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ACADEMIE DE GRENOBLE Annexe 2

CONTRATS D'OBJECTIFS

Guide pratique et méthodologique

Ce document a été rédigé à partir de l'expérience de l'accompagnement des établissements de la première campagne des
contrats d'objectifs et en fonction des réflexions et interrogations formulées lors des journées de formation organisées dans
l'académie.

Le contrat d’objectifs triennal s’inspire des objectifs nationaux de l’éducation nationale et s’inscrit dans les priorités
académiques. Il est construit en réponse aux besoins des élèves scolarisés dans l’établissement. Sa teneur est définie compte tenu
des ressources humaines internes et externes disponibles dans l’établissement ainsi que de ses possibilités de coopération avec
les institutions et associations de son environnement. Il est rédigé sous forme d’objectifs opérationnels déclinés en actions
triennales.

Pour l’établissement, le contrat d’objectifs est l’occasion de mobiliser les équipes pédagogiques et éducatives autour d’un projet
sur une durée suffisante pour en mesurer les résultats. Cette démarche de contractualisation représente un moyen de faire
évoluer les pratiques des équipes et de recentrer le travail des établissements sur les priorités académiques.

Les priorités académiques sont déclinées dans le contrat d’objectifs en fonction du contexte de l’établissement. Les équipes
peuvent ainsi prendre en compte des axes prioritaires concernant notamment des publics scolaires bien identifiés. La démarche
de contractualisation permet ainsi de faire le point et de conforter certaines des actions mises en œuvre chaque année dans
l'établissement.

Deux points méritent enfin d'être soulignés :


• la démarche de contractualisation est radicalement différente de celle du "dossier unique". Si le dossier unique
privilégie une entrée par les actions, secondairement mises en relation avec le projet d'établissement, le contrat
d'objectifs relève d'une démarche de projet donnant priorité au diagnostic et aux objectifs, dont sont déduites les
actions.
• si le contrat d'objectifs est porté par le chef d'établissement, la démarche est celle de l'ensemble des acteurs.

Articulation entre contrat d'objectifs et projet d'établissement :

Le projet d'établissement engage le travail de l’établissement dans une politique globale pour trois ou quatre années,
permettant de mettre en œuvre les orientations nationales et académiques, dans le cadre particulier et le contexte de
l’établissement. Il prend de ce fait en compte les caractéristiques locales, et s’élabore à partir d’un diagnostic général qui fait
apparaître les pôles les plus importants de la vie de l'établissement, ce qui permet de faire émerger les objectifs généraux, deux
ou trois au plus, qui sont ceux qui permettront de mieux faire réussir les élèves. Les objectifs servent ainsi d’appui pour la
construction et la mise en place des actions pédagogiques et éducatives, des partenariats, et engagements plus spécialisés : le
projet devient bien un outil de management des orientations de l'établissement public local d'enseignement. Validé par le conseil
d'administration, il engage le travail de toute la communauté, le choix des dispositifs et la stratégie pour les atteindre.

Le contrat d’objectifs s’appuie sur ces objectifs généraux qui engagent la politique de l'établissement. Les objectifs
opérationnels sont choisis pour être contractualisés et être ainsi les axes de travail prioritaires, engageant les moyens de l’EPLE,
dans une volonté d’efficacité, sous la référence des indicateurs précis choisis. C’est une manière d’exprimer la volonté
d’atteindre spécifiquement telle ou telle échéance dans un processus déterminé et des modalités définies en même temps dans
les fiches d’actions.
Le suivi et la confrontation à l’évolution des indicateurs permet de valider la démarche, l'adapter en cours de contrat, en vue de
l’évaluation finale, dans le respect des choix initiaux.
Projet d'établissement et contrat d'objectifs ont en commun au moins une partie du diagnostic (ou plutôt le diagnostic du contrat
d'objectifs est inclus dans celui du projet d'établissement). Ils sont conjointement repris dans le rapport annuel sur le
fonctionnement pédagogique de l'établissement.

Lettre de mission

Alors que le projet d'établissement et le contrat d'objectifs sont des documents publics rédigés dans le cadre de démarches
partagées avec les personnels de l'établissement et engageant l'ensemble des acteurs, la lettre de mission concerne le chef
d'établissement seul à qui elle est adressée personnellement. Elle est destinée à un usage exclusif et partagé avec l'inspecteur
d'académie directeur des services départementaux et concerne parfois des points spécifiques qui n’ont pas vocation à être rendus
publics. Lettre de mission et contrats d'objectifs ne sont pas nécessairement synchrones. Toutefois, la lettre de mission et le
contrat sont rédigés en cohérence et au regard du même type de diagnostic.

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Les expérimentations (article 34) ont une place particulière, en relation avec le projet d'établissement et le contrat d'objectifs.
Dans les textes, elles font partie du projet d'établissement à côté des contrats d'objectifs. En pratique, elles s'appuient sur le
diagnostic du contrat d'objectifs et sont construites par rapport à lui.

Socle commun de connaissances et de compétences

Le socle commun de connaissances et de compétences est une référence pédagogique essentielle sur laquelle se fondent les
objectifs de formation des élèves. Il doit être mis en œuvre et décliné de manière concrète dans les disciplines, dans les pratiques
d’enseignement et dans tous les établissements. Les contrats d’objectifs, notamment ceux des collèges, pourront être construits
en référence à certains items du socle.

I. LA DEMARCHE D'ETABLISSEMENT :

La démarche de contractualisation est avant tout fondée sur le triptyque diagnostic – objectifs prioritaires – indicateurs mais la
partie opérationnelle de mise en œuvre exige que soient précisées les actions qui peuvent être concernées.

La démarche des contrats d'objectifs revêt une dimension nouvelle pour le système éducatif, mobilise les pratiques et
compétences des personnels de direction et favorise la mise en œuvre d'une réflexion de fond sur les missions fondamentales de
l'établissement.

La démarche de contractualisation s'appuie sur un groupe de réflexion rassemblant autour de l'équipe de direction des
représentants des disciplines et des équipes éducatives. Ce groupe, particulièrement concerné par les actions de formation des
élèves, peut être le conseil pédagogique de l'établissement. Il est recommandé aux établissements de mobiliser la commission
permanente et/ou le conseil pédagogique au service de la réflexion. Le conseil d'administration est tenu informé.

Il s'agit pour l'établissement et ses acteurs de se projeter dans l'avenir pour définir ses axes stratégiques et ses évolutions dans les
modalités de formation des élèves.

Deux éléments sont primordiaux :


• La lisibilité externe de ce qui se fait dans l'établissement.
• La cohérence des actions au service des objectifs opérationnels de l’établissement.

Une attention particulière doit être accordée à la rédaction du contrat, notamment en ce qui concerne les objectifs de formation,
la démarche pédagogique, les actions, la qualité des intervenants extérieurs pouvant accompagner les enseignants et les éléments
du budget. L’examen des contrats notamment lorsqu’il y a nécessité de porter des regards croisés avec les partenaires extérieurs
à l’éducation nationale, sera ainsi facilité.

A. Le diagnostic

Le diagnostic s’appuie sur une analyse de la situation à partir de paramètres permettant de suivre la vie et la scolarité d’un
établissement. Certains de ces paramètres plus ou moins spécifiques seront reconnus comme significatifs de la situation de
l'établissement et retenus comme indicateurs permettant de formaliser les attentes et l'évolution souhaitée.

Le diagnostic doit faire apparaître les points faibles de l'établissement en référence à des indicateurs précis et les points forts sur
lesquels l’établissement peut s'appuyer pour avancer. Le contexte spécifique de l'établissement trouve toute sa place dans ce
diagnostic. Il s'agit de faire des constats justifiant les objectifs opérationnels choisis. Le diagnostic insiste tout particulièrement
sur les domaines sur lesquels on veut et peut agir.

Le diagnostic s'appuie sur certains des indicateurs retenus par l'établissement dans la phase de construction du contrat, mais pas
forcément sur tous. Il peut s'agir d'indicateurs nationaux et académiques, mais aussi d’indicateurs produits par l'établissement
lui-même. Il y a donc toute la place dans le diagnostic pour l'identité et la spécificité de l'établissement. Il n'est pas nécessaire de
citer tous les chiffres dans la mesure où ils seront repris dans le paragraphe sur les indicateurs.

Exemples :
"Si les taux de passage de 3ème en seconde générale sont corrects (voire supérieurs à la moyenne académique), un tiers des
élèves du collège redoublent cette classe de seconde dans le lycée de secteur".
"Dans notre collège calme de milieu rurbain, le nombre de projets éducatifs et culturels proposés aux élèves est faible. La vie de
l'établissement est donc exclusivement concentrée sur les temps de classe et sur les matières scolaires. Hormis l'aide aux
devoirs, conduite avec une association, les relations avec l'environnement local sont inexistantes."
"Les familles sont peu présentes auprès des élèves et s'intéressent peu à la scolarité ou aux actions éducatives. La participation
aux réunions institutionnelles est faible, qu'il s'agisse des réunions parents-professeurs (peu suivies par les parents des élèves en
difficultés) ou de la présence des parents délégués aux conseils de classe".

Les outils de diagnostic classiques peuvent être mobilisés : bilans du projet d'établissement, indicateurs IPES, indicateurs
spécifiques de l'orientation, Brise, tableaux de bord ...
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Une des difficultés est de différencier dans le diagnostic ce qui relève des causes et des effets : par exemple l'absentéisme peut
être la cause d'échecs scolaires, mais il peut aussi être l'effet de pratiques pédagogiques inadaptées.

B. Les objectifs opérationnels et la stratégie de l’établissement

L'équipe d'établissement fait apparaître de la manière qui semble la plus compréhensible :


- les grands objectifs, les "ambitions de l'établissement" : il s'agit d'expliciter l'évolution souhaitée des résultats de
l'établissement pour atteindre un état final
- la stratégie retenue, les principes d'actions qui permettront d'atteindre cet état final visé ; il ne s'agit pas de détailler à ce
stade les actions qui seront mises en œuvre, mais de donner une idée des domaines et acteurs sur ou avec lesquels
porteront les efforts.

La mise en route de nouvelles stratégies devra s'accompagner d'un plan d'organisation (travail des équipes et/ou de
l'administration) sans lequel risquent de se superposer des modes de fonctionnement parallèles (ancien / nouveau) susceptibles
de perturber les évolutions.

Les objectifs opérationnels se définissent par rapport aux indicateurs et aussi par rapport aux ambitions de l'établissement pour
la formation des élèves, en référence à un état final visé.

Exemples :
"Sans faire baisser les taux de passage en seconde générale, nous voulons faire diminuer le taux de redoublement en favorisant
notamment les flux vers les filières littéraires".
"Pour cela, il faudra :
- mieux armer les élèves en matière de méthodes de travail, d'organisation et d'autonomie ;
- aider les enseignants de 3ème du collège et de 2de du lycée à mieux accompagner les élèves, notamment au cours du
dernier trimestre de 3ème et du premier trimestre de 2de."
"Nous voulons impliquer les élèves dans des projets d'éducation à la citoyenneté qui aient du sens pour eux et pour leur famille,
qui permettent de les valoriser et de les mettre en relation, de manière autonome, avec des acteurs locaux. Tout élève sortant du
collège devra avoir participé à au moins deux projets, l'un culturel, l'autre citoyen."
"Pour cela, nous voulons nous appuyer à la fois sur les enseignements qui favorisent ces projets, sur les souhaits des élèves, sur
les dispositifs existants (IDD) et sur les personnes ressources de la commune."
"Nous voulons :
- aider les parents à s'intéresser au travail réalisé par leur enfant en classe et à la maison, ainsi qu'à l'aider à
s'impliquer dans sa scolarité ;
- améliorer la concertation avec les parents délégués".
"Ces objectifs seront atteints en organisant plus souvent des temps d'explication – explicitation des attentes de l'école, prolongés
par des moments conviviaux, et en assurant l'accompagnement de paires parent-enfant pour les élèves en difficultés. Il faut en
même temps améliorer les compétences des professeurs en matière de conduite d'entretien d'explicitation de ses difficultés par
l'élève."

C. Les indicateurs

Si les principaux indicateurs de la LOLF doivent être mobilisés, l'établissement peut proposer d'autres indicateurs, notamment
qualitatifs, sur lesquels il souhaite construire sa démarche. Les cibles doivent être réalistes tout en traduisant une politique
volontariste. Elles ne sont pas forcément imposées par des moyennes académiques et départementales et confondues avec des
normes.

Exemples d'indicateurs de la LOLF :


• Taux de passage en seconde générale.
• Taux de redoublement des élèves issus du collège en seconde générale.
Exemples d'indicateurs plus qualitatifs, propres à l'établissement :
• Nombre moyen de projets éducatifs ou culturels auxquels un élève quittant la 3ème aura participé
• Taux de présence des parents aux réunions parents-professeurs

Les équipes enseignantes montrent parfois des réticences à s'engager dans une démarche d'identification d'indicateurs de
performance. C'est pourtant, par certains aspects, une pratique largement installée, notamment chaque fois qu'on s'intéresse aux
moyennes obtenues aux examens par les élèves dans les différentes disciplines et qu'on fait des comparaisons entre matières et
avec les moyennes académiques. C'est le domaine dans lequel l'intervention et l'expertise des personnels de direction sont les
plus importantes. Ils sont en effet les seuls à disposer de la vision d'ensemble nécessaire.

Compte tenu des constats réalisés lors de la 1ère vague des contrats d’objectifs et afin d’accompagner de manière encore plus
efficiente les équipes d’établissement, un groupe de réflexion et de ressources sur les indicateurs est mis en place au niveau
académique en relation étroite avec les IA DSDEN.
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D. Les actions

Les actions décrites sont présentées en tant que moyen de réponse à un ou plusieurs objectifs.

Elles viennent en appui et/ou en complément de ce qui se fait dans le cadre de la DGH et qui représente une part importante de
l’activité de l’établissement.

Il est souvent difficile pour l'établissement et ses membres de faire le point – ou remettre en question - certaines des actions
mises en œuvre et reconduites systématiquement les années précédentes. La démarche de contractualisation est une excellente
occasion de réévaluer, avec l'appui du référent, les actions existantes.

L'établissement se garde de présenter des actions relevant strictement du travail de classe dans l'une ou l'autre des disciplines
d'enseignement.

La difficulté est souvent liée à des actions, parfois concurrentes, portées par un seul enseignant, donc à la portée limitée à la fois
dans l'espace (nombre d'élèves concernés) et dans le temps (pérennité conditionnée par la stabilité du poste de l'enseignant).

L’outil informatique facilite la hiérarchisation des actions et leur regroupement au service des objectifs du contrat.

La démarche de contractualisation peut conduire à réfléchir en interne à la pertinence de telle ou telle action en apparence
confidentielle, concernant un public restreint d'élèves, ou portée par un seul enseignant. En aucun cas il n'y a jugement extérieur
sur ladite action, mais le conseil de contractualisation peut être amené à indiquer qu'elle ne peut pas être acceptée dans le cadre
du contrat.

Relation du contrat d'objectifs avec les actions financées par des partenaires extérieurs :

Dans le cadre de procédures spécifiques partenariales, les établissements scolaires collaborent avec différents partenaires pour
l'accompagnement et le soutien financier de leurs actions éducatives.

Structure Dispositif de soutien aux actions d'établissement


Conseil régional (lycées) Dispositif SOPRANO club culture, lycéens au cinéma, lycéens à l’opéra
Dispositif « Demain en main »
Objectif Terre : éducation à l'environnement pour un développement durable
Orientation : collèges et lycées
Dispositif de solidarité internationale
Direction régionale des affaires culturelles Ateliers artistiques
Volet culturel du projet d’établissement
Direction régionale de l'environnement Éducation à l'environnement pour un développement durable
Agence de l'eau Éducation à l'environnement pour un développement durable
MILDT Éducation à la santé et à la citoyenneté autour de thématiques tabac, drogue et
dépendances
Ministère de la Défense Projets conjoints éducation nationale / Défense
OFAJ Echanges franco-allemands
Programme communautaire (ex Socrates) Programme d’action dans le domaine de l’éducation et de la formation tout au
long de la vie
Conseils généraux Projets spécifiques : collégiens au cinéma, projets linguistiques et culturels
(Isère)

Ces opérations se caractérisent par des priorités spécifiques, et/ou des procédures propres et par une démarche concertée.

Dans le respect des compétences respectives, les partenaires attendent de l'éducation nationale qu'elle se porte garante de la
qualité et de la pertinence des actions proposées, pour lesquelles des subventions importantes sont souvent sollicitées.

Ces actions, directement liées aux axes prioritaires du contrat d'objectifs, trouvent dans la démarche engagée toute leur
légitimité. La validation de l'ensemble des actions soumises aux partenaires externes à l'éducation nationale se fonde donc sur la
qualité et la crédibilité du contrat d'objectifs.

A titre d’exemple, dans un département de l’académie, le conseil général a choisi de financer globalement chaque établissement
sur la base du contrat d'objectifs qui lui est présenté.

Si l’outil informatique des contrats d'objectifs reprend l'ensemble des actions pédagogiques et éducatives présentées par
l'établissement, celles qui nécessitent un financement autre que par l'éducation nationale doivent faire l'objet, en plus de la fiche
action du contrat, d'un dossier spécifique.

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Ce dossier spécifique peut être téléchargé
• sur un site de saisie en ligne des projets, propre au partenaire : Région, Défense …
• sur le site académique : mise en ligne d’un document spécifique – projets EEDD dont le financement est
demandé à la DiREN ou à l’agence de l’Eau, demande de financement à la DRAC pour les projets culturels

D’un point de vue pratique, il est demandé aux établissements de rédiger leur projet sur le dossier spécifique, puis de faire du
« copier-coller » afin de renseigner la fiche action du contrat d’objectifs. Par ailleurs ce dossier spécifique devra être joint en
« pièces jointes » au contrat d’objectifs.

Sauf accord particulier avec le partenaire, les projets sont représentés chaque année, pendant la durée du contrat.

E. Le budget :

Une enveloppe globale de 3,5 millions d’euros a été réservée aux contrats d’objectifs en 2006-2007. Les attributions moyennes à
l’issue de la 1ère vague de contractualisation, ont été de 200 HSE et 2650 € tous programmes confondus, par établissement.

Il vous est demandé de renseigner la fiche budget de chaque action avec le plus grand soin en respectant les rubriques qui vous
sont proposées. Dans la rubrique « Moyens mobilisées par l’établissement » apparaissent entre autres les reliquats de crédits
pédagogiques disponibles dans l’établissement et pouvant contribuer au co financement de l’action.

Il est rappelé que les HSE ne peuvent en aucun cas permettre de recruter un assistant d’éducation.

F. Relation aux formations d'établissement :

Si les objectifs du contrat nécessitent que soit mis en place un plan de formation spécifique d'établissement, les besoins sont
exprimés selon les procédures définies par la délégation académique aux actions de formation. Le référent appuiera cette
demande spécifique auprès de la DAAF.

Pour favoriser la concertation avec les équipes pédagogiques et leur mobilisation et au vu des témoignages des chefs
d’établissement de la 1ère vague
• il vous est conseillé d’utiliser la deuxième journée de pré-rentrée et la journée de solidarité. Pour une journée de
concertation (7 heures), il a souvent été proposé une demi-journée (3 heures) et deux fois deux heures en fin de journée.
• il est possible de banaliser une demi-journée le mercredi matin pour la mise en place d'une journée complète de
concertation.
Ces dispositions sont soumises à la validation des autorités académiques, avec la caution et l'appui du référent.

II. ACCOMPAGNEMENT DE LA DEMARCHE DE CONTRACTUALISATION :

Pendant la démarche de contractualisation, les établissements disposent d'un accompagnement de proximité par :
- les référents : IA-IPR ou IEN-ET pour chaque établissement ;
- les conseillers techniques placés auprès de l’IA-DSDEN ;
En cas de besoin, un appui des conseillers techniques du recteur peut être sollicité.

A. Accompagnement par l’inspecteur référent :

Deux éléments clés conditionnent l'efficience de l'accompagnement par le référent :


• la disponibilité de l'inspecteur.
• la réalité et la prégnance de la demande issue de l'établissement.

L'inspecteur référent fournit aide et accompagnement à l'établissement dans les différentes étapes de construction de son projet
de contractualisation. L'inspecteur référent n'assure pas une mission de vérification ou de contrôle. Il n'est pas un intermédiaire
entre l'établissement et l'inspecteur d'académie directeur des services départementaux ou le recteur. Il n'est pas porteur du contrat
d'objectifs en lieu et place de l'équipe de direction. Il n'intervient jamais en l'absence d'un membre de l'équipe de direction. C'est
le chef d'établissement qui est seul responsable de la démarche de concertation, des choix effectués et du contrat final.

L'inspecteur référent n'est en aucun cas le défenseur de sa discipline ou le porteur du dossier académique dont il assure la
responsabilité. Il appuie son accompagnement sur les objectifs et priorités nationales, académiques, départementales, sur les
constats faits dans l'établissement, et sur les indications données par les inspecteurs relevant des différents champs disciplinaires,
les conseillers techniques, les responsables de chantiers... L'inspecteur référent sollicite les compétences de ses collègues pour
tout point qui concerne leur discipline ou leur champ de responsabilité. Il est l'interlocuteur privilégié des conseillers techniques
sur les points qui les concernent (formation continue, orientation...).

Il apporte aux équipes pédagogiques et éducatives regard extérieur et expertise et pour la réalisation du diagnostic,
l'identification des objectifs et des priorités, la définition des actions, le choix des indicateurs et des procédures d'évaluation. Le
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référent peut contribuer à la réalisation du diagnostic en aidant l'équipe à faire le "pas de côté" nécessaire. Le référent puise sa
légitimité dans ses compétences pédagogiques et didactiques. C'est sur ces compétences qu'il s'appuie pour présenter et éclairer
les orientations institutionnelles. Il peut, compte tenu de son expertise et en concertation avec l'équipe de direction, attirer
l'attention des équipes sur certains résultats et indicateurs paraissant surprenants y compris en lien avec les spécificités de
l'établissement.
Il aide à se recentrer sur les apprentissages, à accompagner l’élève et prendre en compte la différence, à se placer dans une
dimension trans-disciplinaire qui permet d'avancer pour résoudre les problèmes. En référence au socle commun de
connaissances et de compétences, il aide les équipes à identifier ce que les élèves savent ou savent faire et ce qu’ils ne savent
pas ou ne savent pas faire.

Il apporte au chef d'établissement un levier pour faire évoluer les pratiques dans un sens identifié par l'équipe de direction et/ou
l’autorité académique

Il est également une force d'intervention pour convaincre et motiver les équipes enseignantes.
"Leur compétence et leur pouvoir de conviction constituent des atouts essentiels pour la réussite des actions engagées dans les
différents domaines." (Note de service n°2005-089 du 17 06 2005 - Missions des inspecteurs d’académie-inspecteurs
pédagogiques régionaux et des inspecteurs de l’éducation nationale)

Dans bien des cas, le référent est un regard extérieur de valorisation des équipes enseignantes, importante pour le soutien et la
remotivation des personnes. Loin de décourager les équipes, il s'emploie à les conforter dans leur engagement. Il contribue à
rassurer les équipes en donnant une idée simple et précise, en fonction de son expérience, du produit final attendu et de la
démarche à suivre. Il montre en quoi les contrats d'objectifs se préoccupent, avant tout, de l'amélioration de la formation des
élèves gérés par des pratiques opérationnelles pour la grande majorité d’entre eux.

L'inspecteur référent se positionne d'emblée comme une ressource d'accompagnement dans l'objectif d'aider à construire un
contrat d'objectifs susceptible de rendre service à tous les élèves et d'être validé par l'IA-DSDEN et le recteur.

Son expertise ne réside pas dans la rédaction du document final mais il peut faire un retour critique constructif sur les
propositions faites par l'établissement.

L'accompagnement par le référent ne préjuge pas d'une validation du contrat d'objectifs par le conseil de contractualisation.

Modalités d'accompagnement envisageables :


Compte tenu des contraintes d'emploi du temps, le référent ne peut pas consacrer plus de deux temps de présence à
l'établissement. Les suggestions faites ci-dessous ne sont donc pas cumulatives.
• Co-animation d'une réunion du conseil pédagogique avec l'équipe de direction.
• Co-animation d'une assemblée générale prolongée par des groupes de travail.
• Organisation de / participation à des réunions de secteur.
• Échanges téléphoniques et/ou par courrier électronique sur les projets de textes fournis par l'établissement et mis en
ligne sur le site des contrats.
• Utilisation du forum.
• Aide à l'identification des priorités (diagnostic, objectifs, actions...).
Selon les cas, et en fonction de la demande de l'établissement, le référent peut intervenir soit en début de démarche pour apporter
le message institutionnel, convaincre les équipes, soit en cours de démarche pour donner un point de vue extérieur sur les
réflexions en cours, proposer des réorientations ou ajustements.

Lors de leurs présences courantes en établissement, les inspecteurs veillent à s'intéresser au contrat d'objectifs, que ce soit
pendant les entretiens individuels ou au cours des réunions d'équipe. Ils abordent les contrats non seulement dans le cadre d'une
approche transversale, mais aussi et surtout en demandant aux enseignants de la discipline quelle est leur contribution à la
formation des élèves pour l'atteinte de certains des objectifs du contrat.

L'implication dans l'accompagnement des contrats d'objectifs donne une dimension particulièrement riche à l'intervention des
référents, par l'approche d'emblée transversale, les échanges par essence pédagogiques et déconnectés des préoccupations
disciplinaires. Il s'agit d'une entrée concrète dans une démarche de pilotage pédagogique partagé, chef d'établissement et
inspecteur collaborant pour l'évolution des pratiques pédagogiques en vue d'une meilleure formation des élèves. Les échanges et
réflexions engagés avec les équipes en contractualisation doivent contribuer à faire évoluer les pratiques, notamment dans le
sens d'une meilleure prise en compte des acquis des élèves et de leur formation.

B. Accompagnement par les conseillers techniques des IA-DSDEN :

Les conseillers techniques de l’IA interviennent selon les mêmes principes et les mêmes modalités que les IA-IPR et les IEN-
ET, dans le cadre de leur mission et de leurs compétences techniques.

Ils sont en mesure de relier les objectifs et priorités de l'établissement à la politique académique.

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Connaissant souvent bien les établissements et leur histoire, leur projet, ils sont en mesure d'apporter un accompagnement
personnalisé et pertinent. Ils sont à l'écoute des demandes et difficultés et souvent en mesure d'aider à les surmonter. Ils peuvent
servir de relais avec des opérations portées par la collectivité territoriale ou autres institutions.
Au moment de la phase d’écriture finale, ils sont susceptibles d’apporter une cohérence d’ensemble à des textes qui, sans cela,
pourraient être disparates et/ou divergents.

C. Articulation avec le conseil de contractualisation

Le conseil de contractualisation interpelle les équipes, sur des actions insuffisamment reliées – au moins en apparence - aux
ambitions de l'établissement.
Référent et conseillers techniques ont ici toute leur place pour éclairer le conseil de contractualisation. Il s’agit de donner des
indications sur ce qui n'est pas suffisamment explicite dans les écrits.
Lorsqu'une audition de représentants de l'établissement est possible, elle permet des échanges directs sur ces aspects.
Lorsqu'une telle audition est impossible, le conseil de contractualisation formule des avis explicites. Il donne la possibilité à
l'établissement de faire un retour sur les avis formulés.

Les actions du référent, des conseillers techniques et du conseil de contractualisation s'inscrivent dans un dialogue
d'accompagnement conduisant aussi souvent que possible à la validation du contrat, mais c'est l'inspecteur d'académie
directeur des services départementaux qui a délégation du recteur pour la validation finale.

Témoignages d’ établissements communiqués à titre d’exemple :

Les établissements de la première campagne ont rencontré deux types de résistances de la part des équipes enseignantes :
• La première concernait la réelle réticence à s'inscrire dans une démarche d'engagement de résultats, la culture des années précédente étant plutôt
celle d'engagements de moyens. Une partie de cette réticence est néanmoins fondée dans la mesure où, en matière d'enseignement et de formation
des élèves, il est toujours difficile d'établir des relations de causalité entre telle pratique et tels résultats.
• La deuxième concernait la crainte que l'ensemble du fonctionnement de l'établissement bascule dans une logique de résultats par la généralisation
des pratiques de la LOLF aux enseignements obligatoires. Cette inquiétude n'est validée par aucun des textes officiels.

Appuis à la démarche de contractualisation :


• Projet moteur pour l'établissement.
• Personnalités motrices.
• Disciplines ouvertes à la dimension établissement (SES, HG).
• Construire un contrat qui réponde à des constats et demandes de l'établissement.
• Un contrat qui prolonge une démarche cohérente de projet d'établissement.
• Les financements d'actions à la clé du contrat.
• Les difficultés très apparentes contre lesquelles tout le monde bute ("plus jamais cela").
• De jeunes enseignants qui se préoccupent plus de l'élève en difficultés.
• Un financement sur trois ans au lieu de un an.
• L'implication d'inspecteurs.
• Réactivation d'un projet d'établissement.
• Objectivation des analyses avec des partenaires de la démarche.
• Consolide la légitimité pédagogique du chef d'établissement.

Les obstacles à la démarche de contractualisation :


• La difficulté de se projeter sur trois ans.
• L'absence de vision sur ce que le contrat d'objectifs peut apporter à leurs pratiques actuelles.
• La résistance à la nouveauté.
• Les refus de principe, les oppositions syndicales.
• Le besoin de souffler par rapport à des réformes successives et multiples.
• Le volume de travail et d'implication nécessaire dans l'établissement.
• Le manque de temps.
• La représentation sur le métier d'enseignant exclusivement constituée par la pratique de classe.
• L'habitude des enseignants d'agir mais pas de formaliser.
• La difficulté du système à valoriser ce qui est déjà fait par les équipes.
• Le manque de légitimité des personnes ou des groupes sur lesquels la démarche d'établissement s'appuie.
• L'impossibilité de fournir des moyens en heures postes.
• Disciplines plus isolées (sciences et langues).
• Le pourcentage d'enseignants (50 % ?) qui ne s'intéressent à rien d'autre que leur discipline.

Quelques conseils de méthode :


• Éviter le "tout va mal" et le "tout va bien".
• Demander aux enseignants d'exprimer leur ressenti sur les élèves, leurs résultats, ce qu'ils savent faire et ne pas faire (premier temps de
concertation à vertu "thérapeutique" : tout le monde s'exprime et s'épanche...).
• Confronter ces points de vue aux indications données par les chiffres (déstabilisation).
• Demander à chaque équipe disciplinaire – et à l'équipe de direction - d'expliquer ce qu'elle fait pour la formation des élèves et pourquoi elle le fait.
• Faire dire à chacun de quels atouts il dispose pour remédier à telle ou telle situation (progresser en appui sur ses points forts et ne pas culpabiliser
les enseignants).
• Expliquer quelles sont les choses que l'on voudrait voir ou faire dans l'établissement.
• Faire un remue méninges pour aboutir à des objectifs précis.
• Sélectionner certains des objectifs et les faire valider en CA.
• Définir les actions à mettre en place.

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III. UTILISATION DE L’OUTIL INFORMATIQUE SUR LE SITE ACADEMIQUE DU CONTRAT D’OBJECTIFS

L’outil informatique du contrat d’objectifs a été fortement revu entre les deux campagnes de contractualisation. La nouvelle
version permettra de mieux hiérarchiser les actions en les référant de manière plus précise aux objectifs opérationnels.

Cet outil permet un dialogue en continu entre établissement, les référents et les conseillers techniques départementaux.

S’il permet de fournir des informations et documents complémentaires sous forme de "documents attachés", il conviendra de ne
pas abuser des cette procédure.

Il est aussi la mémoire de l'historique de l'établissement et de sa démarche de contractualisation.

IV. CADRAGE DE LA DEMARCHE DE CONTRACTUALISATION

A. Instruction des contrats :

Le Recteur confie à l'IA-DSDEN l'instruction et la validation du projet au regard des objectifs nationaux du système éducatif et
des priorités académiques. Ce dernier assoit sa démarche sur la connaissance qu’il a de la situation et du fonctionnement de
l’établissement et de son projet, ainsi que des ressources internes et externes dont ce dernier dispose.
Pour ce faire, l'IA-DSDEN est entouré d’un conseil de contractualisation composé des inspecteurs référents, des conseillers
techniques départementaux et de l’IEN-IO du département. L’IA-DSDEN peut y adjoindre toute personne ayant une
compétence en lien avec la démarche de contractualisation, notamment les conseillers techniques du recteur. Le conseil de
contractualisation a la double vocation d’apporter conseils aux établissements et d’aider à la prise de décision pour la validation
des contrats.

B. Étapes de la contractualisation :

L'IA-DSDEN organise les réunions de suivi de la démarche de contractualisation :


- présentation de la démarche aux chefs d'établissement en présence des inspecteurs référents et des conseillers techniques
départementaux ;
- conseil de contractualisation ;
- audition des équipes d'établissement : avant ou après la validation

1. Première phase de réflexion :


Elle porte uniquement sur le diagnostic, les priorités, les indicateurs et les cibles.
L'établissement propose au maximum trois objectifs.

Le conseil de contractualisation réuni par l’IA DSDEN effectue une pré-validation du contrat.
Le contrat pré-validé est présenté en conseil d'administration, mais ne fait pas l’objet d’une délibération..

2. Deuxième phase de la réflexion :


Elle est conditionnée par la pré-validation préalable. Dans le cas contraire, l'établissement propose une nouvelle mouture dans
un délai d'un mois.
La deuxième phase de réflexion porte sur :
- réflexion sur les actions à mettre en oeuvre ;
- définition et description des actions : elles doivent rester en nombre raisonnable (au maximum 5 actions par objectif)
- construction du budget et de la demande de moyens
Les actions sont définies en principe pour les trois années du contrat.

3. Validation du contrat :
Elle est effectuée en conseil de contractualisation. C'est l'IA-DSDEN qui valide le contrat d’objectifs au nom du recteur.

Le conseil de contractualisation examine la démarche des établissements en fonction des indications données par les référents et
les conseillers techniques, en référence aux orientations nationales, académiques et en relation avec le contexte de
l'établissement.
Une grille académique de lecture est proposée aux IA-DSDEN qui peuvent y apporter toutes modifications jugées utiles.
Elle reprend les éléments suivants :
Contenu du contrat d’objectifs
• Cohérence avec le projet d’établissement
Si non, sur quels points ?
• Diagnostic :
Présence d’indicateurs et analyse
Si non, pourquoi ?

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• Objectifs opérationnels :
Pertinence des priorités de l’établissement
Si non, pourquoi ?
• Faisabilité des changements, améliorations et renforcements envisagés
Si non, pourquoi ?
• Pertinence des indicateurs d’évaluation et de leur valeur
Si non, pourquoi ?

Programme d’actions triennal :


• Nombre d’actions présentées :
• Cohérence avec les objectifs opérationnels
• Observations éventuelles concernant :
- le coût et les moyens du programme d’actions
- les moyens mobilisés par l’établissement
• Moyens demandés à l’Education Nationale
• Moyens sollicités auprès des partenaires
• Action(s) particulière(s)
Avis synthétique :

4. Le recteur arrête les financements attribués, sur proposition de l'IA-DSDEN :


Les moyens sont attribués pour la rentrée 2007sur le budget 2007. Ils sont reconduits pour les deux rentrées suivantes, sous
réserve des moyens effectivement ouverts aux budgets.
Si le contrat n'est pas validé, certaines actions proposées peuvent néanmoins être financées par le recteur. L'établissement sera
alors tenu de reprendre la démarche de contractualisation et de finaliser son contrat dans le courant de l'année scolaire suivante.

6. Signature :

Le contrat d'objectifs validé est présenté au vote du conseil d'administration de l'établissement, avec la liste des actions et
l’annexe financière.
Le document complet fait l’objet d’une triple signature par le chef d’établissement, l’IA-DSDEN et le Recteur. Il est ensuite
transmis à la collectivité territoriale concernée, par le chef d’établissement.

C. Suivi du contrat :

En septembre 2007, l'établissement indique les actions qui sont mises en œuvre, compte tenu des moyens attribués et mobilisés
sur la DGH.

Un bilan qualitatif sur l’état d’avancement du contrat, au regard des objectifs, ainsi qu’un bilan d’utilisation des moyens, par
action sont adressés chaque année fin mai à l’IA-DSDEN qui en informe les membres du conseil de contractualisation. Des
informations complémentaires sur la mise en place de cette évaluation, seront communiquées ultérieurement.
L’IA-DSDEN prend toute disposition qui s’impose en cas de non respect de l’engagement contractuel de l’établissement.

Les bilans intermédiaires sont essentiellement qualitatifs. Il n'est pas question de demander un progrès immédiat vers les valeurs
cibles des indicateurs retenus pour atteindre l’état final.

D. Évaluation finale :

L'évaluation fait partie de la conduite de l'ensemble de la démarche de contractualisation. L'établissement s'appuie sur la
réflexion conduite lors de la construction du contrat pour prendre du recul sur les actions et évaluer les avancées réalisées.

Le positionnement par rapport aux valeurs cibles des indicateurs est attendu en fin de contrat.

Les actions relevées comme pertinentes pour avancer vers ces valeurs cibles choisies peuvent être pérennisées dans le cadre du
prochain contrat d’objectifs.

Le référent aide à produire du sens par rapport à ce qui est fait.

V. LE DOCUMENT FINAL :

Si l’outil informatique du contrat d'objectif est un outil primordial pour la construction concertée de la démarche de
contractualisation, le document final est un outil de communication avec les partenaires internes et externes du système éducatif,
notamment la collectivité territoriale de rattachement auprès de laquelle le contrat est représentatif de l'établissement et du
système éducatif auquel il appartient.

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Pour ces raisons, la rédaction finale doit être soignée et synthétique. Le document final reprend, réorganise, résume, les données
saisies sur le site intranet du contrat d'objectifs. Il constitue une synthèse des réflexions conduites par l'établissement pendant la
démarche de contractualisation. Le document final ne doit pas dépasser quatre pages : un modèle vous sera proposé
ultérieurement sur le site académique sous la forme d’un document Word dont les données pourront être récupérées (par
Copier/Coller) sur le site intranet menu « contrats d’objectifs – impression). Le bilan annuel sera joint à ce document.

Il comprend les items suivants :


1. Le diagnostic de l'établissement : les points forts et les points faibles
2. Les objectifs opérationnels du contrat d'objectifs et la stratégie de l’établissement
3. Les indicateurs retenus.
4. Les moyens complémentaires attribués
- programme « Vie de l’élève »
- programme « 2nd degré public »
- heures supplémentaires
5. Les actions retenues : seuls les intitulés des actions doivent figurer
- Actions financées ou co-financées par l’éducation nationale dans le cadre du contrat d'objectifs.
- Autres actions non financées dans le cadre du contrat d’objectifs.

Il mentionne l'accord du conseil d'administration et la date du vote.


Il prévoie la signature du chef d'établissement, de l'inspecteur d'académie directeur des services départementaux, du recteur.

Exemples de contrats d’objectifs

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