STRATEGIE DENTREPRISE

Introduction :

Le dveloppement du management stratgique est dcrit en 3 tapes (Dery, 2001), et ces qutes ont
produits diffrents types de connaissances :

- Une qute de faits (des rcits dentreprise) : Des descriptions de pratiques et analyses de
leurs rsultats,
- Une qute de normes (pour permettre de dvelopper une vritable stratgie) : Des outils
danalyse des situations et daide la dcision stratgique,
- Une qute de lois (approche scientifique de la stratgie : Des propos normatifs,

Il y a donc une mise en perspective (galement une mise en garde) sur la stratgie dentreprise
prendre en compte. Il ne faut pas idaliser les connaissances produites en stratgie. Il y a des
largissements et des remises en cause frquentes des concepts, des outils et des dmarches
danalyse de la stratgie. La rfrence des modles gnriques encourage limitation et non laction
crative.

CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DE LA STRATEGIE

La stratgie fait rfrence aux choix majeurs de lentreprise, cest--dire ceux qui ont trait son
destin. On dtermine donc les tats atteindre court ou long terme, ainsi que le choix des
trajectoires pour y parvenir. La responsabilit est dabord celle de la direction gnrale de
lentreprise.

Cependant, la stratgie remplit aussi une fonction sociale dajustement et de reproduction. Elle
contribue rendre le monde organisationnel intelligible (donner un cadre qui sera compris mis en
uvre par les acteurs).

Le management stratgique peut tre reprsent comme ceci :

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 Dcouverte
des
problmes

Choix des
Action
solutions

La notion de stratgie a une origine militaire, avec le concept de stratgie strategos. Lors des guerres,
les dirigeants savaient que lennemi tait galement arm, donc il fallait faire des choix stratgiques
pour remporter la victoire. Lobjectif tait de gagner.

Cette notion a ensuite eu une signification plus large en management, qui recouvre galement la
dfinition des buts et des objectifs. La dfinition du terme a bien chang par rapport au terme
militaire, puisquen management il ny a plus quun seul objectif. Il faut commencer par dfinir les
objectifs et les buts, en plus de dterminer la faon de procder. Il ny a donc pas de dfinition
unanimement accepte.

Quelques dfinitions :

- La stratgie est lensemble des actions dcides par une entreprise en fonction dune
situation particulire (Von Neumann et Morgenstern, 1947),
- La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions
et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte,
- La stratgie est une rgle pour prendre des dcisions, dtermine par ltendue
produit/march, le vecteur de croissance, lavantage concurrentiel et la synergie (Ansoff,
1965),
- La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune organisation, ainsi
que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, tablis de faon dfinir ce
quest le domaine dactivit de lentreprise ou ce quil devrait tre et le type dentreprise
quelle est ou quelle devrait tre (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1969).

La stratgie est donc lexpression des diffrentes facettes dun projet dentreprise. A la fin des
annes 60, il y a une substitution du concept de stratgie celui de politique gnrale, et un
dveloppement dun large ventail doutils et de techniques. La consquence est la perte de vue du
caractre largement subjectif du choix des valeurs et des objectifs suprieurs de lentreprise.

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Si lon sintresse aux grandes questions de la stratgie (pourquoi, quoi, comment), on peut faire
cette reprsentation :

Il faut bien distinguer les buts et les objectifs. Les buts sont larges et les objectifs sont plus prcis.

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Tous les lments ne sont pas ncessairement explicits, mais toutes les organisations possdent
une stratgie, mme imparfaite et implicite.

La stratgie englobe plusieurs composantes fondamentales :

- Le domaine ou portefeuille dactivit,

- Le mode de dveloppement de lentreprise,
- Lagencement des moyens ou des ressources.

La stratgie exprime un choix de positionnement de lentreprise. Le positionnement externe

correspond la dfinition des domaines dactivit de lentreprise et de la faon de sy comporter. Le
positionnement interne correspond lagencement organisationnel de lentreprise. Les
positionnements externe et interne sont unis dans une relation de rciprocit.

La deuxime signification fondamentale de la stratgie est une perspective ou un ensemble dides

travers lesquels les problmes sont reprs et interprts.

Multiples fonctions symboliques :

- Indiquer le chemin,
- Donner un sens lentreprise,
- Satisfaire les besoins fondamentaux des individus.
- La stratgie prend sens par rapport un univers concurrentiel et changeant.

La stratgie ne se manifeste que lorsquil y a situation concurrentielle. La stratgie est la recherche

des modalits dobtention et de protection dun avantage concurrentiel durable.

Le management stratgique est la faon de faire des choix pour construire progressivement des
opportunits et imaginer des trajectoires de dveloppement dans un environnement rapidement
changeant et partiellement imprvisible.

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 CHAPITRE 2 : LES DIFFERENTS NIVEAUX DANALYSE EN STRATEGIE

I. Les niveaux de la stratgie

Cinq niveaux de diagnostic peuvent tre identifis :

- Lenvironnement de lentreprise,
- Lorganisation,
- Le mtier,
- Le domaine dactivit stratgique (DAS) = unit de base de la stratgie,
- La fonction.

Il y a galement diffrents niveaux de dcision stratgiques, relativement varis :

- La stratgie globale ou corporate strategy (lensemble de lorganisation),

- La stratgie par DAS ou business strategy ,
- La stratgie fonctionnelle (soutien des stratgies prcdantes).

II. La segmentation stratgique, la dmarche de segmentation stratgique

La segmentation stratgique est le fait de partitionner une organisation en sous-ensembles

homognes (DAS) partir de plusieurs critres ;

- La technologie,
- Le type de client,
- Le besoin satisfait.

Dautres critres de segmentation peuvent savrer pertinents.

Le rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de dcision est de dterminer et

didentifier :

- Les concurrents spcifiques,

- Les volutions technologiques spcifiques,
- Les volutions spcifiques des modes de consommations des clients,
- La combinaison spcifique de facteur cls de succs,
- La stratgie spcifique.

Le niveau du Domaine dActivit Stratgique (DAS) est un niveau danalyse intermdiaire et nest
jamais totalement homogne.

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Il y a une articulation entre segmentation stratgique et segmentation marketing. Il ne faut donc pas
confondre la segmentation stratgique (qui utilise un certain nombre de critres) avec la
segmentation marketing (qui utilise les critres des clients, des marchs, et qui intervient en amont
de la segmentation stratgique).

III. Des DAS au mtier de lorganisation

Le mtier de lorganisation est compos dun ensemble de DAS qui entretiennent des synergies,
dune rationalisation ex-post, doutils de communication et de la possibilit de plusieurs mtiers.

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 CHAPITRE 3 : LES MODELES DE PERFORMANCE EN STRATEGIE

Une analyse en deux temps :

- Diagnostic interne
- Diagnostic externe

I. Lanalyse SWOT : Un outil neutre mais limit

Le SWOT est un des tout premiers outils qui a t dvelopp en stratgie. Il permet de faire une
analyse en deux temps : un diagnostic externe et un diagnostic interne. Il y a alors une distinction de
4 types de facteurs stratgiques :

- Au niveau externe : opportunits et menaces,

- Au niveau interne : forces et faiblesses,
- Forces et opportunits : leviers de performance,
- Faiblesses et menaces : potentielles remises en cause de la performance.

Une approche simplifie du modle SWOT

Facteur stratgique Interne Externe

Bon Force Opportunit
Mauvais Faiblesse Menace

Les atouts et les limites du modle :

Lanalyse SWOT comporte de multiples atouts. En effet, elle attire lattention sur la ncessit de
remettre lorganisation tudie dans son contexte. De plus, elle vite ou limite les biais cognitifs, et
montre la complexit des relations entre lenvironnement et les caractristiques internes.

Cependant, cette analyse connait plusieurs limites. Il y a une opposition entre interne et externe qui
est parfois artificielle, et la distinction entre bon et mauvais est souvent relative. De plus, le
caractre des situations analyses est quivoque.

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Le modle LCAG :

II. Lapproche de Porter et ses outils danalyse

A LES PRINCIPES DU MODELE PORTERIEN DANALYSE DU SECTEUR

Lavantage concurrentiel est la capacit dune organisation obtenir durablement de meilleures

performances que ses concurrents. On fait donc une analyse du secteur (ou industrie). Il y a cinq
forces concurrentielles dans le secteur. Lobjectif permanent des firmes est daugmenter leur taille et
donc leur pouvoir de ngociation et leurs conomies dchelle.

Il y a cependant plusieurs critiques rcurrentes :

- Le secteur comme unit danalyse,

- Les relations de concurrence,
- Le caractre dterministe.

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 B LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE

Les forces concurrentielles au sein dun secteur daprs Porter

C APPROFONDIR ET METTRE EN UVRE UNE ANALYSE DE SECTEUR

Dlimiter les frontires du secteur et la zone gographique, et disposer dinformations sur le secteur.
La structure dun secteur est assez stable dans le temps, et on peut entrevoir ce qui va devenir un
secteur.

Le groupe stratgique est une unit danalyse, qui regroupe les entreprises dun secteur en fonction
de dimensions majeures, et qui permet de faire merger des groupes. Il y a diffrents niveaux de
concurrence :

- A lintrieur de chaque groupe,

- Entre les groupes.

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 CHAPITRE 4 : LANALYSE DU PORTEFEUILLE DACTIVITES

I. Les principes de lanalyse de portefeuille dactivits

A LE PORTEFEUILLE DACTIVITES

Le portefeuille dactivits est lensemble des domaines dactivits stratgiques de lentreprise. La

gestion du portefeuille dactivits est un enjeu majeur pour obtenir une performance leve. La
gestion du portefeuille dactivits constitue lanalyse globale des domaines dactivits stratgiques.

Les matrices danalyse de portefeuille sont des outils spcifiques pour lanalyse des domaines
dactivits stratgiques. Elles permettent de les positionner les uns par rapport aux autres, et
dtablir des prconisations. Ces matrices reposent sur des postulats particuliers.

B LA RECHERCHE DUN EQUILIBRE

Lvaluation des activits de lorganisation est :

- A court terme, lvaluation de la cohrence du portefeuille dactivits,

- A moyen et long terme, lassurance de la prennit de lorganisation.

II. Les matrices traditionnelles et leurs conditions dutilisation : BCG, McKinsey, ADL

A LA MATRICE BCG (LES PRINCIPES DE LA MATRICE)

Deux variables stratgiques sont quantifiables :

- La part de march relative de lentreprise,

- Le taux de croissance du march.

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 La matrice danalyse de portefeuille du BCG

Taux de croissance Vedette A Dilemme C

du march 10%
B
Vache lait Poids mort D

5 1 0,5
Part de march relative.

La part de march relative de lentreprise est le chiffre daffaires de lentreprise divis par celui du
plus grand concurrent prsent sur le march.

Les recommandations issues de la matrice BCG

Vedette
- quilibre entre besoins
Taux de croissance et surplus de ressources
du march 10% financires
- Maintien du DAS
Dilemme
- Besoin de financement
- Renforcement ou
segmentation ou abandon

Vache lait Poids mort

- Surplus de ressources - quilibre entre besoin et
financires surplus de ressources
- Maintien du DAS - Abandon ou maintien sans
effort
5 1 0,5
Part de march relative.

Un portefeuille quilibr, cest tre prsent sur les diffrents secteurs de la matrice.

Cette matrice a des avantages :

- Analyse synthtique et aide la dcision,

- Simplicit et caractre quantitatif.

Mais elle a aussi des limites :

- Modalits simplificatrices,
- Secteurs avec possibilit dimportantes conomies dchelle.

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 B LA MATRICE MCKINSEY

La matrice de McKinsey a deux variables :

- Lattrait du secteur,
- Les atouts de lentreprise.

leve Investissement et Croissance

Slectivit
concurrentielle de

croissance slective
Croissance Moisson/dsinvestissement
Modre Slective
slective Faible
lentreprise

Moisson/ Moisson/
Position

Faible Slective
dsinvestissement dsinvestissement
leve Modre Faible

Attractivit du march

La croissance slective est le fait de regarder notre investissement, selon le march, et de se laisser
porter soit par le march, soit par lactivit de lentreprise. Aprs, il faut regarder si le march est
vraiment porteur.

Si la croissance est slective, alors le march est moyennement attractif.

Les avantages de cette matrice sont les suivants :

- Position des DAS indiscutables,

- Ncessit dune valuation riche et dtaille.

Cependant, cette matrice nest pas trs diffrente de la matrice BCG.

C LA MATRICE ADL

La matrice ADL dtaille les tapes de la vie dune activit. Il y a une notion de de cycle de vie.

Elle se fit en 4 phases :

- Lintroduction,
- La croissance,
- La maturit,
- Le dclin.

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 Ventes de
lindustrie

Introduction Croissance Maturit Dclin

Biotechnologie
Commerce,
Nanotechnologi lectronique
e Construction
Gnomique Automobile, navale,
Restauration photographie,
argentique

Temps

Les principes de la matrice ADL sont que le cycle de vie rend compte de lattractivit et des besoins
dinvestissement du secteur. La seconde variable permet la position concurrentielle de lentreprise.

La matrice danalyse de portefeuille dArthur D. Little est la suivante :

Etapes du cycle de vie de lindustrie

Position mergence Croissance Maturit Dclin
concurrentielle
Dominante Investir Croitre Dfendre sa Dfendre sa
Crotre rapidement position position
rapidement Dominer par Dominer par Concentrer
les cots les cots ses efforts
Renouveler Renouveler Renouveler
Dfendre sa Croitre Croitre avec
position rapidement lindustrie

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 Forte Investir Croitre Dominer par
Se diffrentier rapidement les cots
Croitre Rattraper le
rapidement retard
Dominer par
les cots
Se
diffrencier

Les avantages de cette matrice sont que les recommandations sont plus compltes, et permettent de
vritables orientations stratgiques. De plus, ces recommandations sont nombreuses, ce qui permet
de dfinir plusieurs stratgies possibles.

La principale limite de cette matrice est son manque doriginalit.

De plus, les matrices en gnral sont statiques. Elles recherchent une forme dquilibre financier
entre les DAS, mais il existe galement la solution des financements externes, que les matrices ne
prennent pas en compte.

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