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Comptabilité Analytique
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Objectifs du séminaire
1. Introduction
Définition et évolutions actuelles du contrôle de gestion
Le Contrôle de Gestion: Système de Pilotage
L’approche systémique du contrôle de gestion
La fonction contrôle de gestion dans l’entreprise
Rôle et profil du Contrôleur de gestion Manager
2. Les outils du Contrôle de Gestion
Le Système d’Information
Les centres de responsabilité
La comptabilité analytique : instrument privilégiée du CDG
La Gestion des stocks
Nouvelle approche du Contrôle de Gestion
La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM
L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise
Amélioration de la rentabilité
Évaluation des responsabilités
Ressources Résultats
(moyens) Efficience
PILOTER
POSTEVALUER
Décision Résultat
Action
Philosophie
du système
de pilotage
Planification stratégique
Objectifs Moyens
FINALISATION
Plans opérationnels
et budgets
Suivi
Conséquences au plan de
gestion ou stratégie
Evaluer Concevoir
Evaluation Stratégie
Gestion
Activité Moyens
Processus
Mettre en oeuvre
Votre allié performance
L’ Approche
Systémique du
Contrôle de Gestion
Finalisation ;
Organisation ;
Information ;
Motivation.
Contrôle des
Directions
programmes
d’action Opérationnelles
Rattachement de la fonction CG
PDG/DG
DAF
Organisation du Service CG
Selon la taille de l’établissement
Selon la structure de l’établissement
Selon le secteur d’activités
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
Veiller à la bonne tenue du cap
Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le
Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Votre allié performance
Garantir la qualité de l'information
La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche,
l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les
synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de
Gestion
Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d'information de gestion
Etre un conseiller permanent
Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une
réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la
prise de décisions
Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
des outils de pilotage
des budgets ;
Objectifs financiers
Rentabilité des capitaux investis ;
productif de l’établissement :
Soit à partir du plan stratégique
Soit en se basant sur les derniers résultats connus de l’établissement.
Simulation budgétaire
ressources
Objectifs
Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;
Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.
Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;
Caractéristiques
S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;
Clés de succès
Maîtrise des cycles de production et de commercialisation ;
Un « contrat » qui
engage chacun
Votre allié performance
Fonctionnement d’un centre de responsabilité
Politiques
Ressources Résultats
Processus
Économie Efficacité
Efficience
Performances
Sanctions « positives » et négatives
Bouquin H. (2001), Le contrôle de gestion, PUF, p. 179.
Usines,
Type de fonctions Ateliers,
Divisions de fabrication
Volume à produire;
Objectifs Niveau de qualité à respecter ou
améliorer;
Coût total à ne pas dépasser.
Coûts standards;
Instruments de CDG et Budgets flexibles;
de performances Calcul et analyse d’écarts sur prix et
rendement;
associés Mesures de quantité et qualité
produites.
Votre allié performance
Les centres de coûts: les centres de
coûts discrétionnaires
Type de fonctions Informatique,
Ressources humaines,
comptabilité – contrôle - finance,
Juridique,
Communication…
Directions,
Type de fonctions Divisions,
Succursales,
Qui comportent à la fois de la fabrication et de la
commercialisation ou de la commercialisation
seule mais en situation d’autonomie pour gérer
les produits, les marchés, les clients.
Ils correspondent au 1er niveau de réelles
Caractéristiques délégation et autonomie.
Département ou division
Type de fonctions filiale
Résultat;
Objectifs Capitaux propres.
La problématique organisationnelle
Direct Indirect
Services logistiques
Services prestataires
Services
Indirect Indirect opérationnels
et direct
DIRECT
Coût de production
Votre allié performance
LE COÛT COMPLET
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
auxiliaire principal
Charges Indirect Indirect Direct Direct Direct
Personnel
Energie
Fournitures
Autres
Total Total S/t S/t S/t
Total
Total
Pour le mois N
Fabrication 1000 produits
Consommation de matière 2 000
Heures de travail
des sections directes 10 000
Heures machines atelier 1 1 850
Heures machines atelier 2 1 300
Chiffre d’affaires 25 000
Matière……………………. 2 000
MO directe………………. 10 000
Coût atelier 1…………….. 9 250
• 1850 x5 = 9250
Coût atelier 2……………. 4 329
• 1300 x3,33 = 4329
Coût de distribution…….. 2 500
• 25000X0,10 = 2500
–TOTAL…….. 28 079
Coût unitaire
28 079/ 1000 = 28,08
Votre allié performance
Les critiques du coût complet
L’arbitraire de la répartition des charges indirectes
L’absence de lien de causalité
Des décisions incertaines
• La suppression d’un produit
• L’externalisation d’une activité
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Le direct costing
Le direct costing repose sur le principe des coûts
variables
« C’est le coût formé par les seules charges variant
avec la quantité de produits à vendre »
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition
Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de
laquelle) une activité est rentable.
Au point mort le résultat est nul.
Mesurer la contribution de différents produits au
bénéfice.
P1 P2 P3 SOMME
bénéfice
Quantités
Point mort
Votre allié performance
Hypothèse de calcul
Prix de vente unitaire du produit 120
Charges variables 90
Charges fixes 120 000
Marge/CV……….. 50
Charges Fixes….. 500 000
P1 P2 P3 Total
PV 110 150 300
Coût variable 50 60 280
M/CV unitaire 60 90 20
Production maximale 8 000 5 000 250 000 263 000
M/CV Totale Max 480 000 450 000 5 000 000
Coût fixe 1 000 000
Proportion 3% 2% 95% 100%
Marge proportionelle 30 418 19 011 950 570 1 000 000
SR en Qté 507 211 47 529
Résultat avant :
[(20-12) * 340 000] – 2 600 000 = 120 000
Avant Après
CV 4 080 000 6 480 000
CF 2 600 000 4 400 000,00
Coût total 6 680 000 10 880 000
Coût marginal 4 200 000
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Le coût standard
Centre de
Dépense QUI? responsabilité
L’ACTIVITÉ
LE PROCESSUS
L’INDUCTEUR
LA CAUSALITÉ
Activité
Ressources Prestations ou produits
ex : RH, immobilier, ex : une voiture vendue, un
machines, capitaux... impôt recouvré…..
Processus
Activité
Tâche
Votreauallié
Retour performance
sommaire
Process Reengineering
AU CROISEMENT :
LES ENJEUX
DE PERFORMANCE
LA RECHERCHE DES
LEVIERS D'ACTION
ACTIONS ACTIONS
DE PROGRES DE TYPE
CONTINU LE SYSTEME DE CONTROLE PROJET
Plans d'action
Indicateurs de progression
Indicateurs de résultat
PLAN
Programme d’action et OPERATIONNEL Qu’allons-nous faire ?
objectifs moyen terme
Actions
Mesure des résultats
REPORTING Faisons-le !
Diffusion REPREVISION
Surveillons l’évolution
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions
Votre allié correctives
performance
Le Plan Stratégique
Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?
Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?
Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
Budget de trésorerie/
Votre allié performance CPC /bilan
Le Budget
validation du budget définitif
Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs
RE-ESTIMATION REPREVISION
Cible Cible
Reprévision
Budget
Ré-estimation
Prévision
Au niveau interne,
L’entreprise:
• peut se procurer des informations auprès
de certains organismes spécialisés (CMC ,
CCI, les sociétés privées d’études
économiques,…);
• doit s’informer sur l’intensité de la
concurrence en identifiant ses concurrents,
leurs points forts et faibles;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur
le besoin et les aspirations des
consommateurs (études de marché,
enquête de satisfaction,…)
En tenant compte :
des tendances et des contraintes imposées à
l’entreprise,
des décisions de politique générale de l’entreprise.
La direction générale
Les services administratifs
Les services comptables et financiers
La direction des ressources humaines
La direction informatique
+
• La réflexion stratégique et la planification
• Le contrôle de gestion
• L’audit interne
• La recherche et le développement
• Le service de contrôle de la qualité
• Le département d’études commerciales
1) La logique budgétaire
Comment organiser l’évolution des rémunérations?
Comment programmer les effectifs?
Comment contrôler les frais de personnel par centre?
Comment va évoluer la masse salariale?
2) Les budgets, outils de pilotage Budget de frais de
personnel
Production Performance
PROJET D’INVESTISSEMENT
égale
Demande de
CAPITAUX PERMANENTS
dont
Évaluation
Génération •Coût Présélection Budget des
•Rentabilité investissements
Élimination
Rejet ou
report
MOIS
PREVISION 3 MOIS OU 1 FOIS / MOIS BANQUE CUMUL
MENSUELLE A 3 MOIS QUINZAINE
GLISSANTS OU
DECADE
PREVISION A 1 MOIS 1 MOIS JOUR TOUS LES JOURS BANQUE PAR BANQUE
(position au jour le jour)
De négocier les
Le budget de trésorerie est exigé par
financements
les établissements de crédit pour
Le plan de à CT et à
étudier une demande de financement à CT
moindre coût
trésorerie
permet De prévoir
Les excédents de trésorerie doivent être
l’utilisation optimale
placés en fonction des opportunités
des excédents
du marché
de trésorerie
3 Total encaissements
4 Décaissements d’exploitation
Charges financières courantes
5 Décaissements hors exploitation
6 Total décaissements
7 Solde encaissements/décaissements
proche du
terrain
Le contrôle limité à
action est : l’action
en cours
continu
Confrontation des
réalisations avec
le budget initial
Permet de
vérifier si les
objectifs ont été
atteints
Contrôle d’efficacité
Confrontation des
réalisations avec
le budget adapté
Il s’agit de simuler
a posteriori le
fonctionnement
normal de l’entreprise
ou d’une partie de l’entreprise.
Contrôle d’efficience
Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*50 = 5000
Ecart sur prix
[52-50]*1500 = 3000 8000
8000
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
ACTIVITE STANDARD
Pour un centre de travail donné, l’activité
Normale est fixée à :
Production de 5000 pièces pour 2500 heures
machine.
Le standard retenu est de :
Charges variables :……………… 9
Charges fixes :…………………… 16
Charges indirectes totales : … 25
Par
heure
machine
(1950*8)+26650 (2250*9)+(2250*16)
42250 56250
Standard
Standard Réel Ecarts
proportionnel
Production (pièces) 5 000 4 500 -500
Heures machines 2 500 1 950 -550
Charges variables Indirectes
(dhs/heure machine) 9,00 8,00 15 600,00 20 250,00 -4 650,00
Charges fixes Indirectes
(dhs/heure machine) 16,00 13,67 26 650,00 36 000,00 -9 350,00
Total unitaire Charges
Indirectes 25,00 21,67 42 250,00 56 250,00 -14 000,00
Coût
Utilité
Nbre d’heures
techniques travaillées
d’activité
CA net/heure travaillée
Effectifs
CA net/personne
Coût commerciaux et
financiers
Eléments
administratifs
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Délai moyen de
livraison
qualitatifs
Eléments
% devis abouti
Indice satisfaction
…..
……
Remarque : Les éléments qualitatifs sont à apprécier en fonction de la nature de l’activité et des facteurs essentiels au succès de l’entreprise.
Definition du TBP
TB: un ensemble de mesures organisées
selon quatres axes (finances, clients, psus
operationnels, apprentissage).
22% 34%
Apprentissage
Objectifs Mesures
22%
Quelles compétences et quelles
Motivations devons nous développer ?
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif
Que faut il
apporter aux - diversifier
les sources de revenus
actionnaires? - augmenter la marge nette
Axe finances
. CA réalisé
Hier . bénéfice annuel
. retour sur investissement
. CA en attente de facturation
Aujourd’hui . besoin en fond de roulement
. marge nette vendue
.image de marque
Demain .satisfaction produit/service
.valeur globale perçue
.réclamations : taux de retour à la
satisfaction
.
.satisfaction des salariés
Demain .plaintes des salariés
Sensibiliser à la stratégie
Définir les objectifs individuels et
par équipe
adopté la rémunération équilibrée et
prospective
Budget
Allocation de
Ressources Boucle de gestion de l’exploitation Analyse
Exploitation
Projet et processus
Ressources Résultats
Exploitation
Input Out put
Votre allié performance
Relier la stratégie aux budgets dans une procédure
de « descente graduelle »
Stratégie
3 à 5 ans
1- traduire la
stratégie
dans le TBP
2- fixer les
objectifs
ambitieux 3- identifier les
projets stratégiques
et les besoins en
ressouces 4- débloquer
les ressources
Budgets
Votre allié performance 1 an
5- Mobiliser le changement grâce au leadership de
la direction
Problème de transition
Problème de conception
Problème de processus
le manque d’engagement de la part de la
direction
trop peu de salariés impliqués
le TB est conservé au sommet
un processus de développement trop long
le traitement de TB comme un système
le recours à des consultants inexpérimentés
Votre allié performance
LE BENCHMARKING
OU LE CHOIX D’ UNE
REFERENCE EXTERNE
Le benchmarking interne
(sites, régions, etc..) Très facile Facile Très rares
Internet
Les banques de données publiques
Les associations professionnelles
Les autres sources
6) La recherche d’informations
exemples de moteurs de veille
7) Méta-moteur de recherche
8) Automatiser ses recherches
9) Recherches particulières
10) Automatiser ses recherches
11) Bases de données gratuites
Ecart négatif
Ecart nul
Ecart positif
bonne communication
=
bon accueil des propositions
=
mise en œuvre efficace des orientations
encadrement du département
concerné
direction
personnel d’exécution concerné
les clients
les fournisseurs (parfois)
Rapport
Compte rendu d’entretiens
Lettre d’information
Campagne de communication
Réunion d’information
résumé
description du processus suivi
présentation des méthodes
découvertes
METHODE DETERMINEE
ELABORATION
D’UN PLAN D’ACTION
La voie hiérarchique
Le management de projet
Le recours à un ‘responsable de
processus’
Les cercles de qualité
Progression de l’Entreprise en
efficacité et en expertise
Compréhension du processus de
benchmarking
Compréhension des méthodes de point
Importance et valeur du benchmarking
Pertinence pour la fixation d’objectifs
Communication en matière de
benchmarking
Actif Passif
Actif Passif
Financement
Actif Immobilisé
250 000,00 Permanent
290 000,00
Actif Circulant HT
175 000,00 Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Passif
25 000 Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
450 000 Total Passif
450 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :
T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000
Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.
Actif Explications
Actif Immobilisé Tous les emplois stables à plus d’un
(plus d’un an) an
Valeurs Les stocks sauf le (stock de sécurité)
d’exploitation
(moins d’un an)
Valeurs réalisables Les créances à moins d’un an
(moins d’un an)
Valeurs disponibles Les disponibilités
(moins d’un an)
Passif Explications
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres • Les ressources propres de l’entreprise
• Dettes à Moyens et Long • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
Termes an
Dettes à court terme (moins Les dettes à régler à moins d’un an
d’un an)
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an
• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.
• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;
• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour l’augmentation des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).
Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Actif Passif
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480
Autres informations :
Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
322 70 82 6 315 35 100 30
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30
Actif PASSIF
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
SOMMAIRE
- Structure du Bilan
- Structure du CPC
- Analyse financière :
• Analyse de la rentabilité
• Approche par les ratios
• Le Tableau de financement
• Les source de financement (Des investissements et de l’exploitation)
- Le Business Plan
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Comptes du Bilan
Actif
Actif Immobilisé
2
Actif Circulant HT
3 Passif
Financement
Trésorerie - Actif
5 Permanent 1
Passif Circulant HT
4
Trésorerie - Passif
5
Actif Passif
Actif Immobilisé • Immo en non Financement • Le capital
valeurs Permanent • Les réserves et
• Immo incorp résultats
• Immo Corp • Les dettes de
• Immo financières financement
Charges 6 Produits 7
Exploitation Exploitation
61 71
Financières
63 Financiers
73
Non Courantes
65 Non Courants
75
Impôts sur les
résultats 67
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Sommaire
• Tableau de financement
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Analyse financière : Définition
En tant qu’analystes internes, ils sont les mieux placés pour avoir une analyse
aussi fine que possible en raison de la disponibilité de l’information.
Les salariés:
Et aussi…
• L’Etat
• Les clients
• Les fournisseurs
Et aussi…
Actif Passif
Financement
Actif Immobilisé
250 000,00 Permanent
290 000,00
Actif Circulant HT
175 000,00 Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Actif
25 000 Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
450 000 Total Passif
450 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :
T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000
Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.
Actif Explications
Actif Immobilisé Tous les emplois stables à plus d’un
(plus d’un an) an
Valeurs Les stocks sauf le (stock de sécurité)
d’exploitation
(moins d’un an)
Valeurs réalisables Les créances à moins d’un an
(moins d’un an)
Valeurs disponibles Les disponibilités
(moins d’un an)
Passif Explications
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres • Les ressources propres de l’entreprise
• Dettes à Moyens et Long • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
Termes an
Dettes à court terme (moins Les dettes à régler à moins d’un an
d’un an)
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an
• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.
• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;
• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour la diminution des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).
Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Actif Passif
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480
Autres informations :
Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
322 70 82 6 315 35 100 30
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30
Actif PASSIF
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485
• Capacité d’autofinancement
X = RESULTAT NET DE L'EXERCICE (+ou-) Résultat dégagé après imputation de toutes les charges d'un exercice
Votre allié performance
Cas pratique
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition
300/3000*360= 36 jours CA HT
FR normatif =
Comptes de l’actif circulant HT en jours de CA HT
– Comptes du passif circulant HT en jours de CA HT
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Ratios : définition
• Ratios de rentabilité
• Ratios de productivité
• Ratios de rendement
• Ratios d’exploitation
Etc….
Rentabilité de l’exploitation:
• Résultat de l’exercice/CA HT
• EBE/CA HT
• VA/CA HT
Etc….
Rentabilité économique:
Etc….
Etc….
Etc….
Etc….
• Matières consommables/CA HT
• Impôts et taxes / CA HT
• Salaires /Effectifs
• Charges sociales / effectif
Etc….
Etc….
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition
Deux tableaux :
3 =FONDS DE ROULEMENT FONCTONNEL (1-2) (A) 7 755 227,20 4 898 555,20 0,00 2 856 672,00
6 = BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B) -2 658 801,60 -17 943 956,80 15 285 155,20 0,00
7 TRESORERIE NETTE ( ACTIF - PASSIF ) =A - B 10 414 028,80 22 842 512,00 0,00 12 428 483,20
TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
III.VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL 15 285 155,20 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
IV.VARIATION DE LA TRESORERIE 0,00 12 428 483,20 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 16 603 221,49 16 603 221,49 0,00 0,00
• Le délai de récupération,
• Le taux de rendement comptable,
• La valeur actuelle nette,
• Le taux de rendement interne,
• L’indice d’enrichissement
• Le rendement annuel équivalent.
Votre allié performance
Le délai de récupération
DR e = 2 ans
DR f = 3 ans
Votre allié performance
Bien que le projet “ E ” possède un DR
court, le projet “ F ” est meilleur en
terme de cash-flows si l’on en juge par
l’ampleur du dernier cash-flow.
Le seuil de DR choisi de façon arbitraire
est critiquable. Il est important de
savoir : Qu’est-ce qu'un bon DR ?
Inconvénients de la méthode :
Le critère du taux de rendement comptable
comporte plusieurs lacunes :
Il ne tient pas compte de l’érosion monétaire. En
d’autre terme, il néglige la valeur temporelle de
l’argent;
le taux de rendement comptable dépend non pas
des cash-flows du projet, mais bien du bénéfice
comptable;
- Augmentation du capital
L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.
L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.
- Pour les PME, ce moyen est limité, il faut ouvrir le capital à de nouveaux
associés, ce qui n’est pas sans risque
- Les fonds d’investissements dit de Capital risque sont un très bon moyen
pour les PME pour disposer des capitaux à des conditions de sortie
ultérieures.
Ces prêts sont accordés par les établissements de crédit au profit des entreprise
(PME essentiellement).
Ce sont des créances de dernier rang et assimilés à des capitaux propres.
Ces prêts peuvent être assorti d’une clause de participation au résultats.
Il s’agit d’instruments financiers qui ne sont pas basés sur le commerce de dette
mais sur les actifs et qui reposent sur le principe du partage partage des risques.
Musharaka :
partenariat d’investissement dans lequel les conditions de partage des profits sont
prédéfinies et les pertes sont proportionnelles au montant investi
C’est une forme de capital-investissement.
WAKALA
Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
DEFINITION
L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq
Le Business Plan
N’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et
de ratios sommaires :
Il comprend :
2 grandes parties :
Une partie qualitative
Une partie quantitative
Définir le projet
Préciser en quoi il est basé (les avantages
significatifs, défendables et durables),
Analyser la concurrence, les produits
concurrents,
Analyser les partenaires de la chaîne de la
valeur « en amont » et « en aval »
Qui comprend :
Compte d’exploitation prévisionnels
Bilans prévisionnels
Tableaux de financements
Différents ratios financiers
Rédaction
Préparation des Etats de synthèse
Conclusion : Vérification de la cohérence des
chiffres