1.

Lvaluation des rsultats de lentreprise

La recherche de la performance de lentreprise est la vocation du management.
1.1. Quels sont les critres de la performance ?
A. Les diffrentes catgories de critres
La performance se mesure avec des critres quantitatifs mais aussi qualitatifs.
Parmi les nombreux critres quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffre
daffaires, le rsultat, la marge oprationnelle, les parts de march
Parmi les critres qualitatifs, on retrouve la qualit et la notorit.
B. Les notions defficacit et defficience
Une entreprise performante doit tre la fois efficace et efficiente.
Lefficacit traduit latteinte des objectifs fixs par lentreprise. Ces objectifs
relvent de la stratgie dfinie : ainsi, Porsche avait pour objectif de renouer avec
les profits.
Lefficience ajoute la notion de moyens utiliss. Lentreprise la plus performante
sera celle qui utilise le minimum de moyens pour obtenir un rsultat. Le groupe
Porsche recherche non seulement le profit mais aussi une rentabilit maximale.
Dans la recherche de la comptitivit, les deux dimensions de la performance
sont essentielles et complmentaires.
1.2. Comment valuer la performance ?
Pour pouvoir analyser la performance, lentreprise doit construire des outils pour
valuer ses rsultats.
A. La construction de tableaux de bord
Le tableau de bord est un document rcapitulatif de lensemble des critres
retenus par lentreprise pour valuer ses performances. Il permet de juger de
lefficacit et de lefficience de son management.
Ce document est le plus souvent informatis. Il stablit danne en anne,
permettant ainsi deffectuer des comparaisons et danalyser lvolution des
indicateurs.
En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont introduit la Harvard Business
School le Tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif,
cest--dire qui doit permettre de dployer la stratgie long terme .
B. La mise en place dun contrle de gestion
Alfred Sloan, lorsquil tait la tte de General Motors, a introduit un vritable
contrle de gestion dans ce grand groupe automobile et a fait de cet outil un
lment essentiel dans la conduite de lentreprise.
Cette activit, rattache ou non la fonction comptable, permet le suivi
stratgique et oprationnel de la performance de lentreprise par rapport aux
objectifs fixs.
Cet outil ncessite la construction dindicateurs pertinents pour lentreprise. Il
vise ltablissement de rapports dactivit rguliers grce llaboration de
tableaux de bord.
La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs
inappropris peuvent entraner une mauvaise analyse des rsultats de
lentreprise. La validit du choix des indicateurs doit tre rgulirement pose
afin de vrifier leur adquation avec les objectifs poursuivis.
2. Le management de la performance de lentreprise
2.1. Quest-ce que le management ?
Pour Peter Drucker, le management concerne tout ce qui affecte la performance
de lentreprise et ses rsultats. Pour cela, le management doit planifier, organiser
et contrler lactivit de lentreprise.
Planifier les activits de lentreprise consiste fixer les objectifs quelle va devoir
atteindre en cohrence avec la stratgie construite. Il sagit galement de dfinir
les moyens quelle va utiliser pour les atteindre (ex. : le groupe PSA Peugeot
Citron veut devenir le constructeur europen le plus comptitif dEurope. Pour
cela, Christian Streiff doit rduire ses cots de production pour amliorer la
rentabilit du groupe).
Organiser ncessite de mobiliser les ressources matrielles et humaines afin de
permettre la ralisation des objectifs avec une maximisation des moyens : cest
lefficience.
Contrler la performance est une ncessit pour pouvoir ajuster le management
au regard des rsultats obtenus par lentreprise.
2.2. Comment manager la performance ?
Pour manager la performance de lentreprise, il est ncessaire de bien prendre en
compte les diffrents niveaux de management et leur articulation.
Le management se dcline selon lhorizon temporel.
- long terme, lentreprise doit atteindre les objectifs stratgiques quelle
sest fixs et qui dpendent de la stratgie globale dfinie par la firme.
Lensemble des objectifs se retrouve dans le plan stratgique qui en est la
synthse (ex. : dans le plan 2008-2012, la CNP Assurances ambitionne de
doubler son rsultat brut dexploitation, de doubler la valeur des affaires
nouvelles, de maintenir ses parts de march sur le march franais).
- court terme, il sagit de grer la dimension oprationnelle. Lentreprise
dcline les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels de court terme
mis en oeuvre par les directions oprationnelles de la firme (ex. : pour aller
vers plus de performance et defficience, lentreprise de BTP Spie Batignolles
recherche lobjectif zro accident du travail).
- Les deux niveaux de management, stratgique et oprationnel, sont
complmentaires et doivent tre cohrents pour ne pas crer de
dysfonctionnements. Dans les PME, le niveau stratgique est souvent sacrifi au
profit de loprationnel.