Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
BOULET William
LACROIX Fabien
LE JUSTE A TEMPS ET
LA METHODE KANBAN
I) Lmergence et le dveloppement dun nouveau
modle
- Historique
3) La raction approprie
4) Prsentaion
6) Les 7 zros
1) Dfinition
2) Origine
3) Mthodologie
4) Fonctionnement
C'est Taiichi Ohno chez Toyota qui est considr comme l'inventeur de cette nouvelle
organisation.
Le but tait de concurrencer les industries amricaines, six fois plus productives que celles du
Japon. Ohno pensait " qu'un amricain n'tait pas plus laborieux qu'un japonais; simplement, ce
dernier devait gaspiller une plus grande partie de son travail ".
Par consquent, l'ide est que l'limination des gaspillages permet de multiplier la productivit.
Le concept du "Juste--Temps" : assembler juste temps un produit, c'est faire en sorte que
chaque composant arrive sur la chane de production au bon moment, au bon endroit et en
quantits voulues.
En fait, on peut partir du modle de base de Taylor, fond sur la formation, lentranement,
la spcialisation de louvrier effectuer une tche. Cette ide fut ensuite exploite par Ford, qui
conu ses usines automobiles articules autour de la rationalit de lindividu (cest dire sa
facult rationaliser son geste), la rationalit de loutil (sous la double forme de la machine
spcialise capable dune grande productivit et du convoyeur capable dimpulser le rythme), et
finalement la rationalit du produit (par une standardisation extrme du produit lui-mme et de ses
composantes), pour donner naissance un systme qui a rvolutionn la faon de travailler, la
faon de vivre, la faon de raisonner.Ce modle de production fut dominant pendant un sicle,
avant de finalement sessouffler, victime de son propre succs (tassement des gains de
productivit rsultant de la rationalisation de plus en plus pousse du geste humain), mais aussi
des modifications de ses contraintes externes (notamment les modalits de la demande). Il a
commenc tre dpass, du point de vue de ses performances, par un modle n au Japon
dans des circonstances historiques et culturelles trs particulires, hrites dun mlange de
pnurie de laprs-guerre et de culture orientale fonde sur une philosophie de la vie plus oriente
sur la rflexion que sur laction court terme, gnrant une adhsion au modle collectif plutt
quune recherche de la russite individuelle. Ce modle, qualifi de toyotisme (JH Jacot, 1990) ou
de ohniste (B Coriat,1991) est aujourdhui en train de gagner de proche en proche, partir du
secteur de lautomobile, tous les autres secteurs de production, tout au moins ceux qui relevaient
antrieurement des procdures de production pousse (push system).
Ainsi, nous verrons dans une premire partie lmergence et le dveloppement dun
nouveau modle de production, puis nous nous attarderons sur lune des mthodes du juste
temps (le kan ban). Enfin, dans un troisime temps, nous verrons diverses applications du juste
temps.
I. LEMERGENCE ET LE DEVELOPPEMENT DUN NOUVEAU MODELE
A. Historique
Au dpart (dans le Japon ruin daprs 1945), Kiichiro Toyota, alors prsident de Toyota
Motor Company, dclare qu'il est vital "de rattraper les Amricains en trois ans, sans quoi cela en
sera fait de I'industrie automobile". Son ingnieur japonais Taiichi Ohno a voulu rsoudre le
problme des stocks en raison des surcots quils gnraient (du fait de la raret des matires
premires et des mthodes de production de lpoque, pratiquement, cela consistait accumuler
des pices diverses, encours, avant de commencer la production ).
Toyota, au bord de la faillite en 1949, sest vu contraint de diminuer ses effectifs et de trouver une
mthode autre, permettant notamment dadapter constamment les productions aux ventes. Cest
donc dans ce contexte quest apparu un schma original qui expliquerait lmergence de la
production flexible, plus que ne lexpliqueraient les aspects culturels.
En ce sens, le toyotisme rsulterait dun bricolage et dune srie dessais et derreurs la suite
dune tentative infructueuse en vue dimplanter un fordisme typique (R. Boyer).
De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalement liminer le gaspillage dans
la production (fournir le bon composant au bon endroit au bon moment), procdure indispensable
du fait du manque despace et de ressources minires et nergtiques au Japon.
Les ingnieurs de Toyota exprimentent pendant des annes ce systme de production, qui ne
s'tendra au reste des entreprises japonaises qu'aprs le choc ptrolier de 1973, pour se
gnraliser la grande majorit des entreprises ds le dbut des annes 80.
2. La raction approprie
Lune des premires bases du toyotisme est de dvelopper une forme polyvalente du
travail (flexibilit interne au sens de capacit effectuer des tches diffrentes sur plusieurs
machines, diagnostiquer, assurer la maintenance, contrler la qualit, etc.) propice au
dynamisme de lentreprise et aux gains de productivit (flexibilit dynamique combinant
productivit et qualit).
On peut noter que pour pouvoir changer de modle par rapport au mcanisme du rgime
taylorien, une implication plus importante des salaris vis vis de leur entreprise tait ncessaire.
Dans le cas japonais, laspect culturel ancestral, voire fodal (car il sappuie sur la notion de
tradition) a jou un rle important dans lapparition dun nouveau systme, dans le sens o il
sappuie sur 2 points essentiels :
On assiste ensuite une rorganisation de lespace (en effet, le Japon tant une le avec une
forte densit de population, il est apparu ncessaire de changer la conception de lespace).
Ainsi, toutes les oprations ont la mme valeur (que ce soit au niveau de la fabrication du produit,
ou des oprations sur les produits semi-finis, voire finis), et les machines sont souvent installes
sous forme de U, permettant des oprateurs en petit nombre de pouvoir manipuler les machines
qui se trouvent autour deux, mais galement dorganiser la production avec un nombre variable
doprateurs en fonction du volume prvu de la production.
La notion de temps est ainsi modifie: on joue plus sur un rythme peut tre plus lent condition
que les oprations soient ralises de faon plus continue et plus soutenue.
- le travail en quipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appui sur
lhorizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangs
hirarchiques, un partage de linformation permettant la coordination des units
fonctionnelles au niveau des travailleurs
- la nouvelle conception de la qualit, concept intgr la production elle-mme et dont la
gestion est trs dcentralise. Elle est la fois un lment de comptitivit (qualit des
produits) et un lment la bonne marche des process de production (absence de blocage
la chane de production du fait des dfectuosits des composantes), en mme temps
quelle est de ce fait un facteur de gains de productivit.
Le juste temps repose sur l'ide que l'limination des gaspillages permet de multiplier la
productivit. La production juste temps consiste faire en sorte que chaque composant
parvienne la ligne d'assemblage en temps voulu, et seulement dans les quantits voulues. Son
but est de rpondre instantanment la demande sans constituer des stocks, afin de pouvoir
mieux grer face une demande de plus en plus diversifie.
Le juste temps peut se dfinir comme tant la fourniture des produits en nombre requis, au
moment adquat l'endroit exig. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pices au
moment o celles-ci doivent tre assembles sur la voiture. C'est une gestion de la production
l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes tablis par Ford, il fallait produire d'abord,
ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre
et c'est au fur et mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les
composants ncessaires l'assemblage. De cette manire, le flux de production, c'est--dire le
passage continuel de l'objet qui doit tre transform d'un stade de la production un autre (dont
la chane de montage, invent par Ford en 1913, est l'archtype), est "tir" par la demande. C'est
la demande qui fixe directement la quantit et les caractristiques de voitures que l'on assemble.
Les stocks sont alors limins, ce qui permet de rduire l'investissement en capital mais surtout
de rationaliser le travail d'une faon radicale comme on va le voir plus loin.
Il est cependant important de noter que dans le Japon de laprs guerre, lorganisation du travail
tait tout fait atypique par rapport au modle taylorien-fordien, la suite de lmergence des
syndicats dentreprise. On constate un essor du systme de lemploi vie et du salaire
lanciennet (modalits qui remontent tout de mme au dbut du vingtime sicle) dans le but de
fixer des salaris trs jeunes et trs mobiles (du fait de la pnurie de main duvre), et ainsi
permettre la valorisation des investissements alors raliss.
Le salaire est calcul non seulement partir du poste et de lanciennet, mais galement sur
lensemble des mrites accumuls pendant les annes de coopration avec les camarades de
travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilit des salaris et leur engagement pour leur entreprise.
Les exigences du " Juste temps "
Il est trs important que les pices ne prsentent aucun dfaut, car les postes en aval nen
prlvent que la quantit ncessaire sans tenir compte des pices de rserve. Une livraison de
pices dfectueuses peut entraner une rupture de la chane de production. Le poste aval qui
commande juste la quantit ncessaire de pices ne peut plus livrer le bon nombre au poste
suivant. Il devra relancer une commande pour les pices remplacer vers le poste en amont. Les
dlais ne seront donc plus respects. Lautonomisation des machines permet de dtecter et de
pouvoir intervenir temps en cas dventuelles avaries lors de la production.
- Le nivellement de la production
La production doit tre rgulire de mois en mois; un afflux trop important peut mettre en danger
le systme, les lignes de fabrication ne pouvant plus rpondre la demande. Dans ce cas pour
pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir soit un stock suffisant, soit une surcapacit
en quipements et en main-duvre, ce qui est totalement contraire au principe du JAT. La
consquence dun afflux important nentranerait quune perturbation de la production. Cest
pourquoi, il est ncessaire de lancer des commandes fractionnes, par petites sries.
Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent tre optimiss afin
de pouvoir rpondre facilement et rapidement des changements de sries et dquipements.
- La production mixte
Cest tre capable de monter plusieurs modles sur la mme ligne de production pour permettre
daugmenter la rentabilit de celle-ci.
Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas dafflux important de transfrer dune ligne
surcharge vers une autre moins charge (rotation des produits linstar de la rotation des
tches). Ce procd implique une srie de dispositifs techniques (approvisionnement et transport
de pices par petits lots).
2. Le flux tir, le flux tendu
Ceci consiste produire en fonction de la demande du client, qu'il soit externe ou interne. En clair,
on dtermine un seuil de production (seuil de commande) et on produit quand le stock atteint le
seuil. Et la diffrence entre le flux tir et le flux tendu ? Dans le flux tir on a un stock de scurit,
ce qui nest pas le cas dans le flux tendu. Dans le cas du flux tendu, le moindre ala dans la
chane logistique place en situation de rupture. Et le client n'est pas satisfait. Alors avant de
passer au flux tendu, il faut bien travailler sa chane logistique depuis le fournisseur jusqu'au
client, mettre en place des systmes d'assurance qualit avec les fournisseurs pour ne plus
contrler les produits rception, mettre en place une maintenance prventive etc..
3. Les 7 zros
Dans le Japon de 1945, toute matire ou ressource (si prcieuse) mal affecte ( une production
non vendue), risquait de conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri.
Le schma se reproduisit une moindre chelle en 1973 lors du choc ptrolier et les dcennies
suivantes. Sans oublier les systmes de quotas, imposs dans certains pays europens, qui
limitrent la capacit du march pour les constructeurs japonais.
Maximiser les ventes c'tait vendre ce que les diffrents clients voulaient effectivement, laisser
tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production aboutira
au systme Kanban.
Aprs que les pnuries de l'aprs-guerre s'taient rsorbes, proposer un ventail de modles
important et ne produire que ce qui command reste un argument de vente. Tout un systme de
recueil d'informations auprs de sa clientle permet la marque d'ajuster sa production "au plus
juste.
La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrs dans des
marchs en contraction, car il est facile d'amliorer la productivit en augmentant les quantits
produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des volumes de
production.
Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention la planification mais aussi accepter
de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notion est trs importante et je vous
invite lire ce sujet la thorie des contraintes.
Les attentes intolrables sont les arrts dus des dfaillances d'quipements ou aux
changements de sries. Les premires sont combattues l'aide de la maintenance productive
totale (TPM), l'automaintenance Les secondes sont progressivement limines l'aide de
mthodes de changement rapide doutils.
Le transport d'une pice d'une machine l'autre ne lui confre aucune valeur ajoute. Disposer
les diffrentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelier spcialis regroupe des ressources
d'un mme type; atelier de tournage, unit de perage, atelier fraisage, etc) c'est dire selon la
logique des oprations effectuer sur la pice, plutt qu'en job-shop c'est dire en ateliers
spcialiss, est un bon moyen de rduire la logistique interne (effectuer les diffrentes oprations
sur une mme pice oblige d'incessants transports et attentes entre les ateliers).
Placer les diffrentes ressources trs prs les unes des autres rduit les besoins de transport, et
interdit physiquement de gros interstocks
Or quel intrt investir dans une technologie complexe amliorant le gaspillage ? Seulement
aprs avoir vrifi que le transport ne peut tre limin, ni rduit davantage, on pourra chercher
l'amliorer.
Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatises entre machines; Si l'on peut liminer la
main d'uvre par l'automatisation il est prfrable de le faire, car cet quipement finira par ne
plus "rien coter", alors que l'humain ncessite un investissement perptuel.
La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un stock,
des pices en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-tre, mais stock quand
mme.
La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe mme du flux tendu.
Elle constitue certainement le meilleur rvlateur et moyen d'anantissement des stocks
masqus.
L'objectif est l'anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l'existence
de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont mme vitaux.
Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse exister des usinages
inutiles, des oprations superflues. Pourtant, la routine, la "tradition" du mtier laisse des
oprations dans les gammes que les volutions technologiques ou le produit lui-mme ne requiert
pas ou plus.
Mouvements inutiles
La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les mthodistes. Les mouvements
inutiles les plus vidents sont en gnral limins facilement. Plus difficiles traquer sont les
(mauvaises) habitudes que les excutants dveloppent spontanment. Celles-ci peuvent trs bien
chapper l'observation, soit parce que ces gestes cessent l'arrive d'un observateur, soit
parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des excutants
Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les alles et venues inutiles. Ergonomie des postes,
amnagement des ateliers, approvisionnements
L'abondante littrature relative la gestion de la qualit et la diffusion de l'esprit qualit dans les
entreprises ont sensibilis aux cots de la non-qualit.
Ce cot dpasse celui de la pice en dfaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des
flux tendus, l'incidence de la non-qualit se propage en aval ; retards, manquants, perte
d'opportunit, etc.
CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE
Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualit, et pas de traiter les
symptmes.
Il est courant de spcifier le modle de production japonais au travers des cinq zros: zro dlai,
zro dfaut, zro stock, zro panne, zro papier (i.e. un minimum dinterventions des structures
bureaucratiques). On a coutume dy ajouter deux autres zros: zro transport et zro
superproduction. On aura donc compris que ce modle a pour principale vocation dliminer le
gaspillage dans la production : fournir le bon composant au bon endroit au bon moment
Les procdures du JAT (zro dlai) impliquent que soient respectes plusieurs impratifs:
3) il ne doit pas y avoir darrt des machines (maintenance prventive) puisque aucune valeur
ne peut plus alors tre cre (zro panne).
5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les diffrentes units de production
(zro transport) qui sont donc proches, ou relies des rseaux de transport rapides ou
faciles
On peut voir dans le tableau en annexe lefficacit de lapplication du juste temps dans diffrents
types dentreprises.
Pour le secteur de lautomobile, les changements ont t plus rapides et plus significatifs. Cela
sexplique tout dabord par une forte croissance du march intrieur. A cela sest ajoute une
augmentation des prix des carburants partir de 1974. La perte de parts de march des
entreprises amricaines et europennes fut magistrale au point que la production japonaise
dpassait mme celle des Etats-Unis en 1981-1982. Les entreprises occidentales ont alors
cherch rduire leurs cots en restructurant loutil de production, dveloppement de
lautomatisation, rationalisation des gammes de modle, recherche de matriaux nouveaux.
A cela sest ajout de nouvelles conditions de la demande, le consommateur tant de plus en plus
exigeant en matire de varit du produit et cest devenu lentreprise de sadapter aux besoins
du consommateur et non le contraire (ce qui tait le cas de la logique taylorienne). Cest dans
loptique de rpondre ce problme que fut dvelopp la flexibilit de la production sous forme
dune modification des structures rationnelles entre firmes.
Ces nouvelles conditions extrieures, qui exigent de pouvoir rpondre cette nouvelle demande
de produits varis et diffrencis a conduit les entreprises produire en petites sries,
abandonnant ainsi la condition essentielle de la rationalit fordienne : le gain dchelle. Ainsi est
ne lconomie de varit et, avec elle, sont apparus les produits cycles courts.
1. Dfinition
2. Origine
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes
60, demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune fois par
mois. Son inventeur, Shigo Shingo, se serait inspir de ce qui se fait dans les
chemins de fer lorsquun train circule sur un tronon voie unique pour proposer ce
nouveau systme de gestion de la production.
La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez Toyota avec
le concours de lingnieur Taiichi Ohno. Il avait observ que les rayons des
supermachs amricains prsentaient une capacit de stockage limite mise
disposition des clients. Le stock tait renouvell par le responsable du rayon lorquil
avait atteint son niveau minimal. La consommation tire donc les produits de
lentrpt vers les rayons.
1. Mthodologie
4-Affiner le planning :
- rgler les index en fonction de lvolution du systme.
- amliorer lcoulement du flux.
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne
permet pas de mmoriser ses tats successifs. Or, pour supprimer des
kanbans il est ncessaire de savoir lesquels, sur une longue priode,
nont jamais t utiliss. Seul un suivi, par exemple informatique, peut
permettre lvolution en fonction du temps du planning.
2. Fonctionnement
Situation initiale :
Situation 5 :
La mthode Kanban est applicable des productions de type " masse " pour
lesquelles le nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou
faibles variations. Elle implique, au pralable, des temps de changement de
rfrences courts, un quilibrage des temps opratoires sur tous les postes de
travail, une maintenance prventive efficace des quipements, un contrle qualit
performant et des oprateurs responsable et polyvalents.
Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et grer, 24 heures sur 24,
une intgration complte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et la
production de manuels personnaliss sur la base dune simple commande et le tout
en 34 minutes.
La difficult vient de la diversit des produits, et des clients. La documentation devait
tre imprime en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu 10
types de documents diffrents. Xerox devait donc avoir la capacit de produire tout
instant lune des 250 variantes possible de manuel en garantissant un dlai 90%.
La solution Xerox.
La solution a t la cration dune unit de production de documents en 24
heures/24, totalement gre par Xerox, par le biais de sa division XBS (Xerox
Business Services) pour la sous traitance de gestion de documents.
Cette division a cr la premire solution dimpression automatique la demande.
Plutot que de passer par une solution par pices rapports dautres solutions dj
mises en place, Xerox a conu un systme qui est partie intgrante de toute la ligne
de production.
La qualit.
Des contrles qualit compltement automatiss sont raliss en ligne, avant
reliure, par un systme de correspondance de codes barres. De mme la station
de coupe effectue automatiquement ses contrles qualits et ralise un ajustement
automatique des formats.
Enfin, la disposition des diffrents manuels dans le colis correspondant est lui aussi
automatiquement contrl par un systme de code barre, au moment o le robot
va chercher le document correpondant au colis.
Le colis est achemin vers la zone de dispatch, o il est scell et expdi. Toute le
processus est ffectu en juste temps et sans aucune intervention humaine.
La socit DrillStar est une socit qui produit des turbines. Pour vivre et
prosprer elle doit savoir rpondre aux attentes du march, dans les dlais, avec un
haut niveau de qualit et pour un prix minimal.
Or son usine manque de souplesse et de rapidit de raction, elle est peu efficace,
gaspille les hommes, le temps, la matire et les quipements productifs. Dautre part,
elle ne matrise pas la qualit de sa production.
Afin de retrouver sa competitivit, elle doit lutter contre de tels handicaps.
Nous pouvons prendre lexemple dun type de pice donn, les pices A ;
produites dans latelier de fabrication, puis tranfres un poste de montage, le
poste X.
Tout dabord tous les conteneurs de pices A sont identiques afin dtre reprs
immdiatement.
Chaque conteneur lorsquil est plein de pice A, porte une tiquette portant au dos la
mention en cours le cas chant.
Le nombre total de cartes Kanban pour les pices A est strictement contrl. Ceci
permet de garantir que le nombre total de pices A prsentes, ou en cours, dans
lusine ne dpasse pas un niveau dtermin.
Lobjectif ets de stocker les encours de pices dans latelier de montage, le plus prs
possible de lendoit o elles seront utilses. On souhaite que les oprateurs de
montage naient pas attendre la livraison de pices qui seraient stockes ailleurs,
car ceci pourrait entraner des arrts de production.
Remarques :
On remarque bien ici que le systme Kanban ets un systme production
tire . La production des pices est dclenche par la consommation
effective des mmes pices au montage final.
Le nombre de cartes Kanban tant donn, il constitue la valeur maximale du
nombre de conteneur pour chaque pice. Ceci permet ainsi de contrler les
encours.
On stocke les encours le plus prs possible de lendroit o ils seront utiliss.
Les niveaux de stock et dencours ne sont pas rduit zro, mais ils sont
minimaliss. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type
de pices.
Cette nouvelle mthode de production a pos des problmes vis vis des
fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal sadapter. Certains fournisseurs de DrillStar
se sont leur tour convertis au Juste temps .
Son client principal est trs satisfait car les dlais de fabrication et de livraison sont
passs de un mois une semaine. Drillstar fabrique dautres pices mais la
demande nest pas assezs table pour envisager une restructuration de la production.
En effet, dans le secteur de laronautique et de lactivit ptrolire, il nest pas
encore utile de passe au juste temps .
Conclusion
Bibliographie
"Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi SUZAKI, Masson, Paris, 1993