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DEDICACES

A mes chers parents,

A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne ducation...ma chre mre.
Cest grce votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la confiance que vous
mavez accorde ainsi que vos innombrables sacrifices que jarrive aujourdhui au terme de ce
travail.

A mes surs,

Majdouline et meryem, je vous porte toujours dans mon cur, je vous souhaite tout le bonheur
et la joie, Je vous aime.

A ma chre famille,

Toujours prsente, ce modeste travail, je vous le ddie comme tmoignage de ma reconnaissance


et mon amour.

A tous mes amis,

Sans qui la vie me semblerait bien fade. Je vous souhaite une excellente continuation.

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REMERCIEMENTS

Cest avec un rel plaisir que jexprime ici mes reconnaissances tous ceux qui ont contribu de
prs ou de loin llaboration de ce travail, et plus particulirement :

Monsieur said LAITI, Supply Chain & Logistique manager.

Monsieur abderrazak ZYAD, responsable flux logistique.

Monsieur Abdelhamid YOUSRY responsable dapprovisionnement.

Messieurs Abderrahim FAROUK / Ibrahim TAMANT responsables dordonnancement.

Jadresse mes vifs remerciements lquipe dapprovisionnement ainsi que lquipe


dordonnancement, qui ont su me prodiguer les conseils ncessaires pour que ma formation se
droule dans les meilleures conditions.

Et aussi tous les personnels de lusine, car grce leurs aides et leurs gentillesses jai pu mener
mon projet.

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AVANT PROPOS

Lindustrie mondiale de lquipement automobile est en pleine restructuration. Le


mouvement de concentration des quipementiers est dans une phase dacclration et
devrait aboutir la fin de cette dcennie un schma dorganisation comportant un nombre
rduit de grands groupes mondiaux, des groupes spcialistes prsents linternational et des
fournisseurs rgionaux. Sous limpulsion des constructeurs. Les quipementiers ont non
seulement dvelopp des comptences nouvelles, mais ils continuent rechercher des leviers de
taille pour rduire les cots et les dlais.

Une trs forte implantation trangre caractrise cette industrie, par ailleurs trs prsente
sur les marchs extrieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de
groupes mondiaux, mais aussi des PME spcialises sur des segments de march.

Les entreprises europennes sont de plus en plus prsentes linternational et simplantent hors
de lEurope.

Acteurs majeurs de la chane largie des fournisseurs, les quipementiers se sont vus confier
des responsabilits de plus en plus importantes dans le processus dexternalisation
impulse par les constructeurs. Pour rpondre aux exigences croissantes des constructeurs
automobiles en terme de cots, de dlais et de qualit, les quipementiers ont dvelopp
des partenariats stratgiques avec lensemble des autres fournisseurs, issus de mtiers
diffrents.

Aujourdhui, ils sont organiss autour dune chane logistique qui permet, thoriquement, de
prvoir les flux amont et aval pour assurer une ractivit et une flexibilit dans une logique de
profitabilit et de satisfaction des clients. Il sagit tout simplement dassurer la livraison des
produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la bonne quantit et dans la bonne qualit.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION................................................................................................................................- 07 -
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL.........................................- 08 -
I. PRESENTATION DU GROUPE LEONI ..................................................................................- 08-
1. Historique :.................................................................................................................................- 08 -
2. Architecture du groupe :...........................................................................................................- 09 -
3. Implantation du groupe :..........................................................................................................- 09-
4. Politique du groupe :..................................................................................................................- 10-
II. PRSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :........................................................................- 11 -
1. Historique et volution :..........................................................................................................- 11 -
2. architecture de LEONI BOUSKOURA :................................................................................- 12 -
3. Activit principale du site:................................................................................................- 12 -
4. les divisions de LEONI BOUSKOURA :................................................................................- 13-
5. La production LEONI BOUSKOURA :..........................................................................- 14 -
6. Le processus de Fabrication :......................................................................................................- 15 -
III. ORGANISATION LOGISTIQUE DU SITE LWSB :...............................................................- 20 -
1. Logistique amont :........................................................................................................................- 21 -
2. Logistique aval :........................................................................................................................- 22 -
3. Flux physique :...........................................................................................................................- 23 -
CHAPITRE 2 : CONCEPTS ET METHODES DAPPROVISIONNEMENT ET DE........................-
GESTION DES STOCKS.......................................................................................- 24 -
I. LE SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT...............................................................................- 24-
1. Les objectifs de la politique dapprovisionnement - 25 -
a. Objectifs de cots
b.Objectif de qualit
2. Les phases de lapprovisionnement..........................................................................................-25-
a. La recherche et le choix du fournisseur
b.La commande et le suivi
c. La livraison
3. La planification de lapprovisionnement .............................................................................- 26 -
III. LES SYSTEMES DE GESTION DES STOCKS..........................................................................- 28-
1. Le stock .....................................................................................................................................- 28 -
2. Les co ts des stocks ...............................................................................................................- 28 -
a. le cot d'acquisition............................................................................................................
b. le cot de passation de commande ou de lancement...
c. le cot de possession ...
d. le cot de pnurie .-29-

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IV. METHODE ABC :.........................................................................................................................- 29 -
1. Principes de gestion des stocks lis la classification ABC ..
2. Mthodologie de la classification ABC.................................................................................- 30 -
3. la reprsentation graphique
les methodes de gestion de stock
.-31-
1. Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe
2. Rapprovisionnement date fixe et quantit variable
3. Rapprovisionnement date variable et quantit fixe..
4. Rapprovisionnement date variable et quantit variable
CHAPITRE 3: DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ET ANALYSE CRITIQUE DE L'ETAT DES STOCKS
COMPOSANTS...-34-
SECTION A:DIAGNOSTIC LOGISTIQUE...
I. ETAT DES LIEUX DES FLUX LOGISTIQUES AU SEIN DE LWSB
1. flux amount (du fournisseur au site LEONI)
2. flux aval (du site LEONI aux clients ).-35-
3.principe d'organisation .-36-
a. l'expression des besoins
b. modes de communication des besoins ..-37-
c. Respect de l'ordre et de modalits de livraison
d. le management visuel des seuils.-38-
II. LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION -38-
1.Definitions -39-
2.le plan industriel et commercial -40-
3.le programme directeur de production (MPS)-42-
4.manufacturing ressources planing (MPS)..-43-
a. Mcanisme du calcul du MRP
b. Etapes de calcul MRP -44-
III. ORDONNANCEMENT .-46-
1.Les donnes d'entre de la boite logistique.
2. Les rgles de priorit de la boite logistique ...
SECTION B:ANALYSE CRITIQUE DU STOCK ET IDENTIFICATION DES ANOMALIES -47-
I. IDENTIFICATIONS DES ANOMALIES.
1.premier cas :problmes lis au WIP et UCS..-48-
2.Deuxieme cas :problme lis la nomenclature -49-
3.troisime cas : problmes lis aux contraintes fournisseurs
4. Quatrime cas: problmes lis aux fluctuations du MPS-50-
II. IMPACT DES ANOMALIES SUR LES STOCKS DE COMPOSANTS .
1. Impact des fluctuations du MPS..
a. variations de la demande client .
b. impact et effet sur le besoin en composants...-52-
2. Impact du statut du WIP et UCS..-54-
3. Impact de non suivi des nomenclatures -55-
CHAPITRE 4 : PLAN D'ACTION PROPOSE POUR LA FIABILISATION DES STOCKS
COMPOSANTS -56-
I. INTRODUCTION .
II. SOLUTION A LONG TERME.-57-
1. La mise en concurrence ..
2. Certification des fournisseurs..-58-
3. Audit & valuation du fournisseur .
a. Bnfices ...
b.Outil de suivi et d'valuation des fournisseurs-59-

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III .SOLUTIONS A MOYEN TERMES.-60-
1.suppression

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INTRODUCTION

Dans le cadre de mon stage officiel que je lai effectu durant deux mois au service logistique au
sein de la socit LEONI BOUSKOURA. Je commencerai dans la premire partie par prsenter la
socit LEONI et le site de BOUSKOURA. La deuxime va traiter les concepts et les mthodes
dapprovisionnement et de gestion de stock , la troisime partie traitera le diagnostic logistique et
analyse critique ltat des stocks composants, la quatrime prsentera le plan daction propos par la
fiabilisation des stocks .

Chapitre I: prsentation de lorganigramme


daccueil :

I.PRESENTATION DU GROUPE LEONI :

1. Historique :

L'histoire de LEONI a commenc au 16me sicle lors de l'immigration d'Anthony Fournier


de Lyon (France) Nrnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activit de trfiler les fils en
argent.

Cette activit s'est dveloppe suite au dveloppement de l'industrie, et les tapes que cette
industrie a suivies sont les suivantes:

1569 : Fabrication des fils en argent par trfilage.


1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG.
1931 : Production de cble.

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1956 : Cblage lectrique.
1977: Cration du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe
prcisment en Tunisie.

Et aujourdhui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et ralise un
chiffre daffaires consolid de 2.9 milliards deuros.

Avec 84 % de sa force de travail tablie hors de la Rpublique Fdrale, LEONI AG joue


pleinement la carte de la mondialisation, le groupe produit :

en Europe (Allemagne, France, Portugal),


en Amrique (USA, Mexique, Brsil),
en Afrique (Tunisie, gypte, Maroc, Afrique du Sud)
en Asie (Chine, Inde),
en Europe de lEst (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).

Il se consacre la production de fils et de cbles pour les industries lectriques, lectroniques


et les tlcommunications. Il a dvelopp des comptences particulires dans le domaine du
cblage mdical. Les systmes de cblage reprsentent 50 % de son activit et sont
essentiellement destins lindustrie automobile.

2. Architecture du groupe :

Le groupe est compos de plusieurs branches dont chacune soccupe dune des activits
dj cites. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions
sont distribues sur plusieurs sites.

FIGURE 1 : ARCHITECTURE DU GROUPE LEONI

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4. Politique du groupe :

Le Groupe a ralis un chiffre daffaire denviron 2.9 milliards deuros, ce qui le place un
leader dans le secteur des quipementiers automobiles. De plus, chaque anne, LEONI
dpose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre daffaire consolid la recherche et au
dveloppement et 5% de la masse salariale la formation.

LEONI concentre ses activits sur les principaux marchs automobiles, l'industrie et de la sant,
la communication et de l'Infrastructure, les appareils lectriques ainsi que des fils et torons. La
clientle de LEONI comprend des socits bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch,
Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson
Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citron, Philips, Porsche, Nissan
Renault, Shell, Siemens, Solarworld, Volvo et VW.

Le groupe LEONI est dj leader mondial dans la fourniture de cbles automobiles, dans le
domaine des systmes de cblage, il est numro un en Europe et vient au quatrime rang
mondial. En outre, LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres
activits commerciales.

Un engagement environnemental sur le plan international :

Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse,


conforme aux exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernire sinscrit
pleinement dans une politique qui vise la qualit totale, aussi bien dans la conception des
produits que dans leur production. Tous les sites LEONI doivent sengager dans une dmarche
de mise en place dun systme de management environnemental. Inspir du rfrentiel 14001,
le SME LEONI impose lensemble des sites de production, centres de recherche et
dveloppement ou centre de distribution du groupe un standard environnemental
svre, encore plus exigeant que certaines lgislations internationales et nationales.
Lobjectif est de certifier lensemble des sites LEONI.

II.PRSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :

1. Historique et volution :

L'unit de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nomme CABELEC a


dmarr son activit en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures
particulires et des poids lourds. En 1976, elle a t rachete par le groupe ONA qui l'a
transfre Bd Girardot, proximit du port ou se trouvait la Socit FAMELEC spcialise
dans les rgulateurs et alternateurs. En 1998 CABELEC a t rachete par le Groupe LABINAL
SYLEA. La socit a poursuivi une volution rgulire jusqu' ce jour, en dveloppant surtout
son systme de production.

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Dans le cadre des certifications, elle a t certifie ISO EAQF 9002 par l'union technique de
l'automobile et cycle. Aprs avoir t rachete par le groupe VALEO en septembre 2000, elle s'est
certifie ISO TS 16949.

Raison sociale : LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A


Capital : 36.625.800 DHS
Surface de latelier 7280 m
Surface du site 25684 m
Leffectif 1720 personnes
Hommes 36%
Femmes 64%
Moyenne dge 34ans
Certification : ISO TS 16949/ ISO 14000
Volumes faisceaux 13,4 millions par an
Nombre dentits Quatre UAP et trois ateliers dlocaliss

Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des
prvisions dembauche en fonction de la charge de travail.

Clients :
Groupe PSA.
Equipementiers.

2. Architecture de LEONI BOUSKOURA :

Comme site de production de groupe LEONI, LWSB soccupe des deux divisions DCP
(Division Citron Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche LECS : LEONI
Electronics and Connectives Systems .
Chaque division se divise son tour en plusieurs Units Autonomes de Production (UAP) :

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FIGURE 6 : ORGANIGRAMME GENERALE DU SITE LEONI BOUSKOURA

3. Activit principale du site :

Le site produit des faisceaux lectriques pour automobile partir des cbles lectriques, de
botiers et de connections. Les matires premires (cbles, botiers, connexions et habillage)
arrivent par des semi-remorques, une frquence denviron 1 remorque par jour. Elles sont
rceptionnes, contrles et stockes dans le magasin situ dans le btiment principal.
Les diffrentes familles de faisceaux lectriques fabriques sont :
Faisceaux principaux
Faisceaux porte
Faisceaux planche de bord
Faisceaux moteurs...

Pour chaque famille, il existe plusieurs rfrences (moteur essence, diesel)

4. Les devisions de LEONI BOUSKOURA :

Le site de production est rparti en 4 units principales, selon le type de faisceaux produire,
on trouve :

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UAP1 et UAP2 : ces deux units spcialises dans la fabrication de faisceaux pour la DCP
(division CITROEN PEUGEOT) :
Faisceau principal et faisceau moteur pour la Citron C3
Faisceau principal pour la Peugeot 206

UAP3 et UAP4: ces deux units sont spcialises dans la fabrication des faisceaux pour la
DEP (Division quipementier) :
Faisceaux daccessoires
Faisceaux dquipement et de scurit
Ces faisceaux sont livrs plusieurs quipementiers (LEAR, DELPHI, FAURECIA, YAZAKI)
qui jouent le rle des intermdiaires entre LEONI-BOUSKOURA et dautres constructeurs
automobiles (OPEL, MERCEDES, BMW, WOLKSVAKEN, ROVER)

5. La production LEONI BOUSKOURA :

Le site rassemble les productions de deux activits dpendantes de deux diffrentes


divisions :
DCP : Division Peugeot Citron, DEP : Division Equipementiers
Chaque activit est une entit part entire, ayant une organisation indpendante et autonome,
en ce qui suit un comparatif entre les deux activits de LWSB :

Activit pour DCP Activit pour DEP


6 plates-formes de livraisons 10 Clients (Autoliv, RSA,
PSA (Mulhouse, Poissy, Ryton, Siemens, Faurecia, BMW, Yazaki,
Aulnay, Sochaux, Madrid) ; Delphi, Valeo) ;

5500 heures par jour ; 2 200 heures par jour

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14 500 Fx par jour ; 2 300 000 sertissages par jour ;
2 3000 000 sertissages par 2 UAP ddies (Bouskoura et
jour ; Berrechid) ;
2 UAP ddies et 3 Ateliers 444 personnes affectes ;
dlocaliss ;
783 personnes affectes ; 1 Centre industriel de 4
personnes.
1 Centre industriel de 18
personnes.
Tableau 1: Comparatif entre activits DCP et DEP

6. Le processus de Fabrication :

Les diffrents lments du processus de fabrication dun faisceau sont comme suit:

a. La coupe :

Cest lopration qui consiste dcouper les cbles en fils de longueur diffrents selon leur
destination ultrieure. Les cbles dcoups sont appels des repres.

b. Le sertissage :

Cest lopration qui assemble le cble avec la connexion, son but est dassurer la liaison
lectrique entre les commandes et les lments de la voiture.
Le cble est constitu de deux lments essentiels :

Le brin : Partie mtallique en cuivre qui assure la conduite lectrique ;


Lisolant : Gaine isolante en PVC, cest elle qui enveloppe le brin.

La connexion est llment de base du raccordement lectrique entre le fil et lorgane qui doit
recevoir la tension lectrique ncessaire pour son fonctionnement.
De faon gnrale, les fils produits se divisent en trois catgories :

Fil simple fini : Cest un repre qui contient deux connexions sur les deux extrmits ;
Fil simple non fini : Cest un repre qui contient seulement une connexion dans lune de
ses extrmits ;
Jumel : Cest un fil compos de deux repres ou plus souds dans lune des extrmits.

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Repre avant sertissage Repre aprs sertissage
FIGURE8: REPERES DE CABLES AVANT ET APRES LE SERTISSAGE

c. Lpissurage :

Une pissure est un assemblage de fils de diffrents sections, longueurs et couleurs par
une soudure lultra-son. Le courant lectrique passe dans lun comme dans lautre et cela ne
fait plus quun seul fil.

d. Le surmoulage :

Le surmoulage est une opration qui permet de raliser des gomms sur les cbles, selon
les formes de moules utiliss :

Connecteur Trompette Bobine

Tube Coud Premold

FIGURE9 : LES TYPES DE GOMMES

e. Le montage :

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Le montage dun Faisceau peut tre fait sur une planche fixe, sur LAD (Ligne
dassemblage dynamique) ou Carrousel, o sont tracs les cheminements du fils, les
positionnements des diffrents composants monts sur le faisceau.

Le carrousel est un ensemble de planches identiques qui se dplace en rotation priodique une
vitesse rglable selon la cadence voulue ; et chaque planche reprsente une phase de montage.

La LAD est un ensemble de planches organises en chane de production, chaque planche


reprsente une tape dans le montage dun faisceau.

FIGURE10: MONTAGE FAISCEAU SUR CARROUSEL

f. Le contrle lectrique :
Ce type de vrification consiste contrler la conductivit et la continuit du courant travers
tout le faisceau sur un poste de contrle lectrique.

g. Le contrle final :
Cest une vrification visuelle qui consiste contrler la qualit, la forme et les
dimensions du faisceau avant lemballage.

FIGURE11: POSTE DU CONTROLE FINAL

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Au cours de cette phase, on doit :
- Vrifier la validation des masques.
- Vrifier laspect extrieur du PF avec llimination des bavures.
- Sassurer de la conformit des rfrences.
- Vrifier la correspondance entre ltiquette et la GALIA .
- Positionner le faisceau sur le gabarit et vrifier lorientation des drivations.
- Met le faisceau dans son emballage.
- Vrifier le code barres de lemballage

h. Le sous conditionnement :

Il faut vrifier dans cette phase lenrubannage et la fixation des agrafes, lenrubannage entre
deux fils, la position du passe fil, la conformit des fusibles, la fixation des relais et le
verrouillage de connexion.

III. ORGANISATION LOGISTIQUE DU SITE LWSB :

Le service Supply Chain & logistique au sein gre deux flux :


Informatique

information : envoi et rception des donnes de suivis du flux physique


Administratif : commandes, factures, bons de livraisons, ordres de rception, litiges

physique

Les produits ou les services approvisionns,

Les objectifs de la fonction approvisionnement varient selon le contexte de chaque entreprise. Ils
peuvent tre, par exemple :
Amliorer le taux de service
Rduire les dlais
Rduire les retards
Augmenter les profits ou la marge
Rduire les cots
Optimiser lappareil de production

Le flux informatique

Discute de l'importance des flux d'information au sein de la chane d'approvisionnement relativement complexe d'une
socit de communications avec les centres de production centraliss europenne et les ventes nationales et les
organisations de services. Analyses des activits au sein de la chane d'approvisionnement et illustre l'importance de la
relation entre le mouvement des marchandises et l'change d'informations. L'information doit tre gr avant une vente
est faite, tout en satisfaisant l'ordre de vente et aprs-vente lors de l'entretien. Conclut que la ractivit aux demandes
des clients et la satisfaction globale des clients, ne peuvent pas tre atteints sans une bonne gestion de la fois le
mouvement des biens et des flux d'information tout au long de la chane d'approvisionnement.

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Le schma ci-dessous prsente le processus dexpdition des Produits finis vers les clients
externes:

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Flux physique :

Ce ple a pour mission de :

Grer lquipe du magasin.


Grer physiquement et informatiquement les transferts de stocks composants (G.W) et
stocks morts (M)
Assister les chefs de secteurs dans la rsolution des problmes den-cours
Grer la logistique dchet
Grer les moyens de manutention de lusine.
Suivre le tri des dchets
Garantir la fiabilit des stocks
Garantir le respect des rgles de manutention, stockage et conditionnement/
chargement.

De manire gnrale, le rle de la fonction Logistique & Supply Chain au sein de LWSB se
rapporte donc principalement la planification et l'optimisation des systmes logistiques
(approvisionnement, production, planification, ordonnancement, distribution et transport),
dans leurs aspects stratgiques, tactiques et opration.

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CHAPITRE 2 : CONCEPTS ET METHODES
DAPPROVISIONNEMENT ET DE
GESTION DES STOCKS.
I. LOrganigramme de service logistique :

Supply Chain
Logistique

Approvisionnement Ordonnancement Flux physique

Fournisseurs Clients Magasin


Rceptionexpdition

II. LE SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT :

Lapprovisionnement a pour but de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de


produits ou de services ncessaires son fonctionnement. Il consiste acheter, au bon moment
et au meilleur prix, les quantits ncessaires de produits de qualit des fournisseurs qui
respecteront les dlais.
Il comporte donc un lment achat et un lment gestion des stocks.
Cette fonction est dautant plus importante pour la comptitivit de lentreprise que le rapport
qualit-cot des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualit-cot de la
production.

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La valeur des achats reprsente de 30 85 % du chiffre daffaires des entreprises selon leur
secteur dactivit. Une bonne politique dachat peut donc permettre une entreprise de rduire
de manire significative ses cots de production et damliorer en consquence sa marge
commerciale. Bien acheter permet lentreprise daccrotre sa rentabilit.

1. Les objectifs de la politique dapprovisionnement :

Lapprovisionnement a deux grands objectifs :

-Des objectifs de cots : rduire les cots dachat et les cots de stockage. Les moyens utiliss
par le service achat sont varis : pression sur les fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix et
des dlais de paiement importants, lachat en grande quantit mais une gestion trs fine des
stocks : ne pas avoir trop sans manquer, car une rupture de stock est souvent prjudiciable.
-Des objectifs de qualit : privilgier la qualit de lapprovisionnement, cest rduite les
malfaons, les dchets et donc amliorer la qualit finale des produits.

2) Les tapes dapprovisionnement:

Demande dachat

Elle est faite par les services chargs de la gestion des stocks pour les articles renouvels rgulirement, et par

les services utilisateurs pour les articles commands de faon exceptionnelle.

Choix du fournisseur

La demande dachat peut tre faite au fournisseur habituel, et dans ce cas la procdure est simplifie. Par

contre, il y a un risque installer une routine, savoir que le fournisseur habituel ntant plus mis en

concurrence avec dautres peut ne pas proposer le meilleur prix ou la meilleure qualit.

Il y a donc intrt pour lentreprise mettre rgulirement des fournisseurs en concurrence mme pour des

produits quelle achetait auparavant. Cependant cette procdure de choix de fournisseur devra tre faite

systmatiquement lorsquil sagira de produits qui ntaient pas achets par lentreprise avant.

Moyens de connaissance du march amont


Le march amont, cest dire le march des fournisseurs, est surveiller autant que le march aval, cest

dire le march des clients.

Pour le connatre, on dispose de plusieurs sources dinformation :

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visites des reprsentants des fournisseurs

catalogues, tarifs

foires exposition (Salon du meuble, IT Forum, etc.)

revues techniques ou professionnelles

Moyens de connaissance des offres des fournisseurs


Il faut faire connatre notre besoin aux diffrents fournisseurs susceptibles de proposer ce ou ces produits.

Il existe plusieurs mthodes utiliser en fonction de ce que lon dsire acheter :

demande de prix pour des biens courants commands en petite quantit

appel doffres pour des commandes importantes (marchs publics par ex.)

devis pour des travaux ou des produits trs spcifiques

Passation de commande

La commande sera tablie en plusieurs exemplaires afin que les diffrents services concerns en aient

connaissance :

service des achats => suivi de la commande

magasin => contrle la rception

service comptable => contrle par rapport la facture

fournisseur => la commande est un document contractuel entre le client et le fournisseur, qui cre des

obligations la fois au fournisseur (obligation de livraison conforme) et au client (obligation de

paiement du prix)

Rception des articles

Le contrle de conformit
Il sagit de vrifier si sont exacts le nombre de colis, la nature et le nombre des articles, par comparaison entre

le bon de commande, le bon de livraison et les articles effectivement livrs.

Le contrle de qualit
Il peut se faire de deux faons :

de manire exhaustive, cest dire que chaque article va tre examin

cela concerne les articles de grande valeur ou qui rpondent des impratifs de fiabilit trs importants

par tirage au sort, cest dire que lon va prlever un chantillon que lon va vrifier et partir duquel

on acceptera ou refusera lensemble du lot

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3) La planification de lapprovisionnement :

Le processus des approvisionnements intervient au niveau stratgique, tactique et oprationnel.

La planification stratgique :

Ralise annuellement, gnralement dans le cadre du budget. Elle permet le dimensionnement


de la chane et du rseau logistique.

La planification tactique :

Ralise trimestriellement mensuellement. Elle vise loptimisation de la chane logistique, sans


modification des structures existantes du rseau logistique. Elle permet, par exemple, la
communication de plans dapprovisionnement aux fournisseurs, la Gestion Partage des
Approvisionnements (GPA), afin de sassurer de la disponibilit des capacits, le
dimensionnement des ressources dentreposage et de transport et sa communication aux 3PLs

La planification oprationnelle :

Elle englobe les activits de planification et dexcution, un rythme hebdomadaire, quotidien


voire multi- quotidien.

La prvision de la demande :

Le point dentre du processus de planification oprationnelle, ou approvisionnement, est la


prvision de la demande.

La planification oprationnelle des approvisionnements :

A partir de la prvision des ventes intervient la fonction planification des approvisionnements.


Cette dernire fonction consiste en la traduction de la prvision en un plan
dapprovisionnements raliste prenant en compte :

les niveaux de stocks existants,


les commandes dapprovisionnements fermes passes aux fournisseurs et en attente de
rception,
les conditions dachat au fournisseur (dlais, minimum de commande, arrondi
emballage, remises)
lhorizon de planification dtermin
la politique de stock dfinie, les objectifs de stocks fixs,

- 23 -
les objectifs de service dfinis par client
les contraintes matrielles, capacitaires (entrepts, transports)

Ceci, tout en recherchant loptimisation du plan en fonction des objectifs de lentreprise (cots
rduits, profitabilit, service). Lapprovisionneur devra dcider de la meilleure option de
planification. Pour cela il devra apporter des rponses aux questions de base suivantes :
Quand et Combien approvisionner depuis ce fournisseur?
Pour quelle date de disponibilit du produit ?

Tout en prenant en compte les contraintes environnementales :


Capacit du fournisseur (machine et humaine, saisonnalit)
Capacit de production (machine et humaine, saisonnalit)
Capacit dentreposage (surface et humaine, saisonnalit)
Capacit de transport (camion et humaine, saisonnalit)

Lexcution des approvisionnements :

Puis intervient lexcution du plan dapprovisionnement, galement appel Order Management.


Ce dernier sous processus consiste :

produire des commandes


les transmettre aux fournisseurs
en suivre la livraison ou en grer le transport (selon lincoterm choisi)
rsoudre les ventuels litiges
faciliter le processus de contrle facture

III. LES SYSTEMES DE GESTION DES STOCKS :

1. le stock:

Le stock est constitu de lensemble des biens en attente dutilisation et qui peuvent donc :
- soit tre vendus en ltat (stock de chaussures dun distributeur) ;
- soit tre vendus aprs transformation (planches de bois qui serviront faire des tables) ;
- soit consomms au premier usage (charbon, ptrole).
Il permet dajuster les flux de livraison aux flux de consommation.
La gestion des stocks consiste dterminer la fois les quantits commander et le moment
auquel il convient de passer la commande, avec pour objectif de minimiser les cots qui leur
sont attachs.
Plusieurs systmes de gestion des stocks existent, parmi lesquelles :

le systme quantit fixe et priodicit variable : lorsque le niveau de stock atteint un


plancher, appel stock dalerte, on dclenche une commande.

- 24 -
Le suivi du stock se fait laide dune fiche de stock sur laquelle sont enregistres les
entres et les sorties dun produit ce qui permet, tout moment den connatre les
quantits encore disponibles.
le systme priodicit fixe et quantit variable : la commande est passe date fixe
afin de reconstituer le stock un niveau considr comme optimal. On y ajoute un stock
de scurit destin se prmunir contre les ventuelles ruptures de stock conscutives
des retards de livraison ou une augmentation de la production.
Le juste--temps ou gestion flux tendus : mise en place chez Toyota puis par les
entreprises japonaises et les entreprises occidentales les plus performantes, ce systme a
pour objectif de faire tendre vers zro les stocks de produits finis, de produits
intermdiaires, de matires premires et de composants (zro stock), pour rduire au
maximum les cots induits par les stocks.

2. les cots des stocks :

Les stocks reprsentent dans le bilan des entreprises de 20% 80% du total des actifs; ils
engendrent donc un important besoin de financement, les cots lis aux stocks sont :

a) Le cot dacquisition :

Cest le produit du cot unitaire par le nombre dunits achetes. En principe, ce cot ne
dpend pas du systme de gestion choisi. Cependant, lorsque le cot unitaire varie avec la
quantit commande, il est indispensable de le prendre en compte dans la recherche du systme
de gestion le plus appropri.

b) Le cot de passation de commande ou de lancement :

Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, dterminer la taille de la
commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le dlai, le prix et les conditions de livraison.
On doit ensuite mettre la commande et en assurer la rception, contrler et payer la facture du
fournisseur. Tous ces cots sont indpendants de la taille de la commande, mais se rptent
chaque fois quune nouvelle commande est passe.
Lensemble de ces taches constituent le cot de commande.

c) Le cot de possession :

Le fait de conserver un produit en stock entrane pour lentreprise, dune part, des frais de
stockage, dautre part, une immobilisation financire qui engendre des frais importants.
Les frais de stockage sont constitus par le cot de lentrept et du matriel dentreposage, les
cots du personnel du magasin, les primes dassurance, des frais divers tels que lclairage, le
chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articles stocks.

- 25 -
d) Le cot de pnurie :

Cest le cot le plus difficile cerner et estimer, la pnurie peut entraner une perte dune
vente ou dune commande au quelle lentreprise perdra un profit ponctuel, lorsque la livraison
est diffre ceci peut induire des pnalits de retard. Il y aura de toute faon une dtrioration
de limage de la marque de lentreprise.

IV. METHODE ABC :

1. la gestion des stocks lis la classification ABC :

Elle sagit de classer des objets en 3 Groupes A, B et C dimportance dcroissante selon un


critre dtermin, par exemple on propose de retenir le critre de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles.
Ce critre permet de prendre en compte la fois le prix des articles et la quantit consomme
annuellement.
On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur consomme, cest la
fameuse rgle des 20-80.
Mme si ces pourcentages ne sont pas strictement respects, lide est que tous les articles nont
pas la mme importance financire et ne doivent donc pas tre grs de la mme manire.
La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :

- la class A : 75% de la valeur consomme pour 10% des articles


- la class B : 20% de la valeur consomme pour 25% des articles
- les class C : 5% de la valeur consomme pour 65% des articles

2. Mthodologie de la classification ABC :

Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du critre de la valeur
annuelle dutilisation sont les suivantes :

Dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock.


Etablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur dutilisation
annuelle.
Calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du
nombre des articles.
Dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.

La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de lanalyse ABC, est
propre au jugement pratique du gestionnaire.

- 26 -
V. les mthodes de gestion de stock :

1. Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe :

Dfinition :

Aussi connue sous le nom de mthode dabonnement , Les livraisons des pices se font
dates fixes. Les quantits livres sont gales et peuvent correspondre une livraison partielle
dun contrat annuel.

Domaine dapplication: Cette mthode peut sappliquer aux produits dont la consommation est
rgulire, de faible valeur et de classe C.

Avantages:
Simplicit de la gestion des stocks.
Gains d'chelle ngociables par les acheteurs.

Inconvnients:
Si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la consommation nest pas
rgulire, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock.

Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent tre trs coteuses (recours au fret arien,
demande de livraison supplmentaire auprs des fournisseurs).

2. Rapprovisionnement date fixe et quantit variable :

Dfinition : Aussi connue sous le nom de mthode de recompltement , pour chaque produit
un niveau optimum de stock est dfini, priode fixe, le gestionnaire analyse son stock restant
et met une commande en quantit permettant de le ramener au niveau de stock maximum
autoris.
Domaine dapplication : Cette mthode s'applique des produits dont la consommation est
rgulire, coteux, prissables ou encombrants.
Avantage :
Gestion des stocks simple;
Immobilisation financire faible ou matrise.

- 27 -
Inconvnients :
Possibilit de rupture de stock.

3. Rapprovisionnement date variable et quantit fixe :

Dfinition : Aussi connue sous le nom de mthode du point de commande , celle-ci consiste
dfinir, pour les articles concerns, un niveau de stock minimum, qui permet la fois de
dclencher la commande en quantit fixe mais aussi de couvrir les besoins durant le dlai de
livraison.

Domaine dapplication : cette technique est essentiellement adapte pour les articles trs coteux
et dont les consommations sont peu rgulires.

Avantages :
Permet d'viter les ruptures de stocks ;
Adapte une consommation partiellement irrgulire.

Inconvnients :
Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des couts administratifs
importants ;
Peut encourager faire des stocks de scurit.

4. Rapprovisionnement date variable et quantit variable :

Elle consiste sapprovisionner des priodes variables et des quantits variables selon le
besoin.

Domaine dapplication: Cette mthode est principalement utilise pour les articles de classe A,
dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit n'est pas permanente.
Avantage:
Permet de profiter des variations de prix;

- 28 -
Inconvnients :
Impose un suivi permanent des cots du march pour effectuer les achats les plus
intressants.
Ne peut tre utilis que pour un nombre rduit d'articles, sinon risque de d'une gestion
extrmement complexe.

Apres avoir survol le systme dapprovisionnement et les diffrents mthodes de gestion des
stocks, Je vais dcortiquer le service Logistique & supply chain et principalement la cellule
logistique amont afin de pouvoir dtecter les diffrentes contraintes au niveau de la chaine
dapprovisionnement.

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ET


ANALYSE CRITIQUE DE LETAT DES STOCKS
COMPOSANTS.
YSE CRITIQUE DE LETAT DES STOCKS COMPOSANT
SECTION A : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE :

- 29 -
1. Flux amont (du fournisseur au site LEONI) :

Il englobe les trois types dorganisation cits ci-dessous:

Le fournisseur est local:


Il livre tous les jours le site LWSB sous lincoterm 2000 DDP.
Le fournisseur est loign mais il distribue depuis un entrept local:
Il livre dans un entrept local appartenant au prestataire logistique retenu
par LEONI, sous lincoterm 2000 DDU.
Le fournisseur utilise les services du prestataire logistique prconis par
LEONI pour les flux de transport qui ncessitent un quilibrage.
LEONI assure la distribution dans ses sites locaux tous les jours (voire
plusieurs fois par jour).
La facturation est dclenche lexpdition en sortie du magasin avanc
local.
Le fournisseur est loign et livre LEONI depuis son site dexpdition :
Il livre la plate-forme du prestataire de LEONI (ex: SJL) sous lincoterm
FCA (cas gnral).
Le fournisseur est Ex Works si LEONI a un intrt financier
Dans les 2 cas ci-dessus, les frquences de livraison sont de:
3 fois/semaine ds que les volumes par destination atteignent 60
palettes par envoi.

- 30 -
2 fois/semaine ds que les volumes par destination atteignent 10
palettes par envoi.
1 fois/semaine pour les faibles volumes.

FIGURE26 : FLUX PHYSIQUE AMONT

2. Flux aval (du site LEONI aux clients) :

Les activits avals comprennent :

la prparation de commandes et factures.


le stockage en entrept (entreposage).
le transport aval (aprs le lieu de stockage), qui passe par trois flux de distribution
principaux (USINE LEONI MAROC PLATE FORME SJL Espagne MAF et
SAF PSA).

Un Magasin Avanc Fournisseur (MAF) est une solution logistique permettant au


Fournisseur de servir son Client depuis un stock situ proximit du lieu de destination des
produits. La particularit dun MAF est que le Fournisseur est responsable de la gestion de
son stock au sein dun site logistique pilot en direct ou avec laide dun 3PL. Lide tant de
livrer ses produits conformment aux demandes Clients et en juste temps.

Parmi les avantages dun MAF :

Etre proche des Clients finaux.


Stock de scurit proche des clients finaux.
Flexibilit des livraisons.

- 31 -
3. Principe dorganisation :

Le fournisseur livre ses marchandises dans les sites LEONI suivant un plan stratgique de
rception prtabli en commun accord avec les sites LEONI (Jours et crneaux horaires de
rception).

a. Lexpression des besoins :

Il existe deux niveaux dchange entre LEONI et son fournisseur :

Niveau stratgique : prvision long terme :

Afin de vrifier que sa capacit de production, si elle est correctement dimensionne pour
rpondre aux demandes de ses clients, le fournisseur a besoin de recevoir les prvisions
dactivits couvrant un horizon de 12 mois.
Cette prvision est ractualise tous les 6 mois, elle est exprime en quantits mensuelles et en
date de besoin LEONI, lenvoi de cette prvision seffectue au mois de dcembre pour lanne
venir et au mois de juin pour la ractualisation.
Sur cette base, le fournisseur organise ses capacits de production globales et dtailles afin de
les mettre en adquation avec le prvisionnel consolid.

Niveau oprationnel : Le programme prvisionnel:

Lunit de production LEONI (UAP) transmet ses besoins prvisionnels de prfrence chaque
lundi et mardi avant 12h lors de lmission de la demande de livraison pour la semaine daprs.

Le programme est organis par rfrence, par semaine et par jour.

Pour certaines rfrences, lappel des produits se fait par Kanban informatis tous les jours
avant 12h pour une livraison le lendemain.

b. Modes de communication des besoins :

Les flux dinformation entre LEONI et ses fournisseurs doivent tre changs sous formats
lectroniques. Les donnes doivent tre changes par EDI sous la norme ODETTE, si le
fournisseur souhaite voluer sous la norme EDIFACT, LEONI pourra lenvisager.

Linformation avec certains fournisseurs est traite aussi par fax cause dun manque de
compatibilit liaison ERP LEONI fournisseur.

Le fournisseur fera des livraisons journalires aux sites LEONI pour lesquels le volume de vente
le justifie conomiquement.

- 32 -
Les prvisions long terme doivent tre transmises au fournisseur sur support informatique. La
1re expression des besoins dans le cas dun produit existant sera traite dans le prvisionnel
2mois minimum. Pour un produit spcifique, elle fera lobjet dune information particulire de
la part de LEONI.

Lorsque LEONI dcide darrter de commander une rfrence, elle informera le fournisseur au
moins 1mois avant la date prvue de la dernire commande pour les rfrences dites
(Catalogue).

Pour les rfrences dveloppes spcialement pour LEONI, cette dernire informera le
fournisseur au moins 2 mois avant la date prvue de la dernire commande.

c. Respect de lordre et de modalits de livraison :

Rfrences non capacitaires :

A lissue du traitement trimestriel des prvisions long terme (12mois), le fournisseur se


dclare capacitaire, ou sengage informer LEONI des rfrences identifies comme non
capacitaires. Sur la base du prvisionnel, cette information est donne 1 fois par semestre par
crit LEONI.
Une rfrence ou un groupe de rfrence est dclare non capacitaire quand le volume demand
dpasse la capacit calcule sur la base de 5jr/semaine raison de 20h/jr.
Le fournisseur sengage proposer un plan daction sur ces rfrences (investissements, stocks,
alternatives)

Rfrences capacitaires :

Le fournisseur sengage : Respecter les conditions de livraison ngocies avec LEONI. Grer en
FIFO les livraisons.
En cas de difficult prvisible respecter soit les dlais, soit les quantits commandes, le
fournisseur sengage :

Informer lagent approvisionnement de LUP concerne sur les quantits quil prvoit de
livrer ds que possible et au moins 2Jr avant la date de livraison, sur les causes de
dysfonctionnement et les actions correctives mises en uvre.

- 33 -
d. Le management visuel des seuils :

FIGURE28 : SEUILS MINI ET MAX


Lapprovisionnement interne se base sur le management visuel des seuils, lappro-ligne
salimente du magasin G qui est reprsent par des STAP (stock plat) et des zones
dadressages des colis, les STAPs sont aliments par les rfrences ayants une forte CMJ.

Le seuil maxi est atteint : le magasinier adressage tourne lidentification lentre


au rouge. Il met le surplus dans la range pour la complter, sil reste encore des rollers, il
met les rollers dans la zone de surplus.

NB : A chaque dbut dquipe un magasinier essaie de vider la zone en surplus. Au


moment de remplissage si le nombre de rollers atteint le seuil maxi il met lidentification
au rouge.

Le seuil maxi tait atteint et le nombre de rollers descend en dessous du seuil. Il


appartient au gestionnaire dsign sur lidentification de ractualiser laffichage au vert.

Le seuil mini est atteint : lapprovisionneur ligne rentre dans la range et met
lidentification au rouge.

Le seuil mini tait atteint et le nombre de roller repasse au dessus du seuil : Au


moment de ladressage, le magasinier adressage ractualise laffichage au vert.

I. LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :

La planification des oprations consiste dfinir, en fonction des dlais et des priorits, les dates
de dbut des oprations dun ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre
de maintenance, OA = Ordre dachat ), afin que celles-ci soit termines dans les dlais prvus.

Lorsque plusieurs ordres, qui ncessitent les mmes ressources sont lancs au mme moment,
diffrentes rgles de priorit peuvent tre utilises pour fixer les dates de dbut dexcution.
Dans la fonction production, la planification est faite de faon squentielle et en suivant une
hirarchie trois niveaux. Globalement, elle obit la dmarche suivante :

- 34 -
o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;
o Dcomposition des besoins de chaque famille de produit en rfrences finales (produit
fini) ;
o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
o Planification des charges (main duvre, machines, temps opratoires) sur la base des
gammes dopration ;
o Excution du plan de fabrication.

Le traitement des donnes est ralis par un Systme Informatique : SIGIP (Systme
informatique de gestion intgre de production.

1. Le Plan Industriel et Commercial :

Le PIC est un processus de dveloppement des plans tactiques qui donne la direction les
moyens de diriger lactivit pour obtenir un avantage concurrentiel de manire continue, en
intgrant dans la chane logistique les plans commerciaux des produits actuels ou venir.

Le processus intgre tous les plans de lentreprise (vente, mercatique, dveloppement,


production, approvisionnement et financement) dans un ensemble unique. Il est ralis
mensuellement et valid par la direction au niveau des familles de produits.

Le processus doit rapprocher lapprovisionnement, la demande, les dveloppements de


nouveaux produits, aussi bien au niveau dtaill quau niveau des familles de produits et il doit

- 35 -
tre cohrent avec le plan dentreprise. Cest lnonc des plans de lentreprise qui fait autorit
pour le court et moyen terme en couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources.

Convenablement excut, le PIC relie les plans stratgiques de lentreprise son excution et
dans la mesure de sa performance dans un objectif damlioration continue.

Niveau dagrgation : par famille de produit.


Horizon : 1an
Priode : mois

Il contient :

La prvision de la demande : clatement charge/ semaine


Ecarts entre la demande client et les ralisations.
Les ressources contraignantes qui conditionnent le PIC sont : La M.O, la matire premire et (les
moyens de contrle, logiciels de programmation).

Tableau3 : PIC optimis

Reste savoir que la dtermination du plan optimis (la stratgie adopter) dpend des cots
de stockage/embauche et licenciement/M.O/MP Sous-traitance et heures supplmentaires.
Toutefois, la variation deffectif naura pas un impact trs important sur laugmentation des
cots puisquon peut affecter les oprateurs libres aux autres lignes de fabrication ou on a une
surcharge ou combler le manque en main duvre par les oprateurs des autres lignes ou on a
une sous- charge.

Gnralement dans un environnement juste temps qui vise surtout le zro stock ce qui est
presque inapplicable mais cela nempche pas que cest lobjectif quon doit toujours prendre en
considration en rduisant au maximum nos stocks. Pour ce faire la stratgie de production de
poursuite reste la plus fiable puisquon rpond la demande exacte avec un stock mini pour
pallier aux alas et viter les ruptures.

2. Le programme directeur de production (MPS) :

Le Programme Directeur de Production (Master Production Schedule) est le rsultat du


processus de planification oprationnelle sur ce que l'on appelle les articles directeurs, souvent

- 36 -
des produits finis. Il ne faut pas le confondre avec le Plan de Production, aussi appel Plan
Industriel pour faciliter le distinguo, et qui lui fonctionne la grosse maille de la famille
industrielle.

Le processus dont est issus le PDP est itratif car il vise atteindre les objectifs du PIC en
s'assurant d'un optimum au niveau capacitaire. Ces objectifs exprims par famille doivent
maintenant trouver leur ralit, produit fini par produit fini et semaine par semaine alors que le
PIC donnait pour une famille un volume mensuel.

Le PDP reprsente l'engagement pour la production, son contrat sur "les produits rendre
finis", et non seulement un programme en fonction de l'tat de la demande du client.

Le PDP prend en compte les limites de capacits sur les ressources critiques. On parle de
ressource critique au niveau de latelier, car la maille de planification reste encore ce stade de
l'ordre de la semaine, en gnral. On comprend bien qu'un niveau plus fin sera ncessaire, il
apparatra conscutivement au Calcul des Besoins Nets et de la charge reprsente par les
composants sur chaque cellule de production. Le PDP en est la donne d'entre principale.

Lutilisation dun calendrier industriel facilite le travail en permettant lutilisation de priodes


comportant le mme nombre de jours ouvrables. Par ailleurs, le PDP est tabli pour un horizon
de planification au moins gal au plus grand des cumuls des dlais dobtention des composants
primaires et de leurs constituants (composants de niveaux suprieurs, jusquau niveau des
matires premires).

Horizon : 6mois
Priode : 1semaine
Niveau dagrgation : Produit fini
Ressources contraignantes : la main duvre, Matire premire.

PDP= Stock projet-Prvisions

Tableau4 : PDP sous forme dun calendrier industriel

3. Manufacturing ressources planing (MRP) :


Le MRP est la mcanique de calcul des besoins en composants dans SIGIP.

- 37 -
Il part des besoins en produits finis issus du MPS et enregistrs sous forme de PDP 01 ou PDP
05 dans SIGIP (PDP enregistrs soit sur les produits finis directement ou soit sur une
nomenclature de planification).

Il calcule ensuite les quantits de composants ncessaires pour produire les produits finis
partir de leur nomenclature, on dit quil explose les nomenclatures. Il soustrait ces quantits
les ressources disponibles en stock pour obtenir un besoin.

Les besoins en composants sont ensuite positionns aux dates qui permettent de satisfaire,
dune part, les besoins en production (en prenant en compte les temps de production) et,
dautre part, lhorizon dengagement ferme, les dlais et les frquences de livraison du
fournisseur.

Etapes de calcul MRP :

On va prendre lexemple dun faisceau Fx1 dont on a un besoin dune quantit de 100.

Premire tape - Calcul des quantits brutes de composants ncessaires :

Le calcul du MRP explore la nomenclature des faisceaux produire jusqu trouver un lien de
nomenclature non transparent (lien rel) pour lequel il calcule un besoin (tous les composants
sous ce lien rel sont ignors).

Deuxime tape - Calcul des besoins nets de composants :

- 38 -
Le besoin net est obtenu par soustraction des stocks disponibles en magasin (liste de magasins
paramtrables), rajout de la quantit correspondante au stock de scurit et arrondi lunit de
conditionnement standard ou au lot fournisseur si prcis.

Troisime tape Prise en compte des temps de production (dlais dobtention)

Le MRP dcale les quantits en besoin du temps ncessaire pour produire les niveaux fabriqus
(CCFE et Faisceau).

Quatrime tape Prise en compte des conditions et temps dapprovisionnement


Fournisseurs

Aprs avoir calcul la date laquelle le produit achet doit tre disponible pour le dbut de la
production, le MRP calcule la date laquelle le produit doit tre demand au fournisseur pour
prendre en compte le dlai dapprovisionnement depuis le fournisseur ou la plateforme ainsi
que le jour de la semaine o il doit tre disponible quai (quai plateforme ou quai UP).

Cinquime tape Figeage sur la priode ferme du fournisseur

- 39 -
Si le besoin calcul (aprs dcalage temps de production + temps dapprovisionnement)
concerne une date de la priode dengagement ferme du fournisseur, ce besoin est dcal au
premier jour suivant lhorizon ferme de manire ne pas modifier les engagements fermes.

II. ORDONNANCEMENT :

FIGURE33 : PRINCIPE DORDONNANCEMENT

1. Les donnes dentre de la boite logistique :

MPS La capacit dfinit dans MPS


Stock mini et stock maxi
Paramtrage
Rfrence high runner Forte CMJ (reprsente 80%de la demande client)
Rfrence slow runner faible CMJ (reprsente 20% de la demande client)
Lhorizon ferme de la boite est de 5jours

2. Les rgles de priorit de la boite logistique :

Stock Mini et Maxi : On commence par les commandes qui sont critiques au niveau des
stocks moins que le stock mini.

Les rfrences slow et high runner : les rfrences faible CMJ ont la priorit, parce que
rfrences avec des CMJ importantes quune fois on lance leur fabrication en priorit on
risque de ne les complter quaprs avoir dpass les dlais engags pour les rfrences
slow runner.

Le mixage de la production :

Vise la flexibilit de la ralisation de la production en traitant les rfrences selon leur CMJ.

Le squenceur :

- 40 -
Son rle est la ralisation de la production par tranche horaire : (on suit un programme du jour)
et les rfrences sont traites par tranche horaire.

Les temps pris en compte dans lordonnancement :

Le temps de prparation : 2jours


Temps de transit : on les prdtermine en 5jours.
Scurisation : est de 2 jours pour pallier aux alas : produit final non conforme aux
exigences qualit, problme de transport.

Au total on a une somme de 9 jours qui doit constituer notre stock de scurit

Le stock de scurit : sur la base de la demande client on constitue un stock de scurit pour
pallier aux besoins imprvisibles et lextinction de la rfrence. Si le client ne consomme pas
les units en Stock de scurit il supporte les frais de fabrication.

SECTION B: ANALYSE CRITIQUE DU STOCK ET


IDENTIFICATION DES ANOMALIES.

I. IDENTIFICATIONS DES ANOMALIES :

Ma mission principale pendant mon stage consistait fiabiliser le stock en liminant le surstock
et en vitant les ruptures.

Pour arriver ce stade, il est indispensable de savoir et de distinguer les diffrents magasins qui
existent LWSB (voir annexe 2) :

Magasin (G) : Ces magasins servent stocker les pices achets, le statut de pice est une
Pice stocke.

Magasin (W) : Ces magasins sont souvent des aires de stockages au bord de la ligne de
production, le statut de stock est un en cours de production. Ces magasins sont souvent
aliments directement par les magasins (G).

Magasin (F, E) : F est un magasin intermdiaire entre W et E, dont lequel les produits
finis subit leurs dclarations sur le systme SIGIP, E : Cest un magasin aliment par
lensemble de types produits finis qui seront emballs et expdis vers les clients.

Magasin (C) : Cest magasin de composants non conformes qui doivent subir un tri ou un
contrle qualit, les composants contrls et jug conformes sont transmis au magasin G.

- 41 -
Magasin (P, M, R) : Dpt de composants qui doivent subir un tri, le stock de composant
mit-ray ou jug stock mort.

Apres une grande rflexion sur le diagnostic dcris dans la premire section, jai pu ressortir les
principales anomalies qui affectent la bonne gestion des stocks, et qui reprsentent des
perturbations pour les approvisionneurs.

Cette tude a t faite en se basant sur le suivi des volutions du stock composant pendant la
priode de S10 S18.

1.Premier cas : problmes lis au WIP et UCS :

Le magasin dencours de production regroupe toutes les matires premires qui entrent dans la
fabrication du produit fini qui est le faisceau.

Ce magasin est appel le WIP (work in procs) ou de labrviation magasin W , il est


aliment par les mouvements physiques que font les magasiniers pour doter les lignes de
fabrication avec des quantits -dont les seuils sont non dfinis- des composants.

Les problmes de gestion de lencours (W) auxquels il fallait trouver des solutions urgentes
sont:

Un niveau dencours de plus que 8j de couverture en matire premire (standard = 2j).


Le magasin dencours (W) nest de la responsabilit daucun service, mais les problmes qui
en dcoulent relvent de la responsabilit de plusieurs services :
Les basculements dun composant un autre lors des changements de millsime sont mal
grs, et participaient laugmentation du niveau dencours.

Labsence dun outil et de procdure qui permettent didentifier la quantit des articles entrants
dans la chane de production oblige le SIGIP considrer le stock W non fiable.

En effet, les articles qui ont un UCS lev subissent un aller retour entre le magasin G et W,
puisque la production ne consomme quune petite quantit par rapport lUCS de telle
rfrence (CMJ<<<<UCS).

2. Deuxime cas : problme li la nomenclature :

La nomenclature est une liste dtaille des composants dun article manufactur.

- 42 -
Cest une donne de base essentielle dans tout systme MRP, elle fait partie aussi des donnes
techniques avec les gammes opratoires.

Une nomenclature est labore durant :

La conception : Le produit fabriqu doit tre parfaitement dfini ds sa conception par le


Bureau dtudes ou le service mthodes partir de plans dtaills.
Les donnes doivent ensuite tre saisies dans le systme dinformation SIGIP en suivant
une fiche dinstruction et en remplissant les diffrentes donns (rfrence article, indice,
quantit, unit, coefficient de rebut, mode de gestion).

Le cycle de vie du produit : Toute modification sur la composition dun article doit tre
transmise par le Bureau dEtudes pour une mise jour dans le SIGIP et application en
production.

Par ailleurs, il est fort probable davoir des fausses valeurs lors de la saisie manuelle des donns
de la nomenclature, et par consquent, on aura une dfaillance au niveau du calcul MRP, et
donc un impact sur ltat du stock composant et un impact sur la zone de dclaration produit
finis (blocage au niveau de dclaration).

3. Troisime cas : problme lies aux contraintes fournisseurs :

La diversit des fournisseurs de LEONI ainsi que la situation gographique disperse de chaque
un deux suppose des contraintes qui influencent sur la livraison et lalimentation des chanes
de production au bon moment. Parmi ces contraintes, on trouve :

Retard fournisseurs : vu que plusieurs fournisseurs se situent en Europe, les problmes et


les contraintes que subit le transport maritime ou terrestre ainsi que les contraintes ou
cour de ddouanement.engendre des retards qui influencent sur la gestion des
approvisionnements au sein de LEONI.

Les carts de quantits : toute a fait normale, si on demande une quantit et on reoit une
quantit de plus ou de moins, cela va impacter directement la gestion de
lapprovisionnement.

Les problmes de qualit : le temps coul lors du contrle de la qualit des rfrences
non AQF, non pris en compte, et donc cela va gnrer un retard pour lalimentation des
chanes de production, ainsi pour les rfrences qui subissent un retour fournisseurs
peuvent gnrer une rupture pour la chane.

4. Quatrime cas : Problme li aux fluctuations du MPS :

- 43 -
Lincertitude de la demande client influence sur le programme directeur de production (MPS)
qui influence son tour sur le stock composant dj command ou bien qui est en statut
commande ferme sur un horizon fournisseur (gnralement 3 semaines), et cela gnre un
impact direct sur ltat global du stock des composants.

Cette incertitude est lie au phnomne du bullwhip effect, qui sexplique par un effet classique
de prcaution de chaque acteur, qui tend ne pas prendre en compte les ractions de tous les
autres acteurs, et par la multiplication des stocks intermdiaires dfensifs , avec une
aggravation induite par les dfauts de la supply chain (retard des livraisons assures par les
fournisseurs, manque de professionnalisme dans la distribution, etc.).

II. IMPACT DES ANOMALIES SUR LES STOCKS DE COMPOSANTS :

1. Impact des fluctuations du MPS :

Aprs avoir analys ltat du stock composant LWSB, jtais sens dtudier les variations du
MPS (ou PDP programme directeur de production) et leur impact sur ltat globale du stock
composant.

Ces fluctuations hebdomadaires du MPS gnrent souvent des problmes en stock.

a. Variations de la demande client :

Gnralement, la logistique client chez LEONI na accs qu une information parcellaire ou


incomplte. Trs souvent, il sagit dinformations peu fiables : demande prvisionnelle loigne
de la demande relle, informations commerciales peu aises interprter en terme de
consommation. Linformation est imprcise et pire encore, elle est dforme par les maillons
successifs de la chane logistique.

Dans bien des cas, le manque de flexibilit et de souplesse des systmes de production ne
permet pas de produire efficacement (sans perte de productivit) des demandes fortement
variables en volume et en varit.

Le systme de production LEONI se base sur des prvisions dans llaboration des plans de
production, et cela dans le but davoir une cohrence entre la satisfaction du client en terme de
temps et lhorizon ferme des fournisseurs.

Lengagement avec les fournisseurs en terme dhorizon ferme qui est en moyenne de 3 semaines
oblige LEONI prvoir son plan de production au minimum 3 semaines avant la livraison, en
assurant bien sur :

Le Bon Produit

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La Bonne Quantit
Au bon moment
Au bon Prix

b.Impact et effet sur le besoin en composants :

Aprs avoir extraire la nomenclature de planification des rfrences de familles les plus
critiques en terme dcart, jai fait lextraction des composants constituant les diffrentes familles
de faisceaux ainsi que quantits de composants qui reprsentent un excdentaire ou un
besoin par rapport au stock G prvu avant la variation de la demande client, et donc on constate
deux cas de figure :

Un cart excdentaire de famille de faisceaux influence sur ltat de stock composant au


magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le surplus des composants
commands mais qui ne sont pas utiliss dans le processus de fabrication au cours de la
priode que jai choisi (S9S15).

A7_PRINC Nouveau (418438 06) :

La quantit excdentaire commande gnre pour lentreprise un cot de 157044 .

D2R PORTE (418394 04) :

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Cette quantit excdentaire gnre pour lentreprise un cout de 2104

T3 PORTE AV (419120 04) :

Le cot des quantits excdentaires de cette rfrence atteint une valeur de 8077 .

Un besoin en matire de famille de faisceaux influence sur ltat de stock composant au


magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le pourcentage de
quantits des composants manquantes et qui prsentent une rupture de stock au cas on
ne fait pas des demandes de livraison supplmentaires :

T3 PORTE AR (419842 02) :

Le cot de ces quantits en rupture est estim dune valeur de 6711 pour cette rfrence.

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A31_PORTE AV (417003 03) :

Pour cette rfrence, les quantits en rupture prsente un cot de 2452 pour lentreprise.

2. Impact du statut du WIP et UCS :

LE statut mal dfinit du magasin W qui ne permet pas de limiter les en-cours implique le
systme SIGIP lui considrer comme un stock non fiable.

En effet, le systme SIGIP rencontre des problmes au niveau de lapprovisionnement puisquil


a une difficult identifier la quantit prcise du stock dencours au bord de la ligne de
production et le stock den-cours dans la chane de production (consomm), et donc le calcul
MRP ne tient pas compte du stock den-cours qui existe dj dans le magasin W, il
approvisionne plus que le ncessaire.

Les rfrences qui ont un UCS lev avec une CMJ minime causent un ventuel problme au
niveau du stock.

Evidement, lorsque MRP calcule le besoin en composant, il ne prend pas compte aux rfrences
en stock W qui ont une CMJ minime et un UCS lev, lapprovisionneur commande un autre
UCS auprs des fournisseurs et le magasinier fait un retour de la quantit non consomm du 1 er
UCS, ce qui va gnrer un surstock.

Exemple :

W G

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25000 0 Quantit thorique
MRP

5000 Quantit relle aprs retour


20000 en G

3. Impact de non suivi des nomenclatures :

Le systme SIGIP se base sur la nomenclature pour effectuer son calcul MRP, donc si les liens de
nomenclature ne sont pas prcis ils peuvent produire deux cas de figure :

Une consommation thorique infrieure la consommation relle. Dans ce cas il y


aura une rupture long terme puisque il se produit une surconsommation des
articles.

Exemple :

On a un stock de 75 par exemple, la consommation thorique est de 25 le calcul


MRP va se baser sur le fait quil nous reste 50 en stock, par contre il nous reste que 40
car la consommation relle dans la chaine de production est de 35 dans ce cas, on
aura un manque de 10 et donc une rupture.

W G

25 50 Quantit thorique

35 40 Quantit relle

Une consommation thorique suprieure la consommation relle, Ce cas


provoque une sous-consommation des articles et une augmentation des stocks et
cela conduit laugmentation des BFR, Le systme tente de consommer un stock
qui ne le possde pas en (W).
Exemple :
On a un stock de 75 par exemple, la consommation thorique est de 25
lapprovisionnement va se faire sur la base quil nous reste encore 50 en stock, par
contre la consommation relle est de 15 dans ce cas, on aura un surstock de 10.

W G
25 50 Quantit thorique
15 60 Quantit relle
Conclusion :

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Cette analyse critique de ltat des stocks composants ma permis de dtecter des anomalies qui
causent les fluctuations des stocks composants, qui impacte le flux logistique amont en causant
des radicales perturbations pour les approvisionneurs au cours de la planification des
approvisionnements en matires premires.

Pour arriver lobjectif damlioration du flux logistique amont et de la fiabilisation du stock,


dune autre manire pour garantir les fonctions principales de lapprovisionnement :
FP1 : assurer la livraison des marchandises au magasin en optimisant le niveau maximum du
stock .
FP2 : assurer la livraison des composants la chane de production en anticipant la rupture de
la chane , je propose dans le prochain chapitre une stratgie damlioration pour faire face
aux anomalies perturbant lapprovisionnement interne et externe.

Solutions court terme pour faire face aux problmes lies la nomenclature et
aux fluctuations du besoin clients quon ne peut pas les ter dfinitivement vu la
complexit et la grande diversit des rfrences traits dans la gestion des stocks
dans le secteur automobile.

Solutions moyen terme pour faire face au problme du magasin W .

Solutions long terme qui consiste redfinir les lots (UCS) avec les fournisseurs et le
suivi des indicateurs dvaluation des fournisseurs.

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CONCLUSION

Pendant le droulement de mon stage, jai eu lopportunit de travailler sur diffrents aspects. Le
travail ralis sest avr trs enrichissant pour mon exprience professionnelle aussi bien que en ce
qui concerne le domaine technique que laspect humain. Dans les travaux raliss, jai pu apporter mes
connaissances thoriques et approfondir certains domaines que je ne connaissais pas encore.
Le fait de travailler en quipe et utiliser des applications existantes, ma permis de mintgrer dans un
groupe de travail et de voir en quoi consistait le travail dapprovisionneur ou Ordonnanceur au sein
dune structure comme le groupe LEONI et plus prcisment LEONI BOUSKOURA.

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