Chapitre 10 - Le choix entre une stratgie de spcialisation ou de diversification

1. Une stratgie de spcialisation

1.1 Quest-ce que la spcialisation ?
Pour une entreprise, la stratgie de spcialisation consiste se spcialiser sur un
mtier o elle a un bon niveau de comptences qui lui donne un avantage concurrentiel
dcisif. partir du mtier de base, cette spcialisation peut conduire lentreprise
profiter de son exprience pour proposer diffrents produits ou se concentrer sur
un produit phare. Elle permet de concentrer des ressources sur un segment
particulier dactivit o lentreprise peut avoir un avantage concurrentiel.
La stratgie de spcialisation sur un mtier est souvent adopte par des entreprises
de taille modeste, ayant un savoir faire avr dans un domaine dactivit.
Selon la position concurrentielle de lentreprise, la stratgie de spcialisation naura
pas les mmes caractristiques.

Si lentreprise bnficie dune bonne position concurrentielle et de moyens financiers

suffisants, lobjectif peut tre de profiter de son exprience sur son mtier de base
pour :

dvelopper sa gamme de produits de faon toucher de nouveaux clients ;

proposer de nouveaux produits ses clients actuels.

Si lentreprise se trouve dans une position concurrentielle difficile, elle peut

rechercher :

abandonner les activits o elle nest pas en position dominante pour se recentrer
sur son mtier de base quelle matrise mieux ;

rechercher un segment de march qui sera une niche sur laquelle elle sera en
position de leader.

1.2 Comment mener une stratgie de spcialisation ?

1.2.1 Se spcialiser partir dun produit phare
Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractristiques
uniques pour le consommateur, elle peut chercher centrer toute son activit sur sa
commercialisation. Parmi les multiples dangers dune telle stratgie, on peut citer :

le risque dtre copi par les concurrents et de perdre son leadership sur le
march ;

les risques lis au cycle de vie des produits. Tous les produits arrivent un jour une
phase de maturit, puis de dclin. Si lentreprise ne prpare pas la relve avec de
nouveaux produits rpondant aux attentes des consommateurs, elle sera dpasse.
La spcialisation est donc plus adapte aux phases de dveloppement et de
croissance, quand les positions concurrentielles ne sont pas encore figes.
Lentreprise, en concentrant ses efforts sur un produit, peut prendre le leadership et
le conserver face des concurrents qui ptissent du manque dexprience et dimage.
En phase de maturit, lentreprise devra commencer prparer la relve si elle ne
veut pas disparatre avec son produit.

1.2.2 Se spcialiser sur un crneau dlaiss par la concurrence

Certains crneaux de march ont des clientles rduites avec des besoins trs
spcifiques (des produits pour personnes mobilit rduite, par exemple). Dans
dautres cas, des techniques de production trs particulires doivent tre matrises
pour rpondre aux besoins dune clientle restreinte (produits de consommation
rgionale, par exemple).
Ce type de crneaux, souvent abandonns par la plupart des entreprises, peuvent
devenir des niches intressantes pour dautres qui disposent de la matrise des
produits ou des technologies demandes et qui se spcialiseraient sur ce mtier.
Cette stratgie prsente un risque important en cas de changement de la demande qui
reprsente lintgralit de lactivit de lentreprise. Si elle nest pas capable de
sadapter, elle peut se retrouver rapidement sans dbouchs.

2. Une stratgie de diversification

2.1 Quest-ce que la diversification ?
La stratgie de diversification acqurir des savoir-faire multiples de faon pouvoir
exploiter des mtiers diffrents, sans relation technique ou commerciale entre eux.
Toutefois, il peut aussi tre question dune stratgie de diversification de moindre
importance. Il peut sagir dun largissement de la gamme en utilisant des techniques
diffrentes pour les mmes catgories de produits, ou de la recherche dune nouvelle
clientle en sintressant des cibles diffrentes.
Ces diffrentes options sont souvent dictes par la position concurrentielle de
lentreprise sur son march de dpart :

une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment davenir qui lui
assure dimportants revenus, peut chercher se diversifier pour rentabiliser ses
ressources ;

une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment en dclin peut
chercher se diversifier pour assurer sa prennit ;

une entreprise qui a une position concurrentielle fragile peut chercher se

diversifier pour trouver des activits complmentaires qui lui permettent de se
diffrencier et dassurer sa survie.
Les entreprises peuvent chercher se diversifier pour amliorer leur rentabilit en
investissant dans des secteurs plus rentables, ou en plaant leurs excdents de
trsorerie. Elles peuvent aussi chercher limiter les risques :

en se constituant un portefeuille dactivits qui permette de compenser les possibles

dfaillances dune activit grce aux profits gnrs par les autres ;

en grant le cycle de vie des produits de faon sorienter vers de nouvelles

activits qui permettront danticiper le dclin de certains produits ;

en investissant dans des secteurs porteurs, innovants, qui permettront de rester

comptitifs dans lavenir ;

en compltant les activits dentreprises qui ont des activits saisonnires.

2.2 Comment mener une stratgie de diversification ?

En fonction des moyens et des objectifs de lentreprise, la stratgie de
diversification peut se faire dans diffrentes directions.

2.2.1 La diversification gographique

Une diversification gographique sattaque des marchs diffrents en gardant les
mmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple.

2.2.2 La diversification conglomrale

La diversification conglomrale a lieu quand il y a intgration dentreprises nayant
aucun lien entre elles. Le but est dacqurir des entreprises qui vont assurer un
maximum de rentabilit.

2.2.3. La diversification horizontale

Lors dune diversification horizontale lentreprise dveloppe des activits qui ont des
synergies avec son activit de base. Cette forme de diversification est frquente car
elle noblige pas lentreprise changer de domaine technologique. De plus, elle peut
permettre de gagner des parts de march au niveau national et international, quand
lentreprise largit sa gamme de produits ou quelle rachte des concurrents.

2.2.4 La diversification verticale

La diversification verticale a lieu quand lentreprise dveloppe des activits
complmentaires situes des stades de production diffrents. Cest le cas lors du
regroupement dactivits complmentaires comme lextraction, le raffinage, le
transport et la commercialisation pour une socit ptrolire.
Cette diversification peut se faire en amont au niveau de lapprovisionnement, en
intgrant des fournisseurs.
Elle peut aussi se faire en aval , au niveau des distributeurs, pour matriser les
dbouchs.
Si lentreprise intgre des activits en amont et en aval, elle constitue une filire
complte.

2.3 Les conditions de russite dune stratgie de diversification

Pour russir une stratgie de diversification, il faut que lentreprise soit capable de
matriser la technologie de sa nouvelle activit, quelle adopte la communication
pertinente et quelle soit apte sintroduire dans les rseaux de distribution adapts.
Cest donc une stratgie qui prsente :

des risques financiers pour assurer le montage de lopration ;

des risques technologiques pour matriser les nouvelles technologies ou les nouveaux
matriaux ;

des risques humains pour trouver les nouvelles comptences ou former et impliquer
le personnel actuel ;

des risques mercatiques pour trouver la nouvelle image approprie.