Cette méthode désigne une situation où un décideur de haut niveau dans un organisme ou

une entreprise fait sienne une idée ou proposition de projet qui lui plaît particulièrement.
Ce décideur, disposant de l'autorité nécessaire, peut affecter des ressources de
l'organisme au développement de cette idée.
Dans une telle situation, le processus de sélection est en fait entièrement contourné. Les
subalternes de ce décideur pourront se sentir gênés de faire part à leur supérieur des
réserves, des inquiétudes et même des réticences qu'ils ont face à l'idée de projet que
celui-ci a retenu.

b. La nécessité opérationnelle
L'organisme ou l'entreprise se trouve dans une situation où on doit absolument trouver
rapidement une idée qui constituera une solution à un problème urgent.
La considération principale dans la sélection sera que le projet puisse être réalisé dans de
brefs délais et apporte au problème une solution bien visible. Il n'y vraiment de processus
de sélection.

c. La nécessité concurrentielle
Il se produit des situations où sous la pression de la concurrence, des organisations ou des
entreprises doivent entreprendre un projet, souvent sans même l'avoir comparé à d'autres
activités qui auraient pu constituer une utilisation plus rentable des ressources de
l'organisation.

Exemple: les guichets automatiques dans les banques.

A cause de l'avantage concurrentiel important que conférait ce nouveau service aux
banques qui avaient été les premiers à l'utiliser, toutes les autres banques ont dû se doter
aussi, et à brève échéance, de guichets automatiques.
Dans ce cas, l'idée de guichet automatique a été retenue au terme d'un processus très
accéléré de sélection où on a comparé cette idée à celle de ne rien faire, plutôt qu'autres
formes d'investissements.

3.5.2. Les méthodes de classement

Ces méthodes reposent simplement sur le classement des projets: elles permettent une
évaluation comparative des idées et propositions de projets. Elles ne donnent pas une
évaluation absolue des idées et propositions de projets; elles permettent simplement de
les classer par groupes selon leur niveau d'intérêt pour l'organisation: peu intéressant,
moyennement intéressant, très intéressant.
En d'autres termes, ces méthodes permettent de conclure que, en fonction de certains
critères, le projet B est préférable au projet A. Elles ne permettent pas de conclure que le
projet B est le meilleur parmi ceux que l'on pourrait considérer ou qu'il est faisable.
Pour obtenir des méthodes d'évaluation plus affinées, il faut se tourner vers les méthodes
analytiques.
3.5.3. Les méthodes analytiques
Elles sont utilisées pour une évaluation plus détaillée et plus absolue des idées ou
propositions de projets.
a. Les méthodes de facteurs non-pondérés, tout-ou-rien
Dans ces méthodes, un certain nombre de facteurs sont considérés explicitement; ces
facteurs sont des paramètres reliés aux objectifs de l'organisation suivant son type
(gouvernement, sans but lucratif, entreprise privée).
Pour utiliser cette méthode, on prépare souvent une fiche d'évaluation ou de sélection, sur
laquelle sont indiqués les différents critères ou facteurs par rapport auxquels l'idée ou la
proposition doit être évaluée. L'évaluation consiste simplement à indiquer si le projet
rencontre ou ne rencontre pas le critère ou le facteur donné. Comme il n'y a pas de
pondération, tous les facteurs sont considérés d'importance égale.