Lazarica Elena Alexandra

Smaranda Marian
LMA III
I. Contestation et règlement des conflits

Dans le rythme quotidien de la vie, nous sommes confrontés à de multiples conflits d'intérêts ou
de communication. Parfois, il est bon que nous parvenions à les prévenir ou, sinon, au moins
réduire leur intensité. Parfois, cela ne fonctionne pas non plus, et ensuite nous sommes mis en
mesure d'apporter des changements afin de résoudre les conflits qui ont surgi. Dans les pages
suivantes seront présentées les approches liées à l'apparition du conflit, ses types, mais aussi des
méthodes de lutte contre ce phénomène.
Le conflit est "une situation dans laquelle des éléments apparemment incompatibles exercent une
force dans l'opposition ou dans des directions différentes. C'est le pourcentage de la différence
d'intérêts ou la conviction que les aspirations quotidiennes des parties ne peuvent pas être
remplies simultanément, dans des conditions optimales de compréhension.
Selon Burton, "toutes les parties concernées parviennent librement à un accord, après avoir
redéfini et transmis les relations entre elles et après avoir procédé à l'évaluation, c'est-à-dire après
avoir examiné et pris en compte tous les éléments pertinents des relations" . Au sens
psychologique, la résolution des conflits et la résolution des problèmes consistent à essayer de
faire face à l'incongruité, aux discordances entre ce qui est et ce qui pourrait être. La résolution
se réfère à "l'acquisition de solutions qui répondent à toutes les exigences de l'apparition des
forces de conflit"”
Il y a trois éléments importants dans la résolution des conflits: symptôme, processus et contenu,
qui sont soutenus par trois grandes perspectives en termes de système de stratégies de conflit:
confrontation , évitement et résolution des conflits. Tous trois dépendent de la capacité des
parties à utiliser des moyens de communication efficaces. Comme pour la confrontation, ce
phénomène se fait aux frais de l'autre partie ; l'évitement se fait d'une manière, tandis que la
résolution du problème implique également la participation de toutes les parties impliquées dans
le conflit afin de trouver un consensus partiel ou total.

I. 1. Stratégies pour contester / stimuler les conflits:

R. Stacey déclare que " les gens n'ont pas de nouvelles idées lorsque leurs discussions sont
caractérisées par un équilibre ordonné, la conformité et la dépendance ( ... ) les gens obtiennent
de nouvelles idées les uns des autres quand ils sont en conflit, la confusion et la recherche d'un
nouveau sens - avec la mention qu'ils doivent rester ouverts à la discussion et à l'écoute les uns
des autres.”
Certains types de problèmes conduisent moins à la résolution constructive des conflits que
d'autres:
- La Taille-elle est le facteur décisif dans la façon dont il peut être résolu conflit; un problème
plus petit résout un conflit plus facilement qu'un problème plus vaste
- La Rigidité (- est la perception de l'absence d'alternatives qui répondent aux besoins des parties.
Cela peut conduire à l'escalade du conflit, la rigidité de l'attitude envers le problème peut créer
des tensions qui n'existaient pas dans le passé.
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L'Attention est plutôt accordée au conflit de rôle vu dans trois poses :

 conflit de rôle auto - ciblé , qui peut survenir lorsqu'il y a une différence de rôle entre les
attentes des partenaires de l'équipe et les leurs
personnalité d'un parti; ou lorsqu'une personne occupe plusieurs
rôles incompatibles simultanément. Par conséquent, le rôle que la personne doit remplir
est inférieur aux normes et au rendement qu'elle croit avoir .
 conflit de rôle axé sur le partenaire , souvent utilisé si la performance du partenaire de
rôle est inférieure en termes de qualité et différente des attentes de l'autre partie. Cela
peut conduire à plus de conflits, ou un conflit de groupe axé sur le coupable, action qui
empêche la communication fluide à partir de ce point.
 conflit de rôle axé sur les relations; se produit lorsque les parties ont non seulement
l'expérience de la façon dont les rôles devraient être joués, mais ont également une idée
de l'effort dans le rôle devrait être associé à la distribution des ressources).
Par les voies présentées ici (celles-ci n'étant qu'une partie, le spectre total de la diversité
conflictuelle étant très nuancé.) le personnel enseignant peut stimuler une situation de conflit
qui conduit alors à la dynamique des objectifs poursuivis. Il existe deux types de participants
à la discussion de conflit: le style innovant et le style adaptatif:
 le style innovant d'une personne désigne une originalité accrue, mais caractérisée par une
efficacité plus faible, l'indiscipline et le désaccord dans les groupes, la tentative de
changer les règles, mais aussi la manipulation du groupe pour obtenir des avantages sur le
plan personnel. Il se distingue en générant un grand flux d'idées, mais a l'inconvénient
d'une capacité de travail de routine et de détail sensiblement réduit. Un tel individu se
sent bien dans une tâche non structurée, où ses idées et ses principes ne sont pas remis en
question, visant des positions de leadership du groupe.

 Par opposition au style innovant, les personnes qui bénéficient d'un style adaptatif ont
plus
quelques idées, mais elles sont plus acceptables, les risques sont inexistants, les solutions
sont plus efficaces directement et concrètement. Ils résolvent les problèmes non pas par des
changements majeurs, mais par des améliorations constantes et des changements d'attitude en
faveur du groupe. Contrairement au premier cas, il est basé sur l'auto-intégration des
caractéristiques du conflit d'une manière qui peut permettre la connaissance de son itinéraire,
mais aussi son contrôle à un niveau plus responsable, mais plus lent.

L'émergence de personnes innovantes dans un groupe dominant adaptatif, et vice versa est
certainement une situation de conflit, même si une telle perspective augmente l'éventuel
coefficient de succès du groupe concerné. Un facteur important dans la production /
stimulation des conflits est la considération d’un conflit sociocognitif du groupe défini par le
style cognitif de sa majorité, différenciant entre le style innovant et le style adaptatif.
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Les méthodologies de défi/stimulation des conflits doivent toujours être mises en relation
directe avec les méthodologies de résolution des conflits, tout ce qui appartient à une vision
systémique du conflit en tant que tel. Ainsi, le positionnement ordonné des étapes d'un conflit
peut réduire l'accumulation de tension, en fournissant certains "ponts de secours" dans les
situations de crise qui ne peuvent pas être médiatisés à première vue. Les stratégies de défi /
stimuler les conflits impliquent l'utilisation d'éléments de contenu pouvant être interprété
sous différents angles; en face de "camps", l'usage d'une personne avec le rôle de "l'avocat du
diable" dans des conditions particulières, leur utilisation conduisant à un fin qui peut
satisfaire les parties en conflit.

I. 2. Stratégies de prévention des conflits

Dans une communication efficace, il est essentiel d'examiner les moyens de prévenir les
conflits, et lorsqu'ils sont imminents, il est supposé adopter une attitude de diminution, afin
de poursuivre la communication entre les parties existantes.
Ainsi, les stratégies de prévention des conflits reflètent :
- se concentrer sur les objectifs, mais en essayant d'éviter l'apparition de conflits sur eux; les
parties en conflit sont plus faciles si elles voient l'ensemble de l'activité et travaillent
ensemble pour y parvenir ;
- production de tâches stables, bien structurées et acceptées par l'ensemble du groupe ;
- la facilitation de la communication ;
- éviter les situations de victoire-perte ;
- l'utilisation par le médiateur/ tiers d'éléments appartenant à des stratégies de modération de
l'activité.
Le conflit est une caractéristique naturelle du travail en petits groupes. D'une part, si elle n'est
pas bien menée, le conflit peut produire des résultats négatifs et de mauvaises performances
de l'ensemble du groupe . Au pôle opposé, alors il est bien conduit, le conflit peut conduire à
une communication de groupe accrue , une exploration plus profonde du problème et
l’optimisation de l'ensemble de la prestation.
D'autres facteurs nécessaires pour parvenir à une réduction des conflits:
- l'importance pour chaque participant d'avoir le sentiment d'une place stable et précise du
groupe;
- le modérateur vérifie toujours s'il comprend. On utilise des formes " si je comprends bien..."
pour valoriser aussi la personne qui a exposé ses opinions et ses pensées;
- l'animateur est celui qui intervient entre les parties, en proposant une structure de dialogue.
(À ne pas confondre avec le pouvoir de décision, où il n'est pas celui qui impose cette
structure, sinon des conflits peuvent survenir ou ceux qui existent déjà peuvent s'aggraver) ;
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- au début de la discussion , le modérateur est celui qui met (avec les participants)le ton et les
règles (pour garder un registre et un rythme uniforme tout au long de la communication, ce
qui aide à prévenir les malentendus.);
- le modérateur décrit son propre rôle (attitude impartiale qui ne produira pas de jugements
de ni d'apporter des contributions de fond). Par ce fait, les parties en conflit peuvent prendre
part à l'illustration d'une externalisation, ce qui peut provoquer un sentiment de soulagement
et de l'acceptation dans la présentation de leur propre personne ou de l'autre.
On observe ainsi que souvent dans les positions de modérateur ont tendance à être choisis des
personnes avec un mode d'action dominant, qui par imposer leur propre opinion provoquera
des conflits et déstabilisera le groupe. Mais ce n'est qu'une apparence, la présence d'un
médiateur ferme en conviction est nécessaire pour atteindre les objectifs d'atténuation du
conflit ou d'arrêt de sa génération. Par fermeté, nous entendons non pas la rigidité face aux
opinions des parties, mais un contrôle plus large de la situation et des possibilités de son
développement. Le modérateur doit être conscient de ce que pensent les participants des
groupes, sinon une véritable résolution du conflit peut être impossible.
Parmi les premières fonctions du médiateur, nous pouvons distinguer le trait de juge / arbitre,
qui intervient lorsque cela est nécessaire pour attirer l'attention de la personne où et ce qui a
mal tourné et pour détailler plus largement. Pour éviter les malentendus ou le non-respect des
rôles dans un conflit, cette étape est essentielle pour que les points de vue évoluent vers un
consensus; si la discussion atteint une impasse après les déclarations, ils sont enregistrés par
la partie qui a le rôle de noter les contributions pour surmonté cet moment de crise .
Quiconque est sûr de dire son opinion, aussi ridicule que cela puisse paraître . Le modérateur
peut demander à chacun des participants de l'activité d'exprimer ce qu'ils attendent du travail
dans l'équipe (les membres du microgroupe feront des déclarations sur des choses et des
sentiments personnels, et ainsi une communication primaire sera établie). Il dira également
aux participants que peut - être une idée contredite est en fait une autre idée et que d'ici la fin
de l'activité trouvera des idées qui réconcilient les deux, et d'autres méthodes de négociation
pour atteindre l'objectif final: la résolution des conflits.
En conclusion, les stratégies de prévention des conflits sont efficaces lorsque nous pouvons
anticiper certaines situations tendues qui pourraient conduire à des conflits. Produire des
tâches stables, faciliter les communications, éviter les situations gagnant-perdant, mais aussi
utiliser des stratégies de modération peuvent accélérer ce processus de guérison, mais en
fonction de la situation: la gravité du problème et l'attitude des parties au problème.

I.3. Stratégies de réduction des conflits:

Les stratégies visant à réduire les conflits s'avèrent utiles lorsqu'un conflit a dépassé
certaines proportions et ont tendance à avoir un impact négatif plutôt qu'un impact positif au sein
des groupes de communication.
Il existe deux approches générales qui définissent ces stratégies :
- focus sur le changement d'attitudes;
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- centrer l'activité sur la modification des comportements;
Cela peut être réalisé en utilisant des "intégrateurs" , en faisant pivoter les personnes d'un groupe
à l'autre, en cas de conflits au sein des groupes, en identifiant certains objectifs de discipline.
Par exemple, K. Levin déclare que les gens adoptent des attitudes contradictoires envers des
objectifs contradictoires à travers deux tendances: celle des approches (amener des choses
agréables dans la discussion) et évitement (où toutes les choses insatisfaisantes sont exposées).
De ce point de vue, trois types de comportement sont distingués (en utilisant les possibilités de
combiner les deux tendances):
1. évitement-évitement, dans lequel le membre doit choisir entre les variantes de deux ou
plusieurs activités, toutes avec des résultats insatisfaisants.
2. approche-évitement; c'est une situation que nous pouvons associer à des types spécifiques de
comportement du conflit socio-cognitif, où l'option doit également être faite pour quelque chose
qui implique des résultats positifs et négatifs.
3. approche-approche, dans laquelle la personne doit choisir entre deux ou plusieurs activités
dont les résultats sont souhaités par elle. Le fait qu'un choix entre plus de choses que nous
voulons augmente la difficulté et génère un conflit interne (combien de fois nous ne voulions pas
deux choses dans une mesure égale, mais nous n'avions que de l'argent pour l'une d'entre elles, la
décision était difficile à prendre).
C'est pourquoi il est utile d'identifier des façons d'utiliser la critique d'une manière positive, à ne
pas alimenter le conflit. À cet égard, trois facteurs décisifs de critique sont pris en compte afin
qu'il soit considéré comme constructif et conduit à la résolution du conflit, et non à son
intensification. Premièrement, le lieu a un impact majeur sur la perception de la personne en
question. La critique ne doit pas être faite devant les autres. Le deuxième facteur est le bon
moment. Cela implique pas trop de temps passe du comportement incriminant pour que la
situation perde de sa pertinence, mais pas trop peu, auquel cas la personne est encore sous un
degré d'émotivité accrue. Le troisième facteur concerne les termes personnels. Ils soulignent que
le début de la discussion avec la personne à être critiqué, c'est important; par exemple, il peut
être formulé comme suit: "j'ai un problème et je veux vous parler . . . "en demandant sa
permission de vous présenter la façon dont nous percevons la situation d'une manière que les
critiqués se sentent inférieurs ou endommagés, il peut être pris en compte et variables, ainsi que
le risque des conséquences de cette évaluation du besoin est une constante, de sorte que dans le
cas où vous avez critiqué une personne dans la phase de déni, l'intensité de la critique, et son
utilité seront mis en conformité avec la situation; de plus, il y a une certaine théorie de
l'obișnuirii, qui dit que si quelqu'un est habitué à une certaine punition, il n'a aucun effet sur elle.
D'autres caractéristiques pourraient être incluses dans cette liste, telles que l'utilité (qui calcule le
risque de répétition du comportement) et la relation (qui suppose que lorsque l'autre personne
répond de manière inattendue ou agressive à nos arguments, cela signifie qu'il est allé sur la
défensive. C'est pourquoi il est important que tout ce qui est critiqué soit fortement soutenu par
des arguments de la personne effectuant cette action, et que les arguments soient compris et
acceptés par la personne critiquée.
Le comportement est une partie fondamentale du caractère de chaque membre du groupe. Il
reflète ce qui doit être critiqué dans le comportement, et non la personne qui a ce comportement,
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dans son intégralité; sinon, nous fermons la personne dans un conflit dont il ne peut sortir qu'en
s'intensifiant. Il est évident que les formulations positives sont perçues avec un haut degré
d'acceptation par rapport à celles de la manière de "vous ne pouvez pas", "vous êtes mauvais",
"vous n'êtes pas agréable". La critique doit également être ciblée et spécifique, en évitant les
formulations vagues. Une critique doit être complétée par un geste positif, de proximité, de
détente, générant une fluidité des arguments et de la motivation des personnes concernées.

I.4. Stratégies de résolution des conflits

Dans un premier temps, les ressources disponibles et utilisables en cas de conflit seront établies.
Pour faciliter la liste de toutes ces ressources, une séance de remue-méninges est généralement
organisée au cours de laquelle tous les membres présenteront leurs idées. Dans un deuxième
temps, vous pouvez créer une carte des ressources regroupées en trois dimensions :
- quelles ressources ont été identifiés comme disponibles ;
- quelles ressources sont nécessaires pour atteindre les objectifs de la tâche de manière
satisfaisante ;
- quelles ressources supplémentaires peuvent être obtenues et si l'investissement dans ces
nouvelles ressources est efficace à long terme. Dans la troisième étape, des procédures d'auto-
questionnement seront utilisées pour développer les compétences de perception et de
communication des membres.

En outre, des stratégies de règlement des conflits ont été élaborées, en se concentrant
particulièrement sur ce qui ne devrait pas être fait, plus précisément sur ce qui est considéré
comme inefficace dans le règlement.
 la nonaction, ce qui implique le choix de l'une des parties de ne rien faire pour résoudre le
conflit, en l'ignorant (une telle manière de répondre au conflit peut être responsable de
son escalade, car ignorer ne fait généralement qu'augmenter la frustration et
l'indisposition des parties impliquées);
 les "trajectoires" administratives sont objectivées par peu d'actions dans le sens de la
résolution du problème; la tendance à observer les risques des procédures de résolution
des conflits est une option de réponse qui donne une fausse image que ces personnes sont
ouvertes à résoudre le problème, alors qu'en fait elles ne le sont pas ;
 le secret du conflit, ce qui représente un autre mode de résolution insatisfaisant.
L'ancienne méthode de "ce qui n'est pas connu ne fait pas de mal" peut être basée sur
l'existence d'un jeu de manipulation ; ainsi, les secrets détenus par une personne ne
peuvent pas être confrontés à la réalité ou aux perceptions des autres. L'auteur dit que
c'est, en fait, est un jeu de manipulation qui vise à suivre pour obtenir un partenariat dans
un faux, double-loyauté, forcé, paralysant en même temps les actions qui tombent dans
les "secrets”, tout se déroule sous le couvert de certaines des informations est
exceptionnel, qui est reçu d'une manière exceptionnelle .
 la "culpabilité "de la personne suppose que la personne qui prétend l'inopportunité d'un
fait dans le groupe est un"problème de personne". La tentative est donc de discréditer "le
membre respectif de l'équipe, de l'isoler et de le stigmatiser, considérant que le problème
sera ainsi"résolu".
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Il existe plusieurs façons de répondre à une situation de conflit :
 l'abandon , ou retrait physique d'un conflit par crainte de réponses;
 la répression, ou le refus de participer à l'élaboration d'un conflit, pour parler des détails
importants du différend;
 le style de victoire / défaite, ou la confrontation des forces dans lesquelles l'un d'eux a
tendance à être victorieux;
 compromis, ou accommodement de chaque partie avec l'idée de gagner quelque chose,
mais aussi d'abandonner quelque chose ; en tout cas, le compromis met en évidence l'idée
d'abandonner, et non l'idée de gagner, étant du point de vue de la résolution des conflits
une solution limitée ;
 stratégie gagnant-gagnant, principalement utilisée dans la négociation, se concentre sur la
recherche de meilleures solutions, tout en visant à améliorer les relations entre les
partenaires .

Les stratégies de résolution des conflits consistent en la capacité de contrôler les attitudes et les
comportements des parties afin de parvenir à un accord, d'établir et d'accepter les relations entre
elles et d'évaluer, c'est-à-dire d'examiner et de prendre en compte tous les éléments pertinents des
relations. Dans l'application de ces stratégies devrait éviter la non-participation à la résolution du
conflit, pour atteindre la maximisation de la confiance des membres dans le groupe,et d'établir
l'évaluation et la résolution des procédures, en évitant également la sécrétion des problèmes ou
d'attaquer les membres d'une manière non fondée.
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II. Tactiques utilisées dans les conflits .
Négociation et médiation

L'utilisation d'une méthode qui favorise la réalisation des avantages pour tous ceux qui
interagissent est un facteur très important dans le maintien d'une communication efficace. Il
existe une variété extrêmement complète de tactiques utilisées dans les conflits, et leur utilisation
peut dépendre d'une multitude de changements qui peuvent survenir à différents moments du
conflit, tels que: style/composition personnelle, conduite d'action, influences de pouvoir,
objectifs poursuivis, valeur des récompenses résultant de la résolution des conflits. Mais nous
pouvons dire à cette occasion que, d'une manière apparemment paradoxale, les tactiques de
confrontation peuvent souvent être utilisées pour développer la collaboration. La connaissance de
ces tactiques et leur présentation détaillée à chaque membre peuvent aider à éviter les effets
négatifs qu'elles peuvent entraîner, afin de générer une atmosphère appropriée et encourageante
au sein des équipes basée sur la confiance et la motivation mutuelle.
1. La technique de flatter l'adversaire, représentant une classe de tactiques qui exagèrent les
qualités des autres parties, tout en diminuant leurs faiblesses d'une manière flatteuse; cela part de
l'idée qu'il est difficile pour les gens de ne pas aimer ceux qui disent de belles choses à leur sujet.
Une telle attitude rend la position de l'autre partie plus flexible sans avoir besoin de recourir à un
comportement coercitif, obtenant ainsi des concessions importantes, l'ingratitude étant un moyen
bon marché et efficace d'équilibrer le conflit.
2. La technique "vous auriez dû me le dire", où un membre est rendu responsable de l'échec du
groupe ou d'une personne, en ne déclarant pas certains types de comportement négatifs qui ont
été repris par l'accusé. Il est défendu par un mécanisme de défense tel que: "si Je ne suis pas
informé que c'est un mauvais comportement, alors je ne l'arrêterai pas", éliminant ainsi la
responsabilité de l'un, mais chargeant l'autre de cette fausse responsabilité.
3. changer le sujet fonctionne efficacement dans une discussion de . la négociation, parce que si
nous soulevons un autre problème, il sera difficile pour notre partenaire de négociation de
revenir sur le sujet qu'il traitait après avoir épuisé ce nouveau problème ;
4. trouver un "défaut" dans le partenaire-la logique d'attaquer les Traits de la personne en conflit,
ce qui conduit à l'impression de négativité émanée par cette personne, étant beaucoup plus
difficile à accepter son opinion.
5. la généralisation est un autre moyen efficace par lequel nous pouvons déséquilibrer l'argument
utilisé par notre partenaire de négociation: s'il critique quelque chose de précis, axé sur notre
comportement, une expression comme "vous avez quelque chose avec moi" ou "je savais que
vous ne faites pas confiance à ce que je fais" pourrait les mettre dans la position d'essayer ;
Si ces techniques ne fonctionnent pas, il reste à adopter la critique du partenaire, mais nous
pouvons lui donner la responsabilité de l'échange négatif de mots au motif qu'il n'est pas un bon
communicateur et n'a pas exposé ses idées de manière efficace et ordonnée.
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Nous pouvons également définir les méthodes de négociation suivantes, y compris la technique
de la "mosaïque" (dans laquelle les besoins et les désirs sont repris morceau par morceau, par
opposition à l'ensemble. Cela conduit à un haut degré de succès, étant prouvé qu'il est plus
susceptible d'être récompensé progressivement, que soudainement.), mais aussi la technique
"tampon" qui nécessite une réduction de la position d'un parti par des stratégies pour le faire
taire.).
Il existe également des méthodes plus variées de négociation d'un conflit, le "fait accompli" étant
l'un d'entre eux. Cette méthode est considérée comme génératrice de conflits, car elle consiste à
mettre le participant au conflit devant un problème déjà créé, sous prétexte que "rien ne peut être
fait de toute façon". Une autre méthode consiste à ajouter à ceux - ci et la dissimulation (ou
présentation d'objectifs faux ou non conformes comme réalité), retrait apparent (qui met le
négociateur pratique dans la position de retrait apparent de la table de discussion, alors qu'en fait
il s'agit d'une situation simulative, il reste intéressé par le problème) . La technique du
"kamikaze" est utilisée par le négociateur qui, dans les situations de crise, si ses exigences ne
sont pas satisfaites, préfère tout détruire plutôt que succomber. Sa philosophie est " ni moi, ni
vous !”
La culpabilité peut créer un sentiment de frustration chez l'autre personne, ce qui entraîne
finalement des avantages à court terme, mais à long terme, elle peut compromettre les relations
entre les parties. D'autre part, il y a aussi la technique de la persuasion, vu comme une tactique
de la résolution d'un conflit où l'initiateur doit convaincre l'adversaire de diminuer ses exigences,
depuis cette position sera avantageux pour lui plus tard ; il est intéressant de procédure:
convaincre l'autre partie qu'il est dans son intérêt de nous permettre d'avoir un avantage . En
réalité, cependant, est l'utilisation de la persuasion, de cette façon, il est très délicat, et il peut être
tout à fait superficielle sans risque de compromettre la relation entre les parties, parce que tôt ou
tard, à un moment donné, votre adversaire demandera des preuves de bénéfice que nous vous
promettons en échange de l'avantage qu'il nous donne.

II. 2. Négociation
La négociation est le processus dans lequel deux parties ou plus, ayant des objectifs communs et
contradictoires, discutent des possibilités d'un accord possible .
Il y a aussi quelques concepts clés dans le domaine de la négociation :
 négociation distributive (quand une partie gagne, l'autre perd) ,
 négociation intégrative (après avoir résolu les problèmes, les deux parties gagnent) ,
 négociation intraorganisationnelle (lorsque plusieurs groupes agissent pour résoudre les
conflits intergroupes)
En pratique, nous pouvons parler de quatre phases de préparation à la négociation:
1) Préparation, désignation de ce que veut la partie proposant la négociation ;
2) débat sur ce que l'autre partie veut ;
3) la proposition, en regardant ce qui peut être négocié (et ce qui ne) ;
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4) la négociation elle-même ou "avec ce qui peut être échangé".
Dans une négociation peut mettre en évidence cinq perspectives définies comme les erreurs les
plus courantes, ce qui peut conduire à un risque accru d'un nouveau conflit ou le développement
de ceux qui existent déjà:

 le syndrome "à Sens Unique" survient lorsque les négociateurs ont déjà décidé, avant le
début des négociations, quelles sont les réalités de l'affaire en question et quelles sont les
solutions requises. Ils entrent en négociations convaincus que l'autre partie acceptera
leurs solutions ;
 - le syndrome "gagnant-perdant" se produit lorsque les négociateurs considèrent les
pourparlers comme un concours ou une bataille dans laquelle une partie doit gagner et
une autre à perdre ;
 dans les conflits d'idées qui surgissent dans la salle de classe entre étudiants / étudiants,
cette perspective est souvent présente, caractérisant le manque de compétences de
communication constructives ;

 - le syndrome de la "marche aléatoire" est soutenu par une discussion floue ; les aspects
du problème sont abordés de manière chaotique avant que les parties ne se soient
entendues et ne parviennent à une conclusion commune ;

 - le syndrome d '"évitement des conflits" est déterminé par la non-discussion des aspects
essentiels, donc par la non-résolution du problème; cette stratégie appartient à ceux qui
craignent les conflits sur la base de la mentalité confuse selon laquelle éviter les conflits
est une meilleure solution que de les affronter. Le problème est qu'entre temps le conflit
peut s'installer et ainsi avoir perdu le temps et le bon endroit pour le résoudre ;
 - le syndrome de la "capsule temporelle" survient lorsque les parties ne prennent pas en
compte les conditions concrètes dans lesquelles le problème se produit, mais le traitent
isolément, ce qui omet les aspects essentiels.
Pour développer la voie communicative des parties, une structure d'actions peut être proposée:
1) Préparation de la négociation, avec trois sous-étapes: fixer les objectifs de la négociation, mais
aussi évaluer le cas de l'autre partie et les forces et faiblesses du groupe.
2) élaboration d'une stratégie qui peut éviter pendant la génération de divers conflits;
3) le début de la négociation, qui comprend le début lui-même et la détermination de ce qui sera
discuté ;
4) clarification des positions des deux parties;
5) négociation, avec trois autres étapes: obtenir des concessions, surmonter les impasses, essayer
d'obtenir un accord ;
6) conclusion de la négociation (où nous nous concentrons sur la formulation d'un accord et
assurer sa mise en œuvre) .
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L'atmosphère positive de la conclusion de la négociation n'est pas sans importance, car une
stratégie gagnant-gagnant doit être appliquée , la méthode caractérisée par la possibilité d'ouvrir
des ponts de communication et de collaboration ultérieure. À cet égard, il est important que
certaines caractéristiques d'une communication efficace soient poursuivies dans une négociation,
telles que l'utilisation des arguments des deux parties, l'expression des conclusions, l'utilisation
d'un langage commun, en évitant la dilution des arguments, leur utilisation directe et catégorique,
mais aussi l'utilisation de questions ouvertes et l'intégration d'une atmosphère positive de La
négociation est le processus par lequel nous parvenons à obtenir ce que nous voulons de ceux qui
veulent quelque chose de nous . Les étapes de la négociation comprennent: la préparation, la
désignation de ce que la partie proposant la négociation veut; le débat, concernant ce que l'autre
partie veut; la proposition, suivant ce qui peut être négocié (et ce qui ne l'est pas).

II. 3 . Médiation:
La médiation implique l'intervention d’une troisième partie, neutre par rapport aux parties en
conflit,dans la résolution du conflit en facilitant la communication et en offrant des suggestions.
Cela implique une approche détachée mais humaine du problème afin qu'il puisse être décodé et
exposé d'une manière acceptable pour les autres parties. Ainsi, la médiation peut présenter les
avantages suivants :
- la demande de médiation suggère que les parties sont motivées à parvenir à un règlement ;
- le fait que le médiateur soit motivé à servir de médiateur lui donne la légitimité d'agir pour
"éteindre" le conflit et rend son intervention plus importante.
Le contact direct entre les parties est encouragé lorsque l'agressivité des partenaires est faible. Le
contact indirect est recommandé lorsque le conflit est intense ou a pris des proportions
incontrôlables. Le Médiateur peut faire une présentation favorable des parties, l'une à l'autre, en
tant que porte-parole. Il faut trouver des moyens de développer des compétences de négociation
et des stratégies de communication constructives des deux côtés.
Parmi les fonctions clés du rôle de médiateur nous identifions :
 assurer une motivation mutuelle ;
 équilibre dans les situations de puissance ;
 coordination des efforts de confrontation ;
 promouvoir l'ouverture au dialogue ;
 maintenir un niveau de tension optimal.
En ce qui concerne les étapes de la médiation proprement dite, le médiateur doit suivre les lignes
de force, ainsi que le calendrier des travaux, le rôle de l'ombudsman et les procédures / règles de
la base, et l'observation de la question de savoir si les parties sont ouvertes au dialogue, le maire,
la vérification de la signification des règles, l'orientation, selon le cas, à l'avenir (dans la plupart
des cas) ou à la fin (s'il y a des questions incompatibles, qui doivent être résolues d'abord, avant
la résolution du conflit, en se concentrant sur l'avenir veiller à ce que les parties soient en mesure
de participer également, résumer les points clés ou exhorter les parties à le faire, prévoir des
pauses, clarifier et valider les différences établir des accords et garder suffisamment de temps
pour conclure, etc.
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L'utilité du médiateur peut consister en la reprise des actions pour identifier les problèmes, en
plus de trouver d'autres solutions. Le Médiateur peut introduire de nouvelles perspectives sur les
problèmes (offrant ainsi aux parties une autre vision et des solutions alternatives).
C'est une technique intéressante est l'utilisation d'une séquence de remue-méninges dans la
résolution du conflit, en plus du fait qu'il met les parties en mesure de penser de manière créative
sur leur propre situation (généralement, le conflit implique l'incapacité de surmonter la situation
au moyen du courant) , il cherche à trouver une solution possible à l'inattendu (ou au moins
l'ouverture aux solutions) . La Communication peut toujours réduire la possibilité de conflit, car
à la base il peut y avoir des malentendus du problème. Il est important que le médiateur
encourage les parties à faire des concessions irrévocables.
À la suite de nombreuses études sur l'efficacité de l'intervention de tiers, les trois conditions
importantes suivantes ont été développées :
1) un tiers aide les opposants à faire des concessions plus faciles avec des conséquences qui
conduisent plus rapidement et plus efficacement à la résolution des conflits ;
2) traditionnellement, la technique d'intervention de tiers (médiation , arbitrage, conseil, etc.) est
efficace lorsque l'intensité du conflit est forte ;
3) les parties au conflit peuvent également considérer l'intervention du tiers comme une intrusion
inopportune et indésirable ; les parties au conflit peuvent souhaiter résoudre leur conflit par un
accord entre elles.

L'humeur positive réduit le comportement agressif, facilite les compromis et la créativité. Dans
la vie quotidienne, dans le processus de communication, de très nombreux conflits ont lieu, la
plupart d'entre eux sont considérés comme une source de perturbation du rythme de
communication.
Un conflit existe dans les divers organismes aussi divers domaines et, en l'absence d'un
règlement, elle peut constituer un frein pour de nombreux progrès et sociale/politique / affaires
optimisations, etc ;
- le conflit a un potentiel important précisément dans l'optimisation et la dynamisation du
processus de communication en tant que tel, lorsqu'il se déroule sous contrôle relatif et est dirigé
vers des acquisitions.
Le développement d'une valeur maximale de conflit dans les activités de communication et les
méthodes d'interaction est une ressource importante dans le développement d'un très large
éventail de variables ayant un impact direct ou médiatisé sur la formation et l'évolution des
participants à la communication. En tant que source importante du développement de l'acte
communicatif, le conflit désigne une centralisation variée sur celui-ci; en ce qui concerne
L'action de communication, Emil Paun suggère une plus grande ouverture sur les opinions des
autres participants, car " ce n'est pas important comment nous communiquons, mais comment
nous communiquons."