50ème

Archivé électroniquement et disponible en ligne sur :

congrès international.
Société d’Ergonomie
de Langue Française. www.ergonomie-self.org www.informaworld.com/ergo-abs

Texte original*.

Quand la qualité engage la santé :

relation entre qualité et santé dans une
activité de nettoyage en milieu aéroportuaire
Sofiane DAHAK1, Gérard VALLERY2, François HUBAULT3 et Christophe BENAZET4
1
ACNA Orly 1 rue du pont de pierre 91320 Wissous. d_sofiane@live.fr / sofiane.dahak@servair.fr
2
Université de Picardie Jules Verne. gerard.vallery@wanadoo.fr
3
Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. cepergo@univ-paris1.fr
4
ACNA Orly 1 rue du pont de pierre 91320 Wissous. christophe.benazet@servair.fr

Résumé. Le présent article développe une partie de notre recherche doctorale qui étudie la question de la «qualité
du travail» dans une approche multidimensionnelle. La recherche s’appuie sur l’analyse ergonomique de
l’activité du nettoyage dans une entreprise spécialisée dans le nettoyage des avions située à l’aéroport d’Orly.
Cet article illustre dans une première partie, la problématique et la méthodologie qui nous ont permis
d’appréhender les différentes dimensions de la qualité : qualité prescrite, qualité du point de vue individuel,
qualité définie par le collectif et qualité attendue par le bénéficiaire. Dans une seconde partie, des exemples issus
de notre recherche permettent d’examiner comment ces différentes dimensions de la qualité entrent en tension ;
et comment les opérateurs y répondent. Ce document se termine par des pistes de réflexion sur la relation qui
existe entre la qualité réelle et la santé des opérateurs.
Mots-clés : Management, Performance et évaluation du système, Organisation du travail, Qualité de vie au
travail

When quality engages health:

The relationship between quality and health in a service industry activity
Abstract. This article develops a part of our doctoral research focusing on the issue of "real quality of work" in a
multidimensional approach. The research is based on the ergonomic analysis of cleaning activities, in a company
specialized in the cleaning of aircrafts, located at the Parisian Orly Airport.
This article first exposes the research question and the methodology used to grasp the different dimensions of
quality: prescribed quality, quality from the individual’s point of view, quality defined collectively and quality
expected by the beneficiaries. Then, some examples from our research lead to examine the state of tension
between these different quality criteria, and how the operators react to this tension. The paper concludes with
thoughts on the potential relationship between real quality and operator’s health.
Key words: Management, System performance and evaluation, Work organization, Quality of working life

*Ce texte original a été produit dans le cadre du congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française qui s’est tenu à Paris du 23 au 25
septembre 2015. Il est permis d’en faire une copie papier ou digitale pour un usage pédagogique ou universitaire, en citant la source exacte
du document, qui est la suivante :
Dahak, S., Vallery, G., Hubault, F & Benazet, C. (2015). Quand la qualité engage la santé :" relation entre qualité et santé dans une activité
de nettoyage en milieu aéroportuaire».
Aucun usage commercial ne peut en être fait sans l’accord des éditeurs ou archiveurs électroniques. Permission to make digital or hard
copies of all or part of this work for personal or classroom use is granted without fee provided that copies are not made or distributed for
profit or commercial advantage and that copies bear this notice and the full citation on the first page.

SELF 2015 1
50ème Congrès de la SELF, Page 389

INTRODUCTION
L’histoire de la qualité est très ancienne et s’inscrit
dans celle du management et de la gestion ; elle a
accompagné leurs évolutions. La qualité a subi
plusieurs mutations dans le temps, plus
particulièrement en 1916, Henri Fayol (1841-1925)
considéré comme le pionnier du management,
expliquait les principes de la gestion globale
d’entreprise : « administrer, c’est prévoir, organiser,
coordonner et contrôler… cela devait assurer une
production économique, tout en éliminant les
gaspillages et en optimisant les ressources ». On
constate déjà l’émergence des notions de contrôle et
d’efficience dans les principes évoqués dans son
ouvrage (Fayol, 1916). En 1926, l’Association
française de normalisation (Afnor1) et la Fédération
internationale des associations nationales de
normalisation sont créées, renforçant ainsi cette
notion de contrôle par un processus de normalisation.
En France, le déploiement de la démarche qualité a
été tardif (initié en 1990). Dans un premier temps,
l'exigence de description des procédures semblait ne
devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été
perçue comme trop procédurière et l'importance de
l'implication de la direction a été sous-estimée. Une
version simplifiée de la démarche qualité a alors été
élaborée et diffusée sous le nom de l’entreprise
Assurance qualité, définie dans les normes ISO2 9001,
ISO 9002 et ISO 9003 versions 1986, 1994 et 2000.
Ainsi, globalement, nous entendons que la gestion
de la qualité a évolué dans le temps au même titre que
l’évolution du marché économique. La révolution
industrielle et la consommation de masse ont laissé
place à de nouvelles interrogations relatives à
l'organisation et au management, et plus
spécifiquement à des problématiques associées à la
gestion de la qualité. La qualité dans le monde
aéroportuaire est considérée principalement sous sa
forme technique (qualité des procédures de fabrication
des avions, la qualité de la maintenance…). Dans ce
contexte, notre recherche se développe dans
l’entreprise ACNA (Armement Cabine Nettoyage
Avion) faisant partie d’un groupe aéronautique qui
prend en charge le nettoyage et les servitudes des
avions. ACNA est certifiée selon la norme ISO 9001
version 2000 depuis 2006.
CONTEXTE ET TERRAIN DE
RECHERCHE
Comme pour la plupart des entreprises aériennes, le
secteur du nettoyage des avions n’échappe pas au
contexte économique très instable. Il doit faire face à
des restructurations internes pour répondre aux
exigences des compagnies aériennes dans un contexte
fortement concurrentiel. Ces dernières cherchent à
1
AFNOR : Association française de normalisation est l'organisme
officiel français de normalisation.
2
ISO : Organisation internationale de normalisation.
50ème Congrès de la SELF, Page 390
réduire leurs coûts par un mode de gestion de type
« low-cost », notamment par la réduction du temps
des prestations. Cela laisse un temps de plus en plus
réduit pour le nettoyage des avions, avec de plus en
plus de prescriptions et d’exigences qualité.
La population de l’entreprise ACNA est
vieillissante. La moyenne d’âge est de 50 ans. La
plupart des opérateurs ont plus de 20 ans d’expérience
dans le nettoyage. Ces activités sont connues comme
très contraignantes physiquement et provoquent
beaucoup d’inaptitudes et de restrictions médicales
chez les salariés. Face à cette situation, ACNA est
mise en concurrence avec des sociétés dont le
personnel est plus jeune et qui offrent des conditions
salariales moins favorables. L’asymétrie est réelle
entre ACNA et ses concurrents. Les compagnies
aériennes, aujourd’hui en crise, sont particulièrement
attentives aux coûts des prestations qu’elles achètent.
Face à cela, ACNA se retrouve dans une situation où
la recherche de gains de productivité ne peut pas jouer
des mêmes leviers que ses concurrents.
Ainsi, la qualité de la prestation de nettoyage des
avions devient un enjeu majeur pour développer et
maintenir des parts de marché (client) dans un secteur
fortement compétitif. Dans ce contexte, une demande
de recherche/action3 a été formulée par l’entreprise
afin de comprendre, améliorer et produire des
connaissances sur la qualité du métier de nettoyage
des avions.
Avant de nous centrer sur la problématique de
recherche, nous décrivons brièvement l’activité de
nettoyage dans un objectif de compréhension et
d’illustration.
DESCRIPTION DU NETTOYAGE
Le nettoyage des avions combine plusieurs tâches
dont les caractéristiques et les exigences sont définies
par les cahiers des charges des compagnies aériennes.
A titre d’exemple, pour illustrer cette activité, nous
présentons ci-après les principales tâches :
Nettoyage des sièges : dans un premier temps,
l’agent de nettoyage jette les miettes des « assises »
par terre avec ses bras. Dans un second temps, il se
penche à plus de 90° pour vider/ramasser les journaux
et les déchets qui se trouvent au fond des pochettes,
puis il conditionne ces déchets dans un sac en
plastique. Enfin, les ceintures sont croisées sur
l’assise des sièges
Cet enchainement de tâches est répété pour chaque
siège de l’avion. Une fois le sac de déchets rempli, il
sera fermé, porté manuellement et déposé dans la
voiture.
3
Réalisée dans le cadre d’un Doctorat en Ergonomie en cours de
développement et soutenue par une convention CIFRE réunissant
ACNA et le laboratoire CRP-CPO de l’Université de Picardie-
Amiens et impliquant l’Université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne.

Nettoyage des toilettes : l’agent ramasse les
déchets, vide la poubelle, nettoie les surfaces des
toilettes (cuvette, lunette, abattant), puis le lavabo, les
équipements sanitaires (robinet…) et il termine par le
miroir.
Aspirer la moquette : l’agent fait monter
l’aspirateur de la voiture, branche le câble dans la
prise arrière de l’avion. Il se place à l’arrière de
l’appareil et avance vers l’avant en aspirant l’allée
centrale et/ou sous les sièges.
LE PROJET DE RECHERCHE
La qualité est mise en œuvre à partir de règles,
modes opératoires et procédures définis par avance et
transmis à l’opérateur pour organiser, réaliser et régler
son propre travail, dont le résultat est soumis à un
système d'évaluation et de contrôle. Pour autant la
qualité « dictée » « déborde » inévitablement du cadre
prescrit et convoque d’autres dimensions
opérationnelles relatives aux réalités du travail : règles
du métier, sens du travail, règles collectives et de
l’ordre du bénéficiaire : exigence, attente,
représentation d’une qualité attendue.
Comme le souligne Dominique Lhuilier dans son
introduction du livre ‘‘qualité du travail, qualité au
travail’’ : « la qualité est un concept relationnel : son
appréciation dépend toujours de qui la formule, à
propos de quoi concernant quelle dimension du
travail. La qualité est un jugement porté en fonction
des critères ». (In Lhuilier, 2014). C’est dans cette
approche d’une qualité multidimensionnelle que
s’inscrit notre recherche. Nous définissions ci-dessous
les principales dimensions de la qualité qui
constituent notre cadre de réflexion :
 Qualité prescrite par l’organisation : C’est la
qualité contractuelle qui lie la compagnie aérienne à
ACNA. Cette qualité se décline sous forme de règles,
modes opératoires et procédures définis par avance et
transmis à l’opérateur pour organiser son travail.
 Qualité du point de vue individuel : c’est un
ensemble d’exigences de la qualité que l’opérateur
s’impose individuellement à lui-même pour réaliser
un travail de qualité.
 Qualité définie par le collectif : une
représentation de la qualité partagée par un collectif
de métier ; c’est un ensemble de règles et de
références qui se rapportent à une pratique, auxquelles
chaque praticien peut se référer pour caractériser un
travail bien fait.
 Qualité attendue par le bénéficiaire : celle ci
se caractérise par la qualité attendue par le personnel
de la compagnie aérienne (client), principalement le
personnel navigant. Cette qualité est le résultat de sa
propre représentation des « choses » qu’il construit à
partir des éléments qu’il a en sa possession (le cahier
des charges, le passager, son histoire...)
50ème Congrès de la SELF, Page 391
Dans cette approche d’une qualité
multidimensionnelle, des premières hypothèses ont
été formalisées :
La « qualité réelle » produite dans un service
s’expose en termes de débat de normes entre la
qualité du service prescrite par l’organisation, la
qualité du point de vue individuel, la qualité définie
par le collectif et la qualité attendue par le
bénéficiaire.
L’impossibilité (ou la difficulté) de tenir ensemble
tous les critères et dimensions sur lesquels se règle la
« qualité réelle » dans l’activité «explique » aussi
bien les problèmes de non qualité, que les problèmes
de santé (type les TMS et les RPS…).
Le schéma ci-dessous résume la relation, telle que
nous la concevons entre l’activité, les différentes
dimensions de la qualité et l’effet éventuel sur la
santé.
Figure 1 : Une représentation schématique inspirée du schéma
des 5 carrés selon Leplat et Cuny (1974)
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Pour conduire nos études sur le terrain, nous avons
mis conjointement en œuvre différentes méthodes :
une analyse documentaire, des observations « papier
crayon », des recueils filmiques, des entretiens et des
groupes de travail. Le dispositif méthodologique a été
élaboré en sept étapes, inspiré de la démarche
d’intervention ergonomique (Guérin & al, 2001 et
Noulin, 2002)
Etape 1 : Analyse documentaire
La première phase de la méthodologie ergonomique
consiste à comprendre ce qui est demandé aux salariés
et dans quel contexte. Il s’agit de s’approprier les
demandes faites par la hiérarchie, pour comprendre
ce qui est prescrit, et sa traduction sur le terrain : à
quelles exigences les agents et les régulateurs doivent-
ils répondre ? De quels moyens disposent-ils pour le
faire ? … Cette première phase consiste donc à :
 Rencontrer les membres de l’équipe de
nettoyage, les régulateurs et les responsables…
 Obtenir les données existantes en termes de
population, organisation, santé, performance…
 Prendre connaissance de toutes les fiches de
postes, les procédures et les modes opératoires du
service nettoyage.
Etape 2 : Observations exploratoires
La deuxième phase de la recherche est destinée à la
familiarisation avec le métier du nettoyage. Pour cette

approche, la technique d’observation « papier
crayon » a été adoptée, permettant de décrire
l’ensemble du processus de nettoyage.
L’objectif de ces observations est de comprendre la
relation existante entre les régulateurs4, le service du
nettoyage, les autres services (dimensionnement,
ressources humaines…) ainsi qu’avec les clients de
l’entreprise.
Des observations ouvertes ont été réalisées pendant
six semaines sur les postes de nettoyage. Les
observations concernent:
 Le nettoyage de jour (transit)
 Le nettoyage de nuit (approfondi)
 Toutes les compagnies clientes d’ACNA (Air
France, Air Algérie, Aigle Azur, HOP…).
Ces observations permettent de formaliser « noir sur
blanc » les processus globaux d’une part, et de décrire
l’organisation, l’ensemble des tâches du nettoyage, la
composition des postes et les outils utilisés, d’autre
part.
Etape 3: Observation ciblée/participante
Ensuite, nous avons mis en place une deuxième
campagne d’observations plus ciblées et
spécifiquement orientées pour l’activité du nettoyage.
Concrètement, nous avons effectué des observations
participantes (Soulé, 2007) en intégrant une équipe de
nettoyage (remplacement d’un agent de nettoyage).
Les observations participantes ont duré dix semaines
(une semaine par équipe). L’objectif est de cerner et
analyser de manière la plus fine possible l’activité
des agents dans le but d’améliorer notre
compréhension de chaque geste (manière de faire)
mais aussi de pouvoir relever les différentes
astuces/stratégies mises en œuvre en situation réelle.
Etape 4 : Observations filmiques
Une des limites de l’observation « papier crayon »
est qu’elle ne permet pas d’avoir une traçabilité
dynamique de la répartition des agents lors du
nettoyage d’un avion. Ainsi, afin de pouvoir
visualiser, exploiter et conserver une trace de
l’activité collective des agents de nettoyage, nous
avons choisi de les filmer. L’objectif est d’identifier
les différentes manières de se répartir les tâches à
l’intérieur d’un avion. De plus, ces supports filmiques
peuvent servir de support d’échange avec les équipes
durant les groupes de travail.
Nous avons filmé différents types de nettoyage avec
des vacations de jour et d’après-midi
Etape 5 : Les entretiens individuels
En complément, à l’appui des observations, nous
avons mené des entretiens semi-directifs enregistrés
auprès des opérateurs. Notre guide d’entretien
comporte les six thèmes suivants :
 Description du travail
4
Le métier des régulateurs consiste à attribuer en temps réel les
avions aux équipes de nettoyage.
50ème Congrès de la SELF, Page 392
 La qualité du travail du point de vue de
l’opérateur
 La qualité attendue par les clients selon les
agents de nettoyage
 Les aléas que peuvent rencontrer les agents
 Le sens donné au travail
 Les stratégies individuelles et collectives des
agents de nettoyage
Les entretiens sont analysés de manière spécifique et
transversale, en relevant les verbalisations
correspondantes à chaque thème.
Etape 6 : Groupes de travail
Les différents critères qui déterminent la « qualité
réelle », et les raisons amenant les agents à arbitrer
pour une manière spécifique de travailler sont très
difficiles à appréhender. Pour y répondre, nous avons
fait le choix de confronter les agents à la réalité de
leur travail (telle que saisie en situation ou
reconstruite/simulée). Concrètement, nous avons
effectué quatre groupes de travail, chaque groupe
étant constitué de quatre agents différents appartenant
à la même équipe. Pour chaque groupe de travail nous
avons utilisé :
La méthode de l’auto confrontation : nous avons
projeté des séquences de film réalisées
précédemment. Sur cette base, nous avons questionné
les agents pour déterminer les raisons qui ont induit
leur comportement, une action particulière.
Une maquette : nous avons construit un modèle
réduit d’un avion pour offrir un support concret
permettant aux agents de se réinvestir dans leur
activité réelle, dans le but de raconter les raisons de
leur comportement et de leur action en situation.
Figures 2 et 3 : photographies d’une maquette réalisée lors d’un
groupe de travail
La combinaison des deux méthodes nous a permis,
d’une part d’identifier les raisons des différents modes
de répartition des équipes à l’intérieur des avions et
d’autre part, de déterminer certains critères
d’arbitrage des opérateurs face aux situations réelles.
Etape 7:Recueil des aléas d’exploitation
En parallèle à ces approches, nos premières
observations montrent que l’activité de nettoyage est
fortement dépendante d’une part des aléas
d’exploitation qui sont spécifiques au secteur
aéroportuaire (les retards d’arrivées et de départs et
types d’avions, …) et d’autre part, de la diversité des

bénéficiaires (compagnies, passagers, personnel
navigant…).
Afin de mieux comprendre ces aléas et leurs impacts
sur l’exploitation, nous les avons quantifié jour par
jour durant toute l’année 2014. Pour ce faire, nous
nous sommes appuyés sur la lecture rétrospective des
planches de nettoyage (730 planches analysées).
Concrètement, nous avons quantifié le temps de
nettoyage « perdu » à cause des aléas, schématisé sur
la planche (voir exemple ci-dessous)
Figure 4 : Exemple d’une planche de régulation
Chaque mot entouré en rouge correspond à un aléa
d’exploitation. Pour déterminer le temps de l’aléa, il
faut compter le nombre de carrés qu’il contient.
Chaque carré correspond à un temps « perdu » de cinq
minutes. A titre d’exemple le premier aléa, intitulé
« DEB » signifie une attente débarquement d’une
durée de 15 minutes (3 carrés).
LES PREMIERS RÉSULTATS
L’analyse de données issues de ce dispositif
méthodologique n’est pas terminée. Toutefois, nous
proposons dans cette communication de présenter les
premiers résultats de notre recherche autour des
différentes dimensions de la qualité.
Les critères de qualité du point de vue de
l’organisation
Pour l’organisation, la qualité du nettoyage est
déterminée en fonction du temps de transit de
l’appareil dans l’aéroport.
 Temps de transit inférieur à 75 minutes :
Nettoyage express5,
 Temps de transit supérieur à 75 minutes :
Nettoyage de jour6.
Chaque type de nettoyage est qualifié par un
ensemble de critères de qualité de nettoyage stables,
dont les tâches et les temps d’intervention sont
mentionnés dans les cahiers des charges des
compagnies aériennes. Le contrôle porte sur la
conformité de l’ensemble des tâches de nettoyage.
Les contrôles des prestations sont effectués par les
compagnies aériennes de manière aléatoire, selon un
échantillonnage à l’aide des grilles.
Les critères de qualité du point de vue du
bénéficiaire
5
 C’est un nettoyage qui n’exige pas l’utilisation d’aspirateur. Son
temps varie de 6 à 9 minutes en fonction du type d’avion.
6
C’est un nettoyage qui se différencie du nettoyage express par
l’aspiration de la moquette et le nettoyage de l’ensemble des
tablettes. Son temps varie de 15 à 25 minutes en fonction du type
d’avion.
50ème Congrès de la SELF, Page 393
L’activité de nettoyage semble se réaliser en dehors
de la présence des clients, mais la réalité montre le
contraire. Ainsi, le service de nettoyage rencontre
plusieurs bénéficiaires lors de sa réalisation :
Le personnel navigant « bénéficiaire indirect » :
le bénéficiaire direct d’ACNA est la compagnie
aérienne représentée par son service d’exploitation (le
prescripteur du cahier des charges). En revanche, lors
de la réalisation de l’activité de nettoyage, nous
remarquons la présence du personnel navigant,
porteur d’exigences de qualité et de demandes
spécifiques. Ces demandes spécifiques ont également
été recensées lors de nos observations et des
entretiens. Nous illustrons quelques-unes de ces
exigences ci-dessous :
Demande d’aspirer la moquette dans un nettoyage
express, c’est une demande très fréquente, où le
personnel navigant demande « de faire un coup
d’aspi». « bahhh comme la dernière fois, la dame (en
faisant référence à l’hôtesse de l’air) me demande de
passer l’aspirateur sous les sièges… mais … moi je
n’avais pas monté l’aspirateur … c’est un nettoyage
express…pour moi pas besoin d’aspi juste bissel7….)
Enlever les sacs poubelle « des fois… ehh… ouii…
ils nous demandent de prendre avec nous les sacs
poubelle… moi je suis agent nettoyage… non
logistique ce n’est pas à moi de prendre les sacs
poubelle… » (Contractuellement, les sacs poubelle
sont récupérés par un autre prestataire logistique).
Le CDO (centre des opérations) : l’activité de
nettoyage obéit à des exigences temporelles imposées
dans les cahiers des charges et contrôlées par le CDO.
Ce dernier dispose de caméras et de jalons (indicateur
de temps) afin de surveiller l’arrivée des équipes de
nettoyage, le début et la fin du nettoyage. Le critère de
qualité principal qui ressort du CDO c’est le respect
strict des temps d’intervention imposés dans le cahier
des charges. Un agent du CDO nous dit « un
nettoyage de qualité pour moi c’est de libérer l’avion
à temps afin que je puisse lancer l’embarquement
derrière … ACNA est soumis aux conditions de
résultats ….». Un autre agent du CDO nous déclare
suite à une conversation téléphonique « je vous
impute le retard du vol… puisque vous avez fait 9
minutes au lieu de 6 minutes prévues… ».
Cette exigence temporelle « fixe » malgré la
variabilité de l’état de propreté de l’avion et des
demandes spécifiques du personnel navigant, reste
très problématique pour les agents de nettoyage. Cette
problématique est double surtout lorsque la demande
n’est pas dans le cahier des charges et quand elle
nécessite du temps supplémentaire pour la réaliser,
comme le cas d’une demande de passer l’aspirateur
dans un nettoyage express. Passer l’aspirateur
nécessite de descendre de l’avion, rejoindre le
7
Bissel est un balai mécanique utilisé dans le nettoyage express.

véhicule, récupérer l’aspirateur, remonter dans
l’avion, brancher l’aspirateur à la prise électrique et
ensuite aspirer la moquette. Tout cela sans dépasser le
temps prescrit par le type de nettoyage express qui est
entre 6 et 9 minutes.
Les critères de qualité du point de vue
individuel
Le nettoyage des avions ne tient pas uniquement
dans le respect des temps d’intervention et
l’application du cahier des charges, mais l’opérateur
s’impose individuellement à lui-même des critères de
qualité. Ci-dessous quelques exemples de critères
recensés durant nos-entretiens :
Répondre aux représentations du client final (le
passager) : l’ensemble des agents font part d’une
«sensibilité particulière » à satisfaire le passager. Les
agents se représentent le passager en faisant leur
travail de nettoyage, ils essayent de faire de son siège
un endroit propre avec un niveau de qualité
satisfaisant quitte à faire plus que ce que prescrit le
cahier des charges. Pour illustrer nos propos, ci-
dessous un exemple : «…mon métier exige de moi de
nettoyer tous les sièges de la même manière, tout le
monde paye son billet au même prix…moi je ne
comprends pas on nous demande de passer
l’aspirateur dans l’allée centrale uniquement… ben
vous avez déjà vu un passager manger dans l’allée
centrale !!!! Là où c’est sale c’est sous le siège pas
dans l’allée centrale… moi je ne comprends pas…
moi en tout cas, je passe l’aspirateur sous le siège en
sachant que je ne devrais pas mais… voilà tu ne peux
pas le laisser comme ça…»
Une belle cabine : le nettoyage dépasse de loin les
tâches du cahier des charges. Le métier du nettoyage
glisse d’une prestation « d’enlever la saleté » vers une
« présentation » de la cabine de l’avion. La qualité du
nettoyage convoque chez les agents de nettoyage une
volonté de mettre en harmonie les composants de la
cabine de l’avion afin d’offrir un « beau » paysage.
A titre d’exemple, une « belle cabine » passe par un
croisement des ceintures d’une manière droite vers
l’avant. Cette pratique n’est pas prescrite, mais elle
est adoptée par tous les agents. Ainsi, une belle cabine
passe par le « paysage » des ceintures croisées dans le
même sens formant une ligne droite. « Un nettoyage
de qualité…c’est beau… c’est quand tu la regardes
(la cabine de l’avion) tout est droit, tout est à sa
place, les ceintures bien tirées, bien droites toutes
dans la même ligne… ».
Ces tentatives de correction de la qualité entrent en
contradiction avec la qualité prescrite et les temps
imposés. Par conséquent, cette situation laisse les
agents de nettoyage dans des conflits d’arbitrage entre
ces différents critères qui « apparaissent comme
contradictoires ».
50ème Congrès de la SELF, Page 394
Les critères de qualité du point de vue du
collectif
Nous avons constaté dans le métier du nettoyage une
activité collective qui convoque des règles collectives
(Caroly, 2010). Ci-dessous quelques exemples qui
illustrent ce point :
Terminer tous en même temps : les équipes
s’imposent à elles-mêmes une disposition à l’intérieur
de l’avion qui leur permet de terminer leurs tâches au
même moment. « … dans mon équipe on doit tous
terminer en même temps, on se répartit les sièges
d’une manière à terminer en même temps … Par
exemple l’aspirateur, tu ne peux pas le passer si tu
n’as pas nettoyé les sièges… (Il jette les miettes des
assises par terre) … Celui qui va faire l’aspirateur fait
un peu les sièges pour avancer ses collègues et il ne
doit pas gêner … Puis il décroche pour aller faire
l’aspirateur et terminer tout en même temps. »
Tourner (rotation) : plusieurs équipes s’imposent
d’elles-mêmes la règle de « tourner à l’intérieur du
vol ». Cela veut dire que l’agent qui a fait l’aspirateur
sur le vol précédent fera les toilettes sur le suivant, et
sur le prochain il fera les sièges, et ainsi de suite. "S’il
y a un nouveau qui intègre l’équipe avant de monter
dans l’avion j’explique les règles. Mes règles sont
faites de manière qu’il n’y ait pas de discrimination,
tout le monde soit traité de la même façon et on
travaille vraiment en équipe !" (La chef d'équipe
insiste sur le terme « équipe »… « Chacun tourne
dans l’avion comme ça tout le monde fera les mêmes
choses… »
Les aléas d’exploitation
En plus des exigences de qualité organisationnelle et
des critères des bénéficiaires, les agents de nettoyage
doivent répondre aux aléas rencontrés durant leur
vacation. Les moyennes du temps « perdu » par jour à
cause des aléas sont représentées ci-dessous:
Figure 5 : une représentation graphique des moyennes du
temps « perdu » par jour
Ci-dessous les explications des aléas les plus
significatifs :
 Attente débarquement : la présence de
personnes qui nécessitent une assistance ou une
civière prolonge le temps de débarquement. Cela
oblige les agents de nettoyage à rester au pied de
l’avion en attente de la fin du débarquement.

 Tractage : l’avion est tracté en plein milieu du
nettoyage ce qui oblige les équipes à arrêter le
nettoyage, à redescendre et à suivre l’avion avant de
pouvoir continuer le nettoyage.
 Pas de lumière à bord de l’avion : en plus de la
non-visibilité au niveau de la cabine de l’avion, les
agents ne peuvent pas brancher l’aspirateur.
Des stratégies pour répondre
différents critères de qualité
Les agents de nettoyage se trouvent confrontés à une
triple pression : une pression relative aux aléas
d’exploitation, aux demandes spécifiques du
personnel navigant et au mode d’évaluation de la
qualité de leur travail. En fonction de ces conditions,
les agents de nettoyage réélaborent les règles de
fonctionnement et développent des stratégies :
 Des stratégies de négociation avec le
personnel navigant : afin de tenir l’ensemble des
exigences, les agents de nettoyage essaient de
négocier la prestation à effectuer (exemple : aspirer
l’allée centrale mais ne pas nettoyer le galley8).
 Des stratégies de négociation avec le
régulateur : les agents de nettoyage essaient de
négocier des temps supplémentaires afin de répondre
aux différents critères.
 Prendre sur soi : les agents changent leur
manière de faire afin de tenir l’ensemble des
exigences et des critères de qualité. A titre d’exemple,
le nombre de sièges à traiter est un moyen de
régulation pour les agents de nettoyage. Les agents les
plus jeunes et les plus rapides nettoient plus de sièges
qu’un agent dont la santé est moins favorable
DISCUSSION
En l’état actuel de nos réflexions, notre discussion
s’articule autour de trois points : la définition de la
qualité réelle, le lien entre la qualité réelle et la santé,
pour terminer par le lien entre la qualité réelle et
l’organisation.
La qualité réelle
Un nettoyage de qualité dépend de la capacité à
intégrer les critères mentionnés ci-dessus. Ces critères
prennent une forme « de sensibilité particulière »
spécifique à chaque agent de nettoyage. En fonction
des situations et des aléas aéroportuaires, le choix de
ces critères se trouve modifié, afin de répondre au
mieux à la situation. Les agents de nettoyage passent
d’un nettoyage basé sur des critères
considérés comme stables vers un nettoyage basé sur
un arbitrage entre de nombreux critères : certains sont
liés à la prescription (cahier des charges), d’autres
sont ajoutés par eux-mêmes, d’autres encore sont
imposés par les différents bénéficiaires, tout en
prenant en compte les aléas de la situation de travail.
8
Le galley dans un avion est l'endroit où l'on réchauffe les plats
servis aux passagers.
50ème Congrès de la SELF, Page 395
Cela étant dit, la qualité réelle est déterminée par
l’ensemble des critères de qualité que nous avons
identifiés lors de notre étude à savoir : qualité
prescrite, qualité du point de vue individuel, qualité
définie par le collectif et qualité attendue par le
bénéficiaire. Ainsi, le résultat de la qualité réelle n’est
pas connu d’avance, mais dépend étroitement de
l’arbitrage réalisé par l’opérateur dans l’activité réelle
aux (les conditions de travail, les aléas, l’état de santé
dans lequel se trouve l’opérateur…).
La qualité réelle et la santé
Nous définissons la santé dans le sens d’un
processus dynamique, la santé comme la «capacité
d’agir» (Hubault, 2009). « Je me porte bien dans la
mesure où je me sens capable de porter la
responsabilité, de porter des choses à l’existence et de
créer entre des rapports qui ne leur viendraient pas
sans moi » (Canguilhem, 1966 et Clot, 1999), Dans
cette conception de la santé, l’activité devient le
moyen de développer sa santé et donc de s’épanouir.
C’est ce que Hubault appelle l'approche
«constructiviste» du travail : « est « saine », l’activité,
la situation, l’organisation… qui «fait du bien », à
soi, aux autres, au monde, au système que tout cela
compose dans et par l’action du travail » (Hubault,
2009). L’activité devient le carrefour, le chemin pour
atteindre un travail de qualité, et le développement de
sa santé.
De ce fait, la santé des opérateurs dépend de leur
capacité à tenir l’ensemble des dimensions de la
qualité afin de se reconnaitre dans ce qu’ils font et de
répondre à leur sensibilité au monde. Ainsi,
l’impossibilité (ou la difficulté) de tenir l’ensemble
des critères et dimensions sur lesquels se règlent la
«qualité réelle» dans l’activité «explique en partie»
les problèmes de santé. Ci-dessous deux exemples :
 Une souffrance dans l’arbitrage : le processus
d’arbitrage tel qu’il est illustré durant notre recherche
est multicritère (critère individuel, collectif et le
client). Or, le plus souvent, les salariés sont
confrontés à une forme d’isolement, portant seuls la
responsabilité de la décision et de sa conséquence. Ce
ne sont pas les arbitrages qui pèsent en tant que tels
sur la subjectivité des salariés (Du tertre & Blandin,
2001), mais les situations de solitude (les critères de
qualité mal définis) dans lesquels se trouvent les
salariés pour effectuer les arbitrages et le fait d’en
porter la responsabilité.
 La non reconnaissance : la production d’une
qualité réelle met en jeu des dimensions subjectives,
qui ne peuvent pas être mesurées par les outils
d'évaluation actuels. Le mode de contrôle « conforme
– non-conforme » reste un mode d’évaluation
éloigné de la réalité, il ne prend en aucun cas compte
du contexte dans lequel l’avion était nettoyé. Cette
situation laisse les agents dans une sensation de non-
reconnaissance de leur travail réel (Dejours, 2003). En
parallèle les agents se trouvent dans la sensation

d’être entre « le marteau et l’enclume ». En effet, les
différentes exigences peuvent être dans certain cas
contradictoires : faut-il privilégier la qualité ou la
rapidité ? Autrement dit, faut-il prendre le temps de
faire un nettoyage de qualité ou bâcler le travail pour
terminer dans les temps ?
La qualité réelle et l’organisation
Améliorer la qualité réelle dépend de la capacité de
l’organisation à prendre en compte l’ensemble des
dimensions de la qualité « réelle » qui sollicite
explicitement la subjectivité individuelle et collective
des agents et des clients. Autrement dit, développer la
qualité réelle dépend :
 De la prise de conscience des organisations de
l’existence d’une hétérogénéité au sein même de la
qualité. Cela suppose de s’éloigner de la vision de
l’ingénieur qui tend à une forme d’homogénéisation
des critères de la qualité.
 De la flexibilité de l’organisation, qui dépend
elle-même principalement des stratégies collectives et
de leur capacité à anticiper les aléas.
 Des marges de manœuvre offertes aux
opérateurs afin de faciliter l’arbitrage entre les
différents critères de qualité.
 Des espaces de débat mis en place afin de se
mettre d’accord sur la définition d’ : « un nettoyage
de qualité ».
 De la capacité des procédures d’évaluation à
prendre en compte les raisons qui ont conduit à la
« qualité réelle ». Autrement dit, l’évaluation
nécessite de chercher à comprendre les conditions
réelles dans lesquelles s’inscrit l’arbitrage.
La réflexion portée sur la qualité réelle invite les
organisations à redéfinir le périmètre du travail réel
des opérateurs. De fait, travailler c’est s’inquiéter de
toutes les formes du réel qui se cachent dans la réalité,
pour les exploiter. Et s’inquiéter donc des occasions
(positives ou négatives) que porte l’événement qui les
fait émerger (Hubault, 2013).
CONCLUSION
Nous avons vu que la qualité réelle du travail
demeure « doublement instable » dans une activité de
service. La première déstabilisation de la qualité
réelle résulte du débat de normes qui existe entre la
qualité prescrite par l’organisation (cahier des
charges, labellisation, norme…), la qualité du point de
vue individuel et la qualité du point de vue du
collectif. La deuxième déstabilisation est due à la
place du bénéficiaire avec des attentes et une
représentation d’une qualité qui lui sont spécifique.
La présence du bénéficiaire conduit l’activité de
nettoyage vers une relation de service, dans laquelle le
travail repose fortement sur ces dimensions
communicationnelles (Valléry et Leduc, 2005).
Le management de la qualité tel qu’il est fondé
actuellement est basé sur des normes de prescription
définies par avance et données à l’opérateur pour
50ème Congrès de la SELF, Page 396
réaliser son propre travail. Puis, le résultat du travail
est soumis à un système d'évaluation et de contrôle
« conforme / non-conforme » qui ferme toute
possibilité de débat, d’échange sur la qualité réelle du
travail. Une telle organisation de la qualité ignore
l’existence d’une hétérogénéité des approches au sein
même de la qualité.
La qualité « doit » se rapprocher davantage d’une
approche qui aide à nommer les tensions et cherche
les confrontations et les débats comme autant de
ressources pour la co-constuction, la coopération des
critères de qualité communs. Autrement dit, la qualité
a besoin d’espaces dans lesquels l’ensemble des
critères de qualité font l’objet de débat, voire de
« disputes » (Clot, 2010) dans le but de stabiliser les
critères de qualité en prenant en compte le sens qu’ils
ont pour chaque acteur. L’objectif est que chacun se
reconnaisse dans ce qu’il fait et par conséquent,
trouve des ressources dans l’activité pour développer
sa santé.
BIBLIOGRAPHIE
Canguilhem, G. (1966). Le normal et le pathologique. Paris:
P.U.F.
Caroly, S. (2010). L’activité collective et la réélaboration de
règles: des enjeux pour la santé au travail. Thèse
d’Habilitation à Diriger des Recherches, Université
Victor Ségalen Bordeaux 2, 3
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris
P.U.F.
Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Paris : La Découverte.
Dejours, C. (2003). L’évaluation du travail à l’épreuve du
réel: Critique des fondements de l’évaluation. INRA.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale,
Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N° 10, 5-
164, Rééditions régulières par Dunod depuis 1918.
Guerin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J., &
Kergueken, A. (2001). Comprendre le travail pour le
transformer. Lyon: Editions de l’ANACT.
Hubault, F. (coord.) (2008), Evaluation du travail, travail
d’évaluation. Actes du séminaire Paris1 4-6 juin 2007,
Editions Octarès, Toulouse, pp.9.
Hubault, F. (2009). L’approche ergonomique des questions
santé / travail. Mouvements / La santé à l'épreuve du
travail N° 58, P 97-102.
Hubault, F. (2013). Le travail du management. Martin
Media. Travailler 2013/1 - n° 29 pages 81 à 96.
Lhuilier, D. (2014). (coord.). Qualité du travail, qualité au
travail. Octares.
Monique, N. (2002). Ergonomie. Octarès.
Tertre Du, C. & Blandin, O. (2001). Performance des
activités de service : le cas de La Poste en zone urbaine
sensible. Paris : n°9 de la collection de la mission
Recherche de La Poste.
Soulé, B. (2007). Observation participante ou participation
observante ? Usages et justifications de la notion de
participation observante en sciences sociales.
Recherches qualitatives, 27(1), 127–140.
Vallery, G & Leduc, S. (2005). Contribution ergonomique à
l’analyse des relations de service à propos de la
professionnalisation d’une fonction d’accueil :
l’exemple des de contact en bureau de poste. Le travail
humain, vol.68(2), 06/05, 153-189.