A l'inverse des Américains et des Européens, plus centrés sur les cours de

bourse, les Japonais ont, sur une vue à long terme, peu de considération à
l'égard des actionnaires (autres Keiretsu). Le management japonais est orienté
vers les collaborateurs et l’accent est mis sur les réseaux de relations internes et
externes. En général, le système de distribution est assez complexe et le marché
japonais est relativement fermé aux produits étrangers. Il n’en demeure pas
moins qu’a lieu une analyse constante des stratégies des concurrents en raison de
la forte compétition sur le marché national. Les consommateurs japonais sont
très exigeants. On tend de plus en plus à une orientation vers une dimension
internationale. Pour ce faire, les Japonais utilisent des stratégies de pénétration,
et surtout jusqu'à récemment des stratégies de "market share" et non pas "profit
oriented". L’environnement organisationnel des Kaisha est relativement flexible
et ambigu. Il n’y pas d'organigramme de l’entreprise. Le travail de groupe est
prépondérant et la collaboration entre des différentes fonctions de l'entreprise est
très étroite. D’où une rotation du personnel plus facile à mettre en place. Les
flux d'informations sont facilités notamment grâce aux contacts informels
denses.

Le management japonais et l'exemple de Toyota

[...] Il est dont Page 10 Le management Japonais nécessaire de prendre des

précautions. www.oboulo.com La notion de production « à bon escient » ne
concerne que la question de temps et ne veut pas simplement dire que les pièces
et les produits doivent être livrés au moment voulu. Cette notion de livraison « à
temps » n’est pas nouvelle, des retards ayant toujours été considérés comme
néfastes. Afin de les éviter, la procédure suivante est appliquée : la production
prématurée c'est-à-dire la constitution d’un stock de réserve. [...]

[...] Le redémarrage concret n'est observable qu'à compter de 1952. « Au départ,

il y a eu simplement cette idéologie d'une harmonie industrielle, inventée par le
capitalisme japonais du début du XXe siècle, qui est le fondement d'une
économie politique asiatique de l'Extrême Orient, de la Chine centrale, des
Chines périphériques, comme Taiwan, Hong Kong et Singapour et des pays
sinisés, comme la Corée, le Japon et le Viêt Nam. Ensuite, la Guerre froide a
mis l'Allemagne et le Japon sur la ligne de front, transformant les anciens
ennemis des Alliés en incontournables alliés qui bénéficiaient des commandes
militaires tout en évitant des dépenses militaires sous l'ombrelle de la protection
des États-Unis. [...]
[...] Page 14 Le management Japonais www.oboulo.com L’utilisation du juste à
temps pour Toyota est un pilier essentiel à son système de production : le TPS.
En effet ce concept lui permet de produire en petite quantité en répondant à la
demande, dans des délais assez courts et en ayant des produits de bonne qualité.
Toyota fut également imprégnée par l’américain Edwards Deming, le pionner de
la qualité. En effet, selon Deming la qualité est un élément essentiel qu’on doit
retrouver dans toutes les étapes du processus de production, il définit le concept
client comme étant un concept très important qu’il ne faut surtout pas négliger et
pour lui un processus opérationnel doit être traité comme un client. [...]

[...] Toyota a inventé le TPS : Système de Production Toyota (Cf. § 3.7) Le

processus de développement produit de Toyota est actuellement le plus court du
monde, il lui suffit d’un an pour concevoir ses modèles contre deux à trois ans
pour ses concurrents. « Toyota est la référence de ses pairs et de ses concurrents
en termes de qualité, de productivité, de rapidité de production, de flexibilité ».
Le Toyotisme ou Ohnisme (du nom de Taiichi Ohno) est une organisation du
travail d’origine asiatique, qui s’impose comme l’amélioration du fordisme et du
taylorisme. [...]

[...] Suivre l’exemple de la tortue. Eliminer les charges de travail excessif pour
les hommes et les machines. Remplacer le travail par lots. 5° principe :
inculquer une culture de résolution immédiate des problèmes d’obtention de la
qualité au premier coup. Utiliser les méthodes modernes d’assurance de la
qualité, développer un système visuel d’alerte si un processus ou une machine à
un problème, intégrer dans notre organisation des systèmes pour réagir
rapidement et trouver d’autres solutions. 6° principe : la standardisation des
tâches est la base de l’amélioration continue et de la Page 11 Le management
Japonais www.oboulo.com responsabilisation des employés. [...]

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Les organisations, qu'elles soient industrielles ou tertiaires, sont confrontées à
des problèmes communs. La complexité augmente, la compétition se développe,
les turbulences socio-économiques et l'internationalisation créent un nouveau
climat où les dirigeants recherchent, de façon permanente, de nouveaux modèles
d'organisation plus flexibles leur permettant de gagner les batailles
concurrentielles.
Dans ce cadre, le phénomène japonais ne cesse, depuis près d'une quinzaine
d'années, d'interpeller l'Occident. Pourtant, les entreprises asiatiques semblent
enfreindre toutes les règles de fonctionnement des sociétés occidentales
traditionnelles. En mettant l'accent sur la loyauté, elles créent un système
d'alliances durables avec ses fournisseurs qui permet de tirer le meilleur parti de
chacun.

Malgré les turbulences économiques qui ont frappé l'Asie à la fin de 1997, les
entreprises occidentales auraient encore beaucoup à apprendre de leurs
homologues asiatiques dans leur façon d'opérer. Quel que soit le dénouement de
la crise actuelle, la réussite des entreprises asiatiques au cours des deux
dernières décennies mérite une analyse approfondie.

Pour comprendre parfaitement le modèle japonais, nous allons en premier lieu

replonger dans le contexte économique du pays de la seconde guerre mondiale à
nos jours. Cette partie est essentielle pour appréhender la culture du pays. Nous
étudierons ensuite les mentalités et la culture nippone afin de mieux cerner le
mode de pensée « à la japonaise » à la base de son management.
En second lieu nous analyserons de manière exhaustive les leviers et les rouages
du management japonais. Nous procèderons par une étude des relations à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Dans une ultime partie nous montrerons les limites de ce modèle du fait
notamment de la spécificité des mentalités japonaises.

Plus d’extraits de Le Management japonais- les cercles de qualité

[...] A – Introduction au management japonais B- Les théoriciens du modèle

japonais. -Womack et “The machine that changed the world” -Coriat et “Penser
à l'envers” -La vision de Masahiko Aoki -Notions clés C - Le modèle japonais
de GRH. Politique de recrutement Promotion et rémunération Management de
l'emploi et formation Participation aux décisions III - Le limites du modèle
nippon A- De la valorisation des hommes à leur exploitation. B - Une
exportation difficile du modèle. Conclusion Bibliographie Introduction Les
organisations, qu'elles soient industrielles ou tertiaires, sont confrontées à des
problèmes communs. [...]

[...] Ainsi Coriat présente trois modèles de l'implication. L'implication imposée

et contrôlée serait caractéristique du modèle nord-américain. L'implication
incitée caractériserait le Japon, alors que l'implication négociée est
caractéristique de la Suède et de l'Allemagne, où des relations de travail assurent
- dans le deuxième cas surtout – la réalisation d'un cercle vertueux de la qualité.
La vision de Masahiko Aoki Le troisième auteur principal sur lequel nous axons
notre analyse de l'organisation productive japonaise est Masahiko Aoki. Aoki
compare la firme japonaise et la firme américaine en vue d'expliquer pourquoi la
première est plus performante. [...]

[...] La grande entreprise japonaise est souvent paternaliste et tient compte du

bien-être de ses employés. Elle fournit à la fois sécurité sociale et emploi
intéressant, favorise la rotation des tâches, le travail en équipe et la formation
continue. Un processus de décision collective nommé (Ringi sei) favorise la
participation des employés du management et permet à l'entreprise d'examiner
un maximum d'alternatives. Un système de promotions à l'ancienneté (Nenko)
favorise le développement d'un marché du travail interne à l'entreprise et réduit
donc le roulement de personnel et la perte de main-d'œuvre qualifiée. [...]

[...] La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises favorise

l'homogénéité. Celles-ci essaient de recréer une ambiance familiale basée sur la
confiance (paternaliste). Les recrues sont embauchées au même endroit, au
même moment et proviennent du même groupe d'âge (et de sexe) pour des
postes d'entrée au bas de l'échelle. L'homogénéité du recrutement semble
favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre de problèmes de
communication ou pour ainsi dire de pré-management. Lors du recrutement,
l'évaluation des compétences sociales semble primordiale, même davantage que
les connaissances du candidat. [...]

[...] Les plus anciens sont utilisés comme mentor afin de former les nouvelles
recrues. Les cercles de qualité sont également une occasion de formation. La
polyvalence des travailleurs permet à ceux-ci de détecter les défauts des autres
postes de travail et d'y apporter les corrections nécessaires. Apprentissage peu
transférable d'une entreprise à l'autre, le système de formation s'attache ainsi les
employés en diminuant les possibilités d'une stratégie de départ. Avec des
employés plus polyvalents, les entreprises sont moins touchées par l'absentéisme
et peuvent compter sur une continuité de la production. [...]

A travers cette recherche nous essayerons d'exposer les principales

caractéristiques du management en vigueur dans les entreprises japonaises à
travers ses spécificités : culture organisationnelle, éthique des affaires, modes
d'organisations et structures, styles de direction, évaluation, contrôle et mesure
de la performance, gestion des ressources humaines, techniques managériales,
etc (...)

un plan qu’on peut l’adapter:

Introduction

I) La culture de l'entreprise japonaise

II) Le Japon : une éthique communautaire

III) Le mode d'organisation et les structures des entreprises au Japon

IV) Le leadership et le style de direction adoptés par les managers japonais

V) Le contrôle et l'évaluation de la performance au Japon

VI) Les techniques managériales japonaises

A. Le Juste à Temps
B. Le Keizen
C. Les Cercles de Qualité
D-Kanban
E-TDM
F-Jidoka
=> le succès du modèle japonais peut être expliqué par la culture même de la
société japonaise
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fondé sur le juste à temps , la qualité totale et le zéro stock, le modèle japonais
d’organisation de la production s’est imposé comme la meilleur alternative aux
modéles hérités du taylorisme .du moins en théorie .car dans la réaliité , son
application reléverait plutôt de casse tete chinois .c’est ce qui montre Jean
philippe Neuville, spécialiste des questions d’organisation industrielle et de
coopération inter entreprises, a partir d’une enquéte sociologique sur les
conditions réelles de production dans les usines d’assemblage de deux
constructeurs automobiles européens et des sites de fournisseurs .toute la
difficulté réside dans la dilemme suuivant :gagner en flexibilité au nom du juste
a temps tout en réduisant les marges traditionnelles de manoeuvr au nom du zéro
stock. Et le lecteur d’aller de surprise en surprise en découvrant au fil des
témoigneges recueillis par l’auteur l’etonnante inventivité dont font preuve les
personnels de fabrication , ouvriers et techniciens , mais aussi fournisseurs ,
pour réaliser quotidiennement le meme miracle :eviter l’arret de la chine de
production et l’auteur de citer des ouvriers préférant « bidouiller »de noouvelles
piéces en cas d’épuissement des stocks

La performance économique du Japon des années 70-80 a largement été interprétée comme le
succès d’un « modèle » bien spécifique. Celui-ci s’est nourri des modèles explicatifs issus de
différentes disciplines d’économie et de gestion. Au final, de l’organisation industrielle à la
théorie de la firme, des théories évolutionnistes à l’école de la régulation, la plupart des
champs de recherche se sont accordés autour d’un consensus scientifique, montrant la
supériorité du modèle japonais sur le modèle occidental. Ce consensus reposait sur une pierre
angulaire que chaque discipline a intégrée à sa manière : la stabilité du pacte social et des
relations salariales. Les bouleversements économiques et structurels qu’a connus le Japon
dans les années 90 ont largement remis en cause ce pilier social. Le Japon est donc contraint
aujourd’hui de réinventer les bases de la coordination sociale, après un demi-siècle de
consensus. Ce défi remet en question les modèles de performance formalisés dans les années
80 : faut-il chercher à retrouver les conditions initiales de ces modèles ? Doit-on
définitivement abandonner l’idée d’une spécificité du modèle productif nippon ? Dans son
dernier livre, Mari Sako, japonaise d’origine et professeur de gestion à Oxford, apporte une
réponse aussi surprenante que convaincante : les relations salariales au Japon ont toujours été
hétérogènes et peu stabilisées, elles doivent aujourd’hui encore se reconfigurer pour trouver
de nouvelles sources d’efficacité. Dans un premier temps, nous allons opérer un retour sur ce
qu’il a été convenu d’appeler le « modèle japonais », afin de dégager par contraste
l’originalité et la pertinence de l’approche adoptée par Mari Sako. Nous relirons ensuite
l’évolution des relations économiques et sociales à travers le prisme théorique et
méthodologique proposé par l’auteur. Cette analyse nous permettra de mettre en évidence
toute la diversité des dynamiques d’ajustements salariaux, à la fois dans le temps et en
fonction des groupes industriels. Enfin, la connaissance de ces différents mécanismes nous
permettra de mieux caractériser les défis actuels : ceux-ci ne sauraient se résumer à la survie
ou à la mort d’un modèle productif unifié, mais bien à des réajustements intermédiaires
différenciés en fonction de situations contingentes.