en ligne
ainsi que des tests de connaissances en comptabilit.
- Le site de l'Association pour le dveloppement de l'informatique
dans l'artisanat : www.adla.asso.fr
Site qui propose des logiciels permettant d'tablir devis et factures.
- Voir galement Sauvageot G., La comptabilit, coll. Repres
pratiques , Nathan, 2005.

PARTIE

POUR ALLER PLUS

VALUER,

LOIN

FINANCER

ET ANALYSER

LE

PROJET

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Evaluer la rentabilit et le risque
DU PROJET

Les mots-cls
Flux de trsorerie.
Rentabilit du projet.
Risque du projet.
Cot du capital.

Les documents ncessaires


Bilan comptable (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du
projet ).
Tableau de calcul de la capacit d'autofinancement (CAF) (voir
Procder l'analyse financire du projet ).
Budget de trsorerie (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels
du projet ).

Ce qu'il faut savoir1


La rentabilit du projet
Objectifs
- valuer le retour sur investissement de son projet.
Rassurer ou convaincre les investisseurs et/ou les prteurs.
Points abords
Pour comprendre la faon dont son projet sera jug au plan financier par ses partenaires et/ou les investisseurs potentiels et opti-

1. Pour acqurir ou rviser les fondamentaux, on pourra notamment consulter


les ouvrages de prparation au DCG 6 Finance d'entreprise ou DSCG 2 Finance. Pour ce chapitre, se reporter en particulier Guyvarc'h A., Thauvron A.,
DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007.

138

Raliser son business plan en 48 h

miser lui-mme ses dcisions et la gestion de son entreprise, le


crateur doit pouvoir en valuer la rentabilit au travers des outils
suivants :
- la dtermination des flux de trsorerie ;
- le dlai de rcupration du capital (not DRC) ;
- la valeur actuelle nette (note VAN) ;
- le taux de rendement interne (not TRI) ;
- l'indice de profitabilit (not 1P).
La dtermination des flux de trsorerie
Dans une logique purement financire, la valeur d'un investissement repose sur sa capacit dgager des flux futurs de trsorerie.
Leur estimation est parfois dlicate compte tenu de la difficult
prvoir les ventes venir rattachables au projet. Dans le cas
particulier o le projet est lanc dans une organisation dj en
place, les flux de trsorerie actualiser sont des flux diffrentiels,
c'est--dire provenant de la diffrence entre les flux de trsorerie
a priori gnrs par l'entreprise et tenant compte de la mise en
uvre effective du projet et ceux que cette mme entreprise dgagerait si l'investissement n'avait pas lieu.
On distingue trois types de flux de trsorerie : les flux de trsorerie au lancement du projet, les flux de trsorerie du projet et les
flux de trsorerie en fin de projet.

Les flux de trsorerie au lancement du projet


(not I0 ou investissement initial)
Correspondant aux fonds investis lors du lancement du projet, ces
flux comprennent :
- l'investissement proprement parler et les dpenses incontournables qui sont lies sa ralisation ;

valuer la rentabilit et le risque du projet

- raccroissement du besoin en fonds de roulement d'exploitation


(BFRE) que la concrtisation de l'investissement est susceptible
de provoquer ;
- les cots d'opportunit.
Au dpart, le BFRE ne sera constitu que d'un stock de dmarrage
(matires premires, marchandises...) indispensable au lancement
de l'activit et des dettes fournisseurs correspondantes. C'est lors
des priodes suivantes que les crances clients apparatront.
Les actifs, proprit du crateur ou de la socit existante, et qui
sont dsormais affects la ralisation du projet lui-mme, ne
pourront plus faire l'objet d'une autre utilisation (un terrain, par
exemple) ; cette impossibilit reprsente pour celui qui investit
un cot d'opportunit prendre en compte et inclure dans les
calculs ds le commencement du projet.
De mme, le lancement d'un nouveau projet en entreprise peut
rendre certains actifs totalement inutiles ou caducs. Aussi peut-on
les cder afin de rcuprer des ressources et de limiter les apports
ncessaires l'investissement vis. Bien entendu, cette cession est
soumise l'impt sur les plus-values (prix de vente - valeur nette
comptable), les moins-values faisant bnficier d'une conomie
d'impt.
Notons, en revanche, que les dpenses engages antrieurement
au projet sont dfinitivement perdues et ne pourront figurer dans
le tableau des flux de trsorerie si ce projet est ralis (exemple :
des frais d'tudes pralables la ralisation ventuelle du projet).
Si les flux d'investissement sont tals dans le temps, on les
actualisera1 en date initiale sur la base, par exemple, du cot de
financement.

1. Actualiser des flux consiste leur donner une valeur comparable dans le temps
(voir supra).

Raliser son business plan en 48 h

Les flux de trsorerie du projet (nots FNT ou FTE1)


Une fois le projet lanc, les flux de trsorerie considrer sont
estims :
- aprs impts sur les bnfices ;
- indpendamment du mode de financement du projet ;
- de faon diffrentielle.
Plus prcisment, les flux de

trsorerie

d'exploitation

(FTE)

peuvent se dterminer de deux faons :


FTE = EBE2 - impt d'exploitation - A BFRE
FTE = Rsultat net d'exploitation + dprciations3 - A BFRE
Au cours de la vie du projet, c'est bien la variation du BFRE qu'il
faut retenir pour l'estimation des flux de trsorerie. Cette variation, estime en n (A
= BFR - BFR ,), est fonction de celle du
v
'
n
n-I '
chiffre d'affaires de n+1 (BFRn) et de n (BFRn l).
Dans

le

cas

d'un

nouveau

projet

(cration

d'entreprise,

par

exemple), les flux diffrentiels sont souvent gaux aux flux du


projet lui-mme. Mais dans le cas d'un investissement de renouvellement, le flux diffrentiel s'estime en dduisant des flux du
projet des flux attendus en cas de non-renouvellement.

Les flux de trsorerie en fin de projet


Le tableau des flux de trsorerie est gnralement tabli sur un
horizon temporel fini (3, 4 ou 5 ans, par exemple). La priode de

1. Flux nets de trsorerie ou Flux de trsorerie d'exploitation.


2. Excdent brut d'exploitation (voir chapitre Procder l'analyse financire du
projet ). L'excdent brut d'exploitation est le solde entre les produits d'exploitation et les charges d'exploitation consommes pour obtenir ces produits. 11
correspond donc au rsultat du processus d'exploitation, et diffre du rsultat
d'exploitation puisqu'il ne tient pas compte des dotations aux amortissement et
provisions pour dprciation d'actif. 11 peut tre rapproch de l'EBlTDA (Farnings before interest, taxes, dprciation and amortization) anglo-saxon.
3. Dprciations lies des amortissements ou des provisions.

valuer la rentabilit et le risque du projet

fin du projet peut tre thorique ou factice mais, dans la prsentation du business plan, elle est invitable ; finalement, le porteur
du projet doit faire comme s'il prvoyait de revendre son affaire
l'issue de la priode retenue ; en d'autres termes, l'investissement
est cens tre totalement liquid.
Le flux de trsorerie encaiss comprend le prix de cession aprs
impt de l'investissement et la rcupration du BFRE, savoir,
la liquidation du stock constitu de manire systmatique pour
les besoins de l'activit, l'encaissement des dernires crances, le
rglement des dernires dettes fournisseurs...
Plus gnralement, trois lments principaux peuvent avoir un
impact sur le niveau des flux de trsorerie :
- le mode d'amortissement pratiqu ;
- les pertes d'exploitation et l'impt sur les socits ;
- le niveau et la nature des produits et des charges.
Le mode d'amortissement
Au plan comptable, un investissement est amorti sur sa dure
probable d'utilisation. L'amortissement correspond un amoindrissement irrsistible de la valeur du bien immobilis avec le
temps, la base de calcul tant le cot d'acquisition de l'immobilisation (prix d'achat augment des frais accessoires la mise en
service) ou le cot de revient de la construction. La charge que
reprsente l'amortissement est une charge dite calcule , par
opposition aux charges dcaisses. Fiscalement dductible, elle
rduit l'impt payer. La rpartition dans le temps des amortissements a donc une incidence sur l'impt sur les socits. Et l'talement de la charge sera diffrent selon que le porteur du projet
opte pour un mode linaire ou dgressif (voir chapitre Financer
le projet ).

Raliser son business plan en 48 h

Les pertes d'exploitation et l'impt sur les socits


Quand le rsultat d'exploitation dgag par le projet d'investissement est ngatif, deux cas sont possibles en matire d'impt sur
les socits :
- l'entreprise vient d'tre cre, elle n'enregistre aucune autre activit ou ses autres activits sont dficitaires ; la perte d'exploitation,
qui ne peut tre impute au cours de l'exercice, rduit alors les
bnfices futurs et donc l'impt payer sur les annes suivantes.
l'entreprise a d'autres activits bnficiaires ; la perte du projet
est impute sur les bnfices gnrs par les autres activits, rduisant ainsi l'impt global payer ; dans le tableau des flux de trsorerie, on tient compte d'un impt ngatif assimilable un flux de
trsorerie positif.
Le niveau et la nature des produits et des charges
Dans un business plan, la prvision des produits et des ventes
en particulier est un lment d'autant plus crucial qu'une part
non ngligeable des charges est souvent corrle au chiffre d'affaires. Pour la dtermination des flux de trsorerie, il convient
donc de considrer la fois le volume et la nature (variable ou
fixe) des charges que supporte l'activit. Les charges sont considres comme variables lorsqu'elles sont relativement ou totalement proportionnelles au chiffre d'affaires (exemple : les achats
de matires premires). Elles sont assimiles des charges fixes
lorsqu'elles ne varient pas vraiment en fonction du niveau d'activit (exemple : le loyer).
Une prcision sur l'inflation
La question de l'inflation peut tre pose. Il faut savoir que le cot
du capital (voir 2 du prsent chapitre) en intgre dj les effets
ventuels puisqu'il reprsente la rentabilit exige par les diffrents apporteurs de fonds, compte tenu des risques qu'ils sont
prts supporter. Or, si les financeurs anticipent une inflation de

valuer la rentabilit et le risque du projet

143

2 %, ils en tiendront compte dans leur exigence de rentabilit. Les


flux de trsorerie, eux, sont donc estims en euros courants.
Exemple chiffr : soit un projet d'investissement de 900 000
ralis fin 2010.
Prix de vente du produit : 8 de 2011 2013 et 9 en 2014 et
2015.
BFR estim 8 % du chiffre d'affaires de l'anne venir.
Dure du projet : 5 ans (amortissement linaire).
Charges fixes : 200 000 .
Charges variables unitaires : 3 de 2011 2013 et 4 en 2014 et
2015.
Taux d'impt sur les socits : 331/3% (entreprise mono-activit).
Tableau 10.1 - Prvisions des ventes et tableau de flux de trsorerie :
exemple chiffr
Anne

2010

2011

2012

2013

2014

2015

60 000

70 000

85 000

90 000

100 000

Prix de vente unitaire

Charges variables unitaires

Quantits vendues prvisionnelles

c
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Postes

2010

2012

2011
480 000

Chiffre d'affaires

560 000

2013

2014

680 000

810 000

-180 000 -210 000 - 255 000 -360 000 - 400 000

- Charges fixes

- 200 000 - 200 000 - 200 000 - 200 000 - 200 000

- Dprciations (amortissements)

-180 000 -180 000 -180 000 -180 000 -180 000

= Rsultat d'exploitation

- 80 000

- Impt sur les socits

- 30 000

45 000

- Investissement initial
BFR
- Variation BFR

120 000

5 000

120 000

1 667

40 000

- 80 000

- 30 000

45 000

76 667

280 000

38 400

44 800

54 400

64 800

72 000

- 100 000

-6 400

-9 600

- 10 400

-7 200

72 000

180 000

180 000

180 000

180 000

180 000

93 600

140 400

214 600

249 467

532 000

- 900 000

+ Dprciations (amortissements)
= Flux nets de trsorerie

70 000

= Rsultat de l'exercice
ai
>Q.
O
u LU
w
eu
3O
1O
O

900 000

- Charges variables

Rsultat imposable
O
rsj

2015

- 1 000 000

Raliser son business plan en 48 h

On notera que les pertes prvisionnelles en 2011 et 2012 ont t


reportes sur les bnfices des exercices 2013 et 2014 (une seule
activit).

De mme, les dprciations (amortissements) initia-

lement retranches pour le calcul du rsultat d'exploitation ont


t rintgres au rsultat de l'exercice pour le calcul des flux de
trsorerie (ces dprciations n'engendrent pas en effet de sorties
de cash).
Il est d'autant plus important d'valuer correctement les flux de
trsorerie que c'est bien sur cette base que seront mesurs la rentabilit et le risque du projet. En matire de rentabilit, le crateur
dispose de quatre outils principaux : le dlai de rcupration du
capital (not DRC), la valeur actuelle nette (note VAN), le taux de
rendement interne (not TRI) et l'indice de profitabilit (not IP).
Le dlai de rcupration du capital
Le dlai de rcupration du capital (DRC) reprsente le temps
coul entre le moment o l'investissement initial est effectu et
le moment o la somme des flux de trsorerie futurs dgags par
le projet compense exactement le montant de l'investissement
initial.
Exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par
un projet ou par un investissement sont les suivants :
Tableau 10.2 - Flux nets de trsorerie : calcul du DRC (en )
Retrouvez ce tableau et le calcul sur le CD-Rom
Flux nets de trsorerie (en )
Sortie : investissement initial
Entres : flux de trsorerie
Flux nets cumuls
Flux ngatif couvrir en anne 3
Flux de trsorerie positif de l'anne 3

Anne 0

Anne 1

Anne 3

- 500 000
200 000

250 000

300 000

- 300 000

- 50 000

250 000

50 000
300 000

Nombre de mois ncessaires en anne 3


DRC

Anne 2

2 ans et 2 mois

valuer la rentabilit et le risque du projet

Le dlai de rcupration des capitaux investis =


2 ans + [(50 000 / 300 000) x 12 mois] soit 2 ans et 2 mois.
Peuvent tre rejets les projets pour lesquels l'objectif de dlai
que les investisseurs ont fix est dpass. De mme, lorsque deux
projets sont mis en concurrence, celui qui a le dlai de rcupration le plus court peut tre prfr.
Il est recommand d'actualiser les flux de trsorerie avant de les
sommer. Dans la mesure o ils tombent des moments diffrents, ils sont difficilement comparables. On cherche alors leur
donner une valeur une mme date (gnralement la date de l'investissement). C'est le principe de l'actualisation sous-jacent au
calcul de la valeur actuelle nette.

La valeur actuelle nette


La valeur actuelle d'un projet est la valeur rsultant de l'actualisation des diffrents flux de trsorerie qu'il gnre. Elle tient compte
de l'rosion montaire, de la possibilit d'effectuer un placement
au heu d'un investissement et de raliser des oprations plus rapidement perceptibles. Le calcul de la valeur actuelle nette (VAN)
consiste valuer la rentabilit d'un projet ou d'un investissement
en comparant la dpense initiale effectue la valeur actuelle des
flux de trsorerie attendus sur la dure de vie du projet (c'est--dire
le cash-flow net aprs impts mais avant dduction des charges
financires et prise en compte de leur dductibilit fiscale).
Le projet est rentable si la VAN est suprieure 0. Entre deux
projets concurrents, on choisira celui dont la VAN est la plus
leve.
Reprenons notre exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par un projet ou par un investissement sont prsents
ci-dessous ; le cot du capital (voir supra) est de 11 %.

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 10.3 - Flux nets de trsorerie : calcul de la VAN (en )


Retrouvez ce tableau et le calcul sur le CD-Rom
Flux nets de trsorerie (en )

Anne 0

Sortie : investissement initial

Anne 1

Anne 2

Anne 3

- 500 000

Entres : flux de trsorerie

200 000

250 000

300 000

Coefficient d'actualisation

0,90

0,81

0,73

180 180

202 906

219 357

- 500 000

Flux de trsorerie actualiss en anne 0


VAN

102 443

Recours la fonction VAN sur EXCEL


Taux

11 %

Anne 1 - 500 000

On

actualise

les

flux

Anne 2

200 000

Anne 3

250 000

Anne 4

300 000

VAN

102 443

de

trsorerie

en

date

0,

anne

de

l'investissement.
Somme des flux de trsorerie actualiss =
[200 000 / (1 + 11 %)] + [250 000 / (1 + 11 %)2]
+ [300 000/(1 + 11

/o)3] = 602 443

Valeur actuelle nette =


602 443 - 500 000 = 102 443
Le projet est considr comme rentable car VAN > 0.

Le taux de rendement interne


Le calcul du taux de rendement interne consiste rechercher pour
quel taux d'actualisation on obtient l'galit entre l'investissement
initial et la valeur actuelle des flux de trsorerie nets attendus. En
d'autres termes, le TRI est le taux d'actualisation pour lequel la
VAN d'un projet est nulle.

valuer la rentabilit et le risque du projet

Reprenons notre exemple chiffr : les flux de trsorerie prvisionnels gnrs par un projet ou par un investissement sont prsents
ci-dessous.
Tableau 10.4 - Flux nets de trsorerie : calcul du TRI (en )
Retrouvez ce tableau et le calcul sur le CD-Rom
Flux nets de trsorerie (en )
Sortie : investissement initial

Anne 0

Anne 1

Anne 2

Anne 3

- 500 000

Entres : flux de trsorerie

200 000

250 000

300 000

Recours la fonction TRI sur EXCEL


Anne 1 - 500 000
Anne 2

200 000

Anne 3

250 000

Anne 4
TRI

300 000
21,65%

On calcule le taux d'actualisation tel que :


[200 000 / (1 + TRI)] + [250 000 / (1 + TRI)2]
+ [300 000 / (1 + TRI)3] = 500 000
Par ttonnements1, on trouve TRI = 21,65 % environ.
Le TRI permet de comparer plusieurs projets au travers de leurs
taux de rentabilit respectifs. De surcrot, si l'on veut apprcier
l'utilit conomique d'un projet partir de son TRI, il convient de
comparer ce taux une norme qui servira de taux de rejet. Ce taux
est celui au-dessus duquel le projet est considr comme rentable
et au-dessous duquel il doit tre cart (voir supra).

L'indice de profitabilit
L'indice de profitabilit mesure le surplus dgag pour 1 de
capital investi.

l.Un tableur type EXCEL, tout comme les calculatrices, permettent de calculer
directement le TRI.

148

Raliser son business plan en 48 h

IP = 1 + [VAN / investissement initial]


Tout projet dont l'IP est infrieur 1 est rejet. Entre deux projets
acceptables, on prfrera celui dont l'IP est le plus lev. L'avantage
de cet indice est de maximiser le surplus en valeur relative, ce qui
lve l'ambigut de la dimension des projets.
Dans notre exemple prcdent, IP = 1 + [102 443 / 500 000] =
1,205.
Pour autant, valuer la rentabilit d'un projet n'a de sens que si le
risque qui lui est inhrent est galement mesur. Le risque correspond en effet la probabilit que le projet ne se ralise pas dans les
conditions prvues par son porteur. Plus prcisment, on value
le risque l'aune de la fluctuation probable des revenus futurs
procurs par le projet, autrement dit, des flux nets de trsorerie
qu'il permettra a priori de dgager.

Le risque du projet
Objectifs
- valuer le risque inhrent au projet pour les financeurs et/ou
soi-mme.
- Rassurer ou convaincre les investisseurs et/ou les prteurs.
- Envisager les mesures prendre, compte tenu des risques pris.
Points abords
L encore, pour comprendre la manire dont sera jug le projet
par les partenaires financiers ou les investisseurs potentiels et
conforter ses propres dcisions, le crateur doit en valuer le
risque, compte tenu de la rentabilit attendue, au travers des outils
suivants :
- le cot du capital et le choix du taux d'actualisation ;
- l'analyse de la sensibilit du projet ;

valuer la rentabilit et le risque du projet

- l'tude du seuil de rentabilit du projet ;


- la mise en uvre de scnarios de ralisation.
Le cot du capital et le choix du taux d'actualisation
Un projet est considr comme risqu puisque les flux de trsorerie qu'il est cens dgager dans le futur sont gnralement incertains quant leur montant et quant leur date de perception. C'est
de cette incertitude que nat le risque, risque que le financeur
du projet accepte de prendre mais en contrepartie d'une rmunration incarne par le taux d'actualisation. Evidemment, plus
l'ala est important, plus ce taux est lev. Le taux d'actualisation
correspond donc au cot du capital du projet, autrement dit au
rendement exig de l'investissement compte tenu de son niveau
de risque.
Le cot du capital ou cot moyen pondr du capital (not CMPC)
des ressources mises la disposition de l'entreprise est le taux de
rentabilit minimum que doivent dgager les investissements de
celle-ci pour satisfaire l'exigence la fois de ses actionnaires (ou
associs) et de ses cranciers (ou banquiers). En d'autres termes,
il reprsente le taux auquel l'entreprise se finance pour effectuer
ses investissements.
Il se calcule ainsi :
Cot du capital = [cot des capitaux propres
x proportion de capitaux propres]
+ [cot des dettes financires aprs impt
x proportion des dettes financires]1

1.11 ne faut donc pas confondre cot du capital et cot des capitaux propres.

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 10.5 - Cot du capital : exemple chiffr


Retrouvez ce tableau et le calcul sur le CD-Rom
Ressources (en )
Capitaux propres
Dettes financires
(1) Cot net d'impt

Montant

Cot
100 000

12%

50 000

9 %(1)

Capitaux propres

100 000

Dettes financires

50 000

Total ressources

150 000

Cot des capitaux propres

12 %

Cot des dettes financires

9 %

CMPC

11 %

Solution
Le cot du capital de cette entreprise
= (12 % x 2/3) + (9 % x 1/3) = 11 %.
Le cot du capital peut tre retenu comme taux d'actualisation des
flux de trsorerie futurs d'un projet d'investissement : il est le taux
plancher au-dessous duquel le projet est rejet. Calcul de la
sorte, il comporte toutefois des limites. Dans le cas d'une cration
d'entreprise, le calcul du CMPC n'est pas toujours possible faute
de donnes comptables. Et si le projet est lanc dans une structure
dj existante, il prsente rarement le mme risque conomique
que l'ensemble des autres projets de l'entreprise ; de surcrot, sa
mise en uvre est susceptible de modifier la structure financire
globale (rapport entre les capitaux propres et les dettes).
Pour toutes ces raisons, le recours au seul CMPC est discutable.
Il est donc conseill de recourir si possible un cot du capital
spcifique au projet en se basant sur les caractristiques d'un
chantillon d'entreprises mono-activit relevant du mme secteur
que le projet1.

1. Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007, chap. 5.

valuer la rentabilit et le risque du projet

partir du bta de leur capitaux propres (Pcp), du bta de la dette


(|3d), de la valeur de march des capitaux propres (V p) et de la
valeur de march de la dette (V[lf), on dtermine le bta de leur
activit (not |3a) :
1[3

=p
1

cp

+ IP,
x V.r/ V 1/[1+Vlf/V ]
1
d
df
cp
dl
cp

- P ( mesure la sensibilit de la valeur globale de l'entreprise (VGE =


V p + Vdf) par rapport aux volutions du march boursier (exemple :
un Pa de 0,80 signifie que lorsque le march augmente de 1 %, la
valeur globale de l'entreprise augmente quant elle de 0,80 %) ;
- Paest indpendant de la structure financire et est donc commun
l'ensemble des socits d'un mme secteur d'activit ;
- la moyenne des Pa correspond la mesure du risque d'exploitation du projet d'investissement ;
- enfin, on tiendra compte du niveau d'endettement de la socit
qui ralise le projet, niveau qui influence son P

avec Pc . = p

[pa-iy xvdf/v;
Une fois le Pcp, estim, on utilise la formule du MEDAF2 pour dterminer le nouveau cot des capitaux propres du projet, soit :
R , = Rr + 1P , x prime de march
cp
F
cp
*
1. Si le financement du projet ne modifie pas la structure financire de l'entreprise,
v
on retient le ratio de celle-ci (V,,
df / Vcp'). Sinon,' on retient la structure de financement du projet.
2. Dvelopp dans les annes 1960 aux tats-Unis sous le nom de CAPM (Capital
Asset Pricing Model), le MEDAF (Modle d'valuation des actifs financiers) met
en relation le rendement attendu par les investisseurs avec le niveau de risque
pris. Plus prcisment, sa formule traduit le fait que le rendement attendu d'une
action I (not R,) est gal au taux de l'argent sans risque (not RF) major d'une
prime de risque. Cette prime de risque correspond l'cart entre la rentabilit
moyenne du march de rfrence (not RM) et le taux sans risque (RF), cart que
multiplie la sensibilit du cours de l'action par rapport l'volution d'ensemble
du march boursier de rfrence (not
- mathmatiquement, sur une priode
donne, le bta est gal la covariance des rentabilits de l'action et du march
de rfrence divis par la variance de la rentabilit du march [p, = covariance
(R,, Rm) / variance (RM)]. Selon le MEDAF, on a donc : R, = RF + [p, x (RM - R|:)].

Raliser son business plan en 48 h

On calcule alors le cot du capital du projet (not Rp) en tenant


compte de la structure financire de l'entreprise (ou du projet s'il
comporte des clauses particulires) :
Cot du capital du projet (not R )

R , x V /VGE + R, x (1
- T )' x V./VGE
v
cp
cp
d
is
dt
Un exemple chiffr
Soit la socit EQUILIBRE dont le (3 du titre est de 1,1, le (3 de
la dette de 0,2 et la part des dettes dans sa VGE de 40 %. Cette
socit compte raliser un projet dont le (3^ est de 1,3, projet qui a
priori ne modifierait pas significativement sa structure financire.
On dispose par ailleurs des informations suivantes : le taux sans
risque est de 4 %, la prime de risque du march de 5 % et le taux
d'IS de 331/3%. Calculer le taux de rentabilit minimal du projet.
Solution
Cot des capitaux propres = Rcp = 4 % + (1,1 x 5 %) = 9,5 %
Cot de la dette = Rd = 4 % + (0,2 % x 5 %) = 5 %
CMPC = (9,5 % x 60 %) + (5 % x 40 %) = 7,70 %
On calcule le cot du capital du projet (not Rp) :
Nouveau bta des capitaux propres = (3c , = 1,3 + (1,3 - 0,2)
x (40 / 60) = 2,03
Nouveau cot des capitaux propres = R , = 4 % + 2,03 x 5 %
= 14,15 %
Cot du capital du projet = R, = (14,15 % x 60 %) + [5 % x (1 331/3 %) x 40 %] = 9,82 %.

1. On calcule ici le cot net d'impt de la dette, les charges financires tant fiscalement dductibles.

valuer la rentabilit et le risque du projet

Le taux de rentabilit minimal du nouveau projet doit tre de


9,82 %.
La dtermination du cot du capital est donc essentielle pour
valuer le niveau d'exigence des futurs financeurs (exemple : les
reprsentants du capital-risque-voir chapitre suivant) qui, compte
tenu de leur attente de rentabilit et de leur degr d'aversion au
risque, auront un arbitrage raliser : soit confier leur argent au
porteur du projet, soit le placer ailleurs. Aussi ce dernier doit-il
leur dmontrer qu'il a tout mis en oeuvre pour rduire l'incertitude
quant la ralisation effective et/ou prennit des flux de trsorerie prvisionnels. Il pourra ainsi prendre appui sur trois outils :
l'analyse de la sensibilit du projet, l'tude du seuil de rentabilit
ou encore la mise en uvre de scnarios via l'approche esprance/
variance.

L'analyse de la sensibilit du projet


L'analyse de la sensibilit consiste mesurer l'impact du changement de certains paramtres (niveau des ventes, prix de vente,
cot d'achat des matires premires, cot de production...) sur
la VAN initialement anticipe. Les variables dterminantes sont
donc macro-conomiques

(volution de la conjoncture...)

ou

spcifiques l'entreprise ou au projet (taux de marge, organisation. ..). Dans cette dmarche, l'utilisation d'un tableau EXCEL est
indispensable.
Un exemple chiffr
Soit le projet ECOLIA d'un montant de 800 k et mis en uvre
sur une dure de 5 ans.
Charges

annuelles

estimes

390

(dont

dprciations).
Chiffre d'affaires prvisionnel par an : 12 000 units.

210

de

Raliser son business plan en 48 h

Le porteur du projet souhaite estimer la sensibilit de la VAN du projet


au prix de vente des pices qui pourra osciller entre 35 et 38 .
Cot du capital du projet : 10 %.
Taux d'impt : 33l/3 %.
- Exprimer la VAN du projet en fonction du prix de vente (not
PV).
- Reprendre le mme exemple en faisant varier la dure du projet
de 3 5 ans.
Solution
Le flux de trsorerie annuel est de :
[12 000 x PV - 390 000] x [1 - 33,/3o/o] + 210 000 = 8 000 x PV
- 50 000
La VAN du projet est donc gale :
- 800 000 + [8 000 x PV - 50 000] x [(1 - 1,10)-5 / 0,10]
Tableau 10.6 - Calcul de la VAN en fonction du prix de vente
Prix

35

Quantit vendue

12 000

Anne

Prix

35

35

35

35

35

Quantit vendue

12 000

12 000

12 000

12 000

12 000

Chiffre d'affaires

420 000

420 000

420 000

420 000

420 000

- 390 000 - 390 000 - 390 000 - 390 000 - 390 000

- Charges annuelles
= Rsultat avant impt

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

- 10 000

-10 000

-10 000

-10 000

-10 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

+ Dprciations

210 000

210 000

210 000

210 000

210 000

= Flux nets de trsorerie

230 000

230 000

230 000

230 000

230 000

0,909

0,826

0,751

0,683

0,621

209 091

190 083

172 802

157 093

142 812

- Impts
= Rsultat aprs impt

- Investissement

- 800 000

Coefficient d'actualisation (10%) (*)


= Flux nets actualiss
VAN

71 881

(*) Exemple pour l'anne 1 : 1/(1+10%)-1

valuer la rentabilit et le risque du projet

Notons que le recours au tableau EXCEL permet d'estimer automatiquement la VAN en faisant varier les variables prix et quantit.
Tableau 10.7 - Variation de la VAN en fonction du prix de vente
et de la dure du projet
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Investissement

- 800 000

Prix
Dure (ans>\^^

35

36

37

38

-228 024

-208 129

- 188 234

-168 340

-70 931

- 45 572

-20 213

5 146

71 881

102 207

132 534

162 860

On constate que la VAN varie de - 228 k 163 k.


De la mme manire, on pourra estimer automatiquement la VAN
en faisant varier les variables prix et quantit.
L'tude du seuil de rentabilit du projet
L'estimation du seuil de rentabilit (voir tape 9 Dresser les tats
prvisionnels du projet ) conduit au final valuer le risque de
perte que l'on associe au projet. La mthode consiste dterminer
le niveau minimal des ventes (en quantit ou en valeur) pour que
le projet reste acceptable.
Un exemple chiffr
Une machine-outil qui permet de raliser des joints haut de
gamme pour matriaux spcifiques utiliss dans l'automobile
cote 900 k. Le cot de revient de chaque joint est estim 0,15
alors que son prix de vente en gros est de 0,45 . La machine a une
dure de vie de 50 ans (amortissement linaire). Le cot du capital
du projet est de 100 % et le taux de l'impt de 331/3 %.
- Exprimer la VAN du projet en fonction de la quantit vendue
(note QV).
- En dduire le seuil de rentabilit (en quantit).

Raliser son business plan en 48 h

Solution
Rsultat d'exploitation aprs impts = [[(0,45 - 0,15) x QV]
- [900 000 / 5]] x 2/3 = [0,3QV - 180 000] x 2/3
= [0,2QV- 120 000].
Flux net de trsorerie = 0,2QV - 120 000 + 180 000 = 0,2QV
+ 60 000.
VAN du projet = - 900 000 + [0,2QV + 60 000] x (1 - 1,10)-5 / 0,10
= 0 d'o SR = 887 089.
L encore, le recours un tableur permet d'estimer automatiquement la VAN en faisant varier les variables cot de revient unitaire,
prix de vente ou quantit vendue.
Tableau 10.8 - Estimation de la VAN en fonction de diffrents paramtres
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Paramtres
Cot de revient

0,15

Prix de vente

0,45

Quantit vendue

887 089

Anne

Prix

0,45

0,45

0,45

0,45

0,45

Quantit vendue

887 089 887 089 887 089 887 089 887 089

Chiffre d'affaires

399 190 399 190 399 190 399 190 399 190

- Cot de revient

133 063 133 063 133 063 133 063 133 063

Dotations aux amortissements

180 000 180 000 180 000 180 000 180 000

= Rsultat avant impt

86 127

86 127

86 127

86 127

86 127

- 28 709 - 28 709 - 28 709 - 28 709 - 28 709

- Impts

57 418

= Rsultat aprs impt

57 418

57 418

57 418

57 418

Dotations aux amortissements

180 000 180 000 180 000 180 000 180 000

= Flux nets de trsorerie

237 418 237 418 237 418 237 418 237 418

- Investissement

- 900 000

Coefficient d'actualisation (10%) (*)

0,909

= Flux nets actualiss

0,826

0,751

0,683

0,621

215 834 196 213 178 376 162 160 147 418

VAN

0
1

(*) Exemple pour l'anne 1 : 1/(1+10%)"

Pour une quantit vendue de 887 089, VAN = 0.

valuer la rentabilit et le risque du projet

La mise en uvre de scnarios de ralisation


En raison de Fincertitude qui pse sur les flux de trsorerie futurs, il
est recommand ds le dpart de dresser le compte de rsultat prvisionnel en fonction de trois scnarii : optimiste, normal (ou raisonnable) et pessimiste. On pourra affecter ces scnarios des probabilits
de survenance compte tenu, par exemple, de donnes statistiques
ou d'tudes prospectives. Simple d'utilisation, l'analyse probabiliste
conduit calculer une esprance mathmatique de VAN (estimation
de la rentabilit espre) ainsi que sa variance ou plus exactement son
cart type (estimation du niveau de risque associ).
Un exemple chiffr
Soit le projet VOCALIA d'un montant de 300 k.
Dure de vie du projet : 3 ans.
Cot du capital du projet : 10 %.
Les flux gnrs par le projet (en k) dpendent fortement de la
conjoncture.
Tableau 10.9 - Scnarios de ralisation
Scnario

Probabilit

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Optimiste

60 %

165

172

184

Pessimiste

40 %

88

102

113

- Calculer la VAN espre du projet.


- Estimer le risque associ au projet.
Solution
On calcule la VAN globale espre du projet :
Tableau 10.10 - Esprance de VAN
Anne 1

Anne 2

Anne 3

Flux esprs

134

144

156

Flux esprs
actualiss

120

115

111

Investissement

-300

VAN globale espre

45

Raliser son business plan en 48 h

Pour Tanne 1, par exemple : flux espr = (165 x 60 %) + (88


x 40 %) = 134 k.
Pour Tanne 1, par exemple : flux espr actualis = 134 / (1
+ 12 %) = 120 k.
On calcule la VAN selon le scnario optimiste :
Tableau 10.11 - Scnario optimiste
Flux esprs

165

172

184

Flux esprs actualiss

147

137

131

Investissement

-300

VAN optimiste

115

On calcule la VAN selon le scnario pessimiste :


Tableau 10.12 - Scnario pessimiste
Flux esprs

88

102

113

Flux esprs actualiss

79

81

80

Investissement

-300

VAN pessimiste

-60

Enfin, on calcule le risque associ au projet1 :


Tableau 10.13 - Calcul du risque
Scnario optimiste

Scnario pessimiste

VAN

115

-60

VAN2

13 319

3 562

E(VAN2)

7 991

1 425

Variance

7 358

Ecart type

86

Coefficient de variation

1,89

Le coefficient de variation est le rapport entre l'cart type des


VAN et Tesprance de VAN. Il renvoie finalement un taux de

1. Pour rappel, la variance est gale la moyenne des carrs moins le carr de la
moyenne. Le risque lui-mme est mesur par l'cart type, savoir la racine carre
de la variance.

valuer la rentabilit et le risque du projet

variation probable des flux de trsorerie compte tenu des scnarios envisags. Ici, il est gal 1,89. Plus il est faible, moins le
projet est risqu.

%
A COMPLTER

Tableau 10.14 - Estimation des flux de trsorerie


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Postes

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Chiffre d'affaires
- Charges variables
- Charges fixes
- Dprciations (amortissements)
= Rsultat d'exploitation
Rsultat imposable
- Impt sur les socits
= Rsultat de l'exercice
- Investissement initial

BFR

- Variation BFR
c
o
4'
ro
O]
"c
fD
p
p
TD
l/)
C
O
"O
LU

+ Dprciations (amortissements)

= Flux nets de trsorerie

our rappel, les dotations doivent tre


rintgres pour le calcul des flux de
trsorerie
car elles n'ont pas engendr de
/
sorties de cash.
Ce sont ces flux nets de trsorerie qui
serviront de base aux diffrents calculs de
rentabilit ; il convient donc de les apprcier au plus juste

Tableau 10.15 - Estimation du risque du projet


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Scnario

Probabilit

Optimiste

60 %

Pessimiste

40 %

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Anne 1

Anne 2

Anne 3

O
rsj
Esprance de VAN
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
PO
1O

Flux esprs
Flux esprs actualiss
Investissement
VAN globale espre

Le porteur du projet pourra utiliser


comme taux d'actualisation le taux de
rmunration qu'il exige de ce projet.

159

Raliser son business plan en 48 h

Scnario optimiste
Flux esprs
Flux esprs actualiss
Investissement
VAN optimiste
Scnario pessimiste
Flux esprs
Flux esprs actualiss
Investissement
VAN pessimiste
Calcul du risque
Scnario optimiste

Scnario optimiste

VAN
VAN2
E(VAN2)

tions d'un tableur EXCEL permettent d' utomatiser les calculs.

Variance
Ecart - type
Coefficient de variation

Astuces et conseils
Le porteur a tout intrt s'approprier les connaissances thoriques de base en matire de couple rentabilit-risque, ce qui lui
permettra la fois de mieux comprendre les attentes des financeurs
potentiels et d'tre plus pertinent dans son discours lorsqu'il aura,
le cas chant, dfendre son projet devant eux. Par consquent,
nous l'invitons parcourir les rfrences que nous prsentons en
bibliographie la fin de l'ouvrage.
De mme, le maniement d'un tableur type Excel est un plus indniable et permet d'tre la fois plus efficace et plus efficient dans
ses prises de dcision.
L encore, la ncessit d'envisager trois scnarios possibles de
ralisation des flux nets de trsorerie nous parat absolument indispensable, tout comme il semble utile de calculer a priori un seuil de
rentabilit. En particulier, le porteur du projet doit pouvoir rpondre

valuer la rentabilit et le risque du projet

la question de la sous-activit - Que se passe-t-il si je ne ralise


au final que 50 % du chiffre d'affaires ? - au travers notamment
de la mise en oeuvre ventuelle d'un plan Br ce qui aura tendance
rassurer les partenaires financiers.
Enfin, le porteur du projet ne doit jamais oublier qu'il est en droit
d'exiger une rentabilit future de son projet. Utiliser ses conomies
reprsente un cot : tout comme en entreprise, l'autofinancement
n'est pas gratuit ! Autrement dit, toute autre considration carte,
il lui faut s'interroger sur la pertinence d'investir ses propres fonds
dans le projet plutt que de les placer sur un compte rmunr.

Pour aller plus loin

- Le site du livre VERNIMMEN : www.vernimmen.net


Propose des rsums et extraits de chapitres, un glossaire des
notions fondamentales en finance ainsi que des quizz et des cas
pratiques.
- Un site ddi l'apprentissage de la finance : www.financedentreprise.doomby.coml
Site ralis partir de travaux de professeurs de finance et qui prsente de faon dtaille les principaux concepts et outils utiliss en
finance aujourd'hui.
- On pourra consulter Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCC 2 Finance, Foucher, 2007, chapitre 5.

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"c
fD
p
p
TD
U)
C
o
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LU
O
rsj
ai
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O
U

Financer le projet

Les mots-cls
Actif/investissement.
Mode de financement.
Tableau de remboursement d'emprunt.
Aides au financement.
Les documents ncessaires
(voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet )
Plan de production.
Budget de production.
Plan de financement initial.
Plan de financement 3 ans.
Tableau des flux de trsorerie.

Ce qu'il faut savoir


Le financement du projet

Objectifs
- Identifier les principaux modes de financement.
- Choisir le mode de financement le plus adapt son projet.
- Savoir intgrer le mode de financement dans son plan de
financement.
Points abords
Les actifs financer.
Les sources de financement.
L'valuation du cot d'un mode de financement.
L'optimisation de la structure financire (l'effet de levier).

Raliser son business plan en 48 h

La mise jour du plan de financement.


Les actifs financer
Les actifs financer dans le cadre d'un projet peuvent tre des
immobilisations incorporelles, corporelles ou encore financires.
Il est possible d'en distinguer plusieurs catgories :
- les investissements de remplacement (machine...) et/ou d'extension (btiment...)

et qui permettent de moderniser l'outil

de production, d'en accrotre les capacits et/ou de rduire les


cots ;
- les investissements complmentaires (qu'il est possible ou ncessaire de raliser ensemble) ou, l'inverse, mutuellement exclusifs
(la mise en uvre de l'un suppose l'abandon de l'autre, gnralement pour des raisons conomiques ou financires) ;
- les investissements matriels ou immatriels, tangibles (construction, matriel de transport ou informatique...) ou intangibles
(programme de formation ou de sensibilisation, campagne de
publicit...) ; les dpenses induites ne sont d'ailleurs pas toujours
immobilises ;
- les investissements de nature industrielle, commerciale ou financire, et qui s'inscrivent dans une politique gnrale d'entreprise
de croissance interne (augmentation des capacits de production)
ou de croissance externe (prises de participation, absorption...).
Le financement doit galement prvoir le BFR prvisionnel (voir
tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ), c'est--dire
le financement correspondant la priode pendant laquelle l'activit ne gnrera pas d'entres de cash en raison des dlais de
stockage et de crdits accords aux clients. Sinon, le crateur
prend le risque d'tre confront des tensions de trsorerie ds
les premiers mois.
L'investissement total financer comprend donc la fois les
actifs immobiliss et le BFR venir. L'ide principale est que les

Financer le projet

ressources stables de l'entreprise doivent ds le dpart couvrir les


emplois stables ainsi que tout ou partie des besoins de financement d'exploitation (voir chapitre Procder l'analyse financire
du projet ). On notera ici que le porteur du projet peut aussi privilgier des modes de financement qui n'induisent pas des sorties
immdiates de trsorerie comme le crdit-bail, s'il ne s'avre pas
indispensable de possder l'actif (un vhicule automobile, etc.).
Notons enfin que les actifs immobiliss font l'objet d'un amortissement, lequel permet de rduire la charge fiscale. L'amortissement
correspond un amoindrissement irrsistible de la valeur de cet
actif avec le temps. Au plan comptable, un investissement doit
tre amorti sur sa dure probable d'utilisation. La base de calcul
est le cot d'achat de l'immobilisation (prix d'achat augment des
frais accessoires la mise en service) ou le cot de revient d'une
construction. La charge annuelle que reprsente l'amortissement
est une charge calcule, par opposition aux charges dcaisses1.
Fiscalement dductible, la dotation aux amortissements rduit
l'impt payer. La rpartition dans le temps des amortissements
a donc une incidence sur l'impt sur les socits.
L'talement de la charge peut se faire selon le mode linaire ou
dgressif.
L'amortissement linaire
On tale de faon gale la charge d'investissement sur la dure
d'utilisation.
L'annuit est constante.
Pour le premier et le dernier exercice, on applique la rgle du
prorata temporis sur une base en jours (une anne = 365 jours).
Le point de dpart est la date de mise en service.

1. Contrairement la charge dcaisse, la charge calcule n'inclut pas de sortie de


cash.

Raliser son business plan en 48 h

L'amortissement dgressif
Ce mode n'est possible que pour certains actifs1.
Les annuits sont dcroissantes dans le temps.
Chaque anne, la valeur rsiduelle du bien devient la nouvelle
base de calcul de l'amortissement.
Un coefficient multiplicateur est affect au taux linaire (entre
1,25 et 2,75 selon la priode d'acquisition).
Le prorata temporis se fait en nombre de mois.
Le point de dpart est le premier jour du mois d'acquisition.
Prenons un exemple chiffr :
Soit un matriel acquis le 20 juin 2011 pour 1 M.
Dure normale d'utilisation : 10 ans.
La mise en service intervient le 7 juillet.
En linaire, la premire dotation se calcule ainsi :
100 000 x 10 % x 177/365.
La dernire dotation est gale 100 000 - 48 493.

1. La liste est donne par le Code gnral des impts : matriels et outillages utiliss
pour des oprations industrielles de fabrication, de transformation ou de transport ; matriels de manutention ; installations destines l'puration des eaux et
l'assainissement de l'atmosphre ; installations productrices de vapeur, chaleur
ou nergie ; installations de scurit et installations caractre mdico-social ;
machines de bureau, l'exclusion des machines crire ; matriels et outillages
utiliss des oprations de recherche scientifique ou technique ; installations de
magasinage et de stockage sans que puissent y tre compris les locaux servant
l'exercice de la profession ; immeubles et matriels des entreprises htelires.
Sont exclus du bnfice de l'amortissement dgressif les biens qui taient dj
usags au moment de leur acquisition par l'entreprise ainsi que ceux dont la
dure normale d'utilisation est infrieure trois ans.

Financer le projet

Tableau 11.1 - Amortissement linaire


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne

Base

2011

1 000 000

Amortissement
linaire
48 493

2012

1 000 000

100 000

2013

1 000 000

100 000

751 507

2014

1 000 000

100 000

651 507

2015

1 000 000

100 000

551 507

2016

1 000 000

100 000

451 507

2017

1 000 000

100 000

351 507

2018

1 000 000

100 000

251 507

2019

1 000 000

100 000

151 507

2020

1 000 000

100 000

51 507

2021

1 000 000

51 507

Valeur rsiduelle
951 507
851 507

En dgressif, la premire dotation se calcule ainsi :


1 000 000 x 10 % x 2,75 x 7/12.
Tableau 11.2 - Amortissement dgressif
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne

c
g
.uj
ro
g
"c
fD
p
p
TD
l/)
C
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D.
O
u LU
<u
CL
3O
1O

Base

Amortissement
dgressif
160 417

Valeur rsiduelle

2011

1 000 000

839 583

2012

839 583

230 885

608 698

2013

608 698

167 392

441 306

2014

441 306

121 359

319 947

2015

319 947

87 985

231 961

2016

231 961

63 789

168 172

2017

168 172

46 247

121 925

2018

121 925

40 642

81 283

2019

81 283

40 642

40 641

2020

40 641

40 641

En 2018, lorsque l'annuit dgressive devient infrieure l'annuit


linaire correspondante calcule sur la dure restante (121 295 x
10 % x 2,75 soit 33 529, montant infrieur 81 283/2 soit 40 642),
11 faut retenir cette dernire annuit.
En mode dgressif, les premires annuits sont plus importantes,
ce qui acclre la dduction fiscale et prsente un avantage ind-

167

Raliser son business plan en 48 h

niable pour la trsorerie au commencement du projet, avantage


progressivement

perdu

Dans l'exemple prcdent, il est

possible de comparer l'impact fiscal des deux modes d'amortissement (taux d'impt : 33l/3 %).
Tableau 11.3 - Analyse comparative de l'impact fiscal
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Totaux

Amortissement
linaire
48 493
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
100 000
51 507
1 000 000

Amortissement
dgressif
160 417
230 885
167 392
121 359
87 985
63 789
46 247
40 642
40 642
40 641
1 000 000

Economie d'IS en Economie d'IS en


linaire
dgressif
16 164
53 472
Exemple : conomi e d'impt
ralise grce l'arnortissement
inaire
= 48 493 / 3 = 16164
33 333
33 333
33 333
33 333
17 169
333 333

15 416
13 547
13 547
13 547
0
333 333

Les sources de financement


L'autofinancement, c'est--dire la capacit de l'entreprise faire
face, grce son activit, ses besoins de financement, doit tre
la premire source de financement valoriser, une source interne.
Elle apparat au travers de la capacit d'autofinancement (CAF voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet et chapitre
Procder l'analyse financire du projet ). Pour autant, elle peut
tre insuffisante pour permettre l'entreprise de raliser les investissements qui engagent son avenir ; d'o la ncessit de s'adresser
des financeurs externes (les banquiers par exemple) qui d'ailleurs
ne s'impliqueront que si l'entreprise elle-mme montre qu'elle est
suffisamment capable de dgager de la CAF.
Outre les subventions et/ou les aides fiscales, les sources classiques de financement externe sont multiples : financement par capitaux propres, financement par endettement (emprunt bancaire ou
emprunt obligataire) ou encore crdit-bail, technique par laquelle

Financer le projet

un organisme spcialis1 acquiert, pour une entreprise, la proprit


de biens d'quipement mobiliers ou immobiliers usage professionnel, en vue de les donner en location celle-ci selon une dure
dtermine et moyennant un loyer, l'entreprise ayant de son ct la
possibilit d'en devenir propritaire au terme du contrat.
Chacun de ces trois grands modes de financement prsente des
avantages et des inconvnients comme le montre le tableau rcapitulatif ci-dessous.
Tableau 11.4 - Modes de financement
Capitaux propres (*)

Crdit - bail
- L'investisssement est
- Dpendance rduite
possible sans une grosse
- Dpendance rduite
l'gard des actionnaires de
sortie immdiate de
l'gard des banquiers
celui qui emprunte
trsorerie
- Augmenter les capitaux
- Dductibilit fiscale des
- Dductibilit fiscale des
propres rassure les banquiers
intrts d'emprunts
loyers
et permet d'obtenir de
- Possibilit d'effet de levier
- Mode intressant quand
nouveaux emprunts
(voir supra)
la dprciation du bien est
rapide
- Obligation de verser des
- Structure financire
dividendes aux actionnaires
alourdie (le bilan est moins
- Mode de financement qui - Le bien ne peut figurer au
prsentable)
n'est pas toujours trs souple bilan puisque l'entreprise
- Poids des charges finann'en est pas propritaire
(conditions de sortie des
cires sur l'activit (compte
actionnaires, transmission...) - Mode de financement
de rsultat)
- Les actionnaires ne dispo- relativement cher
- Risque d'insolvabilit si
sent pas toujours des fonds
l'endettement est trop lev
pour rinjecter des liquidits
(*) Nous faisons rfrence ici l'mission prive d'actions et non publique (accs au march boursier)
Inconvnients

Avantages

Endettement

On distingue deux grandes familles d'emprunts : les emprunts


indivis et les emprunts obligataires2. Un emprunt est dit indivis

1. Voir l'Association franaise des socits financires : www.asf-france.com


2. Un emprunt obligataire est un emprunt long terme divis en parts gales (les
obligations) achetes par des tiers (les obligataires) reprsents par un organe
appel la masse . Les obligations sont des titres ngociables inscrits la cte
d'une bourse de valeurs mobilires. Ce mode de financement est rserv aux socits pouvant faire appel public l'pargne (socits par actions, GIE dont les membres sont uniquement des socits par actions, l'tat et les collectivits publiques)
et dont le capital est entirement libr (sauf si l'emprunt est garanti par l'tat ou
une collectivit publique). Nous nous focaliserons donc sur les emprunts indivis.

Raliser son business plan en 48 h

quand il est accord par un prteur unique. C'est le cas le plus


simple d'emprunt. Pour teindre sa dette, l'emprunteur doit reverser
au prteur le montant initialement emprunt ainsi que les intrts
sur le capital restant d en dbut de priode. On appelle amortissement le montant correspondant au remboursement de la
dette et annuits le total de l'amortissement et de l'intrt sur
la priode. Parmi les diffrents types d'emprunts indivis, retenons
les deux plus classiques : l'emprunt indivis annuits constantes
et l'emprunt indivis amortissements ou fractions constant(e)s.
Bien entendu, dans ces deux cas, il est possible de prvoir pour
le capital un remboursement diffr afin de soulager la trsorerie
dans les premires annes de l'investissement.
Prenons un premier exemple chiffr (avec annuits constantes) :
Soit un emprunt indivis de 30 000 (not V0) remboursable par
5 annuits constantes de fin de priode au taux (not t) de 6 % l'an.
Calculer le montant de l'annuit constante note a.
Dresser le tableau de l'emprunt de 2011 2015.
A noter pour le calcul de l'annuit constante :
a = V0 x t / [1 - (1 + t)"n]
ou
V0 = a x [1 - (1 + t)"" / t]
avec a = annuit constante, V0 = dette l'origine, t = taux, n =
dure
Dans le cas prsent, a = 30 000 x 6 % / [1 - (1,06)"5] = 7 121,89.
Le montant des intrts en 2001 est gal 30 000 x 6 %.
Le montant de l'amortissement est gal la diffrence entre l'annuit et les intrts1.

1. L encore, le recours un tableur EXCEL est recommand. Les montants sont


arrondis l'euro suprieur.

Financer le projet

Tableau 11.5 - Exemple d'emprunt indivis avec annuits constantes


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne

Dette dbut
priode

Intrts

Amortissement

Annuit

2011

30 000

1 800

5 322

7 122

2012

24 678

1 481

5 641

7 122

2013

19 037

1 142

5 980

7 122

2014

13 057

783

6 339

7 122

2015

6 718

403

6 719

7 122

Prenons

un

second

exemple

chiffr

(avec

amortissements

constants) :
Soit un emprunt indivis de 30 000 remboursable par 5 amortissements constants de fin de priode et au taux de 6 % Fan. Dresser
le tableau de l'emprunt de 2011 2015.
Tableau 11.6 - Exemple d'emprunt indivis avec amortissements constants
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Anne

Dette dbut
priode

Intrts

Amortissement

Annuit

2011

30 000

1 800

6 000

7 800

2012

24 000

1 440

6 000

7 440

2013

18 000

1 080

6 000

7 080

2014

12 000

720

6 000

6 720

2015

6 000

360

6 000

6 360

Les jeunes entrepreneurs qui n'ont pas accs au financement


bancaire peuvent avoir recours au capital-risque (voir supra),
fonds dans lesquels interviennent des investisseurs qui apportent
la fois du capital, des rseaux et de l'exprience, mais qui ne
misent que sur des entreprises fort potentiel de dveloppement
et de retour sur investissement. Dans ce cadre, le business plan et
sa partie financire sont donc analyss de prs !
En tout tat de cause, il convient d'adapter le mode de financement
la nature et au volume de l'investissement qui sera financ. De
mme, il peut tre intressant de diversifier les sources de finan-

Raliser son business plan en 48 h

cernent compte tenu des opportunits du march (exemple : le


niveau des taux d'intrts). Le porteur du projet peut ainsi ds le
dpart tenter d'optimiser sa structure financire en jouant sur ce
qu'on appelle l'effet de levier (voir supra).

L'valuation du cot d'un mode de financement


Le cot d'un mode de financement peut tre estim partir de la
valeur actuelle des flux de trsorerie sortants qu'il est susceptible
d'engendrer. Au strict plan financier, il conviendra de choisir le
mode qui minimise cette valeur.
Prenons un exemple chiffr :
Pour financer un investissement de 160 k ralis la fin de
l'anne 2010 (amortissable sur 4 ans compter de 2011), le porteur
du projet a le choix entre trois modalits diffrentes :
- un autofinancement total avec paiement intgral en 2010 ;
- un crdit-bail dont les conditions sont les suivantes :
versement fin 2010 d'une caution de 37 k la signature du
contrat (rcupre en 2014) ;
paiement de 48 mensualits de 5 k compter de janvier
2011 ;
rachat de machines-outils en 2014 pour 20 k ;
les machines sont amortissables l'anne suivante, en 2015,
pour leur montant de rachat ;
- un emprunt de 100 k contract fin 2010, ne couvrant que partiellement l'investissement et remboursable par fractions constantes
sur 4 ans partir de fin 2011. Taux d'intrt : 6 %. Taux d'imposition : 40 %.
Comparons les modes de financement en prenant 8 % comme
taux d'actualisation.

Financer le projet

Tableau 11.7 - Hypothse n01 : autofinancement


Rubrique / Anne
Sortie de fonds initiale

2010
- 160

Economie sur amortissement

2011

2012

2013

2014

16

16

16

16

Impact total sur la trsorerie

-160

16

16

16

16

Sorties actualises 8 %

-160

15

14

13

12

Total sorties
Economie sur amortissement : (160 / 4) x 40 % = 16.

-107

2011

2012

2013

2014

2015

Tableau 11.8 - Hypothse n0 2 : crdit-bail


Rubrique / Anne
Sortie de fonds initiale

2010
-37

37
-36

Redevances (cot net d'impt)

2015

-36

-36

Rachat de la machine - outil

-36
-20

Economie sur amortissement

Impact total sur la trsorerie

-37

-36

-36

-36

-19

Sorties actualises 8%

-37

-33

-31

-29

-14

Total sorties
Redevance : (5 x 12 mois) x (1 - 40 %) = 36.
Economie sur amortissement : 20 x 40 % = 8.

-138

2011

2012

2013

2014

2015

Remboursement du capital

-25

-25

-25

-25

Intrts (cot net d'impt)

-3,6

-2,7

-1,8

-0,9

16

16

16

16

Tableau 11.9 - Hypothse n0 3 : emprunt


Rubrique / Anne
Sortie de fonds initiale

2010
-60

Economie sur amortissement


Impact total sur la trsorerie

-60

-12,6

-11,7

-10,8

-9,9

Sorties actualises 8%

-60

- 12

-10

-9

-7

Total sorties
Intrts 2011 : (100 x 6%) x (1 -40 %) = 3,6.
Intrts 2012 : (75 x 6 %) x (1 -40 %) = 2.7.

-98

Retrouvez ces 3 tableaux sur le CD-Rom


L'autofinancement engendre une sortie de 107 k, le crdit-bail de
138 k et l'emprunt de 98 k. On retiendra le mode de financement
qui minimise les sorties actualises de cash, savoir l'emprunt.
Bien entendu, il s'agit l d'un cas d'cole que nous ne donnons
qu' titre illustratif. L'important retenir est qu'il convient, pour
choisir entre plusieurs modes de financement, de comparer la
valeur actualise des flux sortants qu'ils occasionnent.

174

Raliser son business plan en 48 h

L'optimisation de la structure financire d'effet de levier)


Le mcanisme de l'effet de levier est simple : une entreprise qui
emprunte 6 % pour financer un projet devant rapporter 9 %
a plutt intrt s'endetter puisque le cot de financement est
infrieur la rentabilit de l'investissement. Ainsi, le diffrentiel
revers aux propritaires ou actionnaires est d'autant plus lev
que la proportion des capitaux emprunts par rapport la somme
totale des capitaux investis est importante.
Exemple chiffr :
Le lancement d'un projet requiert 500 000 . Le taux d'imposition
est de 331/3% soit 1/3.
Hypothse n0 1
Les actionnaires financent la totalit des capitaux investis.
Le rsultat conomique1

de l'entreprise avant impt s'lve

60 k.
Tableau 11.10 - Bilan simplifi (en k)
Actif

Passif

Immobilisations

350 Capitaux propres

BFR

150 Emprunts

Total

500 Total

500
0
500

Bnfice net dgag par l'entreprise : 60 x 2/3 = 40 k (pas de


charges financires).
Pour les actionnaires, le retour sur investissement est donc de
40 / 500 = 8 %.
Hypothse n0 2
Les banquiers interviennent hauteur de 50 %. Cot de la dette
(avant impt) : 6 %.

1. Nous assimilons ici le rsultat conomique au rsultat dgag par l'outil de production.

Financer le projet

Le rsultat conomique de l'entreprise avant impt s'lve


60 k.
Tableau 11.11 - Bilan simplifi (en k)
Actif

Passif

Immobilisations

350 Capitaux propres

250

BFR

150 Emprunts

250

Total

500 Total

500

Charge financire : 250 x 6 % = 15 k.


Bnfice net dgag par l'entreprise : [60 - 15] x 2/3 = 30 k.
Pour les actionnaires, le retour sur investissement est donc de
30 / 250 = 12 %.
Certes, le bnfice est rduit dans la mesure o les banquiers
sont rmunrs. Pour autant, les actionnaires eux-mmes gagnent
davantage (12 % contre 8 %) au regard de ce qu'ils apportent, d'o
l'effet de levier. Le porteur de projet a donc tout intrt rflchir
sur le mode idal de financement mais galement, s'il le peut, sur
la rpartition entre ses apports personnels et ceux du banquier.
Retrouvez cet exemple chiffr sur le CD-Rom
On notera nanmoins que le mcanisme de l'effet de levier fonctionne tant que le rsultat conomique de l'entreprise est suffisant
pour absorber les charges financires. Dans le cas contraire, l'endettement est particulirement dangereux !

La mise jour du plan de financement


Si le tableau emplois-ressources initial permet de recenser les
besoins et les ressources de financement de la premire priode
ou de la premire anne (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ), il doit, par la suite, tre enrichi et faire
apparatre les besoins nouveaux et les nouvelles ressources financires soit engendres par l'activit propre de l'entreprise (capacit

Raliser son business plan en 48 h

d'autofinancement) soit apportes par les financeurs externes


(prteurs, aides au financement...).
tabli sur 3 ans, actualis rgulirement, le TER tmoigne ainsi
de la volont du porteur du projet de mettre en adquation les
besoins et les ressources et de surtout optimiser le niveau de la
trsorerie, point crucial pour la survie de l'entreprise1.
Naturellement, le plan de financement doit rpondre certaines
exigences :
- il se doit de respecter les contraintes financires poses par les
bailleurs de fonds2 ;
- il doit tre flexible sur le plan conomique (il doit y avoir possibilit de diffrer ou de reconvertir les investissements, de revendre
une partie des immobilisations) ;
- il doit tre flexible sur le plan financier (possibilit de lever des
fonds facilement, de s'endetter davantage en cas de besoin, de
cder des actifs non indispensables l'activit pour dgager de la
trsorerie...).

Les partenaires financiers du projet


Objectifs
- Identifier les principaux partenaires financiers.
- Identifier les dispositifs d'aide en matire de cration et de
financement.

1. cet gard, rappelons que le tableau des flux de trsorerie est encore plus utilis
(voir chapitre 9).
2 Par exemple, le ratio d'autonomie financire (capitaux propres/dettes structurelles) doit tre suprieur 1 et le ratio de capacit de remboursement (dettes
structurelles/CAF) doit tre infrieur 4. Voir le chapitre Procder l'analyse
financire du projet .

Financer le projet

Points abords
Les principaux modes et/ou acteurs de financement.
Les aides et subventions.
Les autres aides et les concours.
Au-del de leur pargne personnelle et du prt bancaire, les crateurs peuvent parfois compter sur des aides financires ou des
subventions octroyes par l'tat ou les collectivits locales. Des
fondations ou des associations encouragent de jeunes entrepreneurs slectionns en leur accordant un don ou une bourse. Il
existe aussi des prts d'honneur taux nul ou rduit. En France,
le dispositif NACRE (Nouveau dispositif d'accompagnement pour
la cration et la reprise d'entreprise1) a pour objectif d'encourager les demandeurs d'emploi crer leur entreprise et rendre
prennes les structures frachement cres. Sous l'gide du ministre de l'conomie, de l'Industrie et de l'Emploi et en partenariat
avec la Caisse des dpts, il offre des personnes rpondant
certains critres (demandeurs d'emplois, bnficiaires de minima
sociaux...) la possibilit d'obtenir un prt d'honneur taux zro
coupl une garantie publique des prts bancaires et un accompagnement obligatoire durant les trois premires annes par des
structures labellises. Pour dcrocher un prt bancaire, et dans le
cas o les garanties prvues (hypothques, caution personnelle,
etc.) sont juges insuffisantes par les prteurs, on trouve aussi des
dispositifs de cautionnement comme les fonds de garantie (Oso,
France Active, FG1F2, etc.) ou les socits de caution mutuelle
(SCM). Il existe de multiples canaux ou possibilits en matire de
financement et d'aide au financement. L'ide n'est pas d'en dresser
ici une liste exhaustive mais de prsenter de manire succincte

1. Dispositif qui s'est substitu aux aides EDEN (Encouragement d'entreprises nouvelles) et aux chquiers conseils.
2. Fonds de garantie l'initiative des femmes.

Raliser son business plan en 48 h

les principaux modes ou partenaires sur lesquels le crateur peut


compter.
Les principaux modes et/ou acteurs de financement
Les apports personnels
Pour donner un minimum de crdibilit son projet et obtenir la
confiance des futurs prteurs, il est indispensable de prvoir un
apport personnel sur la base d'une pargne pralablement constitue et permettant, le cas chant, d'obtenir un prt taux rduit
(LEE ou livret d'pargne d'entreprise1, PEA ou plan d'pargne en
actions, rserve de participation en entreprise2...). Le compte
courant associ, compte ouvert au nom d'un associ, sur lequel on
dpose des sommes prtes temporairement la socit, est aussi
un mode de financement complmentaire aux capitaux propres.
Bien entendu, le porteur du projet peut aussi bnficier de l'aide
ventuelle de sa famille ou de proches sous forme de prts (ce qui
n'exclut pas, au contraire !, la rdaction d'un contrat) ou de dons
bnficiant d'abattements fiscaux. Enfin, toute personne physique
qui souscrit au capital d'une entreprise non cote bnficie galement, et sous conditions, d'une rduction d'impts.

Le secteur bancaire
Les banques locales ou rgionales, dotes sans doute d'une
meilleure connaissance du contexte conomique local, acceptent peut-tre un peu plus facilement de soutenir des entreprises
jeunes et innovantes. Bien entendu, il ne faut pas hsiter mettre
plusieurs enseignes en concurrence et prvoir une solution de
repli si la demande de prt est rejete partout. L'pargne que les

1. Un dispositif dont les banquiers ne font pas la promotion ! Il est donc peu connu
du grand public.
2. Dans les entreprises ayant un dispositif de participation des salaris aux rsultats.

Financer le projet

banques collectent partir des livrets de dveloppement durable


leur permet d'accorder aux entrepreneurs, petites et moyennes
entreprises, des prts moyen ou long terme un taux privilgi.
Ces prts financent les investissements immobiliers et mobiliers
ainsi que les besoins de trsorerie. Sous certaines conditions, les
crateurs ou repreneurs peuvent se voir octroyer un prt la cration d'entreprise (PCE), prt cr par Oso1 (www.oseo.fr) dont
la vocation essentielle est d'accompagner les petites structures en
cofinanant leurs projets ou en cautionnant des prts obtenus par
d'autres banques. noter : quelle que soit la banque, elle exigera
un apport personnel (30 % minimum) et de srieuses garanties
(voir infra) ; du reste, les diffrents modes de rmunration du
banquier (intrts, commissions...) peuvent faire l'objet d'une
ngociation.

Les fonds de garantie


La plupart des organismes de financement exigent une caution afin
de couvrir les risques inhrents leur participation. Le fonds de
garantie est un dispositif financier permettant de cautionner une
entreprise sur moyen ou long terme dans le cadre d'un emprunt,
d'une opration de crdit-bail, d'affacturage ou de capital-risque).
Nationaux

ou

l'initiative

des

collectivits

territoriales,

ces

fonds peuvent couvrir une part non ngligeable du financement


octroy.
On citera principalement Oso qui gre diffrents fonds pour la
cration, la reprise ou le dveloppement de TPE ou de PME, le
fonds France Active (www.franceactive.org) ddi aux crateurs
en situation difficile (chmeurs en fin de droits...) et spcialis
dans les entreprises solidaires (insertion par l'activit cono-

1. tablissement public, Oso est issu du rapprochement de la BDPME (Banque de


dveloppement des petites et moyennes entreprises), de l'ANVAR (Agence nationale de valorisation de la recherche) et de la SOFARIS (ex Socit franaise de
garantie des financements des PME).

180

Raliser son business plan en 48 h

mique, associations d'utilit sociale), le Fonds de garantie l'initiative des femmes (FGIF) (www.travail-solidarite.gouv.fr, rubrique
Femmes/Egalit ) charg, par l'intermdiaire de France Active
Garantie, de faciliter l'obtention d'emprunts auprs des banques
par les femmes pour des besoins en fonds de roulement ou des
investissements dans le cadre d'un projet de cration, de reprise ou
de dveloppement d'entreprise, ou encore les socits de caution
mutuelle (SCM), tablissements de crdit gnralement sectoriels,
spcialiss dans l'octroi de garanties au bnfice de leurs membres
(artisans, commerants, professions librales mais aussi PME/
PMI) et dont la liste peut tre obtenue auprs de l'Association franaise des socits financires (ASF - www.asf-france.com).

Le capital-risque
Il s'agit de prises de participations temporaires et minoritaires dans
des entreprises en cration ou en dveloppement, destines engendrer des plus-values la revente. Regroups au sein de l'Association
franaise des investisseurs en capital (AFIC - www.afic.asso.fr),
ces investisseurs, outre leur contribution financire, proposent un
accompagnement (conseils en gestion, savoir-faire...) et un carnet
d'adresses. Si les grandes socits de capital-risque s'intressent
peu aux petits projets, des fonds de capital-risque de proximit,
regroups au sein de l'Union nationale des entreprises en capital pour
les entreprises rgionales (UNICER - www.unicer.asso.fr) ont vocation revitaliser le tissu conomique local ou rgional. On distingue,
en fonction des montants investis, les socits de capital-risque rgionales - Socits de dveloppement rgional (SDR) et Instituts rgionaux de participation (IRP) - des socits de capital-risque locales'.
Au demeurant, les projets ports par ou en faveur de personnes
en difficult, d'intrt gnral ou gnrateurs d'emplois (SC1C/

1. Se renseigner auprs des Conseils rgionaux ou des Chambres de commerce et


d'industrie.

Financer le projet

SCOP ou associations) peuvent prendre appui sur le capital-risque


solidaire, micro-capital-risque de particuliers et qui renvoie des
structures ou rseaux tels que les clubs d'investisseurs pour une
gestion alternative et locale de l'pargne (les Cigales - www.cigales.
asso.fr),

le

fonds

Autonomie

et

Solidarit

(www.autonomieet

solidarite.fr), le fonds France Active ou le mouvement Love Money


(www.love-money.org). Enfin, on citera aussi les rseaux des Business Ange/s, particuliers (anciens chefs d'entreprise, par exemple)
disposant d'un capital placer dans des projets fort potentiel et
prts faire partager leurs expriences ainsi que leurs relations
aux jeunes entrepreneurs (voir, par exemple, l'association France
Angels - www.franceangels.org).
Les aides et subventions
Les aides publiques se prsentent sous diffrentes formes (avances,
prts, subventions, primes, garanties, exonrations fiscales)1. Conditionnes bon nombre de critres, elles sont gnralement ponctuelles,
non cumulables et non renouvelables. Parmi les dispositifs existants,
on peut distinguer les aides de l'tat et les aides des rgions.

Les aides de l'tat


Outre le dispositif NACRE (voir in/m), l'tat tend encourager
la cration d'entreprise au travers d'organismes spcialiss dans
certaines activits ou dans certains secteurs. En sus d'Oso, on citera
par exemple le Fonds d'intervention pour les services, l'artisanat et
le commerce (FISAC)2, la Prime d'amnagement du territoire (PAT),
dispositif d'aides directes aux investissements raliss dans certains

1. On consultera le portail des aides publiques aux entreprises - www.toutaide.


com - qui propose un diaporama des aides publiques en fonction de la rgion o
l'on habite.
2. Sous l'gide du secrtariat d'tat en charge du Commerce, de l'Artisanat, des
PME, du Tourisme, des Services et de la Consommation. Pour plus d'informations, s'adresser la Dlgation rgionale au commerce et l'artisanat (DRCA).

Raliser son business plan en 48 h

secteurs d'activit et crant des emplois, notamment dans des zones


d'aides finalit rgionale (AFR)1 ou aux programmes de recherche-dveloppement et d'innovation sur l'ensemble du territoire, la
dotation d'installation aux jeunes agriculteurs (DJA), finance par
l'tat et l'Union europenne et permettant de faciliter la reprise ou
la cration d'une exploitation agricole ou encore les fonds collects
pour l'insertion professionnelle des personnes handicapes (voir le
site de l'Agefiph - www.agefiph.fr).

Les aides rgionales


En raison de la dcentralisation, les rgions s'impliquent de plus
en plus dans l'aide la cration d'entreprises. Les mesures sont
diverses, varient d'une rgion une autre et sont soumises
conditions2. On citera par exemple la prime rgionale la cration
d'entreprise (PRCE), la prime rgionale l'emploi (PRE) ou les
aides consenties par le Comit interministriel de restructuration
industrielle (CIRI) (voir www.minefe.gouv.fr), autant de mesures
destines favoriser la cration d'emplois ou soutenir le retour
l'emploi dans certaines rgions.
Les autres aides et les concours
Outre l'tat et les rgions, d'autres structures (associations, fondations, socits) aident la cration ou la reprise d'entreprise sous
forme de prts d'honneurs3, d'avances remboursables, de subventions, de dons ou de conseils.

1. On peut bnficier davantages fiscaux (exonrations d'impts sur les bnfices


ou d'impts locaux, exonration de la CET...) lorsque l'entreprise opte pour un
statut spcifique ou qu'elle est implante en zone franche urbaine (ZFU), dans un
bassin d'emploi redynamiser (BER), en zone de revitalisation rurale (ZRR) ou
en zone urbaine sensible (ZUS), mais les rgles sont gnralement trs strictes et
les allgements d'impts la fois plafonns et temporaires.
2. On peut s'informer auprs du Conseil rgional, du service d'accueil des entreprises de la Prfecture ou des Chambres de commerce et d'industrie.
3. Il s'agit de prts accords sans demande de garantie personnelle.

Financer le projet

Au plan national, on citera par exemple TAssociation pour le droit


l'initiative conomique (ADIE - www.adie.org), rseau implant
dans certains dpartements et ddi en priorit aux personnes
exclues des circuits financiers classiques (chmeurs, bnficiaires
du RSA1) ; France Initiative, vaste rseau associatif de plateformes
d'initiatives locales (PFIL) spcialis dans les prts d'honneur
et dans l'accompagnement (www.france-initiative.fr) ; le rseau
Entreprendre, fdration d'associations de chefs d'entreprise qui
apportent leur soutien aux crateurs par l'octroi de prts d'honneur
(www.reseau-entreprendre.org) ; la Fondation Macif (www.fondation-macif.org) qui soutient les entreprises d'conomie sociale
(mutuelles, coopratives, associations) ; la Fondation Jean Guyomarc'h (www.fondation-guyomarch.com) ; la Fondation Auchan
pour la jeunesse qui accorde des subventions des crateurs d'entreprises d'insertion dans des quartiers proches des hypermarchs
de l'enseigne (www.fondation-auchan.fr) ; la Fondation des brasseries Kronenbourg (www.fondation-kronenbourg.com) en faveur
des cafs sociaux ou restaurants-traiteurs d'insertion ; la Nouvelle
conomie fraternelle (NEF), socit cooprative de finances solidaires (www.lanef.com) ; la Fondation Marcel Bleustein-Blanchet
pour la vocation (www.fondationvocation.org) ou encore la bourse
Entreprendre de l'ESSCA (www.essca.fr) qui, tous les ans, apporte
son soutien de jeunes entrepreneurs.
On retrouve de nombreuses aides en rgion au travers, par exemple,
de la Caisse sociale de dveloppement local Bordeaux (www.
csdl.asso.fr), la Caisse solidaire du Nord-Pas-de-Calais (www.
caisse-solidaire.org) ou l'association Rhnes-Alpes Entreprendre
(www.rae-entreprendre.org). On ne peut occulter aussi les aides
europennes et les fonds structurels europens qui soutiennent
notamment les projets susceptibles de faciliter l'innovation ou
le dveloppement durable des entreprises en Europe. Pour s'in-

1. Revenu de solidarit active.

184

Raliser son business plan en 48 h

former, diffrents organismes peuvent tre approchs tels que


la DREE (Direction des relations conomiques extrieures), les
PEE

(Postes d'expansion conomique), UBIFRANCE (l'Agence

franaise pour le dveloppement international des entreprises),


les CCIFE (Chambres de commerce et d'industrie franaise
l'tranger), les Euro Info Centres (dans les Chambres rgionales
de commerce et d'industrie) ou le BRE (Bureau de rapprochement
des entreprises).
Enfin, des concours nationaux, rgionaux ou locaux attribuent
chaque anne des prix et autres rcompenses aux projets les plus
innovants, talentueux ou prennes. Outre l'aide financire qu'ils
apportent, ces concours conduisent les candidats structurer
davantage leur projet pour mieux le vendre , se faire connatre
auprs du monde conomique, d'autant que cette distinction est
tout fait valorisable sur un curriculum vitse et constitue le plus
souvent un gage de srieux. Citons, pour exemple et au plan
national, Envie d'Agir (www.enviedagir.fr) sous l'gide de l'Institut national de la jeunesse et de l'ducation populaire (INJEP), le
Talent Parcours des nouveaux entrepreneurs organis par France
Active (www.concours-talents.com), le Concours Tremplin Entreprises (www.tremplin-entreprises.senat.fr) ou encore le Concours
national d'aide la cration d'entreprises de technologies innovantes (www.enseignementsup-recherche.gouv.fr).

Financer le projet

COMPLTER

Tableau 11.12 - Amortissement linaire ou dgressif


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Amortissement
Anne

Base

Valeur rsiduelle

linaire ou
dgressif

= base x taux linaire


ou dgressif

= base(*) - amortissement
[(*) La base est diffrente suivant
la mthode utilise]

Calculer sur la dure restante


quand annuit dgressive infrieure annuit constante
La somme des amortissements
doit tre gale au montant total
amortir

Tableau 11.13 - Analyse comparative linaire - dgressif (impact fiscal)


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom

Anne

Amortissement
linaire

Amortissement
dgressif

Economie
d'impt en
linaire

Economie
d'impt en
dgressif

Ce tableau permet de comparer les


conomies d'impts ralises selon le
mode d'amortissement utilis et donc les
diffrences d'impact dans le temps sur la
trsorerie
\
\
D^tati^n x taux d'impt

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 11.14 - valuation du cot des modes de financement


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Hypothse n01 : autofinancement
Rubrique / Anne

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Sortie de fonds initiale


- conomie sur amortissement
= Impact total sur la trsorerie
Sorties actualises

Actualiser les flux sortants permet de


comparer les modes de financement

Total sorties
Hypothse n0 2 : crdit-bail
Rubrique / Anne

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Sortie de fonds initiale


+ Redevances (cot net d'impt)
Dans le cas du rachat du bien en fin de
cunirdL . riypuinebe u ur dmumssemenL
en N+5 de la totalit du Drix

+ Rachat de la machine - outil


- Economie sur amortissement
= Impact total sur la trsorerie
Sorties actualises

Somme des flux sortants actualiss

Total sorties
Hypothse n0 3 : emprunt
Rubrique / Anne

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Sortie de fonds initiale


+ Remboursement du capital
+ Intrts (cot net d'impt)
- conomie sur amortissement
= Impact total sur la trsorerie
Sorties actualises
Total sorties

Astuces et conseils
S'approprier les notions et mcanismes financiers de base pour tre
capable face aux investisseurs ou aux prteurs de rpondre des
questions plus techniques. Mme si le porteur du projet n'est pas
un expert en finance et qu'il se fait assister, il se doit de participer
l'laboration de la partie financire afin de mieux en matriser
les donnes.

Financer le projet

Ne pas noyer le projet sous une accumulation de chiffres : des


tableaux simples et matriss sont prfrables des donnes en
masse et peu lisibles (exemple : privilgier le recours quelques
ratios pertinents plutt qu' toute une batterie de ratios plus ou
moins appropris) pour convaincre le financeur potentiel.
La dimension financire du projet doit avoir un lien direct et visible
et/ou tre en totale cohrence avec les autres dimensions du projet
(dimension stratgique, marketing et technique). Au travers des
chiffres doit transparatre la bonne connaissance que le porteur du
projet a de son secteur d'activit.
Le maniement du logiciel Powerpoint peut tre fort utile lors d'une
prsentation formelle du projet. De mme, de simples graphiques
valent parfois mieux qu'un long discours ! (voir annexe consacre
la partie financire du business plan).

Pour aller plus loin

- Site du MEDEF : |www.medef.com|


Consulter en particulier la rubrique Entreprendre dans laquelle
on trouvera :
des conseils sur les modes de financement de l'entreprise ;
le guide des principales aides aux PMI.
- Site du ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie
ddi aux PME : www.pme.gouv.fr. On y trouvera le guide du
crateur d'entreprise avec des conseils sur le type de financement
prvoir.
- Le guichet unique de la cration d'entreprises : www.guichetentreprlses.fr
- Site du dispositif NACRE : www.emploi.gouv.fr/nacre

Raliser son business plan en 48 h

- Site de l'Oso : |www.oseoi|. Consulter en particulier la rubrique


Votre projet .
- Site de France Active : |www.franceactive.or^
-

Site

de

l'Association

franaise

des

socits

financires

www.asf-france.com
- Site des Cigales : [www.cigales.asso.fi
- Site du mouvement Love Money : |www.love-money.org
- La Fdration des rseaux de Business Angels :
www.franceangels.org
- L'Union nationale des investisseurs en capital pour les entreprises
rgionales (UNICER) :
lwww.unicer.asso.fr
- Site de l'APCE : |www.apce.com
- Des informations sur le prt la cration d'entreprise (PCE) :
www.pce.oseo.fr
- Site de la Dlgation interministrielle l'amnagement du territoire et l'attractivit rgionale (DATAR) : |www.datar.gouv.fr|. ou
www.territoires.gouv.fr.
- Site du Conseil national des conomies rgionales (CNER) :
www.cner-france.com
- Site d'information, de formation et de conseil ddi l'Europe :
www.welcomeurope.com|
- Site de l'EBAN (European Trade Association for Business Angels) :
www.eban.org|

Procder l'analyse financire


DU PROJET

Les mots-cls
Diagnostic financier.
quilibre financier.
Suivi et prennit de l'activit.
Les documents ncessaires
Le bilan comptable (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels
du projet ).
Le compte de rsultat (voir tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ).
Les documents de synthse de ses principaux partenaires.

Ce qu'il faut savoir


Objectifs
- Revoir et/ou acqurir les connaissances comptables et financires de base pour bien grer son entreprise et comprendre les
travaux raliss par Texpert-comptable ou la socit de gestion.
- Mieux connatre ses partenaires, clients et fournisseurs.
Points abords
Afin d'laborer plus facilement la partie financire de son business
plan et grer ensuite son affaire, le porteur du projet doit s'approprier a minima les outils de gestion suivants :
- les soldes intermdiaires de gestion (SIG) ;
- la capacit d'autofinancement (CAF) ;
- le bilan fonctionnel ;
- le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement
(BFR) ;

Raliser son business plan en 48 h

- la trsorerie ;
- le tableau de financement ou tableau emplois-ressources ;
- l'excdent de trsorerie d'exploitation (ETE) et le tableau de flux
de trsorerie ;
- les principaux ratios.

Les soldes intermdiaires de gestion (SIG)


Pour apprcier la manire dont le rsultat est obtenu, on a recours
aux soldes intermdiaires de gestion (SIG). Outil d'analyse de l'activit et de la rentabilit de l'entreprise, les SIG permettent, ventuellement sur plusieurs annes :
- d'apprcier la cration de richesse par l'entreprise ;
- de

dcrire

la

rpartition

de

cette

richesse

gnre

pour

l'entreprise ;
- de comprendre la formation du rsultat net en le dcomposant.
Les SIG font apparatre neuf soldes principaux :
La marge commerciale (MC)
Dans une activit de ngoce, c'est le montant de supplment de
valeur apport par l'entreprise au cot des marchandises vendues
dans l'exercice.
Marge commerciale = ventes des marchandises - cot d'achat des
marchandises vendues.
Cot des marchandises vendues = achats de marchandises +/variation de stocks de marchandises (stock initial - stock final).
La production de l'entreprise
Dans une activit industrielle ou chez un prestataire de services,
c'est la richesse produite par l'entreprise pour ses clients (production vendue et production stocke) ou pour elle-mme (production immobilise).

Procder l'analyse financire du projet

La valeur ajoute (VA)


C'est la richesse cre par l'entreprise au cours de l'exercice.
Valeur ajoute = marge commerciale + production de l'exercice consommations en provenance des tiers.
Consommations en provenance des tiers = achats de matires
premires +/- variation de stocks de matires premires + autres
achats et charges externes (sous-traitance, personnel intrimaire,
redevances de crdit-bail, frais de publicit, eau, nergie...).
L'excdent brut d'exploitation (EBE)
Ce solde mesure le rsultat d'exploitation indpendamment de la
rglementation fiscale (amortissement...) et du mode de financement de l'entreprise. Il doit permettre de renouveler l'outil de
production, de couvrir les risques (provisions), de rmunrer les
financeurs de l'entreprise et de dgager un rsultat disponible
pour l'entreprise et les actionnaires.
EBE = valeur ajoute + subventions d'exploitation - impts et
taxes - charges de personnel.
Le rsultat d'exploitation (REX)
C'est le rsultat rel li l'exploitation, hors lments financiers
et exceptionnels.
REX = EBE - dotations aux amortissements et aux provisions
d'exploitation + reprises sur amortissements et provisions - autres
charges d'exploitation + autres produits d'exploitation.
Le rsultat courant avant impts (RCAI)
11

rsulte

des

oprations

ordinaires

d'exploitation

et

financement.
RCAI = REX + rsultat financier.
Rsultat financier = produits financiers - charges financires.

de

192

Raliser son business plan en 48 h

Le rsultat exceptionnel
Il ne s'inscrit pas dans l'activit normale de l'entreprise car il est
li des oprations exceptionnelles.
Rsultat

exceptionnel

produits

exceptionnels

charges

exceptionnelles.
On est gnralement trs attentif au poids du rsultat exceptionnel
dans la composition du rsultat net.
Le rsultat de l'exercice
C'est la diffrence entre les produits et les charges.
Rsultat de l'exercice = RCAI + rsultat exceptionnel - impts sur
les bnfices - participation des salaris aux bnfices.
Le rsultat sur cessions d'actifs immobiliss
Il correspond la plus ou moins-value dgage par l'entreprise
lors de la vente d'un ou de plusieurs lments composant son actif
immobilis.
Rsultat sur cessions = produits des cessions d'lments d'actifs
immobiliss - valeur nette comptable des lments d'actifs cds.

La capacit d'autofinancement (CAF)


La CAF ou cash-flow reprsente la trsorerie potentielle dgage
par l'activit de l'entreprise et susceptible d'tre rinvestie. C'est
l'ensemble des ressources internes constitues par l'encaissement
des produits et diminues du paiement des charges.
CAF

= EBE + autres produits encaissables - autres charges

dcaissables
Lorsqu'une entreprise souhaite verser des dividendes, ceux-ci sont
prlevs sur sa capacit d'autofinancement. Ainsi, seule la partie
non distribue assure l'autofinancement.

Procder l'analyse financire du projet

Autofinancement = CAF - dividendes verss


Indicateur de l'indpendance financire de l'entreprise, la CAF
joue trois rles principaux :
- couvrir les risques (par les provisions) ;
- maintenir l'outil de production (par les amortissements) ;
- enrichir l'entreprise et ses actionnaires (par le bnfice).
Le niveau de la CAF se compare au chiffre d'affaires HT (CA) : si
elle stagne alors que le CA augmente rapidement, il faut s'interroger sur le bien-fond de la stratgie poursuivie.

Le bilan fonctionnel
labor partir du bilan comptable avant rpartition du rsultat,
le bilan fonctionnel classe les lments de l'actif et du passif selon
trois grandes fonctions permettant d'analyser la vie conomique
de l'entreprise : la fonction investissement, la fonction financement et la fonction exploitation. Il s'agit d'tudier la couverture
des emplois ou besoins de financement par les ressources.
Tableau 12.1 - Bilan fonctionnel
Actif ou emplois
Emplois stables (brut)
Immobilisations incorporelles
Fonction
Immobilisations corporelles
investissement
Immobilisations financires

Passif ou ressources
Ressources stables
Capitaux propres
Amortissements et
dprciations

Fonction
financement

Provisions
Dettes financires

Fonction
exploitation

Actif circulant (brut)

Dettes

Actif circulant d'exploitation

Dettes d'exploitation

Actif circulant hors exploitation Dettes hors exploitation


Actif de trsorerie

Passif de trsorerie

Fonction
exploitation

Raliser son business plan en 48 h

Le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds


de roulement (BFR)
Calcul partir du bilan fonctionnel, le fonds de roulement
fonctionnel (FR) ou fonds de roulement net global (FRNG) est
le surplus de ressources stables sur les emplois stables. C'est un
indicateur de scurit financire car il permet de vrifier que les
ressources stables de l'entreprise permettent effectivement de
couvrir les investissements raliss.
FR = ressources stables - emplois stables
Le besoin en fonds de roulement (BFR) rsulte la fois des dcalages entre les achats de biens et les ventes de ces mmes biens
(stocks), entre les ventes effectues et les rglements effectifs des
clients (crances), et entre les achats de biens et les paiements aux
fournisseurs (dettes). Si les stocks et les crances correspondent
des emplois, autrement dit des besoins de financement, les dettes
(dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales) constituent des
ressources de financement qui couvrent en partie ces besoins.
BFR = actif circulant d'exploitation
+ actif circulant hors exploitation
- (dettes d'exploitation + dettes hors exploitation)
La matrise du BFR est essentielle sous peine de placer l'entreprise
en cessation de paiements. C'est la raison pour laquelle la croissance suppose un fonds de roulement suffisant. Or, pour tudier
de manire plus dynamique l'volution du fonds de roulement,
du besoin en fonds de roulement de la trsorerie, on peut avoir
recours au tableau de financement ou tableau emplois-ressources
(voir le tape 9 Dresser les tats prvisionnels du projet ). Des
modles de l'Ordre des experts-comptables (OEC) sont prsents
ci-aprs (voir rubrique complter ).

Procder l'analyse financire du projet

La trsorerie
La trsorerie est la diffrence entre l'actif de trsorerie (valeurs
mobilires de placement + disponibilits) et le passif de trsorerie
(constitu des crdits de trsorerie : concours bancaires courants
+ soldes crditeurs de banque + effets escompts non chus).
Trsorerie = actif de trsorerie - passif de trsorerie
La trsorerie permet d'assurer l'ajustement entre les disponibilits
et les crdits de trsorerie puisque FR - BFR = trsorerie. On
distingue deux cas de figure :
FR > BFR
L'entreprise dgage des excdents de trsorerie.
FR < BFR
Dpendante des banques, l'entreprise utilise des crdits de trsorerie pour financer son BFR.

Le tableau de financement
ou tableau emplois-ressources
Le tableau de financement permet d'apprhender l'ensemble des
flux financiers qui correspondent des oprations d'investissement, de financement, d'exploitation et de trsorerie. Rvlateur
des modifications de la structure patrimoniale d'un exercice
l'autre, le tableau de financement fait l'inventaire des ressources
nouvelles dont l'entreprise a bnfici ou bnficiera au cours
d'une priode donne et des emplois nouveaux pour lesquels elles
ont t ou seront utilises. Le tableau de financement reprsente
donc une synthse de l'organisation financire. Dans sa premire
partie, il explique les variations du fonds de roulement puis, dans
sa seconde partie, les variations du besoin en fonds de roulement
et de la trsorerie. Des modles de l'Ordre des experts-comptables
(OEC) sont prsents ci-aprs (voir rubrique complter ).

Raliser son business plan en 48 h

L'excdent de trsorerie d'exploitation (ETE)


et le tableau de flux de trsorerie
L'ETE correspond la trsorerie scrte par les oprations lies
au cycle d'exploitation de l'entreprise. Elle reprsente la part
encaisse de l'EBE.
ETE = EBE - Variation du BFRE
Outil d'analyse prvisionnelle, l'ETE permet :
- de mesurer la trsorerie gnre par l'activit d'exploitation ;
- d'affiner l'analyse de l'quilibre financier de l'entreprise ;
- de juger la capacit de l'entreprise financer sa politique de
croissance.
Le niveau de l'ETE doit tre suffisant poiir couvrir le cot des
emprunts, l'impt sur les socits, le remplacement des immobilisations usages (en cas d'autofinancement) et la rmunration des
actionnaires. Il s'agit donc d'un concept fondamental pour cerner
et prvenir les difficults de l'entreprise.
Articuls autour de la notion d'excdent de trsorerie d'exploitation, diffrents tableaux dits tableaux de flux de trsorerie
et explicatifs de la formation de la trsorerie ont t dvelopps.
L'un des plus couramment utiliss est celui de l'OEC. Ce dernier
repose sur une analyse fonctionnelle. Son objectif est d'expliquer
la variation de trsorerie constate entre deux bilans en dcoupant
la vie de l'entreprise en trois grandes fonctions : la fonction exploitation, la fonction investissement et la fonction financement (voir
rubrique complter ).

Les principaux ratios


Afin de porter un jugement sur la sant financire de l'entreprise et
dtecter ses risques de dfaillance, on peut avoir recours certains
ratios permettant en effet les comparaisons dans le temps et dans

Procder l'analyse financire du projet

l'espace. On distingue gnralement les ratios de structure, les


ratios d'activit et les ratios de rentabilit.
On retiendra en particulier les ratios suivants :
Tableau 12.2 - Principaux ratios
Nature

Mode de calcul

Commentaires

Ratios de structure
Autonomie financire

Capitaux propres/total des


dettes

Mesure la capacit de l'entreprise s'endetter

Capacit de remboursement

Dettes financires/CAF

Les dettes ne doivent pas


excder 4 fois la CAF

Evolution du BFR

[BFR / CA HT] x 360 jours

Evalue le BFR en jours de chiffre


d'affaires

Solvabilit gnrale

Total actif/total dettes

Mesure la capacit des


actifs couvrir les dettes
contractes

Ratios d'activit
Taux de croissance du CA HT [CAn - CAn-1] / CAn-1

Mesure le taux de croissance


et donc le potentiel d'activit

Taux de marge commerciale

Marge commerciale/ventes de Mesure la performance


marchandises HT
commerciale

Taux de croissance de la VA

[VAn - VAn-1] / VAn-1

comparer avec le taux de


croissance du CA

Taux d'endettement

Charges d'intrt/EBE

Mesure le poids de l'endettement sur l'activit

Rotation des stocks de


marchandises

[Stock moyen de marchandises Un allongement de cette


/ cot d'achat des marchan- dure provoque une hausse
dises vendues] x 360 jours
du BFR
Ratios de rentabilit

Taux de rentabilit financire

Mesure la capacit de l'enRsultat de l'exercice/capitaux


treprise rmunrer ses
propres
actionnaires

Taux de marge nette

Rsultat de l'exercice/CA

Mesure la capacit du CA
gnrer du rsultat

Le crateur pourra utiliser certains ratios dans son business plan


et/ou lors de prsentations orales face de futurs financeurs.
Mme s'il ne faut pas en abuser, un ratio trs significatif permet
d'aller trs vite l'essentiel.

Raliser son business plan en 48 h

COMPLTER
Les trois derniers tableaux sont des modles proposs par l'OEC.
Bien entendu, tous ces tats sont adapter en fonction des projets
monts.
Tableau 12.3 - Soldes intermdiaires de gestion
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
N-1
Vente de marchandises
- Cot d'achat des marchandises vendues
Achats de marchandises
+/- Variation de stocks de marchandises
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production stocke
+ Production immobilise
= PRODUCTION DE L'EXERCICE
- Consommation de matires premires
Achats de matires premires
+/- Variation de stocks de matires premires
- Autres achats et charges externes
= VALEUR AJOUTE
+ Subventions d'exploitation
- Impts et taxes
- Charges de personnel
= EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION
- Dotations aux amortissements et provisions
d'exploitation
+ Reprises sur amortissements et provisions, transferts
de charges
+ Autres produits d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
= RSULTAT D'EXPLOITATION
+ Produits financiers
- Charges financires
= RSULTAT COURANT
+ Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
= RESULTAT EXCEPTIONNEL
- Participation des salaris
- Impts sur les bnfices

Evolution en %
de N-1 N
%
%
mn
I inn
Permet de calculer ce que reprsentent
les diffrents soldes par rapport au chiffre
d'affaires (base 100)

100

100

Procder l'analyse financire du projet

= RSULTAT DE L'EXERCICE
Produits de cession d'lments d'actif immobiliss
- Valeur nette comptable des immobilisations cdes
= PLUS OU MOINS-VALUES DE CESSION D'ACTIF
La colonne volution peut s'avrer trs utile pour l'analyse !

Tableau 12.4 - Calcul de la capacit d'autofinancement


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
Mthode soustractive
N-1

N-1

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION


+ Transferts de charges
+ Autres produits d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
+/- Quote-part rsultats en commun
+ Produits financiers (1)
- Charges financires (2)
+ Produits exceptionnels (3)
- Charges exceptionnelles (4)
- Participation des salaris
- Impts sur les bnfices
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
L
i/)
c
o
"O
LU

= CAPACIT D'AUTOFINANCEMENT
(1) Sauf reprises sur provisions
(2) Sauf dotations
(3) Sauf produits de cessions et quotes-parts des subventions
(4) Sauf valeurs comptables des lments d'actif cds
Mthode additive (pour vrification)
RESULTAT DE L'EXERCICE
+ Dotations aux amortissements
+ Dotations aux provisions

O
rsj

- Reprises sur amortissements et provisions


+ Valeur nette comptable des lments d'actif cds

ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o

- Produits de cessions d'lments d'actif


- Quote-part des subventions d'investissement
= CAPACIT D'AUTOFINANCEMENT
Dans le business plan, il n'est pas ncessaire de prsenter les deux mthodes.

199

200

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 12.5 - Bilan fonctionnel


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
EMPLOIS

RESSOURCES

EMPLOIS STABLES

N-1

RESSOURCES STABLES

N-1

Actif immobilis (brut)

Capitaux propres (dduire le capital


souscrit non appel)

Immobilisations incorporelles

Provisions pour risques et charges

Immobilisations corporelles

Amortissements et dprciations
de l'actif

Immobilisations financires

Dettes structurelles
(emprunts et dettes auprs
des tablissements de crdit +
emprunts et dettes financires
divers)

(intrts courus dduits)


Charges rpartir sur plusieurs
exercices
Primes de remboursement des
obligations
TOTAL I

TOTAL II

ACTIF CIRCULANT

DETTES

Actif circulant d'exploitation (brut)

Dettes d'exploitation
Avances et acomptes reus sur
commandes

Stocks
Avances et acomptes verss sur
commandes
Crances clients
Effets escompts non chus (hors
bilan)

Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales (sauf IS)
Produits constats d'avance

Charges constates d'avance

Dettes hors exploitation

Actif circulant hors exploitation


(brut)

Dettes sur immobilisations

Autres crances

Intrts courus

Intrts courus

Dettes fiscales (IS)

Capital souscrit, appel, non vers

Dettes sociales (participation des


salaris)
Autres dettes

TOTAL

TOTAL II

ACTIF DE TRESORERIE

PASSIF DE TRESORERIE

Valeurs mobilires de placement

Concours bancaires courants (CBC)

Disponibilits (banque et caisse)

Soldes crditeurs de banque


Effets escompts non chus

TOTAL

TOTAL

Le bilan est prsent en 6 grandes parties, ce qui en facilite la lecture et permet


ensuite le calcul du FR, BFR et trsorerie nette.

Procder l'analyse financire du projet

201

Tableau 12.6 - Calcul du FR, du BFR et de la trsorerie nette


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
N-1

N-1

RESSOURCES STABLES
- EMPLOIS STABLES
Fonds de roulement

ACTIF CIRCULANT d'exploitation

ACTIF DE TRSORERIE

- DETTES d'exploitation

- PASSIF DE TRSORERIE

Besoin en fonds de roulement d'exploitation

Trsorerie nette
N-1

Pour vrification

ACTIF CIRCULANT hors exploitation

Fonds de roulement

- DETTES hors exploitation

- Besoin en fonds de roulement

Besoin en fonds de roulement hors exploitation

Trsorerie nette
N-1

Besoin en fonds de roulement d'exploitation


+ Besoin en fonds de roulement hors exploitation

N-1

--Ne procder une distinction besoin en


fonds de roulement et besoin en fonds de
roulement hors exploitation que si c'est
utile l'analyse

Besoin en fonds de roulement


Le calcul du FR, BFR et de la trsorerie nette est indispensable car il tmoigne du
respect (ou non) des grands quilibres financiers.

N-1

202

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 12.7 - Premire partie du tableau de financement


en compte (modle OEC)
Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
EMPLOIS

N-1

RESSOURCES

N-1

Distributions mises en paiement au


cours de l'exercice

Capacit d'autofinancement
de l'exercice

Acquisitions d'lments de l'actif


immobilis :
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires

Cessions ou rductions d'lments


de l'actif immobilis :
Cessions d'immobilisations :
Incorporelles
Corporelles

Charges rpartir sur plusieurs


exercices (a)

Cessions ou rductions
d'immobilisations financires

Rduction des capitaux propres


(rduction de capital,

Augmentation
propres :
Augmentation
apports
Augmentation
propres
Augmentation
financires (b)

retraits)
Remboursements des dettes
financires (b)

Total des emplois


Variation du fonds de roulement
(ou FRNG)
(ressource nette)

des capitaux
de capital ou
des autres capitaux
des dettes
(c)

Total des ressources


Variation du fonds de roulement
(ou FRNG)
(emploi net)

(a) Montant brut transfr au cours de l'exercice


(b) Sauf concours bancaires courants et soldes crditeurs de banques
(c) Hors primes de remboursement des obligations
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p

Le rdacteur du business plan pourra adopter une prsentation simplifie du


tableau de financement en fonction de la taille de son projet.

l/)
c
o

Tableau 12.8 - Seconde partie du tableau de financement


en compte (modle OEC)

"O
LU

Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom

O
rsj

Variation du fonds
de roulement (ou FRNG)

N-1

Besoins Dgagements Solde Besoins Dgagements Solde


ai
>CL
O
u

Variations Exploitation
Variations des actifs d'exploitation :
Stocks et en-cours
Avances et acomptes verss sur
commandes

LU
CJ
CL
PO
)'O

Procder l'analyse financire du projet

Crances clients, comptes


rattachs et autres crances
d'exploitation (a)
Variations des dettes d'exploitation :
Avances et acomptes reus sur
commande en-cours
Dettes Fournisseurs. Comptes
rattachs et autres dettes
d'exploitation (b)
Totaux

A. Variation nette exploitation (c)

Variations Hors exploitation


Variations des autres dbiteurs
(a) (b) (d)
Variation des autres crditeurs
(b)
Totaux

B. Variation nette hors


exploitation (c)

Total A + B :
Besoins de l'exercice en fonds
de roulement
Ou dgagement net de fonds
de roulement
Variations Trsorerie
c
o
4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o
"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o

Variations des disponibilits


Variation desconcours bancaires
courants et soldes crditeurs de
banques
Totaux
C. Variations nette Trsorerie
(0

0
0

0
0

Variation du fonds de roulement (ou FRNG)


(Total A+B+C) : emploi net ou
0
0
ressource nette
(a) Y compris les charges constates d'avance selon leur affectation l'exploitation ou non.
(b) Y compris les produits constats d'avance selon leur affectation l'exploitation ou non.
(c) Les montants sont assortis du signe (+) lorsque les dgagements l'emportent sur les besoins et du signe (-) dans le
cas contraire.
(d) Y compris les valeurs mobilires de placement.
La prsentation de la deuxime partie du tableau de financement n'est pas toujours
indispensable ( considrer, l encore, en fonction de la taille du projet).

203

Raliser son business plan en 48 h

Tableau 12.9 - Flux de trsorerie (modle OEC)


Retrouvez ce tableau sur le CD-Rom
N-1

Oprations d'exploitation
+ Produits encaissables lis l'exploitation
- Charges dcaissables lies l'exploitation
+/- Dcalages de trsorerie correspondants
= Trsorerie dgage par l'exploitation (A)
Oprations d'investissement
- Acquisitions d'immobilisations
+ Cessions d'immobilisations
+ Subventions d'investissements reues
+/- Dcalages de trsorerie correspondants
= Trsorerie affecte aux oprations d'investissement (B)
Oprations de financement
+ Augmentations de capital
+ Emprunts nouveaux
- Remboursements d'emprunts
- Dividendes verss
+/- Dcalages de trsorerie correspondants
= Trsorerie provenant des oprations de financement (C)
Variation de trsorerie nette = A + B + C
L'un des avantages de ce modle est de prsenter de manire simple les trois grands
cycles de l'entreprise : exploitation, investissement et financement, ce qui en facilite la lecture et l'analyse.

Astuces et conseils
Avant de signer un partenariat commercial avec un client et/ou
un fournisseur, il convient de raliser une analyse financire des
comptes de son interlocuteur afin de s'assurer de la prennit de
la relation : un client dont la situation financire n'est pas viable ne
sera pas solvable ; un fournisseur dont les comptes sont mauvais ne
pourra peut-tre pas garantir terme nos approvisionnements.

Procder l'analyse financire du projet

Il ne s'agit pas de se lancer dans une analyse trs approfondie mais


de vrifier certains lments comme le respect des grands quilibres financiers ou la croissance du chiffre d'affaires.
On n'hsitera pas recouper ces informations comptables et financires avec des donnes plus qualitatives issues de la presse grand
public ou professionnelle.
On consultera certains sites riches d'informations comme celui du
registre national du commerce et des socits, de la COFACE, du
KOMPASS ou de l'INSEE (voir Pour aller plus loin ). Ces sites
sont gnralement payants.

Pour aller plus loin

- Le site du registre du commerce et des socits ;


www.infogreffe.fr
Ce site permet notamment de consulter les comptes annuels.
- Le site de la COFACE : www.coface.fr
Ce site propose entre autres une rubrique de notation et d'information sur des entreprises localises en France ou l'tranger.
- Le site du KOMPASS : http://fr.kompass.com
Ce site propose un accs certaines donnes financires.
- Le site de l'INSEE : www.insee.fr
Ce site propose des informations gnrales sur l'conomie et des
statistiques pouvant tre utiles tout crateur d'entreprise.

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LU
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ai
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O
u LU
<u
CL
3O
1O

Raliser son business plan en 48 h

Figurent dans cette annexe deux exemples inspirs de cas rels1


rcents et illustrant la manire dont la partie financire peut
tre aborde et prsente aux financeurs. Bien entendu, ces deux
projets ne peuvent tre considrs comme des modles, d'autant
que nous en avons conserv l'essentiel pour ne pas les dnaturer ;
pour autant, l'outil EXCEL et les diffrentes applications pourront
tre adapts au projet que le lecteur souhaite mettre en uvre.
Le premier exemple fait ainsi rfrence l'entreprise BIKES &
LEISURE, dirige par un ancien champion de VTT, localise dans
la banlieue parisienne et spcialise dans la vente, la location et la
rparation de cycles et d'accessoires de sport ; le second la reprise
par un jeune couple d'un restaurant, FLEUR DE ROMARIN, positionn sur la cuisine provenale et BIO et situ Nantes.
Pour chacun de ces exemples, nous utilisons, compltons et
adaptons des modles de tableaux prsents dans la partie 2 de
l'ouvrage.

1. Les noms des deux socits ont t volontairement cachs pour des raisons de
confidentialit. De mme, les chiffres eux-mmes ont t modifis.

Cas

Bikes & Leisure

Statut de la socit
- SARL au capital de 25 000 .
- 2 associs.
- Apports en numraire.
- Socit impose l'IS.
Mtier
Vente, location et rparation de cycles (VTT, VTC) et de scooters.
Vente et location d'accessoires et de vtements ddis cette activit deux-roues.
Forces et opportunits
- Ancien champion, le dirigeant principal a les fonds ncessaires
pour lancer son activit et connat parfaitement le march de
rfrence.
- March du tourisme sportif en forte croissance.
- March du deux-roues en zone urbaine en pleine expansion.
- Entreprise domicilie dans une rgion idalement situe pour le
lancement de ce type d'activit.
Constitution du dossier financier (horizon : 2012-2014)
- Compte de rsultat prvisionnel (*)
- Tableau des soldes intermdiaires de gestion CO
- Calcul du point mort (seuil de rentabilit)
- Calcul de la capacit d'autofinancement et de remboursement CO

Raliser son business plan en 48 h

- Etude de la valeur ajoute (*)


- Plan de financement initial (*)
- Bilan prvisionnel synthtique et dtaill (*)
- Bilan fonctionnel
- Analyse des grands quilibres financiers (FR, BFR, trsorerie
nette) (*)
- Plan de financement 3 ans (*)
- Plan prvisionnel de trsorerie synthtique et dtaill sur 12
mois (*)
- Calcul des principaux ratios
Le business plan original prsentait les lments suivis d'un (*).
Tableau A1.1 - Compte de rsultat prvisionnel
RUBRIQUES
Chiffre d'affaires

2012

2013

2014

416 400 507 948 591 497

Production vendue

20 500

25 000

28 750

Rparations atelier

20 500

25 000

28 750

Ventes de marchandises

395 900 482 948

562 747

Ventes vlos

348 500 425 000 488 750

Ventes accessoires et vtements


Locations

41 000

50 000

57 500

6 400

7 948

16 497

+ Production stocke
+ Subventions d'exploitation
+ Autres produits
= TOTAL des produits d'exploitation [A]

416 400 507 948 591 497

Achats de marchandises

280 440 342 000 393 300

- Achats de vlos

268 920 310 000 363 900

- Achats accessoires et vtements


+/- Variation de stocks de marchandises

29 599
- 18 079

36 891

42 018

-4 891 - 12 618

+ Achats de matires premires


+/- Variation de stocks de matires premires
+ Autres charges et charges externes

79 372

87 869

94 828

Sous-traitance

37 318

37 780

43 729

Fournitures de bureau

1 500

1 530

7 567

Assurances

2 571

3 038

3 464

Publicit

1 000

1 020

1 041

Emballages et conditionnement

Bikes& Leisure

Documentation

75

77

78

Dplacements

7 750

2 745

2 188

Poste et tlcommunications

2 750

2 805

2 862

Maintenance

7 808

2 143

1 828

Energie

3 000

3 060

3 121

33 600

34 272

34 958

Loyer
+ Impts, taxes et versements assimils
+ Salaires et traitements
+ Charges sociales
+ Dotations aux amortissements et provisions
= TOTAL des charges d'exploitation [B]

3 119

5 293

5 586

18 600

19 356

19 837

7 630

26 608

32 802

11 750

11 750

11 750

400 910 492 876 558 102

RSULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]

15 490

15 072

33 396

5 743

4 483

3 818

Produits financiers
= TOTAL des produits financiers [C]
Charges financires
= TOTAL des charges financires [D]

5 743

4 483

3 818

-5 743

-4 483

-3 818

9 748

10 590

29 578

Impts sur les bnfices [G]

1 462

1 589

6 323

RSULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]

8 286

9 001

23 255

RSULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]


RSULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]
Produits exceptionnels
= TOTAL des produits exceptionnels [E]
Charges exceptionnelles
= TOTAL des charges exceptionnelles [F]
RSULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]

c
o
"4-J
ro
O]
"c
fD
p
p
U)
c
o

Permet d'avoir une vision globale de l'activit, c'est--dire des lments impactant
le rsultat comptable.

Tableau A1.2 - Soldes intermdiaires de gestion


2012

"O
LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o

2013
%

volution
en %

2014
%

volution
en %

Vente de
marchandises

395 900

482 948

22 %

562 747

17 %

- Cot d'achat
des marchandises
vendues

280 440

342 000

22 %

393 300

15 %

Achats de
marchandises

298 579

346 891

405 918

17%

+/- Variation
de stocks de
marchandises

- 18 079

-4 891

- 12 618

211

Raliser son business plan en 48 h

= MARGE
COMMERCIALE
Production vendue

115 460

140 948

22 %

169 447

20 %

20 500

25 000

22 %

28 750

15 %

135 960

100 165 948

22 %

198 197

+ Production stocke
+ Production
immobilise
= PRODUCTION
DE L'EXERCICE

100

100

19 %

- Consommation de
matires premires
Achats de matires
premires
+/- Variation de
stocks de matires
premires
- Autres achats et
charges externes

79 372 58 %

87 869 53 %

11 %

= VALEUR AJOUTE

56 589 42 %

78 079 47 %

38 % 103 370 52 %

94 828 48 %

8%
32 %

+ Subventions
d'exploitation
- Impts et taxes

3 119

5 293

5 586

- Charges de
personnel

26 230 46 %

45 964 59 %

75 %

52 639 51 %

15 %

= EXCDENT BRUT
D'EXPLOITATION

27 240 20 %

26 822 16 %

-2 %

45 145 23 %

68 %

- Dotations aux
amortissements
et provisions
d'exploitation

11 750

11 750

15 490 11 %

15 072

9%

-3 %

11 750

+ Reprises sur amortissements et provisions, transferts de


charges
+ Autres produits
d'exploitation
- Autres charges
d'exploitation
= RSULTAT
D'EXPLOITATION

33 396 17 %

122 %

+ Produits financiers
- Charges financires

5 743

4%

4 483

3 %

- 22 %

= RSULTAT
COURANT

9 748

7%

10 590

6%

9%

+ Produits
exceptionnels

3 818

2 %

-15 %

29 578 15 %

179 %

Bikes& Leisure

- Charges
exceptionnelles
= RSULTAT
EXCEPTIONNEL

- Participation des
salaris
- Impts sur les
bnfices

1 462

1 %

1 589

1 %

9%

= RSULTAT DE
L'EXERCICE

8 286

6%

9 001

5%

9%

6 323

3 %

298 %

23 255 12 %

158 %

Produits de cession
d'lments d'actif
immobiliss
- Valeur nette comptable des immobilisations cdes
= PLUS OU MOINSVALUES DE
CESSION D'ACTIF

Permet de dcliner les diffrents soldes de gestion, de faire apparatre des calculs
de variation et des ratios utiles l'analyse.
Tableau A1.3 - Point mort (seuil de rentabilit)
2012

Rubriques

2014

2013

Chiffre d'affaires prvisionnel (CA)

416 400 507 948 591 497

Charges variables (CV)

308 329 377 543 434 692

Marge sur cots variables (MCV)

108 072 130 406 156 805

Taux de marge sur cots variables (TMCV)

26 %

26 %

Charges fixes (CF)

98 324

119 816 127 228

Seuil de rentabilit en k (SR)

27 %

378 843 466 700 479 925


11

Seuil de rentabilit en nombre de mois de CA

11

10

Permet de savoir partir de quel moment l'entreprise commence raliser des


bnfices.
Tableau A1.4 - Seuil de rentabilit
Rubriques

2012

2013

2014

Chiffre d'affaires prvisionnel (CA)

416 400

507 948

591 497

Seuil de rentabilit en k (SR)

378 843

466 700

479 925

Raliser son business plan en 48 h

700 000
600 000
500 000
400 000

Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)

300 000
Seuil de rentabilit
en k (SR)

200 000
100 000
0

Les

2012

graphiques

2014

2013

permettent

souvent

d'avoir

une

lecture

plus

synthtique et plus directe des lments financiers..., attention


cependant ne pas en abuser sous peine de surcharger ou de tuer
l'information...
Tableau A1.5 - Capacit d'autofinancement
2012
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION

2013

2014

27 240

26 822

45 145

5 743

4 483

3 818

1 462

1 589

6 323

20 036

20 751

35 005

+ Transferts de charges
+ Autres produits d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
+/- Quote-part rsultats en commun
+ Produits financiers (1)
- Charges financires (2)
+ Produits exceptionnels (3)
- Charges exceptionnelles (4)
- Participation des salaris
- Impts sur les bnfices
= CAPACIT D'AUTOFINANCEMENT
(1) Sauf reprises sur provisions
(2) Sauf dotations
(3) Sauf produits de cessions et quotes-parts des subventions
(4) Sauf valeurs comptables des lments d'actif cds

Permet aux financeurs d'valuer la capacit de l'entreprise gnrer par elle-mme


du cash grce son activit propre.

Bikes& Leisure

Tableau A1.6 - Capacit de remboursement


Retrouvez ce tableau vierge sur le CD-Rom
2012

2013

2014

Dettes financires

98 316

84 996

71 012

Capacit d'autofinancement

20 036

20 751

35 005

Capacit de remboursement

4,9

4,1

2,0

Traduit la capacit de l'entreprise honorer ses dettes ; on estime que l'endettement ne doit pas excder 4 annes de capacit d'autofinancement.

120 000

20 036
20 751

100 000

35 005

80 000
60 000

98 316

84,996

71 0 2

40 000
20 000

/
2012
Dettes financires

2013

2014

Capacit d'autofinancement

Tableau A1.7 - Analyse de la valeur ajoute


Retrouvez ce tableau vierge sur le CD-Rom
Valeur ajoute
Annes
Valeur ajoute

2012

2013

2014

56 589

78 079

103 370

Rpartition de la valeur ajoute

2012

2013

2014

Etat

4 581

6 882

11 909

Personnel

26 230

45 964

52 639

Dotations aux amortissements et provisions

11 750

11 750

11 750

Etablissements financiers

5 743

4 483

6 323

Actionnaires

8 286

9 001

23 255

L encore les graphiques permettent une lecture plus

facile

des donnes que l'on souhaite plus particulirement mettre en


valeur...

Raliser son business plan en 48 h

Rparti lion de la valeur ajoute (2012)

tablissements
financiers
10 %

Actionnaires
v 15%

Personnel
46%

Dotations
aux amortissements
et provisions
21 %

Rpartition de la valeur ajoute (2013)


Actionnaires
11 %
tablissements
financiers
6%
Dotations
aux amortissements
et provisions
15 %
Personnel
59 %

Rpartition de la valeur ajoute (2014)

tablissements
financiers
6%
Dotations
aux amortissements
et provisions
11 %

Actionnaires
22 %

Personnel
50%

Bikes& Leisure

Tableau A1.8 - Plan de financement initial


Fin 2011

Emplois
Frais de constitution

Ressources

Fin 2011

3 000 Capital social (apport personnel)

Droit au bail

17 000 Comptes courants d'associs

Agencement local et atelier

35 000

Outillage pour atelier de rparations

12 500

Matriel de bureau et informatique

3 000
18 000

Matriel de transport

25 000
10 000

Fait apparatre de manir immdiate la


structure financire envisage, lment
que prendront naturellement en considration les financeurs sollicits

Immobilisations financires

Le plan de financement pourra tre


^ actualis au fur et mesure de l'avance
du projet ; on tablira galement un plan
Total des emplois
146 000
de financement 3 ans (voir plus loin)
Fonds de roulement
i
i
Permet de dcliner les ressources que Ton mobilise pour le dmarrage du projet
Besoin en fonds de roulement

et leur affectation.

Tableau A1.9 - Bilan prvisionnel synthtique


2012

2013

2014

ACTIF
Actif immobilis
Immobilisations

94 100

94 100

94 100

- Amortissements/provisions

11 750

23 500

35 250

Total I

82 350

70 600

58 851

69 979

74 870

87 488

10719

10919

11 086

6 834

5 965

6 236

375

9 035

10 501

87 907

100 789

115 310

170 257

171 389

174 161

25 000

25 000

25 000

8 286

2 287

8 286

9 001

23 255

33 286

42 287

50 542

98 316

84 996

71 012

Actif circulant
c
o
4-J
ro
O]
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fD
p
p
b
U)
c
o
"O
LU

Stocks
- Provisions sur stocks et encours
Crances clients
- Provisions des crances clients
Autres crances
Disponibilits
Total II
Total ACTIF
PASSIF

O
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Capitaux propres
Capital social

ai
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O
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CL
3O
L.
o

Rserves et report nouveau


Rsultat de l'exercice
Total I
Emprunts et dettes financires
Emprunts et dettes assimiles

217

Raliser son business plan en 48 h

Comptes courants

10 000

10 000

10 000

Dettes fournisseurs

26 101

30 569

35 458

2 556

3 538

7 150

Total II

136 972

129103

123 619

Total PASSIF

170 257

171 389

174 161

Dettes fiscales et sociales


Dettes sur immobilisations
Autres dettes
Produits constats d'avance

Le bilan permet au financeur d'avoir une vision quant l'volution du patrimoine.


Tableau A1.10 - Analyse de la structure financire
Retrouvez ce tableau vierge sur le CD-Rom

Capitaux propres et assimils\


Dettes financires
Autres dettes

2012
2013
Montrer que la valeur des capitaux propres
augmente d'anne en anne, ce qui est
rassurant pour le financeur, l'investisseur
tout comme le prteur

2014
60 542
71 012
42 607

Rpartition du financement (2012-2014)


100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
I

J
2012
Capitaux propres et assimils
0

11
2013
Dettes financires

2014
Autres dettes

Tableau A1.11 - Bilan prvisionnel dtaill


ACTIF
Actif immobilis
Immobilisations incorporelles
- Amortissements immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
- Amortissements immobilisations corporelles
Immobilisations financires
- Provisions sur immobilisations financires

2012

2013

2014

20 000
-1 667
68 500
- 10 084
5 600

20 000
-3 333
68 500
-20 167
5 600

20 000
-5 000
68 500
-30 250
5 600

Bikes& Leisure

Total 1

c
o
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ro
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p
p
U)
c
o
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LU
O
rsj
ai
>D. 2
O
u u?
<u
ex
3O
u.
o

Actif circulant
Stocks de matires premires
Encours de production et produits finis
Stocks de marchandises
- Provisions sur stocks et encours
Avances et acomptes verss
Crances clients
- Provisions sur crances clients
Crdit de TVA
Autres crances
Disponibilits
Charges constates d'avance
Total II
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Rserves et report nouveau
Rsultat de l'exercice
Total 1
Emprunts et dettes financires
Emprunts et dettes assimiles
Intrts courus sur emprunts
Dcouverts
Intrts courus payer
Comptes courants
Participation des salaris
Avances et acomptes reus
Dettes fournisseurs
Personnel
Organismes sociaux
TVA payer
TVA collecte

82 350

70 600

58 851

69 979

74 870

87 488

10 719

10919

11 086

5 580
1 254
375

4 707
1 259
9 035

4 972
1 264
10 501

87 907
170 257

100 789
171 389

115 310
174 161

25 000
8 286
33 286

25 000
8 286
9 001
42 287

25 000
2 287
23 255
50 542

98 316

84 996

71 012

10 000

10 000

10 000

26 101

30 569

35 458

775

807

827

1 462
1 589
Impt socit
6 323
Autres dettes fiscales
319
1 143
0
Dettes sur immobilisations
Autres dettes
Produits constats d'avance
Total II
136 972
129 103
123 619
Total PASSIF
170 257
171 389
174 161
Le bilan dtaill permet une analyse plus fine de certains postes (stocks, crances
ou encore dettes, par exemple).

219

220

Raliser son business plan en 48 h

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Bikes& Leisure

Tableau A1.14 - Plan de financement 3 ans


Rubriques / Priodes

20112012

Initial

20122013

20132014

EMPLOIS
Investissements

94 100

Investissements corporels

20 000

Investissements incorporels

68 500

5 600

51 900

6 976

-1 229

4 555

Remboursement du capital des emprunts

12 685

13 320

13 984

Dividendes verss

15 000

146 000

19 661

12 091

33 539

Capacit d'autofinancement (CAF)

20 036

20 751

35 005

Cessions d'actifs

35 000

Emprunts

111 000

Total des RESSOURCES [R]

146 000

20 036

20 751

35 005

ECART [1] (R - E) : variation de la trsorerie

375

8 660

1 466

Trsorerie initiale [2] : trsorerie de dbut de priode

375

9 035

Trsorerie finale [1 + 2] : trsorerie de fin de priode

375

9 035

10 501

Investissements financiers
Variation du BFR

Total des EMPLOIS [E]


RESSOURCES

Apports ou augmentation de capital


Subventions

Permet de projeter rvolution des ressources comparativement celle des


emplois.

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Rubriques
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Mai
TOTAL des encaissements (solde 1)
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TOTAL des dcaissements (solde 2)
28 915 36 391 42 332 62 065 58 091 45 011 38
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2) 2 076 547 16 759 25 481 30 847 5 645 -17
Trsorerie dbut de priode (solde 4)
375 2 451 2 998 19 756 45 237 76 084 81
Trsorerie fin de priode
2 451 2 998 19 756 45 237 76 084 81 728 64
(solde 5 = cumul 3+4)

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TOTAL des encaissements (solde 1)
36 13042 998 68 841 102 024103 623 58 957 24
TOTAL des dcaissements (solde 2)
32 63441 467 63 388 71 350 69 775 51 488 44
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2) 3 496 1 531 5 454 30 675 33 848 7 469-19
Trsorerie dbut de priode (solde 4)
9 035 12 531 14 062 19 515 50 190 84 038 91
Trsorerie fin de priode
12 531 14 062 19 515 50 190 84 038 91 506 71
(solde 5 = cumul 3+4)

375

9 035

774 56 015 30 873 -6 591 23 537

10 501

Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dc.
815 35 978 49 379 50 019101 065 33 447
547 51 737 74 521 87 483 70 938 46 484
732-15 760 -25 142 -37 464 30 128 -13 037
506 71 774 56 015 30 873 -6 591 23 537

116 49 839 27 582 -5 200 19 908

Nov.
Aot
Sept.
Oct.
Dc.
366 30 913 42 406 42 962 86 712 28 812
978 45 190 64 663 75 744 61 605 39 684
613- 14 277-22 257 - 32 78225 107 -10 873
728 64 116 49 839 27 582-5 200 19 908

6 882 18 771 36 591 62 829 66 289 51 149 38 044 17 679 -7 455 10 419

Nov.
Dc.
Oct.
084 36 618 59 581 23 233
448 61 752 51 707 33 277
365 -25 134 17 874
044 17 679-7 455 10419
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Mai
Juin
Juil.
Aot
264 98 905 40 743 17 247 24 867 34
444 72 667 37 283 32 387 37 972 54
821 26 238 3 460-15 141 -13 105 -20
771 36 591 62 829 66 289 51 149 38

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76 053 22 850 35 563 52
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51 900
6 882 18

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Rubriques
TOTAL des encaissements (solde 1)
TOTAL des dcaissements (solde 2)
Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2)
Trsorerie dbut de priode (solde 4)
Trsorerie fin de priode
(solde 5 = cumul 3+4)

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Raliser son business plan en 48 h

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Raliser son business plan en 48 h

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22

Commentaires

Mesure le taux de croissance et donc le


potentiel d'activit

Mesure la capacit rmunrer les


actionnaires
Mesure la capacit du CA gnrer du
%
rsultat
%

comparer avec le taux de croissance


%
du CA
Mesure le poids de l'endettement sur
%
l'activit
Un allongement de cette dure
provoque une hausse du BFR

% Mesure la performance commerciale

Mesure la capacit de l'entreprise


%
s'endetter
Les dettes ne doivent pas excder
2,0
4 fois la CAF
value le BFR en jours de chiffre
38
d'affaires
Mesure la capacit des actifs
4,9
couvrir les dettes contractes

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% 32,8

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Taux de rentabilit financireRsultat de l'exercice / capitaux propres33

[Stock moyen / cot d'achat des


marchandises vendues] x 360 jours

Rotation des stocks


de marchandises

VAn-1

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VAn-1] /

Taux d'endettement

Taux de croissance de la VA[VAn -

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Taux de croissance du

[BFR/CA HT]x 360 jours

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Capacit de remboursement Dettes financires / CAF

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Cas

Fleur de ROMARIN

Statut de la socit
- SARL au capital de 20 000 .
- 2 associs.
- Apports en numraire.
- Socit impose PIS.
Mtier
Restauration.
Forces et opportunits
- L'un des dirigeants est Meilleur Ouvrier de France.
- Situation exceptionnelle du restaurant.
- Positionnement : clientle professionnelle jeune (ouverture le
midi).
- Attrait actuel pour la cuisine provenale et BIO.
- Cadre et environnement trs agrables.
- Projet ligible au prt NACRE.
Constitution du dossier financier (horizon : 2011-2013)
- Compte de rsultat prvisionnel CO
- Tableau des soldes intermdiaires de gestion (*)
- Calcul du point mort (seuil de rentabilit)
- Analyse comparative de l'volution des charges variables/charges
fixes
- Calcul de la capacit d'autofinancement (*) et de remboursement
- Impact sur les comptes d'une sur ou sous-activit

230

Raliser son business plan en 48 h

- Tableaux d'emprunt
- Plan de financement initial (*)
- Plan de financement 3 ans (*)
- Plan prvisionnel de trsorerie synthtique sur 12 mois CO
- Analyse rentabilit/risque du projet1
Le business plan original prsentait les lments suivis d'un (*).

Tableau A2.1 - Compte de rsultat prvisionnel


2011

2012

2013

236 000

283 333

324 000

236 000

283 333

324 000

Achats de marchandises

78 667

91 299

104 221

+/-Variation de stocks de marchandises

-3 147

-632

-541

+ Achats de matires premires

+/- Variation de stocks de matires premires

+ Autres charges et charges externes

70 267

67 445

68 779

* Founitures consommables

21 333

21 747

22 167

lectricit

4 667

4 760

4 855

Gaz

6 667

6 800

6 936

Eau

7 333

7 360

7 387

Petit outillage/produits d'entretien

8 000

8 760

8 323

667

667

667

RUBRIQUES
Ventes de marchandises
Production vendue
+ Production stocke
+ Production immobilise
= TOTAL des produits d'exploitation [A]

Fournitures de bureau
* Services extrieurs
Locations immobilires
Locations mobilires
Location linge

Attention : il est peut-tre dangereux de sous-estimer le niveau des


charges ou de surestimer le niveau
des produits

Maintenance/entretien

2 667

2 720

2 775

Assurances

2 000

2 040

2 087

Honoraires expertise comptable

3 733

3 808

3 884

Honoraires domaine social

7 067

7 088

7 709

533

544

555

Honoraires domaine juridique

1. A ncessit l'laboration d'un tableau de flux de trsorerie sur un horizon temporel de 7 ans.

Fleur de romarin

Publicit

6 667

4 000

4 080

Dplacements

667

680

693

Affranchissement

400

408

416

Tlcommunications

1 333

1 360

1 387

Services bancaires

4 000

2 667

2 720

Redevances

1 067

1 088

1 109

+ Impts, taxes et versements assimils

7 467

7 467

7 467

+ Salaires et traitements

25 909

30 989

31 728

Personnel de salle

13 536

13 808

14 080

Personnel de cuisine

12 373

17 181

17 648

+ Charges sociales patronales

2 552

2 725

2 784

Personnel de salle

2 272

2 320

2 368

280

405

416

+ Rmunration dirigeant

23 467

48 000

48 000

Rmunration des grants

23 467

48 000

48 000

+ Charges sociales dirigeant

9 432

10 419

23 027

Cotisations RSI

5 432

6 419

19 027

Cotisations Madelin

4 000

4 000

4 000

9 283

9 283

9 283

223 896

266 995

294 747

12 104

16 339

29 253

Produits financiers

= TOTAL des produits financiers [C]

Charges financires

3 368

2 908

2 431

= TOTAL des charges financires [D]

3 368

2 908

2 431

-3 368

-2 908

-2 431

8 736

13 431

26 823

Produits exceptionnels

= TOTAL des produits exceptionnels [E]

Charges exceptionnelles

Personnel de cuisine

+ Autres charges de personnel


+ Dotations aux amortissements et provisions
= TOTAL des charges d'exploitation [B]
RSULTAT D'EXPLOITATION = 1 = [A-B]

RSULTAT FINANCIER = 2 = [C-D]


RSULTAT COURANT AVANT IMPTS = 3 = [1+2]

= TOTAL des charges exceptionnelles [F]


RSULTAT EXCEPTIONNEL = 4 = [E-F]
Impts sur les bnfices [G]
RSULTAT DE L'EXERCICE = [3+4] - [G]

-"

Permet de faire apparatre la progression


du rsultat de l'exercice
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M- UZMi oii
7 425

11 416

22 799

Permet de dtailler les charges que l'activit devra supporter ou, l'inverse, les
produits dont elle bnficiera.

232

Raliser son business plan en 48 h

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233

234

Raliser son business plan en 48 h

350 000
300 000
250 000
200 000

Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)

150 000

Seuil de rentabilit
en k (SR)

100 000
50 000
0
2012

2014

2013

Tableau A2.4 - Comparaison volution charges variables/charges fixes


2011

2012

volution

2013

volution

Charges variables (CV)

114 599

126 451

10 %

141 597

12%

Charges fixes (CF)

113 976

145 467

28 %

159 604

10%

Le financeur sera en droit de se


demander pourquoi les charges
fixes progressent si fortement
entre 2011 et 2012 ; il faudra
alors tre en mesure de pouvoir
le lui expliquer...

180 000
160 000
140 000
120 000
100 000

Charges variables (CV)


80 000

Charges fixes (CF)

60 000
40 000
20 000
0
2011

2012

2013

Fleur de romarin

Tableau A2.5 - Capacit d'autofinancement


2012

2011
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION

2013

21 387

25 621

38 536

3 368

2 908

2 431

1 311

2 015

4 024

16 708

20 699

32 081

+ Transferts de charges
+ Autres produits d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
+/- Quote-part rsultats en commun
+ Produits financiers (1)
- Charges financires (2)
+ Produits exceptionnels (3)
- Charges exceptionnelles (4)
- Participation des salaris
- Impts sur les bnfices
= CAPACIT D'AUTOFINANCEMENT
(1) Sauf reprises sur provisions
(2) Sauf dotations
(3) Sauf produits de cessions et quotes-parts des subventions
(4) Sauf valeurs comptables des lments d'actif cds
Tableau A2.6 - Capacit de remboursement
2011

2012

2013

Dettes financires

90 000

77 143

64 286

Capacit d'autofinancement

16 708

20 699

32 081

Capacit de remboursement

5,4

3,7

2,0

Faire en sorte que les informations transmises soient fiables ; il est inutile de
masquer les faiblesses : pour autant, on cherchera surtout mettre en valeur les
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points forts ; par exemple, la capacit de remboursement s'amliore nettement en


2012 et en 2013.

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2012
Dettes financires

2013

2014

Capacit d autofinancement

235

236

Raliser son business plan en 48 h

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Fleur de romarin

Des graphiques permettront d'illustrer les hypothses de sous ou de suractivit.


2011

400 000 ^50 000


300 000
250 000 -

Capacit
d'autofinancement (CAF)

200 000

Rsultat de l'exercice

150 000
Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)

100 000 50 000

- 50 000

pessimiste
80%

Normal
100%

Optimiste
120%
2012

450 000
400 000
350 000

Capacit
d'autofinancement (CAF)

300 000
250 000

Rsultat de l'exercice

200 000
150 000

Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)

100 000
50 000
c
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0 - 50 000

Pessimiste
80%

Normal
100 %

Optimiste
120 %
2012

600 000

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Capacit
d'autofinancement (CAF)

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300 000

Rsultat de l'exercice

200 000 "

Chiffre d'affaires
prvisionnel (CA)

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Pssimiste
80 %

Normal
100 %

Optimiste
120 %

237

238

Raliser son business plan en 48 h

Tableau A2.8 - Tableaux d'emprunt


Le porteur du projet doit envisager diffrentes solutions de financement ; pour rappel, un emprunt bancaire peut permettre de faire jouer le levier financier...
Prt bancaire
Anne
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017

Dette dbut
priode
90 000
77 143
64 286
51 429
38 571
25 714
12 857

Intrts
3 600
3 086
2 571
2 057
1 543
1 029
514

Amortissement
12
12
12
12
12
12
12

857
857
857
857
857
857
857

Annuit
16 457
15 943
15 429
14 914
14 400
13 886
13 371

Le porteur du projet a tout intrt simuler ce que serait l'impact d'un emprunt
sur ses comptes ; pour rappel, l'EBE doit tre suffisant pour couvrir les charges
financires...
Prt NACRE
Anne
2011
2012
2013
2014
2015

Dette dbut
priode
8 000
6 400
4 800
3 200
1 600

Intrts
0
0
0
0
0

Amortissement
1
1
1
1
1

600
600
600
600
600

Annuit
1
1
1
1
1

600
600
600
600
600

Le porteur du projet rpond aux conditions lui permettant d'obtenir le bnfice


d'un prt NACRE.
Tableau A2.9 - Plan de financement initial
Emplois
Fin 2010
Ressources
Fin 2010
Frais de constitution
8 050 Capital social (apport personnel) 20 000
7 500 Comptes courants d'associs
Frais de cration SARL
8 000
Frais de rdaction du bail commercial
700 Prt taux zro NACRE
8 000
3 000 Emprunt bancaire
90 000
Frais d'acquisition du fonds commercial
2 850
Droits d'enregistrement
Investissements
110 950
Le porteur du projet a dj
80 000
Achat du fonds de commerce
intgr l'endettement dans le
plan de financement initial
Matriel
20 000
Agencement et immobilier
Dpt de garantie
Besoin en fonds de roulement
Achat du stock de dbut d'activit
Total des emplois

7 750
3 200
7 000
7 000
126 000 Total des ressources

126 000

Fleur de romarin

L'une des erreurs classiques est de ne pas prendre en considration le besoin en


fonds de roulement dans le plan de financement initial... ; ce qui n'est pas le cas
ici, les jeunes entrepreneurs ayant souhait constituer un stock de 7 000 pour
dmarrer leur activit...
Tableau A2.10 - Plan de financement 3 ans
Rubriques / Priodes

20102011

Initial

20122013

20112012

EMPLOIS
119 000

Investissements incorporels

88 050

Investissements corporels

27 750

Investissements financiers

3 200

Variation du BFR

7 000 -14 988

-2 468

-2 595

Investissements

Remboursement du capital des emprunts

14 457

14 457

14 457

Dividendes verss

126 000

-531

11 989

11 862

Capacit d'autofinancement (CAF)

16 708

20 699

32 081

Cessions d'actifs

20 000

8 000

98 000

126 000

16 708

20 699

32 081

CART [1] (R - E) : variation de la trsorerie

17 239

8 710

20 219

Trsorerie initiale [2] : trsorerie de dbut de priode

17 239

25 949

Trsorerie finale [1 + 2] ; trsorerie de fin de priode

17 239

25 949

46 168

Total des EMPLOIS [E]


RESSOURCES

Apports ou augmentation de capital


Apports en comptes courants
Emprunts
Total des RESSOURCES [R]

Un des points majeurs est de bien valuer la croissance du BFR afin de ne pas avoir
de mauvaise surprise a fortiori.

c
o
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c
o

XJ
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O
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O
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<U
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C
_

Juin

Aot

Oct.

Nov.

Dc.

O
(N
Fv.

Mars

Mai

Juin

Aot

Sept.

2 657 12 612

Oct.

Dc.

2 657 12 612 17 239

452

o
rs
OJ
aj
O
a;on

a;
a
c
Q-

Oj+
m
Mars

Mai

Juin

Oct.

Nov.

Dc.

3 037-4 069 -12 229 -4 763 2 363 7 671 11 597 5 473

37 705 46 789 53 568 37 088 40 125 36 056 23 826 19 064 21 426 29 097 40 694 46 168
'CS
w
C
as
T3
C
(U
a
tu
u
C
o
I-H
C
(U

Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul

25 949 37 70546 789 53 56837 088 40 125 36 056 23 826 19 064 21 426 29 097 40 694

11 756 9 084 6 779

26 849 29 521 28 317 34 028 21 185 32 145 26 268 22 311 22 204 27 425 27 008 33 132
0
00
co
l

Trsorerie dbut de priode (solde 4)

Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2)

TOTAL des dcaissements (solde 2)

Fv.

38 605 38 605 35 096 17 548 24 223 28 076 14 039 17 548 24 567 35 096 38 605 38 605

Jan.
>
<

TOTAL des encaissements (solde 1)

Rubriques

26 927 32 943 36 919 18 775 23 157 19 569

Sept.

8 490 3 840 5 584 11 577 21 719 25 949

Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul

Aot

4 382 -3 587 -11 080-4 650 1 745 5 993 10142 4 230


9 689 6 015 3 977
17 239 26 927 32 943 36 919 18 775 23 157 19 569 8 490 3 840 5 584 11 577 21 719

Trsorerie dbut de priode (solde 4)

Flux nets de la priode (solde 3 = 1 - 2)

15 277 21 414 24 482 12 235 15 277 21 414 30 621 33 690 33 690

Avr.

2 495 -656

9 735 11 392 5 687


452

5 687 2 495 -656

12 028 9 735 11 392

in
or
co
i

aon

24 001 27 67526 644 33 421 17 032 28 069 23 315 19 927 19 669 24 628 23 548 29 460

+
m

TOTAL des dcaissements (solde 2)

33 690 33 690 30 621

Jan.

2 843 6 172 12 028

2 843 6172

2 843 3 329 5 856 -2 293 1 657 -5 705 -3 192 -3 151 1 108 2 205 9 955 4 627

*3

TOTAL des encaissements (solde 1)

Rubriques

Mai

19 451 16 895 19 451 16 895 16 895 19 451 24 564 29 677 29 677

Avr.

134 357 13 565 13 595 21 744 15 237 25 156 20 087 20 045 18 343 22 359 19 723 25 051
o

Trsorerie fin de priode (solde 5 = cumul

Trsorerie dbut de priode (solde 4)

Flux nets de la priode (solde 3 = 1-2)

<U

TOTAL des dcaissements (solde 2)

Mars
'3

137 200 16 895 19 451

Fv.
U
Q.
1/1ai

TOTAL des encaissements (solde 1)

."3
Jan.

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Rubriques

240
Raliser son business plan en 48 h

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C
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S
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^
1/1
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Fleur de romarin

L'analyse rentabilit/risque du projet


Tableau A2.12 - Prvisionnel des flux de trsorerie
L'expert-comptable a pu tablir les prvisions jusqu'en 2017, anne correspondant au remboursement intgral des deux emprunts (bancaire et NACRE) effectus
Postes

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Chiffre d'affaires

236 000 283 333 324 000 405 000 465 750 521 640 573 804

- Charges variables

114 599 126 451 141 597 169 917 195 404 214 945 225 692

- Charges fixes
113 976 145 467 159 604 186 908 214 945 236 439 248 261
= Rsultat
7 425 11 416 22 799 48 175 55 401 70 256 99 851
d'exploitation
Rsultat
7 425 11 416 22 799 48 175 55 401 70 256 99 851
imposable
- Impt sur les
2 475 3 805 7 600 16 058 18 467 23 419 33 284
socits
= Rsultat de
4 950 7 611 15 199 32 116 36 934 46 837 66 567
l'exercice
- Investissement
119 000
L'analyse rentabilit-risque suppose d'ideninitial
tifier
avec prcision les flux futurs de
- Variation BFR
7 000 - 14 988 -2 468 trsorerie
+ Dprciations
9 283 9 283
y ivi
y ivi
y zvi
y ZK6
y zvi
(amortissements)
- Remboursement
14 457 14 457 14 457 14 457 14 457 12 857 12 857
emprunt
= Flux nets de
-126 000 14 764 4 905 12 619 29 667 34 620 46 267 66 147
trsorerie (FNT)
Tableau A2.13 - Calcul du retour sur investissement
Capital
Flux nets de trsorerie (FNT)
investi
Annes
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Flux nets de trsorerie
-126 000
14 764
4 905
12 619 29 667 34 620
(FNT)
Coefficient
0,84
0,92
0,77
0,71
0,65
d'actualisation
FNT actualiss (9%)
-126 000
13 545
4 128
9 745 21 017 22 501

2016

2017

46 267 66147
0,60

0,55

27 587 36 185

FNT actualiss cumuls -126 000 -112 455 -108 327 -98 583 - 77 566 -55 065 - 27 478 8 706
Dlai de rcupration
6 ans et 9 mois
Pour insister sur l'attractivit du projet, on peut
du capital (DR)
avoir
recours des outils de choix d'investisseValeur actuelle nette
8 706
ment
relativement simples manier comme le
(VAN)
dlai de rcupration du capital, la valeur actuelle
Taux de rendement
10,49 %
nette ou le taux de rendement interne...
interne (TRI)

Raliser son business plan en 48 h

Tableau A2.14 - Flux de rentabilit


Scnario

Probabilit 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Optimiste (120 %)

40 %

17 716 5 886 15 143 35 600 41 544 55 520 79 376

Pessimiste (80 %)

60 %

11 811 3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917

Esprance de VAN

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Flux esprs

14 173 4 708 12 115 28 480 33 235 44 416 63 501

Flux esprs actualiss

13 003 3 963

Investissement
VAN globale espre

-126 000
3 318

Scnario optimiste

On pourra ensuite valuer le risque compte tenu


du scnario envisag ; ce que ne manquera pas de
taire, de toute faon, le fmanceur...
2011

Flux esprs

9 355 20 176 21 601 26 484 34 737

2012

2013

2014

2015

2016

2017

17 716 5 886 15 143 35 600 41 544 55 520 79 376

Flux esprs actualiss

16 253 4 954 11 693 25 220 27 001 33 105 43 421

Investissement

-126 000

VAN optimiste

35 648

Scnario pessimiste

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Flux esprs

11 811 3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917

Flux esprs actualiss

10 836 3 303

Investissement
VAN pessimiste

7 796 16813 18 001 22 070 28 948

-126 000
-18 235

Tableau A2.15 - Coefficient de variation


VAN
2

VAN

E(VAN )
Variance

Scnario optimiste

Scnario pessimiste

35 648

- 18 235

1 270 761 026

332 509 506

508 304 410

199 505 704


696 799 741

cart type
Coefficient de variation

26 397
^

7,96

Pour rappel, le coefficient de variation mesure le rapport entre


l'cart type des VAN et l'esprance de VAN ; tout indique ici que
le projet est plutt risqu compte tenu des hypothses de travail

Fleur de romarin

Tableau A2.16 - Analyse de risque : prsentation d'un graphique


2011

2012

Flux de trsorerie
Scnario optimiste

17 716 5 886

Flux de trsorerie
Scnario pessimiste

11 811

2013

2014

2015

2016

2017

15 143 35 600 41 544 55 520 79 376

3 924 10 096 23 733 27 696 37 013 52 917

Une telle analyse du risque ne figure gnralement pas dans les business plans de petits projets ou de projets en cration ; pour autant, rien
n'interdit le porteur du projet de procder de son ct de tels calculs,
ne serait-ce que pour valuer le risque qu'il prend lui-mme en tant
qu'investisseur...
90 000
80 000
70 000
60 000
50 000

Flux de trsorerie
Scnario optimiste

40 000

Flux de trsorerie
Scnario pessimiste

30 000
20 000
10 000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

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Conclusion

L'laboration d'un business plan n'est ni une chose aise ni une


science exacte et ce, pour diverses raisons :
- reflet d'un projet humain, le business plan ne saurait tre standardis ; ainsi, votre business plan sera ncessairement un
original , et malgr tous les exemples, les outils ou les conseils
qu'il est possible de glaner sur Internet, dans les ouvrages, auprs
de votre entourage ou auprs d'experts, c'est vous et vous seul qui
aurez la main ;
- vous avez le droit de vous tromper (par exemple, dans les hypothses relatives au niveau d'activit) et de modifier votre business
plan compte tenu des informations recueillies au fur et mesure ;
du reste, il vous est possible de l'affiner, de procder aux corrections
ncessaires sans pour autant tout remettre en question (n'oubliez
pas qu'il s'agit l d'un outil dynamique l1) ; le principal est de
rester fidle ses objectifs initiaux et que l'ensemble des lments
du business plan reste cohrent (par exemple, les moyens financiers doivent tre la hauteur du financement) ; ainsi, il sera plus
ais de le faire vivre...
- veillez vous approprier a minima les concepts et/ou outils
de gestion (marketing, finance...) abords dans cet ouvrage et
prsents en index ; vous n'en serez que plus crdible auprs de
vos interlocuteurs et profiterez de ce savoir pour mieux piloter
votre future activit...
- si la premire bauche de votre business plan peut se faire en
48 heures, il requiert en ralit beaucoup de maturation. Certains

1. C'est notamment la raison pour laquelle la matrise d'un tableur ne parat pas
superflue !

Raliser son business plan en 48 h

nous diront qu'il faut y venir et y revenir. Pour autant, il ne faut


pas non plus y consacrer plus de temps que ncessaire au risque
de ngliger l'activit relle , celle qui consiste, par exemple,
prospecter !
- le business plan doit vous permettre de dfendre votre projet !
Peaufinez-le, soignez-le ! Et lors des ventuelles prsentations
orales, soyez solidaire de son contenu. Avant de rencontrer des
financeurs, entranez-vous devant des proches : faites preuve de
clart, de conviction, de pdagogie et d'empathie ; tous les interlocuteurs ne sont pas prts entendre et/ou comprendre de la mme
faon. Dans tous les cas, faites ce que vous dites et dites ce que
vous faites ! .
Nous voquerons, pour finir, les causes les plus frquentes de rejet
d'un business plan ainsi que les dernires vrifications effectuer
afin de mettre toutes les chances de notre ct.

Quelques causes frquentes de rejet


DE BUSINESS PLAN
- Il ne met pas assez le projet, le produit ou le service en avant ;
- il ne convainc pas, par manque de srieux et/ou de cohrence ;
- il est trop long et trop verbeux ;
- le projet est trop flou, trop technique ;
- les rsultats de l'tude de march sont peu prcis et/ou peu
probants ;
- la concurrence est mal identifie et/ou mal analyse ;
-

l'quipe

de

direction

n'est

pas

crdible

ou

n'inspire

confiance ;
- le march semble avoir un faible potentiel de croissance ;
- il prsente trop de chiffres non arguments ;

pas

Conclusion

- les risques ne sont pas analyss ou passs sous silence ;


- il est trop ambitieux ou a contrario pas assez.

Les dernires vrifications


Vrifiez, avant de diffuser votre business plan, que rien d'important n'a t omis !

Pour le rsum
- Objectif du business plan ;
- activit de l'entreprise, produits/services, clients ;
- quipe dirigeante, nombre de collaborateurs ;
- chiffre d'affaires, cash flow et bnfice des trois dernires annes
+ prvisions ;
- opportunits et risques ;
- stratgie commerciale ;
- besoins financiers.

Pour le(s) produit(s) ou service(s)


- Caractristiques des produits et services proposs (gamme,
qualit, brevets, etc.) ;
- qualit, certification ;
- forces et faiblesses des produits et services ;
- produit ou service phare et son importance par rapport au chiffre
d'affaires ;
- volutions prvues en termes de produits et de rsultats ;
- service aprs-vente.

Raliser son business plan en 48 h

Pour le march et les clients


- Segmentation ;
- volution prvisible, taux de croissance ;
- principaux clients, leur participation au chiffre d'affaires, leur
solvabilit ;
- principaux prospects, moyen de les convaincre ;
- fournisseur(s) le(s) plus important(s) ;
- points forts et faibles par rapport au march et aux clients.

Pour les concurrents


- Concurrents actuels (et potentiels) ;
- analyse de la concurrence ;
- produits en concurrence directe ou potentielle ;
- ractions possibles des concurrents l'arrive d'un nouveau
venu ;
- obstacles sur le march principal (financiers, rglementaires...).

Pour le marketing
- Stratgie de prix des produits et services ;
- stratgie de communication ;
- politique de vente (directe, indirecte, etc.) ;
- canaux de distribution ;
- motivation des vendeurs ;
- identification des prescripteurs.

L'entreprise
- Forme juridique, structure du capital, but et localisation ;
- organigramme ;

- lgitimit ;
- personnes cls (curriculum vit^e, plan de recrutement...).

Les infrastructures
- Procds de fabrication utiliss, brevets ;
- localisation des diffrents services de l'entreprise ;
- conditions d'utilisation des locaux (achat, location...) ;
- assurances ;
- planification d'acquisition de machines ;
- capacit de stockage et de production ;
- volume ralis avec des sous-traitants ;
- moyens de contrle de qualit de la production ;
- organigramme de l'entreprise.

Finances et gestion financire


- Comptes et bilans des trois dernires annes ;
- budget oprationnel pour les trois prochaines annes ;
- objectifs de vente pour les cinq prochaines annes ;
- budget de trsorerie pour les trois prochaines annes ;
- budget d'investissement pour les cinq prochaines annes
- emprunts : capacit de remboursement, garanties ;
- liste des contrats de leasing actuels et envisags ;
- capitaux propres, rmunration.

L'valuation des risques


- Risques internes ;
- risques commerciaux ;
- risques financiers ;
- risques environnementaux ;

250

Raliser son business plan en 48 h

- autres risques ;
- ai-je

une

proposition

pour

chacun

des

risques

en

cas

de

survenue ?

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4-J
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3O
)'O

Lexique

Amortissement comptable
talement du cot d'un investissement sur sa dure d'utilisation. On distingue l'amortissement linaire (amortissement par
fractions constantes)

de l'amortissement dgressif permettant

de constater une dprciation plus forte au cours des premires


annes de la dure de vie du bien, ce qui est un avantage fiscal.
Amortissement d'un emprunt
Remboursement d'un emprunt.
Barrires l'entre
Obstacles qu'une entreprise devra surmonter pour entrer sur un
march mis en place par les acteurs dj prsents sur le march
en question. Ces derniers ont en effet tout intrt ce que les barrires l'entre soient leves, c'est--dire ce que le cot d'entre
sur un march soit le plus fort possible pour un concurrent.
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Dcalage de [trsoreriq provenant de l'activit courante de l'entreprise et dpendant des dlais de stockage, des dlais de paiement
des clients et des dlais de rglement aux fournisseurs.
Bta (ou coefficient Bta)
Coefficient de |volatiht| ou de [sensibilitq d'un titre financier exprimant la relation entre les fluctuations de la valeur de ce titre et les
fluctuations du |march|. Se calcule en rgressant la rentabilit de
ce titre sur la rentabilit de l'ensemble du march.
Bilan
tat comptable qui recense un instant donn l'ensemble des
emplois d'une entreprise (l'actif) et de ses |ressources| (le [passifD.

252

Raliser son business plan en 48 h

Business model
Modle conomique que met en place une entreprise pour se dvelopper : origine et mode d'obtention du chiffre d'affaires, faon de
dgager de la rentabilit. Un business model est dynamique.
Capacit d'autofinancement (CAF)
Trsorerie potentielle rsultant de l'activit de l'entreprise et susceptible d'tre rinvestie.
Capital-risque
Investissement en capitaux

propres

dans

des

entreprises

en

dmarrage.
Cash flow
Flux de trsorerie que l'on retrouve dans le tableau des flux de
trsorerie et qui correspond mathmatiquement : rsultat net
+ dotations aux amortissements et aux provisions +/- values de
cessions d'actif - variation du besoin en fonds de roulement.
Charge directe
Charge qui peut tre affecte directement un produit et/ou
un service (le plus souvent des charges oprationnelles ou variables).
Charge fixe
Charge qui ne dpend pas du niveau d'activit.
Charge indirecte
Charge qui ne peut tre affecte directement un produit et/ou
un service (le plus souvent des charges fonctionnelles ou fixes).
Charge variable
Charge qui dpend troitement du niveau d'activit.
Compte de rsultat
tat comptable qui recense l'ensemble des flux d'exploitation,
financiers et exceptionnels susceptibles d'avoir un impact positif
ou ngatif sur le patrimoine de l'entreprise pendant une priode

Lexique

donne : les produits qui engendrent de la richesse et les charges


qui en dtruisent.
Cot de revient
Pour une entreprise, totalit des charges induites par la production et la commercialisation (et/ou la distribution) d'un produit et/
ou d'un service.
Cot du capital
Cot moyen de financement d'une entreprise ou d'un projet et
pouvant servir de taux plancher en dessous duquel un projet ou
un investissement doit tre rejet eu gard la rentabilit que l'on
en attend.
Crdit-bail
Mode de financement permettant l'acquisition d'un bien en change
de redevances avec option d'un droit de proprit l'chance.
Dlai de rcupration du capital (DRC)
Temps ncessaire la rcupration du montant initial d'un investissement en le comparant aux flux cumuls de trsorerie que
celui-ci est suppos dgager.
Effet de levier
Impact positif de l'endettement sur l'augmentation de la rentabilit
des capitaux propres. Explique le [taux de rentabilit! comptable
des capitaux propres] en fonction de deux lments : le taux de
rentabilit aprs impt] de Ijactif conomique! ([rentabilit conomiquq) et le cot de la [dette.
Excdent de trsorerie d'exploitation (ETE)
Solde entre les recettes et les [dpenses d'exploitation.
Facteurs-cls de succs
Atouts qu'une entreprise d'un secteur donn doit matriser pour
tre performante.

Raliser son business plan en 48 h

Fonds de garantie
Dispositif financier permettant de cautionner une entreprise sur
moyen ou long terme dans le cadre d'un emprunt, d'une opration
de crdit-bail, d'affacturage ou de capital-risque.
Fonds de roulement (FR)
Diffrence entre le montant des ressources stables d'une entreprise et celui de ses emplois stables.
Indice de profitabilit (IP)
Indice issu du rapport entre la valeur actuelle nette des |flux de
trsorerie d'exploitation et la valeur actuelle nette des flux dfnvestissement.
Mix marketing
Ensemble des dcisions de marketing prises un moment donn,
sur un produit ou un service vendu et relatives au produit, au prix,
la distribution et la communication.
Plan de financement
Pour un investissement donn, mise en place d'une structure de
financement! ([capitaux propres) et dettes) et d'un chancier de
remboursement en fonction des flux de trsorerie dgags par ce
mme investissement
Plan marketing
Plan qui recense pour une priode donne la ou les cibles de
clientle atteindre, les moyens mettre en uvre, les oprations
concrtes mener, les chiffres d'activit raliser et les chances
correspondantes.
Point mort
Voir Seuil de rentabilit.
Rentabilit financire
Retour sur investissement des capitaux propres.

Lexique

Risque financier
Se mesure la volatilit de sa valeur (ou de son taux de rentabilitq) : plus la |volatilit| est leve, plus le |risque| est fort, et inversement.
Segmentation marketing
Technique consistant segmenter sa clientle actuelle et/ou future
pour mieux rpondre aux besoins de celle-ci, exploiter de nouvelles opportunits et dvelopper les moyens mettre en uvre.
Seuil de rentabilit
Niveau d'activit minimum partir duquel une entreprise commence raliser un bnfice.
Soldes intermdiaires de gestion (SIG)
Soldes ou marges calculs partir du [compte de rsultt et permettant d'apprcier les performances des entreprises de manire plus
fine ou de les comparer les unes avec les autres. On distingue la
marge commerciale, la production de l'exercice, la valeur ajoute,
l'excdent brut d'exploitation, le rsultat d'exploitation, le rsultat
courant avant impts, le rsultat exceptionnel et le rsultat net.
Tableau de financement ou tableau emplois-ressources
Tableau qui explique la variation de trsorerie de l'entreprise
partir de son rsultat, en tenant compte des flux stables (emplois
et ressources) ayant une incidence sur le bilan
Taux d'actualisation
Taux permettant de ramener sur une mme base et donc de
comparer des [flux financiers! qui se produisent des dates diffrentes.
Taux de rendement interne (TRI)
Taux d|actualisation| qui annule la [valeur actuelle nette| d'une srie
de flux financiers engendrs par un projet ou par un investissement.

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Turn-over
Rotation ou roulement du personnel avec ou sans remplacements
partiels. C'est le taux de rotation du personnel d'une entreprise.
Valeur actuelle nette (VAN)
Flux de trsorerie [actualis qui reprsente l'enrichissement supplmentaire engendr par un projet ou par un investissement par
rapport au minimum exig par les apporteurs de capitaux.

Bibliographie

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DeMarzo P.,

Finance d'entreprise,

Pearson Education,

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(sous la direction de), Crer son entreprise, Nathan,

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entreprise ?, Vocatis, 2010-2011.
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Delmas, 2006.
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5e dition, 2008.
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Forget, J., Gestion de trsorerie, Paris, Editions d'Organisation,


2005.
Galloin J.-F., Guide pratique de la leve de fonds, Paris, Editions
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Guyvarc'h A., Thauvron A., DSCG 2 - Finance, Foucher, 2007.
Harvey G., EXCEL 2010 pour les nuls, First Interactive, 2010.
Lahille J.-P., Aide-mmoire d'analyse financire, Dunod, 2007.
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Papin R., Stratgie pour la cration d'entreprise, Dunod, 14e dition,
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2006.
Ronteau S., Granval S., Business model, Configuration et renouvellement, Hachette, 2011.
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Salva M., Comprendre l'analyse financire, Vuibert, 2009.
Sauvageot G., La comptabilit, coll. Repres pratiques , Nathan,
2005.
Sion M., Russir son business plan, Dunod, 2e dition, 2010.
Thibiergue Ch., Analyse financire, Vuibert Entreprise, 2007.
Vernimmen P., Quiry P., Le Fur Y., Finance d'entreprise 2011, Dalloz,
2010.

Sites Internet

De nombreux sites Internet sont recommands dans le corps de


l'ouvrage, rubrique Pour aller plus loin . Nous ne recensons
ici que ceux qu'il nous semble indispensable de consulter au tout
dbut de l'laboration du business plan.
Agence pour la cration d'entreprises (APCE) : www.apce.com
Assemble des chambres franaises de commerce et d'industrie
(ACFCI) : www.cci.fr/web/organisation-du-reseau
Association franaise des investisseurs en capital (AFIC) : [www.
afic.asso.fr
Association pour le droit l'initiative conomique (ADIE) : [www.
|adie.org|
Boutiques de gestion : |www.boutiques-de-gestionlr
Centre de recherche pour l'tude et l'observation des conditions de
vie (CREDOC) ; www.credoc.fr
Dispositif NACRE : www.emploi.gouv.fr/nacre
Fdration bancaire franaise : www.fbf.fr
Foires Salons Congrs vnements de France : www.fscef.com
Guichet unique de la cration d'entreprises : www.guichet-entre
prises.fr
Institut national de la statistique et des tudes conomiques
(INSEE) : www.insee.fr
Institut national de la proprit industrielle : [www.inpi.ft
MEDEF (Mouvement des entreprises de France) : www.medef.
com

Raliser son business plan en 48 h

Ministre au Commerce extrieur : |www.exporter.gouv.fr


Ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie : www.
economie.gouv.fr (et site du ministre de l'conomie, des Finances
et de l'Industrie ddi aux PME : www.pme.gouv.fr).
Ministre du Travail, de l'Emploi et de la Sant : [www.travailemploi-sante.gouv.fr
Ordre des experts-comptables : [www.experts-comptables.fi
Oso : [www.oseo.fi
Portail de l'Artisanat : www.artisanat.fr

Index

cot du capital

crdit-bail

amortissement 141, 165


analyse de la sensibilit

153

142, 149, 150

168, 172

croissance 73

autofinancement 168, 193


D
B

dlai de rcupration du
capital

barrires l'entre 76
besoin en fonds de roulement

144

diffrenciation 30, 32, 40

107, 194, 195


bilan prvisionnel 112,114
budget de trsorerie

115, 116,
effet de levier 174

119
budget prvisionnel 16,114
business model 43

tude de march

15, 17

excdent de trsorerie

109,

196

C
F
capacit d'autofinancement
103, 108, 192
capital-risque

171, 180

compte de rsultat prvisionnel

flux de trsorerie

110, 138

fonds de garantie

177, 179

fonds de roulement 194

102,157

concurrence

13, 23, 29, 30,

33, 36
couple produit/march 41

I
indice de profitabilit

147