Universit� A.

MIRA
Facult� SEGC
D�partement : Gestion
Cours : Th�ories des organisations
Chapitre I : Les th�ories classiques des
organisations 1 900-1 930, Taylor, Fayol, Weber)
Science 1
Les th�oriciens classiques des organisations s�inscrivent dans le mod�le m�caniste
des organisations. Ce mod�le se base sur le concept de rationalit� absolu. Il
approche l�organisation comme un syst�me ferm�.
Les auteurs les plus c�l�bres sont : Taylor, Fayol, Weber. Ils ont formalis� les
id�es
de l��poque. Il s�agit d�organier pour produit efficacement. Weber remet en cause
l�autorit� traditionnelle et charismatique, il propose un mod�le d�organisation qui
s�appui sur les proc�dures (la bureaucratie w�b�rienne)
Les principes qui en d�coulent se traduit par :
1 . La sp�cialisation des t�ches et des r�les ;
2. La reconnaissance l�gitime de l�exercice de l�autorit� ;
3. L�ob�issance aux principes d�unit� de commandement et de communication
selon la structure hi�rarchique ;
4. La motivation par la r�mun�ration ;
5. L�application de r�gle et de proc�dures dans un cadre impersonnel ;
6. L�ordre r�gi par la r�gle.
- Contexte conjoncturel :
- r�volution industrielle amorc�e au 1 8eme si�cle et concentration des moyens
de production favorisent l��mergence d�une nouvelle forme de production.- Le
secteur industriel attire une main d� uvre agricole nombreuse, peu adapt�e
� la production technique et qu�il va falloir int�grer.
- La philosoph� de l'�cole classique :
C'est d�assimil� l'homme � un animal qui avance avec une carotte et que l'on
sanctionne � l'aide d'un b�ton. L'homme ne souhaite qu'une chose travailler et
ne pas penser, donc accomplir la tache la plus simple possible.
Le mod�le de Taylor :
Frederick Wislow Taylor (1 856 - 1 91 5) : Fondateur de l'organisation scientifique
du
travail (OST). Pour lui la science peut r�soudre tous les probl�mes. Sont objectif
est
de remplacer la gestion quotidienne inefficace par un syst�me coh�rent et y former
le personnel.
OST caricatur�e par le travail � la cha�ne et les salaires au rendement
(taylorisme).
Son ouvrage majeur " the principles of scientific Management parait en 1 909.
Selon Taylor, la connaissance appartient � la direction, les ouvriers sont pay�s
uniquement pour ex�cuter. A partir de ce constat, Taylor met en place
l'organisation
scientifique du travail, qui r�volutionne les processus de production.
Le travail de l'ouvrier est d�coup� en tache �l�mentaires, afin d'�liminer tout
geste
superflu et d'augmenter la rentabilit�.
C'est le travail � la cha�ne. L'efficacit� passe par la sp�cialisation.
- Un subordonn� d�pend de plusieurs chefs en fonction du probl�me pos� ;
Il n'y a pas d'unit� de commandement.
La seule motivation pour Taylor est de nature p�cuniaire, par cons�quent, il
sugg�re
que la r�mun�ration soit proportionnellement au rendement (travail � la pi�ce).
-Augment� la productivit� et l�efficacit� dans
l�ex�cution des T�ches par l��tablissement
de
standards pr�cis de production, de
r�mun�ration et de promotion.
2- R�duit les co�ts de main-d� uvre en raison
du peu de comp�tences requises ,d�une
1 - Engendre des sentiments d�ennui
, d�insatisfaction, d�ali�nation et une perte de
motivation en raison du caract�re r�p�titif
des t�ches � accomplir.
2- Augmenter l�absent�isme, le taux de
roulement du personnel et les tensions entre
Les avantages et les inconv�nients du mod�le de Taylorformation minimale peu
co�teuse et d�une
abondance de main-d� uvre.
les employ�s et les superviseurs.
3- Augmenter l�incidence des accidents du
travail en raison d�une baise de
concentration d�coulant du caract�re
r�p�titif des t�ches �
accomplir.
Science 2 : Henri Fayol (1 841 - 1 925) :
Fayol s'int�resse au dirigent, dont la seule comp�tence technique ne peut suffire.
L�objectif de Fayol est de cr�er une science de gestion des entreprises qui serait
universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toutes entreprises.
Il
pr�conise, en s�inspirant de conception militaire, un processus purement directif
de
gestion des homes, partant du sommet de la hi�rarchie pour aboutir � la base.
Division du travail, hi�rarchie, et centralisation sont pour Fayol des ph�nom�nes
naturels. Pour lui, toute organisation est r�gie par l�autorit� et la discipline,
elle sera
d�autant mieux administr�e qu�il y aura une unit� de commandement et un principe
�quitable de r�mun�ration du personnel. Pour Fayol, il ya d�un cot� les dirigeants
dont l�autorit� naturelle s�impose, de l�autre cot� les ex�cutants dont l�int�r�t
est
d�accepter la r�gle du jeu.
Fayol est consid�r� comme un pilier du management. Il a identifie le r�le
d�administration, qu'il d�compose en cinq r�les:
Pr�voir / organiser / Commander /Coordonner/ Contr�ler,
Pour lui, la fonction administration est la plus importante, car c�est la seul
qu�un
dirigeant ne peut pas d�l�guer.
� Cinq fonctions selon lui garantissent la marche de l'entreprise :
� - Fonction technique
� - Fonction Commerciale
� - Fonction Financier
� - Fonction S�curit�
� - Fonction Comptabilit�Les principes de la gestion pour Fayol
1 - la discipline;
2- l'unit� de commandement ;
3- La division de travail ;
4- La subordination de l'int�r�t individuel a l'int�r�t g�n�ral ;
5- La r�mun�ration proportionnelle aux efforts ;
6- la hi�rarchie,
7-l'�quit�,
8- la stabilit� du personnel,
9- l�initiative,
1 0- la centralisation
1 1 - l�autorit�
1 2- l�ordre
1 3- la coh�sion du personnel
1 4- l�unit� de direction
Fayol distingue la capacit� productive qui ne concerne que le bas de la hi�rarchie
et
la capacit� administrative qui incombe uniquement au chef d�entreprise. Par
opposition a Taylor, Fayol, pr�conise l�unit� de commandement. L�autorit� circule
de
haut en bas. L�autorit� se justifier par la l�gitimit�.
Avantages et inconv�nients de l�unit� de commandement
Simplicit� et clart� du fait de l�unit� de
commandement
Possibilit� d�isoler tr�s nettement les
responsabilit�s.
Pas de confusion dans les rapports entre
les personnes.
Efficacit� dans la r�solution des
-Rigidit� dans la hi�rarchie malgr� les
passerelles.
-Manque de coordination du fait du
cloisonnement des diff�rent organes de
l�entreprise.
Manque de r�activit� puisque
l�information circule mal.conflits. Le chef doit avoir des comp�tences
multiples ou s�entourer d�un staff
Science 3 : Max Weber : (1 864 � 1 920)
Weber met au point une th�orie sur les structures d�autorit� afin de classer les
organisations. Il s�interroge sur les raisons qui poussent les individus a ob�irent
aux
ordres. Il a fait la distinction entre le pouvoir qui l�aptitude � forcer
l�ob�issance et
l�autorit� qui est l�aptitude � faire observer volontairement les ordres. Pour lui,
les
subordonn�s acceptent les ordres parce qu�ils sont l�gitimes.
Weber distingue trois types d�organisations selon la mani�re de l�gitimer
l�autorit� :
1 . L�organisation charismatique bas�e sur les qualit�s personnelles du leader.
2. L�organisation traditionnelle : l�autorit� est bas�e sur les pr�c�dents et les
usages (le leader d�tient l�autorit� en vertu du statut dont il a h�rit�.
3. L�organisation bureaucratique. C�est pour lui la plus performante, car la
hi�rarchie est clairement d�finie, l�autorit� est institutionnelle. Elle rel�ve des
statuts de l�entreprise, elle est d�terminer dans le contrat du travail.
M. Weber a ainsi, identifie un type de pouvoir l�gal et rationnel :
� Le pouvoir bureaucratique : ce pouvoir dont les fondements sont bas�s sur la
carence en la l�galit� des r�glements et du droit du dirigent � donner ordres
(L�individu ob�it � un r�glement impersonnel fixant les limites hi�rarchiques).
Pour Max weber, l'organisation bureaucratique comporte quatre
caract�ristiques :
1 . Le principe de comp�tence .l'organisation bureaucratique tend � faire prendre
les d�cisions par ceux qui sont les plus comp�tents pour les prendre.
2. l'ordre et le contr�le. Les principes de la hi�rarchie des fonctions et des
diff�rents
niveaux d'autorit� impliquent un syst�me bien ordonn� de domination et de
subordination dans lequel s'exerce un contr�le des grades inf�rieurs par les
sup�rieurs.
3. La s�paration de l�int�r�t priv� de l�int�r�t public. Ainsi l�int�r�t de
l'organisation
devient une dimension qui se d�finit et se d�fends pour elle- m�me.
4- La sup�riorit� de la r�gle sur les relations interpersonnelles. Pour Maxweber
ces caract�ristiques donnent � l'organisation deux avantages d�cisifs :
� La bureaucratie va seule savoir allier la division du travail jusqu' � l'infini
et la
comp�tence maximum de chacun dans sa fonction.
� - La bureaucratie est une organisation pr�visible qui sait reproduire ce qu'elle
r�ussit.
� Les limites du mod�le de Weber:
- Le mod�le de weber est rationnel, il suppose un environnement stable, ce qui
n�est pas le cas.
- Son formalisme peut �tre source de dysfonctionnement (lourdeur, rigidit�,
lenteur quand la taille augmente)
Les principes de l��cole de classique
- Division du travail ;
- D�partementalisation des activit�s ;
- Unit� de commandement ;
- Ligne claire d�autorit� du dirigeant;
- Port�e optimale du contr�le;
- Lien responsabilit� �autorit� ;
- S�paration op�rationnel � fonctionnel ;
- D�centralisation de l�autorit�;
- Identification du poste et de la fonction.
La doctrine de l��cole classique
L�homme:
-est un �tre logique et raisonnable
- Est naturellement paresseux et
fraudeur.
-est un �tre �conomique, motiv�
Il est possible de d�gager des
principes
universelles:
-Supervision (contr�le)n�cessaire
- Coordination impos�e par leuniquement par le salaire.
-il recherche la s�curit� et une
d�finition claire de son travail.
-assimile bien les t�ches simple et
faciles.
L�entreprise est un syst�me
-Ferm� , statique;
- rationnel;
- M�caniste (l�ensemble des
- ph�nom�nes s�explique par
- les seules lois automatiques
- de cause � effet)
haut
- D�l�gation d�autorit� de haut en
bas
- Syst�me �quitable de
r�mun�ration;
- d�finition des t�ches
rigoureuse,
- objective et impersonnelle.
- division du travail et
sp�cialisation
- Il est possible de d�gag� des
principes
universels et permanents:
il existe un � one best way �de
production qui doit s�imposer a tous.
Le profit est la mesure de la
performance
On peut faire abstraction des facteurs
humains.
� Sciences 5 : Fordisme (1 873- 1 947)
Ford reprend les principes du taylorisme. Il a introduit le travail � la cha�ne,
m�canis�
dans son usine de montage des v�hicules.
En 1 908, il lance le mod�le T (standardisation de la production).
En 1 91 4, premi�re cha�ne de montage compl�te.En 1 925, il produit en 1 jour ce
qu�il produisait en 1 an en 1 91 4.
� La doctrine de fordisme
Sa doctrine se r�sume en deux points : Production de masse et sp�cialisation:
Il pense que la production de masse implique :
- Des produits tr�s simples ou le nombre de types est r�duit � l�extr�me.
- Machine rationalis�es ;
- Sp�cialisation tr�s forte de l�ouvrier ;
- Pas de formation n�cessaire ;
Cette production de masse � cadence rapide et � bas prix doit trouver des
d�bouch�s.
Les hauts salaires sont un facteur de prosp�rit� pour l�entreprise. Ford a pens�
qu�en
distribuant des salaires tr�s �lev�s, le m�nag�re va cr�e des d�bouch�s � ses
propres produits, il faciliterait l�acceptation de la m�canisation et Il �viterait
tout
conflit social.
Chapitre II : L��cole des relations humaines
(1 920-1 970
Cette �cole s�inscrit dans le prolongement de l��cole classique. Elle consid�re
l�entreprise
comme un syst�me ferm�. Mais � l�inverse de la vision rationnelle, les th�oriciens
de l��cole
des relations humains ont tent�s de donn� � l�organisation scientifique du travail
un vissage
humain.
Dans la construction classique, un aspect appara�t compl�tement ignor� : celui des
relations
entre les individus. C'est des relations entre les individus. C'est sur cette base
que l'�cole desrelations humaines va se d�velopper.
Le courant de pens� de l��cole des relations humain a tent� d�apporter des r�ponses
�
l�insatisfaction exprim� par les ouvriers � la cha�ne soumise aux dures contraintes
du
syst�me taylorien.
� Contexte conjoncturel
La crise �conomique de 1 929 a contribu� � modifier certaines perspectives
th�oriques. Les postulats de rationalit� absolu qui pr�valu jusqu�a cette �poque
furent durement remis en cause par les r�alit�s sociales, �conomiques et
politiques.
Plusieurs comportements jug�s irrationnels tels que le freinage sur les cha�nes ou
le
refus des standards de production de la part des ouvriers donn�rent l�occasion �
des
chercheurs d�entreprendre des exp�riences sur les lieux de travail.
L��tude la plus c�l�bre fut mener par Elton Mayo(A.Mayo 1 880-1 949 ) � l�usine
d�Hawthorne pour le compte de la compagnie Westene Electric.
Exp�rience de Hawthone
� A.Mayo a �t� convi�s � entreprendre une recherche sur les effets de diff�rents
facteurs physiques : �clairage, chaleur, disposition des locaux, sur productivit�
des travailleurs de l�usine.
� Conclusion de l�exp�rience :
Mayo souligne l'importance de la prise en compte de l'individu en tant qu'homme
.Ainsi, il identifie la n�cessit� de s'attacher aux besoins psychologiques du
salarie, mais aussi aux relations existant entre les individus et entre les groupes
afin d'am�liorer les relations de travail et d'augmenter la productivit�.
Les exp�riences mener dans cette entreprise (�valu� les divers param�tres, tels que
les horaires, la luminosit�, les primes...) lui ont permet de se rendre comte que
les
relations humaines, l'ambiance de travail, les liens nou�s entre les ouvriers qui
se
savaient observ�es �taient incomparablement plus important dans leur effet sur la
productivit� que les simples conditions physiques et mat�rielles.
Le syst�me incitation - sanction perdait de son efficacit�. La sanction m�canique
et
brutale laisse la place � un d�veloppement du sens des responsabilit�s. L'homme
plus il est heureux, plus il est productif "
Ainsi, Mayo identifie la n�cessit� de s'attacher aux besoins psychologiques et
sociologique du salarie, mais aussi aux relations existants entre les individus, et
entre les groupes afin d'am�liorer les relations de travail et d'augment� la
productivit�.� En r�sum�
Il a per�u que les conditions physiques n�avaient pas une importance pr�dominante.
La
variation des conditions n� a pas infect� la productivit�. Mais le simple fait que
l�individu
se sache observer modifie son comportement. L�augmentation de la productivit� se
r�alise quand les ouvriers ressentent l�int�r�t qu�on leur porte. Mise en �vidence
des
relations impersonnelles � l�int�rieur du groupe. La coh�sion et les bonnes
relations
s�obtiennent en passant du syst�me classique de supervision � un syst�me plus
souple.
Peu importe la m�thode de travail. La motivation r�elle est l�affectivit�. La
motivation
�conomique n�est pas le seul �l�ment moteur du comportement
Les travaux de ce courant furent relay�s � travers les contributions de McGregor,
de Maslow,
d�Herzberg, Kurt LEWINE.
SCIENCE 6 : La Th�orie des besoins de Maslon
C'est une forme de retour sur les postulats des th�ories traditionnelles qui
attribuaient � l'individu un comportement m�caniste. Elle place les besoins de
l'individu au centre de l�organisation, elles sont � l'origine du mouvement pour
l'am�lioration de la qualit� de la vie du travail.
Les principes de cette th�orie sont :
� - L'individu agit en fonction d'une s�rie de besoins.
� - Que les besoins sont hi�rarchise en une s�rie de niveaux
� - Que quand des besoins sont satisfaits des besoins de niveau sup�rieur
apparaissent.
� L'un des fondateurs de cette th�orie est A.H Maslow.
� A.H Maslow (1 908-1 970):Maslow a d�terminer les besoins fondamentaux que
l'homme cherche � satisfaire.�
Science 7 : LEWIN KURT 1 990-1 947
� Principe
� Base th�orique :
� Selon lui, l�individu est plong� dans un camp social.
� Les forces phycologiques qui op�rent sur l�individu et dans l�individu sont
causes de son comportement.
� L��l�ment fondamental est le champ social qui sont des groupes de r�f�rence
et d�appartenance. La totalit� du champ influe sur l�individu
� Style de leadership
� Il r�alise en 1 939 une exp�rience portant sur :
� Le processus du souvenir
� Le processus de soci�t�
� Le processus de soustraction et de r�gression
� L�autorit� et influence sociale� Lewine d�termine 3 styles de leadership :
1 . Le leadership permissif : il n�y a pas de localisation pr�cise de l�autorit�
(laisser faire);
2. Le leadership autoritaire : le dirigeant d�finit le r�le de chacun , il
r�partit le travail , il d�cide seul , mais il ne participe pas lui �m�me �
l�action . Deux r�actions possibles : apathie ou agressivit�
3. Le leadership d�mocratique : le chef ne d�cide qu�apr�s avoir consult�
les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.
Les conclusions de LEWINE
? Sup�riorit� des comportements de coop�ration et d�int�gration parce
qu�ils tiennent compte des besoins du groupe. Cette sup�riorit�
s�explique par:
? Un meilleur moral de chacun des participants
? De meilleures relations internes du groupe
? Une canalisation de l�agressivit� dans un sens constructif.
? Une plus grande efficacit� dans la r�solution des probl�mes.
LEWINE cr�e en 1 944 L�expression � dynamique de groupe � il est plus
facile de changer des individus form�s en groupe que de changer chacun
d�eux s�par�ment.
Coch et French
Coch et French prolongent les �tudes de lewin en �tudiant la r�sistance aux
changements.
Leurs exp�riences montrent l�importance de la participation directe du leadership
participatif dans la m�thodologie de l�introduction du changement. Pour que le
changement soit accept� il faut d�bloquer, introduire le changement, re-bloquer sur
la situation nouvelle.
Science8 : La th�orie bi- Factorielle de HERZBERG :
Depuis leur publications en 1 947, les id�es de Maslow ont �t� reprises et
repens�es
par d'autres chercheurs dont les plus connus sont probablement HERZBERG,
ALDERFER, McCLELLAND qui des discutent plus sp�cifiquement dans le contexte du
travail.
HERZBERG part du constat que les r�ponses sont r�ellement diff�rents selon quel'on
demande aux individus ce qui cause leur satisfaction ou leurs insatisfaction ou
travail.
Par ailleurs les m�thodes employ�es dans l'interview traditionnelle am�ne � poser
des questions g�n�rales auxquelles les r�ponses refl�tent l'influence de leurs
valeurs
(environnement).
HERZBERG utilise la m�thode des incidents critique. Elle constitue � demander au
individus les �v�nements au cours quels ils se sont satisfait ou insatisfait .Cette
m�thode amen�s a formul� la th�orie suivante:
Les diff�rents besoins peuvent �tre actifs simultan�ment, mais ils agissent
diff�remment selon qu-il s'agit du besoin de r�alisation de soi ou de tous les
autres.
Tous les besoins autre que celui de la r�alisation de soi n'agissent en effet que
comme des facteurs d'hygi�ne pour la satisfaction des quels on fait le moins
d'efforts possible ,et des efforts � court terme.
On ne se montre d'ailleurs pas satisfait d'y parvenir, tout juste pas m�content. et
pour
peu de temps seulement car on s'habitue vite � un niveau sup�rieur de satisfaction.
Et on ajuste ces attentes vers le haut. En revanche le besoin de se r�aliser est le
seule v�ritable facteur de motivation.
� pour satisfaire ce besoin, on ne se lasse pas de faire le plus possible, non
seulement pour atteindre mais pour d�passer l'objectif qu'on s'est fix�. Car ici
la satisfaction est proportionnelle � la bonne performance, alors que la
satisfaction des besoins inf�rieur ne d�pend pas de la performance. Ainsi
donc, la volont� de travailler ne d�pend pas des conditions de travail (lumi�re,
bruit,...) . Apporter une am�lioration contribuera tout au plus � r�duire
l�absent�isme, �viter des actes d'opposition de sabotage, mais cela n'incitera
pas � faire un v�ritable effort
Pour motiver les gens � s'impliquer vraiment:
� il faut leur donner un travail qui leur permette de se r�aliser, qui offre donc
la
possibilit� d'avoir une certaine autonomie et des responsabilit�s.
� Quand on a peu d'int�r�t pour son travail, on le fait mal, ce qui diminue encore
son int�r�t.
� Diff�rences essentielles entre l��cole classique et l��cole des relations
humaines.�cole classique Relation humaines
D�cision Centralis�e d�centralis�e
Unit� de base de
l�organisation
L�individu Groupe
Structure Formelle Et informelle
Force d�int�gration Autorit� Confiance
Fonction du sup�rieur Repr�sentant de
l�autorit�
Agent de contr�le
intra-et intergroupe
Attitude vis-� vis du
travail
Responsabilit�
Le grand m�rite de cette �cole a �t� de mettre en �vidence le sentiment
d�appartenance, mais on lui reproche :
� Son inefficacit� op�rationnelle (la coop�ration ne constitue pas une
motivation suffisante)
� Une m�connaissance du r�le de la technologie
� D�ignorer le poids de l�environnement
� Une psychologie sans complexit�, centr� sur l�homme social uniquement.
Science 9 : Le B�haviorisme
Les repr�sentants les plus importants sont PAVLOV , Watson , C.HULL. Le
b�haviorisme est bas� sur l'id�e de l'homme entant qu'animal dans sa forme initial,
cette th�orie explique tout comportement par l'effort de satisfaire des besoins
biologiques �l�mentaires ( Faine, Soif, Sexe, Int�grit� corporelle ) .
Ces besoins physiologiques apparaissent des qu'un certain d�s�quilibre (par
rapport� un �tat optimal naturel qui permet de maintenir certaine constants
physiologique )
Se fait sentir. Ils poussent alors � des comportements aptes � r�duire ce
d�s�quilibre
.Car tout d�s�quilibre est couse de peine, seul l'�quilibre signifier plaisir. Plus
le
d�s�quilibre est grande plus la force motivationnelle pour r�duire l'est aussi. Les
r�compenses peuvent susciter un comportement, alors que les punitions ne peuvent
que faire cesser.
Les r�compenses administr�es selon un automatisme contant peuvent mener � une
r�p�tions rapide du comportement r�compens�e, mais ne cr�eront pas des
habitudes tr�s stables. Par contre, des r�compense administres d'une mani�re
irr�guli�re tendent a produire des comportements stable. Il est plus efficace
d'utiliser
deux stimuli diff�rents ( soit en alternance , soit en se suivant ) que toujours le
m�me.
Pour faciliter l'apprentissage il est utile de recommencer non seulement le
comportement d�sir�, mais aussi des comportements qui lui sont semblables. Il est
�galement important de le faire suivre d'une autre activit� dans la r�compense soit
plus grande soit plus probable. Si l'on cesse le renforcement d'un comportement, en
arr�tant de donner des recomposes ou des punitions , le comportement va s'�teindre.
Le b�haviorisme est bas� sur la pr�somption que l'homme pouss� par ses sens, agit
( ou r�agit) instinctivement.
Chapitre III : Les �coles Contemporaines
Ces �coles sont bien difficiles � classer ou � caract�riser. Une dizaine auteurs
dans
le monde participent � l'�laboration de la th�orie moderne des organisations.
L'ensemble de ces auteurs se regroupent auteur de l'approche syst�mique de
l'entreprise.
Chester Barnard (1 886-1 961 ), pr�sident d'une grande compagnie de t�l�phone aux
U.S.A. est g�n�ralement consid�r� comme celui qui a ouvert la voie. Les grands
principes ont �t� pos�s par trois professeurs de Pittsburgh et stanford qui se sont
le
plus fr�quemment group�s de � deux pour �crire les ouvrages fondamentaux
( processus de d�cision dans l'entreprise, le nouveau management ). Il s'agit de
Richad Cyert, James March et Herbet Simon. Leur pens� a comme point de d�part, la
critique de la th�orie micro- �conomique de la firme. Deux fondements de cette
th�orie sont critiqu�s : La rationalit� absolu (optimisation ) et la loi des
rendements
d�croissants.
SCIENCE 1 0 : quelques points essentiels de leurs pens�es :
L'entreprise ne constitue pas un bloc homog�ne .Bien au contraire , elle r�unit un
ensemble
de groupes temporairement coalis�s pour d�fendre au mieux int�r�t de chacun . Les
groupes et les individus acceptent de demeurer dans l'entreprise tant qu'ils ont
l'impression
que ce qu'ils lui consacrent (temps, fatigue, peine ) est inf�rieur � ce qu'ils
esp�rent en
recevoir ( salaire, prestige s�curit�, statut ) . Cette analyse permet de mieux
comprendre le
fonctionnement des entreprises .Par exemple , la s�curit� de l'emploi compense un
salaireplus faible dans une p�riode de forte ch�mage . Le salarie a l'impression de
recevoir
relativement plus en s�curit�, donc accepte de donner d'avantage � l'entreprise.
Processus de r�solution des probl�mes
Face � une difficult� les entreprises ne se contentent pas de rechercher la
meilleure solution,
mais pas � pas , elles se dirigent vers une solution satisfaisante pour tous. Des
le niveau
d'aspiration de chaque groupe est atteint , le processus de r�solution du probl�me
cesse , et
la solution est retenue . C'est le principe de la rationalit� limit�" oppos� � ce
lui de rationalit�
absolue. La satisfaction remplace l'optimisation. En outre , la loi des rendements
d�croissants ne se v�rifie pas , car l'effet d'apprentissage permet de b�n�ficier
d'exp�rience
accumul�e. Pour produire moins cher , il faut produire d'avantage et donc il
convient de
gagner des parts des march�s sur les concurrents.
Deux voies compl�mentaires se dessinent dans la th�orie moderne des organisations:
� - L'une dans le sens d'une analyse industrielle qui tente d'�tablir un pont entre
la
strat�gie des entreprises et l'analyse sectorielle.
� l'autre ax�e sur les m�canismes internes de fonctionnement et de structuration
des
firmes que l'analyse syst�mique permet d'�lucider.
La th�orie de la d�cision 1 947 HERBET
ALEXANDER, SIMON 1 91 6.
Pour la th�orie �conomique, l�individu a un comportement totalement rational
signifie que,
pour prendre une d�cision :
� Il identifie le probl�me
� Il formule les solutions
� Il op�re un choix d�finitif qui est bas� sur la solution qui apporte le maximum
de
satisfaction.
SIMON conteste cette d�cision car la rationalit� ne peut �tre parfaite. En effet ,
la
connaissance des solutions �ventuelles est limit�e par les informations dont
dispose sur
une situation donn�e. De plus les informations ne sont pas fig�es, elles
fluctuent . Enfin ,
on ne retient qu�un certain nombre d��ventualit�s. Cela conduit Simon � parler de
rationalit� limit�e car il n�est pas permis � l�individu de parvenir � trouver la
solution
optimale.
A partir de ce constat , Simon d�duit l�existence de deux types de d�cision dans
l�entreprise:
� Les d�cisions programm�es qui ont un caract�re habituel, routinier , r�p�titif.
� Les d�cisions non programm�es, qui ont un caract�re non structur� et qui sont
tr�simportantes pour la vie de l�entreprise; elles sont de la comp�tence du
dirigeant.
Chapitre 5 : Les �coles
comportementale (j. M ARCH , R
. CYERT)
Science 1 1 : fondement th�oriques de la th�orie comportementale
Ces �coles sont bien difficiles � classer ou � caract�riser. Une dizaine auteurs
dans
le monde participent � l'�laboration de la th�orie moderne des organisations.
L'ensemble de ces auteurs se regroupent auteur de l'approche syst�mique de
l'entreprise.
Chester Barnard (1 886-1 961 ), pr�sident d'une grande compagnie de t�l�phone aux
U.S.A. est g�n�ralement consid�r� comme celui qui a ouvert la voie. Les grands
principes ont �t� pos�s par trois professeurs de Pittsburgh et stanford qui se sont
le
plus fr�quemment group�s de � deux pour �crire les ouvrages fondamentaux
(processus de d�cision dans l'entreprise, le nouveau management ). il s'agit de
Richad Cyert, James March et Herbet Simon.
Leur pens� a comme point de d�part, la critique de la th�orie micro- �conomique de
la firme. Deux fondements de cette th�orie sont critiqu�s : La rationalit� absolu
(optimisation ) et la loi des rendements d�croissants.
Quelques points essentiels de la pens�e de Richad Cyert, James M arch et H erbet
Simon :
L'entreprise ne constitue pas un bloc homog�ne .Bien au contraire, elle r�unit un
ensemble de groupes temporairement coalis�s pour d�fendre au mieux int�r�t de
chacun.
Les groupes et les individus acceptent de demeurer dans l'entreprise tant qu'ils
ont
l'impression que ce qu'ils lui consacrent (temps, fatigue, peine) est inf�rieur �
ce
qu'ils esp�rent en recevoir ( salaire, prestige s�curit�, statut ) .
Cette analyse permet de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises .Par
exemple, la s�curit� de l'emploi compense un salaire plus faible dans une p�riode
de
forte ch�mage.
Le salarie a l'impression de recevoir relativement plus en s�curit�, donc accepte
de
donner d'avantage � l'entreprise.Pour eux , les individus forment des groupes ou
sous groupes qui marchandent leur
apport � la richesse de l�organisation(approche par marchandage).
� Certaines coalitions peuvent, � un moment donn�, devenir dominants, elles
influencent les objectifs de l�organisations. Le processus de prise de d�cision
dans l�organisation va d�pendre:
� De la fa�on dont on a identifi� le probl�me;
� Du mode de collecte des informations ;
� Du poids des coalitions en pr�sence;
� De l�int�gration des le�ons du pass�;
Selon eux il ya quatre types de d�cisions:
1 . Quasi- r�solution des conflits :
Face � une difficult� les entreprises ne se contentent pas de rechercher la
meilleure solution, mais pas � pas, elles se dirigent vers une solution
satisfaisante
pour tous. Des le niveau d'aspiration de chaque groupe est atteint, le processus
de r�solution du probl�me cesse, et la solution est retenue. C'est le principe de
la
rationalit� limit�" oppos� � ce lui de rationalit� absolue. La satisfaction
remplace
l�optimisation.
Les buts de l�organisation vont �tre d�finis par n�gociation entre les diff�rentes
coalitions d�individus de l�organisation � propos des contributions et incitations
de
chacun. Plus les butes sont vagues , mieux ils sont accept�s. Il n�ya aucun
consensus g�n�ral, chaque unit� va poursuivre ses objectifs mais il n�y aura pas de
recherche d�une situation globale optimale.
Les probl�mes vont �tre trait�s s�quentiellement pour �viter les contradictions
s�ils �taient
consid�r�s en m�me temps.
2- �viter l�incertitude:
En environnement incertain, au lieu de calculer les risques �ventuels, d�anticiper,
les
individus vont chercher � l��viter. Ils ne vont traiter les probl�mes que
lorsqu�ils se
poseront.
3- Recherche de solution en terme de probl�me
Le but de l�organisation est d�obtenir un niveau minimum de satisfaction. Les
individus vont retenir la premi�re solution acceptable.
Les probl�mes se posent lorsque l�objectif n�est pas attient. Alors est entam�e une
recherche de solutions ou une r�vision � la baisse de l�objectifs auquel on
recherchera des solutions Inf�rieures , qui s� elles ne sont pas trouv�es
d�bouchentsur une nouvelle r�vision � la baisse de l�objectif.
4- apprentissage organisationnel
� Les objectifs fix�s et les r�gles qui s�appliquent vont s�adapter en fonction du
pass�, de l�exp�rience, des exp�riences des organisations comparables.
Science 1 2 : l�analyse syst�mique
Le mot vient du grec .Il d�signe ce qui a �t� mis ensemble d�passant le sens de
masse de simple accumulation, il en vient � signifier la combinaison intime des
parties , d'outils, d'organes, telle celle qui constitue de vivant.
La th�orie des syst�mes appliqu�e aux syst�me sociaux apporte incontestablement
une avance s�rieuse pour l'analyse , l'�tude et la compr�hension des organisations.
Elle pr�sente des �l�ments m�thodologiques nouveaux.
En premier lieu il faut relever l�int�r�t du caract�re "syst�mique" c'est-�-dire
que
l'organisation ne se r�duit pas � la somme de ses composantes. Ce n'est donc pas
en divisant l'organisation � des taches �l�mentaires que cela sera suffisant pour
comprendre son fonctionnement.
Le concept de syst�me d�fini comme des �l�ments en interaction correspond
beaucoup mieux � une r�alit� per�ue instinctivement.
� 2- En second lieu ,le concept de syst�me permet de prendre en compte la
diversit� des organisations cas par cas , tout en maintenant l'unit� de leur
cat�gorie.
� 3- En troisi�me lieu , la notion de syst�me permet de distinguer des niveaux
,de d�couper des ensembles d'analyse pertinents.
Chapitre : Th�ories �volutionnistes
� Les fondements th�oriques du courant �volutionniste
Ce courant de recherche s�appuis sur h�ritage de plusieurs sciences commela
pal�ontologie, la physique, biologie sur l��volution des esp�ces. �
l�exception des th�ses cr�ationnistes ou Dieu a con�u toutes les esp�ces et
chacun individu, il ya trois grands types de raisonnements:
� Le premier est ce lui qui envisage l��volution comme un d�veloppement
graduel des potentialit�s contenues. Dans les g�nes. Cette propri�t� de
diff�rentiation des germes s�applique au niveau de l�individu , comme au
niveau des esp�ces ( serres et spencer).
� Le deuxi�me courant c�est celui qui envisage l��volution des esp�ces comme
le r�sultats de l�universalit� de deux lois d�finies par LAMARK 1 809 :
� La premi�re �nonce que utilisation prolong� d�une fonction finit par fortifier
l�organe active par l�usage , tant disque le d�faut de l�emploi l�atrophie jusqu��
disparition.
� La seconde loi estime que si les conditions environnementales � l�origine des
modification physique , subsistent et si chaque parent est pourvu de traits
sp�cifiques, la prog�nitures conservent les caract�res acquis.
� LAMARK r�agit face � la diversit� des esp�ces comme un physicien . I l
applique les principes universels de forces d��quilibre.
� Le troisi�me courant est celui de DARWI N(1 859). DARWI N a introduit les
notions de variation et de s�lection naturel. Pour lui, l��volution des esp�ces
sont le r�sultat d�une modification sur les organismes exerc� par
l�environnement. DARWI N a introduit les notions de variation et de s�lection
naturelle. Pour lui, l��volution des esp�ces sont le r�sultat d�une modification
sur les organismes exerc� par l�environnement. Des modifications infimes des
organisations sont s�lectionner par l�environnement, ce dernier fournis au
individus qui les poss�dent des avantages en terme de puissance et de
reproduction.
Les deux derni�res conception de l�environnement (lamarket darwin) sont:
Celles qui sont plus inspir� les sciences sociales.
Pour certains, les caract�res acquis (lamark) comme exp�rience,
apprentissage, innovation se transmettent de g�n�ration en g�n�ration
donnant des avantages aux entreprises qui privil�gient l�acquisition des
connaissances. (Des �l�ments de permanence ou d�h�r�dit�). Pour d�autre, la
section par la concurrence est le ph�nom�ne dominant (darwin). Seules les
entreprises capables de s�adapter � l�environnement survivent.Les principes de la
th�orie �volutionniste
Cette th�orie est n�e dans les ann�es 80, l'ouvrage de r�f�rence est celui de
R. R. NELSON et S. G. WINTER "An evolutionary theory of Economic Change". Il s'agit
d'une approche alternative aux autres paradigmes pour interpr�ter le fonctionnement
des entreprises.
Les auteurs cherchent pr�cis�ment � proposer une th�orie g�n�rale du changement
en �conomie. C'est pourquoi ils vont rep�rer dans les comportements des agents
�conomiques un principe de variations ou de mutations qui pousse vers les
�volutions ;
Des �l�ments de permanence ou d'h�r�dit� qui tiennent en �conomie le m�me r�le
que les g�nes en biologie. Ces "g�nes" sont pour les �volutionnistes les "routines"
appliqu�es par les agents et qui fondent leurs comportements ; ils sont
assimilables
� des programmes ou des mod�les d'activit� r�p�titifs assurant le lien entre les
comportements individuels et leur productivit�.
Un principe de variations ou de mutations qui pousse vers les �volutions. Ce
principe
dynamique sera rep�r� dans les comportements de "search" (recherche) qui sont � la
base des innovations ; ces comportements hautement risqu�s et dont les issues ne
sont pas pr�visibles, sont provoqu�s par des situations de menaces qui traverse la
firme (ou l'�conomie) ; finalement ils en assurent la transformation.
Un m�canisme de s�lection sur les "g�nes-routines" et/ou sur les
"mutationssearching". ce m�canisme, agissant comme le filtre qui s�lectionne parmi
les
diff�rentes �volutions possibles, est constitu� par l'environnement des firmes o�
s'affirment des contraintes de march�s plus ou moins strictes ou "l�ches" et qui
vont
"filtrer" les comportements concurrents des firmes pour ne retenir que certains
d'entre eux.
La firme �volutionniste se d�finit ainsi comme un ensemble dynamique de
comp�tences. Par cons�quent ce qui va diff�rencier une firme d'une autre c'est la
nature des savoir-faire qu'elle a su accumuler. Ces savoir-faire contiennent par
nature
des facult�s d'adaptation et d'apprentissage. Les comp�tences am�nent �
consid�rer la firme comme une institution sociale caract�ris�e par sa mani�re de
savoir faire certaines choses. La firme se d�finit par sa comp�tence fond�e sur des
routines et des savoir-faire organisationnels et technologiques tr�s souvent
tacites et
non transf�rables. La firme n'est pas r�duite � un acteur, l'entrepreneur, mais
elle est
compos�e d'individus distincts et dot�s de caract�ristiques cognitives qui leur
sont
propres. C'est pourquoi la firme ne peut atteindre un quelconque degr� de coh�rence
que si des routines lient les comportements entre eux.
Aussi, selon la th�orie �volutionniste, l'objectif principal de la firme n'est pas
la
maximisation du profit, mais d'abord de survivre comme tout �tre vivant suivant
lath�orie darwinienne de l'�volution. Par cons�quent, l'attention est port�e sur
les
processus d'innovation et d'adaptation au milieu, et donc sur les capacit�s
d'apprentissage et d'auto-organisation des entreprises. Les savoir-faire guident la
firme sur un "sentier" d'�volution pr�cis.
Selon les �volutionnistes, c'est la nature m�me des comp�tences accumul�es dans
la firme, comme sa capacit� � d�velopper les apprentissages n�cessaires pour
continuer d'�voluer dans un environnement changeant, qui d�terminent les
trajectoires o� l�entreprise va s'engager.
Ainsi, Pour cette th�orie c�est la gestion de �volution des proc�d�s techniques et
des
Processus organisationnelles qui est � l�origine de la performance des
organisations.
Chapitre 6 : L'approche contractuelle de la
firme
� L'approche contractuelle a pour objectif de d�finir la forme d'organisation la
plus
efficiente compte tenu du contexte, en particulier informationnel.
� Les approches contractuelles pr�sent�es diff�rent en fonction de leur analyse des
comportements des agents et de leurs interactions (rationalit� limit�e ou parfaite)
et
en fonction des hypoth�ses sur l'information dont les agents disposent (information
parfaite ou pas).
� Science 1 3 : La th�orie des contrats
� La th�orie des contrats se d�veloppe avec la volont� de d�passer certaines
limites de
l'approche n�oclassique de la firme, sans pour autant la remettre radicalement en
question. Elle a pour objectif de proposer une repr�sentation plus r�aliste de la
firme.
Nous retenons dans notre cours deux approches contractuelles :
� la th�orie des co�ts de transaction,
� la th�orie des incitations (ou th�orie de l'agence) et la th�orie des contrats
incomplets
La th�orie des co�ts de transaction
Ronard. COASE et la question de l'existence de la firme. Dans son article de 1
937[1 ],
R. Coase est le premier �conomiste � poser la question de savoir pourquoi les
firmes
existent et plus largement la question de la nature de la firme. Pour Coase, la
firme
est un mode de coordination des transactions alternatif au march�.
Si le march� n'est pas l'unique moyen de coordonner l'activit� �conomique, c'est
qu'ilexiste des co�ts � recourir au syst�me de prix, des co�ts de transaction. Ces
co�ts
de transaction correspondent aux co�ts de recherche d'information, de n�gociation
des contrats, de contractualisation r�p�t�e... Williamson proposera par la suite
une
d�finition pr�cise de ces co�ts. La diff�rence fondamentale entre march� et firme,
est que sur un march�, la coordination se fait par le syst�me des prix, alors que
la
firme propose une coordination administrative qui passe par l'autorit� et la
hi�rarchie.
Pour Coase, c'est l'autorit� qui caract�rise fondamentalement une firme. Une fois
pos�e l'existence de deux modes de coordination alternatifs, Coase s'interroge sur
le
fait de savoir pourquoi les deux modes de coordination coexistent.
En fait, si la coordination marchande g�n�re des co�ts de transaction, la gestion
internalis�e des transactions entra�ne des co�ts de coordination, en particulier
parce
que les rendements des activit�s manag�riales sont d�croissants.
Ainsi, tant que les co�ts de coordination interne sont inf�rieurs aux co�ts de
transaction, la coordination se passe � l'int�rieur de la firme, � partir du moment
o�
ils deviennent sup�rieurs, la coordination marchande est pr�f�rable.
O. WILLIAMSON et la d�finition des co�ts de transaction
Les travaux de Williamson se situent explicitement dans le prolongement de ceux de
R. Coase. Ces travaux vont permettre d'expliciter le concept de co�t de transaction
et
pr�ciser certaines hypoth�ses-cl�s pour comprendre en particulier dans quels cas la
firme s'impose comme mode de coordination, c'est-�-dire dans quelles conditions
l'int�gration d'une activit� dans la firme sera pr�f�r�e au recours au march�.
� Williamson pose deux hypoth�ses relatives aux comportements des agents :
� (1 ) La rationalit� limit�e : les agents ont des capacit�s cognitives limit�es.
Lorsque l'environnement est complexe, ils ne peuvent pas envisager tous les
�v�nements possibles et calculer parfaitement les cons�quences de leurs
d�cisions.
� (2) L'opportunisme des agents : c'est une cons�quence de la rationalit� limit�e.
Comme le contrat ne peut pas pr�voir toutes les alternatives possibles, un
agent peut �tre tent� d'adopter un comportement opportuniste pour favoriser
ses int�r�ts au d�triment de ceux des autres.
Rationalit� limit�e et opportunisme augmentent les co�ts de transaction, en
particulier de conception des contrats et de contr�le. Williamson pose aussi des
hypoth�ses sur les caract�ristiques des transactions :
� La sp�cificit� des actifs : un actif est dit sp�cifique s'il n�cessite des
investissements sp�cifiques. Ce sont des investissements durables, effectu�s
pour r�aliser une transaction particuli�re, et qui ne sont pas red�ployables
sans co�ts vers d'autres usages. L'incertitude sur les conditions de r�alisationde
la transaction risque d'augmenter son co�t (incertitude li�e � des
perturbations exog�nes � la transaction par exemple).
� 2- La fr�quence de la transaction : plus une transaction est r�p�t�e, plus les
contractants ont des occasions d'�tre opportunistes, ce qui augmente d'autant
les co�ts de transaction. Compte tenu de ces caract�ristiques des
comportements et des transactions, il s'agit pour Williamson de trouver la
forme organisationnelle la plus adapt�e, au sens o� elle limite les co�ts de
transaction.
Ainsi pour Williamson, la firme est un syst�me contractuel particulier, un
�arrangement institutionnel� caract�ris� par un principe hi�rarchique qui permet �
la direction de l'entreprise de prendre les d�cisions en cas d'�v�nements non
pr�vus par les contrats, et qui permet de limiter les risques li�s �
l'opportunisme.
� L'analyse de Williamson peut �tre r�sum�e par le sch�ma suivant :
� March�(1 ) : il correspond � une transaction occasionnelle dont l'objet est
parfaitement d�limit� et o� toutes les �ventualit�s sont pr�vues (pas
d'incertitude). L'identit� des parties importe peu, la relation est impersonnelle.
� Contrat avec arbitrage(2) : c'est une relation qui ne peut pas se d�rouler sur le
march� car elle se d�roule sur le long terme, elle est donc soumise � une
incertitude forte. Dans ces circonstances, les comportements opportunistes
sont possibles ainsi que les conflits d'int�r�ts. Pour y faire face, ce type de
contrat pr�voit l'arbitrage d'un tiers.
� Contrat bilat�ral(3) : il se d�roule entre des contractants qui restent
autonomes. Exemples : contrat de sous-traitance, contrat de franchise.
Caract�ristiques des investissements
Non
sp�cifiqu
e
Peu
sp�cifiqu
e
Tr�s
sp�cifique
Faibl
e
March�
contrat
classiqu
e
Contrat avec arbitrage
Fr�quence
des
transactio
ns
Forte Contrat
bilat�ral
internation
al� Internalisation(4) : cette relation se distingue de la pr�c�dente par le degr�
d'incertitude, qui est plus �lev� dans un mode de coordination internalis�.
� Ainsi, la firme est le mode de coordination le plus adapt� lorsque la
transaction est r�p�t�e, dans un contexte de forte incertitude et que les actifs
mobilis�s sont tr�s sp�cifiques.
Science 1 4 : La th�orie des incitations
Cette approche contractuelle s'inscrit dans le cadre de la nouvelle micro�conomie
et
plus pr�cis�ment dans le cadre de l'�conomie de l'information. Elle se distingue de
la
th�orie des co�ts de transaction dans la mesure o� elle pr�serve l'hypoth�se
n�oclassique de rationalit� parfaite des agents. Elle place la d�tention de
l'information et son partage entre contractants au c ur de son analyse de la firme.
A l'origine de cette approche, on trouve l'analyse de Berle et Means, et celle de
Michael Jensen et William Meckling (1 976).
La th�orie des incitations repose sur la notion de relation d'agence. Une relation
d'agence a deux caract�ristiques principales : c'est une relation de d�l�gation et
elle
suppose une asym�trie d'information. Une relation d'agence nait d�s lors qu'une
personne en engage une autre pour remplir une mission qui n�cessite une d�l�gation
de pouvoir.
Celui qui d�l�gue est appel� Principal, celui � qui est confi� la mission est
appel� Agent. La relation entre un actionnaire et un manager est une relation
d'agence. L'actionnaire (le Principal) d�l�gue la prise de d�cision au manager
(l'Agent).
La d�l�gation est associ�e � une imperfection de l'information qui peut engendrer
deux types risques :
1 . Al�a moral : le principal ne peut pas �tre toujours en mesure d�appr�cier la ou
les d�cisions prises par l�agent.
2. S�lection adverse: le principal n�est pas certain d�avoir en sa possession
toutes les informations dont dispose l�agent.
Ainsi le principal doit chercher � minimiser ces deux risques ce qui le poussera
par
exemple � contractualiser , � avoir recours � des outils de contr�le mais aussi �
construire des syst�mes incitatifs (r�mun�ration). Ce ci va donc g�n�rer des co�ts
dites co�ts d�agences.Une relation d'agence g�n�re trois types de co�ts, appel�s
co�ts d'agence :
� (1 ) les d�penses de surveillance et d'incitation (par exemple les syst�mes
d'int�ressement) engag�es par le Principal pour orienter le comportement de
l'Agent.
� Les co�ts d'�obligation�, support�s par l'Agent, c'est-�-dire les d�penses qu'il
peut �tre amen� � engager pour pouvoir garantir qu'il ne mettra pas en uvre
certaines actions qui puissent l�ser le Principal, ou pour pouvoir le
d�dommager le cas �ch�ant.
� (3) la �perte r�siduelle�, qui correspond � l'�cart, in�vitable, entre le
r�sultat de
l'action de l'Agent pour le Principal et ce qu'aurait donn� un comportement de
maximisation effective du bien-�tre du Principal.
Au regard des hypoth�ses pr�sent�es, la th�orie des incitations pr�sente les
organisations comme des �noeuds de contrats�, �crits et non �crits, entre des
d�tenteurs de facteurs de production et des clients (exemple la relation entre un
employ� et son employeur).
Chaque relation contractuelle est une relation d'agence dont il faut trouver la
configuration optimale, c'est-�-dire les r�gles contractuelles qui minimisent les
co�ts
d'agence.
Cette vision propos�e par la th�orie de l'agence est tr�s g�n�rale et a plusieurs
implications importantes en ce qui concerne la repr�sentation de la firme :
� (1 ) La firme n'a pas d'existence v�ritable (c'est une �fiction l�gale�). Elle
n'est
pas assimil�e � un individu, comme dans l'approche n�oclassique. Ce qui est
importe pour comprendre la firme, ce sont les caract�ristiques des diff�rentes
relations contractuelles liant les individus.
� (2) La question de la propri�t� de la firme est sans objet. Chaque facteur dans
une firme est la propri�t� d'un individu. La firme est un ensemble de contrats
portant sur la mani�re dont les inputs sont associ�s pour cr�er les produits, et
sur la mani�re dont les recettes sont partag�es entre propri�taires de ces
inputs.
� (3) Il n'y a pas de diff�rence fondamentale entre firme et march�, en particulier
les relations contractuelles au sein de la firme ne supposent aucune relation
d'autorit�.
En ce sens, la relation d'emploi n'est en rien sp�cifique, le contrat de travail
est
comparable au contrat commercial. Le contrat de travail met en relation le
propri�taire d'un input (l'employ�) et un demandeur de ce travail (l'employeur).
La th�orie de l'agence est particuli�rement adapt�e � l'analyse d'une
formeparticuli�re d'entreprise : la soci�t� par action. Celle-ci se caract�rise par
une relation
d'agence entre actionnaires et dirigeants (caract�ris�e effectivement par une
d�l�gation de d�cision et une asym�trie d'information au b�n�fice du dirigeant),
susceptible de g�n�rer des conflits d'int�r�t. Ce conflit na�t du fait que les
actionnaires cherchent la maximisation des dividendes et le manager la
maximisation de son salaire, ces deux objectifs �tant irr�conciliables. Mais ces
divergences d'int�r�t peuvent s'estomper si l'entreprise met en place un syst�me de
r�mun�ration des managers adapt�, par un syst�me de stock-option.
Dans ce cas, les int�r�ts des actionnaires et des dirigeants convergent davantage
dans la mesure o� ces derniers d�tiennent dor�navant des actions de leur
entreprise.
De m�me les outils d'analyse propos�s par la th�orie de l'agence sont
particuli�rement adapt�s � l'analyse de la relation entre employeur et salari�s au
sein
des entreprises capitalistes. Cette relation est une relation d'agence, et
certaines
proc�dures peuvent limiter les probl�mes de contr�le du comportement des salari�s.
Par exemple, l'employeur peut inciter les employ�s � fournir un effort plus
important
en liant leur r�mun�ration � leur performance. L'initiative peut aussi venir de
l'employ� qui peut donner des informations en vue de faire conna�tre la r�alit� de
ses
comp�tences et de son engagement. Par exemple, l'employ� a obtenu un dipl�me qui
n'est pas directement en lien avec son emploi, mais il montre ainsi sa capacit� �
fournir un effort.
Naturellement, toutes ces proc�dures ont un co�t que seul pourra supporter une
personne r�compens�e par l'attribution d'une partie des b�n�fices de l'entreprise.
A
travers la relation employeur-employ�, la firme se pr�sente comme un �syst�me
incitatif�. Parmi les d�fenseurs de cette th�se, on trouve notamment Holmstr�m et
Milgrom (1 994). Selon eux, la firme peut utiliser divers instruments pour
s'assurer de
l'effort maximal de ses salari�s en combinant autorit�, propri�t� (le salari� peut
�tre
propri�taire des outils de production) et r�mun�rations.