Le

tableau de bord prospectif The balanced scorecard

Premire parution 1996 Les Editions dOrganisation Septime tirage 2010

1 - Prsentation des auteurs

Robert S. Kaplan et David P. Norton sont reconnus mondialement pour leurs travaux portant sur la
mesure de la performance. Ils ont dvelopp ensemble le balanced scorecard qui a t retenu par les
diteurs de la Harvard Business Review comme lun des concepts phare du management dvelopp
depuis les 75 dernires annes. Ils sont galement co-fondateurs des socits Palladium et
prcdemment de Balanced Scorecard Collaborative.

Robert Kaplan, n en 1940, est actuellement professeur mrite de leadership la Harvard Business
School depuis 1984. Il est diplm dun Master en sciences Ingnieur en lectronique du MIT
(Massachusetts Institute of Technology), ainsi que dun Doctorat en recherches oprationnelles
obtenu luniversit de Cornell. Ses principaux travaux concernent lactivity-based costing, mthode
danalyse des cots par activits et bien videmment, le balanced scorecard. Il est lauteur et le co-
auteur de quatorze ouvrages, de 20 parutions dans la Harvard Business Review et de plus de 150
autres articles.

David Norton, n en 1941, a dirig plusieurs socits de conseil. Il a fond puis men pendant 17 ans
lentreprise Nolan, Norton & Company avant quelle ne soit rachete par KPMG. Il a galement
prsid Renaissance Solutions, Inc. Diplm dun Master en Sciences, dun MBA, et dun doctorat en
sciences de gestion obtenu la prestigieuse Harvard Business School, il est aussi enseignant et
confrencier dans le domaine du management.

Les deux auteurs sinscrivent rsolument dans une approche noclassique. Ils sappuient notamment
sur les apports conceptuels de Peter Drucker, avec son concept de direction par objectif, n dans les
annes 50, et sur ceux de la chane de valeur dvelopps par Michael Porter.

2 - Contexte dmergence

La gense de louvrage

Cet ouvrage, ainsi que le suivant intitul : Comment utiliser le Tableau de bord prospectif, est le fruit
d'une tude mene sur le thme Mesurer la performance dans lentreprise du futur qui a conduit
une srie darticles publie par les deux co-auteurs.

Le premier article, intitul The balanced scorecard Mesures that drives performance (Le TBP,
systme de pilotage de la performance), publi dans la Harvard Business Review en 1992, rendait

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
compte de la mise en uvre de tableaux de bord prospectifs sur des sites pilotes de plusieurs
entreprises.

Cette premire parution a suscit l'intrt de plusieurs chefs dentreprise, ce qui a permis
dexprimenter le TBP plus grande chelle. Certains dirigeants ont largi le champ d'application du
TBP, et lont alors utilis pour communiquer et dployer la nouvelle stratgie de leur entreprise. Ces
rsultats ont fait lobjet dun deuxime article intitul Putting the balanced Scorecard to Work
(mettre le TBP en pratique), publi dans le numro de septembre/octobre 1993 de la mme revue.

La diffusion grande chelle du TBP, a mis en vidence les relations de cause effet entre
indicateurs et la ncessit den dfinir un nombre limit, de 20 25, rpartis sur les quatre axes :
financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel. Ces volutions ont positionn le
TBP comme un systme de management permettant de clarifier, diffuser et mettre en uvre la
stratgie de lentreprise. Elles ont t rsumes dans un troisime article, Using the Balanced
scorecard as a Strategic Management System (le TBP, outil de management stratgique) dans le
numro de janvier/fvrier 1996 de la Harvard Business Review.

Le contexte socio-conomique
Au dbut des annes 90, le contrle de gestion, qui avait vu le jour dans les annes 1920, s'tait
normment dvelopp. A cette mme priode, les entreprises entraient de plain-pied dans l're de
l'information. Dsormais, les clients voulaient accder rapidement des produits innovants,
personnaliss et dexcellente qualit.
Chaque entreprise s'est alors efforce de comprendre et danticiper les besoins de ses clients pour
les satisfaire en un temps record, et crer avec eux une relation de confiance. Lenjeu autour de
linformation et des bases de donnes clients sest fait de plus en plus pressant, devenant un
produit part entire. Les comptences immatrielles de lentreprise : son image de marque, le
savoir-faire et le dynamisme de ses employs, taient devenues les dterminants essentiels de sa
performance, sa plus-value.
Ds lors, les systmes comptables traditionnels ne semblaient plus mme de mesurer les nouveaux
facteurs de la performance ; ce que les auteurs nomment les actifs intangibles. C'est dans ce
contexte de perte de pertinence du contrle de gestion que l'ouvrage connu un succs retentissant,
d'abord auprs de grandes entreprises, et par la suite dans les ONG. Selon Gartner group, plus de
50% des grandes entreprises amricaines ont adopt le TBP, plus de la moiti des principales
entreprises amricaines, europennes et asiatiques s'inspirent de l'approche propose par le TBP.
Enfin, une rcente tude de Bain & Co classe le TBP en cinquime position du top dix des outils de
management les plus utilises dans le monde. Il existe d'ailleurs un institut du balanced scorecard qui

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
commercialise des certifications la mthode du TBP, ainsi qu'un logiciel permettant de mettre au
point des "cartes stratgiques".

3 - Principaux apports de louvrage

Norton et Kaplan partent dun constat initial ; dans un environnement de plus en plus complexe et
concurrentiel, les systmes de mesure de la performance traditionnels, bass essentiellement sur
des indicateurs financiers, ne sont plus adapts pour piloter la performance de lentreprise
moderne car ils nuisent sa capacit crer une valeur conomique long terme. Pour les auteurs,
ce qui rendrait une entreprise concurrentielle, lre de linformation, serait sa capacit exploiter
ses actifs intangibles, cest--dire :

- Dvelopper la relation client, en les fidlisant et en dveloppant de nouveaux marchs.

- Innover pour rpondre de nouveaux besoins, de manire conqurir des segments de marchs.

- Offrir des produits et services personnaliss de qualit, rapidement et un prix raisonnable.

- Mobiliser les comptences et motiver les salaris pour les mettre au service de lamlioration
continue, de la qualit et de la ractivit des processus.

- Dployer des SI et des bases de donnes.

Pour atteindre le plein potentiel de ces actifs intangibles, les entreprises doivent prendre en compte
un nouvel environnement oprationnel caractris par :

- des fonctions transversales : la spcialisation fonctionnelle doit seffacer au profit de la

transversalit.

- les liens entre les clients et les fournisseurs : la production est passe du push au pull, les SI
permettent aux entreprises de dclencher la production en partant de la commande. Ce qui a
permis des gains en termes de cots, de qualit et de dlais.

- la segmentation de la clientle : fin de la standardisation pure , dsormais les entreprises

doivent tre capables de proposer des produits ou des prestations personnalises, adapts un
march segment, tout en vitant les cots lis une production trs diversifie en petites
quantits.

- un march mondial : les frontires nationales seffacent, lenvironnement concurrentiel est

mondialis. Les entreprises ralisent de lourds investissements quil faut rentabiliser en exportant
linternational.
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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
- Linnovation : linnovation, lvolution des produits et services, et la dure des cycles de
production sacclrent et doivent tre accompagnes par une meilleure connaissance de
lenvironnement concurrentiel et des besoins des clients.

- les travailleurs du savoir : lre industrielle, lorganisation du travail tait fonde sur une
division verticale des tches. Dsormais, tous les salaris sont invits rflchir et rsoudre les
problmes. Utiliser leur expertise, exploiter leurs connaissances sont des facteurs cls de la
russite qui permettent lentreprise dtre apprenante et donc de rpondre de faon
dynamique aux opportunits.

Pour faire face ces volutions, les entreprises cherchent se transformer et mettent en uvre des
stratgies : la qualit totale, le systme de production juste temps, lamlioration des dlais de
livraison, le lean management, la focalisation des activits sur la satisfaction du client, la gestion des
cots par centres dactivits, la responsabilisation des salaris et le reengineering. Ce que
promettent ces diffrentes solutions doptimisation est lamlioration de la performance et
laccroissement de la valeur. Cependant, daprs les auteurs, les rsultats seraient dcevants car pas
toujours relis la stratgie de lentreprise, ni associs des rsultats conomiques spcifiques. Il
faudrait donc mettre en place un nouveau systme de mesure de la performance, non plus
seulement bas sur des indicateurs financiers, qui permettrait dvaluer les actifs intangibles que
sont les savoir-faire, la motivation des salaris, la fidlit de la clientle ou la performance des SI.

Louvrage prsente un modle quilibr qui sarticule autour de quatre axes : des indicateurs
financiers, des indicateurs de performance vis--vis des clients, des indicateurs sur les processus
internes et des indicateurs dapprentissage organisationnel (SI, comptence des salaris) relis
entre eux par un rapport de cause effet. Cest ce que David Norton et Robert Kaplan ont appel : le
tableau de bord quilibr (the balanced scorecard). Le nom de ce systme, a t choisi pour reflter
la ncessit pour les organisations dtre pilotes grce une valuation quilibre entre indicateurs
financiers et non financiers, entre indicateurs a posteriori et indicateurs avancs (dterminants de la
performance). Le TBP propose de mettre en uvre le projet et la stratgie de lentreprise grce un
ensemble cohrent dindicateurs de la performance. Conu au dpart comme un systme de mesure
de la performance, il sest avr tre, par la suite, un systme de management stratgique
permettant au dirigeant de :

- clarifier le projet et la stratgie, et les traduire en objectifs concrets sur les 4 axes pour
runir un consensus

- communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques lensemble de lentreprise et les

articuler ; relier rcompenses et indicateurs de performance

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
 - planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques

- renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique

Les relations de cause effet

Le TBP formalise des hypothses qui sous-tendent les relations de cause effet entre mesure du
rsultat et dterminants de la performance comme le dmontre lexemple suivant :

- le retour sur le capital engag peut constituer un indicateur de la performance financire.

- Les dterminants de cet indicateur seront le maintien et laugmentation du volume daffaires avec
des clients existants et fidles. La fidlit des clients est donc ajoute laxe client en raison de
son incidence sur le retour sur le capital engag.

- Mais comment fidliser ? Lanalyse des prfrences clients peut rvler que la ponctualit des
livraisons revt une grande importance leurs yeux. Lamlioration de ce facteur devrait donc
permettre de les fidliser et donc de contribuer amliorer le rsultat financier.

- On poursuit par lidentification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualit des livraisons.
Des cycles de production plus courts et lamlioration de la qualit des processus internes sont
deux indicateurs placer sur laxe processus interne.

- Comment y parvenir ? Par la formation des oprateurs, un objectif qui peut figurer sur laxe
apprentissage organisationnel.

Au regard de cet exemple, les auteurs posent mme cette question : Les indicateurs financiers
sont-ils appropris pour piloter la performance long terme ? Le profit est la premire finalit de
lentreprise, cest pourquoi, daprs les auteurs, il faut les conserver dans le TBP et les lier par des
relations de cause effet aux autres indicateurs.

Laxe financier

Laxe financier sert de fil conducteur et de but ultime aux relations de cause effet des autres
indicateurs du TBP. Trois stades sont distinguer dans les cycles de vie dune unit : croissance,
maintien et rcolte.

La croissance : dbut de cycle caractris par des investissements importants et donc des retours sur
investissement faibles. Lobjectif financier doit tre laccroissement du CA et sa diversification ;
ventes sur les marchs cibls auprs de segments spcifiques dans des rgions cibles.

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
Le maintien : milieu de cycle qui ncessite encore des investissements, mais pour lesquels on vise un
taux de rendement du capital investi. Lobjectif financier est la rentabilit et peut tre traduit par les
indicateurs suivants : rsultat dexploitation et de marge brute, retour sur investissements, retour sur
capital engag et valeur ajoute.

La rcolte : phase de maturit et de rcolte des investissements raliss lors des deux phases
prcdentes, qui ne ncessite plus dinvestissements importants, seulement pour maintenir les
capacits de production. Lobjectif financier est de gnrer un maximum de liquidit au profit de
lensemble de lentreprise.

Les entreprises choisissent des indicateurs financiers, en fonction de la phase du cycle de vie de
lunit. Le message essentiel des auteurs est que tous les indicateurs slectionns dans le TBP
devraient sinscrire dans des relations de cause effet qui permettent datteindre les objectifs
financiers, comme dans le scnario propos prcdemment.

Laxe clients

En premier lieu, les entreprises doivent identifier les segments de march sur lesquels elles
souhaitent se positionner et les catgories de clients quelles veulent cibler. Ensuite, il sagit dtre
capable didentifier les caractristiques du produit ou du service qui lui donnent de la valeur vis--vis
des clients cibls. Cette tape est essentielle llaboration des objectifs et des indicateurs de laxe
client du TBP.

Les auteurs distinguent deux types dindicateurs : des indicateurs communs toutes les entreprises
qui mesurent la performance a posteriori, appels indicateurs cls et des indicateurs avancs qui
sintressent aux dterminants de la performance, cest--dire aux facteurs de diffrenciation de
loffre.

Il y a cinq indicateurs cls, communs toutes les entreprises :

- La part de march : indique la part (exprime en nombre de clients, en chiffre daffaires ou en

volume dachats) dun certain march revenant une entreprise.

- La fidlit des clients : indique, en terme absolu ou relatif, si une entreprise entretient des
relations durables avec ses clients.

- Lacquisition de nouveaux clients : mesure, en terme absolu ou relatif, le nombre de clients attirs
ou gagns.

- La satisfaction des clients : value le niveau de satisfaction des clients en fonction de critres de
performance lis leurs attentes.
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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
- La rentabilit des clients : mesure le bnfice net gnr par un client ou une catgorie de client,
dduction faite des cots correspondants.

Les auteurs distinguent trois catgories dindicateurs avancs :

- Lattribut des produits/services : fonctionnalits, qualit, prix.

- Les relations avec les clients : droulement de lachat, dlais de livraison, qualit de laccueil.

- Limage de marque.

Laxe processus internes

Kaplan et Norton estiment que dans de nombreuses entreprises, les systmes de mesure de la
performance vis--vis des processus internes sont trop centrs sur la performance individuelle de
chaque dpartement et noffrent pas de vision globale. Le TBP propose didentifier les processus
transverses dans lesquels lentreprise doit exceller, pour rpondre aux attentes des actionnaires et
des clients.

Bien que chaque entreprise possde une manire unique de crer de la valeur vis--vis de ses clients,
Norton et Kaplan estiment quil existe un modle gnrique de cration de valeur constituant un
cadre gnral. La chaine de cration de valeur quils proposent comprend trois processus :

- linnovation : les entreprises identifient les besoins des clients cibls, puis dveloppent des
produits et service qui y rpondent.

- la production est ltape de fabrication et de distribution du produit ou service.

- le service aprs-vente : qui intervient aprs lacte dachat pour assurer la satisfaction des clients.

Les auteurs se sont, tout particulirement, intresss au processus dinnovation quils appellent
phase longue , et qui initialement ne figurait pas sur laxe processus interne du TBP. Ce processus
comprend deux tapes, la premire consiste dfinir les caractristiques des futurs produits
auxquelles les clients accordent de la valeur, et la seconde, dvelopper des solutions originales et
innovantes pour proposer de nouveaux produits plus attractifs que ceux des concurrents.

Norton et Kaplan insistent sur la ncessit de dfinir des objectifs et des indicateurs qui permettent
de mettre en perspective les ressources consacres aux activits de R&D en rsultats concrets.
Certains indicateurs mesurant la rduction de la dure des cycles et des cots doivent tre quilibrs

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
grce dautres, dont lobjectif est de mesurer le caractre rellement innovant des nouveaux
produits.

Les auteurs recommandent lemploi de techniques dites scientifiques pour valuer la

performance des processus de production et de services aprs-ventes grce la mise en place de
programmes de Qualit Totale et de rduction des dlais des cycles.

La cration du systme danalyse des cots par activit a donn aux entreprises la facult de mesurer
le cot du processus interne et donc de dfinir des indicateurs de cot. Ces derniers, coupls aux
indicateurs de qualit et de dure des cycles, permettent didentifier les attributs essentiels de leurs
processus internes et donc, datteindre leurs objectifs.

Laxe apprentissage organisationnel

Dans la perspective de laxe apprentissage organisationnel , les entreprises grce des employs
la fois motivs et comptents, sefforcent datteindre les objectifs identifis sur les trois autres
axes ; financier, client et processus internes.

Les entreprises qui se basent uniquement sur la performance financire considrent comme des
cots les investissements dans le dveloppement du potentiel des salaris. Le TBP dmontre que les
investissements dans les domaines de lapprentissage organisationnel sont indispensables car ils
constituent les dterminants de la performance et permet den identifier trois composantes :

- le potentiel des salaris en termes de satisfaction, de fidlit, de productivit et de comptences,

- les capacits des systmes dinformation transmettre les donnes ncessaires chacun dans la
cadre de son activit,

- la motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise et des salaris.

La plupart des entreprises mesure la satisfaction des employs, leur fidlit et leur productivit, et
essaye dinfluencer leur comportement par les systmes de primes sur objectif. Ces mesures
constituent les indicateurs cls.

Lindicateur le plus simple et le plus rpandu pour mesurer la satisfaction des employs est bas sur
une note de satisfaction attribue par les employs lors dune enqute annuelle sur les critres
suivants : participation aux dcisions, reconnaissance de bons rsultats, accs linformation,
satisfaction globale lgard de lentreprise, etc.

De la conception de la stratgie sa mise en uvre

Le TBP permet galement de passer de la conception de la stratgie sa mise en uvre. Les auteurs
mettent en exergue quatre points essentiels :
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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
- Lalignement stratgique vertical : la stratgie doit tre communique lensemble des salaris
afin quils la connaissent, mais aussi quils identifient leur zone dinfluence. Les auteurs
prsentent trois mcanismes favorisant la dclinaison individuelle de la stratgie : les
programmes de communication et de formation, la dfinition dobjectifs personnaliss et une
valorisation de latteinte de ces derniers grce des primes.

- Ltablissement du budget : les ressources doivent tre alloues en fonction des objectifs du TBP.

- Le retour dexprience et lapprentissage stratgique : ils permettent de tester les hypothses de

cause effet, de rsoudre les problmes en quipe dans une dynamique de partage et de
dvelopper la capacit collective optimiser la stratgie. Cette premire boucle permet de
sassurer que la stratgie dfinie a t excute comme prvue. Une seconde permet de
dterminer si cette stratgie est performante et de vrifier la pertinence des hypothses.

- Le management : lutilisation du TBP induit la mise en place dun systme de management

intgr, c'est--dire en cohrence avec la logique de la mthode. Les auteurs prcisent que cette
dmarche ne peut tre porte que par les dirigeants de lentreprise. Il ne sagit pas dun outil,
mobilisable ponctuellement, mais dune dmarche globale. Lidentification, par chaque acteur,
des objectifs de lentreprise, de limpact de son comportement sur le niveau de performance de
celle-ci, et de sa zone dautonomie, favorisent ladaptabilit et la conduite du changement.

Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
 4 Evaluation de louvrage
Points positifs Points ngatifs

Un ouvrage dactualit : de nombreux lments du Une mthode complexe : lutilisation du TBP ne peut se faire
contexte dans lequel ce livre a t crit sont toujours quaprs une formation pousse et on voit mal comment une
valables aujourdhui. La mondialisation accentue la entreprise, petite ou moyenne, peut mettre en uvre un outil
concurrence entre les entreprises. La crise financire dune telle complexit.
dans les pays dvelopps renforce la ncessit de
rduire les cots de production. Les consommateurs Un ouvrage thorique : la lecture de ce seul ouvrage ne
sont, plus que jamais, la recherche de produits et de permet pas dapprhender la mthodologie de mise en uvre
services personnaliss. Les 4 axes de la mesure de la du TBP. Les auteurs ont crit un second livre pour traiter cet
performance mettent en exergue les principes du aspect.
management actuel : clarification des objectifs, place
dterminante de la communication, zone dautonomie Limpact du facteur humain : lapproche de lindividu et de
des salaris et retour dexprience. De nombreuses son comportement face au changement sont peu abords. Le
entreprises, ONG ou institutions publiques mettent en manque dapprofondissement de cet aspect semble sous-
place des propositions faites par les auteurs, comme la entendre quil ny a pas vritablement denjeu dans ce
GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des domaine ou quil est simple de susciter ladhsion de chaque
comptences) dans le cadre de rorientations salari. Les auteurs ne prennent pas en compte les concepts
stratgiques. de rationalit limite des acteurs et de zone dincertitude. On
pourrait caricaturer leur propos en affirmant que les clients
F
Une solution globale et cohrente : le TBP est une savent parfaitement ce quils veulent et que les employs
O
dmarche qui accompagne la mise en uvre de la sefforcent de raliser la stratgie de lentreprise, ds lors
N
stratgie, de la clarification des objectifs de lentreprise quils en ont connaissance.
D
aux indicateurs de suivi en passant par les actions

concrtes des salaris. Il r affirme les liens entre les Une approche trs top down : llaboration de la stratgie
lments constitutifs de lentreprise (relation de cause serait la prrogative exclusive des dirigeants de lentreprise et
effet, interdpendance des facteurs financiers et non elle se propagerait du haut vers le bas de la structure
financiers) Le TBP sappuie sur une analyse systmique hirarchique. Ce positionnement des auteurs donne parfois
de lentreprise. un aspect normatif louvrage et limpression quil y aurait de
bonnes et de mauvaises mthodes.
Un outil de conduite du changement : le TBP redonne
du sens laction collective et sa place au facteur
humain. Il met en vidence la ncessit pour
lentreprise dvoluer afin de prosprer ainsi que
limportance du rle de chaque maillon de la chane.

Une vision prospective : le TBS proposent de mesurer
latteinte des objectifs grce des indicateurs mais
galement ; et cela reprsente laspect novateur de la
mthode ; des dterminants de la performance (jalons)
tout au long de la mise en uvre de la stratgie
permettant lentreprise de rajuster cette dernire
afin datteindre les objectifs de croissance finaux.

Un ouvrage accessible : les auteurs utilisent un Rptitif : les explications des diffrents concepts sont
F quelquefois redondantes.
O vocabulaire simple et comprhensible ainsi que de
nombreuses mtaphores et analogies.
R Les schmas : certains sont complexes et/ou peu explicites.
M
Les schmas : de nombreux schmas aident la
E Une approche commerciale : lenjeu li la vente de cette
comprhension des diffrents concepts.
mthode aux entreprises se ressent tout au long de louvrage.

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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
5 Propositions
Intgration de la dmarche socio dynamique

Nous prconisons de complter la mthode propose par les auteurs grce une analyse socio
dynamique, pour les deux raisons suivantes. Tout dabord, la dcision est apprhende dans cet
ouvrage comme le rsultat dun processus rationnel. Les dcisions seraient prises partir dobjectifs,
de problmes et dinformations clairement identifis. Les concepts de rationalit limite et de zones
dincertitudes, dvelopps par H. Simon et M. Crozier, ne sont pas pris en compte. De plus, la
reprsentation de la complexit et de la multiplicit de facteurs de performance, travers un
modle, quel quil soit, implique ncessairement une simplification de la ralit. Cette modlisation
conduit donc galement oprer des choix, de manire implicite, en fonction de priorits dintrts
et de reprsentations.

Grce lanalyse socio dynamique de lorganisation, le consultant devrait tre mme de dcrypter
jeux dacteurs et de pouvoir, induits par les enjeux personnels et professionnels des individus, ainsi
que la dimension contrainte de ces choix, oriente par la structure de lorganisation. Cest pourquoi
ces apports devraient permettre au consultant de mener une action efficace lors de son intervention.
Ils nous semblent donc tre des complments indispensables la dmarche propose par le TBP.

Complter la stratgie grce une approche bottom up

Dans le TBP, la stratgie est dfinie par la direction et simpose lensemble des salaris. La vision du
pilotage stratgique, propose par les auteurs, peut donc tre qualifie de prescriptive, descendante
et normative. De plus, nous lavons voqu prcdemment, la stratgie y apparat comme un
processus dlibr qui semble laisser peu de place lide dmergence. On peut alors imaginer que
les salaris prouvent certaines difficults sapproprier les objectifs fixs par le TBP. A contrario, si
la stratgie merge dun dialogue entre les dirigeants et les autres salaris de lentreprise, cela
devrait faciliter son appropriation par les diffrents acteurs. Ainsi, les actions menes dans la
pratique par les salaris devraient se rapprocher de la stratgie prescrite par les dirigeants.
En outre, les auteurs parlent de laxe apprentissage organisationnel comme dun dterminant
essentiel de la performance dune entreprise. Pourtant, en prconisant de lier la rmunration
latteinte des objectifs du TBP, ils risquent de gnrer un effet pervers. Les salaris auront tout
intrt atteindre les objectifs dfinis par leur hirarchie, mme si cela se produit au dtriment
dautres actions toutes aussi importantes. Le risque serait alors que lorganisation valorise ceux qui
respectent les rgles et qui adoptent les comportements attendus plutt que ceux qui prennent des
initiatives et rglent les problmes. Il nous parat donc essentiel, pour quune organisation puisse
tre qualifie dapprenante, dassocier les oprationnels aux dcisions de manire les impliquer
dans laccomplissement de la stratgie.
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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
Dvelopper la dimension humaine du TPB

Le TBP repose sur une conception classique de la chane de valeur, dveloppe par Michael Porter,
selon laquelle une entreprise base son avantage concurrentiel soit sur le mix prix/produit ou service,
soit sur les caractristiques uniques et/ou innovantes du produit ou service propos. Dans cette
acceptation, on distingue deux types dactivits ; les activits de base qui concourent directement
la cration matrielle et la vente du produit ou service, et les activits de support qui viennent en
appui de lactivit principale (comptabilit, RH, SI, etc.). Une des critiques qui peut tre faite au TBP
est la place prpondrante donne aux actionnaires et aux clients. Le capital humain y est, certes,
apprhend comme un lment qui participe la satisfaction du client mais pas comme le
facteur dterminant de la cration de valeur.
Pour rpondre ces limites, une forme alternative de tableau de bord stratgique, largement
inspire du TBP, appele Navigator a merg. Il a t dvelopp dans les pays scandinaves
notamment par Edvinsson en 1997 chez Skandia, l'un des leaders sudois de l'assurance. Le
Navigator reprend les quatre dimensions traditionnelles du TBP, mais y ajoute la dimension humaine
et lui offre une place centrale dans le schma.

6 Conclusion : apport pour le consultant du master

Louvrage Le tableau de bord prospectif prsente un double intrt pour un consultant en

organisation.

Premirement, cette mthode comprend la dfinition et lutilisation dindicateurs de rsultat a

posteriori, mais galement de dterminants la performance. Deuximement, le TBP est une
dmarche globale et complte.

Les indicateurs

Cet ouvrage, illustr par cinq cas concrets, regorge de nombreux exemples dindicateurs qui peuvent
savrer trs utiles, notamment pour valuer la performance dun processus. Lintrt pour le
consultant du master est double.

Dune part, nous avons appris distinguer deux types dindicateurs ; les indicateurs de rsultat
(lagging indicators) qui renseignent sur la performance a posteriori et les dterminant de la
performance (leading indicators), qui quant eux, mesurent la capacit performer dans le futur. Le
TBP met en exergue limportance de ces jalons intermdiaires qui permettent la fois de sassurer de
la bonne excution de la stratgie dfinie, mais aussi de ladapter au fur et mesure.

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Le tableau de bord prospectif Note de lecture M332 Disc - Guillaume Ladrix et Jeanne Rist 09/2014
Dautre part, une fois les indicateurs avancs et les indicateurs a posteriori slectionns, on peut
formuler des hypothses concernant les relations de cause effet existant entre eux. Cest un mode
de reprsentation intressant pour le consultant, car il permet de faire merger rapidement les
leviers daction susceptibles de concourir latteinte des objectifs.

Que le consultant choisisse ou non le TBP, lutilisation dindicateurs intermdiaires lui permet
dvaluer la pertinence des choix organisationnels oprs et ce, tout au long de la mission.

Le TBP : une dmarche globale et complte

Lutilisation du TBP sappuie sur une vision globale de lentreprise. La performance financire est
certes au cur de la dmarche, mais est associe aux axes non financiers. Ces derniers ; les
processus internes, lapprentissage organisationnel et les clients, sont aujourdhui considrs comme
incontournables par de nombreuses entreprises dsireuses daugmenter leur rsultat. On comprend
alors aisment pourquoi la dmarche rencontre un tel succs.

De plus, le TBP serait plus quun simple outil de gestion, un vritable systme de management qui
permettrait donc au consultant :

Daccompagner les dirigeants dans la dfinition de la stratgie de lentreprise et de la

traduire en objectifs.

De communiquer la stratgie, les objectifs et les indicateurs de mesure de la performance

aux collaborateurs.

De dcliner la dmarche au niveau oprationnel.

De valoriser le retour dexprience afin dadapter en continu la stratgie.

Un consultant en organisation devrait, a minima, avoir connaissance de la mthode et sil y est

aguerri, devrait ainsi tre en mesure de prendre en compte lensemble des dterminants de la
performance de lorganisation concerne.

Pour conclure, un consultant peut sappuyer sur cette dmarche cohrente pour conduire une
intervention globale en y intgrant la fois le diagnostic, la mise en uvre de la stratgie et
laccompagnement aux changements. Il nous semble toutefois que le TBP ne prsente de rel
intrt, comme toute mthode, que sil sagit dun outil parmi les autres dans une dmarche de
pluralit et de complmentarit avec dautres approches.

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Ressources

Thse

Luniversalit dun outil de gestion en question : Cas de la Balanced Scorecard dans les
administrations de lEtat - Manel BENZERAFA - thse de Doctorat prsente en vue de
l'obtention du titre de Docteur Es Sciences de gestion - Universit de Paris X Nanterre 2007

Articles

Comparaison Balanced Scorecard Navigator - Grgory WEGMANN - Universit de Bourgogne,
IAE, LEG-Fargo, UMR CNRS 5118, in Bouton O. Et Chernet D. (dir.), Indicateurs et tableaux de
bord, Chapitre VII 10-13, p. 1-11, Afnor, ditions, novembre 2008

A la recherche des fondements conceptuels et mthodologique du balanced scorecard : le modle
de Kaplan et Norton revisit travers le cadre conceptuel des leviers de contrle - Grald NARO
Professeur des universits, ERFI Groupe FCCS Institut des Sciences de lEntreprise et du
Management ISEM - Universit Montpellier I et Denis TRAVAILL, Matre de Confrences,
CREGOR Groupe COST, Institut dAdministration des Entreprises, IAE Universit Montpellier II
- Manuscrit auteur, publi dans "La place de la dimension europenne dans la Comptabilit
Contrle Audit, Strasbourg : France (2009)"

Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard - Robert S. Kaplan - Working Paper 10-074,
2010

Dix ans de dbat autour du Balanced Scorecard - Denis CHOFFEL, Doctorant en Sciences de
Gestion ESM/IAE de Metz et Franois MEYSSONNIER, Professeur de Sciences de Gestion
ESM/IAE de Metz - Manuscrit auteur, publi dans "Comptabilit et Connaissances, France (2005)"

Sites web

Wikipedia

www.thepalladiumgroup.com

http://balancedscorecard.org

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