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ALLEGRO Maxime Le 30/11/2001

BOULET William
LACROIX Fabien

LE JUSTE A TEMPS ET

LA METHODE KANBAN
I) Lmergence et le dveloppement dun nouveau
modle

- Historique

2) La situation du Japon aprs la guerre

3) La raction approprie

- Un nouveau modle de production (le JAT)

4) Prsentaion

5) Le flux tir, le flux tendu

6) Les 7 zros

7) Les rsultats du JAT

8) Les problmes recontrs par les pays occidentaux

II) La mthode Kanban


A) Quest-ce que le Kanban ?

1) Dfinition

2) Origine

a. Mise en place du Kanban

3) Mthodologie

4) Fonctionnement

III) Cas pratique


a. Le juste temps dans le partenariat :
Danfoss Xerox

b. La mise en place du Kanban chez


DrillStar

1) Production des pices A dans latelier de fabrication

2) Consommation des pices A dans latelier de montage


3) Lancement en production dans latelier de fabrication
INTRODUCTION

La vision du "Juste--Temps" a commenc apparatre vers 1945, la fin de la seconde


guerre mondiale.

C'est Taiichi Ohno chez Toyota qui est considr comme l'inventeur de cette nouvelle
organisation.

Le but tait de concurrencer les industries amricaines, six fois plus productives que celles du
Japon. Ohno pensait " qu'un amricain n'tait pas plus laborieux qu'un japonais; simplement, ce
dernier devait gaspiller une plus grande partie de son travail ".

Par consquent, l'ide est que l'limination des gaspillages permet de multiplier la productivit.

Le concept du "Juste--Temps" : assembler juste temps un produit, c'est faire en sorte que
chaque composant arrive sur la chane de production au bon moment, au bon endroit et en
quantits voulues.

En fait, on peut partir du modle de base de Taylor, fond sur la formation, lentranement,
la spcialisation de louvrier effectuer une tche. Cette ide fut ensuite exploite par Ford, qui
conu ses usines automobiles articules autour de la rationalit de lindividu (cest dire sa
facult rationaliser son geste), la rationalit de loutil (sous la double forme de la machine
spcialise capable dune grande productivit et du convoyeur capable dimpulser le rythme), et
finalement la rationalit du produit (par une standardisation extrme du produit lui-mme et de ses
composantes), pour donner naissance un systme qui a rvolutionn la faon de travailler, la
faon de vivre, la faon de raisonner.Ce modle de production fut dominant pendant un sicle,
avant de finalement sessouffler, victime de son propre succs (tassement des gains de
productivit rsultant de la rationalisation de plus en plus pousse du geste humain), mais aussi
des modifications de ses contraintes externes (notamment les modalits de la demande). Il a
commenc tre dpass, du point de vue de ses performances, par un modle n au Japon
dans des circonstances historiques et culturelles trs particulires, hrites dun mlange de
pnurie de laprs-guerre et de culture orientale fonde sur une philosophie de la vie plus oriente
sur la rflexion que sur laction court terme, gnrant une adhsion au modle collectif plutt
quune recherche de la russite individuelle. Ce modle, qualifi de toyotisme (JH Jacot, 1990) ou
de ohniste (B Coriat,1991) est aujourdhui en train de gagner de proche en proche, partir du
secteur de lautomobile, tous les autres secteurs de production, tout au moins ceux qui relevaient
antrieurement des procdures de production pousse (push system).

Ainsi, nous verrons dans une premire partie lmergence et le dveloppement dun
nouveau modle de production, puis nous nous attarderons sur lune des mthodes du juste
temps (le kan ban). Enfin, dans un troisime temps, nous verrons diverses applications du juste
temps.
I. LEMERGENCE ET LE DEVELOPPEMENT DUN NOUVEAU MODELE

A. Historique

1. La situation du Japon aprs la guerre

Au dpart (dans le Japon ruin daprs 1945), Kiichiro Toyota, alors prsident de Toyota
Motor Company, dclare qu'il est vital "de rattraper les Amricains en trois ans, sans quoi cela en
sera fait de I'industrie automobile". Son ingnieur japonais Taiichi Ohno a voulu rsoudre le
problme des stocks en raison des surcots quils gnraient (du fait de la raret des matires
premires et des mthodes de production de lpoque, pratiquement, cela consistait accumuler
des pices diverses, encours, avant de commencer la production ).

Toyota, au bord de la faillite en 1949, sest vu contraint de diminuer ses effectifs et de trouver une
mthode autre, permettant notamment dadapter constamment les productions aux ventes. Cest
donc dans ce contexte quest apparu un schma original qui expliquerait lmergence de la
production flexible, plus que ne lexpliqueraient les aspects culturels.

En ce sens, le toyotisme rsulterait dun bricolage et dune srie dessais et derreurs la suite
dune tentative infructueuse en vue dimplanter un fordisme typique (R. Boyer).

De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalement liminer le gaspillage dans
la production (fournir le bon composant au bon endroit au bon moment), procdure indispensable
du fait du manque despace et de ressources minires et nergtiques au Japon.

Les ingnieurs de Toyota exprimentent pendant des annes ce systme de production, qui ne
s'tendra au reste des entreprises japonaises qu'aprs le choc ptrolier de 1973, pour se
gnraliser la grande majorit des entreprises ds le dbut des annes 80.

2. La raction approprie

Lune des premires bases du toyotisme est de dvelopper une forme polyvalente du
travail (flexibilit interne au sens de capacit effectuer des tches diffrentes sur plusieurs
machines, diagnostiquer, assurer la maintenance, contrler la qualit, etc.) propice au
dynamisme de lentreprise et aux gains de productivit (flexibilit dynamique combinant
productivit et qualit).

De ce point de vue, le management oprationnel efface les termes du dilemme flexibilit-


productivit pour la fabrication comme pour la conception, par 4 moyens:

- par la suppression des temps de changements de srie, comme complment


luniversalit des quipements
- par la substitution de la logique de quantit conomique (qui gnre des stocks), par la
logique de mise en flux qui permet de rduire le dlai de rponse au client en propageant, tout
le systme de production, lobtention de la productivit

- par lacclration du cycle conception-dveloppement (incluant la fabrication) comme


rsultat de lintgration (en remplacement du cloisonnement fonctionnel)

- par la matrise du systme de production, et notamment laccroissement de la fiabilit du


couple produit-processus.

On peut noter que pour pouvoir changer de modle par rapport au mcanisme du rgime
taylorien, une implication plus importante des salaris vis vis de leur entreprise tait ncessaire.

Dans le cas japonais, laspect culturel ancestral, voire fodal (car il sappuie sur la notion de
tradition) a jou un rle important dans lapparition dun nouveau systme, dans le sens o il
sappuie sur 2 points essentiels :

- la domination du rang et du statut ; la hirarchie domine de fait et les individus respectent


constamment les filires dautorit
- le sentiment dappartenance un groupe

On assiste ensuite une rorganisation de lespace (en effet, le Japon tant une le avec une
forte densit de population, il est apparu ncessaire de changer la conception de lespace).

Ainsi, toutes les oprations ont la mme valeur (que ce soit au niveau de la fabrication du produit,
ou des oprations sur les produits semi-finis, voire finis), et les machines sont souvent installes
sous forme de U, permettant des oprateurs en petit nombre de pouvoir manipuler les machines
qui se trouvent autour deux, mais galement dorganiser la production avec un nombre variable
doprateurs en fonction du volume prvu de la production.

Le schma du U en annexe illustre cette organisation.

La notion de temps est ainsi modifie: on joue plus sur un rythme peut tre plus lent condition
que les oprations soient ralises de faon plus continue et plus soutenue.

Nous en arrivons donc dfinir les principes de base du toyotisme :

- la production de diversit en masse face la varit de la demande; ainsi, des produits


diversifis sont fabriqus dans un volume suffisant pour maintenir lavantage de
lexprience dans la production
- la r-affectation du temps dans la production: le temps partag fonctionnant comme une
srie de normes prdfinies, le plan directeur de production ne dpassant pas lhorizon
prvisionnel de trois mois

- le travail en quipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appui sur
lhorizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangs
hirarchiques, un partage de linformation permettant la coordination des units
fonctionnelles au niveau des travailleurs
- la nouvelle conception de la qualit, concept intgr la production elle-mme et dont la
gestion est trs dcentralise. Elle est la fois un lment de comptitivit (qualit des
produits) et un lment la bonne marche des process de production (absence de blocage
la chane de production du fait des dfectuosits des composantes), en mme temps
quelle est de ce fait un facteur de gains de productivit.

B. Un nouveau modle de production (le juste temps)

1. Le juste temps (prsentation)

Le juste temps repose sur l'ide que l'limination des gaspillages permet de multiplier la
productivit. La production juste temps consiste faire en sorte que chaque composant
parvienne la ligne d'assemblage en temps voulu, et seulement dans les quantits voulues. Son
but est de rpondre instantanment la demande sans constituer des stocks, afin de pouvoir
mieux grer face une demande de plus en plus diversifie.

Le juste temps peut se dfinir comme tant la fourniture des produits en nombre requis, au
moment adquat l'endroit exig. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pices au
moment o celles-ci doivent tre assembles sur la voiture. C'est une gestion de la production
l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes tablis par Ford, il fallait produire d'abord,
ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre
et c'est au fur et mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les
composants ncessaires l'assemblage. De cette manire, le flux de production, c'est--dire le
passage continuel de l'objet qui doit tre transform d'un stade de la production un autre (dont
la chane de montage, invent par Ford en 1913, est l'archtype), est "tir" par la demande. C'est
la demande qui fixe directement la quantit et les caractristiques de voitures que l'on assemble.
Les stocks sont alors limins, ce qui permet de rduire l'investissement en capital mais surtout
de rationaliser le travail d'une faon radicale comme on va le voir plus loin.

Il est cependant important de noter que dans le Japon de laprs guerre, lorganisation du travail
tait tout fait atypique par rapport au modle taylorien-fordien, la suite de lmergence des
syndicats dentreprise. On constate un essor du systme de lemploi vie et du salaire
lanciennet (modalits qui remontent tout de mme au dbut du vingtime sicle) dans le but de
fixer des salaris trs jeunes et trs mobiles (du fait de la pnurie de main duvre), et ainsi
permettre la valorisation des investissements alors raliss.

Le salaire est calcul non seulement partir du poste et de lanciennet, mais galement sur
lensemble des mrites accumuls pendant les annes de coopration avec les camarades de
travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilit des salaris et leur engagement pour leur entreprise.
Les exigences du " Juste temps "

Le principe du JAT demande trois principales exigences :

1. Autonomisation des lignes de fabrication


2. Le nivellement de la production (production en petites sries)

3. La production mixte (diversifie)

- Autonomisation des lignes de fabrication

Il est trs important que les pices ne prsentent aucun dfaut, car les postes en aval nen
prlvent que la quantit ncessaire sans tenir compte des pices de rserve. Une livraison de
pices dfectueuses peut entraner une rupture de la chane de production. Le poste aval qui
commande juste la quantit ncessaire de pices ne peut plus livrer le bon nombre au poste
suivant. Il devra relancer une commande pour les pices remplacer vers le poste en amont. Les
dlais ne seront donc plus respects. Lautonomisation des machines permet de dtecter et de
pouvoir intervenir temps en cas dventuelles avaries lors de la production.

- Le nivellement de la production

La production doit tre rgulire de mois en mois; un afflux trop important peut mettre en danger
le systme, les lignes de fabrication ne pouvant plus rpondre la demande. Dans ce cas pour
pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir soit un stock suffisant, soit une surcapacit
en quipements et en main-duvre, ce qui est totalement contraire au principe du JAT. La
consquence dun afflux important nentranerait quune perturbation de la production. Cest
pourquoi, il est ncessaire de lancer des commandes fractionnes, par petites sries.

Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent tre optimiss afin
de pouvoir rpondre facilement et rapidement des changements de sries et dquipements.

- La production mixte

Cest tre capable de monter plusieurs modles sur la mme ligne de production pour permettre
daugmenter la rentabilit de celle-ci.

Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas dafflux important de transfrer dune ligne
surcharge vers une autre moins charge (rotation des produits linstar de la rotation des
tches). Ce procd implique une srie de dispositifs techniques (approvisionnement et transport
de pices par petits lots).
2. Le flux tir, le flux tendu

Ceci consiste produire en fonction de la demande du client, qu'il soit externe ou interne. En clair,
on dtermine un seuil de production (seuil de commande) et on produit quand le stock atteint le
seuil. Et la diffrence entre le flux tir et le flux tendu ? Dans le flux tir on a un stock de scurit,
ce qui nest pas le cas dans le flux tendu. Dans le cas du flux tendu, le moindre ala dans la
chane logistique place en situation de rupture. Et le client n'est pas satisfait. Alors avant de
passer au flux tendu, il faut bien travailler sa chane logistique depuis le fournisseur jusqu'au
client, mettre en place des systmes d'assurance qualit avec les fournisseurs pour ne plus
contrler les produits rception, mettre en place une maintenance prventive etc..

3. Les 7 zros

Plusieurs types de gaspillage ont t rencontrs :

Gaspillages provenant de la surproduction

Dans le Japon de 1945, toute matire ou ressource (si prcieuse) mal affecte ( une production
non vendue), risquait de conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri.

Le schma se reproduisit une moindre chelle en 1973 lors du choc ptrolier et les dcennies
suivantes. Sans oublier les systmes de quotas, imposs dans certains pays europens, qui
limitrent la capacit du march pour les constructeurs japonais.

Maximiser les ventes c'tait vendre ce que les diffrents clients voulaient effectivement, laisser
tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production aboutira
au systme Kanban.

Aprs que les pnuries de l'aprs-guerre s'taient rsorbes, proposer un ventail de modles
important et ne produire que ce qui command reste un argument de vente. Tout un systme de
recueil d'informations auprs de sa clientle permet la marque d'ajuster sa production "au plus
juste.

La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrs dans des
marchs en contraction, car il est facile d'amliorer la productivit en augmentant les quantits
produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des volumes de
production.

Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention la planification mais aussi accepter
de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notion est trs importante et je vous
invite lire ce sujet la thorie des contraintes.

Gaspillages provenant des temps d'attente


Une ressource inoccupe n'est pas forcment un gaspillage, car il convient de distinguer le plein
emploi de l'activation d'une ressource.

Les pices en attente sont assimilables des stocks.

Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque d'quilibrage ou


des alas affectant le flux de production est minimis par la proximit des postes, les oprateurs
tant autoriss se porter mutuellement assistance.

Les attentes intolrables sont les arrts dus des dfaillances d'quipements ou aux
changements de sries. Les premires sont combattues l'aide de la maintenance productive
totale (TPM), l'automaintenance Les secondes sont progressivement limines l'aide de
mthodes de changement rapide doutils.

Gaspillages occasionns par les transport

Le transport d'une pice d'une machine l'autre ne lui confre aucune valeur ajoute. Disposer
les diffrentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelier spcialis regroupe des ressources
d'un mme type; atelier de tournage, unit de perage, atelier fraisage, etc) c'est dire selon la
logique des oprations effectuer sur la pice, plutt qu'en job-shop c'est dire en ateliers
spcialiss, est un bon moyen de rduire la logistique interne (effectuer les diffrentes oprations
sur une mme pice oblige d'incessants transports et attentes entre les ateliers).

Placer les diffrentes ressources trs prs les unes des autres rduit les besoins de transport, et
interdit physiquement de gros interstocks

Le transport tant identifi comme un gaspillage liminer, les moyens de transitique


sophistiqus sont un double non-sens; non seulement ils ne suppriment pas le transport, mais le
rende plus "efficace" !

Or quel intrt investir dans une technologie complexe amliorant le gaspillage ? Seulement
aprs avoir vrifi que le transport ne peut tre limin, ni rduit davantage, on pourra chercher
l'amliorer.

Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatises entre machines; Si l'on peut liminer la
main d'uvre par l'automatisation il est prfrable de le faire, car cet quipement finira par ne
plus "rien coter", alors que l'humain ncessite un investissement perptuel.

Gaspillages ds aux stocks inutiles

La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un stock,
des pices en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-tre, mais stock quand
mme.
La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe mme du flux tendu.
Elle constitue certainement le meilleur rvlateur et moyen d'anantissement des stocks
masqus.

La limitation de l'espace disponible empche le stockage. La disposition des diffrentes


ressources en flow-shop permet de rduire considrablement les besoins en transport et
n'autorise pas ou peu de stockage. Idalement, on essaie de placer les ressources en prise
directe les unes avec les autres et on cherche travailler avec des lots de transfert.

L'objectif est l'anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l'existence
de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont mme vitaux.

Gaspillages dans les processus de fabrication.

Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse exister des usinages
inutiles, des oprations superflues. Pourtant, la routine, la "tradition" du mtier laisse des
oprations dans les gammes que les volutions technologiques ou le produit lui-mme ne requiert
pas ou plus.

Une analyse critique de chaque opration peut dbusquer ce genre de gaspillage.

Le service mthodes s'attachera l'analyse du processus, le dveloppement de l'analyse produit.


La technique d'analyse de la valeur peut tre d'une bonne aide.

Mouvements inutiles

La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les mthodistes. Les mouvements
inutiles les plus vidents sont en gnral limins facilement. Plus difficiles traquer sont les
(mauvaises) habitudes que les excutants dveloppent spontanment. Celles-ci peuvent trs bien
chapper l'observation, soit parce que ces gestes cessent l'arrive d'un observateur, soit
parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des excutants

Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les alles et venues inutiles. Ergonomie des postes,
amnagement des ateliers, approvisionnements

Gaspillages ds aux pices dfectueuses

L'abondante littrature relative la gestion de la qualit et la diffusion de l'esprit qualit dans les
entreprises ont sensibilis aux cots de la non-qualit.

Ce cot dpasse celui de la pice en dfaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des
flux tendus, l'incidence de la non-qualit se propage en aval ; retards, manquants, perte
d'opportunit, etc.
CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE

Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualit, et pas de traiter les
symptmes.

En plus de cette nouvelle gestion de la production liminant les gaspillages, le modle


japonais accorde une place trs importante la qualit du produit.

Il est courant de spcifier le modle de production japonais au travers des cinq zros: zro dlai,
zro dfaut, zro stock, zro panne, zro papier (i.e. un minimum dinterventions des structures
bureaucratiques). On a coutume dy ajouter deux autres zros: zro transport et zro
superproduction. On aura donc compris que ce modle a pour principale vocation dliminer le
gaspillage dans la production : fournir le bon composant au bon endroit au bon moment

Les procdures du JAT (zro dlai) impliquent que soient respectes plusieurs impratifs:

1) il ne doit plus y avoir de rebut ou de procdure de reprise ou rectification des produits


puisque les dlais doivent tre respects, la qualit doit donc tre totale (zro dfaut).
2) il ne doit plus y avoir de stock puisquils sont en soi du gaspillage car ils ne gnrent pas
de valeur dans limmdiat (zro stock).

3) il ne doit pas y avoir darrt des machines (maintenance prventive) puisque aucune valeur
ne peut plus alors tre cre (zro panne).

4) il ne peut pas y avoir de procdures crites (ni informatiques)trop lourdes puisquelles


gnrent de la perte de temps et savrent dailleurs inutiles dans un modle de production
dcentralise (zro papier).

5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les diffrentes units de production
(zro transport) qui sont donc proches, ou relies des rseaux de transport rapides ou
faciles

6) il ne peut y avoir de production en excs (zro surproduction), ce qui signifie matrise du


circuit de commercialisation et connaissance approfondie des marchs de consommation.

4. Les rsultats du juste temps

On peut voir dans le tableau en annexe lefficacit de lapplication du juste temps dans diffrents
types dentreprises.

5. Les problmes rencontrs par les pays occidentaux

La monte en puissance de la concurrence internationale a engendr une contraction de la


demande aux entreprises occidentales, les amenant rexaminer les conditions de loffre. Ceci
conduit progressivement du modle de production pousse (taylorien-fordien) au modle de
production tire (Toyota-Ohno). Le premier retirait ses avantages de la rationalisation du geste
individuel et de la production en grande srie, la rgulation soprant par la variation des stocks.
La contraction de la demande mondiale a port atteinte ce modle en minant ses fondements.
Les entreprises ont alors ajust leur production en rduisant les effectifs et les capacits, en
ramnageant leurs relations internes par diverses techniques : MRP, Kanban, gestion de la
qualit et en modifiant les relations de travail. Elles furent aides en cela par lexprience
japonaise qui commenait tre connue. Il sest principalement agi de trouver les moyens
dadapter loffre la demande, tant en quantit quen varit.

Les mcanismes de concurrence internationale se sont de plus acclrs du fait de la disparition


des barrires douanires. Ces conditions du march international ont branl le systme
taylorien-fordien. Les secteurs les plus touchs furent llectronique, lhabillement et lautomobile.

Pour le secteur de lautomobile, les changements ont t plus rapides et plus significatifs. Cela
sexplique tout dabord par une forte croissance du march intrieur. A cela sest ajoute une
augmentation des prix des carburants partir de 1974. La perte de parts de march des
entreprises amricaines et europennes fut magistrale au point que la production japonaise
dpassait mme celle des Etats-Unis en 1981-1982. Les entreprises occidentales ont alors
cherch rduire leurs cots en restructurant loutil de production, dveloppement de
lautomatisation, rationalisation des gammes de modle, recherche de matriaux nouveaux.

A cela sest ajout de nouvelles conditions de la demande, le consommateur tant de plus en plus
exigeant en matire de varit du produit et cest devenu lentreprise de sadapter aux besoins
du consommateur et non le contraire (ce qui tait le cas de la logique taylorienne). Cest dans
loptique de rpondre ce problme que fut dvelopp la flexibilit de la production sous forme
dune modification des structures rationnelles entre firmes.

Ces nouvelles conditions extrieures, qui exigent de pouvoir rpondre cette nouvelle demande
de produits varis et diffrencis a conduit les entreprises produire en petites sries,
abandonnant ainsi la condition essentielle de la rationalit fordienne : le gain dchelle. Ainsi est
ne lconomie de varit et, avec elle, sont apparus les produits cycles courts.

Au dpart, le concept de flexibilisation de la production tait sens ntre quune rponse


ponctuelle au nouvelles demandes des consommateurs. En fait, il a pris la forme dune
modification des structures rationnelles entre firmes. Celles-ci doivent tre en effet capables non
seulement de suivre une volution rapide de la demande en matire de spcificit ou de quantit,
mais galement danticiper lvolution dun produit.
II. La mthode Kanban

A. Quest-ce que le Kanban ?

1. Dfinition

En japonais kanban signifie tiquette, fiche, carte.


La mthode "Kanban'' est une mthode de gestion des systmes de
production flux tir, cest dire dans lesquels ce sont les commandes clients qui
dclenchent automatiquement la fabrication par remonte des ordres depuis la sortie
des produits. Par client on entend aussi bien client extrieur que client interne cest
dire un autre atelier ou secteur de production.
Elle gre les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur
lancement trs court terme. Elle est surtout utilise pour des fabrications de grande
srie flux rguliers, et vise atteindre le zro stock et la rationnalisation des flux
dinformation et donc supprimer les gaspillages. Cette mthode permet galement
de faire circuler une information de qualit.
La mthode Kanban est donc un outil de la philosophie du Juste--Temps.

2. Origine

Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes
60, demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune fois par
mois. Son inventeur, Shigo Shingo, se serait inspir de ce qui se fait dans les
chemins de fer lorsquun train circule sur un tronon voie unique pour proposer ce
nouveau systme de gestion de la production.
La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez Toyota avec
le concours de lingnieur Taiichi Ohno. Il avait observ que les rayons des
supermachs amricains prsentaient une capacit de stockage limite mise
disposition des clients. Le stock tait renouvell par le responsable du rayon lorquil
avait atteint son niveau minimal. La consommation tire donc les produits de
lentrpt vers les rayons.

B. Mise en place du Kanban

1. Mthodologie

Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus, la


mise en route dun enchanement Kanban stablit de la manire suivante :
1-Collecter les donnes relatives au flux organiser :
- caractristiques du flux (demande journalire, variation de cette
demande, dlai dobtention des palettes, collecte des Kanbans)
- caractristiques du poste amont (fournisseur).
- caractristiques du poste aval (client).
- caractristiques de la liaison poste amont-poste aval.
2-Definir les paramtres de fonctionnement :
- capacit et nombre de machines par poste.
- capacit des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur
dfinit la vitesse du flux de matires. Le conteneur est le plus petit lot
de transfert entre deux ateliers. Plus sa capacit est petite plus le dlai
dobtention des pices est faible. Il faut essayer de tendre vers le
pice pice qui donne la vitesse maximale au flux.
- taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
lindex vert, cf. shma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un
lancement est le nombre minimal de kanbans prsents sur le planning
dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv.
- taille de len-cours mini (position de lindex rouge, cf. shma ci--
dessous). Len-cours mini doit permettre dviter la rupture
dapprovisionnement au poste aval V cest lanti-ala mini du flux. Il est
dtermin par le temps de rponse en catastrophe du poste amont
M si le poste V a un besoin urgent de pices, le temps de rponse en
catastrophe du poste M est la dure mini dune rotation complte dun
Kanban K.
Elle comprend :
- le temps de prparation
- le temps dusinage dun conteneur au poste amont
- le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
- le temps de recyclage du Kanban (retour au poste amont)
- taille du tampon de rgulation. Le tampon de rgulation sert donner
de la souplesse au systme et limiter les demandes en
catastrophe
3-Mettre en uvre :
- confectionner le planning dordonnancement. Il sagit dun tableau
mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les
kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs
- dfinir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations porter
sur un Kanban est la suivante :
- La rfrence de larticle
- Ltat de la matire
- La quantit darticles dans le conteneur
- La destination du conteneur
Dautres indications peuvent tre jointes comme :
- La destination en clair de la pice
- Le nombre de conteneurs du lot trait
- Lemplacement sur le lieu de stockage
- Des renseignements concernant le trajet de la pice dans lunit de
production
-Des renseignements sur le conditionnement des pices, les
traitements, etc

- dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du


planning. Les rgles de base sont :
- Le process aval prlve le nombre de pices indiqu sur le
kanban au process amont
- Le process amont produit la quantit et suivant la squence
indique sur le kanban
- Aucune pice n'est produite ou dplace sans kanban
- Un kanban est toujours attach aux pices
- Aucune pice dfectueuse n'est envoye au process aval. Cela
conduit n'avoir que des pices bonnes 100%

4-Affiner le planning :
- rgler les index en fonction de lvolution du systme.
- amliorer lcoulement du flux.
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne
permet pas de mmoriser ses tats successifs. Or, pour supprimer des
kanbans il est ncessaire de savoir lesquels, sur une longue priode,
nont jamais t utiliss. Seul un suivi, par exemple informatique, peut
permettre lvolution en fonction du temps du planning.
2. Fonctionnement

Si les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situent


gographiquement dans le mme atelier de fabrication, il sagit dun systme
simple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et un
planning des Kanbans.
Lorsque les postes ne sont pas localiss au mme endroit, le systme est
qualifi de systme double Kanban et ncessite un type de Kanban
supplmentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning de
manutention.
A chaque produit du catalogue et chacun de ses composants, sont associs
un conteneur standard de manutention et un Kanban.
Exemple de Kanban simple :

Situation initiale :

Dans un mme atelier, se trouvent 2 postes de fabrication : le


poste A qui ralise les produits A et B pour le poste B.
Les tiquettes du produit A ont atteint le seuil d'alerte.

Le poste de fabrication A dmarre une fabrication du produit A


de la quantit conomique de lancement soit l'quivalent de 3
tiquettes.

La situation est alors la suivante :


Situation 2 :

Chaque fois qu'une palette du produit A est ralise, elle est


indentife par une tiquette Kaban "Produit A". prleve sur le
tableau.
Situation 3 :

Le poste A ralise une palette de produit A. L'tiquette Kanban


qui tait sur le tableau est place sur la palette.
Situation 4 :

Le poste A ralise une palette de produit A. L'tiquette Kanban


qui tait sur le tableau est place sur la palette.
Dans les tapes de 1 4, le poste A a produit des produit A. Mais
tout moment, le poste B peut utiliser les produits A pour sa
production cf situation 5.

Situation 5 :

Le poste B utilise une palette de produit A. L'tiquette Kanban


qui tait sur la palette est place sur le tableau.
Ce systme suppose donc une production de nature rptitive et relativement
rgulire.

Domaine et contraintes dutilisation

La mthode Kanban est applicable des productions de type " masse " pour
lesquelles le nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou
faibles variations. Elle implique, au pralable, des temps de changement de
rfrences courts, un quilibrage des temps opratoires sur tous les postes de
travail, une maintenance prventive efficace des quipements, un contrle qualit
performant et des oprateurs responsable et polyvalents.

III - Cas Pratique.

A. Le juste temps dans le partenariat : Danfoss - Xerox

La socit Xerox a t confronte au problme de la production en juste


temps dans le cadre de son partenariat avec la socit Danfoss Drives, fabricant de
contrle de rfrigration, dplacement, chauffage et eau ainsi que de commandes de
moteurs.
La socit Danfoss a adopt des mthodes novatrices, comme la production en juste
temps, et fournit des produits personnaliss en 24 heures aprs rception dune
commande client.

Le point faible dans la chane du juste temps, cependant, reste produire


les documents accompagnant des produits personnaliss. Dans lenvironnement de
production lechelle de 24 heures, seules 34 minutes sont disponibles pour
produire les documents essentiels. Compte tenu de cette contrainte forte, Danfoss a
cherch un partenaire pouvant laider trouver une solution flexible permettant de
produire les documents souhaits dans un environnement en juste temps.

Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et grer, 24 heures sur 24,
une intgration complte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et la
production de manuels personnaliss sur la base dune simple commande et le tout
en 34 minutes.
La difficult vient de la diversit des produits, et des clients. La documentation devait
tre imprime en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu 10
types de documents diffrents. Xerox devait donc avoir la capacit de produire tout
instant lune des 250 variantes possible de manuel en garantissant un dlai 90%.

La solution Xerox.
La solution a t la cration dune unit de production de documents en 24
heures/24, totalement gre par Xerox, par le biais de sa division XBS (Xerox
Business Services) pour la sous traitance de gestion de documents.
Cette division a cr la premire solution dimpression automatique la demande.
Plutot que de passer par une solution par pices rapports dautres solutions dj
mises en place, Xerox a conu un systme qui est partie intgrante de toute la ligne
de production.

Le processus se divise en 5 tapes : la commande, la production, la finition,


lassemblage et la finalisation de la commande.
Lorsquun client passe une commande, celle ci est entre dans le systme SAP de
Danfoss. Le module de planification de production intgre tablit alors un tat
unique des composants ncessaires, y compris les manuels utilisateur. Aprs un
contrle final du produit, une tiquette unique avec un code barres est numrise.
Ceci dclenche le dmarrage de limpression des documents.
Les manuels requits sont automatquements imprims, relis, coups et assembls
en jeux et dposs dans une bote contenant galement le produit, tout ceci en 34
minutes. Tou le procd seffectue sans intervention humaine.
Le systme prsente bien videmment des limites, car si une tape du processus
ralentit, toute la production sinterrompt.

La qualit.
Des contrles qualit compltement automatiss sont raliss en ligne, avant
reliure, par un systme de correspondance de codes barres. De mme la station
de coupe effectue automatiquement ses contrles qualits et ralise un ajustement
automatique des formats.
Enfin, la disposition des diffrents manuels dans le colis correspondant est lui aussi
automatiquement contrl par un systme de code barre, au moment o le robot
va chercher le document correpondant au colis.

Le colis est achemin vers la zone de dispatch, o il est scell et expdi. Toute le
processus est ffectu en juste temps et sans aucune intervention humaine.

B. La mise en place du Kanban chez DrillStar.

La socit DrillStar est une socit qui produit des turbines. Pour vivre et
prosprer elle doit savoir rpondre aux attentes du march, dans les dlais, avec un
haut niveau de qualit et pour un prix minimal.
Or son usine manque de souplesse et de rapidit de raction, elle est peu efficace,
gaspille les hommes, le temps, la matire et les quipements productifs. Dautre part,
elle ne matrise pas la qualit de sa production.
Afin de retrouver sa competitivit, elle doit lutter contre de tels handicaps.

Ceci passe par un production base sur le juste temps. Sa premire


dmarche est la rduction des trajets et la simplification des flux.
Pour ce faire, elle a dcid de placer cote cote les postes de travail qui effectuent
des oprations successives. Latelier de montage a t restructur en cercle, afin de
satisfaire son client principal qui passe des commandes rgulire dune semaine sur
lautre. Ceci permet dacclrer lcoulement des matires et des produits dans
lusine. Cette rimplantation simplifie lusine, facilite la gestion et rduit fortement les
stock et dlais.

De plus, la socit DrillStar a dcid dintgrer le systme Kanban. Ses


principaux objectifs sont :
- Dviter toute interuption de la production dun atelier ou dune personne en
raison dun manque de pices,
- De ne produicre les pices, sous ensembles et produits finis que lorsque lon
en a besoin,
- De contrler les niveaux den-cours et de les maintenir au niveau le plus bas
possible.

Nous pouvons prendre lexemple dun type de pice donn, les pices A ;
produites dans latelier de fabrication, puis tranfres un poste de montage, le
poste X.

1. Production des pices A dans latelier de fabrication.

Tout dabord tous les conteneurs de pices A sont identiques afin dtre reprs
immdiatement.
Chaque conteneur lorsquil est plein de pice A, porte une tiquette portant au dos la
mention en cours le cas chant.
Le nombre total de cartes Kanban pour les pices A est strictement contrl. Ceci
permet de garantir que le nombre total de pices A prsentes, ou en cours, dans
lusine ne dpasse pas un niveau dtermin.
Lobjectif ets de stocker les encours de pices dans latelier de montage, le plus prs
possible de lendoit o elles seront utilses. On souhaite que les oprateurs de
montage naient pas attendre la livraison de pices qui seraient stockes ailleurs,
car ceci pourrait entraner des arrts de production.

2. Consommation des pices A dans latelier de montage.

Le stock de pice A dans le conteneur correspondant est donc situ au poste de


travail X.
Les conteneurs sont placs lun derrire lautre. Lorsque loprateur prend la
premire pice du premier conteneur, il enlve la carte Kanban de ce conteneur et la
met dans un panier prvu cet effet.
Lorque le conteneur est vide, loprateur lenlve. Il reprend la carte Kanban et la
replace au dbut du cycle pour quun nouveau conteneur parte dans la procesus de
production sil y a une commande.

3. Lancement en production dans latelier de fabrication.

Il y a un agent de manutention dans latelier. Il recupre toutes les cartes Kanban


mises de cts par les oprateurs des diffrents postes de montages. Ces cartes
correpondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une bote situe
dans latelier de montage.
Chaque fois que le livreur de ltelier de fabrication vient dans latelier de montage, il
prend toutes les cartes Kanban dans la bote et les apporte latelier de fabrication.
Lorsquil est de retour dans latelier de fabrication, le livreur place les cartes sur un
grand tableau. Les cartes sont ensuite tries sur le tableau. Elles deviennent de
nouveaux ordres de fabrication pour latelier de fabrication.

Remarques :
On remarque bien ici que le systme Kanban ets un systme production
tire . La production des pices est dclenche par la consommation
effective des mmes pices au montage final.
Le nombre de cartes Kanban tant donn, il constitue la valeur maximale du
nombre de conteneur pour chaque pice. Ceci permet ainsi de contrler les
encours.
On stocke les encours le plus prs possible de lendroit o ils seront utiliss.
Les niveaux de stock et dencours ne sont pas rduit zro, mais ils sont
minimaliss. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type
de pices.

Cette nouvelle mthode de production a pos des problmes vis vis des
fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal sadapter. Certains fournisseurs de DrillStar
se sont leur tour convertis au Juste temps .

Son client principal est trs satisfait car les dlais de fabrication et de livraison sont
passs de un mois une semaine. Drillstar fabrique dautres pices mais la
demande nest pas assezs table pour envisager une restructuration de la production.
En effet, dans le secteur de laronautique et de lactivit ptrolire, il nest pas
encore utile de passe au juste temps .
Conclusion

La conversion au juste temps transforme lentrepise ; cette dernire modifie son


organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tches effectues par le personnel
et les relations avec ses client et fournisseurs en amliorant les implantations, en
diminuant les temps de changement doutils, en rduisant les alas et en tablissant
des relations plus troites avec ses principaux fournisseurs. On observe les rsultats
suivant :
75 95 % de rduciton des dlais et des stocks,
15 25 % daccroissement de la productivit globale,
25 50 % de rduction de la surface utilise,
75 95 % de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou
incidents,
75 90 % de diminution du nombre de dfauts.

Bibliographie

"Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", Taiichi Ohno,1978

"L'esprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990


"Prsent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO et Setsuo MITO, Masson, Paris,
1992

"Maitrise de la production et mthode kanban, le cas Toyota", Shigeo SHINGO,


ditions d'organisation, Paris, 1988

"Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi SUZAKI, Masson, Paris, 1993