Chapitre 3 :

LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GNRIQUE

1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE

La troisime tape (choix d'une stratgie gnrique) de la dmarche classique de la
rflexion stratgique consiste choisir une stratgie parmi un ensemble particulirement
limit de stratgies dites gnriques ou types qu'une entreprise peut mettre en uvre pour
construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considr.
Parmi les stratgies gnriques, quelle est la plus approprie pour l'entreprise, compte tenu
de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spcifiques du segment d'autre
part ?
Le concept ou l'approche des stratgies gnriques revient Porter. Conu en 1980, il l'a
lui-mme complt en 1985.
L'avantage concurrentiel provient soit de "cots moins levs", soit de la "diffrenciation".
Le champ concurrentiel vis est soit une "cible large" portant sur tout le secteur, soit une
"cible troite" visant uniquement une partie de celui-ci.
Les stratgies gnriques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de trois :
stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de niche
(concentration fonde sur des cots rduits ou stratgie de concentration fonde sur la
diffrenciation, Porter 1985).

Avantage concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation

Cible Domination
Diffrenciation
large par les cots
Champ
concurrentiel
Concentration Concentration
Cible
fonde sur des fonde sur la
troite
cots rduits diffrenciation

Un avantage concurrentiel provient soit de cots moins levs, soit d'une diffrenciation.
D'o le concept ou l'approche des "stratgies gnriques" ou des "stratgies
concurrentielles".

2. LES STRATEGIES DE COUTS

Elles orientent de faon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considr
comme primordial : la minimisation de ses cots complets (fabrication, conception,
marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.)
L'avantage concurrentiel de l'entreprise dpend donc de sa capacit minimiser ses cots.

L'entreprise la plus comptitive est celle dont les cots sont les plus bas.
Exemple : Si le prix du march est impos, elle aura la marge la plus importante.

2.1. La courbe d'exprience (B.C.G., 1970)

La thorie de l'effet d'exprience : Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un pourcentage
constant chaque fois que la production cumule de ce produit par l'entreprise est multipli
par deux.
La reprsentation graphique de l'effet d'exprience est une courbe d'exprience.

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Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle dcimale

(Strategor, 1997)

Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle

logarithmique (Strategor, 1997)

Une courbe d'exprience donne n'est pas propre une entreprise, mais caractristique
d'un certain domaine d'activit : elle s'impose l'ensemble des entreprises en concurrence
sur ce secteur.

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Pour avoir l'exprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus
grande et donc la part de march la plus importante.

Cot Unitaire

Prix du march

Cot
Exprience

Production Cumule

Les causes de l'effet d'exprience

Les conomies d'chelle (talement des frais fixes)
Effet de taille (pouvoir de ngociation)
Effet d'apprentissage (temps coul + volume de production cumul)
Innovation (l'exprience peut entraner l'amlioration du produit et/ou du processus)

2.2. Les stratgies de prix et le stade de maturit de l'activit

L'effet de l'exprience dpend de la croissance du domaine de l'activit.

(explications : voir Strategor, 1997, pages 66 69)

Cots et prix Dmarrage Croissance Maturit Dclin

Prix

Cots

Volume
Cumul

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2.3. Stratgie de cot et stratgie de volume

Elles ne sont pas synonymes

Autres voies possibles pour mettre en uvre une stratgie de cots rduits :
Optimisation de l'utilisation des capacits de production
Politique de sous-traitance mieux adapte
Localisation de l'activit plus favorable

3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

Elles cherchent fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre
qu'elle produit, cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou une partie
suffisante du march.
Elles consistent crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs
difficile.
Elles permettent donc l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix, et
donc les cots.
L'offre de rfrence : c'est l'offre que la majorit des consommateurs, sur un march donn
et un moment particulier, s'attendent implicitement se voir proposer.
Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur devra produire cet effet
une offre dont certaines caractristiques auront t amliores ou transformes par rapport
l'offre de rfrence.
La diffrenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport l'offre de
rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou par une partie
non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine d'activit auquel appartient
l'offre de rfrence.

4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES

4.1. La typologie des stratgies gnriques de Porter (1980, 1985)

Porter dfinit ses stratgies gnriques de la faon suivante :
La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher que les concurrents
et dicter les prix du march (exemple : composants lectroniques).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur une offre dont le
caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier (exemple : produits de luxe).
La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur un groupe de clients
particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour les servir l'exclusion de tous les autres.
Cette stratgie comporte deux variantes :
la stratgie de concentration fonde sur des cots rduits, qui consiste chercher un
avantage en ayant les cots les plus bas sur le segment cible (exemples : micro-
ordinateurs compatibles, vols charters) ;
la stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, qui consiste se diffrencier sur
le segment cible (exemple : vtements de grande taille).

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Avantage concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation

Cible Domination
Diffrenciation
large par les cots
Champ
concurrentiel
Concentration Concentration
Cible
fonde sur des fonde sur la
troite
cots rduits diffrenciation

4.2. La typologie des stratgies gnriques de Mintzberg (1988)

A la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter, critiques
auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre typologie de
stratgies gnriques.

Qualit Design

Service
Image

Non-diffrenciation

Prix

En premier lieu, Mintzberg distingue la stratgie de concentration des stratgies de cots et

de diffrenciation. Son argument est que la concentration dfinit l'tendue du march, tandis
que les deux autres stratgies expliquent comment l'entreprise doit agir sur celui-ci.
Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratgies gnriques sous un seul nom : la
diffrenciation. Il considre la stratgie de cot de Porter comme une stratgie de
diffrenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une stratgie de cot ne peut
aboutir un avantage concurrentiel que si le prix en question est infrieur celui de la
moyenne du march. De plus Mintzberg distingue cinq autres variantes de la stratgie
gnrique de diffrenciation :
La diffrenciation par la qualit du produit (differentiation by quality) consiste offrir un
produit ayant la mme finalit que celle des produits concurrents, mais en le dotant (a)
d'une plus grande fiabilit, (b) d'une plus grande durabilit et/ou (c) d'une performance
suprieure.
La diffrenciation par l'image (differentiation by marketing image) est obtenue par la
publicit charge de donner l'impression de diffrence pour des produits identiques.
La diffrenciation par la conception du produit (differentiation by product design) consiste
offrir un produit vraiment diffrent au point de vue design et conception des fonctionnalits,
disposant ainsi de caractristiques uniques.
La diffrenciation par le service (differentiation by support) s'effectue en diffrenciant le
produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente...
La non-diffrenciation (undifferentiation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune
base de diffrenciation ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur.
Cette typologie de Mintzberg n'est en fait qu'un affinement de la typologie des stratgies
gnriques de Porter.

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4.3. La typologie des stratgies gnriques de Strategor (1988, 1997)

Les auteurs de Strategor (1988) reconnaissent uniquement l'existence de deux stratgies
dites concurrentielles : les stratgies de cots (volume, et implicitement "optimisation" ou
"efficacit") et les stratgies de diffrenciation (sophistication, puration, spcialisation).
Pour ces auteurs, les stratgies de concentration de Porter ne sont que des stratgies de
diffrenciation.
Quelques annes plus tard, ces mmes auteurs (Blanc, Dussauge et Qulin, 1991 ;
Strategor, 1997) rvisent les dfinitions de stratgies de cots et de diffrenciation. Ils
proposent alors une nouvelle grille de lecture des stratgies concurrentielles.
Nous y retrouvons les stratgies de cots (volume et implicitement "efficacit") mais, avec
l'introduction explicite de la notion de "l'offre de rfrence", ils proposent une nouvelle
typologie des stratgies de diffrenciation (amlioration, puration, spcialisation et
limitation).
L'espace des stratgies concurrentielles (Strategor, 1997)

Valeur Stratgies de
attribue diffrenciation
l'offre par le Zone des ruptures par le haut
march stratgiques Frontire
efficiente

Zone de
progrs
Stratgies
de cot
Offre de
Stratgies de rfrence
diffrenciation
par le bas
Zone
conomiquement
non viable

Prix

La typologie des stratgies de diffrenciation (Strategor, 1997)

La spcificit de l'offre La spcificit de l'offre

diffrencie est perue et diffrencie n'est perue et
valorise par l'ensemble du valorise que par un segment
march particulier du march

Accroissement du
couple "valeur-prix" Stratgies Stratgies de Diffrenciation par le
par rapport l'offre d'amlioration spcialisation haut
de rfrence

Diminution du couple Stratgies Stratgies Diffrenciation par le

"valeur-prix" d'puration de limitation bas

Segmentation a posteriori Segmentation a priori

provoque par l'offre dterminant le caractre
diffrencie spcifique de l'offre
diffrencie

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5. RETOUR SUR L'ETAPE DE CHOIX D'UNE STRATEGIE GENERIQUE

5.1. Premire difficult :

L'absence de liens clairs entre "diagnostic stratgique" et "choix d'une stratgie
gnrique"
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Segmentation stratgique Diagnostic stratgique Choix stratgique

Segment Facteurs cls de

stratgique succs (FCS)
Stratgie
Analyse gnrique
externe
Profil de
Analyse l'entreprise
interne

Vers une solution la premire difficult :

Le concept d'exigences d'une stratgie gnrique :
(Figure : Les liens pratiques entre segment stratgique, profil d'entreprise et stratgie
gnrique)

Analyse Choix
externe stratgique
Segment Stratgie
stratgique gnrique

FCS Exigences

Analyse Comptences
interne
Profil
d'entreprise

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! Segment stratgique : Chaque segment stratgique est caractris par des FCS, qui
dfinissent, comme leur nom l'indique, les conditions de succs sur le segment. En
d'autres termes, ces FCS sont les "figures imposes" l'offre (produit ou service) et
l'offreur (les concurrents du segment).
! Profil d'entreprise : Chaque entreprise possde un profil spcifique caractris par
des comptences, qui reprsentent sa capacit en tant qu'organisation concurrentielle.
! Stratgie gnrique : Chaque stratgie gnrique dfinit un comportement
stratgique pour l'entreprise qui l'adopte sur un segment considr. Chaque
comportement est rgi par une conduite spcifique, d'o les exigences ou les rgles
du jeu propres chaque stratgie.
Les deux orientations stratgiques : un avantage concurrentiel provient soit de "cots
moins levs" ou de "diffrenciation".
Une liste d'exigences pour chacune des deux orientations stratgiques.

COUTS REDUITS DIFFERENCIATION

- Accs aux matires premires - Comptence marketing
- Besoin d'offre "adapte" (limite) - Conception originale du produit
- Besoin d'offre infrieure (pure) - Conception pour la qualit
- Capacit d'adaptation du design - Contrle de qualit
- Capacit de baisser les cots de fabrication - Diversit de la gamme
- Conception simple - Force de vente comptente
- Efficacit de production - Image
- Efficacit oprationnelle - Influence sur les rseaux de distribution
- Influence sur les rseaux de distribution - Main d'uvre qualifie
- Innovation en processus - March gographique
- Intrt pour la rduction des cots - Matires premires de qualit
- Leader/forte part de march - Qualit du produit
- Localisation favorable de l'activit - Rseau de distribution spcial
- Main d'uvre adapte - Segment haut de gamme
- Matires premires bon march - Services
- Rseaux de distribution bon march

Solution adopte face la premire difficult :

Comparer exigences et comptences.
Ceci permet de s'affranchir du seul raisonnement par les FCS
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique

1. Dfinition du segment stratgique

Segmentation

2. Identification du systme concurrentiel prcisant

les caractristiques dominantes de la concurrence sur ce segment
FCS

3. Dduction de l'orientation stratgique la plus approprie sur ce segment

(voir : les manuvres dlibres de transformation des segments
Diagnostic de la matrice des systmes concurrentiels du B.C.G.)
Exigences

4. valuation du profil de l'entreprise sur les facteurs stratgiques exigs par

les stratgies gnriques correspondant cette orientation stratgique
puis ceux de l'autre orientation
Comptences

5. Choix de la stratgie gnrique la plus adapte

Choix

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5.2. Deuxime difficult :

Les deux orientations stratgiques sont peu instrumentales.
Questions : Que fait-on quand on ne satisfait pas toutes les exigences de l'une des deux
orientations stratgiques ? Quelles exigences faut-il satisfaire pour recommander l'une ou
l'autre des deux orientations stratgiques ?
Vers une solution la deuxime difficult :
A partir de la littrature nous constatons qu'il existe plusieurs faon d'adopter une
orientation stratgique d'o le concept de modalit de stratgies gnriques.
Figure : L'volution et la correspondance des stratgies gnriques de 1980 1997
Blanc, Dussauge et
Porter Porter Mintzberg
Qulin (1991) -
(1980) (1985) (1988)
Strategor (1997)
Domination globale Domination Volume, Efficacit,
Prix
au niveau des cots par les cots Epuration

Qualit, Image,
Diffrenciation Diffrenciation Amlioration
Design, Service

Concentration
fonde sur des - Limitation
cots rduits
Concentration
(Niche)
Concentration
fonde sur la - Spcialisation
diffrenciation

Identification des modalits (Figure : Rsum du reclassement des stratgies gnriques)

Typologies de stratgies
Cots rduits Diffrenciation
gnriques
Domination par les cots Diffrenciation
Porter (1985) Concentration fonde sur Concentration fonde sur
des cots rduits la diffrenciation
Qualit
Mintzberg (1988) Image
Prix
Design
Service
Volume
Blanc, Dussauge et Qulin (1991) Efficacit Amlioration
Strategor (1997) Epuration Spcialisation
Limitation

Solution adopte face la deuxime difficult : Les modalits de stratgies gnriques.

Stratgies gnriques Cots rduits Diffrenciation

Volume Qualit
Modalits de Efficacit Image
stratgies gnriques Epuration Design
Limitation Service

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Solution globale : Les couples (modalits, exigences) : exigences de chacune des

modalits.
Nous proposons d'associer chacune des huit modalits un certain nombre d'exigences
partir des listes d'exigences que nous avons tablies pour chacune des deux orientations
stratgiques. Autrement dit chaque modalit est caractrise par une combinaison
d'exigences dont l'valuation permettrait l'identification de la modalit la plus approprie au
profil de l'entreprise.

Stratgie de "Cots Rduits" Stratgie de "Diffrenciation"

Modalit Exigences Modalit Exigences
- Leader / forte part de march - Qualit du produit
- Intrt pour la rduction des cots - Matires premires de qualit
- Innovation en processus - Contrle de qualit
Volume - Main d'uvre adapte Qualit - Main d'uvre qualifie
- Accs aux matires premires - Services
- Influence sur les rseaux de - Conception pour la qualit
distribution
- Efficacit de production - Image
- Efficacit oprationnelle - Comptence marketing
- Main d'uvre adapte - Influence sur les rseaux de
Efficacit - Conception simple Image distribution
- Localisation favorable de l'activit
- Rseaux de distribution bon
march
- Besoin d'offre infrieure (pure) - Segment haut de gamme
- Matires premires bon march - Main d'uvre qualifie
Epuration - Conception simple Design - Conception originale du produit
- Rseaux de distribution bon
march
- Besoin d'offre "adapte" (limite) - Services
- Capacit d'adaptation du design - Diversit de la gamme
Limitation - Capacit de baisser les cots de Service - Force de vente comptente
fabrication - Rseau de distribution spcial
- March gographique

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