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 Les outils d'aide à la décision stratégique

1) Le cycle de vie du produit

Phase de lancement : Le produit commence à être distribué sur le marché. Il n'est pas encore connu,
ni des distributeurs ni des consommateurs. Il est donc vendu en faibles quantités. La concurrence à
cette période est quasiment inexistante. Les ventes évoluent lentement et l'objectif est de les faire
décoller.

On va faire beaucoup de promotion. On va distribuer des échantillons pour le faire connaître. On le

fait ensuite accepter par la distribution. Enfin on cible précisément la clientèle.

Phase de croissance : Si le produit réussi en phase de croissance on ne va plus le modifier. Dans cette
phase les ventes vont augmenter, les clients vont augmenter également et la concurrence va
apparaître.

Dans cette phase nous allons investir pour tenter de conserver notre position et on va essayer d'avoir
une part de marché dominante sur le marché.

On va ensuite élargir la gamme.

Phase de maturité : Les ventes vont stagner, la concurrence est très très vive. Tout le marché
potentiel est saturé. Le seul marché qui reste à prendre est le marché de remplacement. On effectue
seulement de petits investissements, on va essayer d'empêcher les concurrents de prendre des parts
de marché. On va consolider la fidélité des clients et des distributeurs.

Phase de déclin : Les ventes chutent car le produit n'est plus adapté aux attentes.

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On va faire ressortir ce qui reste de bien dans le produit. On arrête tous les investissements, on établi
un échéancier pour retirer le produit. Enfin, on va tenter de reconvertir le produit.

2) L'approche du Boston Consulting Group

Permet de compléter le diagnostique interne de l'entreprise. L'objectif est de situer tous les produits
de l'entreprise en fonction de leurs parts de marché mais aussi en fonction de la croissance du
marché. A partir de cette matrice nous allons pouvoir visualiser les DAS.

Le premier axe à construire est le taux de croissance du secteur.

Le deuxième est la part de marché RELATIVE.

Etoiles Dilemmes

Ce sont les produits phares de l’entreprise. Ils Produit qui nécessitent de faire un choix
sont situés sur un marché qui a de l’avenir et les
produits marchent.

Vache à lait Poids mort

Anciens produits étoiles, il rapportent de l’argent Produits non rentables, pas d’avenir.
à l’entreprise pour réinvestir sur les produits
étoiles.

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La grandeur du cercle représente le chiffre d'affaire que représente le produit dans l'entreprise.

Produits dilemmes :

Présents sur un marché à forte croissance mais ils détiennent une faible part de marché. En termes
de profits ils ne rapportent pas grands chose.

On peut faire deux choix stratégiques :

− Stratégie offensive : Le produit peut marcher donc on le maintient sur le marché. Mais il faut de
l'argent. Pour financer les produits dilemmes on va financer avec les produits vache à lait. Si ca
marche, ils deviendront des produits étoiles. Investissement, moyen de production élevé, étoffe
de l'équipe de vente, bcp de publicité, cela coûte cher.

− On a lancé un produit mais ce n'est pas sur que se soit une bonne chose de le maintenir. Pas sur
que cela fonctionne et pas de ressources financières. Stratégie défensive. On abandonne le
produit, il va devenir un produit poids morts.

Les étoiles :

Produits à forte croissance, produits à forte parts de marché, se sont les produits phares de
l'entreprise. On retrouve tous les produits dilemmes s'ils ont réussi. Si les produits ne croient plus ils
deviennent vache à lait. On va essayer d'investir pour entretenir la croissance de nos produits mais
aussi pour maintenir notre avantage concurrentiel.

Les produits vache à lait :

Marché à faible croissance mais forte part de marché. Dans le cycle de vie ces produits sont en phase
de maturité. Ils génèrent des profits important, ils sont intéressant pour l'entreprise et ils ne

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nécessites plus d'investissement. C'est grâce à ces produits qu'on peut investir sur d'autres produits.
On va essayer de les maintenir dans cette position de vache à lait.

Les produits poids mort :

Ils sont sur un marché à faible croissance, ils ont une faible part de marché. Soit il s'agit de produits
anciens qui ont connu le succès soit des produits dilemmes que l'on a abandonnés.

Deux stratégies possibles :

− Abandonner le produit.
− On peut relancer le produit

On cherche à voir si BCG est équilibré :

Il est équilibré si on a suffisamment de produits vedettes. Il va être équilibré s'il y a suffisamment de

vache à lait et de produits dilemmes (produits d'avenir)

II) Les outils fondés sur l'analyse de la position concurrentielle

1) La matrice ADL

Développement naturel :

Lorsque la position de l'entreprise est forte, sur un marché attractif cela va concerner tous les
produits leaders sur ce marché. Dans ce cas, il est recommandé d'investir pour consolider la position
et générer des profits.

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Développement sélectif :

La position de l'entreprise n'est pas forte, elle est favorable sur un marché qui est porteur. Il va s'agir
des produits challenger pour l'entreprise. On investi pour améliorer notre position concurrentiel et
passer dans le développement naturel.

Réorientation :

Position incertaine sur des marché qui sont encore jeunes. Soit on décide d'abandonner soit on
investit de manière très importante pour améliorer la position.

Abandon :

Mal positionné, marché pas intéressant, on abandonne nos activités.

2) La matrice Mc Kinsey

Par rapport à l'attrait du secteur, la concurrence, possibilité d'innovation critères qualitatif.

On la construit avec la position concurrentielle et l'attrait du secteur, évalué avec la part de marché,
par rapport à notre rentabilité, notre situation technologique etc...plus de 27 critères sont utilisés.

Trois grandes lignes stratégiques :

Investir pour consolider la position :

Développer l'activité, soit l'abandonner :

Récolter ou désinvestir :

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 Attrait du secteur
Forte Moyenne Faible
Positionn Fort Maintenir Maintenir la position et Rentabiliser en diminuant tous
ement position leader suivre le les investissement et en
concurre en investissant développement dégagent des liquidités
ntiel fortement

Moyen Investir pour Rentabiliser Segmenter pour abandonner

améliorer la prudemment certains segments et se
position spécialiser dans d'autres
concurrentiel
Faible Investir très Segmenter et Abandonner et désinvestir
fortement ou abandonner certains
abandonner segments

3) Matrice de porter

5 forces qui vont déterminer la position concurrentiel de l'entreprise.

Concurrence du secteur.

Elle va évaluer l'intensité de la concurrence sur le marché.

Ca va dépendre de la taille des entreprises, de la taille du marché, de l'évolution du marché (rapide

ou lente) et différenciation des produits.

Plus les produits sont différenciés plus il y a de concurrence

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La menace des nouvelles entreprises qui peuvent pénétrer le marché. Cette menace dépend des
barrières qui existent à l'entrée du marché. Par exemple, le niveau de technologie, le niveau de
fidélité des clients à une marque, le niveau des investissements.

La menace des produits de substitution. Ils peuvent entraîner une baisse de la rentabilité du secteur.
Ils peuvent empêcher notre entreprise d'augmenter les prix => rentabilité plus faible. Les produits de
substitution peuvent présenter un meilleur rapport qualité prix que mes produits.

Le pouvoir de négociation des clients. Ce pouvoir va dépendre du nombre de ces clients. Moins ils
sont nombreux plus leur pouvoir est important. Pouvoir de négocier les prix, pouvoir de demander
des produits de meilleur qualité, demande de la prestation de nombreux services.

Le pouvoir des fournisseurs. Ce pouvoir dépend encore une fois du nombre de ces fournisseurs. Ils
peuvent décider d'augmenter le prix des matières premières, modifier les conditions de vente, ou
encore la qualité des matières premières.

A partir de ces 5 forces Porter a mis en place trois stratégies :

Stratégie de domination par les coûts :

Stratégie de différenciation :

Stratégie de spécialisation :

(Poly)

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