Régis Dumoulin Stratégie

Complément de cours

Repères chronologiques :

Pendant les 30 glorieuses, la planification a connu un véritable âge d’or.

Mais, depuis les années 1970, on assiste à une diminution progressives de son influence.
Les modes de planification antérieurs, très formalisés, sont remis progressivement en
question et remplacés par des approches plus globales et plus réactives.
Car avec l’arrivée de la crise, la nature même de la crise change la planification à long terme
et l’on passe d’une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple.
On prend alors en compte d’autres éléments que les simples facteurs économiques.
Plusieurs scénarios sont alors envisagés avant l’établissement des plans et l’on prend
conscience que la stratégie comporte une dose d’opportunisme dans sa démarche.
C’est la grande période de gestion du portefeuille d’activités.

Les années 1980 marquent l’incertitude à tous les niveaux (commercial, technologique,
monétaire…) et l’entreprise avance désormais sans repère dans son environnement.
Du plan stratégique, on passe au management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent (innovation, ressources humaines,
par exemple).
On prend également en compte le comportement du dirigeant. Car l’entreprise doit
dorénavant être plus réactive et adaptative.
Il ne s’agit plus de s’attacher à l’articulation des activités dans le temps (planification), mais
de décentraliser et d’anticiper pour acquérir les ressources et les exploiter dans un
processus permanent plus itératif.
Les apports de Mintzberg contribuent à remettre en cause les idées reçues sur la formulation
de la stratégie (réconciliation de la formulation et de la mise en œuvre, spécificité en
grande partie française).
Le processus stratégique est alors plus souple et plus proche du terrain.

Dans les années 1990, les stratèges deviennent davantage des pédagogues, des
conseillers et des guides dans les initiatives plutôt que des chefs d’orchestre.
Les analyses de portefeuille deviennent largement insuffisantes car elles de prennent en
compte que quelques variables (dans la mesure où tous les concurrents décident au
même moment que l’informatique est plus intéressante que le textile, où se situe
l’avantage concurrentiel de la démarche ?).
Il s’agit désormais d’agir pour changer les règles du jeu : stratégies de rupture (SMART), ou
approche ressources (SEB).
Au cours des ans, la stratégie d’entreprise a donc évolué. Les méthodologies sont devenues
plus complexes. Les experts répertorient entre 9 et 10 générations successives de schémas
dont les mérites furent à la fois reconnus et contestés.

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Complément de cours

L'analyse SWOT de Renault

L'analyse SWOT permet de résumer les relations entre les principales influences
environnementales et la capacité stratégique de l'organisation.

Le tableau ci-dessous présente l'analyse SWOT du constructeur automobile Renault à la fin

de 1998 (hors véhicules utilitaires). Après avoir frôlé la faillite au milieu des années quatre-
vingt, Renault a réussi à rétablir une bonne image de marque en Europe, grâce à la mise en
place d'une politique de qualité totale, à de nombreuses victoires en formule 1 et à une
gamme de produits attractive et innovante (Espace, Twingo, Scénic, Kangoo, etc ), centrée
autour du concept « Des voitures à vivre La santé financière de l'entreprise a été rétablie dès
1994, malgré l'échec de l'alliance avec le suédois Volvo.

La régie Renault a été privatisée en 1996, pour devenir Renault Société Anonyme.
Cependant, en 1998, seulement 16 % des ventes étaient réalisées hors d'Europe, et le
succès était uniquement dû à des voitures d'entrée et de milieu de gamme. À la différence
de la quasi-totalité des autres groupes automobiles, Renault ne disposait que d'une seule
marque, censée répondre aussi bien aux attentes des acheteurs d'une Twingo à 8000 euros
qu'à ceux d'une Safrane à 45 000 euros. D'ailleurs, les véhicules de prestige de la marque
(séries Baccara puis Initiale) ne connaissaient qu'une diffusion confidentielle. Enfin, la taille
limitée de l'entreprise ne lui permettait pas de réaliser des économies d'échelle comparables
à celles de ses plus gros concurrents, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen ou
Daimler-Chrysler.

EVOLUTIONS CLÉS DE L'ENVIRONNEMENT

Saturation des Pression Potentiel des Substitution des

écologique et marchés berlines au profit + -
marchés fiscale croissante émergents (Asie, des monospaces
FORCES ET
développés en Europe Amérique latine) et véhicules de
FAIBLESSES loisir
Principales forces

Gamme de produits + ++ +++ 6

Capacité d'innovation ++ + + 4
Image en Formule 1 + + + 3

Principales faiblesses
Ventes très concentrées --- -- -- 7
en Europe
Taille réduite par rapport -- - 3
aux principaux
concurrents
Échec dans le haut de - - 2
gamme (une seule
marque

+ 4 0 2 5
- 6 2 3 1

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Complément de cours

L'Analyse de la chaîne de valeur

L'analyse de la chaîne de valeurs décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.
L'analyse de la valeur est un concept d'origine comptable : elle est utilisée pour évaluer la valeur
ajoutée par chacune des étapes d'un processus industriel complexe, afin d'identifier celles qui
peuvent faire l'objet d'une économie de coût et/ou d'une augmentation de valeur. Michael Porter
a lié cette démarche de détermination des différentes étapes d'un processus et d'évaluation de la
valeur ajoutée par chacune avec l'analyse de l'avantage concurrentiel d'une organisation

Un des postulats fondamentaux de l'analyse de la chaîne de valeur est qu'une organisation est
bien plus qu'un simple assemblage de machines, d'argent et d'individus. Ces ressources sont
sans valeur si elles ne sont pas déployées au sein de fonctions et utilisées au travers de routines
et de systèmes qui valorisent l'offre de produits et services de l'organisation aux yeux de ses
clients ou usagers. L'avantage concurrentiel repose sur la capacité à optimiser chacune des
étapes de création de valeur et à harmoniser leur enchaînement. Porter affirme que la
détermination de la capacité concurrentielle doit commencer par l'identification de chacune de
ces étapes de création de valeur. Le schéma suivant représente dans ses grandes lignes la
chaîne de valeur d'une organisation.

Infrastructure de l’entreprise

La chaîne de valeur de base. Porter, 1985, p. 3.

Les fonctions primaires, qui assurent l’offre de produits et de services, sont directement
impliquées dans la création de valeur. Elles peuvent être réparties en quatre ensembles : la
logistique, la production, la commercialisation et les services.

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Complément de cours

• La logistique regroupe les activités liées à la réception, au stockage et à la distribution des

matières premières, des composants et des produits finis. Cela inclut la manutention, la gestion
des stocks, le transport, la livraison, etc. Dans le cas de services, la logistique consiste à assurer
la rencontre entre le client et l'offre.

• La production utilise ces matières premières et composants pour obtenir le produit ou service
final : transformation, assemblage, emballage, vérification, etc.

• La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services sont proposés
aux clients ou aux usagers. Cela inclut l'administration des ventes, la publicité, la vente, etc.
Dans les services publics, les réseaux de communication qui permettent aux usagers d'accéder
aux services proposés sont généralement déterminants.

• Les services incluent les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d'un bien ou d'un
service, comme l'installation, la réparation, la formation et la fourniture de pièces détachées.

Les fonctions primaires bénéficient du support des fonctions de soutien. Les fonctions de
soutien améliorent l'efficacité ou l'efficience de fonctions primaires. Elles peuvent être
regroupées en quatre catégories.

• Les achats, qui concernent les processus d'acquisition des ressources nécessaires aux
fonctions primaires. Ils interviennent tout au long de la chaîne de valeur.

• Le développement technologique. Toutes les fonctions utilisent une technologie, même s'il
s'agit d'un savoir-faire immatériel (négociation, communication, etc.). Les technologies
déterminantes sont celles qui sont directement liées à la conception et à au développement des
produits, des procédés ou d'une ressource particulière (par exemple l'amélioration d'une matière
première). Cette fonction est essentielle au maintien de la capacité d'innovation d'une
organisation.

• La gestion des ressources humaines. Il s'agit d'une activité particulièrement importante, qui
influe sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le recrutement, la formation, le
développement et la rémunération des individus. La manière dont cette fonction est gérée joue
un rôle déterminant dans l'adaptabilité ou la rigidité de l'organisation.

• L'infrastructure. Les systèmes de planification, de financement, de contrôle qualité,

d'information, etc. ont un impact déterminant sur les fonctions primaires. L'infrastructure inclut
également les routines et les processus qui sous-tendent la culture organisationnelle. Là encore,
cela définit l'inertie ou la capacité d'innovation de l'organisation.

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Complément de cours

L’exemple de Marks & Spencer

La différenciation vers le haut - au travers de l'ajout de valeur et de la création de services pour

les clients - est difficile à imiter si elle s'appuie sur la gestion des liens au long de la chaîne de
valeur.

Marks & Spencer (M&S) a construit sa réputation sur son impératif de qualité, tant en termes de
produits que de service aux clients. Cette approche a permis à M&S de se différencier de la
plupart de ses concurrents, que ce soit dans la distribution alimentaire ou dans le textile (ses
deux principales activités). Le schéma de la page suivante montre comment la gestion des liens
au long de la chaîne de valeur sous-tend cet avantage concurrentiel

Tous les aspects de «l'expérience du client» sont convergents. Ainsi, la qualité des produits a été
renforcée par la localisation et l'aménagement des magasins, le sentiment d'espace entre les
rayons et la cohérence dans le choix des références et les pratiques de management (par
exemple le respect de l'environnement).

Les relations avec les fournisseurs sont fondées sur des partenariats à long terme. M&S
s'engage notamment à aider ses fournisseurs à progresser.

La gestion de la chaîne d'approvisionnement est soutenue par de rigoureux systèmes de gestion

des stocks et le respect de spécifications draconiennes.
Le service aux clients dans les magasins impose des efforts considérables en termes de
développement de systèmes, de technologies et de formation du personnel.

M&S s'engage également à améliorer l'accès pour les clients - que ce soit l'accès physique aux
magasins ou les systèmes de prise de commande.

Source: Rapport annuel de l'entreprise, 1994

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Complément de cours

Réseau international
Infrastructure

Innovations dans les suivi rigoureux de la Procédures de caisse Système de teinture

fibres naturelles grâce à consommation rapides sophistiqué permettant
des partenariats énergétique des des mélanges de
fournisseurs magasins Réseau informatique couleur
supervisant les
Amélioration des Réponse rapide à des magasins
R&D
parfums et des goûts surconsommations
par les chercheurs de Système de prise de
M&S et des fournisseurs commandes

Techniques de teinture
en plongée

Détachement de Conseillers spécialisés Initiatives du personnel

GRH personnel dans des dans les fonctions clés
associations

Fournisseurs Contrôle rigoureux des

spécifiques stocks Respect de
Achats
Spécifications l'environnement
draconiennes

Partenariats avec les Contrôle de l'intégralité Excellente localisation Vêtements faciles à

fournisseurs du processus de des magasins entretenir
fabrication
Relations à long terme Réseau de magasins en Accès aisé et services
Vérification manuelle et propre et franchises à aux clients
Accords avec les automatisée des l’étranger
fournisseurs des matières premières
fournisseurs Livraison de la
Adéquation avec les nourriture déclenchée
« Une des chaînes besoins de chaque parles caisses
d'approvisionnement les magasin (pas de enregistreuses des
plus réactives et les plus répartition fixe des magasins
courtes du monde » tailles)
Magasins spacieux et
Gestion des magasins confortables
et pratiques de gestion
cohérentes dans toutes Choix des couleurs pour
les franchises les vitrines

Plus de cent contrôles « Une qualité constante

de qualité au cours du pour un prix attractif »
processus de production

Délais de rotation élevés

Logistique Production Commercialisation Service

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Complément de cours

L’analyse des cinq forces de la concurrence :

Elle consiste à déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une
industrie.
Elle permet aux managers d’identifier les fondements de la stratégie concurrentielle dans
leur secteur d’activité. C’est une grille d’analyse qui se veut universelle.

Le modèle de Porter des 5 forces concurrentielles (+1: l'Etat) permet de rendre compte des
conditions concurrentielles dans un secteur

Entrants
potentiels

Concurrents
Fournisseur Clients
du secteur
s

Substituts

Ce modèle d'analyse permet de prendre conscience qu'au-delà de ceux que l'on appelle
habituellement les concurrents, d'autres acteurs constituent une pression ou un danger. Il
s'agit donc de dépasser son univers pour voir arriver le danger de plus loin. Pour analyser
les forces concurrentielles du secteur, les éléments suivants sont à prendre en compte.

Intensité de la rivalité entre les concurrents:

- Nombre de concurrents et politique concurrentielle
- Croissance du secteur
- Barrières à la sortie (actifs spécialisés, interrelations d’activités, obstacles
affectifs…)
- Poids des coûts fixes
- Augmentation de capacité par pallier
- Diversité des logiques entre firmes

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Complément de cours

Menace de nouveaux entrants

- existence de barrières à l'entrée
- Economie d’échelle et d’expérience
- Economie de champ
- Accès à une ressource clé (marque, circuit, technologie, MP, emplacement,
capitaux…)
- Coût de transfert des clients (vers d’autres produits)
- risques de mesures de représailles
- Politique gouvernementale

Pression des produits de remplacement

- Même fonction à un prix inférieur
- Amélioration de la réponse à la fonction
- Substitution statique - dynamique

Pouvoir de négociation des clients

- degré de concentration des clients
- importance des achats par rapport au coût de revient total
- coût de passage d'un fournisseur à un autre
- menace d'intégration verticale amont

POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

- degré de concentration
- différenciation des produits
- menace d'intégration verticale aval
- importance du secteur en tant que client

Etat et institutions de réglementation

- existence de lois contraignant l’activité
- existence de normes contraignant l’activité

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Complément de cours

Les groupes stratégiques :

Dans une même industrie de biens ou de services, il peut y avoir bon nombre
d’entreprises qui présentent des intérêts différents et des approches stratégiques
distinctes. Il est donc nécessaire de définir un niveau d’analyse concurrentielle
intermédiaire entre l’entreprise et l’industrie.

La détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations dont

les caractéristiques stratégiques sont similaires, qui suivent des stratégies
comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de compétitivité.

De tels groupes peuvent être généralement identifiés en utilisant deux (ou plus
rarement trois) séries de caractéristiques stratégiquement déterminantes. Les
facteurs qui permettent généralement de répartir les organisations en groupes
stratégiques sont les suivants :

 Part de marché globale

 Diversité des produits ou des services
 Extension géographique
 Nombre de segments de marché couverts
 Réseaux de distribution utilisés
 Nombre de marques détenues
 Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
 Intégration verticale
 Qualité des produits ou des services
 Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
 Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédés ou de produits)
 Position de coût (montant des investissements de productivité)
 Utilisation de la capacité de production
 Politique de prix
 Niveau d’endettement
 Structure du capital (entreprise indépendante ou filiale)
 Relation avec les groupes d’influence (Etat, investisseurs, etc.)
 Taille

Le choix des indicateurs pertinents pour la détermination des groupes stratégiques

doit prendre en compte l’historique et le développement de l’industrie considérée,

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Complément de cours

l’identification des forces à l’œuvre dans l’environnement, ou encore les stratégies

des organisations retenues. L’objectif consiste à déterminer quelles caractéristiques
permettent de constituer des groupes d’organisations les plus distincts possibles.

La détermination des groupes stratégiques (GS) aide à identifier qui sont les concurrents
directs, à préciser en quoi diffèrent les GS, et à définir sur quelles bases la concurrence est
susceptible de se développer à l’intérieur d’un même groupe. Elle soulève la question de la
possibilité pour une organisation de migrer d’un GS à l’autre. La détermination des GS
permet ainsi également d’identifier des opportunités de développement.

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