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Comment gérer un manager toxique

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous

désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le

management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et
nous explique la stratégie à employer face à eux.

Margaux Rambert - Mis à jour le 29 Novembre 2017 à 18:30

© iStock

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Sommaire
 Le manager de type despote
 Le manager de type mission impossible
 Le manager de type hyper
 Le management de type 4x4
 Le manager de type antipathie
 Idées clés

Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant,


stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées
par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences
contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress
est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles,
de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible
d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut
apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce
faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de
comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management
toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour
mieux y faire face.
Le manager de type despote
A DÉCOUVRIR
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Etes-vous victime de management toxique ?
Le management toxique ne cesse de gagner du terrain dans le monde professionnel. Nocif pour les
salariés, il l’est aussi pour les entreprises. Décryptage avec Chantal Vander Vorst d’un sujet encore trop
tabou (...).

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.
Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.
Ce qu’il fait par exemple
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser
les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure
organisationnelle qui permet ce genre de comportements.
Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport
de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque
chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier
objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable
émotionnellement quoi qu’il arrive. Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites
mettre les choses par écrit ».
Le manager de type mission impossible
Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.
Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.
Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est
difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche
confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.
Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la
circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres
souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les
réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié,
dégagez-vous des responsabilités par écrit - à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant
par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille - de faire »