Techniques de Négociation

Techniques de négociation
SOMMAIRE
INTRODUCTION -------------------------------------------------------------------------------------------------2
PREMIERE PARTIE (Volume I) : GENERALITES ET ENJEUX DE LA NEGOCIATION -------4
CHAPITRE I : FACTEURS NATURELS ET HUMAINS COMME ENJEUX DE LA

NEGOCIATION ----------------------------------------------------------------------------------------------------6
CHAPITRE II : DEFINITIONS, INTERET ET CONCEPTS DE BASE DE LA NEGOCIATION--14
CHAPITRE III : THEORIES DE LA NEGOCIATION ET MANIFESTATIONS DES BESOINS
HUMAINS -----------------------------------------------------------------------------------------------------------25
CHAPITRE IV : STYLES DE PERSONNALITE -----------------------------------------------------------31
DEUXIEME PARTIE (Volume I Suite): CONDUITE OU PILOTAGE DES PHASES DE LA

NEGOCIATION ----------------------------------------------------------------------------------------------------36
CHAPITRE V : PREPARATION DE LA NEGOCIATION ------------------------------------------------38

CHAPITRE VI : EXPLORATION DE LA NEGOCIATION ----------------------------------------------44
CHAPITRE VII : DEROULEMENT DE LA NEGOCIATION--------------------------------------------46
CHAPITRE VIII : FINALISATION DE L’ENTENTE -----------------------------------------------------59
TROISIEME PARTIE (Volume I I) : APPLICATIONS ----------------------------------------------------61
CHAPITRE IX : NEGOCIATION GENERALE -------------------------------------------------------------63

CHAPITRE X : NEGOCIATION COMMERCIALE -------------------------------------------------------74
CHAPITRE XI : NEGOCIATION SOCIALE ----------------------------------------------------------------82
CHAPITRE XII : NEGOCIATION INTERNATIONALE--------------------------------------------------93
CHAPITRE XIII : IDENTIFICATION DES TRAITS DE SIMILITUDE DES DIFFERENTS

TYPES DE NEGOCIATION -------------------------------------------------------------------------------------105
CONCLUSION ----------------------------------------------------------------------------------------109
1
Cours de M. Adomaya ADO
INTRODUCTION
En admettant que la négociation existait dès les premiers temps de l’humanité avec
les sociétés primitives, elle a pris aujourd’hui une ampleur à la mesure des intérêts
humains dans les entreprises et organisations, avec les Etats et les individus.
L’inévitable coexistence des hommes pose de plus en plus de problèmes. Les rapports
humains deviennent de plus en plus complexes avec l’apparition de nouveaux
problèmes dus aux mutations sociale, politique, culturelle et économique que connaît
le monde. La négociation constitue « l’articulation d’une variété énorme d’activités »
(Strauss, 1978).
La terre, cet héritage providentiel commun dans toutes ses composantes, est l’objet de
toutes les rivalités. Le conflit est présent partout. Il est d’autant plus omniprésent que
son objet, intégré à la nature même de l’homme, confine celui-ci dans son égo, le
rendant excessivement possessif, agressif et belliqueux. « Ceci est à moi, vous avez
tort, je suis le plus fort, je ne fléchirai pas, je vais vous écraser, je vous montrerai qui
je suis ou de quoi je suis capable…».
Autant d’agressivités et de provocations qui nécessitent d’être atténuées, et qui font

de la négociation un instrument permanent de dialogue et de concertation, permettant
de régler les différends, d’aménager l’ambigüité, de gérer la contradiction et de
sceller un accord.
Autrement, « la négociation est un processus auquel prennent part deux ou plusieurs

personnes, bénéficiant d’un rapport de force égal ou inégal, qui se réunissent pour
discuter d’intérêts partagés et ou conflictuels en lien avec une préoccupation »
(Strauss, 1978).
C’est dire que, s’il existe une voie noble et élégante de régler des problèmes, de
prévenir ou de désamorcer des situations conflictuelles, de poser les bases d’une
nouvelle relation, d’entretenir une relation existante ou de reprendre une relation
rompue, c’est bien celle de la négociation.
Nous découvrirons à travers une esquisse des généralités et des enjeux, l’utilité et
l’importance de la négociation (Première partie). Cette première partie, plus théorique
que pratique, sera suivie des phases successives de la négociation, davantage
pragmatiques, allant de la préparation à la conclusion d’accord, autrement la conduite
ou le pilotage des phases de la négociation (Deuxième partie). Une dernière partie
sera consacrée aux applications de la négociation à travers sa typologie (Troisième
partie).
2
Première partie (Volume I) :
Généralités et enjeux de la négociation
3
La première partie du présent cours comporte quatre chapitres.
Le premier traite des notions préliminaires, notamment d’ordre économique et

politique qui rendent complexes, aujourd’hui plus qu’hier, les rapports
internationaux. Il fait aussi mention des facteurs non moins importants touchant aux
relations sociales, culturelles, religieuses et familiales, également sources de conflits
en raison de l’incompréhension et de l’intolérance de l’Homme.
Le second chapitre, relatif à l’intérêt et au concept de base de la négociation tend à

expliquer les motivations et l’appréhension mitigée de l’Homme quant aux méthodes,
plus brutales que pacifiques, du règlement des différends.
Le chapitre troisième, nous transporte sur le terrain des écoles de pensée avec des
théories contradictoires dont la synthèse et la manifestation des besoins
psychologiques de l’Homme, semblent expliquer le bien fondé.
Le quatrième chapitre, portant sur la nature intrinsèque de l’Homme, explique les

différents styles de personnalité façonnés par les Acides Désoxyribo-Nucléiques
(ADN) des individus. Il en est de même des Etats dont la carte de visite permet
d’identifier les traits caractéristiques propres.
4
CHAPITRE I : FACTEURS NATURELS ET HUMAINS COMME

ENJEUX DE LA NEGOCIATION
Il s’agit notamment de notions portant sur des réalités économiques ou des besoins
vitaux dont l’importance détermine les rapports de force au plan mondial (I) et
conduit les Etats et autres acteurs non étatiques à négocier des accords (II).
I- ATTRAIT DES RESSOURCES NATURELLES
La prise de conscience de l’Homme face à l’immensité de la richesse de son milieu

naturel (eau, air, astres, minéraux, végétaux) fait de lui un important acteur
économique dans un monde providentiel qu’il lui est donné de gérer.
De l’usage qu’il en fait, des ressources se créent, se renouvèlent et disparaissent

(faune, flore), s’épuisent (minerais), s’appauvrissent (sols) ou se détériorent
(pollution).
La survie de l’Etat et partant, celle des individus, interpelle ceux-ci à la gestion

rationnelle des ressources. Les rencontres internationales thématiques, les sessions
régulières des Organisations internationales et les réunions ad hoc s’inscrivent dans
cette logique, avec la conclusion, suivie de la mise en vigueur de plusieurs accords
dont plus de 200 concernent la seule gestion de l’environnement.
La répartition naturellement inégale des ressources sur la terre (pétrole, pierres

précieuses, eau…) et la soif du Léviathan à tête multiple (G8 et plus) d’accumuler
suffisamment de richesses pour sa survie, créent des disparités et des situations
conflictuelles (intervention unilatérale américaine en Irak en 2003, la déstabilisation
de la Libye par l’OTAN, la France et l’Angleterre en 2012).
De grands bouleversements s’opèrent qui accroissent les enjeux au plan mondial

(sécurité, énergie, matières premières, finance internationale, technologie,
environnement).
En s’armant pour des convictions de high politics (sécurité militaire), les Etats créent
un climat d’insécurité et d’instabilité général. Il faut, par la négociation et au moyen
d’accords, assurer l’équilibre des forces pour éviter la guerre (Accords Salt, problème
nucléaire iranien). La diplomatie, la voie par excellence de règlement des différends
internationaux, s’impose comme régulateur des rapports entre Etats, accordant
davantage de crédit à la coordination et à la coopération qu’à la concurrence.
La sécurité militaire dont le budget des Etats Unis d’Amérique est élevée en 2009 à
515 milliards de dollars, soit l’équivalent des budgets de la défense de tous les autres
Etats de la planète réunis, s’impose comme la priorité absolue au détriment de la
5
sécurité humanitaire. La sécurité humanitaire est un concept qui définit l’être humain
comme l’objet de la politique internationale en le plaçant au centre de l’action
étatique. « L’être humain est au centre de tout. Le concept même de souveraineté
nationale a été conçu pour protéger l’individu, qui est la raison d’être de l’Etat et
non l’inverse. Il n’est plus acceptable de voir les gouvernements flouer les droits de
leurs citoyens sous prétexte de souveraineté »1, (Kofi Annan).
Au regard de la théorie de Joseph Nye sur le partage de la puissance, on peut

comprendre la classification selon laquelle la puissance militaire est le premier pilier,
que les rapports économiques constituent le second (actuellement partagé entre les
Etats-Unis, l’Europe, le Japon et la Chine) et que le troisième est celui des relations
transnationales et des acteurs non étatiques parmi lesquels les traders et autres
intermédiaires, les groupes économiques parallèles et mafieux (crise mondiale du riz,
2007 – 2008).
Autant de facteurs qui expliquent l’intérêt de la négociation et la conclusion

d’accords au plan mondial, en raison des rapports humains de plus en plus complexes
et l’apparition de nouveaux problèmes dus aux mutations sociale, politique et
économique.
Aussi complexes et incompréhensibles que puissent paraître les rapports

internationaux, ils sont en réalité banals, comparés aux scènes pathétiques,
impitoyables et naturelles des jungles et des fonds aquatiques où les plus forts sortent
généralement vainqueurs de la lutte pour la survie.
A l’instar du lion repu, apparemment inoffensif, les pays nantis semblent se plaire
dans la décomposition de la puissance, selon joseph Nye. En même temps qu’ils
exercent la force par le hard power (pouvoir de contraindre et de commander), ils
font diversion par le soft power (pouvoir de séduction exercé sur les plus faibles pour
se faire passer pour des modèles à imiter). C’est du moins ce qui ressort du discours
de la Baule, des leçons de bonne gouvernance et des mesures d’ajustement structurel
imposées par les institutions de Breton Wood à l’endroit des pays pauvres.
Le conflit est omniprésent et les mécanismes de règlement, multiple. Il est d’autant
plus présent que son objet, intégré à la nature de l’homme, confine celui-ci dans son
égo en le rendant excessivement possessif : « ceci est à moi, vous avez tort, je suis le
plus fort, je ne fléchirai pas … ».
Ainsi se présente le cycle interminable des rapports humains, soient-ils calmes ou

agités, avec pour seul remède efficace, la négociation.
1
Charles Philippe DAVID, cité par Stéphane PAQUIN, in Economie Politique Internationale, 2è éd. Montchrestien, P.
137 et 138.
6
En effet, la raison du plus fort n’étant pas toujours la meilleure, la recherche de

solutions négociées s’impose à l’intelligence humaine dans des domaines non moins
importants où d’autres facteurs humains sont également sources de conflits.
II- FACTEURS HUMAINS, SOURCES DE CONFLITS

Les frottements et scènes de ménage entre époux, les mésententes régulièrement
suscitées par les humeurs des membres d’une même cellule familiale, les divergences
et les accrochages répétés nés d’une haine tenace entre des clans, des tribus et des
groupes sociaux rivaux, les querelles et les suspicions dictées par des conflits
d’intérêt animés et entretenus par des partis politiques, des syndicats, des entreprises,
des sociétés et des organisations de la société civile, les incompréhensions et les
maladresses des peuples et des Etats entre eux, la volonté des uns et des autres de
faire la paix ou d’opérer des rapprochements par la coopération, voilà autant
d’éléments qui poussent à la négociation, une activité aussi vieille que le monde.
Aujourd’hui, les rapports humains sont de plus en plus complexes avec l’apparition
de nouveaux problèmes dûs aux mutations sociale, politique, culturelle et
économique que connaît le monde.
« La femme que tu m’as donnée, c’est elle qui m’a offert du fruit de l’arbre et j’en ai
mangé ». Cette accusation, un peu trop hâtive, pourrait appeler une sentence
expéditive de la part du doigt accusateur, ce qui serait préjudiciable au couple. En
cela, les psychologues estiment que la réussite d’un mariage dépend essentiellement
de la capacité des époux de résoudre ensemble leurs conflits. Il ne s’agit pas, disent-
ils, de mettre définitivement fin aux problèmes liés aux humeurs intempestives du
couple puisque les problèmes, de façon ininterrompue, continueront de jalonner leur
existence. Le défi consiste plutôt à pouvoir prolonger la vie du foyer, à chaque fois
qu’elle est menacée. Cette manière responsable de parvenir à une entente est le fruit
de la négociation.
Au plan syndical, le risque de péril est grand pour les entreprises et les sociétés qui
refusent de dialoguer avec les ouvriers et les employés, et qui ignorent encore
aujourd’hui que la réussite des unités de production passe par la volonté de collaborer
avec le salarié, cet autre décideur anonyme qu’il convient de ménager par voie de
négociation. C’est dire l’importance des négociations collectives entre partenaires
sociaux, une voie sage de règlement des conflits et d’amélioration du profit de
l’entreprise. Car les mouvements sociaux sont de nature à paralyser le cours normal
des activités de production entraînant ainsi plus de perte à l’employeur qu’à
l’employé.
Au plan politique, dans les pays où des clans monopolisent le pouvoir pour s’en
servir comme un moyen d’enrichissement et de domination, des résistances
s’organisent pour réclamer l’alternance au pouvoir ou son partage, la démocratisation
7
des institutions, la redistribution des ressources. De dialogue en dialogue, de

rencontre en rencontre, de pourparler en pourparler, de concession en concession… et
donc du conflit à la coopération, l’intérêt des parties est de parvenir à un accord, si
médiocre soit-il.
Dans le domaine diplomatique, si les voies pour asseoir des rapports bilatéraux sont
beaucoup plus simples, par contre, la nature très complexe des relations
internationales commande aux nations d’utiliser l’instrument de la négociation pour
régler les problèmes d’intérêt commun. Les négociations multilatérales de
l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) et des différents organes des Nations
Unies s’inscrivent dans cette dynamique.
Au regard de toutes ces observations qui reflètent la nature difficile de l’Homme,

« sommes-nous humainement capables de vivre ensemble sans engager constamment
des conflits ? »
Cela est possible, dit William URY, car, "même après un affrontement inévitable
perçu comme un ultime arbitrage au cours duquel l’une des parties sort vaincue, la
recherche des voies alternatives à la violence demeure la clé d’une solution durable
obtenue sans que les parties aient entière satisfaction sur tous les plans, mais
suffisamment pour taire leurs exigences".
D’où l’intérêt de cette discipline, "les Techniques de la Négociation", destinée à
faciliter et à réguler les relations humaines par la recherche permanente de terrain
d’entente et de plans de sortie de crise.
La négociation se révèle un outil par excellence qui s’impose donc comme la voie
raisonnablement admise et privilégiée de parvenir à un règlement pacifique des
problèmes et de traitement des questions d’intérêt commun. Autrement, les torts
causés à l’Homme par l’incompréhension de l’Homme et les raisons qui le poussent à
solliciter le rapprochement avec autrui sont suffisamment importantes pour nécessiter
l’intervention pacifique de l’Homme lui-même.
Les matières comme le Droit, la Science, la Médecine, la Physique et la Chimie, la

Mathématique, l’Histoire et la Géographie, la Comptabilité, les Finances,
l’Informatique et toutes les autres disciplines, objet d’enseignement dans les écoles,
permettent d’acquérir d’amples connaissances et des formations spécialisées très
appréciées. Mais au-delà de cette riche diversité qui caractérise les grands cadres d’un
pays et améliore substantiellement la qualité des ressources humaines, il faut savoir
utiliser ces acquis aux fins de négociation sans paraître ridicule. C’est ce que la
discipline des Techniques de négociation enseigne à travers la nature même des
accords liant les parties contractantes.
8
III- NOTION D’ACCORD
Le commencement d’une relation amicale fait naître le sentiment d’une situation qui
va perdurer.
A tort ou à raison, le partenaire peut être assimilé à l’ami entier, parfait, raisonnable,
sérieux, compétent, gentil, intelligent, courageux, attentionné, courtois,
irréprochable…
Il peut aussi arriver que, contre toute attente, l’ami, le partenaire ou le voisin, fasse
volte face, enfreignant ainsi les règles élémentaires de coexistence pacifique et de non
ingérence, pour des raisons d’intérêts personnels. Hier fréquenté, courtisé et adulé, il
est aujourd’hui identifié au chaos, diabolisé et traité avec inconvenance. Exposé à
tout moment au dysfonctionnement de ses traits de caractères sensiblement
changeants, son évolution constante ne lui permet pas toujours de savoir qui il est
réellement ni ce que les autres pensent qu’il est.
La métamorphose ainsi opérée peut faire place à des sentiments variés : sentiment de
joie, de satisfaction et de soulagement, celui de pouvoir continuer à entretenir ou à
rompre une relation insoutenable ; le sentiment de tristesse, de méfiance et de colère,
celui d’être contrarié, incompris, outragé et abusé.
La rencontre de l’idéal et de la réalité, le choc de l’amour et de la haine, l’union de la
joie et de la peine, le moulage des qualités et de défauts, voilà autant de
contradictions et d’ambiguïtés qui appellent l’intelligence humaine à admettre et à
s’accommoder, plutôt bien que mal, à toutes les situations ou mutations
conflictuelles, quelle qu’en soit la résultante : succès, échec ou point de vue mitigé.
D’où l’intérêt de la négociation, un outil dont la manipulation, par les acteurs

concernés, exige un sens élevé de pardon, de tolérance, de respect et de maîtrise de
soi, ce qui donne le courage de continuer le chemin et de parvenir à un accord, conclu
après plusieurs heures de négociations ou de pourparlers, directement entre les
acteurs concernés ou par l’intermédiaire d’une tierce personne.
Un accord, bien que pouvant être exprimé oralement (promesse, serment) ou

symboliquement (cadeau), se présente de préférence sous forme de document écrit.
Une telle précaution témoigne de l’authenticité de l’acte et la preuve de la bonne foi
des parties.
Selon les usages, on distingue plusieurs types d’accords, comportant généralement

trois parties : le préambule énonçant l’intention des parties, le texte principal article
par article relatifs aux principaux volets de la négociation et des documents annexes
s’il y en a :
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- Charte : acte constitutif d’une organisation internationale ou lois et règles

fondamentales d’une organisation officielle (Nations Unies, Union Africaine,
Union Européenne…) ;
- Convention : accord portant sur un fait précis (les Conventions de Vienne de

1961 et 1963 portant respectivement sur les relations diplomatiques et les
relations consulaires ; accord de coopération UE – UA) ;
- Convention collective : « accord conclu entre, d’une part, un employeur ou un

groupement d’employeurs et, d’autre part une ou plusieurs organisations
syndicales de salariés possédant un caractère représentatif, en vue de
déterminer l’ensemble des conditions d’emploi et de travail des salariés et de
leurs garanties sociales » (lexique des termes juridiques) ;
- Traité : « un accord conclu entre Etats ou autres sujets de la société

internationale (comme le Saint Siège et les organisations internationales) en
vue de produire les effets de droit dans leurs relations mutuelles » (lexique des
termes juridiques).
Bien d’autres termes, synonymes d’accord, de traité et de convention, sont

généralement utilisés dans le même sens :
- Pacte ;
- Arrangement ;
- Protocole ;
- Contrat (contrat de bail, de fournitures, de prestation de service, d’assurance,
de mariage…)
- Statut (de la fonction publique, d’association…).
Un Accord étant défini comme la « rencontre des volontés en vue de produire l’effet
de droit recherché par les parties » (Lexique des termes juridiques, Dalloz 1998), il
peut être spécifié selon l’intérêt véhiculé. Ainsi parle-t-on de :
- Accord bilatéral, tripartite, quadripartite ou multilatéral : accord conclu entre

deux, trois, quatre ou plusieurs Etats portant sur un intérêt commun (ex :
accord régional de défense, accord économique…) ;
- Accord de siège : « traité conclu entre une organisation internationale et l’Etat

sur le territoire duquel elle est établie, pour régler les problèmes soulevés par
cette situation (lexique des termes juridiques) ;
- Accord d’établissement : traité conclu entre une Organisation Non

Gouvernementale (ONG) ou une Organisation Internationale Non
Gouvernementale (OING) et l’Etat sur le territoire duquel elle est établie et
l’autorisant à y exercer ses activités ;
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- Accord intérimaire : accord précédant un accord définitif ou un accord

provisoire ;
- Accord de partenariat ;
- Accord secret : accord dont les termes sont gardés confidentiels (accords de
défense entre la France et certains pays francophones d’Afrique) ;
- « Gentlemen’s agreement » : accord international liant moralement les parties

mais dépourvu de force juridique (un accord conclu entre des personnes d’une
parfaite éducation) ; Ex : accord de partenariat intervenu à l’issue des travaux
d’une Commission Mixte entre deux pays ;
- Accord de gré à gré : accord à l’amiable ;
- Accord en forme simplifiée (exécutive agreement) : traité non soumis à

ratification ou approbation et qui entre en vigueur dès la signature ;
- Accord de modulation : accord portant sur le régime des heures

supplémentaires dont il prévoit la répartition sur l’année.
- Accord-cadre : accord conclu entre le gouvernement, le syndicat et le patronat

ou entre le syndicat et le patronat ou entre des groupes d’Etats ou entre des
institutions étatiques, et dont les termes sont assez généraux pour servir de
cadre ou de modèle à des accords ultérieurs (Accord cadre de Cotonou entre
certains pays ACP et l’UE)
- Entente, etc.
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CHAPITRE II : DEFINITIONS, INTERET ET

CONCEPTS DE BASE DE LA
NEGOCIATION
I- DEFINITIONS ET INTERET DE LA NEGOCIATION
1- Définitions
Des définitions très variées sont données par de grands spécialistes et auteurs de la
négociation. Parmi eux, Anzien, Chalvin, Dupont Christophe, Mastenbroek, Merle,
Rubin et Brown, Touzard, Zartman et bien d’autres encore.
Tous avancent des interprétations multiples très subtiles pour expliquer la
particularité des formulations proposées. Certains y voient "un face à face d’acteurs"
ou une méthode de règlement des problèmes qui distingue la négociation de "la
confrontation".
D’autres considèrent qu’elle porte sur des "divergences de vues" dont la mise en
commun par les protagonistes fait ressortir leur solidarité malgré la tension
perceptible qui reflète l’identité ou la vraie nature de chacune des parties en présence.
D’autres encore font intervenir les notions de "volonté ou le désir de conclure", ce

qui différencie la négociation de "l’affrontement" ou du "conflit ouvert", estimant que
l’option de « non-négociable » est possible en ce sens que nul n’est obligé de
négocier et que tout n’est pas négociable.
A côté des nombreuses définitions inspirées par des considérations et des opinions
diverses, la définition classique, simple et claire donnée par Le ROBERT et
facilement assimilable dit que la négociation est "une série d’entretiens, d’échanges
de vues, de démarches qu’on entreprend pour parvenir à un accord, pour conclure
une affaire".
La négociation s’apparente donc à une manière pacifique de mener des tractations en
vue d’aboutir à un accord consensuel c’est-à-dire approuvé et accepté par toutes les
parties contractantes.
L’ensemble des méthodes d’approche ou des moyens mis en œuvre (habileté, flair,
fair-play, diplomatie, connaissance, maîtrise …) constitue les "Techniques" ou le
savoir-faire qui permet de maîtriser les subtilités et de contourner les difficultés
relevant de la négociation.
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Tout compte fait, plusieurs formulations s’accordent à mettre l’accent sur la finalité
de la négociation qui consiste à trouver un accord dont les intérêts ou les causes sont
tout aussi variées que les solutions à y apporter.
2- Intérêts et importance de la négociation
« Celui qui cherche un ami sans défaut restera toute sa vie sans ami ». Ce proverbe
sahélien traduit la quintessence des inquiétudes et des préoccupations qui, du fait de
l’Homme, suscitent de nombreuses interrogations : "pourquoi ceci ? Pourquoi cela ?"
Autant de questions qui viennent comme une invite permanente à négocier, ce qui
pose un autre problème, celui du caractère obligatoire de la négociation qui nous
pousse à nous demander "pourquoi devons-nous négocier ?"
Des propositions de réponses sont faites à cet effet par un professionnel de la

négociation, H. CALERO qui dit qu’on négocie pour plusieurs raisons :
 "Parce qu’il y a un problème"
« La femme – que tu m’as associée – c’est elle qui m’a donné du fruit de l’arbre, et
j’en ai mangé ». S’il est facile à l’homme de rejeter le tort sur sa femme et vice versa,
il se pose un problème de responsabilité partagée auquel tous les deux doivent faire
face.
 "Parce qu’il faut explorer une situation, une virtualité"
Suite à des revendications salariales et d’amélioration des conditions de travail, le

syndicat des employés d’une société de fabrication de ciment au Togo a étudié, en
juillet 2008, les voies et moyens de parvenir à un accord avec son employeur.
Dialoguer directement avec la direction, solliciter la médiation des services
compétents de la main d’œuvre et du travail ou marquer un arrêt de travail : telles
sont des approches possibles dont l’analyse a permis d’opter pour l’arrêt de travail
qui a conduit à un maigre résultat portant sur une visite médicale annuelle au profit
des employés. Il ressort de l’analyse de cette situation ce qui suit :
Du côté du syndicat, on s’insurge moins contre l’arrangement obtenu que contre
l’attitude de la direction de cette société pour avoir refusé l’accès au site de travail à
certains employés.
A ce niveau, la situation pourrait être autrement exploitée par le syndicat. En effet,

celui-ci, dans ses sondages des voies de règlement de la crise, peut être amené à
empêcher par des moyens légaux tous nouveaux recrutements par la saisine des
organes judiciaires.
13
Du côté de l’employeur qui feint de ne pas comprendre l’action du syndicat, la

solution serait de mettre hors d’état de nuire les semeurs de troubles et autres
agitateurs en se débarrassant d’eux.
Certes, l’hostilité de la direction vis-à-vis des revendications légitimes du syndicat

constitue un obstacle à une solution négociée, laquelle pourrait toutefois aboutir, avec
la volonté des deux parties, de continuer de bonne foi le dialogue sur de nouvelles
bases, et si possible avec le concours d’un tiers.
 "Parce qu’il faut s’unir contre une tierce partie"
Face à l’inflation de plus en plus galopante, l’érosion du pouvoir d’achat et la hausse

de l’indice de prix avec pour conséquence la cherté de la vie, le Groupe des
Travailleurs et le Conseil National du Patronat du Togo se proposent de rencontrer le
Gouvernement pour en discuter dans un cadre de dialogue social franc.
Les deux entités unies pour une même cause et un objectif commun s’accordent à
négocier avec le Gouvernement plusieurs points dont la baisse des prix des produits
de première nécessité (carburant, eau, électricité, téléphone, timbre-poste) et la baisse
de taxe sur les produits pharmaceutiques, le lait, le sucre, le savon et les matériaux de
construction, en raison des prix fortement indexés.
En s’attelant à calculer par exemple l’indice de prix d’un sac de riz vendu entre les
mois de juin et décembre de l’année courante, respectivement à 18 000 francs et
25 000 francs, cela revient à faire la différence des deux prix, multipliée par 100,et
divisée par l’ancien prix :
Soit : Différence des 2 prix x 100 → 7 000 x 100 → 700 = 38,88%

Ancien prix 18 000 18
L’on se rend à l’évidence que le prix a augmenté de 38,88 %. L’identification de
pareilles données, fiables et vérifiées sur le terrain permet d’aller en négociation avec
une bonne marge de confiance, d’où l’intérêt de la documentation et de l’information
en la matière.
 "Parce qu’il faut influencer, persuader, motiver un interlocuteur"
L’exemple précédent peut s’appliquer également à cette situation. La preuve de

l’indice de prix, un document de travail bien confectionné, suffisamment fourni en
arguments clairs, précis, concis et défendu par des négociateurs talentueux, voilà ce
qu’il faut pour convaincre l’interlocuteur, obligé de céder sur certains points.
14
 "Parce qu’il y a une possibilité de donnant-donnant"
Apprécions le dialogue entre le vendeur de bijoux, Sitou et l’acheteuse Jasmine.
 Jasmine : Bonjour monsieur ! Combien coûte ce collier en or ?
 Sitou : C’est un collier superbe, une pièce unique spécialement fabriquée

par le grand joaillier Saint Bernard, assortie avec toutes les robes de soirée. Elle
vous ira bien madame. Pour le prix, cela vaut la peine en cette période d’offre
spéciale : Dix Millions (10 000 000) de francs CFA.
 Jasmine : 10 000 000 F ? My God ! Ce n’est pas à la portée de ma

bourse.
 Sitou : Si madame ! Vous pouvez ! C’est un bon investissement. Vous ne

le regretterez pas. Touchez-le. Il fait 24 Carats. Je peux vous faire une réduction
de 5% en tant que ma première cliente de la journée.
 Jasmine : Non, merci monsieur. Je voudrais bien mais le prix me

paraît un peu trop élevé pour ma bourse [elle fait semblant de s’éloigner].
 Sitou : Vous êtes tenace, madame. Pour vous spécialement, je porte la

réduction à 10% ! C’est à prendre ou à laisser [il fait semblant de remettre en
place le collier]. Vous pouvez l’essayer, madame. Comme il vous va bien !
 Jasmine : J’avoue que vous allez m’appauvrir ce matin mais l’envie

est plus forte que le coût.
 Sitou : Voilà, madame ! Tenez, ce beau collier est à vous, avec une
garantie de 5 ans. Merci et au plaisir de vous revoir.
Le débat ou le marchandage de prix s’offre à l’un et l’autre acteurs comme du

"business" où une opportunité qui permette au plus fort ou au plus rusé de s’en sortir
vainqueur. Tout compte fait, il apparaît que le vendeur, Sitou qui n’a peut-être pas
conclu une seule affaire dans la semaine, veuille vendre cet article, avec une marge
de bénéfice, si infime soit-elle. Il n’a donc rien à perdre.
Quant à l’acheteuse, Jasmine, habituée à ce genre de tractation, elle n’a rien à perdre
non plus en se fixant un plafond de prix au-delà duquel elle renoncera à conclure
l’affaire. En s’adonnant au jeu du "vendeur et de l’acheteur à contre-cœur" qui
consiste à faire semblant de ne pas s’intéresser à la proposition de l’interlocuteur,
chacun se sent satisfait de la conclusion avec le sentiment d’avoir réalisé une bonne
affaire, en réalité relativement équitable.
15
 "Parce qu’il faut initier, adopter, continuer ou mettre fin à une relation"
A l’exemple des avances faites à une dulcinée et pouvant aboutir à une union sacrée
ou à une rupture, tout pays a la liberté d’initier ou d’établir des relations
diplomatiques avec tous autres pays de son choix, de les entretenir aussi longtemps
que cela est possible et de les rompre en cas de besoin.
Si l’établissement de relations est salué par les parties intéressées qui s’en félicitent,
la rupture par contre est un acte grave qui intervient en dernier ressort avec le divorce
ou la fermeture réciproquement des missions diplomatiques concernées, lorsque
toutes les voies d’un arrangement consensuel sont épuisées.
Autrement, la rupture de tout rapport privé ou professionnel peut intervenir à tout

moment, qu’il s’agisse par exemple de la démission d’un employé vis-à-vis d’une
entreprise ou de la fin d’une association par sa dissolution, si douloureuse soit-elle
comme stratégie. Toutefois, les relations rompues peuvent être à nouveau rétablies.
 "Parce qu’il faut un intermédiaire"
Un intermédiaire est une tierce personne jouant le délicat rôle de médiateur ou

d’arbitre. Tenue de maintenir intact le capital de confiance que lui font les
protagonistes, la tierce personne agit en sorte à ne pas prendre parti, mais à chercher
des voies alternatives qui permettent de gérer et de résoudre les divergences par le
dialogue, tout en évitant les heurts.
Par tierce personne, on entend des parents, des frères et sœurs, des membres de la
communauté, des voisins, des amis, qui, traditionnellement et même encore
aujourd’hui, interviennent dans les conflits qui opposent les maris à leurs femmes et
les membres de la communauté entre eux.
La tierce partie, ce sont également les mécanismes et organes de prévention et de
résolution des conflits dans les sociétés modernes à l’exemple du Comité des Sages
de la CEDEAO, le Conseil de Sécurité des Nations Unies, la diplomatie … qui jouent
le rôle de ce que William URY appelle "système immunitaire social s’opposant à la
propagation du virus de la violence".
 "Parce qu’un accord médiocre vaut mieux qu’un bon procès"
Dans toutes les négociations, les interlocuteurs ont des intérêts communs et opposés.
Le bon sens recommande que la prise en compte des intérêts communs, fruit de la
volonté manifeste de toutes les parties, leur permette de parvenir à un accord malgré
les réserves observées d’un côté comme de l’autre. Il s’agit d’un accord d’où chacun
sort gagnant et cela vaut mieux qu’un échec.
16
 "Parce qu’il faut sauver la face"
L’exemple précédent s’inscrit dans cette logique qui veut que des concessions
réciproques permettent à chacune des parties d’accepter de gagner un peu et de perdre
un peu. La recherche commune de solution donne ainsi à chacun la chance d’obtenir
satisfaction même si elle n’est pas totale.
Les propositions de réponse de H. Calero, sans être limitatives, constituent un

échantillon de réflexions dont l’intérêt est de montrer que les situations conduisant à
la négociation sont aussi variées que les voies par lesquelles les problèmes sont
réglés.
II- CONCEPTS DE BASE DE LA NEGOCIATION
De l’idée générale que l’on se fait de la négociation, dépendent les manières

diversement appréciées de l’aborder, soit explicite, soit tacite, soit encore d’une
extrême violence, le "Brinkmanship".
1- Négociation explicite
La négociation explicite ou explicative, suffisamment claire et précise pour ne pas
faire place au doute, c’est celle qui est en principe guidée par le bon sens. Elle
privilégie le dialogue, des contacts directs entre les interlocuteurs, donne lieu à des
concessions réciproques, et fait avancer les discussions dans de bonnes conditions de
consolidation des rapports. Elle permet aussi à chaque interlocuteur d’identifier plus
facilement les intérêts de son vis-à-vis. Mais comment ? Il suffit d’observer et
d’écouter attentivement le vis-à-vis pour déceler le ou les points auxquels il semble
s’accrocher le plus.
2- Négociation tacite
La négociation tacite c’est-à-dire muette ou silencieuse, c’est celle qui évite le contact
direct entre les parties en conflit. Elle ne cherche donc pas à engager des pourparlers
entre les protagonistes. Provocatrice, la négociation tacite se sert des méthodes
d’intimidation ou de persuasion à l’exemple des démonstrations de force visant à
impressionner l’adversaire.
Au plan social, on peut citer les menaces verbales entre mari et femme, des
intimidations entre individus vantant leur rang social, voire leur force mystique, des
menaces de licenciements abusifs dans les entreprises etc.
17
Entre les Etats, les méthodes fréquemment utilisées pour effrayer l’adversaire sont les
déploiements et le renforcement de forces militaires le long des frontières communes,
les essais nucléaires, les manœuvres militaires, l’étalage d’armes sophistiquées au
cours de défilés militaires etc.
Dessin Boris
Exemple de négociation tacite : défilé militaire avec exhibition d’armes sophistiquées.
3- Brinkmanship
"Brink" pour "bord", "ship" pour "navire" et "man ship" pour “faire passer
l’équipage ...”. Ce sont des notions qui traduisent "brink man ship" comme une
action menée de façon manu militari c’est-à-dire exercée par la force militaire.
En effet, le "brink man ship" est une méthode brutale consistant à ramener par la
force un acteur à la table de négociation pour l’obliger à signer par exemple un
accord de paix ou à capituler.
Les frappes militaires de l’OTAN en Yougoslavie en 1993, les bombardements russes

en Tchétchénie en 1999, les raids américains en Irak suivis de l’invasion américaine
en 2003, les bombardements américains en Afghanistan après les attentats du
11 Septembre 2001 aux Etats-Unis, les bombardements de l’OTAN et de la France en
Libye au "printemps arabe" en 2012, autant d’exemples qui illustrent la nature
brutale de cette méthode de négociation.
18
Contrairement à la négociation explicite mieux adaptée au règlement consensuel et

inclusif des situations conflictuelles, les approches tacite et Brinkmanship s’éloignent
des formes de négociation humainement compréhensive qui sont généralement
observées dans les rencontres internationales.
Dessin Boris
Exemple de négociation brutale ou violente avec pertes matérielles et en vies humaines.
III- DIFFERENTES FORMES DE NEGOCIATION
Comment négocie-t-on ou comment doit-on négocier ?
A cette interrogation, nous répondrons qu’il y a trois manières de négocier, les unes
plus intéressantes que les autres selon les styles utilisés.
Il s’agit des méthodes douce, dure et objective.
1- La négociation douce (perdant – perdant)
Elle vise à éviter des conflits personnels, à faire des concessions en vue d’un
règlement pacifique mais avec le sentiment et le regret d’avoir été triché.
19
Dessin Boris
Exemple de négociation préjudiciable à l’un et l’autre négociateurs avec perte de gains mutuels.
2- La négociation dure (gagnant – perdant, sur position, à orientation

distributive)
Elle s’apparente à un combat de volontés visant à tout gagner (rafler la mise). Elle
affecte les relations avec l’interlocuteur.
Dessin Boris
Exemple du gagnant-perdant avec le sentiment de frustration chez le plus faible et de

satisfaction chez le plus fort.
20
3- La négociation objective (gagnant – gagnant, sur principe, sur mérite, à

orientation intégrative)
Elle consiste à négocier avec fermeté tout en étant souple avec son interlocuteur.
Dessin Boris
Le gagnant-gagnant procure la satisfaction réciproque chez les négociateurs riant des dents
d’une blancheur égale.
21
CHAPITRE III : THEORIES DE NEGOCIATION

ET MANIFESTATIONS DES
BESOINS HUMAINS
Deux théories opposées tentent d’expliquer les fondements de la négociation, la

théorie traditionnelle et la théorie scientifique (I) dont la synthèse établit les
avantages et les limites (II).
Malgré leur divergence de vue, les deux écoles s’accordent à reconnaître que
l’Homme, dans son existence quotidienne, exprime des besoins et que la recherche de
la satisfaction de ces besoins est la preuve de la motivation de son comportement
(III).
I- THEORIES TRADITIONNELLE ET SCIENTIFIQUE
1- Théorie traditionnelle
S’appuyant sur des considérations d’ordre naturel, les tenants de cette école estiment
que la négociation est un art, un don inné qui ne s’apprend pas.
Cette approche est qualifiée de descriptive et d’historique parce que mettant

particulièrement l’accent sur le contexte ou l’environnement dans lequel se déroule la
négociation ainsi que sur les facteurs influents.
Aussi, considère-t-elle que la situation politique, économique et sociale d’un pays à
un moment de son existence ou de son histoire conditionne les résultats de la
négociation, soit positivement, soit négativement.
Les sociologues de cette école évoquent le contexte environnemental pour expliquer
la réussite ou l’échec d’une négociation. Selon eux, le résultat diffère selon qu’il
règne un climat de paix, de tension, de guerre, de désordre politique, économique,
social ou géographique (calamités).
Quant aux psychologues de la même école, ils lient les résultats de la négociation à
l’état d’esprit du négociateur au moment de la négociation.
Il ressort de leur analyse qu’une dépêche ou un message véhiculant une bonne ou
mauvaise information agit sur la valeur intrinsèque du négociateur dont le moral,
ainsi affecté, modifie instantanément le comportement. Les nouvelles d’une
naissance, d’un mariage, d’un décès, d’un enlèvement ou d’une prise d’otage, de
troubles politiques ou de succès électoral, de tremblement de terre ou d’une
inondation, voilà des exemples d’événements aléatoires susceptibles d’opérer des
changements psychiques chez le négociateur.
22
Dans la même logique qui fait dire que l’approche traditionnelle est
"multidimensionnelle", une décision prise par la direction d’une entreprise peut être
influencée par des pôles d’intérêt à l’exemple des élites et leaders d’opinion.
Par élites d’opinion, on entend les groupes constitués ou les multinationales comme
les sociétés pétrolières Elf, Texaco, Shell, les très puissantes industries d’armement et
aéronautiques, capables de retourner à leur avantage, à tout moment, la situation
politique d’un pays lorsque leurs intérêts sont menacés.
Les leaders d’opinion sont des groupes de personnes, très influents au sein des partis
politiques, des parlements et sénats ou encore des groupes élargis de décideurs à
l’exemple de celui des pays les plus industrialisés le G7 ou G8.
En résumé, la technique d’approche de l’école traditionnelle est le "cas par cas"
c’est-à-dire une démarche descriptive qui place la négociation dans un cadre
particulier, ce que réfute la nouvelle approche scientifique.
2- Théorie scientifique
L’approche scientifique ou le "behaviorisme" (étude du comportement ou de la

conduite) cherche à établir des similitudes entre les faits.
Sa préoccupation est de montrer, à partir d’une variable commune, comment tous les
cas peuvent être expliqués, démontrés et appliqués à une échelle élargie, susceptible
de déboucher sur la généralisation des faits.
Considérons les pays de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
(UEMOA) : Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Guinée Bisau, Mali, Niger, Sénégal
et Togo, en pensant qu’ils ont en commun un tissu politique, économique et social
assez dégradé.
L’école scientifique veut démontrer, à partir de cette articulation commune, comment
peut-on établir une similitude entre tous ces pays et l’étendre, si possible, à une
échelle plus élargie comme la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de
l’Ouest (CEDEAO).
Il s’agit, pour les scientifiques, de faire ressortir les éléments suivants :
 que la situation économique des Etats membres de l’UEMOA est gangrenée

par la mal gouvernance de l’économie publique et privée et les détournements
de fonds, du temps des indépendances à ce jour ;
 que la situation politique controversée dans ces pays est marquée par la non
transparence des élections, la mise en place d’institutions "taillées sur mesure"
et très peu démocratiques dans leur fonctionnement, la violation des droits de
l’homme, l’influence des groupes ethniques et des armées etc. ;
23
Ces facteurs, dirait l’école scientifique, constituent un frein à l’éclosion

démocratique et que la solution à ces maux serait de donner aux partis
politiques une dimension multiethnique ;
 que la fragile situation sociale des pays de l’UEMOA s’explique par des
préjugés raciaux, des infrastructures de communication très limitées (routes,
chemins de fer, ponts, ports, aéroports, technologies de l’information et de la
communication...) défavorisant ainsi l’interpénétration des populations et les
empêchant de s’apprécier mutuellement sur le plan culturel.
Pour les scientifiques, le manque de ces moyens marque un frein au développement,

non seulement de l’UEMOA mais aussi de la CEDEAO, voire de la quasi-totalité du
continent africain.
II- SYNTHESE DES APPROCHES TRADITIONNELLE ET SCIENTIFIQUE
Alors que l’approche scientifique cherche à établir le caractère unidimensionnel des

faits, l’approche traditionnelle met l’accent sur l’aspect multidimensionnel ou le
facteur environnemental très prédominant.
Le facteur environnemental, isolé selon les scientifiques, ne devrait pas être

nécessairement être pris en compte. Les argumentations de l’une et l’autre école
comportent des points forts et faibles, diversement appréciés.
Certains apprécient la démarche traditionnelle, prétendant qu’en matière de
négociation diplomatique notamment, elle renseigne mieux sur l’analyse du
comportement des individus et des nations. La faiblesse de cette approche porte sur
son champ d’application restrictif (car par cas) qui ne permet pas de l’étendre à
d’autres situations.
D’autres également soutiennent la démarche scientifique, la jugeant réaliste et
expliquant que toute personne formée à l’école de la négociation peut être aussi
compétente que celle qui possède des dons innés.
Tout compte fait, ces deux modèles de pensée, pris séparément et intégralement avec
leurs atouts et insuffisances, arrivent à une même finalité à savoir, l’explication du
résultat de la négociation.
Faute de pouvoir appliquer chaque théorie dans son intégralité, bon nombre de
spécialistes, auteurs, chercheurs, médiateurs et diplomates véhiculent une tendance
intermédiaire, visant une habile manipulation des données et de l’expérience acquise
sur le terrain.
Telle est aujourd’hui la conception du négociateur modèle, à cheval sur les courants
de pensée et sachant exploiter toutes les possibilités. C’est un exercice de mémoire
assez complexe, un jeu délicat d’intelligence dont les multiples facettes sont
24
commandées par des motivations relevant de besoins tout aussi naturels que ceux
énumérés par H. Calero.
III- MANIFESTATIONS DES BESOINS HUMAINS
A la question de savoir "pourquoi négocie-t-on, H. Calero propose une série de

réponses sur les besoins humains, qui sont liés à l’état d’âme du négociateur.
1- Besoins physiologiques ou homéostatiques
Ce sont des besoins semblables chez tous les Hommes. Ils relèvent de l’ajustement
automatique de l’esprit et du corps humain.
Exemples : les réactions émotives, les réactions à la faim, à la peur, à la joie, à la

tristesse etc.
2- Besoins de sauvetage et de sécurité
Ils peuvent être individuels ou collectifs.
Exemples :
 la disette ou la pénurie d’une denrée, les catastrophes naturelles (tremblement
de terre, inondation …) poussant un individu, un groupe social ou un
gouvernement à solliciter ou à négocier des vivres et non-vivres etc. ;
 la protection contre une menace imminente, prévisible ou réelle (agression
terroriste, guerre, invasion de criquets migrateurs …) nécessitant la mise en
place d’indicateurs d’alerte et autres mesures appropriées.
3- Besoins d’affection et d’appartenance
C’est la tendance à protéger l’entité à laquelle l’on appartient (famille, groupe social,
communauté, institution, nation).
Exemple :
 Appel lancé le 23 septembre 2004 à Paris par le Secrétaire Général de la
Francophonie, M. Abdou Diouf, suite au passage meurtrier de l’ouragan "Ivan"
en Haïti : « je lance dès à présent un appel pressant aux Etats et
Gouvernements membres de la Francophonie pour qu’ils se mobilisent très
rapidement face à cette catastrophe sans précédent et qu’ils viennent en aide
massivement à la population haïtienne en détresse ».
 Mêmes cris de détresse, d’alerte et d’appel à l’aide à la communauté
internationale par les autorités compétentes togolaises suite à l’inondation de la
partie sud du pays en juillet 2008 et ayant causé d’importants dégâts matériels
25
dont plusieurs ponts effondrés, des agglomérations ravagées et des pertes en

vies humaines.
4- Besoins d’estime et d’orgueil
Ils se manifestent par la réaction visant à défendre un honneur personnel par la

négociation explicite (dialogue) ou tacite (dissuasion).
Exemples : l’application de la loi du talion "œil pour œil, dent pour dent" consistant à
répondre à la violence par la violence (le Président américain Georges W. Bush face
au terrorisme international, les raids israéliens à Gaza en réponse aux projectiles et
aux attentats suicides, la vendetta avec des meurtres perpétrés réciproquement dans
des groupes rivaux mafieux…) ; l’arrangement d’une situation à l’amiable ; se laver
de tout soupçon par l’apport de preuve d’innocence ; la demande d’un franc
symbolique en guise de dommage etc.
5- Besoins d’auto-actualisation
Ils sont dictés par l’ambition légitime ou la motivation propre à chaque individu de
parvenir à un rang social ou professionnel élevé.
Exemples :
 Nourrir des ambitions politiques en postulant à la magistrature suprême, aux
fonctions de député, de sénateur …
 Efforts fournis par des agents de l’administration publique et privée pour
évoluer dans leur grade.
6- Besoins esthétiques
Le plus naturel des besoins est celui de la coquetterie ou de la séduction exprimé à

travers une toilette élégante et attrayante, rehaussée par le comportement de charme
exercé et répandu par un individu autour de lui, principalement les femmes.
7- Besoins de connaissance et de compréhension
Ces besoins sont liés à l’envie de l’homme de connaître et de comprendre son

environnement pour mieux le maîtriser.
Exemple : Plus l’on connaît son interlocuteur, mieux l’on va se préparer pour le
rencontrer.
Tous ces besoins sont exprimés dans des circonstances diverses, individuellement ou
collectivement, par les Hommes et les Nations dans des styles variés.
26
CHAPITRE IV : LES STYLES DE PERSONNALITE
La manière d’être et d’agir est unique à chaque individu et reflète sa personnalité. La

somme totale des traits de comportements uniques à un individu constitue donc son
style, une notion définie par Robert comme la « façon de s’exprimer, propre à une
personne, à un groupe, à un type de discours ».
La manifestation du style étant liée à l’humeur du jour, il est qualifié

d’idiosyncrasique c’est-à-dire relevant du caractère individuel et du tempérament
personnel. Le style est l’image ou l’impression qu’évoque le nom d’une personne
(Nelson Mandela, modèle de combattant pacifiste et de Président démocrate ; Ben
Laden assimilé au terrorisme …)
Le style c’est également le sentiment ou l’impression attachée au nom d’un pays
(Brésil comme nation de football ; Italie vue comme un pays de la mafia).
On parle alors de style national et de style individuel.
I- STYLE NATIONAL
Tous les traits qui permettent d’identifier un pays entrent dans l’appréciation de son
style. Il s’agit de traits portant principalement sur des éléments culturels, religieux et
historiques.
Au plan culturel, le style d’un pays est identifié par la langue parlée, les
manifestations à l’exemple des chants et danses (carnaval, genres musicaux, folklore
etc.)
Au plan religieux, la pratique de l’animisme en Afrique, du Judaïsme en Israël, de

l’Islam au Proche et Moyen Orient, du Bouddhisme et de l’Indouisme en Asie et du
Christianisme en Europe est une référence dont l’évocation provoque un déclic à une
réaction, soit-elle positive ou négative.
Du point de vue historique, les symboles d’un pays, l’emblème national et l’hymne
national permettent d’identifier un Etat, une Nation et ses citoyens (Etat belliqueux,
travailleur, corrompu, paresseux etc.)
Mais en quoi le style d’un pays peut-il intéresser le négociateur d’un autre pays ?
C’est parce que le style d’un pays comporte des éléments exploitables permettant de
définir des stratégies appropriées lorsqu’on se retrouve en face de ses citoyens.
27
II- STYLE INDIVIDUEL
Tout individu porte en lui une prédisposition à un style, ce qui explique la nature
plurielle et complexe de l’Homme : honnête et malhonnête, gentil et méchant, doux et
brutal, humble et arrogant, pacificateur et bagarreur, démocrate et dictateur …
Ces traits reflètent la diversité des styles, regroupés en trois catégories : les styles
gagnant-perdant, perdant-perdant et gagnant-gagnant.
1- Style gagnant-perdant (win-lose negociation)
Trois types de personnage se retrouvent sous ce trait. Il s’agit du bagarreur, du

dictateur et de grand-papa ou grand-maman qui brillent par leur mauvaise foi dans
une négociation dite à "orientation distributive" c’est-à-dire où ils font preuve d’une
coopération faible, limitée voire inexistante, avec des approches, des attitudes et des
finalités quasi-conflictuelles. Ici, les négociateurs sont animés par un désir de gain
propre réalisé si possible au détriment des objectifs adverses ou communs. Ce sont
des négociateurs sur position.
a- Le bagarreur
Le bagarreur de rue ou de jungle est un personnage charismatique, dominateur,
impulsif, agressif et énergique, désireux de gagner, quelle que soit la situation.
 La contre tactique à observer à son endroit est la prudence. Il faut aussi veiller
que l’objet de la négociation ne soit pas noyé dans des préoccupations inutiles
et trompeuses.
b- Le dictateur
Il est, comme les autres de sa catégorie, le négociateur de tous les "défauts", proche
de l’affrontement. Instinctif, rigide et opiniâtre, il est tout aussi compétent. Souvent
isolé, il a horreur du défi mais aime soumettre son entourage à ses ordres.
Très calculateur et friand d’honneur, il déteste perdre la face. Il est par conséquent
dangereux et la collaboration avec lui exige une grande prudence telle que
recommandée par le Président Maréchal Mobutu qui disait : « ce qui se hisse sur le
visage n’est pas toujours ce qui se passe dans le cœur ». Cela est d’autant plus vrai
que le dictateur se montre excessif ; polémique, agressif ou hostile et voit dans son
interlocuteur un adversaire à abattre et non un partenaire, lui prête des intentions
douteuses ou mauvaises et des préjugés fondés sur la mauvaise foi. Tout ce qui
compte pour lui est son gain propre.
 La contre tactique envers ce genre de personnage est d’éviter tout affrontement

ou accrochage avec lui, de maîtriser l’ordre du jour, le flatter, lui dire de belles
28
paroles telles qu’il éprouve le plaisir de l’entendre et éviter de lui dire toute la
vérité.
c- Grand-papa / Grand-maman
Grand-papa (ou Grand-maman) est un personnage orgueilleux, imbu de suffisance et
animé par un sentiment de supériorité qui lui fait penser que la négociation ne pourra
pas aboutir sans son apport personnel.
Tout en nourrissant l’illusion qu’il est la clé du succès ou que la réussite tient à sa
seule compétence, il joue volontiers avec l’ordre du jour pour affaiblir l’attention de
son interlocuteur. En conséquence, il se présente en protecteur en s’illustrant au jeu
du partenaire inférieur en vue de faire perdurer les relations avec son vis-à-vis.
 La contre tactique à son égard consiste à l’ignorer et à éviter tout lien de

dépendance avec lui en adoptant une attitude snob (assimiler que l’on est issu
de la haute société des gens cultivés, distingués et respectés), se méfier de ses
flatteries, revenir à l’ordre du jour à chaque fois qu’il s’en écarte.
2- Style perdant-perdant (lose-lose negotiation)
On y trouve deux types de personnage : le Pacificateur et la Silhouette.
a) Le pacificateur
Il se présente comme quelqu’un d’indécis, serviable, extrêmement gentil et se
comporte de la manière la plus paisible possible pour plaire à son interlocuteur et le
mettre à l’aise.
Il évite l’affrontement et écarte tout obstacle pouvant gêner l’évolution de la
négociation avec l’intention de créer une atmosphère plaisante (complaisante) et un
cadre de négociation exagérément parfait. La conséquence est que ce personnage au
style un peu trop souple préfère même perdre la négociation au profit de son
interlocuteur plutôt que de créer un climat de tension.
 La contre tactique face à celui-ci recommande de lui prendre l’initiative des

discussions, de profiter de son hésitation et de son imprécision pour se
démarquer de lui. Parce qu’il est imprécis, il faut renverser les rôles en lui
parlant avec précision, clarté et conviction pour le dérouter et prendre une
avance sur lui.
b) La silhouette
Tout comme le pacificateur, la silhouette déteste les situations conflictuelles, évite et
fuit les contacts avec les autres. Son caractère introverti fait de lui un personnage
proche de l’ermite, raison pour laquelle il est présenté comme le personnage type de
négociateur perdant-perdant.
29
 La contre tactique à un style aussi gênant que désagréable, c’est d’ignorer

l’expression silencieuse et l’attitude anti-sociale d’un tel personnage pour
s’attaquer directement à l’objet de la négociation. Toutefois, il est conseillé
d’être direct et cordial avec lui et d’adopter à son endroit la tactique de
"questionnaire ouvert" basée sur la ruse et consistant à prendre l’initiative de
lui poser des questions et d’attendre qu’il réponde. Cette façon de conduire les
débats fait avancer rapidement la négociation et permet de parvenir à des
résultats probants.
Le type gagnant-perdant (win - lose negotiation) s’oppose au type gagnant-

gagnant (win - win negotiation)
3- Style gagnant-gagnant (win-win negotiation)
On reconnaît le type gagnant à travers la négociation dite à "orientation intégrative"

c’est-à-dire dans laquelle les acteurs ont une approche, des attitudes et des finalités
"coopératives" ou "concertatives", ou encore des négociations au cours desquelles ils
font preuve d’une coopération franche et d’un désir de gain mutuel en intégrant à
l’objet de la négociation leurs stratégies respectives.
Très équilibré, éveillé et dynamique, il se plait à créer d’entrée de jeu une ambiance
positive en s’exprimant de façon modérée, mesurée, confiante et cordiale.
Négociateur avisé, il négocie sur principe ou sur mérite en ce sens qu’il concède ou
cède sur un point ou conteste un point de la négociation en tenant compte des intérêts
de chacun.
Il est d’autant plus irréprochable qu’en évitant de recourir au chantage, à la

coercition, à la provocation, aux menaces, à la surenchère voire au bluff, il fait en
même temps preuve d’une grande fermeté et de rigidité sur les principes.
Son esprit de discernement le conduit à évoluer selon la situation sur le terrain et à
proposer des options pour la résolution des problèmes. Dans un esprit de partage et en
vue de parvenir à des résultats satisfaisants pour toutes les parties en présence, il
s’adonne volontiers à la tactique de Jui Jitsu comme un moyen d’action en prenant
des initiatives tendant à faciliter l’accord par des propositions de solutions et ce, pour
éviter le statu quo ou le blocage de la négociation. (Le Jui Jitsu est un art martial
oriental qui, comme le judo, consiste à détourner les attaques de l’adversaire en
esquivant et en déviant ses coups au profit de l’objet du différend, ce qui revient, en
matière de négociations à faire de nouvelles propositions de sortie de crise). Cette
attitude conciliante ou de concessions mutuelles et équilibrées fait de lui le
négociateur par excellence, le négociateur de toutes les "vertus".
30
 Comme contre tactique, il convient d’adopter la même tactique de gagnant-

gagnant pour faire avancer la négociation et produire un résultat équitable et
durable.
31
Deuxième partie (Volume I, suite) :
Conduite ou pilotage des phases de la négociation
32
Cette deuxième partie du cours se veut davantage pragmatique avec des exemples et
des exercices pratiques. Les quatre chapitres qui constituent son ossature s’inscrivent
dans cette démarche générale. Aussi, examinerons-nous successivement les étapes de
la préparation (Chapitre V), de l’exploitation (Chapitre VI), du déroulement (Chapitre
VII) et de la finalisation de l’entente (Chapitre VIII).
33
CHAPITRE V : PREPARATION DE LA NEGOCIATION
La négociation ne s’improvise pas, même en cas d’extrême urgence ou d’intervention

rapide (prise d’otage) nécessitant une expérience confirmée et des qualités requises
de négociateur avéré.
La négociation fait donc l’objet d’une sérieuse et minutieuse préparation dont le
degré d’implication du négociateur prêt à toutes éventualités, influe positivement sur
le résultat. Deux démarches essentielles s’imposent : l’investigation (I) et
l’information(II).
I- INVESTIGATION
Elle consiste à recueillir et à analyser les fonds de dossiers (archives et / ou nouveaux

documents) en vue de prendre connaissance de la nature de la négociation et de
s’assurer que votre propre autorité de négociation (dossier de fond) est établie.
Les questionnements suivants s’inscrivent dans le cadre de l’investigation.
 S’agit-il d’une situation nouvelle, récente ou ancienne ?

 S’agit-il d’une situation conflictuelle résolvable ?
 S’agit-il d’une impasse ?
 Quel est le niveau d’avancement de la négociation ?
 Y-a-t-il eu une entente ?
 Quels sont les points de divergence et de convergence ?
 Quelles sont les positions des parties ?
 Quelle est l’évolution des enjeux ?
 Il faut exposer chaque enjeu en détail.
 Il faut séparer les enjeux majeurs des enjeux mineurs.
 Quelles sont les solutions envisageables ?
 Qu’est-ce qui peut être concédé et qu’est-ce qui ne peut pas
l’être ?
II- Information
Quelles sont les informations déjà en ma possession ? Que puis-je apprendre avant et
durant la négociation ?
34
Ces interrogations nécessitent la formulation et la vérification d’hypothèses sur les

enjeux. Il s’agit d’hypothèses sur :
• des habitudes ou des précédents ;
• de nouvelles informations ;
• ce qui est acceptable et qui est croyable.
Toutes informations obtenues sur l’interlocuteur ou de lui, sont utiles pour la maîtrise
du problème, le traitement des données recueillies et la planification de la réunion.
1) A la découverte de l’interlocuteur
 Qui négocie avec qui ?

 Qui sont les interlocuteurs ?
 Quel est l’objet de la négociation ?
 Quelle est la politique de l’autre partie ?
 De quels moyens dispose l’autre ?
 Quels sont ses agendas ouverts ?
 Quels peuvent être ses agendas cachés ?
2) Maîtrise du problème
 De quel problème s’agit-il ?

 Quelles sont les causes du problème ?
 Les problèmes viennent-ils de nous ou de l’autre
partie ?
 Le problème peut-il être résolu ?
 De quelle manière le problème peut-il être réglé ?
 Que faire dans le cas où le problème ne peut pas
être solutionné ?
 S’agit-il de négociation bilatérale, tripartite,
multilatérale ?
3) Traitement de l’information
Une bonne manipulation de l’information s’opère avec la description de la situation,

l’identification de la problématique et la définition des objectifs pour un meilleur
traitement. Deux exemples illustrent cette démarche :
35
Exemple 1 :
a) Description de la situation
Monsieur Baba, expert, conseiller économique à la Présidence de la République du
Niger est chargé de renégocier les termes du contrat relatif à l’exploitation de
l’uranium de son pays par la Société française AREVA.
 Remarques sur la collecte d’informations

La collecte se fait auprès des services, organismes ou personnes qui la détiennent (ou
à l’aide d’outils appropriés à l’exemple des enquêtes selon la nature du problème).
Monsieur Baba a besoin d’informations sur :

 la Société AREVA : prix d’achat et de vente de l’uranium sur le marché
international, destinations et usage du produit, profit réalisé ;
 le Président d’AREVA et autres membres influents : leur bonne foi, leur
statut social (marié, célibataire, divorcé), leurs caractères (impulsif, calme,
sérieux, bluffeur) ;
 sur l’Etat nigérien : évolution de l’exploitation du minerai et du prix,
évaluation des réserves.
 Remarques sur le traitement de l’information

De quelles informations précises M. Baba a-t-il besoin ? Il doit :
 sélectionner les informations pertinentes portant directement sur le problème

posé ;
 indiquer pour chacune de ces informations si elle est de nature commerciale,
juridique, technique, financière, personnelle etc ;
 classer les informations par ordre de priorités ;
 vérifier la fiabilité, la vraisemblance des informations ;
 mettre à jour les informations en les actualisant ;
 sérier les informations à conserver pour une utilisation ultérieure, à archiver
ou à détruire.
b) Identification de la problématique
 Comment amener la Société AREVA à la raison ?
 Comment parvenir à un accord judicieux ?
 Les insuffisances de l’accord mis en cause.
c) Définition des Objectifs

 Augmentation du capital de l’Etat
 Contrôle du volume de minerai exporté, conjointement avec la société
36
Exemple 2
a) Situation
Au nom du collectif des syndicats du Togo dont vous êtes le porte-parole, vous êtes
appelé à rencontrer le Gouvernement dans le cadre de négociations visant à améliorer
les conditions de vie des consommateurs.
b) Problématiques
 Révision du code du travail
 Création et préservation de l’emploi
 Service minimum dans l’administration publique et privée en cas de grève
c) Objectifs
 Atténuer les effets de la crise
 Résoudre les problèmes par la recherche d’un accord judicieux
Cette démarche nécessite la fixation d’objectifs pour chaque enjeu et d’objectifs
généraux.
- Exemple de fixation d’objectifs pour chaque enjeu
• Soit un acheteur inexpérimenté

Il accorde une grande importance au prix du produit.
Ce qu’il néglige : la qualité, la quantité, la livraison, la garantie, le service, les
modalités de paiement, les réclamations, la régularité de l’approvisionnement.
• Soit un syndicaliste inexpérimenté
Il s’accroche avec détermination à l’augmentation du salaire.
Ce qu’il néglige : la durée de la convention collective, les concessions exigées par
l’employeur pour accroître la productivité.
- Exemple de fixation d’objectifs généraux
• L’autre partie sera-t-elle prête à faire des concessions réalistes ?

• Est-elle investie de l’autorité nécessaire ?
• Risque-t-elle d’être remplacée ?
• Le temps alloué à la négociation est-il suffisant ?
4) Planification de la réunion
Planifier une réunion, c’est prendre de commun accord, des dispositions préliminaires
d’ordre organisationnel (ce qui s’apparente à la règle classique des trois unités) sur le
temps, le lieu et l’action.
37
- Le temps : s’assurer que le délai imparti sera suffisant.

- Le lieu : choisir un endroit calme, éviter les interruptions intempestives, le
bruit et les distractions.
- L’action : calendrier / ordre du jour.
EXERCICES D’APPLICATION
Exemple 1 : Coopération TOGO – TCHAD
Autour de la table de négociation, la délégation tchadienne est la première à présenter

ses propositions. Des contre-propositions sont faites par la partie togolaise. Un
compromis est dégagé. Les offres sont acceptées des deux côtés. Le différend sur les
avantages à tirer du traitement sur place à N’Djamena, du transit par le port de Lomé
et de la commercialisation des criquets migrateurs, est réglé. L’accord est signé.
Questions
- Quels sont les objectifs, les revendications et les stratégies des parties ?
- Y-a-t-il eu des problèmes ? Quels sont-ils ?
- De quelle négociation s’agit-il ? Multilatérale, bilatérale, tripartite ?
Exemple 2 : Rencontre d’experts internationaux à Beijing (Chine) sur le

réchauffement climatique
La République de "Tamata" y envoie deux délégations, l’une du Ministère des

Affaires Etrangères et l’autre du Ministère de l’Environnement. Les deux délégations
font des propositions contradictoires. Par ailleurs, tous les pays participants n’ont pas
réussi à trouver un terrain d’entente sur l’élimination totale des gaz à effet de serre
d’ici plusieurs années. Beaucoup de temps sera encore consacré à la finalisation de
l’entente.
Questions
- De quelle négociation s’agit-il : multilatérale, bilatérale, quadripartite ?
- Comment appréciez-vous la préparation de la négociation par la République
de Tamata ?
- Existe-t-il un problème ? Lequel ?
- Quels peuvent être les agendas ouverts et cachés des pays comme la Chine et
les Etats-Unis d’Amérique, réticents à la conclusion rapide d’un accord ?
- Quels sont les enjeux ?
38
CHAPITRE VI : Exploration
Les pratiques explorées pour la préparation de la négociation sont, la conférence, la

simulation (scénario) et le remue-méninge (brainstorming).
I- CONFERENCE
La conférence est une méthode qui consiste à convoquer, au plan national, une
réunion au cours de laquelle les participants (experts et non experts) donnent leurs
avis sur le sujet, objet de la négociation.
Les débats, dirigés par un participant, débouchent sur une position générale au vu de
laquelle les autorités compétentes donnent des instructions ou dictent aux participants
à une prochaine réunion, la conduite à tenir.
II- SIMULATION ET SCENARIO

Procédés par lesquels on cherche à diagnostiquer les problèmes par l’imitation, la
simulation et le scénario consistent à assigner aux participants, comme au théâtre, des
rôles précis pour un débat contradictoire.
Deux groupes de négociateurs se forment, l’un jouant le rôle de la partie adverse et

l’autre, celui de la partie d’en face. Il s’agit de mettre en scène les comportements, les
attitudes et les pratiques habituellement affichées par les négociateurs à l’occasion
des rencontres internationales :
 la promenade diplomatique (politique de la chaise vide) ;
 la maladie diplomatique (absence délibérée justifiée par des alibis portant sur
une maladie imaginaire)
 des réponses diplomatiques (négatives mais courtoises, du genre : "je ne suis
pas en mesure de vous donner une suite favorable", "j’aurais bien voulu mais
…" (des réponses évasives et conditionnées)
 fatiguer l’interlocuteur par des discussions inutiles (hors sujet).
III- REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)
Il s’agit de produire, à l’aide de cette méthode assez efficace, un grand nombre

d’idées sur un thème donné.
1) Déroulement : il se fait en trois phases :
1ère phase : organisation

• rappeler aux participants le fonctionnement des remue-méninges (phases et
conditions de succès) ;
• présenter le thème aux participants, l’écrire ou l’afficher sur un support,
l’expliquer.
39
2e phase : production d’idées

• émettre une idée, chacun à son tour ;
• faire le tour des participants autant de fois que cela est possible ;
• écrire les idées au tableau ou les afficher sur un support dans l’ordre
chronologique, en les numérotant et en soulignant le mot clé.
3e phase : exploitation des idées

• relire les idées inscrites au tableau ou sur tout autre support ;
• rejeter les idées hors sujet ;
• regrouper les idées de même nature et les classer par nature.
Conditions de succès
 Tout dire, sans censure ni autocensure, sur tout ce qui vient à l’idée concernant
le sujet sans craindre d’émettre des idées a priori farfelues.
 Ne pas hésiter à utiliser les idées des autres pour en émettre d’autres : parce
qu’elles se ressemblent, s’opposent ou sont variantes.
 Rester neutre pendant toute la phase de production des idées, sans
commentaires, sans critiques ni censures.
 Participer avec beaucoup de sérieux à l’exercice sans perturber le déroulement.
But de l’exercice
 Provoquer des réactions créatives et des idées nouvelles.

 Gagner du temps
40
CHAPITRE VII DEROULEMENT DE LA

NEGOCIATION
Deux temps forts marquent le déroulement de la négociation : le temps d’amorce,

d’annonce du débat ou de prise de contact et le moment où l’on entame le cœur, la
substance ou le vif du débat.
I- AMORCE, ANNONCE DU DEBAT OU PRISE DE CONTACT
Le démarrage du débat est un rituel d’ouverture visant à atteindre l’objectif du gain

maximal au coût minimal. L’entrée en jeu n’est pas faite de discours mais de
conversations d’ordre général (présentation des délégations, convivialité, civilité,
courtoisie….) en évitant soigneusement d’irriter l’autre partie et de lui dicter
comment elle doit faire son travail.
L’entrée progressive dans le débat se fait très habilement avec l’examen des points de
convergence pour décrisper l’atmosphère avant d’aborder les difficultés, en prenant
le soin de séparer les points majeurs des points mineurs.
Cet exercice a l’avantage d’inciter à une discussion ouverte très tôt et de créer un
climat propice à l’obtention de résultats mutuellement satisfaisants. Il suffirait de
procéder généralement par :
- le survol des procédures ; il permet de limiter les

risques de malentendus et de conflits ;
- une déclaration claire mentionnant vos intérêts, vos
perceptions, votre compréhension et vos
préoccupations pour communiquer comment votre
équipe est parvenue à de telles conclusions.
II- LE TEMPS DES ECHANGES SUR LA SUBSTANCE DU DEBAT
Ce moment décisif très attendu, fait d’enchères, de propositions et de contre-

propositions, est aussi celui de la formation de la décision ou de la recherche de
consensus, souvent motivée par des consultations en couloirs ou coulisses ou encore
par des séances à huis-clos. C’est également le moment de la maîtrise de l’offre et
pendant lequel le négociateur expérimenté fait preuve d’habileté et de connaissances
quant au maniement des stratégies et tactiques.
41
1) Recherche et formation de consensus
Une série de conseils permettent de régler intelligemment les problèmes.
 Négocier pour gagner

Considérer l’adversaire comme tel et non un ennemi à abattre. Tout comportement lui
laissant flairer le danger l’amène à adopter une attitude préventive, ce qui ne présage
pas toujours de meilleurs résultats.
 Faire une distinction entre l’objet et les acteurs de la négociation

Quels que soient les tempéraments des négociateurs et l’ambiance qui règnent, il faut
éviter de s’attaquer à la personne de l’interlocuteur mais plutôt à l’objet de la
négociation. Des propos discourtois, ressentis comme une offense, ont des
répercussions sur la suite des débats.
 Adopter une attitude de gagnant-gagnant ou de donnant-donnant
 Eviter d’avoir des idées fixes

Privilégier la négociation sur principe par rapport à la négociation sur position.
 Respecter l’accord préalablement conclu

Selon la règle « Pacta sunt servanda », les parties contractantes ont l’obligation de
respecter l’accord préalablement conclu. Les exceptions à cette règle concernent la
tromperie (dol, contrainte etc.) visant à obtenir le consentement de quelqu’un contre
son gré.
 Eviter les disputes sur les statuts des personnes

Il est frustrant, désobligeant et moralement inhumain de s’attaquer au statut social de
l’interlocuteur, riche ou pauvre, intelligent ou non, physiquement diminué ou bien
constitué. Un tel comportement occasionne des pertes de temps et un gaspillage
d’énergie.
 Respecter l’ordre du jour

Se conformer à l’ordre du jour arrêté et s’assurer qu’aucune partie ne s’en détourne.
 Rester flexible
Entre les positions limites maximale et minimale (plafond et plancher), il faut avoir
une position intermédiaire raisonnable pouvant susciter des concessions.
 Des concessions
Les faire dans un esprit de réciprocité permet quelques fois de gagner plus que l’on
espérait.
42
 Des faveurs
Les faveurs ("side payments") sont des attentions particulières réciproques apportées
par les parties en négociation en vue de soigner les relations. En réalité aucun cadeau
n’est gratuit, il véhicule toujours une intention cachée. (Exemples : une invitation à
dîner, la gratuité de transport et d’hébergement, etc).
• Eviter le mensonge, pour rester crédible.

• Faire preuve de bonne foi, pour gagner la confiance du vis-à-vis.
• Contrôler l’émotion
Ne pas faire transparaître votre état d’âme. Le contraire ternit le bon déroulement de
la négociation. Dans cet esprit, il faut s’abstenir de répondre aux provocations de la
partie adverse, garder le sang-froid et le calme nécessaire pour transformer son
arrogance en des options à exploiter.
• Accélérer et rationaliser le processus de négociation, si besoin est.

• Développer la logique communautaire
Lorsqu’il est possible de tirer profit de l’évocation de la logique communautaire, il ne

faut pas hésiter de saisir l’occasion. (Exemples : Le rappel de liens historiques entre
des peuples ou entre des pays ; le rappel de l’excellence des relations d’amitié et de
coopération entre les nations, entre les pays et les institutions comme la
Francophonie, l’Union Européenne, la CEDEAO, l’UEMOA etc…).
2) Maîtrise de l’offre
Le négociateur averti détermine le plancher et le plafond, c’est-à-dire les limites
acceptables de ses offres. Cette précaution lui vaut d’éviter des surprises avec le
regret et le sentiment d’être volé. Les limites convenables reposent sur des indicateurs
d’appréciation dont le Seuil d’Alerte, le Point de Rupture et la Meilleure Solution de
Rechange (MESORE)
a) Seuil d’alerte
Comparé à un fil tendu en guise de traquenard (Trip Wire) ou d’avertissement, perçu
également comme un disjoncteur de courant électrique, le Seuil d’alerte ou Seuil non-
négociable ou signal d’alarme correspond au niveau en dessous duquel tout accord
conclu mène à la perte.
Comme la MESORE, le Seuil d’alerte est une mesure par laquelle l’on évalue
l’opportunité d’un projet d’accord c’est-à-dire s’il vaut la peine d’être signé. Tout
accord conclu à ce niveau est acceptable dans la mesure où l’intérêt fondamental est
préservé.
Exemple : Une maison mise en vente pour un prix de 40 000 000 F CFA peut être
acquise pour une valeur acceptable de 35 000 000 F CFA si l’on suppose que le
43
propriétaire lui-même l’avait achetée à 30 000 000 F CFA. En dessous de 35 000 000
F CFA qu’il s’est fixé comme plancher, toute offre est irrecevable.
Le seuil d’alerte est le point à partir duquel l’on gagne un peu sans trop perdre.
L’intérêt de 5 000 000 F CFA étant préservé, un accord conclu dans cette limite est
acceptable.
Le seuil d’alerte limite le mandat du négociateur et lui procure par conséquent une
marge de sécurité ou de manœuvre qui l’empêche de sombrer complètement.
b) Point de rupture
Le Point de rupture est une position de recul, fixe et habituellement arrêté à l’avance.
Bien que protégeant contre la conclusion hâtive d’un accord, il comporte des
inconvénients parce qu’il limite l’esprit d’imagination et la faculté d’adaptation à la
complexité de la négociation.
En effet, le Point de rupture peut être irréaliste lorsqu’il est trop élevé ou trop bas par
rapport au point de rentabilité. Il induit par conséquent dans l’impossibilité matérielle
de concevoir et d’accepter des solutions satisfaisantes.
Exemple : Le fait, pour un négociateur, de faire un choix sélectif des points à l’ordre
du jour dans l’intention de ne s’accrocher qu’à quelques-uns.
c) MESORE
Il faut éviter de conclure un accord pour le regretter aussitôt ou plus tard. Il convient
toujours de prévoir des solutions de rechange ou des options (accords possibles ou
partiels) qui, examinés et évalués, permettent de savoir en quoi elles satisfont les
intérêts de toutes les parties en présence.
Les critères qui guident la recherche des points sont des références ou des solutions
antérieurement adoptées pour le règlement d’une situation identique, la jurisprudence,
le cours du marché.
Les exemples suivants de MESORE sont donnés par William URY (Comment
négocier avec les gens difficiles : de l’affrontement à la coopération, éditions du
Seuil, 1998, p.38) :
• « Si vous négociez une augmentation avec votre patron, votre MESORE est
peut-être de trouver un emploi dans une autre entreprise.
• Si vous négociez avec un vendeur, votre MESORE est peut-être de parler au
directeur du magasin ou, si cela ne marche pas, de changer de magasin.
• Si une nation négocie avec une autre à propos de pratiques commerciales peu
équitables, votre MESORE est peut-être de faire appel à l’instance
internationale appropriée ».
44
Examiner et identifier la MESORE, c’est retenir la meilleure solution (exemples : le

choix d’un autre fournisseur par un commerçant, de la grève par un employé, de la
guerre par un Etat, du "sit-in" ou du refus de s’alimenter pour les sans-papiers…).
Soit l’option de guerre comme MESORE. Les conséquences peuvent se résumer en
gain ou en perte (possibilité de gagner ou de perdre la guerre sans compter les pertes
en vies humaines et financières).
C’est dire que la MESORE, une fois déterminée, examinée et identifiée, doit être
consolidée. Cela signifie que parmi plusieurs solutions envisagées, le négociateur doit
pouvoir choisir la meilleure possible qui ne produise pas contre lui un effet de
boomerang.
L’identification de la MESORE est tout aussi importante parce qu’elle permet de

savoir si l’on peut ou non continuer la négociation. C’est une étape décisive au cours
de laquelle la MESORE peut être transformée en un projet d’accord.
Une fois que l’accord est signé, le négociateur doit chercher à se protéger pour ce qui
est de son suivi notamment à propos des engagements de promesses faites par la
partie adverse, et prévoir également des procédures de résolution des conflits.
L’attitude qu’il convient généralement d’adopter est ainsi résumée :
- Une écoute attentive des communications

- Poser des questions ouvertes pour obtenir des précisions
(COMMENT, POURQUOI, QUAND, OU, QUI)
- Poser des questions fermées pouvant permettre de
découvrir les faiblesses de l’interlocuteur (à combien se
chiffrent les dettes intérieures et publiques de votre pays ?
« Pouvez-vous m’expliquer les raisons de votre faillite »
etc…).
- Faire preuve de souplesse pour créer un climat propice au
travail et aux échanges
- Prendre en compte les préoccupations de l’autre partie en
intégrant ses commentaires dans le processus pour lui
permettre de participer activement à l’issue de la
négociation
- Chercher un consensus par rapport aux points de
convergence pour trouver une issue
- Remettre à plus tard les questions difficiles de désaccord.
Par ailleurs, par rapport à la thématique, aux enjeux, à l’état d’avancement ou à

l’impasse, des stratégies et tactiques (techniques) sont observées.
45
3) Stratégies et tactiques (techniques) de maniement des concessions
a) Stratégies
Plusieurs types de stratégies sont essayées par rapport aux objectifs et aux intérêts.
 Stratégie d’opposition (affrontement direct et affrontement indirect)

Dans l’affrontement direct, le plus fort cherche la reddition du plus faible et mobilise
en conséquence les ressources nécessaires (gagnant-perdant).
Dans l’affrontement indirect, le négociateur conscient de sa faiblesse joue avec le
temps et fait perdurer la négociation (perdant-perdant).
 Stratégie d’alliance (coopération, coalition)

La coopération consiste à mettre en commun des ressources communes en vue de la
réalisation d’un projet commun. Le succès de la coopération dépend de l’existence
effective d’un projet, de la confiance mutuelle entre les acteurs, de l’équilibre des
rapports et du partage équitable du gain (partenariat). Comparable plus à un mariage
de raison que d’amour, la coalition est une forme de coopération diminuée ou
affaiblie exigée par la situation, à des fins défensives ou offensives contre une tierce
partie. Son action est limitée dans le temps parce qu’elle peut être rompue à tout
moment dès que le but visé est atteint (militaire).
 Stratégie de coexistence (dissuasion, non-violence)

Il s’agit d’une situation de non-alliance et de non-affrontement caractérisée par
l’observation de la neutralité par la dissuasion et la non-violence.
La dissuasion vise à exercer une pression sur quelqu’un, de manière à l’empêcher de

déclencher un conflit ouvert.
La non-violence est basée sur la contrainte morale plutôt que sur l’affrontement.
 Stratégies de contournements
Elles sont proposées en cinq points par William Ury ("Comment négocier avec les
gens difficiles : De l’affrontement à la coopération", Editions du Seuil, 1998, Paris)
et s’inscrivent principalement dans l’esprit des stratégies d’opposition :
• "Monter au balcon" c’est-à-dire prendre une hauteur de vue, une vue
dominante et équilibrée sur la question en évitant de réagir brutalement ;
• Résister à la tentative des disputes en aidant le vis-à-vis à contrôler ses
émotions (peur, frustration etc.) ;
• Recadrer le débat pour faire croire au vis-à-vis qui tente de vous faire céder, en
utilisant son argumentation comme moyen de régler le problème. (Exemple :
Pour n’avoir pas donné une suite favorable aux nombreuses démarches de sa
femme d’augmenter l’argent de la popote, monsieur Diallo se trouve face à
une situation qu’il cherche à maîtriser et à tourner à son propre avantage.
A l’heure du dîner, il lui est servi une sauce de gombo sec avec pour seuls
ingrédients, du sel et du piment.
46
Sans rechigner, il mangea comme d’habitude, en réclama davantage et

congratula sa femme de son esprit d’initiative de réviser à la baisse les
dépenses du foyer). Imaginez la suite !
 "Bâtir un pont d’or" entre vos intérêts et ceux de l’interlocuteur par la

recherche d’une solution équitable ;
 Se servir du pouvoir de l’interlocuteur (qui croit toujours pouvoir vous battre),
en lui signifiant que la négociation n’est pas une affaire de "one man show" et
qu’il n’a pas intérêt à vous considérer comme son ennemi.
b) Tactiques / techniques de maniement
Les techniques suivantes s’adaptent à plusieurs types de négociation, que ce soit en

matière de vente, de conclusion d’une entente de partenariat ou de règlement de
contentieux.
 Techniques de maniement des concessions

Il est indispensable d’avoir à l’esprit que les concessions ne sont pas le but de la
négociation. Elles ne sont que des échanges et des contreparties dont il convient de
bien analyser la valeur ou le prix avant de les accepter. Il ne faut donc pas
s’empresser d’en faire de façon prématurée, au risque pour le négociateur, de perdre
sa position.
 Techniques de maniement des blocages et des impasses

Comment sortir d’une situation de blocage ou d’impasse ?
H. Calero propose une série de tentatives de réponses :
• Faire une pause informelle (ce qui est techniquement différent d’une
suspension et se révèle souvent stabilisant) ;
• Décider de se revoir plus tard dans un autre endroit ;
• Décider en commun de revoir les mandants (et ses mandats) ;
• Faire une suspension de séance formelle (ce qui oblige toutefois le demandeur
de rouvrir la séance avec une autre forme d’initiative, d’offre ou de
proposition) ;
• Apporter de l’information importante, nouvelle et si possible imprévue ;
• Transiger sur la base d’un troc immédiat et "donnant-donnant » ;
• Faire une récapitulation générale et un rapport intérimaire en commun ;
• Introduire des nuances dans le degré de divergence en recourant, par exemple,
à une déclaration d’intention, un préaccord sur un principe choisi pour la
circonstance ;
• Se fixer en commun un délai court et impératif pour finir la négociation quoi
qu’il arrive ;
• Ne pas hésiter à faire part de sa déception et de ses sentiments et interroger
l’adversaire sur son "état d’âme"
47
• Mettre le point en question entre parenthèses et attaquer une question plus

facile (d’où l’intérêt de conserver en réserve un point de ce genre) ;
• Avoir recours à un expert, un médiateur ou un arbitre et enfin changer la
composition de la délégation.
Dans tous les cas, le négociateur doit faire preuve de patience, d’ouverture d’esprit,
d’humilité en se demandant s’il n’est pas lui-même la cause du blocage par son
comportement, être flexible sans faiblir.
 Techniques de rapprochement
Elles sont relatives aux négociations intégratives :
• propositions, contre-propositions ;
• compromis, concessions, échanges, contreparties, compensations ;
• appel à des tiers extérieurs ;
• appel à la créativité ;
• promesses (non fictives)
• ballon d’essai (surévaluer ou sous-évaluer délibérément la situation pour
provoquer une réaction) ;
• fuites organisées (dans un sens stabilisateur)
• références à des solutions historiques, à des normes, à des usages courants
(exemple : les solutions "50 – 50" ;
• suspensions, réunions informelles « couloir », « bar »
 Techniques exploratoires
Elles tendent à exercer une pression coercitive :
• mensonge
• chantage, intimidation
• manipulation
• bluff (impressionner, intimider un adversaire)
• surenchère (exagération)
• fait accompli
• « chaise vide », retrait momentané
• harcèlement
• engagement irrévocable
• ultimatum, délai - limite
 Techniques de déstabilisation
Elles concernent les situations mixtes :
• surprise, faits nouveaux ;
• déplacements du niveau de la discussion ;
• renversement de position ;
• pivot factice (fausse piste)
• dérobade, esquives, renvoi continuel à d’autres instances ;
• alibis (fax, téléphone, santé, etc.) ;
48
• feintes ;
• camouflage ;
• « chaud et froid » (dire une chose et son contraire)
• rétention d’information
• silence
• incartades, incidents, actions perturbatrices (télégrammes etc.)
• remise en cause
NB : De toutes ces techniques, découlent tant d’autres, davantage explicitées.
c) Autres techniques usuelles
 Technique de la grimace
Elle s’apparente à la négociation à contre-cœur dans laquelle chacun des
négociateurs montre les limites de ses offres dans des discussions où il y a possibilité
de donnant-donnant. Lorsqu’un vendeur fixe sa marge de bénéfice, même sur des
articles soldés, il ne manque d’y ajouter une marge de négociation.
 Technique du bon policier et mauvais policier

Deux policiers tentent d’arracher des aveux à un suspect. Celui-ci, maltraité par le
mauvais policier, va se refugier auprès du bon policier à qui il avoue son forfait,
ignorant que les deux poursuivent le même objectif.
La leçon est qu’il faut se méfier des intermédiaires (bon policier) et ne pas les laisser
influencer votre décision. Il vaudrait mieux négocier directement avec eux comme
cela se doit. C’est un leurre de penser qu’un intermédiaire peut négocier en vos lieu et
place sans se soucier de ses propres intérêts.
 Technique du silence
Le silence, comme moyen de négocier, n’est pas le refus de la négociation. Il est au
contraire l’une des techniques les plus puissantes visant à provoquer des concessions.
Considérez-vous comme un vendeur à contre-cœur. Vous proposerez un prix que
l’acheteur trouve trop élevé. Il est scandalisé. Vous gardez le silence.
L’acheteur, comme contre-tactique, peut aussi garder le silence voire s’éloigner.

Toujours est-il que celui d’entre vous qui parlera le premier sera le perdant.
Si l’acheteur résiste à votre silence, alors vous n’avez pas d’autre choix que de
réitérer votre offre sans faire de suggestion. L’acheteur finira par faire une
proposition, c’est-à-dire une concession.
49
 Technique du hareng rouge

Perçue comme orthodoxe et malhonnête, cette technique a pour but de distraire
l’interlocuteur en détournant son attention de l’objet principal de la négociation. La
contre tactique consiste à mettre de côté les points délicats et litigieux, quitte à y
revenir plus tard.
Exemple : Suite à la dissolution d’un parti unique (politique) et à la création d’un
nouveau parti démocratique, les responsables décident de reverser aux fonctionnaires
de l’Etat les cotisations automatiquement prélevées sur leurs salaires à titre d’apport
au fonctionnement du parti unique.
Le remboursement de ces cotisations au moment où les agents de la fonction publique
réclament de meilleures conditions de vie (amélioration de la grille salariale,
augmentation des salaires) est perçu comme une diversion dans la mesure où cela
ressemble à un trompe-œil au regard du maigre résultat concédé.
 Technique de l’autorité restreinte

Chercher à négocier avec la bonne personne, tel est le but de cette technique.
Quelqu’un à qui vous vous adressez pour la résolution d’un problème et qui vous
renvoie à une autorité supérieure, peut-être la personne indiquée dans la prise de
décision. Mais en essayant de vous dissuader du contraire, il peut, par cette technique,
vous livrer des informations importantes portant sur le processus de décision.
Il peut aussi ne pas être la bonne personne et vos revendications, jamais satisfaites. Il
vaut donc mieux connaître la personne indiquée, avant toute négociation.
 Technique du comportement outrageux

De nombreuses personnes utilisent cette technique d’intimidation et de chantage pour
faire fléchir leurs interlocuteurs. Elle consiste à exercer sur l’autre, des pressions
visant à le déstabiliser psychologiquement et moralement, de manière à le faire céder,
sans qu’il ne s’en aperçoive (politique de chaise vide, retrait momentané, colère,
claquement de portes...)
Comme contre-tactique à cette technique faisant partie des pratiques exploratoires, il
vaut mieux ne pas réagir, ne pas céder à l’émotion, pour éviter de faire précocement,
des concessions. Car, "celui qui court derrière un fou est lui-même pris pour un fou
(adage populaire)".
 Technique du document écrit

Les documents pré-établis unilatéralement (contrat d’assurance, prêt bancaire, bail,
affichage de prix etc.), tout est négociable, même l’inchangeable qui est une occasion
à saisir.
 Le Salami
Cette technique consiste à déconnecter les différents items constitutifs de l’objet de la
négociation en une succession de marchandages unidimensionnels. Point par point, le
négociateur focalise son attention et son énergie sur le point en discussion pour
obtenir des accords partiels.
50
Souvent utilisé par les organisations syndicales, le Salami donne la possibilité au

négociateur d’insister sur les revendications d’origine, avec l’intention d’user
l’interlocuteur.
Comme inconvénients, le Salami ne favorise pas l’optimisation globale des gains.

C’est pourquoi il est perçu comme une technique conflictuelle, déconseillée dans une
négociation à orientation coopérative, bien qu’il soit parfois nécessaire d’y recourir.
 Le pivot factice
Technique à orientation conflictuelle, le pivot factice s’achève par un donnant-
donnant tactique qui consiste à chercher une monnaie d’échange peu coûteuse pour
vous, mais hautement valorisée pour l’interlocuteur. Une fois qu’elle est obtenue, la
monnaie d’échange est aussitôt mise en débat avec une générosité trompeuse.
Exemple
La société nigérienne "Issa et Fils", spécialisée dans le fret, est sollicitée par
l’entreprise nigérienne de construction immobilière "Ecomo" pour acheminer du
ciment, de Lomé à Niamey.
1er acte : Issa et Fils, joue sur l’item « temps », prétextant que son calendrier est
rempli par rapport à son cahier de charges et qu’il ne pourrait honorer une telle
prestation de service que vers la fin de la saison pluvieuse.
L’entreprise "Ecomo" trouve intéressante cette proposition qui est juste en deçà de
son point de rupture, c’est-à-dire du délai convenu pour le démarrage effectif des
travaux.
2è acte : "Issa et Fils" joue sur l’item « prix » en disant : "en raison des risques de
pluies sporadiques en cette fin de saison et d’ennuis certains (mécaniques,
douanes…), le transport devrait vous coûter légèrement plus cher, soit 800 000 F
CFA de plus par voyage de 100 000 tonnes".
L’entreprise "Ecomo" accepte la proposition après avoir obtenu un bonus de 50
000 F sur le transport.
3è acte : fort de ces acquis sous forme d’accords séparés, "Issa et Fils" valorise
hautement la monnaie d’échange, le « temps et le prix ».
"Je comprends votre empressement de démarrer les travaux dans le délai imparti. Le
forfait de 50 000 F CFA serait plus élevé avec d’autres transporteurs".
En conclusion, la victime innocente c’est-à-dire l’entreprise "Ecomo", accepte l’offre,

sûre d’avoir réalisé une bonne affaire.
51
CHAPITRE VIII : FINALISATION DE L’ENTENTE
La finalisation de l’entente est une étape décisive au cours de laquelle des inquiétudes
et des réserves peuvent ressurgir et appeler des commentaires sur des points ayant
déjà fait l’objet de compromis au cours de la négociation. Pour cela, les termes de
l’entente doivent être évalués dans leur ensemble. La conclusion et le suivi, autant
que la forme (modalité) de l’entente, ne sont pas non plus à l’abri de toutes
éventualités de remise en cause et de modifications inattendues tant que le document
final n’est pas établi, signé et entré en vigueur. L’évaluation (I) est importante pour la
conclusion et le suivi de l’entente (II) qui peut prendre plusieurs formes.
I- EVALUATION
Sur les points ayant préalablement fait l’objet d’une entente négociée, l’une des
parties pourrait toujours être tentée d’y ajouter ou soustraire un point ou une clause.
Cela minerait le progrès jusque là réalisé.
Pour cette raison dictée par la méfiance, le doute ou le sentiment d’avoir été triché, la
meilleure précaution est de veiller à la bonne qualité de l’entente.
- S’assurer que l’entente finale est suffisamment claire

pour refléter la solution de 100% ou le compromis
négocié ;
- Qu’elle prévient les litiges futurs et assure la garantie
d’une collaboration future (QUI fera QUOI, QUAND,
OÙ, COMMENT, à quel COÛT et qui paiera).
II- CONCLUSION ET SUIVI
1) Conclusion
Pour produire de bons résultats, une entente doit être claire et exécutable. Au fur et à
mesure qu’on approche la rédaction de l’entente, plusieurs possibilités s’offrent aux
négociateurs quant à l’option :
- Conclure (dans certains cas) un accord de principe

portant sur l’identification des grands enjeux, dans
l’attente de conclure une entente détaillée.
- Conclure (dans d’autres cas), un accord modulaire, qui,
faute d’une entente générale, conduit les parties à diviser
le point d’achoppement en plus petites parties sur
lesquelles il est relativement facile de trouver des issues et
ce, dans la perspective d’une entente plus globale.
52
2) Suivi
Le suivi de l’entente suppose une garantie en bonne et due forme.

Une fois que l’entente est signée, il faut se méfier d’un adversaire qui envisagerait de
la remettre en cause.
A cet effet, les clauses finales doivent apporter suffisamment de garantie quant à
l’application effective des sanctions pour tous manquements graves, pouvant aller
jusqu’à la rupture totale du contrat.
Toutefois, les parties, compte tenu de certains facteurs particuliers d’intérêts

communs, peuvent exceptionnellement décider de renégocier les termes d’un contrat
(AREVA – Etat Nigérien, sur l’exploitation de l’uranium).
III- FORME / MODALITE
La rédaction de l’entente peut être faite conjointement par les Parties elles-mêmes, ce
qui est préférable mais prend beaucoup de temps.
La rédaction, lorsqu’elle est assurée par un Sous-comité Conjoint composé de
préférence de gens souples (modérés), permet de gagner du temps.
Par ailleurs, un Avocat peut assurer cette tâche, mais avec le risque de déformer
l’esprit et le jargon de l’entente (mauvaise interprétation).
53
Troisième partie (Volume II)
Applications
54
Cette troisième partie du cours regroupe quatre chapitres consacrés aux quatre
domaines spécifiques d’application où les tenants et les aboutissants des affaires
tiennent en haleine des acteurs intervenant généralement, chacun, dans son domaine
de compétence. Il s’agit de la négociation générale (Chapitre IX), de la négociation
commerciale (Chapitre X), de la négociation sociale (XI) et de la négociation
internationale (XII).
55
CHAPITRE IX : NEGOCIATION GENERALE
La négociation générale embrasse, à des degrés différents, tous les aspects des
relations humaines, tous les domaines d’activité et touche à toutes les disciplines.
De l’établissement de nouvelles relations au règlement de conflits en passant par
l’attention portée à l’excellence des rapports, la négociation générale est
omniprésente. On dirait l’ancêtre de toutes les formes de la négociation.
En admettant que notre « ère est celle de la négociation » (W. Zartman, 1976), l’on
pourrait également convenir avec Strauss (1978), qu’elle est aussi vielle que le monde
et qu’elle régissait les relations humaines primitives avant de s’étendre à des
domaines plus complexes.
A cheval entre les négociations commerciales, sociale et internationale avec leurs

spécificités, la négociation générale se présente comme l’instrument de dialogue
apparemment banal, mais suffisamment puissant pour servir de régulateur de tension
entre les peuples, à l’échelle universelle.
Des méthodes types de négociation montrent que la portée de la négociation générale,

sans être limitative, couvre des domaines très variés, allant du moins insignifiant au
plus complexe, par rapport aux enjeux.
I- METHODE DU COMPROMIS
Elle consiste à formuler un point de vue opposé à celui de l’adversaire ou de

l’interlocuteur et à le distancer en proposant un compromis basé sur un avis personnel
dans le but d’améliorer les discussions.
Exemple :
En votre qualité de Président Directeur Général (P.D.G.) d’une société de transport
urbain, vous vous proposez de renouveler le parc d’autocars.
Le Chef d’exploitation, visiblement satisfait de l’état des autobus, s’oppose à tout

nouvel investissement. Suggérez-lui un compromis en procédant étape par étape. La
démarche est la suivante :
a- Soulignez l’importance que vous attachez à l’avis du Chef d’exploitation : [Si ! je

vous comprends parfaitement, vous vous opposez pour le moment à tout
investissement, ce qui est dans l’intérêt de notre société].
56
b- Attribuez à un tiers une opinion extrémiste : [Nos clients sont si exigeants qu’ils
demandent le renouvellement du parc d’autobus après le seul accident survenu en
15 ans d’exploitation].
c- Distancez-vous de ce point de vue exagéré : [C’est insensé comme exigence ;

d’ailleurs notre capital financier en pâtirait].
d- Proposez un compromis à mi-chemin entre votre position extrême et celle de

l’interlocuteur : [Toutefois, il serait sage et indiqué de remplacer tous les autobus
vieux de 10 ans et de conserver le reste, n’est-ce pas !]
Résultat : Le Chef d’exploitation serait prêt à accepter ce compromis certainement

par crainte de se voir endosser toutes les responsabilités dans un nouvel et éventuel
accident de la circulation impliquant leurs véhicules.
II- METHODE DES POLITICIENS OU METHODE DE LA

JUSTIFICATION
C’est la méthode par laquelle les politiciens font face le plus souvent aux
revendications imprévisibles.
La démarche est la suivante :

• Laisser le solliciteur exprimer ses points de vue sans l’interrompre ;
• Eviter d’engager avec lui une discussion sur le fond de la question ; chercher
plutôt à gagner du temps ;
• Refuser de vous prononcer dans l’immédiat pour vous donner un temps de
réflexion suffisamment grand à l’image du roi LOUIS XIV de France qui avait
l’habitude de répondre à ses solliciteurs en ces termes : « je vais voir… » ;
• Demander au solliciteur de formuler sa demande par écrit ;
• Lui demander de fournir des justifications et des preuves (pourquoi voulez-
vous… ?)
Devant des revendications d’augmentation de salaire, face à une simple demande de

permission d’absence, pour répondre aux agacements des fournisseurs, la manière de
se comporter pour ne pas céder ni froisser la susceptibilité du solliciteur est
déterminante dans les rapports avec ceux-ci. Il faut savoir s’en débarrasser avec
élégance.
Exemple
Le Chef du Canton d"Eden" demande au député élu de sa circonscription ou de sa
préfecture de faire construire au profit des populations de la localité un marché
moderne.
57
La démarche est celle-ci :

• Le Parlementaire écoute le Chef de canton, sans l’interrompre ; il fait un
constat suivi d’allusion à propos des mêmes infrastructures déjà existantes et
coûteuses et se livre à un monologue interrogatoire ponctué de négation.
• Etes-vous sûr que telle est la volonté des habitants de la localité ?
Accepteraient –ils de fréquenter un marché situé sur le site identifié ? Non !
Dans ce cas, je propose que vous vous livriez à une enquête préalable ;
• Avez-vous pensé au coût de ce projet ? La population pourrait-elle supporter la
taxe d’exploitation ? Non ! Dans ce cas également, je vous suggère de
consulter le Directeur des marchés ;
• Quelle sera la participation du Canton à la construction de ce marché ? Si le
coût était à 300 000 000 de francs CFA, la population est-elle en mesure de
supporter au moins le tiers de la facture ? Non, je ne le pense pas !
Observation
Au lieu d’aller droit au but en démontrant l’irrecevabilité de la proposition du Chef
de canton, le député lui laisse le soin de se rendre lui-même à l’évidence, évitant ainsi
de s’engager personnellement. Mais ce sera tant mieux pour lui si le marché venait à
être construit, ce qu’il mettrait volontiers à son propre actif.
III- METHODE BEL-AMI OU METHODE DE LA GRAINE DE

MOUTARDE
Inspirée du roman "Bel Ami" de Guy de MAUPASSANT, (Edition Tallandier, 1967,

p.205), cette méthode en trois temps reflète la pensée selon laquelle « toute porte
s’ouvrira à la patience ».
Elle suit la démarche graduelle de l’agriculteur qui se prépare à faire des semailles,
démarche qui consiste à :
• ameublir ou préparer le sol ;
• semer la graine ;
• récolter plus tard.
L’application pratique de cette méthode tient à la logique suivante : silence,

motivation et indifférence. Elle consiste en effet à prendre l’initiative d’engager un
"dialogue" avec l’interlocuteur en faisant le jeu suivant :
• lui demander de vous écouter sans répondre dans l’immédiat ;
• exposer la situation en le motivant, l’intéresser au sujet tout en lui faisant part

des avantages et inconvénients liés à son acceptation ou à son refus (lui donner
la "carotte et le bâton" en faisant appel à ses sentiments de désir, de possession
et de peur) ; et lui laisser ici la possibilité de s’exprimer ;
58
• jouer à l’indifférent (garder le silence et faire la sourde oreille) face aux

éventuelles réactions de l’interlocuteur sans l’interrompre et sans le contredire ;
au cas où l’offre semble lui déplaire à première vue, il faut lui donner la
possibilité de sauver la face à l’occasion d’une prochaine rencontre ; et c’est là
le point essentiel de cette démarche qui consiste à faire des propositions
auxquelles il ne faut pas répondre dans l’immédiat mais un peu plus tard par
des actes ou par des paroles.
Exemple
Un jeune homme très brillant, diplômé d’études supérieures, opposant politique et
très remarqué pour ses critiques, est convoqué par le Ministre de l’Intérieur et de la
Sécurité qui lui dit en ces termes :
« Ecoutez jeune homme, vous êtes libre d’accepter ou de rejeter mes propositions.
Des voix plus autorisées me chargent d’être leur porte-parole. Vous êtes dynamique,
brave, intelligent et donc capable de mettre vos compétences au service de votre pays.
Non ! ne dites rien !
Vous connaissez l’intérêt du Chef de l’Etat à l’égard de la jeunesse, fleuron de la
relève. Je ne vous demande pas de solliciter ou de postuler à un poste ministériel.
D’ailleurs, cela se mérite et le lieu et le moment ne se prêtent pas à de telles
discussions. Je tiens néanmoins à vous signifier que vous pouvez vous rendre utile à
la nation. Il vous appartient de juger de cette opportunité et de me dire ce que vous en
pensez, le plus rapidement possible.
Observations
• Comme préparation du terrain, le Ministre a loué les qualités du jeune
homme ;
• en guise de semis, il a inculqué des paroles dans l’esprit du jeune homme ;
• comme résultat, il attend sa réponse.
IV- METHODE MAX MERKEL OU METHODE DU BILAN
Le but de cette méthode est de comparer les apports des parties en présence sous
forme de garantie. La méthode consiste à poser des questions tests à l’interlocuteur,
appelé à apporter une garantie à son offre. La méthode du bilan est initiée par Max
Merkel, un ancien entraîneur allemand de football du club TSV 1860 München dans
les années 1975 pour négocier avec les nouvelles recrues leurs rémunérations et
prestations.
Exemple
Franz Gerber, un gardien de but venu de Hambourg, demande 75 000 Marks de
rémunération. A sa grande surprise, l’entraîneur lui propose 100 000 Marks avant de
lui demander :
59
• "Que désirez-vous d’autre ? une prime de match comprise entre 10 000 et

15 000 Marks par an en cas de victoire ?
• Quoi d’autre ? un salaire mensuel de 20 000 Marks ?
Après avoir inscrit tous les chiffres avancés, l’entraîneur demande au gardien de but
une garantie. Celui-ci garde le silence, ne sachant pas quoi dire.
Et l’entraîneur de poursuivre :
• "Garantissez-vous que notre équipe sera toujours en tête du classement ?
• Que notre équipe montera en première division la saison prochaine ?
• Si oui, je vous accorde volontiers 100 000 marks de plus.
Observations
Le joueur ne pouvant pas donner une si importante garantie, l’entraîneur lui fait
comprendre que le club non plus ne peut donner de garantie pour ce qui le concerne.
Face à l’absence de tout engagement de sa part, le joueur s’est rendu à l’évidence que
ses exigences sont exagérées et donc irrecevables.
V- METHODE DE CULPABILITE
Utilisée pour intimider et culpabiliser l’interlocuteur, cette méthode s’applique

notamment dans les rapports de travail par le Chef hiérarchique qui désire gagner la
confiance du collaborateur. Elle est caractérisée par les comportements ci-après :
• Le langage du corps
Il consiste à créer dans un premier temps, une atmosphère tendue en faisant asseoir le
collaborateur pendant que le Chef se tient debout et fait des pas de promenade (des
va-et-vient) dans la salle.
• L’attaque
Le Chef se livre ensuite à une offensive contre le collaborateur et l’accuse de tous les
maux.
• L’image du parfait collaborateur

Le Chef fait l’éloge du collaborateur dont il trace la parfaite image et le profil
d’assistant modèle en vantant ses mérites.
• Les exigences du chef

Il profite de l’occasion pour rappeler le collaborateur à la discipline, lui demande de
faire des excuses et la promesse qu’il sera dorénavant correct. Tout ceci, dans le but
inavoué de tester la force de caractère et la volonté du collaborateur pour en faire un
homme de confiance et se l’attacher particulièrement.
60
• Le sentiment de culpabilité
Le collaborateur se sent coupable des fautes qui lui sont reprochées, présente des
excuses et cherche à gagner effectivement la confiance du Chef par l’amélioration de
son travail.
Observations
Par cette méthode courante plus ou moins cruelle en raison des dangers qu’elle
comporte, l’on met l’interlocuteur dans son tort par des arguments moraux ; on
éveille en lui le sentiment de culpabilité sans le repousser définitivement et sans en
faire un ennemi, en même temps qu’on lui fait miroiter une brillante carrière.
VI- METHODE DE REGLEMENT DE CONFLITS CONJUGAUX
Les techniques de règlement de conflits conjugaux (entre fiancés, conjoints, mariés),

de conflits familiaux (entre parents et enfants) et de conflits entre amis renseignent
sur ce qui est humainement faisable et conseillé en matière de négociation et de
communication interpersonnelle. La description de la situation (1), la problématique
(2) et les tentatives de résolution pacifique du conflit (3), tel est le cheminement
indiqué.
1) Description de situation : cas de la famille Achina
Dans la noble et respectée famille Achina, il est de coutume de ne jamais se séparer

de sa femme. Cela revient à bien mûrir un projet de mariage avant de s’engager
définitivement.
Or, après quelques années de vie commune, monsieur Achina Kwam veut divorcer
d’avec son épouse, madame Sandrine qui consent.
Après de vaines tentatives de tierces personnes de les en dissuader, le couple décide,
chacun de son côté, de réfléchir au problème pour déterminer la nature du conflit,
évaluer les chances de continuer à vivre ensemble ou mettre définitivement fin à leur
union.
2) Problématique
a) Nature du conflit
 Conflit d’ordre sentimental, passionnel, affectif, émotionnel

• mauvaise communication : absence de dialogue ;
« Nous ne sommes et nous ne tenons les uns aux autres que par la parole »
(Montaigne, 1533 – 1592) ;
• incompatibilité sexuelle (manque d’amour vrai, de sensibilité et
d’acceptation) ;
• infidélité conjugale (aventures, fréquentations douteuses, adultère, inceste…) ;
• absences prolongées ou répétées ou suspectes ;
61
• solitude (elle rend vulnérable au contact des autres) ;

• diminution des fréquences des relations intimes ;
• diminution du plaisir sexuel due aux affrontements, à la monotonie, au stress
etc. ;
• empoisonnement ou tentative d’empoisonnement ;
• manque de confiance (réalisations secrètes de biens matériels…).
 Conflit d’ordre familial

• intrusions ou interférences intempestives des parents, des belles familles ou de
personnes étrangères dans la vie du couple ;
• violence conjugale : verbale (injure), physique (coups et blessures), morale
(viol) ;
• contrariété à cause des enfants ou de personnes hébergées (cousin, neveu,
nièce, gouvernante, garçon de maison, chauffeur, cuisinier, ami, etc...) ;
• tenue vestimentaire.
 Conflit d’ordre financier

• problème d’argent (désœuvrement, chômage, perte d’emploi) ;
• fuite de responsabilités ;
• apport unique de fonds ;
• dépenses excessives, inconsidérées ;
• poids des charges : eau, électricité, gaz, carburant, taxes, impôts… ;
• monotonie ou pauvreté des repas.
 Conflit pour cause de santé

• abus d’alcool et dépendance de drogue ;
• IST/MST/VIH-SIDA et autres maladies contagieuses ;
• stérilité ;
• frigidité (dyspareunie) ; impuissance sexuelle ; impossibilité d’atteindre
l’orgasme ;
• refus, incapacité de soutenir l’autre en cas de maladie (moralement ou
financièrement).
 Conflits religieux, philosophique ou politique

• incompatibilité pour appartenance ou non appartenance à des obédiences
religieuses différentes, à des groupes ésotériques ou à des partis politiques
d’intérêt divergeant ;
• extrémise religieux ;
b) Evaluation des chances de continuer à vivre ensemble ou de mettre fin

à l’union
• donner une chance à la communication ;
• être capable de se pardonner mutuellement ;
• tolérance ;
62
• rappeler les meilleurs souvenirs ;

• fixer les bases d’un nouveau départ et un code de bonne conduite.
Faut-il, dans le pire des cas, rompre les relations avec un conjoint(e) renfermé(e),
introverti(e), difficile et tenace ?
Après réflexion, le couple s’accorde de continuer à vivre ensemble.
3) Tentatives de résolution du conflit
 Technique de rapprochement
 Communication verbale
• soigner son langage : éviter la grossièreté, la vulgarité, des propos
désobligeants et fâcheux, injures, dénigrements ;
• éviter les insultes sur l’aspect physique du conjoint ou à son intelligence ;
• être positif : éviter des menaces c’est-à-dire des représailles et encore moins de
séparation ;
• pas d’allusions négatives aux beaux-parents ou à d’autres membres de la
famille ou des amis ;
• ne pas interrompre ni contredire ;
• respect mutuel ;
• renouvellement et affirmation mutuels d’amour ;
• langage franc et sincère, sans ironie ni moquerie ;
• pas de dispute devant les enfants, les membres de la famille et les personnes
étrangères ;
• ne pas agir de manière défensive.
 Communication corporelle (non verbale ou silencieuse) comme moyen de

persuasion
• apprendre à écouter : être un auditeur actif et réceptif et savoir quand et
comment garder le silence (savoir écouter si l’on veut être écouté) ;
• écouter avec tout le corps : les yeux, la tête, les mains, la bouche (posture) ;
• communication au moyen des signes : un geste esquissé, un regard furtif ou
perçant, un sourire complice et expressif, cela évoque le sentiment de stabilité,
de gaieté, de bonheur, de satisfaction personnelle et de sécurité émotive ;
• langage : langage corporel (positions corporelles, expressions, gestes,
vêtements) ; la voix ; les indicateurs émotionnels (larmes, sanglots, rire franc,
soupirs) ;
• avoir de l’empathie : le fait de ressentir et de partager la même peine que le
conjoint ou la conjointe ;
• partager les joies et peines de la journée ;
• ne pas se retirer au milieu de la discussion sans être parvenu à un accord ;
• mettre de l’ordre dans la maison contribue à maintenir une atmosphère
plaisante et paisible ;
63
• contact physique direct et affectueux : caresses, câlins et baisers sans intention

érotiques, suscitent la sympathie et éveillent les bonnes dispositions de l’autre.
Sans tendresse et sans amour, la vie conjugale devient monotone, ennuyeuse et brute.
Un effort de caresses renouvelées sur les zones érogènes comme un rituel
préliminaire à l’acte intime est nécessaire.
Sitôt le summum du plaisir atteint, il est important pour les conjoints qui connaissent
et maîtrisent bien leur registre de variation (zones sensibles), de continuer à s’offrir
quelques sensations agréables supplémentaires avant de se désunir. Cet effort est
nécessaire au cas où, involontairement ou par sensation de volupté précipitée, l’on
empêche la compagne d’atteindre la plénitude de sa jouissance. C’est la manière la
plus élégante de ne pas considérer la femme comme un réceptacle à libérer sa
semence (esclave sexuelle).
 Technique de séduction
Elle porte sur des conseils en matière de savoir-être, savoir-vivre et savoir-faire.

• il ne s’agit pas de gagner ou d’avoir raison mais de parvenir à un accord ;
• avoir à l’idée qu’il faut deux personnes pour provoquer un conflit et qu’il faut
deux pour le résoudre ;
• être patient et persévérant dans l’idée que les changements ne se font pas en un
jour ;
• une attention soutenue : penser aux sentiments que peuvent évoquer un petit
cadeau et des compliments (face à un mari silencieux et imperturbable, de qui
sa femme sollicite un présent, celle-ci s’exclame : « ni ton cœur, ni ton intimité
ne m’appartiennent plus ; que me reste-t-il de toi ? »).
• soigner son apparence personnelle (coquetterie) ;
• soins corporels (odeur, haleine) ;
• éviter les modes fantaisistes et moutonnières : vêtements rapiécés, effilochés,
troués, tâchés, décolorés, agressifs, provocateurs et antisociaux, si le partenaire
ne partage pas le même goût ;
• le baiser sur la bouche à une connaissance autre que le mari ou la femme peut
être suspect et source de conflit ;
• la discrétion dans la rue, lors d’une fête, dans une place publique ou en
voiture : une inclinaison de la tête ou du buste, un sourire ou un geste de la
main suffisent, pour ne pas indisposer le conjoint ou la conjointe, voire cette
connaissance qui, en compagnie galante ou pour des raisons de convenances
personnelles, ne souhaiterait pas être dérangée ;
• la galanterie veut que dans la rue, l’homme marche du côté de la chaussée
(haut du pavé) pour s’exposer en premier aux risques d’éclaboussures ou
d’accidents. Il en va de même dans les escaliers, avec l’homme derrière en
montant, et devant en descendant, contre une éventuelle chute de la femme ;
64
• se rappeler constamment que « un mariage heureux est une longue

conversation qui semble toujours trop brève » (André Maurois, 1885-1965). Il
a besoin d’être entretenu le plus souvent, dans la bonne humeur.
65
CHAPITRE X : NEGOCIATION COMMERCIALE
Prise en dehors du cadre de la négociation générale, la négociation commerciale

apparaît sous sa forme spécifique due à son appartenance à un univers professionnel
avec ses règles et ses lois propres.
Son champ d’action est le "marché". Ses acteurs sont les "vendeurs" et les
"acheteurs" qui animent le marché. Les divergences entre les acteurs sont aplanies
grâce à leur volonté de conclure un "arrangement".
I- CARACTERISTIQUES DOMINANTES DE LA NEGOCIATION

COMMERCIALE
La négociation commerciale est essentiellement caractérisée par :

• une grande variété de situations qui, selon qu’il s’agit d’une grande ou d’une
petite négociation, détermine la manière de négocier ;
• une omniprésence du produit (ou du service) et de leurs attributs (prix, qualité,
délais, conditions de paiement, garanties etc.) ;
• à la différence de la négociation générale, la négociation commerciale n’est ni
strictement intégrative ni strictement distributive, mais plutôt mixte puisque
l’orientation recherchée dans la transaction est le partage, c’est-à-dire un
équilibre marqué par la satisfaction d’un besoin par le client (l’acheteur) et la
rémunération obtenue par le producteur ou le vendeur ;
• la négociation commerciale revêt une ambiance particulière animée par des
gens dépendant les uns des autres et ayant en commun des impératifs de prix
de revient, ce qui explique leur solidarité tout le long de la chaîne qu’ils
constituent.
II- VARIETE DES SITUATIONS DE NEGOCIATION COMMERCIALE
La variété des situations s’observe à travers trois types de négociation : les grande et
petite négociations, la négociation de vente et d’achat et la négociation selon la nature
des biens.
1. Grande et petite négociations
a) Grande négociation commerciale

C’est celle qui porte sur des intérêts énormes entre de grandes sociétés, des groupes
industriels ou des multinationales. Cette forme de négociation s’apparente à la
négociation diplomatique du fait que, généralement, les acteurs se connaissent.
66
Elle est caractérisée par la loi de l’offre et de la demande, la conclusion obligatoire

d’un accord technique entre le fournisseur et l’utilisateur comme préalable à toutes
discussions de nature économique et la prise en compte de considérations d’ordre
politique dans la conclusion de l’accord définitif.
b) Petite négociation commerciale

C’est celle qui se passe entre le détaillant (vendeur) et l’acheteur. Il s’agit plutôt
d’une offre de vente que de négociation parce que le client est inconnu et fait partie
d’une foule de gens anonymes et le seul acte d’achat se limite au reçu de guichet qui
lui est délivré ou le "merci" du vendeur qui l’invite à revenir très bientôt.
Comme l’on peut l’observer, les deux démarches n’obéissent ni aux mêmes
techniques ni aux mêmes règles.
2. Négociation de vente et négociation d’achat
Le vendeur et l’acheteur se trouvent dans des positions différentes. Généralement

(mais pas toujours), le vendeur n’est jamais sûr de vendre alors que l’acheteur sait s’il
va ou non acheter. Dès lors, le vendeur se lance dans une lutte contre la concurrence
en vantant la qualité et le prix de son produit, cherchant ainsi à nouer des relations
d’affaires avec l’acheteur sans perdre de vue sa marge de bénéfice.
3. Négociation selon la nature des biens

Soit l’exemple des premiers ordinateurs où l’accès à la mémoire est très complexe.
Le fabricant a fini par tenir compte des besoins et des demandes des clients pour
améliorer le matériel au fil des années, de façon à le rendre plus performant.
III- MODES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE
Par rapport à l’approche traditionnelle des « techniques de vente », on distingue trois

nouveaux modes de négociation que sont « le mode du vendeur à l’arraché », le
mode de la « vente réfléchie et organisée » et le mode de la « vente d’ouverture ».
1) Le mode du « vendeur à l’arraché »

Ici, le négociateur tient uniquement à ses propres objectifs. De par son orgueil, sa
recherche de la sécurité, son goût de l’argent et ses préoccupations fonctionnelles, il
est assimilé au « vendeur bulldozer », au « vendeur samouraï », prêt à parvenir à ses
fins par tous les moyens.
2) Le mode de la « vente réfléchie et organisée »

Le vendeur fonde sa stratégie de vente sur sa relation avec l’acheteur. Il est attentif
aux actions, réactions, motivations, attitudes et argumentations de l’interlocuteur. Il
use de diplomatie, d’influence, de marchandage et de manœuvres.
67
3) Le mode de « vente d’ouverture »
Cette stratégie centrée sur l’utilisation du temps, consiste à poser des jalons pour la
conclusion d’une entente future (Foires, expositions, "B" to "B" ou Business to
Business)
4) Caractéristiques des trois modes de vente (tableaux 1, 2, 3)
Tableau 1 Caractéristiques du vendeur à l’arraché
Caractéristiques Vendeur à l’arraché

Posture physique Presence “exister”
• Pression, harcèlement
Attitude vis-à-vis de l’autre • Utilisation des tendances et
préoccupations fonctionnelles
• Discret
Langage • Prise de parole
• Répétition
• Unilatérale
Argumentation
• Rythmée
• Incidents
• Bluff
Techniques spéciales
• Menace
• Surenchère
Manière de conclure • Oui ou non
• Indirecte
• Variée, souple
Stratégie
• Opportuniste
• Réaliste
Source : Christophe Dupont, la négociation, conduite, théorie, applications
68
Tableau 2 Caractéristiques de la vente réfléchie, organisée
Caractéristiques Vente réfléchie, organisée

Posture physique • Attraction : plaire
• Respect, courtoisie
Attitude vis-à-vis de l’autre • Rites
• Recherche des synergies
• Ton courtois
Langage • Dialogue
• Allers et retours dans la discussion
• Persuasion plutôt que conviction
• Souci des arguments justes,
Argumentation
équilibrés, construits
• Ajustements acceptés
• Manœuvres souples, surprises,
couloirs, replis, leurres, petits pas
Techniques spéciales • Suspense
• Utilisation des alliances
• Importance des rites
• Oui et non
Manière de conclure • Compromis
• Marchandage
• Indirecte
• Variée, souple
Stratégie
• Opportunité
• Réaliste
69
Tableau 3 : Caractéristiques de la vente d’ouverture
Adaptation des techniques Implication pour la stratégie et

du jeu de GO ou de négociation
1 • Se ménager des degrés de liberté • Rechercher des territoires
ou ouvrir le jeu nouveaux
• Négociation, recherche de
• Ne pas se laisser asphyxier
nouvelles possibilités
• Principe : un tiers en défense, deux • Un tiers en défense, deux-tiers en
tiers en extension extension
2 • Jalonner • Organiser des actions modestes,
voire ingrates
• Assurer une présence discrète,
• Connecter mais continue (stratégie du
tapissier)
3 • Utiliser le temps • Prévoir
• Jalons-relais • Cacher son jeu
• Confusion apparente mais jouer • Repartir ailleurs, changer de
utile registre
• Partir de l’extérieur • Partir de l’extérieur
4 • Veiller à l’équilibre (pas de mât) • Eviter les excès durables de
pouvoir
• Construire une stratégie des
alliés
5 • Constitution de chaines • Adopter une dialectique souple
Jeu de Go : jeu d’origine chinoise, qui se dispute entre deux partenaires munis
chacun de pions sur un support comportant 361 intersections. Comme le salami, le
jeu de Go est une technique de découpage basé sur des stratégies défensives et
consistant à grignoter petit à petit les positions globales de la partie adverse de façon
à ouvrir des brèches à exploiter ultérieurement. Autrement, il consiste à découper la
négociation point par point, sans chercher à relier ou à globaliser les résultats partiels.
IV- TRAITS DISTINCTIFS D’UN BON NEGOCIATEUR COMMERCIAL

(vendeur ou acheteur)
En matière commerciale, il existe deux procédés de vente, la vente sans négociation

et la vente négociée étant entendu que le vendeur ou l’acheteur doit posséder des
qualités requises.
70
1- La vente non négociée
C’est la vente de la grande distribution où les techniques de vente sont perçues

comme des "mécanismes unilatéraux d’incitation à l’achat" destinés à attirer le client,
à lui présenter un commentaire préfabriqué, à répondre à des objectifs fixés et à
conclure.
2- La vente négociée
La vente négociée est celle qui vise la recherche d’un arrangement satisfaisant pour le
vendeur et l’acheteur.
Au regard de ces traits distinctifs, quelles peuvent être les qualités du vendeur ou de
l’acheteur ?
3- Qualités du vendeur ou de l’acheteur
- optimisme ;
- fermeté ;
- honnêteté ;
- aptitude à évaluer, la personnalité, la psychologie, les problèmes de votre
interlocuteur ;
- ambition ;
- volonté, combativité, courage, persévérance ;
- esprit sportif (goût pour la compétition et esprit d’équipe) ;
- autorité, assurance ;
- intelligence (capacité de passer du particulier au général, replacer une
information dans son ensemble, saisir, interpréter ou comparer ce qui est
nouveau à la lumière de ce que nous avons déjà) ;
- bon sens (la mobilité de l’intelligence qui se règle sur la mobilité des choses) ;
- maîtrise de soi ;
- sensibilité (personnalité riche en émotion) ;
- sens du contact, de courtoisie, du charisme (le bon vendeur sait allier le
tempérament dominateur et le tempérament séducteur) ;
- enthousiasme ;
- originalité et imagination ;
- sincérité, loyauté ;
- esprit de méthode ;
- esprit d’entreprise.
Des auteurs dont B. Missenard (1976), R. Moulinier (1979), J. Jardin (1974)

décrivent ces qualités comme résultant de plusieurs facteurs (physique, intellectuel,
social, moral…).
Il en ressort que les techniques de vente et d’achat sont d’une manière générale
agressives et faites d’harcèlements.
71
CHAPITRE XI – NEGOCIATION SOCIALE
Trois grands types de dialogues constituent l’ossature de la négociation sociale.
• Les négociations à l’échelon de l’entreprise se déroulent entre partenaires

sociaux dans l’entreprise (la direction et le personnel : article 256 du Code
togolais du travail, 2006, sur la règlementation des conflits collectifs).
• Les négociations collectives paritaires se tiennent entre le patronat et les

salariés au plan national, généralement par branches d’activité et aboutissent à
des conventions collectives.
• Les négociations tripartites rassemblent l’Etat, les centrales syndicales et le

patronat et aboutissent à des accords concernant l’ensemble des branches
d’activité.
Toutes ces formes de négociation sociale ne résultent pas du conflit mais elles portent
généralement sur quatre points essentiels. Il s’agit de :
• La revalorisation des salaires : elle se fait en fonction de l’inflation et vise à

élever le pouvoir d’achat des salariés soit au bénéfice de tous les salariés soit
de manière modulée au profit de certaines couches les plus défavorisées.
• L’amélioration des conditions de travail (sécurité, hygiène)
• L’amélioration des conditions sociales (cantine, voyages, loisirs, sport

corporatif etc.)
• L’amélioration du temps de travail (temps de repos journaliers et

hebdomadaires, congés annuels, âge de la retraite etc.)
Notre but n’étant pas d’entrer dans les détails de la réglementation syndicale, ni des
conflits sociaux, le présent chapitre sera consacré aux caractéristiques propres de la
négociation sociale (I), à la nature des relations entre les acteurs sociaux ainsi que
leurs stratégies (II). A titre d’application, nous examinerons la négociation sociale
dans un contexte de conflit (III).
72
I- CARACTERISTIQUES DE LA NEGOCIATION SOCIALE
La négociation sociale a pour but de définir ou de redéfinir les règles qui régissent le
marché du travail. Elle ne peut donc être assimilée à une transaction entre un vendeur
et un acheteur, ni à une prestation de service. Elle répond à des règles propres
assorties de conditions posées par chacune des parties concernées.
Quels sont les facteurs qui définissent les variables spécifiques de la négociation
sociale et quelles sont les conséquences de cette spécificité ?
1) Spécificité de la négociation sociale
Les variables de la négociation sociale sont d’ordre idéologique et politique,

contextuel et institutionnel.
a) Variables idéologiques et politiques

Certains acteurs identifient la négociation sociale à la lutte des classes (écarts
sociaux, disparité). D’autres estiment que les conflits sociaux sont inhérents à la
société industrielle (capitalisme). Tous s’accordent néanmoins à reconnaître
l’importance de la négociation sociale, encore qu’il est difficile de séparer les
questions professionnelles et idéologiques.
Le facteur politique est flagrant dans certains pays où les activités syndicales sont
encore inexistantes (Corée du Nord, Chine) ou encore dans d’autres pays où le
syndicalisme, à l’état embryonnaire, n’existe que de nom en raison de son
embrigadement par les pouvoirs publics.
b) Variables contextuelles ou environnementales

La négociation syndicale et ce qui en résulte comme entente, varient selon les
facteurs internes et externes, d’une entreprise à une autre (contraintes économiques),
d’un pays à un autre (structure politique et géographique du pouvoir). A titre
d’illustration, la propension à la grève diffère d’un cas à un autre.
c) Variables institutionnelles
La négociation sociale se déroule dans un cadre juridique et règlementaire qui influe
sur les procédures et les pratiques de négociation, d’un pays à un autre.
La multiplicité et l’interdépendance des acteurs dont certains, de par leurs
accointances avec les pouvoirs publics, constituent des facteurs d’instabilité dans la
recherche de solutions concertées et inclusives. Le Togo compte huit organisations
syndicales2.
2
 Confédération Générale des Cadres du Togo (GGCT)
 Confédération Nationale des Travailleurs du Togo (CNTT)
 Confédération Syndicale des Travailleurs du Togo (CSTT)
 Force Ouvrière Togolaise (FOT)
 Groupe des Syndicats Autonomes (GSA)
73
Il existe aussi des acteurs occasionnels constitués de groupes nés du déclenchement

des revendications, ainsi que des tiers extérieurs à l’entreprise, pouvant intervenir
directement ou indirectement dans la résolution des conflits.
Un autre facteur est l’omniprésence des pouvoirs publics dans la négociation sociale.
Par leur présence plus ou moins discrète, ils veillent au respect des procédures et au
déroulement de la négociation conformément aux règles en vigueur.
Un tout autre facteur d’instabilité institutionnelle résulte de la stratégie des acteurs à
remettre en cause les règles existantes en la matière.
2) Conséquences de la spécificité de la négociation sociale
Il est question de la multiplicité des situations qui se présentent au négociateur ainsi

que des répercussions sur la conduite de la négociation.
a) Multiplicité des situations

La négociation sociale est multiforme selon qu’elle prend l’aspect de « négociations
ponctuelles » ou de « négociation continue » (permanente).
La négociation sociale est ambiguë. Considérée comme « fonctionnaliste », son but

serait de normaliser le fonctionnement régulier du système social. Elle s’apparente
alors à un jeu de « compromis permanent » visant à prévenir la minimalisation des
coûts potentiels du conflit et la recherche de la « paix sociale » dans la limite du
« possible » pour les dirigeants, et du « souhaitable » pour les travailleurs (protection
des avantages acquis, lutte pour des conditions meilleures ou nouvelles). Le rapport
de force est ambigu à ce point de vue.
D’après une autre conception de la négociation sociale, « toute négociation implique

la confrontation de projets, et de projets qui diffèrent plus ou moins
fondamentalement ; aussi bien n’assure-t-elle pas de fonction identique pour tous les
acteurs »3. Comme telle, la négociation sociale serait un mode d’action unilatérale, de
pression, de violence, de confrontation de puissance. L’ambigüité ici est la non-
convergence des projets (rivaux) des sociétés.
Somme toute, « il n’y a pas un modèle type de négociation sociale, mais un ensemble
de situations différenciées dont les caractéristiques varient selon la conception des
acteurs et la finalité recherchée » (Christophe Dupond, 1982).
 Union Générale des Syndicats Libres (UGSL)

 Union Nationale des Syndicats Indépendants (UNSIT)
 Union des Travailleurs du Togo (UTT).
3
R. Guillon et J. L. Pigelet, 1975, cités par Christophe Dupond, La négociation, théorie, conduite et application,
Dalloz, 1982, p. 207.
74
Il est, par ailleurs, question de la « légitimité » de la négociation sociale, ce qui amène

à se demander :
- la négociation sociale est-elle une « procédure de paix sociale » ?
- la négociation sociale est-elle une « tactique de lutte » ?
Les employeurs et les syndicats se cachent derrière des déclarations officielles pour
dire leur attachement à la négociation, pour masquer leurs profonds désaccords sur
les objectifs et les pratiques (C. Dupond et P. Dubois, 1975).
L’ambigüité des finalités et de la légitimité de la négociation, l’ambivalence d’une

négociation de type de l’échange et du partage (bargaining) et une négociation de
type idéologique – contestataire, ce sont autant de contradictions qui influent sur la
conduite de la négociation sociale.
b) Influence sur la conduite de la négociation

Le problème de langage se pose entre les partenaires sociaux dû au fait qu’ils ne
partagent pas la même interprétation des négociations sociales.
Par rapport aux acteurs commerciaux (vendeur et acheteur) qui ont un langage
identique (concurrence, marché, prix, marge…) même lorsque leurs intérêts sont
opposées, les acteurs sociaux s’inscrivent dans une logique différente quant au mode
de préparation, leur état d’esprit et leur disponibilité.
II- NATURE DES RELATIONS ENTRE LES ACTEURS SOCIAUX
Qui sont les acteurs sociaux, leurs caractéristiques et leurs stratégies en matière de
négociation ? Ces aspects sont respectivement examinés dans le développement qui
suit.
1) Nature des relations sociales
Les contraintes relationnelles font des acteurs sociaux, des partenaires obligés, des
partenaires collectifs, des partenaires complexes et des partenaires à motivations
variables :
a) Des partenaires obligés

Dans la négociation sociale, les acteurs n’ont pas la liberté du choix du partenaire
comme dans la négociation commerciale. Ils ne se choisissent pas. Ils sont choisis. Ils
sont obligés parce qu’ils sont imposés par l’institution.
b) Des partenaires collectifs

Toujours investis d’une fonction de représentation, les acteurs sociaux sont en rapport
constant avec leurs bases et leurs militants, en même temps qu’ils évoluent dans la
négociation avec les autres partenaires.
75
c) Des partenaires complexes

Ils sont complexes parce qu’ils ont des fonctions :
• multiples (politique et idéologique) ;
• analytique (la lecture de l’événement d’actualité l’amène à l’inscrire dans la
dynamique d’une action) ;
• tactique (préparation de la négociation) ;
• de suivi de la scène sociale (nouveaux venus, conflits de leadership et
d’influence, rivalités de fonction…).
d) Des partenaires à motivations variables

La propension (tendance naturelle) à négocier est élevée, moyenne ou faible selon
l’importance et l’ambition de l’entreprise.
2) Stratégies dans la négociation sociale
Les acteurs sociaux expérimentés ont la réputation de mettre en œuvre des stratégies
plus ou moins détaillées, explicitées et réfléchies, axées sur trois principaux facteurs
de base : les enjeux, les tensions et le rapport de force.
a) Importance des enjeux

L’enjeu est le contenu ou l’objet de la négociation (sur quoi porte la négociation ?).
L’enjeu, c’est aussi les incidences résultant du déroulement de la négociation.
L’enjeu c’est encore l’issue et le résultat de la négociation.
L’enjeu est capital dans la négociation sociale parce qu’il détermine le degré
d’engagement, de motivation et d’énergie du négociateur. L’enjeu participe à la
formulation des objectifs et sous-tend le niveau de tension entre les négociateurs.
Cependant, l’enjeu, sur un plan stratégique, a des conséquences telles qu’énumérées
par Christophe Dupont (Op. cit. P. 222).
b) Conséquences de l’enjeu du point de vue stratégique
• les enjeux peuvent ne pas apparaître clairement dans l’esprit des acteurs
avant la négociation (ou l’ensemble conflit-négociation) ; ils peuvent
aussi être masqués ; enfin ils sont souvent susceptibles de se déplacer.
Quelles que soient la situation initiale et son évolution, la détermination
et la formulation de l’enjeu constituent un acte stratégique en ce sens que
sont créées par là même une série de décisions d’un poids majeur et
souvent irréversible ;
• l’enjeu – en déterminant le jeu – influe sur le choix du cadre de la

négociation : il détermine le schéma de la confrontation et sa
structuration initiale : de quel jeu s’agira-t-il ? Quelles en seront les
règles ? La négociation sera-t-elle formelle ou informelle ? Quelles
seront ses premiers points d’ancrage : date, lieu, délais, ordre du jour,
76
etc. ?
• l’enjeu prédétermine aussi le champ de la négociation (ou de l’ensemble

négociation-conflit) : c’est en partie en fonction de leurs enjeux
(confrontés à ceux des protagonistes initiaux) que vont « se déterminer »
les alliés, les neutres et autres acteurs, lointains ou marginaux. Cette
émergence graduelle de la participation est une donnée stratégique
capitale, car elle joue à la fois sur le niveau de la négociation et sur le
rapport de force ;
• le choix du terrain est stratégiquement lié à l’enjeu : les thèmes retenus,

la négociation en termes de principes ou d’avantages, les types de
rationalité mise en œuvre vont, en effet, en dépendre. Les prétentions des
négociateurs vont ainsi s’exprimer en propositions simples ou complexes,
articulables ou non, extensives ou non, globales ou spécifiques,
localisables ou généralisables, etc…, »
III- LA NEGOCIATION SOCIALE DANS UN CONTEXTE DE CONFLIT

(Christophe Dupont, op cit pp 234 – 235, 236)
Exemple de grilles d’analyse d’un conflit et de préparation d’une négociation

sociale
Exemple N° 1 : Analyse d’un conflit ouvert – l’approche par une direction

d’entreprise
 Cause et type (spontané ou non, etc…)

 Recueil des informations
• l’entreprise (trésorerie, chiffre d’affaires, commandes, livraison,
stocks).
• l’environnement économique de l’entreprise (banques,
fournisseurs, clients)
• le personnel
• les syndicats (une bonne connaissance des partenaires est
primordiale)
• l’opinion publique
• position des administrations : inspection du travail, etc ;
• contexte politique
 Evaluation du rapport de force

(Evaluer en influence positive : très favorable, favorable et en influence
négative : défavorable, très défavorable)
• les revendications (priorités)
77
• y en-a-t-il de nouvelles ?
• trésorerie
• soutiens financiers
• stocks
• position des banques
• position des clients
• positions des actionnaires
• coût actuel de la grève
• coût si elle se prolonge : 1-2-4-5 jours – 2 semaines – 3 semaines
– 4 semaines
• attitudes des concurrents
• opinion publique
• pouvoirs publics
• journaux
• radio
Exemple N° 1 suite
• Télévision
• la ville
• la région
• retentissement national
• pourcentage des grévistes
• solidarité
• attitude des grévistes vis-à-vis de la direction, de l’encadrement,
des non-grévistes
• attitude des non-grévistes vis-à-vis de la direction, de
l’encadrement, des grévistes
• attitude de l’encadrement vis-à-vis de la direction, des grévistes
• intensité des motivations des grévistes
• qu’est-ce qui est le plus remis en cause : la direction,
l’entreprise, le système, autres ?
• qui mène le conflit ?
• quels sont les fonds des grévistes ?
• aide de l’extérieur ? ville, confédération, autres
• réactions des familles
 Stratégies de la direction
• informations (non grévistes, grévistes, tiers)
• actions à envisager
• préalables
déplacement du motif de la revendication
Source : Comment négocier avec les syndicats (1978), cité par C. Dupont.
78
Exemple N° 2 : Analyse d’un conflit ouvert – l’approche d’une organisation

syndicale
• Position des parties en présence et évolution (patronat, pouvoirs

publics, travailleurs et organisations syndicales et collectives)
• Environnement et influence : étapes, influence sur le conflit
(patronat, pouvoirs publics, travailleurs, population, etc.)
• Revendications et méthodes d’action, réactions suscitées (en
particulier, impact de revendications, unité d’action, difficultés)
• Liens existants et perçus (entre direction, CNPF et pouvoir ; entre
travailleurs ; avec population, formes, pourquoi ? etc ?)
• Evolution des rapports de force (pourquoi ? causes, conséquences,
etc.)
• Résultats (sur revendications, problèmes ; sur le rapport de force,
sur la prise de conscience, la solidarité, la compréhension des
mécanismes de la société, etc.)
• Conséquences pour la CFDT (perception, maîtrise, action,
syndicalisation militantisme, etc.)
Source : CFDT aujourd’hui (mars – avril 1974), cité par C. Dupont.
Exemple N° 3 : Guide de préparation à la négociation
• Etudier et façonner la situation

Dossiers en présence
Contexte actuel, ses antécédents, ses évolutions prévisibles (menaces et
opportunités, pour soi et pour l’autre)
Actions à engager avant, pendant et après la négociation « stratégie des
alliés », notamment.
• Préciser et faire évoluer les limites de la négociation

Objet : points d’applications, le non négociable, les contreparties et les
options possibles ;
Mandats : enjeux fondamentaux et instrumentaux (plage de négociation)
pour soi et pour l’autre.
Temps : calendrier, délais, dates limites, pour soi et pour l’autre.
• Connaître et modifier la relation

Antagonisme – synergie – pouvoirs
• Avoir une ligne stratégique
Orientation (intégrative, distributive, mixte, novatrice)
Choix majeurs (sélectif / extensif, offensif / défensif, direct / indirect)
Grandes techniques (disjonction, articulation, …)
Scénarios (déroulements anticipés) comportant un plan de concessions.
79
• Se préparer tactiquement
Organisation : lieux, temps, statuts, rôles, procédures, imprévu.
Argumentation : ce qui me sert, ce qui me gêne, effets de surprise, exposé
préalable, question.
Préparation psychologique : niveau d’aspiration élevé, pas
d’agressophobie, imagination ouverte, crédibilité,…
Source : guide proposé par C. Magny (1981), cité par C. Dupont.
Le processus de négociation sociale, à l’instar du dialogue entre partenaires sociaux

au Togo (annexes 1, 2, 3, 4, 5), requiert une minutieuse préparation. Les documents
de travail et de référence sont élaborés sur la base de situations réelles, vécues et
vérifiables. Le Gouvernement est là qui veille à tous les détails, sortant les preuves et
les données statistiques présentées. Il en est de même de l’employeur qui cherche à
s’assurer de la régularité des dispositions réglementaires et des possibilités à satisfaire
des réclamations. Finalement tous les acteurs sont tenus de faire preuve de bonne foi,
malgré les pressions exercées de part et d’autre.
La négociation sociale, lorsqu’elle est continue, fait l’objet d’accords ponctuels

portant sur les priorités immédiates (accord tripartite Gouvernement – Conseil
National du Patronat – Organisations syndicales ; Togo, mai 1995).
80
CHAPITRE XII : NEGOCIATION INTERNATIONALE
La négociation internationale comprend deux grands volets distincts mais

complémentaires : un volet ordinaire et un volet diplomatique que certains tentent de
classer dans ses spécificités propres.
Le premier grand volet portant sur l’aspect ordinaire de la négociation internationale,

traite des rapports d’un pays avec des partenaires étrangers. Il s’agit de relations
commerciales traditionnelles, de relations d’implantation à l’étranger, de relations de
grands projets, de transactions financières avec l’étranger, de négociations
professionnelles ou intra-syndicales internationales.
Cet aspect a fait l’objet de commentaires détaillés dans la négociation commerciale.

Nous nous appesantirons, dans le présent chapitre, sur les principaux aspects et la
spécificité de la négociation internationale (I), du cadre général et des aspects
pratiques (II) pour enfin aborder la négociation diplomatique. (III).
I- SPECIFICITE DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE
Les caractéristiques propres à la négociation internationale tiennent à plusieurs

facteurs. Quatre éléments participent à leur identification.
Il s’agit des facteurs culturels, de la diversité des contextes, du caractère multipolaire
de la négociation internationale et des exigences qui en résultent pour le négociateur
étranger.
1) Facteurs culturels
Hors des frontières nationales, le négociateur international craint, à tort ou à raison,

d’être traité d’étranger parce que ne partageant pas avec l’autre, les mêmes valeurs
culturelles (rites, tabous, langage…)
La distance culturelle est source de méfiance, de susceptibilité, de préjugés voire de

complexe nourri par l’idée souvent déformée que l’on se fait de la partie d’en face.
La première préoccupation du négociateur international avisé serait d’imposer à lui-
même un équilibre par la recherche rapide d’une stabilité rassurante en surmontant
les difficultés liées aux variables culturelles. Il serait alors aisé de négocier avec
l’autre en anticipant ses réactions mentales et émotionnelles. C’est aussi une manière
de s’adapter aux stratégies et tactiques de l’interlocuteur, de l’écouter, d’accepter la
différence culturelle, de se faire accepter et de manœuvrer à bon escient la
communication.
81
Karlene Roberts (1970) a tenté d’identifier et de classer un certain nombre de

variables culturelles susceptibles de déterminer le comportement du négociateur.
- valeur et croyances
- langage et communication
- tempérament et caractère
- attitude en général et notamment vis-à-vis du changement
- motivations et besoins d’accomplissement
- stéréotypes nationaux
- pratiques relatives au travail et au fonctionnement de l’économie
- structures et pratique sociales
- modes d’autorité
- changement technologique
Des rapprochements effectués par rapport à certains groupes sociaux, à titre

d’exemple, donnent les interprétations suivantes :
• valeurs et croyances culturelles  négociateur arabe
• pratiques relatives au travail

et au fonctionnement de l’économie
et modes d’autorité  négociateur russe
• motivations et besoins
d’accomplissement  négociateur américain
• structures et pratiques sociales  négociateur japonais
2) Diversité des contextes
Les négociations se déroulent dans des contextes originaux et différents que sont
l’espace géographique, le champ couvert par la négociation et le temps qui y est
consenti.
La négociation internationale met face-à-face des personnes étrangères, ce qui, sur le

plan géographique, témoigne de la diversité des conditions (lois, usages, langue,
particularités politiques…)
82
Les champs de la négociation internationale sont également nombreux. Ils couvrent

les « petites » négociations ponctuelles axées sur la conclusion rapide de la
transaction et les « grandes » négociations de durée plus longue.
Aussi, les multiples aspects de la négociation internationale sont commerciaux,
juridiques, fiscaux, financiers, organisationnels, humains, sociaux, politiques.
Le facteur temps de la négociation internationale est associé à des problèmes de

distance, de complexité, de représentativité, d’usages et de stratégies, considérés
dans leur ensemble comme un élément de risque additionnel à ne pas négliger.
3) Caractère multipolaire de la négociation internationale
Plusieurs acteurs internationaux de statuts différents sont impliqués dans la

négociation internationale (Etats, administration, sociétés, groupes de négociation
parallèle ou rivaux…).
Nous citons, à titre d’exemple, l’implication de plusieurs firmes étrangères dans la

construction et l’assemblage de certains types d’engins (voiture, avion, engin
spatiaux etc.)
4) Exigences pour le négociateur
Le négociateur international évolue dans un contexte particulièrement difficile dû à

plusieurs facteurs dont il doit tenir compte :
• l’appartenance à des cultures différentes (mode de penser, de sentir et de

se conduire) ;
• la nature transculturelle de la négociation ;
• le contenu transculturel de la négociation ;
• la réduction très sensible des marges de manœuvre en raison des rivalités
et concurrences, notamment dans le domaine économique ;
• exigence de compétence différenciée : capacité de passer d’un registre à
un autre ou d’un ensemble de règles du jeu à un ensemble de contraintes
différent, face à des partenaires plus difficiles ou compliqués ;
• patience, doigté, savoir-faire, expérience : les risques de dérapage sont
grands (malentendus, procès d’intention, ruptures, incidents…) qui
peuvent perturber ou compromettre l’avancée de la négociation.
83
a- Négociation internationale ordinaire

La négociation internationale se déroule dans des cadres juridiques, politiques et
organisationnels faits de contraintes pour le négociateur.
 Influence des cadres juridiques et des usages
Il est établi que les facteurs juridiques (lois, règlement) et les usages affectent la
validité et l’exécution des engagements (contrats, accords, ententes …) négociés à
l’extérieur. Le négociateur étranger se trouve dans un univers juridique différent du
sien. Il est donc tenu de considérer certaines exigences importantes :
• prendre connaissance du cadre juridique et réglementaire dont les principes,

le contenu, l’interprétation et l’évolution (jurisprudence) lui sont étrangers ;
• poser les problèmes en termes de droit national, local et international, car,
l’ignorance de ces facteurs n’est ni une excuse ni une circonstance atténuante ;
• s’abstenir de porter un jugement de valeur sur l’autre partie et comprendre
que chaque Etat légifère selon ses propres conceptions juridiques résultant
souvent des nécessités historiques, culturelles, sociales économiques et
politiques ;
• se faire assister, si possible, par des experts, juristes ou avocats ; s’assurer,
par mesure de prudence, contre les risques imprévus des clauses de
sauvegarde et de renégociation.
Ces mesures de précaution amènent le négociateur averti à se focaliser sur les

principaux aspects du contenu des instruments juridiques étrangers que sont :
• les conditions de validité des contrats et de leur exécution ; les

responsabilités contractuelles, les procédures relatives aux conflits
commerciaux ou autres ;
• la réglementation des échanges, des changes et des douanes ;
• la législation du travail et de sécurité sociale ;
• les dispositions fiscales ;
• la réglementation des « usances » en matière commerciale ou sociale
(garantie à observer, dédommagement, brevets etc).
• la réglementation et les usages administratifs, l’obtention et la validité
des permis ;
• les droits des sociétés, défauts de paiement, liquidations et faillites ;
• visas, durée du séjour ;
• les responsabilités civiles (accidents, incidents…)
 Influence du cadre politique

84
Les facteurs politiques qui influencent la négociation internationale sont : les

caractéristiques du système politique d’un pays et le degré de stabilité d’un pays. Ces
facteurs imposent au négociateur étranger des conduites à observer :
• prendre conscience du fait que les autorités politiques peuvent

exercer une surveillance plus ou moins accrue, directement ou
indirectement sur l’activité concernée et son aboutissement ;
• être conscient de la possibilité d’être espionné par les pouvoirs
publics ;
• s’informer des conditions politiques du pays (indices de
changement ou de renversements rapides).
• convaincre l’autre partie des intérêts politiques de la négociation ;
• éviter de se faire des ennemis dans le pays étranger.
 Cadre organisationnel
Il est question dans ce paragraphe, de la préparation du voyage pour le temps que

couvre le séjour, avant, pendant et après la négociation, pour un négociateur étranger.
D’apparence banale, la préparation du voyage est importante pour la sécurité du
négociateur à l’étranger. Les mesures élémentaires de prudence et de prévoyance lui
évitent toute aventure pouvant résulter de sa négligence.
L’hébergement, les repas, les services, les transports, les communications avec la
société, le secrétariat, l’enregistrement, les contrats consulaires, juridiques, bancaires
et médicaux et les documents d’accréditation sont de petits détails préliminaires aux
conséquences démesurées à ne pas prendre à la légère.
Un facteur tout aussi important est la maîtrise du temps. Le temps du négociateur à

l’étranger n’est pas nécessairement important pour l’interlocuteur. Les jours fériés
changent d’un pays à un autre. Les disponibilités d’hôtels changent au gré des saisons
et des habitudes aussi.
• Les Espagnols ont l’habitude de dîner à 10 heures ;

• Les Américains aiment la séance de travail avant ou pendant le petit
déjeuner.
• Les anglais s’accommodent au rythme de thé.
• Les Russes s’intéressent aux séances de nuit.
• Les Italiens observent souvent une pause en début d’après-midi.
85
• Dans les pays du Golfe et pour ce qui est des premiers contacts, le
négociateur étranger doit être représenté par un «Sponsor » local
(directeur régional, représentant local, agent…), qui facilite la suite
de la négociation. Le jeudi et le vendredi ne sont pas indiqués pour
des rendez-vous. Le samedi et le dimanche sont des jours normaux de
travail. La connaissance du calendrier musulman est nécessaire pour
éviter des surprises. La négociation est souvent assortie
d’engagements financiers (cautions, garantie bancaire…).
• Connaître les règles traditionnelles de l’hospitalité (posture, manière
d’accepter ou de refuser quelque chose, les usages, le maniement de
l’humour avec une extrême prudence…).
b- LA NEGOCIATION DIPLOMATIQUE
La négociation diplomatique est perçue comme la forme supérieure de la négociation.

En effet, elle implique directement le souverain ou l’autorité politique suprême de
l’Etat qui en définit les contours et les orientations.
La négociation diplomatique se présente donc comme celle qui traite des relations
encore plus traditionnelles entre Etats ou entre Etats et organisations internationales.
En cela, elle comporte des traits caractéristiques et une manière propre d’agir aux
plans bilatéral et multilatéral.
 Traits caractéristiques de la négociation diplomatique
Sa spécificité et l’intervention de tiers permettent d’en apprécier la portée.
 Spécificité
La spécificité de la négociation diplomatique tient à son application à plusieurs
situations. Elle permet de discuter les termes d’une convention, d’un accord ou d’un
protocole. Elle est aussi la voie par laquelle les principaux acteurs ou les diplomates
règlent les différends entre Etats et les conflits internationaux.
En tant qu’outil de dialogue et de concertation en temps de paix, la négociation

diplomatique est la voie pacifique par excellence pour asseoir les bases de la
coopération entre Etats. Tel est l’exemple de la Convention de Genève du 13 janvier
1979 sur la pollution atmosphérique transfrontalière ou des accords sur la lutte contre
la pollution maritime accidentelle ou encore les Conventions ACP-CEE / ACP-UE et
les accords conclus sous les auspices du GATT/OMC.
86
En tant qu’instrument de règlement des problèmes en temps de conflits imminents ou

déclarés, la négociation diplomatique permet de désamorcer des crises, de les éviter
ou de les résoudre.
Dans tous les cas, les acteurs négocient pour parvenir à des résultats satisfaisants pour
toutes les parties en présence et si besoin, par l’intermédiaire de tierce personne.
 Intervention de tiers
L’intervention de tiers peut prendre des formes variées, visant soit à faciliter la
négociation elle-même par la recherche de moyens d’apaisement de la tension, soit à
préparer les conditions d’ouverture de la négociation, soit à garantir le respect de la
solution négociée.
 Bons offices et médiation
Bons offices, c’est « l’intervention d’une tierce personne qui juge « bon d’offrir » son
entremise pour faire cesser un litige entre deux Etats, ou qui est invitée à le faire par
l’un ou les deux Etats en conflit » [cf. Nguyen Quoc Dinh, Droit International Public,
5e édition, L.G.D.J., Paris, 1994, p. 785].
La mission de l’Etat tiers prend fin dès l’instant qu’il réussit à mettre en contact les
parties en conflit et que celles-ci entament effectivement la négociation.
A la différence de bons offices, la médiation a ceci de particulier que le médiateur

joue le rôle d’arbitre, propose les bases de la négociation et intervient directement
dans le déroulement des discussions sans imposer une solution mais pour favoriser le
rapprochement des points de vue.
L’offre de bons offices et de médiation est assurée soit par des représentants d’un
Etat tiers, soit par des représentants d’organismes internationaux, soit encore par des
personnages ressources de notoriété incontestable.
L’offre, lorsqu’elle est faite à une personnalité jugée partiale, peut être refusée par
l’une des parties en conflit.
 La "facilitation"
D’utilisation récente, le terme "facilitation" désigne la médiation. La "facilitation" est
ainsi confiée au "facilitateur" qui joue pratiquement le même rôle que le médiateur.
 Négociation multilatérale : formation de la décision aux Nations-Unies
Aux Nation- Unies, la formation d’une décision s’obtient soit par le vote, soit par la
recherche de consensus.
87
a) Formation de la décision par le vote
Le vote est le mode d’expression le plus simple. Exprimé de plusieurs façons, il peut
être manuel, mécanique, qualifié, enregistré, enregistré avec appel nominal.
 Vote manuel
- Le représentant d’un pays exprime son opinion en levant la main en signe
d’approbation ou à ne pas le faire en signe de désapprobation.
- Le vote par cochage se fait à l’aide de bulletins comprenant des petites "cases" à
cocher, à un ou plusieurs tours. Ce mode d’expression est souvent utilisé à l’occasion
d’élection de candidats aux différents postes des organes des Nations (Conseil de
Sécurité, FAO, etc.). Il est apprécié pour son caractère discrétionnaire.
 Vote mécanique
Il s’exprime à l’aide de trois boutons tricolores électroniques à actionner pour
marquer une réponse positive, négative ou une abstention, le résultat étant affiché à la
seule discrétion du Président de la séance.
Dans les deux cas de vote manuel et mécanique, le principe de la majorité simple des
voix est requis pour la prise de décision.
 Vote qualifié
Contrairement à la majorité simple des voix (le plus grand nombre de voix), le vote
qualifié appelle la majorité requise des 2/3 des voix. Lorsque ce quota n’est pas
atteint, aucune décision ne peut être prise. Cette règle s’applique notamment pour les
décisions sur des questions essentielles tel le maintien de la paix et de la sécurité
internationales.
 Vote enregistré
Mode fréquent aux Nations Unies depuis quelques années, il est vide de tout
caractère discrétionnaire. En effet, une fois le vote exprimé, le résultat sort
immédiatement par écrit (le nombre de "oui", de "non" et d’ "abstention", la référence
et le titre de la résolution mise au vote …).
Le caractère non discrétionnaire de ce mode permet de constater, non sans

conséquence, les orientations des voix.
 Vote enregistré suivi d’appel nominal

En plus qu’il est enregistré, le vote est suivi d’appel nominal des pays votants. La
conséquence est que ce mode expose ouvertement les délégués aux éventuelles
humeurs, aux pressions, aux menaces et à toutes formes d’intimidation de la part des
pays qui ont intérêt à ce que la voix leur soit accordée.
88
A défaut de pouvoir obtenir la formation de la décision par le vote, le Président élu de

la séance procède par la recherche du consensus. Sans passer par ce mode
d’expression par lequel l’on se prononce généralement sur les résolutions, les Nations
ont plutôt tendance à procéder par la voie du consensus pour le règlement des
situations difficiles et délicates.
b) Le consensus
La formation de la décision par consensus est un processus assez complexe qui

demande de la part du négociateur beaucoup d’habileté, du talent, de l’expérience et
du professionnalisme. En cela, elle constitue le mode le plus difficile et le plus délicat
par rapport au vote.
Les principaux acteurs de cette démarche sont les membres du Bureau élu à savoir, le
Président, le Vice-président, le Rapporteur etc. ainsi que des délégués "Amis du
Président".
 Le Président et ses charges

Dans la recherche de consensus, le Président se garde de donner son avis personnel. Il
lui incombe l’obligation de faire preuve d’une neutralité totale en taisant ses propres
sentiments.
Sa démarche commence par la recherche du consensus auprès de différents groupes

régionaux à l’occasion de réunions officieuses. Les contacts avec les Présidents de
Groupes régionaux lui permettent de recueillir leurs avis respectifs.
A partir de la synthèse des propositions des uns et des autres, et à la lumière des
discussions menées à cet effet, le Président élu élabore des suggestions de solutions
soumises à l’examen d’une commission puis à l’appréciation de l’Assemblée
Générale.
En cas d’échec, le Président peut demander une pause ou ajourner la réunion en vue
de mener de nouveaux contacts avec d’autres Présidents de Groupes. Les tractations
peuvent se révéler concluantes et c’est tant mieux pour le Président. Dans le cas
contraire, il s’efface ou s’éclipse pour un moment, le temps de confier aux autres
membres du Bureau la recherche de solutions possibles.
 Le Bureau et sa charge
A l’instar du Président, les membres du Bureau sont tenus de mener des contacts au
niveau des différents Groupes d’influence. Ici également, les démarches peuvent se
révéler satisfaisantes, permettant ainsi au Président de faire à l’Assemblée des
propositions de solution. Dans le cas contraire, l’obligation de résultat le pousse à se
faire assister par un nombre restreint de délégués communément appelés les "Amis
du Président".
89
 Les "Amis du Président"
Les "Amis du Président" sont des délégués que le pouvoir discrétionnaire du

Président lui permet de choisir parmi les autres participants. Ce sont des gens qui
méritent la confiance du Président, des leaders d’opinion, prêts à l’aider pour le sortir
de l’impasse et préserver son honneur. Ils se retirent donc avec lui pour réfléchir aux
voies et moyens de sortir de la situation de blocage.
En cas d’échec également de la part de ses amis, le Président seul constitue le dernier
recours et est donc obligé de prendre toutes les responsabilités qui sont les siennes.
 Le Président face à ses responsabilités
Devant tous les cas d’échec et en vue de sauvegarder sa crédibilité, le Président,

suffisamment instruit sur les positions des uns et des autres groupes, élabore sur (un
support sans entête) un "non document" qui, en raison de sa nature officieuse,
n’engage que lui seul. Ce document qui contient de nouvelles propositions de
solutions est rédigé et présenté de manière subtile pour éviter de mettre dans
l’embarras les différentes délégations. La peur que les propositions ne rallient la
position de certains groupes, dicte de surcroît la prudence avec laquelle le document
est rédigé.
A cette étape de la négociation, les propositions du Président, si elles agréent
l’assentiment des participants, sont rendues dans un document "officiel" avec les
inscriptions et le logo de l’organisation.
Mais en cas d’échec, le Président passe à l’étape décisive de "dîner".
 L’étape du dîner de travail offert par le Président
Au cours d’un dîner de travail, le Président discute avec des membres influents de
son choix, en prenant toutefois le soin de ne pas y convier les parties dont les
positions bloquent les discussions.
A cette occasion de la recherche du "MOT JUSTE", la négociation avance à petits

pas comme dans un champ de déminage, MOT par MOT, PHRASE PAR PHRASE,
EXPRESSION PAR EXPRESSION, dans le seul but de trouver le "MOT EXACT"
qui convienne à tous et qui puisse répondre, tant bien que mal, aux craintes et aux
réserves de toutes les parties.
Cette recherche de l’ambiguïté positive est une épreuve fatidique, mais elle constitue
la seule et ultime possibilité qui s’offre au Président après qu’on a fini d’épuiser
toutes les autres voies de négocier un accord.
90
Certes, l’ambiguïté positive conduit souvent à des intentions que l’on se garde
d’énoncer clairement. Mais elle est indispensable pour le dénouement d’un problème
majeur puisqu’elle permet aux uns et aux autres de se retrouver dans leurs positions
respectives avec des mots justes pour exprimer les doutes et les réserves.
Les deux principaux volets de la négociation internationale (ordinaire et
diplomatiques) se complètent et s’interpénètrent.
La responsabilité des Etats dans la mise en œuvre du principe de la « Protection

diplomatique » visant à défendre les intérêts financiers et matériels de leurs citoyens
lésés dans leurs droits à l’étranger, est l’une des manifestations concrètes de cette
complémentarité.
91
CHAPITRE XIII : IDENFIFICATION DES TRAITS DE SIMILITUDE DES

DIFFERENTS TYPES DE NEGOCIATION
La négociation est un processus qui consiste à :
 gérer des situations conflictuelles (conflits sociaux, politiques, familiaux,

conflits armés…) ;
 poser les bases de nouvelles relations (établissement de relations
diplomatiques et consulaires, commerciales, alliance…) ;
 entretenir une relation existante, rompre une relation, normaliser ou rétablir
une relation rompue.
Quels que soient les types de négociation (générale, commerciale, sociale,

diplomatique), et les particularités propres reconnues à chacune d’elle, la négociation
plurielle présente des caractéristiques communes, c’est-à-dire des éléments
fondamentaux identiques qu’il importe de relever. Il s’agit de techniques (styles) dont
les plus conseillées sont utilisées dans un esprit de gain partagé c’est-à-dire
permettant d’aboutir à la conclusion d’un accord qui satisfasse les parties. Aussi une
bonne préparation et une parfaite organisation influent-elles de manière positive sur
le déroulement de la négociation.
I) CARACTERISTQUES COMMUNES
La négociation appelle l’existence d’intérêt c’est-à-dire de désirs ou besoins
manifestés par les parties :
- un intérêt propre à chaque partie ;

- des intérêts opposés ;
- le besoin pour chacune des parties d’obtenir de son interlocuteur des résultats
escomptés.
Exemple de la négociation sociale :
 intérêt propre des syndicats augmentation des salaires.

 intérêt propre de l’entreprise investir plus dans la production.
 Observations : Les intérêts sont opposés. Les deux parties doivent négocier une
entente pour la stabilité de l’entreprise.
II) ELEMENTS FONDAMENTAUX
Les éléments fondamentaux sont les points de vue des parties et les concessions faites
par l’une et l’autre.
92
a-) Points de vue :

Ce sont les propositions avancées par les parties, qui reflètent leurs positions
respectives.
Exemple de la réorganisation d’une entreprise :
 point de vue (position) de l’employeur diminuer l’effectif des employés,

dans l’intérêt de réduire les coûts et d’accroître la marge bénéficiaire ;
 point de vue (position) des syndicats aucune perte d’emploi, dans l’intérêt
d’assurer la sécurité de l’emploi et garantir le salaire.
 Observations : Chaque partie tente de justifier sa position, nécessairement liée

à une situation donnée qui n’est pas due au hasard.
b-) Concessions :
Une négociation guidée par le bon sens aboutit nécessairement à la conclusion d’un
accord satisfaisant et durable. La volonté de partage de gain est le fruit de
concessions et de renoncement d’un ou plusieurs intérêts de part et d’autre. Le
sacrifice vaut la peine surtout lorsque la situation ne nécessite pas qu’il soit tenu
compte de l’intérêt de toutes les parties à la fois.
Exemples de concessions :
 les employés s’accordent à renoncer à l’augmentation de salaire pendant un

temps déterminé.
 le patron accepte de ne licencier aucun travailleur.
III) TECHNIQUES (STYLES) DE NEGOCIATION

Les manières de négocier, généralement observées, sont :
- la négociation dure,
- la négociation objective,
- la négociation douce.
a-) Négociation dure : rigide, sur position, à orientation distributive, affrontement,

gagnant-perdant.
Elle consiste à amener l’interlocuteur à accepter votre position, au mépris de ses

intérêts. Cette forme de négociation se déroule dans un climat de crispation,
d’adversité, d’intimidation, de tension voire de menace.
93
Cette technique, déconseillée, accroît le risque d’impasse ou de blocage. Elle crée une
atmosphère relationnelle pesante et lourde de conséquences parce que débouchant sur
un accord aléatoire.
b-) Négociation objective : flexible, d’accommodement, sur principe, sur mérite,

négociation de fond, à orientation intégrative, gagnant-gagnant.
Elle tient compte des intérêts de toutes les parties. Les propositions et concessions
sont faites dans un climat relationnel apaisé empreint de convivialité et de
compréhension menant à la conclusion d’une entente durable, acceptable par toutes
les parties.
c-) Négociation douce : négociation de l’évitement, perdant-perdant.
Elle s’apparente au refus de négocier lorsqu’on sait d’avance que le résultat de la

négociation aggravera la situation déjà existante.
IV) PREPARATION DE LA NEGOCIATION
 maîtrise du dossier.
 identification des obstacles.
 préparation d’un argumentaire solide.
V) ORGANISATION DE LA NEGOCIATION
 fixation de la date et du lieu de la rencontre.

 choix des participants en tenant compte de leur compétence et de leur maîtrise
de la thématique.
VI) DEROULEMENT DE LA NEGOCIATION : préalables, confrontation,

consultation, concrétisation.
 préalables : civilités d’usage

 confrontation : l’étape de la confrontation est celle des propositions et contre-
propositions.
 consultation : en cas d’achoppement, le négociateur peut demander la
suppression des discussions, pour se référer à ses supérieurs hiérarchiques ou à
sa base ; c’est le temps de partage et de l’exploitation en commun des
informations pouvant permettre l’évolution de la négociation.
 concrétisation : c’est l’étape de l’ajustement des positions et de rapprochement
des points de vue par le négociateur pour parvenir à un accord durable ; c’est
aussi le moment pour un bon négociateur d’afficher des comportements et des
qualités dignes de son nom :
 fermeté par rapport aux intérêts défendus (respect des principes, souplesse) ;
 respect vis-à-vis des interlocuteurs ;
94
 attentif : savoir écouter si l’on veut être écouté ;

 éviter des interventions intempestives pour ne pas paraître ridicule ;
 maîtrise de soi : ne pas répondre aux provocations ; sang froid ;
 privilégier la recherche du consensus ;
 défendre l’argumentation dans un langage clair ;
 tact ;
 esprit de discernement ;
 éviter d’être à court d’idées c’est-à-dire avoir des succédanés ou les
Meilleures Solutions de Rechange (MESORE) ;
95
CONCLUSION
Après l’examen de la négociation générale, commerciale, sociale et internationale et

les analyses théoriques et pratiques, une question essentielle revient à l’esprit.
Comment réussir une négociation ?
La négociation est un cycle dynamique de discussions, de pourparlers, de dialogues,

de consensus, de relations amicales et conflictuelles, de rebondissements et
d’apaisements, d’intérêts communs et divergents.
La négociation était ; elle est, et demeure ; elle sera de tous les temps. Sa fin est
souvent le début de la suivante.
De l’avis des spécialistes, le négociateur avisé doit concéder afin d’obtenir un

accord ; il ne concède pas pour l’obtention d’un résultat meilleur (Druckman, 1977).
Il doit « être ferme sans donner l’apparence d’être conciliant ».
Dans les tableaux ci-après, Christophe Dupont fait ressortir, en guise de

recommandations, des erreurs à éviter et des conduites à tenir pour la réussite de la
négociation.
96
Vingt erreurs fréquentes en matière de négociation
A. Erreurs relatives aux techniques:

1- Préparation insuffisante
2- Mauvaise connaissance de la partie adverse
3- Erreurs dans le travail d’équipe
4- Pas de stratégie des concessions
B. Erreurs relatives à la communication
5- Ecoute insuffisante
6- Pas ou peu de (bonnes) questions
7- Mauvais maniement de l’échange d’information
C. Erreurs dans la dynamique de la négociation
8- Confusion entre négociation et débat
9- Mauvaise présentation / maniement des points à résoudre
10- Non prise en considération d’un nombre suffisant d’options
11- Mauvais contrôle du temps
D. Neuf erreurs dans le comportement
12- Ne pas « gagner » / ou perdre sa crédibilité
13- Hospitalité, polarisation distributive excessive
14- Manque de réalisme, de flexibilité
15- Etre perçu comme flou, vague
16- Etre perçu comme amateur
17- Etre perçu comme mou (« agressephobie ») excessive
18- Se montrer vulnérable au stress ; paniquer en situation de blocage,
d’impasse
19- Impatience, brusquerie
20- Se montrer peu capable d’interaction positive
97
Dix bons moyens de réussir une négociation
1. AVANT LA REUNION
a. Voir arriver de loin les situations pouvant conduire à des négociations

b. Savoir reconnaître le négociable du non-négociable et les différentes
orientations d’une négociation
c. Façonner l’environnement pour être dans une position forte avant la
rencontre
d. Se préparer
e. Elever son niveau d’aspiration
2. PENDANT LA NEGOCIATION
• Maîtriser l’organisation et les procédures

• Maîtriser les questions de représentativité, de mandat, de négociation en
délégation ou groupe
• Manier habilement les tactiques, manœuvres et éviter les pièges et les faux-
pas
• Utiliser habilement les techniques d’argumentation et de communication
3. APRES LA NEGOCIATION
• Analyser la négociation (et éventuellement remplir son “carnet de bord)
dehors de ce qu’il convient de faire ou de ne pas faire, le bon sens voudrait que le
bréviaire du négociateur modèle s’écrive en termes d’hymne à la paix, semblable au
cri de cœur d’un témoin de son temps, impuissant mais optimiste.
98
Hymne à la Paix
Instant d’amour et de haine

Dilemme coupable de ma peine
Quand vient le temps de trébucher
En moi s’allume le désir de négocier
Couple en détresse
Union en péril
Effrayante zone de turbulence
Saisis la paix par le nombril
Puissant patron d’entreprise

Maître de compromis
Salarié sous emprise
Négocier fait taire les cris
Homme au fusil de paix

Sentinelle des maquis providentiels
De ton glaive, peins le Palais présidentiel
Le cri de l’inconnu frère se taira à jamais
De l’éclat du sabre argenté des trônes

De la tête du missile pleurnichant
Des poumons phosphate - or - diamant - pétrole
Fais flotter des drapeaux blancs
Pénibles temps de tribulations

Souffle terrifiant de « Léviathan »
Douloureux moments de déchirement
De « Machiavel » punition
Feu de l’enfer impitoyable

Profondeurs des océans insondables
Où vont mourir les échos des cœurs meurtris
Le sais-tu toi combattant de suprématie ?
Grands et impitoyables enjeux

Douloureuse intrusion d’ « Hégemo »
« Caïn » de mon agonie
Offre ton regard de l’humain messie
99
Proche lointain Etat

Pays de légitime fierté
Espoir de paix sacrée
Dialogue toujours, ô Nation de mes premiers pas !
Diplomate aux pas salutaires

Excellent régulateur de conflits
Rallume sans cesse les mille bougies
Symbole de la « sécurité humanitaire »
Tous ensemble unissons nos efforts

Tous unis nous vaincrons la mort
La mort du foyer trébuchant
La fin de l’entreprise mourant
Quand pèse le manteau bestial

Au tribunal de l’humaine conscience
Assigne la reine intelligence
Accompagnée de l’instant nuptial
Vive émotion de mon cœur

Aveuglant chagrin de mes tourments
Tais ma colère et ma peur
Cesse de hanter mes précaires instants
Tous ensemble négocions

Avec nos différences discutons
Dans nos diversités dialoguons
Pour les innocentes victimes prions
Tout temps en tous lieux

Partout sous tous cieux
A la croisée des relations
Privilégions la négociation.
Bernard Adomaya ADO
100
Exercices pratiques :
Questions et thèmes de réflexion
101
i. Questions
1- Quel est le rôle du médiateur dans la gestion d’un conflit ?

2- Quel est le but de la négociation ?
3- Donnez la typologie générale de la négociation.
4- Expliquez les différentes formes de la négociation.
5- Expliquez les notions de négociation à orientation intégrative et négociation à
orientation distributive.
6- Qu’est-ce qu’un vendeur et un acheteur à contre-cœur ?
7- Expliquez les notions de gagnant-perdant, perdant-perdant et gagnant-gagnant.
8- Y-a-t-il une différence entre la médiation et la facilitation ? si oui, laquelle ?
9- Qu’est-ce qu’un consensus ? comment s’obtient-elle dans les négociations
multilatérales ?
10- Expliquez la notion d’ambigüité positive.
11- Qu’est-ce qu’un compromis par rapport à une compromission ?
12- En quoi consiste la simulation ?
13- Décrivez les traits caractéristiques du dictateur et la contre-stratégie envers ce
type de personnage.
14- Quels sont les traits caractéristiques par lesquels on reconnait le style d’un Etat
ou d’une nation ?
15- Qu’est-ce qu’une impasse et quand dit-on qu’une négociation est dans cette
situation ?
16- Comment appelle-t-on un tiers intervenant dans le règlement d’un conflit ?
17- En quoi consiste la tactique de Jiu Jitsu ?
18- Qu’est-ce qu’un "leader d’opinion" et une "élite d’opinion"
19- Expliquez l’importance de l’information en négociation.
20- Décrivez deux techniques de négociation de votre choix.
21- Définir un accord et citer les différentes parties qui le composent.
22- Le processus de négociation se déroule en trois grands temps. Quels sont-ils ?
expliquez.
102
23- A quoi sert la suspension de séance ?

24- Expliquez les notions de "négociation sur mérite" et "négociation sur position".
25- A quoi sert un fond de dossier et qu’est-ce qu’un dossier de fond ?
26- Qu’est-ce qu’un accord de principe ?
27- Qu’est-ce qu’un accord d’établissement et un accord de siège ?
28- La réussite de la négociation tient à l’identification d’un ensemble d’objectifs :
- un objectif maximum visant à atteindre le meilleur résultat possible ;
- un objectif minimum tendant vers le résultat le plus bas ;
- un objectif cible portant sur le résultat raisonnablement acceptable à défaut du
maximum.
Chacun de ces objectifs correspond soit au "Point de rupture", soit au "Seuil
d’alerte" soit à la "Meilleure solution de Recherche" (MESORE) quels sont-
ils ?
29- Citez des exemples de questions ouvertes et de questions fermées et dites leur
importance.
30- Après avoir expliqué les conceptions de base de la négociation "explicite",
"tacite" et "brutale" (brinkmanship), dites laquelle de ces méthodes s’inscrit
dans une logique de dialogue franc et pourquoi ?
31- Quelle est la spécificité du "Gentlemen’s agreement" ?
32- Un acte de divorce peut-il être considéré comme un accord ? Motivez votre
réponse à travers la définition du mot "accord".
33- Quels sont les acteurs du dialogue social ?
34- Quelle est l’importance des facteurs culturels dans la négociation
internationale ?
35- Quelle doit-être l’attitude du négociateur étranger face aux exigences
juridiques du pays hôte ?
36- Pourquoi est-il nécessaire pour un négociateur étranger de tenir compte des
facteurs politiques ?
37- Quels sont les différents types de dialogue que couvre la négociation sociale ?
103
38- En quoi consiste la technique de négociation commerciale Business to Business

("B" to "B") ?
39- Expliquez les notions de "vente non négociée" et "vente négociée".
40- Qu’est-ce qu’un enjeu ? donnez des exemples.
104
ii. thèmes de réflexion
1- A un jeune couple de personnes apparemment sans problème, qui demande à

un religieux de les marier, celui-ci veut s’assurer s’il s’est déjà disputé au
moins une fois. Non, répond il « nous nous entendons si parfaitement que cela
ne nous arrivera jamais ». Le religieux répond « allez, revenez me voir après
quelques disputes et ensuite, je vous marierai ».
A partir de cet exemple, dites quelles peuvent être les causes de conflits
conjugaux et comment les résoudre.
2- En vous inspirant du principe de « pacta sunt servanda », l’accord

d’exploitation de l’uranium du Niger par la société française AREVA, est-il
renégociable ?
Explicitez votre argumentation.
3- Dans l’esprit que la négociation est un affrontement sans violence, peut-on

considérer comme actes de violence, les différentes formes de la grève
syndicale ? (Manifestations suivies de défilé à l’extérieur du lieu du travail ;
occupation du lieu de travail ; grève catégorielle limitée à une catégorie de
travailleurs).
Commentez.
4- Peut-on négocier avec des preneurs d’otages ?
5- « Il n’a pas un modèle type de négociation sociale, mais un ensemble de

situations différenciées dont les caractéristiques varient selon la conception
des acteurs et la finalité recherchée ».
Commentez cette réflexion de Christophe Dupont.
6- « L’enfer, c’est les autres », dit Jean Paul Sartre.

L’animalité transformerait la vie de l’Homme en un véritable enfer si la faculté
de négocier devrait totalement lui échapper.
Axez votre argumentation sur le règlement de conflits conjugaux.
7- « Il n’y a pas un bon style, le meilleur en toutes circonstances, mais plutôt des
bons styles au regard de situations différentes ».
Commentez cette réflexion de Maurice Mamon.
8- Discutez de cette citation de Dean G. Pruitt
« La négociation ne repose pas toujours, ou même souvent, sur les principes de

la justice. Elle repose habituellement sur les intérêts irréductibles des deux
parties qui se recoupent grâce à une quelconque résolution créative de
105
problèmes par les parties elles-mêmes ou par un médiateur dans le cas où les
parties ne sont pas en mesure de la faire elles-mêmes.
Un bon exemple est Henry Kissinger, dont les premières tentatives de

médiation remontent au milieu des années 1970. L’armée égyptienne a été
circonscrite par l’armée israélienne à la fin de la guerre et on éprouvait des
difficultés à ravitailler les soldats en denrées et en fournitures médicales. Le
contrôle de la route empruntée pour livrer ces fournitures était contesté par les
Israéliens et les Egyptiens. C’est alors que Kissinger est arrivé et a développé
une solution.
Il a d’abord analysé les intérêts des parties.
Les Israélien cherchaient à obtenir un contrôle véritable et bloquer le

transport de tout matériel militaire sur la route. Dans le cas des Egyptiens,
c’était l’apparence de l’absence d’un contrôle israélien. Ayant diagnostiqué le
nœud du problème en termes des intérêts fondamentaux des deux parties,
Kissinger a pu développer un protocole d’entente. Une tierce partie neutre, les
Nations Unies, doterait en personnel des postes de contrôle visibles sur la
route. Les israéliens assureraient une surveillance militaire d’une distance.
Les intérêts fondamentaux des deux parties ont été satisfaits ».
9- « Quel que soit le domaine abordé, un blocage isolé ne doit pas vous amener à
conclure que la question entière est vouée à l’échec.
Que pensez-vous de cette réflexion de Léonard Koren et Peter Goodman ? »
10- Par la négociation, nous nous sentons si proches les uns des autres que nous
nous croyons éternels.
Commentez.
106
BIBLIOGRAPHIE
ALTMANN, Jean-Christian, Les Techniques de la négociation, Editions WEKA,

Paris, 1980, 266 p.
APPARTHURAI, Edward R., Les Missions permanentes auprès de

l’Organisation des Nations Unies, Ed. Etablissement Emile Bruylant, 1ère ed.,
Bruxelles 1975, 165 p.
BARBIER O., BOURGEOIS C., THEDIE J., et DAVESNE C., Action et

Communication administratives, Editions Nathan, Paris, 1995, 318 p.
BELLENGER, Lionel, Stratégies et Tactiques de Négociation : Connaissance du

problème et applications pratiques, Ed. ESF, Paris, 1994, 169 p.
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DUPONT, Christophe, La négociation : Conduite, théorie, application, ED.

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FISHER, Roger, URY, William et PATTON, Bruce, Comment réussir une

négociation, Editions Seuil, Paris, 1982, 268 p.
KOREN, Léonard, et GOUDMAN, Peter, La Bible du bon négociateur, Edition

Marabout, Alleur, Belgique
MAMON, Maurice, Négocier avec succès : Préparer, piloter et réussir ses

négociations, Editions Nathan, Paris, 1994, 167 p.
MERLE, Marcel, Forces et Enjeux, Ed. PUF Paris.
OLERON, Pierre, L’argumentation, Ed. PUF, Paris, 1966, 126 p.
QUOC DINH, Nguyen, DAILLIER Patrick et PELLET, Alain, Droit international

public, Edition Librairie Générale de Droit et de Jurisprudence (L.G.D.J) 5e
édition, Paris, 1994, 1317 p.
107
URY, William, Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à

la coopération, Editions Seuil, Paris, 1998, 200 p.
URY, William, Comment négocier la paix : Du conflit à la coopération chez soi,

au travail et dans le monde, Editions Nouveaux Horizons, ARS, Paris, 2001, 210
p.
108
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... 1
INTRODUCTION .............................................................................................................................. 2
PREMIERE PARTIE (Volume I ): GENERALITES ET ENJEUX DE LA NEGOCIATION........... 4
CHAPITRE I : FACTEURS NATURELS ET HUMAINS COMME ENJEUX DE LA

NEGOCIATION .................................................................................................................................... 6
I- ATTRAIT DES RESSOURCES NATURELLES ............................................................................. 6

II- FACTEURS HUMAINS, SOURCES DE CONFLITS .................................................................... 8
III- NOTION D’ACCORD .................................................................................................................... 10
CHAPITRE II : DEFINITIONS, INTERET ET CONCEPTS DE BASE DE LA NEGOCIATION.. 14
I- DEFINITIONS ET INTERET DE LA NEGOCIATION ................................................................. 14

1- Définitions ........................................................................................................................................ 14
2- Intérêts et importance de la négociation ........................................................................................... 15
II- CONCEPT DE BASE DE LA NEGOCIATION ............................................................................. 20

1- Négociation explicite ........................................................................................................................ 20
2- Négociation tacite ............................................................................................................................. 20
3- Brinkmanship ................................................................................................................................... 21
III- DIFFERENTES FORMES DE NEGOCIATION .......................................................................... 22

1- La négociation douce (perdant – perdant) ............................................................................ 22
2- La négociation dure (gagnant – perdant, sur position, à orientation distributive) ..... 23
3- La négociation objective (gagnant – gagnant, sur principe, sur mérite, à
orientation intégrative) .................................................................................................................... 24
CHAPITRE III : THEORIES DE LA NEGOCIATION ET MANIFESTATIONS DES BESOINS

HUMAINS ............................................................................................................................................ 25
I- THEORIES TRADITIONNELLE ET SCIENTIFIQUE .................................................................. 25

1- Théorie traditionnelle ....................................................................................................................... 25
2- Théorie scientifique ........................................................................................................................... 26
II- SYNTHESE DES APPROCHES TRADITIONNELLE ET SCIENTIFIQUE ............................... 27

III- MANIFESTATIONS DES BESOINS HUMAINS ........................................................................ 28
1- Besoins physiologiques ou homéostatiques ....................................................................................... 28
2- Besoins de sauvetage et de sécurité ................................................................................................... 28
3- Besoins d’affection et d’appartenance ............................................................................................... 29
4- Besoins d’estime et d’orgueil ............................................................................................................ 29
5- Besoins d’auto-actualisation ............................................................................................................. 30
109
6- Besoins esthétiques ........................................................................................................................... 30

7- Besoins de connaissance et de compréhension .................................................................................. 30
CHAPITRE IV : LES STYLES DE PERSONNALITE ..................................................................... 31
I- STYLE NATIONAL.......................................................................................................................... 31
II- STYLE INDIVIDUEL...................................................................................................................... 32

1- Style gagnant-perdant (win-lose negociation) ................................................................................. 32
a- Le bagarreur ................................................................................................................................... 32
b- Le dictateur ..................................................................................................................................... 32
c- Grand-papa / Grand-maman ...................................................................................................... 33
2- Le style perdant-perdant (Lose-lose negotiation) ............................................................................. 33
a- Le Pacificateur ................................................................................................................................ 33
b- La silhouette ................................................................................................................................... 34
3- Le style gagnant-gagnant (win-win negotiation) ............................................................................ 34
DEUXIEME PARTIE (Volume I Suite) : CONDUITE OU PILOTAGE DES PHASES DE LA

NEGOCIATION .................................................................................................................................... 36
CHAPITRE V : PREPARATION DE LA NEGOCIATION............................................................... 38
I- INVESTIGATION ............................................................................................................................. 38
II- INFORMATION .............................................................................................................................. 39

1- A la découverte de l’interlocuteur ..................................................................................................... 39
2- Maîtrise du problème ........................................................................................................................ 39
3- Traitement du problème .................................................................................................................... 40
a) Description de la situation............................................................................................................. 40
b) Identification de la problématique............................................................................................... 41
c) Définition des Objectifs .................................................................................................................. 41
4- Planification de la réunion ................................................................................................................ 42
CHAPITRE VI : EXPLORATION DE LA NEGOCIATION ............................................................ 44
I- CONFERENCE.................................................................................................................................. 44
II- SIMULATION ET SCENARIO ....................................................................................................... 44
III- REMUE-MENINGE (BRAINSTORMING)................................................................................... 44
CHAPITRE VII : DEROULEMENT DE LA NEGOCIATION ........................................................ 46
I- AMORCE, DU DEBAT OU PRISE DE CONTACT........................................................................ 46

II- LE TEMPS DES ECHANGES SUR LA SUBSTANCE DU DEBAT ............................................ 46
1) Recherche et formation du compromis ...................................................................................... 47
2) Maîtrise de l’offre............................................................................................................................ 48
3) Stratégies et tactiques (techniques) de maniement des concessions.................................................. 51
a- Stratégies .......................................................................................................................................... 51
110
b- Tactiques / Techniques de maniement des concessions ......................................................... 53

c- Autres Techniques .......................................................................................................................... 55
CHAPITRE VIII : FINALISATION DE L’ENTENTE ..................................................................... 59
I- EVALUATION .................................................................................................................................. 59
II- CONCLUSION ET SUIVI .............................................................................................................. 59

1- Conclusion ......................................................................................................................................... 59
2- Suivi .................................................................................................................................................. 60
III- FORME / MODALITE.................................................................................................................... 60
TROISIEME PARTIE (Volume II): APPLICATIONS ...................................................................... 61
CHAPITRE IX : NEGOCIATION GENERALE ............................................................................... 63
I- METHODE DU COMPROMIS......................................................................................................... 63
II- METHODE DES POLITICIENS OU METHODE DE LA JUSTIFICATION ............................... 64
III- METHODE BEL-AMI OU METHODE DE LA GRAINE DE MOUTARDE .............................. 65
IV- METHODE MAX MERKEL OU METHODE DU BILAN .......................................................... 67
V- METHODE DE CULPABILITE...................................................................................................... 68
VI- METHODES DE REGLEMENT DE CONFLITS CONJUGAUX................................................ 69
1- Description de situation : cas de la famille Achina ........................................................................... 69
2- Problématique .................................................................................................................................... 69
a) Nature du conflit ................................................................................................................................ 69
b) Evaluation des chances de continuer à vivre ensemble ou de mettre fin à l’union ........................... 69
3- Tentatives de résolution du conflit .................................................................................................... 70
a) Technique de rapprochement ............................................................................................................. 71
b) Technique de séduction...................................................................................................................... 72
CHAPITRE X : NEGOCIATION COMMERCIALE ........................................................................ 74
I- CARACTERISTIQUES DOMINANTES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE ................. 74

II- VARIETE DES SITUATIONS DE NEGOCIATION COMMERCIALE ....................................... 74
1- Grande et petite négociations............................................................................................................ 75
a) Grande négociation commerciale...................................................................................................... 75
b) Petite négociation commerciale ........................................................................................................ 75
2- Négociation de vente et négociation d’achat..................................................................................... 75
3- Négociation selon la nature des biens ............................................................................................... 75
III- MODES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE.................................................................... 76

1- Le mode du "vendeur à l’arraché" ..................................................................................................... 76
2- Le mode de la "vente réfléchie et organisée" ..................................................................................... 76
3- Le mode de "vente d’ouverture"......................................................................................................... 76
4- Les caractéristiques des trois modes de vente ................................................................................... 77
111
IV- TRAITS DISTINCTIFS D’UN BON NEGOCIATEUR COMMERCIAL (vendeur ou acheteur)

................................................................................................................................................................ 80
1- La vente non négociée ....................................................................................................................... 80
2- La vente négociée ............................................................................................................................... 80
3- Qualités du vendeur ou de l’acheteur ............................................................................................... 80
CHAPITRE XI : NEGOCIATION SOCIALE .................................................................................... 82
I- CARACTERISTIQUES DE LA NEGOCIATION SOCIALE ......................................................... 83

1- Spécificité de la négociation sociale .................................................................................................. 83
a- Variables idéologiques et politiques ............................................................................................ 83
b- Variables contextuelles ou environnementales .......................................................................... 83
c- Variables institutionnelles ............................................................................................................. 83
2- Conséquences de la spécificité de la négociation sociale .................................................................... 84
a- Multiplicité des situations ............................................................................................................. 84
b- Influence sur la conduite de la négociation ................................................................................ 85
II- NATURE DES RELATIONS ENTRE LES ACTEURS SOCIAUX .............................................. 85

1- Nature des relations sociales ............................................................................................................. 86
a- Des partenaires obligés .................................................................................................................. 86
b- Des partenaires collectifs ............................................................................................................... 86
c- Des partenaires complexes ............................................................................................................ 86
d- Des partenaires à motivations variables ..................................................................................... 86
2- Stratégie dans la négociation sociale ................................................................................................. 86
a- Importance des enjeux ................................................................................................................... 86
b- Conséquences de l’enjeu du point de vue stratégique.............................................................. 87
III- LA NEGOCIATION SOCIALE DANS UN CONTEXTE DE CONFLIT..................................... 88
CHAPITRE XII : NEGOCIATION INTERNATIONALE ................................................................. 93
I- SPECIFICITE DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE ....................................................... 93

1- Facteurs culturels ............................................................................................................................. 93
2- Diversité des contextes ...................................................................................................................... 95
3- Caractère multipolaire de la négociation internationale ................................................................... 95
4- Exigences pour le négociateur ........................................................................................................... 95
II- CADRE GENERAL ET ASPECTS PRATIQUES DE LA NEGOCIATION

INTERNATIONALE............................................................................................................................. 96
1- Influence des cadres juridiques et des usages ................................................................................... 96
2- Influence du cadre politique............................................................................................................... 97
3- Cadre organisationnel........................................................................................................................ 98
III- LA NEGOCIATION DIPLOMATIQUE ........................................................................................ 99

1- Traits caractéristiques de la négociation diplomatique ..................................................................... 99
112
a- Spécificité ......................................................................................................................................... 99
b- Intervention de tiers (bons offices, médiation et facilitation) .................................................. 99
2- Négociation multilatérale : formation de la décision aux Nations Unies.......................................... 100
a- Formation de la décision par le vote............................................................................................ 100
b- Le Consensus................................................................................................................................... 102
CHAPITRE XIII : IDENFIFICATION DES TRAITS DE SIMILITUDE DES DIFFERENTS

TYPES DE NEGOCIATION…………………………………………........................................105
1-) Caractéristiques communes…………………………………………………………………105
2-) Eléments fondamentaux…………………………………………………………………….106
3-) Techniques (styles) de négociation…………………………………………………………107
4-) Préparation de la négociation ……………………………………………………………...107
5-) Organisation de la négociation………………………………………………..……………107
6-) Déroulement de la négociation……………………………………………………………..108
CONCLUSION .................................................................................................................................. 109
EXERCICES PRATIQUES : QUESTIONS ET THEMES DE REFLEXIONS ......................... 115
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 121
TABLE DES MATIERES................................................................................................................... 123
ANNEXES ........................................................................................................................................... 128
113
Annexes :
Documents relatifs à la négociation sociale :

exemple du TOGO
114
Annexe1 : Lettre du Président du CNP au DG de la CNSS
115
CONSEIL NATIONAL DU PATRONAT

60, Boulevard du MONO
BP : 12429 – Tél. 22 21 08 30 Fax : 22 21 71 11
E-mail : en_patronat@ub.tg / cnptogo@caramail.com
Lomé – TOGO
Lomé, le 21 février 2005

CNP/KDN/MKJ/049/05
Le Président
Monsieur le Directeur Général

de la CNSS
Lomé
Monsieur le Directeur Général,
Dans le cadre de la recherche des mesures idoines en vue de redresser le déséquilibre de la

branche des pensions de la CNSS, le Conseil National du Patronat du Togo, après analyse des
difficultés qui entraînent le déséquilibre, vous prie de trouver ci-après les approches de solutions
qu’il propose à cet effet, malgré l’absence de données permettant une étude exhaustive de la
situation.
- Augmentation de l’âge de la retraite à 60 ans à condition d’obtenir une possibilité

d’aménagement à l’intérieur, c’est-à-dire en tenant compte de certains paramètres tels que
les métiers à risque, la pyramide des âges (durée de vie), le genre (femme avec plusieurs
enfants à charge), le désir de certaines catégories de travailleurs de bénéficier d’une retraite
anticipée, etc. ;
- Réajustement des taux de cotisation, à condition de faire face aux difficultés momentanées
des entreprises (paiement de la dette intérieure, amélioration de la conjoncture économique
du pays) ;
- Amélioration du taux de pension en le portant à 60% ;
- Etude de la possibilité d’immatriculation des employeurs non affiliés confrontant les fichiers
CNSS et CCIT ;
- Poursuite des contrôles physiques des bénéficiaires de pensions à des périodes rapprochées ;
- Demande des compensations à l’Etat pour le paiement des pensions des agents de l’Etat ;
- Amélioration du système d’information économique et démographique (calcul de la masse
salariale et du salaire moyen ou de référence) pour soutenir une hausse éventuelle des taux ;
- Conception et mise en œuvre des actions pour dépister les travailleurs clandestins et les
obliger à se conformer à la loi ;
116
- Commande d’une étude afin de disposer d’informations exhaustives et actuarielles sur toutes
les branches en vue d’envisager une compensation statistique et financière entre les branches
excédentaires et déficitaires ;
- Refonte de l’ordonnance N°39/73 du 12/11/73 qui a plus de trente ans de vie. En matière
sociale, l’adaptation et l’amélioration des textes sont permanentes ;
- Commande d’une étude « benchmarking » pour s’inspirer éventuellement des expériences
des organismes de sécurité sociale des autres pays de la CIPRES et des pays en voie
d’émergence.
Nous pensons que ces suggestions, si elles sont prises en compte, contribueront à améliorer
sensiblement la situation de la Caisse.
En espérant avoir répondu à vos attentes, nous vous prions d’agréer, Monsieur le directeur Général,
l’assurance de notre parfaite considération.
Signé
Kossivi D. NAKU
117
DIALOGUE SOCIAL
--------------
SITUATION DE LA CNSS
PROBLEMATIQUE JUSTIFICATION RECOMMANDATIONS
1- Déséquilibre prononcé et Taux de croissance des Amener les employeurs à

inquiétant de la branche cotisations sensiblement égal payer les cotisations en
des pensions de retraite à 3% même temps qu’ils paient les
salaires.
Taux de croissance des

pensions sensiblement égal à
11%
2- Recouvrement quasi nul Il n’y a pas de recouvrement Maintenir des contacts avec
des cotisations des de cotisations pour les le greffe du tribunal pour
entreprises en entreprises en liquidation disposer rapidement des
liquidations informations sur les
entreprises en liquidation.
3- Privatisation des Le repreneur ne s’intéresse Procéder à l’adoption des

entreprises et sort pas au passif de la société textes permettant de
réservé aux arriérées de mais seulement à l’actif. sauvegarder le règlement des
cotisations de sécurité arriérées de cotisations
sociale
4- Mode de calcul du La provision de l’indemnité Nécessité d’étudier un

salaire mensuel moyen de départ à la retraite nouveau mode de prise en
par l’intégration de constituée auprès de compte de l’indemnité de
l’indemnité de départ à l’employeur au cours de la départ à la retraite dans le
la retraite carrière ne participe pas à la calcul de la pension.
constitution des produits
financiers alors qu’elle
accroît instantanément les
droits de pension à la retraite.
5- Paiement des droits de Les périodes d’assurance non Procéder à l’étude d’un
pensions pour des couvertes par des cotisations nouveau mode de calcul des
périodes non couvertes sont prises en compte dans le pensions.
par des cotisations calcul de la pension :
avantage accordé sans
contrepartie du payement des
cotisations attendues ; ce qui
aggrave le déséquilibre de la
banche.
118
ACCORDS PRELIMINAIRES DES NEGOCIATIONS TRIPARTITES

GOUVERNEMENT – CONSEIL NATIONAL DU PATRONAT –
ORGANISATIONS SYNDICALES
Du 25 avril au 18 mai 1995, se sont tenues à Lomé à la salle Entente au CASEF, des négociations
tripartites entre le Gouvernement, le conseil National du Patronat et les Organisations syndicales sur
les plates-formes de revendications introduites par les Centrales Syndicales. A l’issue des
discussions, il a été convenu ce qui suit :
1. PRIORITES N°1
1.1 Paiement des arriérés de salaires :
1.1.1 Les salaires de la période du 16 au 31 décembre 1992 seront payés avant le 15

juin 1995 ;
1.1.2 Les salaires de la période du 1er au 30 septembre 1993 seront payés avant le 15
septembre 1995 ;
1.1.3 Un mois supplémentaire d’arriérés de salaire sera payé avant la fin de l’année
1995 si les disponibilités financières de l’Etat le permettent ;
1.1.4 Les autres mois d’arriérés de salaires seront payés dans la mesure du possible
avant la fin de l’année 1996.
Le point 1.1.1 est contesté par une partie des représentants des travailleurs qui estime que la
première mesure prise par le gouvernement relative aux arriérés de salaires doit être, 15 mois après
la dévaluation, une mesure générale.
La partie gouvernementale a pris acte de la requête de certains syndicats relative à la

signature d’un accord politique pour le paiement des salaires de la période de la grève.
1.2Paiement des arriérés de pension de retraite
Deux mois d’arriérés de pension seront payés au cours de l’année 1995 et les 4 autres mois
seront payés avant la fin de l’année 1996.
1.3 Paiement des subventions salariales
Tous les arriérés de subventions salariales seront payés avant la fin de l’année 1995 et l’Etat
fera des efforts pour éviter d’accumuler de nouveaux arriérés.
119
1.4 Paiement allocations familiales de l’année 1994 aux agents permanents de l’Etat
La partie gouvernementale a informé les autres parties qu’elle a déjà pris des dispositions
pour verser dès la première semaine de mai 1995, 80 millions de F CFA de cotisations à la Caisse
Nationale de Sécurité Sociale en complément de ses versements antérieurs pour permettre à celle-ci
de payer 6 mois d’allocations familiales aux agents permanents de l’Etat au titre de l’année 1994.
Des efforts ultérieurs seront faits pour le paiement des 6 mois restants.
1.5 Ajustement et revalorisation des salaires
1.5.1 Le principe de la suppression de l’Impôt se Solidarité Nationale à partir du 1 er

janvier 1996 a été retenu. Un projet de loi en ce sens sera introduit à l’Assemblée
Nationale avant la fin du 1er semestre 1995.
1.5.2 Des études seront réalisées pour la révision de l’Impôt sur le Revenu des
Personnes Physiques (IRPP).
1.5.3 La revalorisation des salaires sera prise en compte dans la réforme de la

Fonction Publique dont l’étude est déjà amorcée avec le concours de la Banque
Mondiale.
1.5.4 L’impact de la déduction du revenu imposable des agents de l’Etat de

l’amortissement des prêts pour l’acquisition du premier immeuble d’habitation sera
évalué en vue de l’application des textes en vigueur.
1.6 Traitement des prestations de service public
Le gouvernement donnera des instructions aux Conseils d’Administration des Sociétés

concernées pour étudier dans les meilleurs délais le gel des factures impayées d’eau, d’électricité et
de téléphone depuis la période de grève jusqu’au 30 juin 1994.
1.7 Annulation des intérêts des banques relatifs à la période de grève
Un comité de négociation gouvernement – Association Professionnelle des Banques –

Organisations Syndicales est mis sur pied à cet effet.
2. PRIORITES N°2
2.1 Mise en place des commissions tripartites suivantes
2.1.1 Commission des Prix
Le gouvernement s’engage à intégrer dans la Commission Interministérielle des Prix, les

représentants du Conseil National du Patronat et des Organisations Syndicales.
2.1.2 Commission pour l’étude de la levée des taxes sur les matériaux de
construction.
2.1.3 Commission pour l’étude de la libéralisation de la vente du ciment
120
2.1.4 Commission pour l’étude de la levée de toutes taxes sur le matériel agricole et
les engins utilitaires.
2.2 Paiement de la dette intérieure de l’Etat
Sur la base du recensement déjà effectué par le Gouvernement, la dette intérieure sera
progressivement apurée en fonction des disponibilités financières de l’Etat.
2.3 Accroissement des dotations budgétaires des services sociaux (Santé, Education)
Des dispositions ont été déjà prises par le Gouvernement pour satisfaire cette exigence.
2.4 Implication sous forme de concertation des Syndicats et du Patronat aux

négociations avec les Bailleurs de fonds
3. PRIORITES N°3
Participation des syndicats et du Patronat à la révision du Code du Travail, de la Convention

Collective Interprofessionnelle et du Statut Général de la Fonction Publique.
En foi de quoi, le présent accord préliminaire est établi et signé par les représentants des trois
parties en négociation.
Fait à Lomé, le 19 mai 1995
ONT SIGNE :
Pour la Confédération Générale Pour la Confédération Nationale des

des Cadres du Togo (CGCT) Travailleurs du Togo (CNTT)
KodjoEdoh AGBOBLI Dolayi DOEVI-TSIBIAKOU
Pour la Confédération Syndicale des Pour la Force Ouvrière Togolaise (FOT)

Travailleurs du Togo (CSTT)
Kwami Clément MABLE Garba TOURE
121
Pour le Groupe des Syndicats Pour l’Union Générale des Syndicats

Autonomes (GSA) Libres (UGSL)
Agbényigan AGLAMEY-PAP KokouBiossey TOZOUN
Pour l’Union Nationale des Syndicats Pour l’Union des Travailleurs du Togo
Indépendants du Togo (UNSIT)
Tétévi GBIKPI-BENISSAN Zabin Del Haba SOUGOUROU
Pour le Conseil National du Patronat
Dzike LADE-AHLIDZA
Pour le Gouvernement,
Le Ministre de l’Economie et des finances
Elom EMILE DADZIE
122
MINISTERE DU TRAVAIL,
DE L’EMPOI
ET DE LA FONCTION PUBLIQUE
Direction Générale du Travail

Et des Lois Sociales
Secrétariat Permanent du Conseil

National du Travail et des Lois Sociales
BP 350 LOME - TOGO

Tél : 221 32 60
Fax : 222 88 12
TERMES DE REFERENCE
DIALOGUE SOCIAL AU TOGO
I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION
Le monde du travail togolais est aujourd’hui marqué par les conséquences désastreuses d’une crise socio-politique de plus
de dix ans et par les aléas mal maîtrisés de la mondialisation de l’économie. Les effets pervers de ces deux phénomènes
ont altéré de façon sérieuse la marge manœuvre des principaux acteurs que sont le gouvernement, les employeurs et les
travailleurs :
 le gouvernement a beaucoup perdu de sa capacité à impulser et à encadrer le développement ;

 les entreprises ont vu leur marge s’évanouir et leur potentiel d’investissement annihilé au fil des ans ;
 les travailleurs assistent impuissants à l’érosion continue de leur pouvoir d’achat et à la détérioration de leurs
conditions de travail.
123
L’effet conjugué de ces situations aboutit à une précarisation des relations de travail. Pour arrêter ce mouvement décadent,
il est indispensable de créer une nouvelle dynamique sociale qui puisse sécuriser les intérêts des uns et des autres. Cette
dynamique ne peut naître que d’un dialogue franc entre les différents acteurs du monde du travail. Ce dialogue instamment
demandé par le groupe des travailleurs a trouvé un écho favorable auprès des autorités gouvernementales et des
organisations d’employeurs. Pour donner effet à cette volonté unanimement manifestée, des rencontres préliminaires ont eu
lieu, tant avec le Premier Ministre qu’avec le Ministre chargé du Travail et ont permis de mettre en place le cadre de ce
dialogue et d’en lancer le processus.
II- OBJECTIF
L’objectif principal du dialogue social est de permettre aux partenaires de s’entendre pour trouver des solutions
consensuelles aux problèmes auxquels le monde du travail est confronté. Il s’agit de conclure des accords tripartites qui
scellent l’engagement des acteurs à convenir de conditions minimales protégeant les intérêts des uns et des autres et qui
érige un cadre de gestion consensuelle et apaisée des enjeux nouveaux auxquels les acteurs doivent faire face.
III- STRATEGIE
La stratégie adoptée est celle d’une négociation directe, d’une table ronde devant regrouper tous les protagonistes. Le
tripartisme doit jouer ici à fond afin de permettre le plus large consensus possible. Il s’agit de poser les problèmes de façon
claire et explicite, d’y trouver des solutions ou à défaut, de les gérer de façon consensuelle.
A cet effet, des travaux préparatoires ont été menés et ont permis d’élaborer les termes de référence du dialogue. Lesdits
termes de référence seront amendés et adoptés par la structure du dialogue qui démarrera ses travaux aussitôt après son
installation officielle et solennelle par le gouvernement. Cette installation par les autorités aura pour effet de mettre en
confiance les partenaires du gouvernement, de stabiliser les relations de travail et de placer les acteurs sociaux dans la
dynamique d’une amélioration des conditions économiques et sociales.
IV- LA STRUCTURE DU DIALOGUE ET DE SON FONCTIONNEMENT
La structure du dialogue social revêt une composition tripartite. Elle comporte en son sein des représentants du
gouvernement, spécialement ceux venant des départements ministériels qui seront impliqués dans l’exécution des
124
décisions issues du processus, les représentants des centrales syndicales de travailleurs et les représentants du Conseil
National du Patronat. Elle sera présidée par un modérateur de haut niveau désigné par les plus hautes autorités de l’Etat.
Son Secrétariat sera assuré par le Ministère chargé du travail. La structure de dialogue peut solliciter toute autre
compétence capable de l’aider dans la prise de décision.
La réunion préparatoire a abouti à un consensus sur le nombre des participants au dialogue. Ainsi :
- pour le groupe des travailleurs : 18 participants auxquels s’ajoute une équipe de conseillers techniques en nombre
raisonnable ;
- pour le groupe des employeurs : 10 participants auxquels s’ajoute une équipe de conseillers techniques en nombre
raisonnable ;
- pour la partie gouvernementale : 10 participants auxquels s’ajoute une équipe de conseillers techniques en nombre
raisonnable ;
V- ORDRE DU JOUR DU DIALOGUE
L’ordre du jour du dialogue établi à partir des plates-formes des différents partenaires et des objectifs d’ordre public et de
développement du gouvernement comporte les points ci-après :
Pour le compte du Conseil National du Patronat
CONSEIL NATIONAL DU PATRONAT
Problématiques Justifications Recommandations

- Evolution du marché du travail depuis 1974 à nos jours
- Caractère vétuste d’un certain nombre de dispositions
Procéder à la révision et à la refonte du code du
du code du travail
travail en tenant compte des évolutions depuis la
Révision et refonte du code du - Nécessité d’avoir un code flexible à l’emploi
rédaction de l’avant projet et des innovations du
travail - Il y a eu des travaux de révision du code du travail
projet de code du travail communautaire de
ayant abouti à l’élaboration d’un avant projet de code
l’OHADA.
du travail, adopté en conseil des ministres mais non
encore adopté par l’Assemblée Nationale
125
- Revoir le fonctionnement institutionnel et

- Déséquilibre de la branche des pensions de la CNSS
technique de la CNSS en conformité avec les
- Loi portant réforme de la CNSS non appliquée jusqu’à
dispositions de la CIPRES (Conférence
Protection sociale ce jour
Interafricaine de Prévoyance Sociale) et pour une
- Inadéquation de l’ordonnance 39-73 du 12 nov. 1973
meilleure protection sociale
(plus de 30 ans de vie)
- Revoir l’âge d’admission à la retraite
- La dernière date de détermination du niveau du SMIG
remonte à 1997
Détermination du SMIG et du Mener des études économiques pour déterminer un
- Détérioration des conditions de vie
SMAG niveau acceptable du SMIG et du SMAG
- Perte du pouvoir d’achat
- Manque de prévisibilité
- Existence d’organisations syndicales non en
conformité avec les dispositions du code du travail
Définir les contours de la représentativité des
Représentativité des entraînant une absence de représentativité
organisations professionnelles pour s’assurer de la
organisations professionnelles - Création ces dix dernières années d’associations
qualité des interlocuteurs
professionnelles d’employeurs ayant une quasi
reconnaissance de l’Etat en concurrence avec le CNP
- Prolifération d’entreprises employant la main d’œuvre

togolaise et étrangère sans aucun respect des
dispositions sociales légales et réglementaires, ce qui
Adopter des mesures pour combattre le travail
Travail clandestin entraîne une précarité des conditions de travail des
clandestin et préserver un emploi décent et productif
employés et une concurrence déloyale aux autres
entreprises
- Développement du caractère mafieux de l’économie
- Inexistence de répertoire des métiers et des emplois,
entraînant des difficultés dans l’indentification des
Mener des études devant aboutir à l’élaboration
Nomenclature des professions compétences et ayant pour corollaire l’élaboration de
d’une nomenclature des professions et des métiers
et classification professionnelle programmes de formation inadéquats
accompagnée d’une classification professionnelle
- Inexistence de classification professionnelle servant de
base aux conventions collectives
126
Mener des études sur les conséquences des journées

- Décision par l’Etat de journées chômées et payées sans
chômées et payées sur la productivité et la rentabilité
Journée chômées et payées aucune prévisibilité entraînant des pertes énormes pour
des entreprises et arriver à un accord sur un
les entreprises
calendrier des jours fériés
- Contraintes freinant le développement du Secteur
- Redynamiser le cadre de concertation secteur
Privé : un cadre juridique et judiciaire peu fiable, une
Création et préservation de public/secteur privé
fiscalité lourde et contraignante, situation qui fragilise
l’emploi - Mettre en œuvre les dispositions prévues par le
les entreprises et les empêche de prospérer et de créer
programme d’appui au secteur privé
et préserver l’emploi
Négocier pour parvenir à un accord dans les
Service minimum dans les - Pour avoir une continuité dans les services à la
entreprises privées exerçant un mandant de service
entreprises en cas de grève collectivité et le fonctionnement de l’économie
public (eau, gaz, électricité, téléphone, etc…)
En Annexes, le CNP a joint les documents suivant :
1- Programme d’appui au secteur privé

2- Projet de rapport sujets prioritaires concertation Etat / secteur Privé
3- Correspondance N°CNP/KDN/mkj/049/05 du 21 février 2005
127
Pour le compte du groupe des travailleurs
TABLEAU RECAPITULATIF DES REVENDICATIONS DES CENTRALES SYNDICALES DU TOGO

Objet de la
Constats Améliorations voulues Justificatifs Périodes
revendication
I- Priorité N°1 - Coût de la vie élevé
Questions salariales - Inflation galopante
I-1 Salaires et pensions - Irrégularité, - Versement régulier des salaires à - Perte du pouvoir d’achat (très bas)
- Salaires (tous - Insuffisance terme échu - Difficulté de se loger, se nourrir, se
secteurs confondus) - Non-versement des - Révision de la grille indiciaire soigner, éduquer les enfants …
subventions salariales aux - Revalorisation du SMIG et du SMAG - Difficulté pour payer les salaires
établissements scolaires - Versement régulier des subventions de des travailleurs des établissements
confessionnels l’Etat confessionnels
- Pensions - Irrégularité - Versement des pensions à terme échu
I-2 Arriérés de salaires  Situation des arriérés de - Payer les arriérés de 1999 et 2000 - Coût de la vie élevé
et pensions salaires : - Voir « Accords Préliminaires » page 1 - Inflation galopante Avant déc
- 1999 : 2 mois (Nov-Déc) pt 1.1 - Perte du pouvoir d’achat (très bas) 2005
- 2000 : 1 mois (Déc) - Difficulté de se loger, se nourrir, se
- 1992-1993 : plusieurs mois soigner, éduquer les enfants …
- Difficulté pour payer les salaires
des travailleurs des établissements Avant la
confessionnels fin de
 Situation des arriérés de - Payer au moins deux mois - Beaucoup de retraités meurent l’année
pensions - Relever le taux des pensions faute de moyens 2005
I-3 Suspension de la  Situation administrative de la - Tenir informés les agents de l’Etat de - Les agents en activité ou à la
jouissance des effets plupart des fonctionnaires non leur situation administrative retraite ont été privés des effets
financiers des connue - L’Etat doit payer la part patronale et financiers des avancements et
avancements et des  Non-cotisation à la caisse de la part du travailleur promotion, accentuant la perte du
promotions retraite - L’Etat doit trouver un mécanisme de pouvoir d’achat, la pauvreté et la
 Manque énorme à gagner pour compensation pour le manque àgagner misère
ceux qui avancent ou changent
de classe (promotion)
128
I-4 Retraite et ses  Suspension des indemnités - Ré instituer et payer effectivement les Cette suspension crée des frustrations
avantages de départ à la retraite indemnités de départ à la retraite et accentue les soucis des travailleurs
et travailleuses
Elle est aussi source d’injustice
II- Priorités - Régler la question de représentation
N°2 des travailleurs au Conseil
Protection sociale  Mauvaise gestion d’Administration
II-1 Situation de la  Couverture sociale faible ou - Améliorer la gestion Pour que la CNSS joue effectivement
CNSS inexistante - Mettre en œuvre le nouveau statut le rôle qui lui est dévolu, il faut
 Non-déclaration des agents juridique et institutionnel de la CNSS qu’elle paye à temps les allocations
à la CNSS - Réorganiser la protection sociale et étende la couverture sociale aux
 Mauvaise conception des - Déclarer tous les agents et payer la affiliés de tous les secteurs
projets de la CNSS part patronale
(inaccessibilité aux - Entreprendre une politique de Sur le logement, que la CNSS oriente
logements) logement accessible à tous et sa politique vers les plus démunis
déduction du revenu imposable des
agents de l’Etat pour l’acquisition du
premier immeuble d’habitation (voir
Accords Préliminaires 1.5.4)
- Elever le taux de couverture sociale
des frais de santé et de pharmacie
II-2 Allocations - Plusieurs mois d’arriérés - Payer 6 mois d’arriérés Frustrations des agents concernés Avant la
familiales (20 à 50 mois) fin de
- Non-versement de la part - Revoir à la hausse le taux d’allocation l’année
patronale 2005
II-3 Pensions veuvage - Procédures lourdes et - Alléger les procédures Pallier la situation financière
lentes pour payer les - Payer aux veuves et aussi aux veufs, dramatique de la famille éprouvée
allocations les allocations et les pensions des
- Difficultés de subvenir aux orphelins
besoins des orphelins
2129
III- Priorité N°3 - Abaisser les prix des productions de
Questions économiques première nécessité : carburant, eau,
électricité, téléphone, timbre-poste Permettre aux ménages et aux familles
III-1 Inflation - Salaire non indexé à - Revoir à la baisse le taux de la TVA sur de mieux vivre
l’inflation les produits pharmaceutiques, lait, sucre,
- Prix élevé des produits de savons et matériaux de construction
première nécessité - Mettre en place les commissions
tripartites (prix, levée des taxes sur les
matériaux de construction, libéralisation
de la vente du ciment) Cf. Accords
Préliminaires 2.1
III-2 Subvention aux - Manque chronique des - Mettre à temps et à prix raisonnable, les Augmenter la production et contribuer à
intrants et aux matériels intrants agricoles (engrais) intrants agricoles à la disposition des la baisse des prix des produits agricoles
agricoles paysans
- Interdire la vente anarchique des intrants
- Insuffisance de matériels agricoles par des individus
agricoles - Maintenir les subventions et augmenter
les points de vente
III-3 Les privatisations - Privatisations tous azimuts - Faire le bilan des sociétés privatisées à ce Arrêter de brader le patrimoine national
jour
- Arrêter les privatisations anarchiques et
suicidaires
III-4 Dettes - Lourd endettement de l’Etat - Payer progressivement la dette intérieure Pour relancer la consommation et
 Dettes intérieures vis-à-vis des entreprises et - Honorer les bons de commande de l’Etat d’économie
établissements. Conséquences : - Accroître les dotations budgétaires des
licenciements, fermetures et services étatiques
délocalisations
 Dettes extérieures - Exiger l’annulation pure et simple de
- Dette extérieure trop lourde la dette extérieure Permettre à l’Etat d’investir
- Tenir compte de l’avis des
organisations syndicales des
travailleurs dans les négociations avec
les bailleurs de fonds
130
3
IV- Priorités N° 4 - Faible participation de l’Etat - Ouvrir une ligne budgétaire pour Pallier le manque de formation des
Les questions budgétaires à la formation des travailleurs l’éducation ouvrière travailleurs pour une meilleure
participation de ceux-ci au
IV-1 Formation et développement
éducation
IV-2 Conférences - Difficulté d’assurer la - Ouvrir une ligne budgétaire spécifique Pour une meilleure représentation des
tripartites représentation de toutes les pour ces conférences travailleurs
organisations syndicales des
travailleurs
V- Priorités N° 5 - Doter suffisamment ces institutions de
Revendicationssectorielles - Faibles subventions de l’Etat l’Etat Permettre à ces institutions de jouer
à certaines institutions de - Intégrer toute cette catégorie pleinement leur rôle de formation
V-1 Enseignement formation publique comme d’enseignants dans la fonction publique
privée
- Précarité de l’emploi dans - Rapporter toutes les mesures de
l’enseignement licenciement et de suspension de salaires
- Situation de misère pour les des enseignants pour fait de grève lors Pour un enseignement de qualité
enseignants auxiliaires et des mouvements de revendications de
volontaires l’année scolaire
- 1999-2000
V-2 Industrie  TOGOTEX - Payer les arriérés de salaires et Rouvrir éventuellement l’usine en
Faillite totale avec licenciement d’allocations aux travailleurs revalorisant les salaires
et fermeture
- Indemniser les travailleurs et payer les
 IFG-TOGO allocations familiales Pour une meilleure production et plus de
Entreprise en difficulté : - Moderniser les installations vitalité
matériel désuet - Trouver des solutions de survie aux
populations déplacées des sites des mines
 TOGOPHARMA - Indemniser les travailleurs Améliorer leurs conditions de vie et
Mauvaise gestion et faillite - Régler leur situation administrative de travail
- Opérer des redéploiements
4
131
V-3 Les agents - Beaucoup d’arriérés - Payer les arriérés d’allocations familiales Améliorer leurs conditions de vie et de
permanents d’allocations familiales - Payer régulièrement et à terme échu ces travail
allocations familiales
- Revoir le reclassement des agents
- Adopter leur statut particulier
V-4 Les agents - Précarité de l’emploi - Intégrer tous ces agents dans la fonction Améliorer leurs conditions de vie et de
temporaires et agents PEF publique travail
V-5 Agents de banques - Pension de retraite faible - Revoir la situation de leur cotisation pour Améliorer leurs conditions de vie et de
relever le niveau de leur pension travail
V-6 Agents de l’ICAT - Situation inconfortable du - Prendre les dispositions pour faire rentrer Régler la situation administrative des
personnel redéployé les agents dans leurs droits agents lésés pour plus de justice sociale
- Plusieurs mois d’impayés de
salaires et d’allocations
familiales
V-7 Promotion des - Déni de droit - Vulgariser la loi 91-11 du 23 mai 1991
femmes travailleuses d’administration des biens à fixant le régime des pensions civiles et
la femme au décès du mari militaires
- Permettre aux femmes de faire valoir leur
charge dans le calcul de l’IRPP
- Réviser les dispositions de nomination de
tutelle Respect du droit de la femme et des
- Désigner la femme comme administrateur enfants
des biens après le décès du mari
VI- Priorité N° - La plupart des textes - Adopter le nouveau code du travail qui
6 statutaires et réglementaires tienne compte des intérêts des
Les questions relatives sont dépassés travailleurs
aux respects des libertés - Réviser le statut général de la fonction Pour mieux régir de monde du travail
syndicales et des droits publique
fondamentaux - Réviser la convention collective
interprofessionnelle
- Réviser les statuts particuliers de certains
services étatiques et sociétés :
enseignement, douane, santé …
-
5132
VI-1 Textes liés au - Rendre fonctionnel le conseil National

monde du travail du Travail
- Accélérer la remise en fonction du
Conseil supérieur de la Fonction
Publique
VI-2 Respect des libertés - Difficulté d’accès aux zones - Lever tous les obstacles à la liberté Pour une meilleure défense des intérêts
(association, réunion, franches syndicale des travailleurs
grève, manifestation…) - Difficulté aux travailleurs de - Autoriser les travailleurs des zones
ces zones de s’organiser en franches à s’organiser en syndicats de
syndicat leur choix
VI-3 Respect des - Les organisations syndicales - Respecter scrupuleusement les
conventions et droits des travailleurs ne sont conventions et les droits fondamentaux
fondamentaux au travail jamais tenues informées des au travail
rapports que le gouvernement - Informer à temps les organisations
envoie à l’OIT syndicales des travailleurs sur la teneur
des rapports produits pat le
gouvernement et envoyés à l’OIT
- Ratifier et respecter les conventions
relatives aux droits spécifiques des
femmes (conventions N° 103) et au
dialogue social (convention N° 144).
Annexes : « Accords Préliminaires des Négociations Tripartites » (mai 1995).
6
133
Pour le compte de la partie gouvernementale, l’objectif essentiel est la paix sociale, condition indispensable pour
le décollage économique. De façon spécifique, elle souhaite recueillir l’assentiment des partenaires sur certains
aménagements pouvant permettre à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de rééquilibrer ses comptes afin
d’être à même d’offrir ses prestations dans de meilleures conditions. (Voir document en annexe).
1- L’effet des conclusions du dialogue
Les conclusions consensuelles auxquelles seraient parvenus les acteurs seront exécutoires et suivant les
périodes convenues une fois qu’elles seront revêtues du sceau de l’autorité compétente. C’est pour cette raison
que des comptes-rendus réguliers seront faits aux plus hautes autorités de l’Etat sur l’évolution des travaux.
Les accords tripartites qui en résulteront seront largement diffusés et constitueront la feuille de route pour une
période dont la durée sera spécifiée lors du dialogue social. Toute révision de ces accords sera faite dans les
mêmes formes et procédures ou à défaut, par une procédure plus simple arrêtée de façon consensuelle.
Au terme des négociations, un mécanisme de suivi des conclusions à caractère tripartite sera mis en place. Il
permettra d’évaluer périodiquement l’exécution des accords suivant les échéances qui ont été arrêtées.
2- La période et la durée du dialogue
Les assises des réunions préparatoires ont abouti à la conclusion unanime que le dialogue social débute assez
rapidement et qu’il ne s’éternise pas. Aussi les partenaires ont-ils suggéré que le dialogue soit lancé au plus tard
début octobre 2005 pour une durée de quatre semaines.
7134
3- Les ressources
Les parties ont convenu que les ressources soient mises à la disposition des structures de gestion du dialogue
par le gouvernement. Il s’agit essentiellement :
- des locaux pour abriter les assises ;

- du matériel de travail, des frais de secrétariat ;
- des frais de déplacement pour les acteurs ;
- des frais de médiatisation des assises ;
- des frais de reproduction des documents ;
- des frais de vulgarisation du document des accords tripartites ;
- frais de déplacement des personnes ressources ;
- frais de fonctionnement du mécanisme de suivi…
Fait à Lomé, le 12 septembre 2005
Pour le Conseil National du Patronat Pour la partie gouvernementale Pour le groupe des travailleurs
Le Président de la Commission Le Directeur du Cabinet du Ministre Le Porte-parole
des Affaires Sociales Chargé du Travail
Edmond C. AMOUSSOU KossiKasségnin DONKO Ephrem M. TSIKLPONOU
8135

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PREMIERE PARTIE (Volume I) : GENERALITES ET ENJEUX DE LA NEGOCIATION -------4

CHAPITRE I : FACTEURS NATURELS ET HUMAINS COMME ENJEUX DE LA

DEUXIEME PARTIE (Volume I Suite): CONDUITE OU PILOTAGE DES PHASES DE LA

CHAPITRE V : PREPARATION DE LA NEGOCIATION ------------------------------------------------38

TROISIEME PARTIE (Volume I I) : APPLICATIONS ----------------------------------------------------61

CHAPITRE IX : NEGOCIATION GENERALE -------------------------------------------------------------63

CHAPITRE XIII : IDENTIFICATION DES TRAITS DE SIMILITUDE DES DIFFERENTS

Autant d’agressivités et de provocations qui nécessitent d’être atténuées, et qui font

Autrement, « la négociation est un processus auquel prennent part deux ou plusieurs

Première partie (Volume I) :

Généralités et enjeux de la négociation

La première partie du présent cours comporte quatre chapitres.

Le premier traite des notions préliminaires, notamment d’ordre économique et

Le second chapitre, relatif à l’intérêt et au concept de base de la négociation tend à

Le quatrième chapitre, portant sur la nature intrinsèque de l’Homme, explique les

CHAPITRE I : FACTEURS NATURELS ET HUMAINS COMME

I- ATTRAIT DES RESSOURCES NATURELLES

La prise de conscience de l’Homme face à l’immensité de la richesse de son milieu

De l’usage qu’il en fait, des ressources se créent, se renouvèlent et disparaissent

La survie de l’Etat et partant, celle des individus, interpelle ceux-ci à la gestion

La répartition naturellement inégale des ressources sur la terre (pétrole, pierres

De grands bouleversements s’opèrent qui accroissent les enjeux au plan mondial

Au regard de la théorie de Joseph Nye sur le partage de la puissance, on peut

Autant de facteurs qui expliquent l’intérêt de la négociation et la conclusion

Aussi complexes et incompréhensibles que puissent paraître les rapports

Ainsi se présente le cycle interminable des rapports humains, soient-ils calmes ou

En effet, la raison du plus fort n’étant pas toujours la meilleure, la recherche de

II- FACTEURS HUMAINS, SOURCES DE CONFLITS

des institutions, la redistribution des ressources. De dialogue en dialogue, de

Au regard de toutes ces observations qui reflètent la nature difficile de l’Homme,

Les matières comme le Droit, la Science, la Médecine, la Physique et la Chimie, la

III- NOTION D’ACCORD

D’où l’intérêt de la négociation, un outil dont la manipulation, par les acteurs

Un accord, bien que pouvant être exprimé oralement (promesse, serment) ou

Selon les usages, on distingue plusieurs types d’accords, comportant généralement

- Charte : acte constitutif d’une organisation internationale ou lois et règles

- Convention : accord portant sur un fait précis (les Conventions de Vienne de

- Convention collective : « accord conclu entre, d’une part, un employeur ou un

- Traité : « un accord conclu entre Etats ou autres sujets de la société

Bien d’autres termes, synonymes d’accord, de traité et de convention, sont

- Accord bilatéral, tripartite, quadripartite ou multilatéral : accord conclu entre

- Accord de siège : « traité conclu entre une organisation internationale et l’Etat

- Accord d’établissement : traité conclu entre une Organisation Non

- Accord intérimaire : accord précédant un accord définitif ou un accord

- « Gentlemen’s agreement » : accord international liant moralement les parties

- Accord de gré à gré : accord à l’amiable ;

- Accord en forme simplifiée (exécutive agreement) : traité non soumis à

- Accord de modulation : accord portant sur le régime des heures

- Accord-cadre : accord conclu entre le gouvernement, le syndicat et le patronat

CHAPITRE II : DEFINITIONS, INTERET ET

I- DEFINITIONS ET INTERET DE LA NEGOCIATION

D’autres encore font intervenir les notions de "volonté ou le désir de conclure", ce

2- Intérêts et importance de la négociation

Des propositions de réponses sont faites à cet effet par un professionnel de la

 "Parce qu’il y a un problème"

 "Parce qu’il faut explorer une situation, une virtualité"

Suite à des revendications salariales et d’amélioration des conditions de travail, le

A ce niveau, la situation pourrait être autrement exploitée par le syndicat. En effet,

Du côté de l’employeur qui feint de ne pas comprendre l’action du syndicat, la

Certes, l’hostilité de la direction vis-à-vis des revendications légitimes du syndicat

 "Parce qu’il faut s’unir contre une tierce partie"

Face à l’inflation de plus en plus galopante, l’érosion du pouvoir d’achat et la hausse

Soit : Différence des 2 prix x 100 → 7 000 x 100 → 700 = 38,88%