LOGISTIQUE ET

SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
INTÉGRATION, COLLABORATION ET RISQUES
DANS LA CHAÎNE LOGISTIQUE GLOBALE
Pierre Médan
Anne Gratacap

Section 3

La gestion partagée des approvisionnements :

I- Définition.

Dans un environnement marquer par une forte volatilisée et une concurrence

acharnée et une clientèle de plus en plus exigeante, et d’autre part les entreprises
de distribution et de l’industrie sont confronter à un contexte complexe en
matière de gestion des approvisionnements et des stock également, et suite tout
ça y’a une sorte de collaboration qui sait émerger entre les deux acteurs afin de
mieux maitriser d’une manière efficace les stocks pléthoriques, les ruptures en
linéaire des stocks, et d’atténuée les charges énormes, et également cerner les
caractéristiques fragiles de certaines produits à la fois fragiles et périssables.

Donc pour définir la GPA on peut opter pour une schématisation qui met
l’industrie et les distributeurs au centre d’une collaboration stratégique, basée
sur un échange en temps réel des informations pertinentes, avec des flux
d’informations ascendant, une collaboration avantageuse pour les deux parties :

- Les distributeurs : mieux gérer le nombre énorme des références à l’aide

de l’industrie qui maitrise bien la nature et les composantes des produits
- L’industrie : réduire les ruptures en linéaires et mieux planifier la
production, l’industrie y a aussi vite vu son intérêt.
Et pour mieux comprendre la logique et le mode de fonctionnement de la GPA il
faut tout d’abords illustrer les différents types de la GPA :

I. GPA bilatérale :

Qui unit deux entreprises de grande taille.

II. GPA mutualisée :

Qui réunit plusieurs fournisseurs souvent de taille plus modeste, appelée

également GPA multifournisseur.

La GPA bilatérale se subdivise en deux catégories soit CMI ou VMI.

- Co-managedinventory : une collaboration limitée entre le fournisseur

(l’industrie) et les distributeurs, due à une confirmation indispensable du
distributeur afin de passer la commande de la part du fournisseur et cette
forme de GPA prend lieu généralement dans un temp initial autrement dit
au début de la collaboration suite à un manque d’une confiance total de la
part du client.
- Vendormanagedinventory : la forme la plus aboutissant, où le distributeur
n'a pas besoin de confirmer la proposition de commande pour que celle-ci
soit exécutée.

« L'expérience montre que le CMI est retenu lors de la première période de la

collaboration, celle où les agents doivent apprendre à mieux se connaître. À
l’issue de cette période de test, et si le pourcentage de commandes modifiées
n'est pas trop fort, les deux entreprises choisiront certainement de passer en
VMI. » donc on peut se permettre de considérer ma CMI comme une passerelle
à une autre forme VMI qui preuve une confiance développer entre les deux
parties.

I- Chronologie et fonctionnement.
Le schéma adopter par les auteurs illustrent précisément le fonctionnement de la
GPA bilatérale CMI à l’aide des flux d’information ascendant du PDV à
L’industrie. Et des flux descendant administratifs et de produit finis de
l’industrie au centre de distribution et finalement les points de ventes.

Deux cas peuvent alors se produire :

- appelée« GPA au centre de distribution », le CD fournit à l'industriel un état

deses stocks et de ses mouvements

- appelée « GPA au point de vente», le CD fournit à l'industriel les sonies

decaisse consolidées (2). Les PDV peuvent aussi envoyer directement les sorties
decaisse à l'industriel, sans l'intermédiaire duCD.

De nouveaux, deux cas peuvent se produire:

- appelé CMI, l'industriel adresse une proposition de commande (3) au

distributeur,qui la corrige éventuellement puis la valide et retourne au
producteur uneconfirmation de proposition (4) ;

- appelé VMI, l'industriel n'est pas tenu de demander l'aval du client pour
définirles paramètres de lacommande, et dans ce cas, les étapes (3) et (4) sont
sautées.

Les services chargés de gérer la GPA adressent à l'usine (ou à l'entrepôt

del'usine) un ordre depréparation de la commande (5), ainsi que des plannings
prévisionnelsqui devront servir au responsable de la production pour mieux
organiser lafabrication. Les produits sont ensuite livrés au CD (6), puis aux
différents PDV (7) en fonction de leurs demandes respectives.

Lorsque les PDV adressent directement leurs sorties de caisse à l'industriel, ce

dernierpeut organiser des livraisons directes pour chaque PDV. De même, rien n
'empêcheun distributeur de passer une commande «normale» à l'industriel.
La GPA mutualisé :

La GPA mutualisé est une évolution de la GPA. Elle S’agit d’une construction
entre partenaires indépendants des schémas logistiques qui optimise leurs
chaines d’approvisionnement ou supply chaines.

A savoir les fournisseurs s’associent à fin d’optimiser la charge des camions

grâce à des process logistiques tels que le multi-drop et/ou le multipick

- le multipick consiste en une consolidation de livraisons de plusieurs

producteurs ou de plusieurs usines vers un même lieu de livraison (centre de
distribution ou point de vente). Cette consolidation est réalisée par enlèvements
successifs des produits auprès des différentes usines ou des différents entrepôts
impliqués.
- le multidrop consiste en une consolidation à partir d'un même point de départ
des livraisons vers plusieurs points d'une même région ou d'un même client,
pour accroître l'utilisation de la capacité du camion (et/ou augmenter la
fréquence de livraison).

Ainsi, la GPA mutualisée consiste à confier à un groupe de fournisseurs la

gestion et le contrôle du réapprovisionnement à la place de l'entrepôt central du
distributeur.

L'objectif est de constituer un flux de transport commun afin d'arriver à des

coefficients de remplissage des camions les plus proches possibles de 1 OO%.
Du fait de cette massification, il est certain que Je prestataire offrira de
meilleures conditions.

Cela induit presque mécaniquement une hausse des fréquences de livraison, une
baisse des stocks dans l'entrepôt distributeur et de meilleurs taux de service.
Ainsi, grâce à ce système, les produits qui sont en rupture en grande surface vont
faire l'objet d'une livraison rapide, alors qu'ils auraient pu rester en attente
longtemps chez Je producteur, avant qu'un chargement ne soit destiné au
magasin.

Face aux contraintes environnementales (réduction des pollutions) et la pression

des distributeurs (réduction des stocks), la GPA mutualisée est certainement une
stratégie qui a de l'avenir, pour peu que certaines conditions soient réalisées.

Ainsi, le fait d'être situé à proximité géographique de ses partenaires, constitue

un facteur déterminant. Olivier Labasse indique qu'ECR-France a « mis au point
un programme qui favorise la reconnaissance des opportunités de mutualisation.
Une base de données va permettre aux industriels de s'identifier
géographiquement, ce qui constitue l'étape initiale. L'information sur les lieux
d'expédition et de livraison sera également fournie ». Effectivement, pour réussir
la GPA mutualisée, encore faut-il connaître les fournisseurs qui pourraient être
intéressés par la mutualisation vers l'entrepôt d'un distributeur.

Si la proximité géographique est importante, la similitude dans les volumes de

ventes par période constitue une seconde condition de fonctionnement. Dans la
mesure où les réapprovisionnements dépendent de l'écoulement des produits
chez le distributeur, la mutualisation sera très difficile le si cet écoulement n'est
pas sensiblement identique d'un fournisseur à l 'autre.
Une fois ces deux conditions franchies, reste à rendre la collaboration
opérationnelle. Pour cela, la plus grande transparence est nécessaire, entre les
industriels qui participent à la GPA. Ils doivent planifier leurs livraisons
communes, et définir avec précision les plans de transport afin de respecter
collectivement les « fenêtres » de livraison de l'entrepôt.
L’exemple du projet HECORE

Le programme HECTORE est une expérience originale et réussite de gestion de

mutualisée des approvisionnements ente trois entreprises concurrentes, qui ont
pris l’initiative de mutualisée leurs moyens logistiques pour groupés leurs
livraisons.
L’origine de ce grand projet vient dans la mesure ou carrefour à demander à ses
principaux fournisseurs de l’aider à réduire le niveau de ses stocks en entrepôt
d’environ dix jours de ventes,
Malgré les difficultés qu’ils ont connus, la collaboration entre les trois grandes
entreprises est aboutissent dans la mesure où ils ont arrivés à un taux de
remplissage des camions de 75% en moyenne à 100% dans la plus part des cas,
ce projet a permis de réduire de 20% le nombre des camions e de kilomètre,
plus de trois milles tonnes de rejet de CO2 par ans, donc un gain en matière de
gestion des stocks et des approvisionnements et également le respect de
l’environnement grâce à une collaboration entre les trois et une mutualisation
des flux.

Les conditions de réussite d’une GPA bilatérale.

- les systèmes d'information et de communication doivent être testés

préalablement à l'installation de la GPA, afin de déceler les problèmes avant de
démarrer.
- les informations échangées doivent être précises, sans quoi les risques de sur
stockage ou d'une dégradation du niveau de service pourront être équivalents ou
supérieurs à la situation antérieure sans GPA.
- les masses de données fournies à l'industriel doivent faire l'objet de traitements
confidentiels et sécurisés, pour que puisse naître une relation de confiance.
- la GPA ne doit pas être considérée comme un projet (avec un début et une fin),
mais comme un processus, et à ce litre, peut faire l'objet d'adaptation et de
réglages ;
- la GPA étant un processus, son efficacité sera fonction du temps et de l'argent
dépensé pour en améliorer le fonctionnement.
Malgré l'intérêt de ces six éléments, d'autres variables non évoquées ici semblent
tout aussi fondamentales à la réussite de la GPA.

1. L’industriel doit réorganiser certains services

Dans l’hypothèse où le producteur approvisionne plusieurs clients différents, qui

n’ont pas les mêmes méthodes de travail il est préférable de mettre en place une
personnalisation du service. L’industriel a donc intérêt à ce que chaque
distributeur dispose selon sa taille, soit d’un interlocuteur décidé, soit d’une
équipe décidée lorsque l’importance de l’enseigne l’exige.

Chez l’industriel organisé de la sorte, un chargé de la clientèle a la

responsabilité de la GPA avec tous les points de vente d’une enseigne. A l’aide
d’un logiciel il calcule les propositions de commande, puis effectue les prises de
commande de contrôle les opérations logistiques et gère les litiges. La GPA
nécessite de passer de la logistique au supplychain management, c’est-à-dire
l’entreprise doit être beaucoup plus réactives aux variations de la demande chez
le distributeur.

2. Le partenariat doit exister à la fois dans le contrat et dans les faits

L’accord est généralement signé entre les parties pour définir précisément le
périmètre du partenariat GPA. Il est nécessaire d’élaborer un code de bonne
conduite pour éviter qu’une erreur soit mal interprétée et conduise à remettre en
cause l’ensemble du partenariat. La mise en place de ces partenariats nécessite la
présence de personnes ayant une expérience pour travailler en binôme avec les
partenaires. L’un des intérêts de la gestion partagée est d’éviter les stocks
importants chez le distributeur et les ruptures dans ses entrepôts.

Il est impossible de faire la gestion partagée des approvisionnements si l’EDI

n’est pas opérationnel entre les fournisseurs et leurs clients. Pour bien finaliser
un dossier GPA, il faut également un partenaire commercial ou tout au moins
une approche vers un partenariat commercial.

3.La GPA doit s’appuyer sur un progiciel et sur l’EDI

Malgré les coûts d’achats et de formation, l’utilisation d’un logiciel est

indispensable au fonctionnement de la GPA. Pour les PME cette quasi-
obligation constitue un problème car elle est souvent ressentie comme une
barrière à l’entrée technologique. Les grands distributeurs réalisent parfois des
études de marché pour leurs fournisseurs PME afin de leur faciliter l’accès
devant ces difficultés. La GPA exige de nos joursde plus en plus la
généralisation de l’EDI pour un nombre de relations partenariales. Quant à
lagrande distribution, elle exige régulièrement de ses fournisseurs l’usage des en
EANCOM tels que DESADV, RECADV, REMADV, PRODAT, INVRPT,
ORDERS, INVOIC.

4.Les produits concernés par la GPA

La GPA ne concernait que le produit stocké, c’est-à-dire géré sur stock dans les
entrepôts du distributeur. Par contre lorsque la GPA obéit aux remontées
d’information des points de ventes vers l’industriel, avec une livraison directe de
ces points de ventes, le stockage n’est plus vraiment une condition nécessaire.
Mais ce cas est plus rare car la massification est difficile à réaliser. De même,
les produits à fortes rotation étaient la cible privilégiée de la GPA, c’est à dire
les produits dont les fréquences d’approvisionnement étaient élevées.
Les résultats attendus de la GPA :

La gestion partagée des approvisionnements présente des avantages à la fois

pour l’industriel et le distributeur. Ces retombées positives n’ont eu lieu qu’à
partir du moment où les deux parties mutualisent leurs efforts.

Pour l’industriel, la GPA permet une meilleure planification de la production

grâce aux informations transmises sur les ventes par distributeur ; et donc le
nombre de commandes de dernières minutes se réduisent pour ne pas
déstabiliser l’industriel.

L’intégration de la GPA en amont du producteur, permet aux sous-traitants et

fournisseurs d’avoir une plus grande visibilité ce qui engendre des gains à toutes
les parties.

Le partage d’information a d’autres retombées positives, il permet de réduire le

stock de sécurité, le niveau d’incertitude lié aux commandes, mieux maitriser les
commandes pour ne pas tomber dans des litiges ou pénalités et donc engendrer
des gains divers.

La gestion efficace de la GPA favorise une meilleure connaissance des besoins

des consommateurs, et donc gérer les saisonnalités et mesurer la réussite en
temps réel des actions marketing ou commerciales afin de prendre des décisions
rapidement.

Quant au distributeur, la GPA contribue à une meilleure gestion, grâce aux SI

qui permettent une validation de commandes automatiques.
La qualité de livraison se voit aussi améliorée, et donc constitue une source de
différenciation face à la concurrence.

Elle favorise aussi la proximité entre les chargés de clientèle et les acheteurs qui
induit à un réapprovisionnement réduit.

Conclusion partie : Les industriels ont du mal à constater un retour sur

investissement positif en adoptant la GPA. Mais face aux demandes exhaustives
des distributeurs, ils se trouvent obligés de la prendre en compte afin de
répondre aux requêtes.

La GPA est un projet commercial qui s’appuie sur d’autres forces vives de
l’entreprise tel que la logistique, les systèmes d’information ou encore
l’administration des ventes. La GPA doit s’adosser à un contrat de coopération
logistique dont les phases sont la négociation, l’accord d’organisation logistique
et d’approvisionnement, les tests, le travail en parallèle, et enfin la phase
d’exécution.

Cas Procter and Gamble :

Cet exemple nous permet de voir la relation entre la logistique et la stratégie

commerciale à mener, bien que cette relation ne soit pas toujours existante.

- L’entreprise P&G est pionnière en matière de l’ECR et notamment la

GPA.

- 60% de ses produits sont gérés par la GPA

- P&G a utilisé le SI EDI qui est la base de la GPA : proposition de

commande peut être générée en fonction du besoin calculé par EDI.

Les avantages de la GPA selon P&G :

  Réduire le niveau des stocks : en utilisant le système EDI pour le
traitement de commandes GPA ou les autres commandes, qui procure
rapidité et fiabilité de l’information.

 Faciliter la mise en linéaire des nouveaux produits

 Se rapprocher du consommateur : acquisition régulière des informations

sur les évolutions, caractéristiques et besoins du marché à travers les
ventes. Cela permet à l’industriel et au distributeur de répondre au mieux
aux besoins du client, et donc créer la valeur.

 Etre plus présent auprès des distributeurs : l’existence des partenariats

nombreux et profonds entre industriel et distributeur permet d’engager des
discussions afin de travailler sur des projets communs. Aussi, les efforts
établis de l’un en faveur de l’autre, permet la création d’un sentiment de
reconnaissance, chose qui favorise la durabilité de la relation
commerciale.

Les difficultés non anticipées par P&G :

 Planification de la production difficile même en présence de la GPA : ça

n’a pas permis à P&G de planifier directement sa production. La GPA
favorise seulement les prévisions à court terme, alors que la production
nécessite une prévision avec une vision long-termiste.

 Les problèmes de communication avec le distributeur : La

communication avec le distributeur dépend de plusieurs facteurs impactés
par les aléas du quotidien : disponibilités de produits, les grèves de
transport, les périodes de vacances, le changement de personnel…

Partage des gains existants mais non équilibré.

Section 4 L'approfondissement de la collaboration avec le
CPFR.

 DEFINITIONS :

Le CPFR est un concept qui est né aux États-Unis, à l'initiative du VJCS
(Volun- taryInterindustryCommerce Standards)

Le CPFR se définit comme une approche d’intégration globale de la chaîne

D’approvisionnement réunissant les concepts de l’offre et de la demande

développés dans une démarche ECR.

Les fonctions achat, vente, marketing et service client entrent à leur tour dans la
démarche afin d’accroître la visibilité des acteurs de la chaîne
d’approvisionnement et les ventes et de mieux répondre à la demande des
consommateurs.

Le processus CPFR est conçu pour fonctionner en automatique à l’aide d’un

système de gestion des dérives par exception. Il se construit autour du principe
de prévision unique et partagée, élaborée par les fonctions commerciales des
entreprises partenaires. Il se repose sur l’accord de collaboration et le plan
commercial commun.
Tiré par l’aval ou les sorties caisses reflétant les besoins du marché, ce nouveau
processus favorise la rencontre et l'intégration de tous les acteurs participant au
flux de commercialisation des produits. Il doit prendre en compte les contraintes
opérationnelles et budgétaires quitte à les modifier.

Le CPFR n’est pas un outil mais un processus collaboratif qui permet de piloter
toute la chaîne d'approvisionnement. Il fait appel à des concepts et à des outils
existants qu'il a le mérite d’intégrer dans un processus d'ensemble. Tout
entreprise peut assembler ces concepts et outils pour construire son processus
CPFR et mettre à profit les pratiques ECR.

 LES NEUF ETAPES DU PROCESSUS

Le processus standard comprend neuf étapes, de l’intégration pertinente des

stratégies commerciales des entreprises partenaires au processus de gestion de la
chaîne d'approvisionnement, en passant par la résolution des problèmes de
prévisions des ventes, en particulier celles des promotions, par la transmission
des informations issues des sorties caisses et par l’automatisation de
l'approvisionnement.

Le CPFR est un processus en neuf étapes, qu'il est possible de regrouper en trois
grandes phases:

- la planification couvre les étapes 1 et 2 ;

- les prévisions couvrent les étapes 3 à 8 ;

- le réapprovisionnement couvre l’étape 9

Étape 1 : établir l’accord de collaboration

Cette étape est celle où le distributeur et l'industriel établissent les lignes

directrices et les règles de fonctionnement de leur collaboration. L’accord de
collaboration résume les objectifs de chacune des parties et les actions et
ressources nécessaires à la réussite du projet. Pour cela, le distributeur et
l'industriel développent ensemble un protocole d'affaire commun qui comprend
les engagements de moyens pour la mise en œuvre du programme CPFR et un
accord de confidentialité. C’est au cours de cette étape que les partenaires
déterminent les (catégories de) produits sur lesquels (le) ils vont travailler et
définissent les critères d'exception appliqués aux prévisions de vente et aux
programmes d’approvisionnement pour un fonctionnement automatique du
processus.

Étape 2 : élaborer le plan commercial commun

Dans cette étape du processus, l'industriel et le distributeur échangent les

informations pertinentes de leur stratégie d'entreprise et de leur plan
opérationnel pour élaborer ensemble un plan commercial commun dans le cadre
d'une stratégie de partenariat. Les partenaires précisent ensuite les rôles,
objectifs et tactiques des catégories sur lesquelles ils vont travailler. Ils peuvent
raisonner au niveau de la catégorie (category management) ou de l’assortiment,
mais définissent les règles de gestion au niveau de l'unité de stock ou Stock
Keeping Unit (SKU)3.

Enfin, ils précisent les paramètres de gestion des articles (par exemple, les
minima et les sous-multiples de commande, les délais, les fréquences de
réapprovisionnement, ...).
Étape 3 : générer la prévision de vente

Les prévisions de vente sont élaborées à partir d'informations provenant des

sorties caisses, de facteurs explicatifs et du partage d'information sur les
événements programmés tels que campagnes publicitaires et actions
promotionnelles. Les prévisions sont élaborées par l'un et l'autre des partenaires
et sont ensuite comparées pour aboutir à une prévision commune ou par l'un des
partenaires, qui la communique à l'autre. Cette prévision unique et partagée est
intégrée dans le processus CPFR.

Étape 4 : identifier les exceptions / prévisions de vente

Cette étape consiste à identifier les articles qui sortent du cadre des prévisions de
vente établi conjointement par l’industriel et le distributeur, à les regrouper en
une liste d’exceptions traitées à l’étape 5. Les critères d'exception pour chaque
article figurent dans l'accord de collaboration.

Étape 5 : résoudre les exceptions

Les exceptions mises en avant dans l'étape précédente sont traitées par les
partenaires qui statuent ensemble sur la modification à apporter aux prévisions.

Étape 6 : générer le programme d’approvisionnement Les

sorties caisses, les informations pertinentes et les stratégies de stock sont
combinés pour générer un programme d’approvisionnement en phase avec la
prévision de vente et le plan commercial commun. Le programme
d'approvisionnement intègre les objectifs de stock par produit et par localisation
destinataire. La partie court terme de la prévision est utilisée pour la création de
la commande alors que sa partie à plus long terme est utilisée pour le
programme d'approvisionnement.

Étape 7 : identifier les exceptions / prévisions de commandes

Cette étape consiste à identifier les articles dont les prévisions sortent du cadre
établi conjointement par l’industriel et le distributeur dans l'accord de
collaboration et à les regrouper en une liste d’exceptions traitées à l’étape 8.

Étape 8 : résoudre les exceptions

Lors de cette étape, on examine systématiquement les exceptions précédentes.

La recherche et le partage d'informations permettent de proposer les
changements dans la prévision de commande et de statuer.

Étape 9 : lancer les commandes

Cette étape marque la transformation de la prévision de commande en

commande (aux

Etats-Unis, elle peut être gérée par l'un ou l'autre des partenaires en fonction des
compétences, systèmes et ressources). La création de la commande est sensée
"consommer" la prévision.

 Objectifs

En parfaite adéquation avec les missions de l'ECR, les principaux objectifs du

CPFR peuvent être classés selon nous en fonction de leur degré́ d’impédance :
 - Objectifs perçus comme prioritaires :
 Assurer une cohérence entre les objectifs commerciaux du
distributeur et ceux de l'industriel,
 Transformer ces plans commerciaux en stratégie chiffrée dans les
plannings opérationnels des partenaires,
 Assurer des mises à jour régulières des données sur les ventes, afin
de fiabiliser les prévisions et les plans d'approvisionnement,
 Réaliser une préparation conjointe des promotions pour en
augmenter l’efficacité et les suivre quotidiennement dans les points
de vente,
 Réduire les stocks tout au long de la chaîne d'approvisionnement,
 Améliorer le taux de service et augmenter la rotation des stocks,
 Réduire le temps de cycle de commande ;

- objectifs généralement considérés comme secondaires :

 Dynamiser les ventes, par exemple en décidant une action

commerciale sur un produit dont les stocks seraient tropimportants.
 Améliorer la ponctualité des livraisons, notamment pour éviter les
problèmes d'encombrement et de surcharge de travail pour les
employés de manutention, conduisant à multiplier les erreurs etles
dommages divers.
 Limiter le nombre de produits endommagés.
 CONCLUSION

Aujourd'hui encore, trop d'entreprises ignorent l'ECR et considèrent, parfois

avec une centaine forme de mépris, que les résultats obtenus ne compensent pas
les efforts déployés. Malgré́ les difficultés qu'elles peuvent rencontrer et qui ne
doivent pas être sous-estimées, on constate que les entreprises qui pratiquent une
stratégie ECR y trouvent des bénéfices, sont plutôt satisfaites et cherchent le
plus souvent à renforcer les mécanismes de collaboration mis en place.