Chapitre 9
Le diagnostic stratégique interne
Positionnement du chapitre dans le programme
Thème
2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE
2.2. Établir un diagnostic stratégique
– Les ressources stratégiques
disponibles
Objectifs pédagogiques du chapitre
1. L’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise
1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?
1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne
de valeur ?
2. L’analyse des ressources de l’entreprise
2.1. Quels types de ressources évaluer ?
Sens et portée de l’étude – Compétences
Étape préalable indispensable à toute décision, le
diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité
stratégique (DAS) conditionne les différents choix
stratégiques.
L’analyse de l’environnement global et des forces
concurrentielles permet de dégager les menaces et les
opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du
marché (études de marché, du comportement du
consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques.
Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte
des ressources humaines (notamment en termes de
compétences), financières et matérielles que l’entreprise
détient ou qu’elle devra acquérir.
Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise
dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés tant
au niveau de chaque domaine d’activité qu’au niveau
global, selon une double perspective interne et externe.
Compétences :
– Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique.
– Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.
1. Définir la notion de chaîne de valeur
2. Définir la notion de système de valeur
3. Montrer l’importance que revêt le diagnostic de
la chaîne de valeur pour une entreprise
Montrer l’intérêt d’un diagnostic de la chaîne de
valeur de l’entreprise
1. Définir et distinguer les différentes ressources
tangibles et intangibles
2. Montrer l’intérêt d’un diagnostic de ces deux
types de ressources
1 Thème 2 : Élaborer une stratégie
Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne
2.2. Comment et pourquoi identifier les 1. Définir la notion de ressources stratégiques
ressources stratégiques ? 2. Montrer l’importance des ressources
stratégiques pour la définition de la stratégie
d’une entreprise

3. L’analyse des compétences de l’entreprise

3.1. Quelles sont les différentes compétences ? 1. Mettre en évidence la différence existant entre
les notions de ressources et de compétences
2. Identifier les différents types de compétences
d’une entreprise

3.2. Comment étudier les compétences Définir et caractériser les compétences

distinctives ? distinctives.

3.3. Pourquoi identifier les compétences Expliquer en quoi les compétences distinctives
distinctives ? sont importantes pour la définition de la stratégie
d’une entreprise.

Thème 2 : Élaborer une stratégie 2

Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la
capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement.
Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide
d’outils adaptés.

1. L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de
valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.

1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui
sont à l’origine de la création de valeur pour le client.
Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du
produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au
nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).
Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les
approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines
(GRH) et l’infrastructure de la firme.
M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la
chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités
principales (ex. : la livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une
coordination entre la production, la logistique externe et le SAV) et entre les activités de
soutien (ex. : les systèmes d’information qui composent l’infrastructure interviennent dans les
activités de développement technologique). D’autres liaisons existent aussi entre les activités
principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit performante en matière de
commercialisation, il faut qu’il y ait une coordination avec la GRH).
Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de
l’entreprise, qui les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit
un réseau d’activités liées les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est
essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une entreprise.
On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des
partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère
en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.

1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur.
L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités
qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il
s’agit d’activités stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que
ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver
et développer son avantage concurrentiel, alors qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne
3 Thème 2 : Élaborer une stratégie
Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne
créent que peu ou pas de valeur (ex. : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables
et conservé en interne la R&D et le marketing, qui créent de la valeur). Cette approche
conduit à repérer les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et à définir les
stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet avantage.

2. L’analyse des ressources de l’entreprise

Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise mais aussi au niveau de ses
domaines d’activité stratégique. Ce sont les écrits de E. Penrose sur la croissance de
l’entreprise qui sont, en 1959, à l’origine de l’étude des ressources de l’entreprise. Elle
distingue alors deux catégories de ressources : les ressources tangibles et les ressources
humaines. Depuis ces travaux, l’approche par les ressources s’est développée et plusieurs
types de ressources font l’objet d’un diagnostic conduisant à la mise en évidence des forces et
des faiblesses de l’entreprise.

2.1. Quels types de ressources évaluer ?

A. Les ressources tangibles
Le diagnostic des ressources conduit à analyser les ressources tangibles, c’est-à-dire les actifs
observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. Ce sont :
– les équipements et les ressources physiques : il s’agit d’étudier leurs caractéristiques
(notamment en termes d’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité) car elles
ont des conséquences pour l’entreprise en termes de coûts et de qualité et peuvent la placer en
position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents ;
– les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son
niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin
d’évaluer sa position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents et de déterminer
sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières ;
– les ressources humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de
s’intéresser à l’effectif salarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les
points faibles de l’entreprise.

B. Les ressources intangibles

Elles sont moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel. Le
diagnostic des ressources intangibles porte sur :
– les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de
connaissances des salariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur adaptabilité,
leur motivation ou leur capacité d’innovation, rendus notamment possibles par la politique de
GRH de l’entreprise ;
– les ressources technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus
par l’entreprise et aux efforts menés dans le domaine de la recherche-développement ;
– les autres ressources immatérielles : elles englobent la réputation et l’image de marque de
l’entreprise, sa notoriété.

Thème 2 : Élaborer une stratégie 4

2.2. Comment et pourquoi identifier les ressources stratégiques ?
Au cours de l’évaluation de ses ressources, l’entreprise doit identifier celles qui, parmi ses
ressources tangibles et/ou intangibles, sont stratégiques pour elle. Cette identification se fait
en analysant les ressources par rapport à deux critères :
– leur valeur pour les clients : c’est leur capacité à créer une différence aux yeux des clients
par rapport aux ressources des concurrents (ex. : la marque Nespresso) ;
– leur exclusivité pour l’organisation : elle est liée à la rareté des ressources, à leur difficulté
d’imitation et à leur non-substituabilité avec celles des concurrents (ex. : la marque
Nespresso).
L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les
ressources qui constituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une
force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.

3. L’analyse des compétences de l’entreprise

Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce
diagnostic doit être complété par une analyse de ses compétences.

3.1. Quelles sont les différentes compétences ?

Les compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources
pour atteindre un objectif donné. Il s’agit en fait d’un savoir-faire (acquis par apprentissage
collectif) que l’entreprise possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents
processus.
Le diagnostic des compétences permet d’identifier plusieurs types de compétences :
– des compétences d’ordre général : elles portent sur la capacité à gérer les processus de
finalisation, d’organisation, d’animation des hommes, de contrôle et d’information. Il s’agit
en fait de compétences managériales générales ;
– des compétences spécifiques aux fonctions (ex. : recherche-développement, production) et
métiers de l’entreprise ;
– des compétences transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au mieux les
processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la
relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs).

3.2. Comment identifier les compétences distinctives ?

G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines
sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage
collectif de l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités de
production et d’intégration des différents types de technologies ». Il peut donc s’agir de
compétences technologiques mais pas seulement.
Pour identifier les compétences distinctives, les auteurs suggèrent d’effectuer trois tests :
– elles permettent d’accéder à une grande variété de marchés ;
– elles contribuent de manière significative à la création de valeur pour le client ;

5 Thème 2 : Élaborer une stratégie

Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne
– elles sont difficilement imitables par les concurrents.
À titre d’exemple, on peut citer les compétences technologiques détenues par Logitech ainsi
que ses compétences en matière de design des produits. Elles sont distinctives car elles
répondent à ces trois critères.

3.3. Pourquoi identifier les compétences distinctives ?

Il est important que l’entreprise identifie ses compétences distinctives pour savoir lesquelles
sont sources d’avantage concurrentiel pour elle. Cette identification lui permettra de savoir
lesquelles elle doit absolument conserver afin de maintenir et développer son avantage sur ses
concurrents. Si les constructeurs américains d’électronique avaient pu identifier leurs
compétences distinctives en matière de vidéo dans les années 1970, ils n’auraient pas
abandonné aux entreprises asiatiques la production de téléviseurs et ces dernières n’auraient
pas pu dominer ensuite le marché des téléviseurs digitaux.
La préservation et la gestion des compétences distinctives sont un élément essentiel pour la
définition de la stratégie de l’entreprise. Selon G. Hamel et C. K. Prahalad, une fois
l’identification des compétences distinctives effectuée, il s’agit pour l’entreprise de mettre en
œuvre des moyens permettant de développer ces compétences pour croître. Pour eux,
l’entreprise est comme un arbre : le tronc et les branches principales représentent les produits
de base, les fruits, les produits finis. Quant aux compétences distinctives, elles sont les racines
de l’arbre qui le nourrissent, le soutiennent et assurent sa stabilité à long terme. Elles assurent
donc l’avantage concurrentiel et la compétitivité de l’entreprise sur le long terme.
C’est à partir de ces compétences distinctives que l’entreprise peut définir et construire sa
stratégie. Elle peut faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage
concurrentiel (exemple de Decaux avec le dispositif de vélos urbains Cyclocity®), mais elle
peut aussi se lancer dans de nouvelles activités (exemple de Darty) en capitalisant sur ses
compétences distinctives. Elle peut par ailleurs mener des partenariats avec d’autres
entreprises pour se développer sur un nouveau marché à partir de leurs compétences
distinctives complémentaires (exemple de Panasonic et Leica), en construire de nouvelles et
obtenir ainsi un avantage concurrentiel.

Thème 2 : Élaborer une stratégie 6