Vous êtes sur la page 1sur 20

CONCILIER FINANCE ET MANAGEMENT DANS LES ENTREPRISES

FAMILIALES
Gérard Hirigoyen

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2009/8 n° 198-199 | pages 393 à 411


ISSN 0338-4551
ISBN 9782746226265

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-8-page-393.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

Pour citer cet article :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Gérard Hirigoyen, « Concilier finance et management dans les entreprises familiales
», Revue française de gestion 2009/8 (n° 198-199), p. 393-411.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.


© Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


GOUVERNANCE
GÉRARD HIRIGOYEN
Université Montesquieu Bordeaux IV, IRGO

Concilier finance
et management

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
dans les entreprises
familiales
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

Les spécificités des entreprises familiales tiennent au fait


qu’elles combinent une entreprise et une famille. Deux
univers qui comportent chacun des besoins, des objectifs, une
vie et des croyances qui leur sont propres. Deux univers qui
se confrontent : celui de la famille, où règne l’affectivité et un
autre, celui de l’entreprise, supposé être rationnel. La délicate
cohabitation entre eux est source de conflits qui bien souvent
menacent la continuité de l’entreprise et qui, en tout état de
cause, engendrent des coûts d’agence qui grèvent sa
performance. La question posée est de savoir s’il est possible
de concilier finance et management dans les entreprises
familiales. L’article s’attache à montrer que le sens de la
réponse dépend de la façon dont les spécificités de ces
entreprises sont gérées et plus largement font l’objet d’une
gouvernance appropriée.

DOI:10.3166/RFG.198-199.393-411 © 2009 Lavoisier, Paris


394 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

E
st-il possible de concilier les objectifs management dans ces entreprises. D’où
de réussite financière et du manage- l’articulation en deux sections :
ment dans les entreprises familiales ? – les spécificités des entreprises familiales :
La question peut surprendre dans la mesure des contraintes à une conciliation finance
où toutes les études ont mis en évidence la management ;
meilleure performance des entreprises fami- – les spécificités des entreprises familiales :
liales par rapport aux entreprises non fami- des opportunités de conciliation finance
liales. Leur vision à long terme, leur capacité management.
à réinvestir et leur adaptation à l’environne-
ment en conservant des forces distinctives,
I – LES SPÉCIFICITÉS

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
font d’elles les entreprises les plus pérennes
DES ENTREPRISES FAMILIALES :
(Miller et Le Breton-Miller, 2005).
DES CONTRAINTES
L’entreprise familiale a constitué le modèle
À UNE CONCILIATION
de référence pour le gouvernement de l’en-
FINANCE MANAGEMENT
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

treprise durant la plus grande partie de l’his-


toire du capitalisme (Gomez, 2001). L’entre- L’entreprise familiale revêt une triple réalité
prise est originellement et durant une longue à l’origine de ses spécificités : la famille, le
période une « affaire de famille » et son gou- management et la propriété alors que dans la
vernement reproduit le modèle familial plupart des entreprises ne sont pris en
fondé sur l’autorité du père, la légitimation compte que le management et l’actionnariat.
par le droit de succession et par l’apparte- Chacune de ces trois composantes regroupe
nance au groupe classique comme modalité des personnes ayant des intérêts divergents
d’adhésion. Les alliances économiques se compte tenu de leurs origines, de leurs rôles
font par les alliances matrimoniales. Aux et de la relation particulière qu’elles entre-
générations des familles dirigeantes corres- tiennent avec l’entreprise. Une telle situa-
pondent celles des familles ouvrières reliées tion est source de tensions qui débouchent la
par un sentiment d’appartenance à une même plupart du temps sur des conflits. Ces der-
communauté d’honneur et un même enraci- niers engendrent des coûts d’agence et plus
nement dans l’histoire (D’Iribarne, 1989). généralement sont une source de dysfonc-
Pour autant, l’entreprise familiale est par- tionnements dans la recherche d’une conci-
fois assimilée à l’univers des Atrides, tant liation entre la finance et le management.
elle peut apparaître comme un lieu privilé- C’est pour cela qu’après avoir exploré le
gié de luttes fratricides (Kets de Vries, contenu de la notion d’entreprise familiale,
1996) qui remet bien souvent en cause sa on s’attachera à montrer en quoi l’entreprise
continuité et qui en tout état de cause, familiale est un lieu de conflits générateurs
engendre des coûts d’agence qui grèvent sa de coûts d’agence.
performance. Les exemples des successions
Gallimard ou celle de Tesseire en sont des 1. L’entreprise familiale, une notion aux
illustrations parfaites. frontières floues
Les spécificités des entreprises familiales Les difficultés d’une identification de
constituent donc tour à tour des contraintes l’entreprise familiale sont compensées par
et des opportunités de concilier finance et sa représentation sous forme de modèles.
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 395

Les difficultés d’une identification – le souhait ou la possibilité d’une trans-


Dans leur note éditoriale du premier mission aux générations suivantes.
numéro de la Family Business Review, Cette définition doit être toutefois complé-
Lansberg et al. (1988) s’interrogent sur ce tée et précisée d’une part, parce qu’au cours
qu’est l’entreprise familiale. Vingt et un ans des dernières années, bon nombre d’auteurs
après, cette question est toujours d’actualité se sont attachés à établir une distinction
et d’une complexité accrue. entre entreprises contrôlées par la famille et
L’entreprise familiale est protéiforme. En dirigées par celle-ci (Neubauer et Lank,
effet, se retrouvent pêle-mêle classés 1998 ; Anderson et Reeb, 2003, etc.). Dis-
comme entreprises familiales des groupes tinction qui permet de séparer des entre-

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
comme Michelin, Peugeot, Auchan qu’une prises entièrement familiales où la famille
petite ou moyenne entreprise régionale. Si ne contrôle plus que la propriété par son
protéiforme par la diversité de sa taille et de degré d’implication actionnariale ou plus
son statut juridique, l’entreprise familiale que le management par l’occupation de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

est unique par son identité. Jusqu’à présent, postes stratégiques mais où elle est minori-
aucune définition n’a pu être reconnue et taire au plan actionnarial. D’autre part, des
adoptée universellement, même s’il existe auteurs comme Astrachan et al. (2002),
des signes particuliers permettant d’établir Habbershon et Williams (1999) observent
sa carte d’identité1 : le contrôle du capital que la forme organisationnelle des entre-
par la famille, le rôle de la famille dans le prises familiales est non seulement variée
management, le lien étroit entre la famille mais régie par un continuum qui évolue et
et l’entreprise. change selon le devenir de la famille, de la
Toute définition procède d’un choix arbi- propriété et de l’entreprise.
traire et le débat conceptuel reste ouvert. Ainsi, la prise en compte de la forme orga-
Néanmoins, les critères proposés par Ponza nisationnelle dans le champ des définitions,
(2007) rassemblent les entreprises fami- suscite des interrogations sur la pertinence
liales dans une définition commune : même des critères qui justifient la distinc-
– la détention d’un minimum de 15 % du tion entreprise familiale, entreprise mana-
capital par au moins deux membres d’une gériale, ainsi que l’imperméabilité de leurs
même famille ou d’un groupe de familles ; frontières. À titre d’exemple, on peut citer
– l’influence déterminante sur la stratégie les cas de Vivendi, Fiat et L’Oréal.
de l’entreprise exercée en faisant partie du Intégrer ces formes de structure et autres
management, en étant administrateurs, parmi les entreprises familiales, c’est
conseils ou actionnaires actifs, ou en contri- admettre de « familialiser » des entreprises
buant à définir la culture d’entreprise ; non familiales ; c’est-à-dire, accepter au sein
– l’importance accordée aux rapports entre des entreprises familiales des entreprises
les membres de la famille ; dans lesquelles les dirigeants n’appartien-

1. Chrisman et al. (1996) ; Allouche et Aman (2000).


396 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

nent pas à une famille sociale qui échafau- une famille. Deux univers qui comportent
dent l’entité dans son fonctionnement et son chacun des besoins, des objectifs, une vie et
organisation, mais à une famille d’action- des croyances qui leur sont propres. La
naires qui se cimentent au sein de cette famille a été pendant longtemps la variable
entreprise dans la défense de leurs intérêts. manquante dans la recherche organisa-
On entend par la familialisation la nomina- tionnelle liée à l’entreprise familiale. Elle a
tion d’un fils ou d’une fille ou de proches au été réintroduite dans la littérature par
poste de direction d’une entreprise non Mintzberg et Waters (1982) dans un article
familiale afin d’assurer la transmission de considéré aujourd’hui comme historique.
la firme au sein de la famille de l’actuel La famille fonctionne sur un mode affectif

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
directeur général ou du fondateur. Antoine et émotionnel (Goetschin, 1987). Les
Riboud, ex-P-DG de Danone (ex-BSN), a, notions de procréation, sécurité, tradition
par exemple, imposé sa descendance aux font partie des valeurs transmises et les
actionnaires : son fils Franck est nommé membres de la famille sont évalués pour ce
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

vice-président pour prendre les rênes de ce qu’ils sont. La famille doit satisfaire un pro-
géant de l’alimentaire dont la famille ne fond besoin social et émotionnel d’apparte-
possède que 3 % du capital. Schéma iden- nance, d’affectio, d’intimité et fournir un
tique avec Jean-Luc Lagardère, qui était sens identitaire (Kepner, 1983). A contra-
P-DG salarié d’un groupe à actionnariat rio, l’entité entreprise fonctionne selon une
dispersé, et qui est devenu après le premier logique économique, orientée vers la crois-
actionnaire avec seulement 9 % des droits sance et le profit. Son objectif est la
de vote. Avec l’arrivée de son fils Arnaud à recherche de la performance. Les salariés, y
sa succession, il impose sa dynastie. Le compris dirigeants, sont évalués pour ce
groupe du manager d’hier s’identifie désor- qu’ils font. Deux univers se confrontent :
mais à sa famille. Le scénario est similaire celui de la famille où règne l’affectivité et
encore pour la société suisse SMH (célèbre un autre, celui de l’entreprise, supposé être
pour ses montres Swatch) : Nicolas Hayek rationnel. La délicate cohabitation entre ces
fondateur du groupe, qui n’est pas l’action- deux univers est source de conflits. Mais
naire majoritaire de la société, a intronisé c’est l’alchimie réussie entre eux qui est à
son fils à la tête du groupe qui commence à l’origine de la meilleure performance des
prendre l’allure d’une entreprise familiale. entreprises familiales.
La présence des membres de la famille est Le processus de décision dans l’entreprise
réelle et la seconde génération s’intéresse familiale intègre tout à la fois, les besoins
de très près à l’affaire. de la famille et ceux de l’entreprise. Les
Ainsi, une entreprise non familiale peut décisions les plus importantes trouvent leur
transiter vers une forme de structure fami- signification tantôt dans le système familial
liale et inversement. tantôt dans le système entreprise.
Cette représentation de l’entreprise fami-
Les modèles de représentation liale, à l’interface de deux sous-systèmes,
de l’entreprise familiale même si elle a permis l’avancement des
La spécificité de l’entreprise familiale vient connaissances dans le domaine des entre-
du fait qu’elle combine une entreprise et prises familiales, est trop utilisée ; elle peut
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 397

susciter selon Whisteside et Brown (1992), 1) point de vue purement familial,


trois erreurs conceptuelles, à savoir : le 2) point de vue strictement managérial,
développement d’une perception stéréoty- 3) actionnaires ni membres de la famille, ni
pée des deux sous-systèmes, une analyse membres de l’équipe dirigeante (exemple :
inconsistante et inadéquate des dynamiques investisseurs extérieurs ou publics),
interprofessionnelles et l’exagération des 4) membre de la famille qui n’est pas dans
notions de frontières existant entre les deux l’entreprise mais qui est actionnaire,
sous-systèmes. En outre, elle ne permet pas 5) successeur de la génération suivante ou
de saisir la triple réalité de l’entreprise fami- beaux-enfants actifs dans l’entreprise,
liale : la famille, le management et la pro- 6) directeurs extérieurs à la famille devenus

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
priété (l’actionnariat), alors que dans la plu- actionnaires,
part des entreprises, ne sont pris en compte 7) cumul des points de vue d’actionnaire,
que le management et l’actionnariat. de membre de la famille et de gestionnaire
L’approche théorique la plus utilisée pour de l’entreprise. C’est le cas classique du
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

appréhender l’entreprise familiale est celle membre de la famille qui est en même
proposée en 1982 par Tagiuri et Davis. Ces temps le dirigeant de l’entreprise.
auteurs considèrent l’entreprise familiale Une version plus développée du modèle va
comme un système composé de trois sous- jusqu’à identifier 15 rôles différents
systèmes en interaction : la propriété (modèle de Neubauer et Lank, 1998).
(actionnariat), le management et la famille. Chaque zone d’interaction doit être gérée et
Dans le modèle chaque cercle représente un se dilate car chaque sous-système est dyna-
groupe de personnes présentant des caracté- mique et évolue dans le temps. L’opération de
ristiques particulières dans sa relation avec succession est une des causes de cette dilata-
l’entreprise. Le modèle identifie ainsi sept tion. Chaque intersection traduit ou non la
groupes de personnes (cf. figure 1) : réalisation d’un équilibre identité - structure.

Figure 1 – Modélisation de l’entreprise familiale

Source : Tagiuri et Davis (1982).


398 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

Dans le cercle famille, trois facteurs doivent aient une expérience préalable et selon des
être obligatoirement pris en considération : critères de marché, revue de performance
les niveaux d’implication familiale (cf. objective et politique de ressources
modèle du « family universe bull’s eye » de humaines applicables à tous les salariés,
Shanker et Astrachan (1996)), le nombre et rémunération fondée sur le niveau de res-
la nature des générations des familles inté- ponsabilité et de performance, priorité aux
grées à l’entreprise (Mc Conaughy et al., objectifs de l’entreprise (rentabilité, part de
2001) et enfin, le degré d’influence, une marché, croissance) ;
famille peut influencer une entreprise à tra- – priorité aux actionnaires : prééminence du
vers l’étendue de son pouvoir, de son expé- retour sur investissement et du profil risque,

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
rience et de sa culture (Astrachan et al., performance à court terme, remise en cause
2002). des managers familiaux par les action-
Des sources d’inefficience au sein des naires, perte de vision commune… Les
entreprises familiales trouvent leurs ori- attentes sont toutefois différentes en fonc-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

gines dans une mauvaise intégration de ces tion de la catégorie d’actionnaires fami-
trois systèmes, lorsque l’une des trois liaux concernée (cf. tableau 2, p. 9) et du
logiques suivantes est privilégiée : stade d’évolution de l’actionnariat (voir
– priorité à la famille : népotisme, d’où la tableau 1).
difficulté pour recruter des dirigeants exté- Chaque sous-système nécessite ainsi ses
rieurs de qualité, avantages en nature, opa- propres mécanismes de gouvernance :
cité et secret, rémunération équivalente conseil de famille pour la famille, conseil
pour tous les membres de la famille sans d’administration pour le management,
tenir compte du niveau de responsabilité ou assemblée des actionnaires pour la propriété.
de la performance ; L’entreprise familiale est donc structurelle-
– priorité à l’entreprise : participation des ment amenée à être un lieu de conflits et de
membres de la famille à condition qu’ils non-alignement des intérêts. Et cela d’au-

Tableau 1 – Stades d’évolution de l’actionnariat

Actionnaire principal Partenariat entre frères et sœurs Confédération de cousins


Stade I Stade II Stade III
Décision unilatérale Consensus dans les décisions Processus de décision démocratique
Système autoritaire Relations intenses et volatiles Actionnariat dispersé
Pas de contrôle absolu
Prise de décision rapide Diversité
par un seul actionnaire
Simplicité Créativité Équitable si règles et processus définis
Tiers peuvent
Risque de conflits accru Perte d’emploi personnel
se sentir aliénés
Source : Ward (2004).
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 399

tant plus que contrairement au modèle his- nérable et l’attachement émotionnel à la


torique de Tagiuri et Davis, la famille ne propriété familiale se délite.
peut être considérée comme un groupe La littérature managériale sur les entre-
homogène avec des intérêts convergents. prises familiales a clairement souligné que
les différences qui peuvent surgir au sein de
2. L’entreprise familiale, un lieu la famille et les conflits de rôles peuvent
de conflits générateurs de coûts conduire à des comportements qui ne vont
d’agence pas dans le sens des meilleurs intérêts de
Les entreprises familiales ont longtemps été l’entreprise. À partir de plusieurs études de
perçues comme un groupe homogène d’or- cas d’entreprises familiales, Kets de Vries
ganisation harmonieuse caractérisées par

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
(1996) met en évidence la façon dont les
une fonction d’utilité unique de l’ensemble conflits psychologiques au sein de la
de leurs parties prenantes. Les biais com- famille peuvent engendrer des coûts dus à
portementaux étaient supposés exclusifs la rivalité fraternelle ou encore à un com-
des entreprises non familiales connues prin-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

portement autocratique et au népotisme ce


cipalement pour être moins performantes qui compense les gains induits par des coûts
que leurs homologues familiales. de surveillance ou de contrôle moins élevés
Plusieurs travaux récents insistent sur la fra- dans ces entreprises.
gilité de cette vision monolithique en éclai- Contrairement à l’idée longtemps répandue
rant les points saillants de l’agence et de la de l’absence de coûts d’agence dans les
théorie des coûts de transaction dans les entreprises familiales du fait qu’un même
entreprises familiales. Les faits montrent groupe de personnes détienne la propriété
que les liens familiaux évoluent au cours du et le management, beaucoup d’auteurs ont
cycle de vie et affectent l’entreprise à tra- mis en évidence l’existence de tels coûts au
vers des conflits d’intérêts significatifs, une sein de cette entreprise à cause d’une forme
information et un altruisme asymétriques d’inefficience de gouvernance. Pour
spécifiques entre les membres de la famille W. Schultze et al. (2003) l’origine princi-
notamment les actionnaires familiaux pale de ces coûts serait l’incapacité des diri-
(Steier, 2001 ; Lubatkin et al., 2003 ; geants familiaux à résoudre d’une part, les
Hirigoyen, 2007 ; Labaki, 2007). conflits entre actionnaires familiaux et non
Lorsque la structure de l’actionnariat spé- familiaux et d’autre part, à atténuer les
cialement de « l’actionnariat de sang » évo- divergences d’intérêts entre dirigeants
lue et se dilue, les liens familiaux ont ten- familiaux et les autres membres de la
dance à s’éroder, ce qui diminue famille (voir Hirigoyen, 2008…). Ainsi, un
théoriquement l’efficacité des systèmes vrai déséquilibre apparaît entre les
informels de contrôle. L’actualité passée de membres de la famille – consanguins et
Château d’Yquem, des Galeries Lafayette pièces rapportées – et le dirigeant familial
et du groupe Taittinger illustrent précisé- du fait de son double rôle de dirigeant et de
ment cette difficulté à assurer la pérennité membre de la famille. On rencontre égale-
d’une entreprise dont le capital se disperse ment des divergences d’appréciation sur le
au fil des générations. L’affectio-societatis degré de risque souhaité pour la stratégie
s’estompe, le contrôle familial devient vul- d’entreprise, les dirigeants familiaux privi-
400 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

légiant souvent l’autofinancement et le 1. La complexité des relations entre


développement au détriment du versement influence familiale et enjeux financiers
de dividendes. La compréhension de la complexité des
Des conflits d’intérêts surgissent ainsi entre relations entre l’influence familiale et les
dirigeants et actionnaires familiaux sur des enjeux financiers nécessite une analyse des
choix stratégiques et financiers tels que la attentes des actionnaires familiaux en
diversification, le taux de croissance, le mobilisant des concepts nouveaux emprun-
levier d’endettement, l’investissement, la tés à l’analyse comportementale, comme
rémunération… L’exemple récent des ceux de la propriété psychologique et du
conflits chez Wendel en est une illustration résultat émotionnel, qui constituent des

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
parfaite. Les actionnaires familiaux ayant variables d’ajustement permettant de
demandé le remplacement des dirigeants de réduire les conflits d’intérêts. Il conviendra
Wendel Investissement (société détenue à ensuite de tenter d’analyser le rôle positif
35,9 % par la famille) et la réorganisation de ou négatif de l’influence familiale sur la
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

la gouvernance de la Société Lorraine de performance financière.


Participation, société qui regroupe les 950
héritiers de la famille pour assurer la reprise Un actionnariat aux attentes diverses
en main des intérêts familiaux. Les action- Les entreprises familiales sont générale-
naires familiaux contestataires ayant repro- ment caractérisées par une forte concen-
ché au président du conseil de surveillance tration de la propriété avec son influence
de s’être attribué 324 millions d’euros d’ac- naturelle sur l’exercice du pouvoir. Ce
tions au détriment de la famille, tandis que pourcentage de concentration varie toute-
l’investissement réalisé dans Saint-Gobain fois notablement d’un pays à l’autre. S’il
dégraderait la situation financière du groupe. est de 64,8 % pour les entreprises fami-
liales cotées françaises, il ne s’élève qu’à
II – LES SPÉCIFICITÉS 23,7 % au Royaume-Uni. Les anglo-
DES ENTREPRISES FAMILIALES : saxons étant globalement plus enclins à
DES OPPORTUNITÉS ouvrir le capital à des actionnaires exté-
DE CONCILIATION rieurs apporteurs de capitaux nouveaux
FINANCE MANAGEMENT (Enquête KPMG Entreprises 2007). Cette
spécificité de la structure de propriété
Pour comprendre comment les spécificités dans les entreprises familiales conduit à
des entreprises familiales peuvent constituer distinguer les actionnaires majoritaires
une source d’opportunités de conciliation exerçant les fonctions de direction et les
entre la finance et le management, il faut actionnaires minoritaires.
s’attacher à souligner dans un premier temps Cette distinction ne permet pas toutefois
l’importance du rôle joué par l’influence d’appréhender la diversité des postures,
familiale sur les enjeux financiers pour pou- conduites et attitudes des actionnaires fami-
voir dans un second temps définir les règles liaux en relation avec les composantes
d’une bonne gouvernance des dilemmes basiques du processus de direction straté-
entre famille, management et actionnariat. gique de l’entreprise. En prenant en consi-
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 401

dération cette dimension, on peut établir la naires « bons pères de famille », ils préfè-
typologie (tableau 2) des actionnaires fami- rent les entreprises « vaches à lait » aux
liaux dans l’entreprise familiale. entreprises de croissance. Ils sont à classer
Les deux premières colonnes correspon- parmi les sereins. La colonne « actionnaires
dent à des actionnaires familiaux actifs qui de passage » regroupe des actionnaires qui
agissent positivement dans l’exercice de ont pris la décision de sortir du capital de
leurs responsabilités de direction ou d’ad- l’entreprise et leur départ définitif est une
ministration. Leur niveau d’influence sur question de temps. Ils sont sereins et pas-
l’entreprise est très élevé de même que leur sifs. Les actionnaires familiaux actifs et
niveau d’implication personnelle. La troi- opposants regroupent essentiellement les

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
sième colonne regroupe les actionnaires membres de la famille hors de l’entreprise
familiaux non dirigeants mais actifs, qui qui exercent souvent un pouvoir d’in-
comprennent la plupart du temps des fluence non négligeable. Certains conser-
membres historiques qui veulent véritable- vent l’affectio-societatis et restent attachés
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

ment participer et être associés aux orienta- à la préservation de l’entreprise familiale


tions stratégiques de l’entreprise. Ils peu- tout en contestant les choix faits dont ils se
vent l’être en tant que salariés ou sentent exclus ; d’autres au contraire, favo-
consultants. Ils seront actifs et sereins car rables à une optique de gestion de porte-
soucieux de préserver les intérêts de la feuille, s’opposent à toute décision et choix
famille. La quatrième colonne regroupe les stratégiques de nature patrimoniale. Se ren-
actionnaires familiaux « passifs » qui dans contrent également dans cette catégorie des
l’immense majorité des cas, sont des « pièces rapportées » dont le rôle, du fait de
actionnaires complaisants à l’égard du diri- leur irrationalité émotionnelle, est impor-
geant. Ils s’intéressent peu à la détermina- tant notamment au moment de la succes-
tion de la stratégie de l’entreprise ; action- sion où plane l’ombre des secrets de famille

Tableau 2 – Typologie des actionnaires familiaux

Actionnaires Actionnaires
Actionnaires Actionnaires Actionnaires Actionnaires
sereins actifs et
dirigeants administrateurs et actifs investisseurs de passage opposants
Formule et Contribue Connaît Questionne
Stratégie Accepte Accepte
leadership et approuve et appuie et s’oppose
Établit et contrôle Connaît et Ne s’en Questionne
Organisation Accepte
leadership et fortifie respecte préoccupe pas et s’oppose
Influence de Se désintéresse Questionne
Leadership Leadership Contribue Connaît
l’entreprise d’elle et s’oppose
Participe Connaît et Questionne
Gouvernance Participe Contribue Accepte
activement accepte et s’oppose
Niveau Forte Faible Forte
d’implication Très forte Très forte et Faible et et
personnelle positive temporaire négative
402 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

enfouis et des rancœurs accumulées qui ficience et des facteurs de dégradation de la


peuvent se déchaîner. Leur influence néga- valeur de l’entreprise.
tive peut s’avérer parfois dévastatrice. À partir de ce concept de propriété psycho-
Pour mieux comprendre ce que recouvre logique et du critère de sérénité dans la
l’actionnaire actif et serein, il faut faire prise de décision, Jaskiewicz et Pieper
référence au concept de propriété psycho- (2008) développent un modèle explicatif
logique, entendue dans sa forme positive qui permet de comparer les comportements
ou négative (Pierce et al., 2001). La pro- des propriétaires d’une entreprise familiale
priété psychologique est de nature essen- à ceux des propriétaires anonymes possé-
tiellement émotionnelle et relève d’un sen- dant des pourcentages relativement faibles

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
timent possessif qu’une personne a sur dans des grandes sociétés cotées en Bourse.
quelque chose ou sur quelqu’un du fait des Pour cela, ils introduisent le concept de ren-
relations de proximité ou de familiarité tabilité émotionnelle pour l’actionnaire
qu’elle entretient avec elle ou lui. Le d’une entreprise familiale défini comme le
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

recours à ce concept permet de comprendre rapport entre le résultat émotionnel et la


pourquoi dans les entreprises familiales, valeur émotionnelle. Le résultat émotionnel
les actionnaires familiaux se comportent étant égal à la différence entre le « gain
comme s’ils détenaient des droits supé- émotionnel » (orgueil, statut, unité, oppor-
rieurs à ce que leur confèrent réellement tunités de formation, etc.) et le « coût émo-
leurs niveaux de propriété. Très fréquem- tionnel » (tensions conflits, obligations,
ment d’ailleurs, cette propriété psycholo- temps). Ils comparent cette rentabilité émo-
gique se cultive chez ces personnes depuis tionnelle à la rentabilité financière mesurée
leur enfance. par le ratio résultat net/capitaux propres.
Les actionnaires actifs et sereins sont ceux Cette présentation permet de faire émerger
qui sont dans un référentiel de propriété le concept de valeur émotionnelle comme
psychologique positive, c’est-à-dire qui composante de la valeur totale de l’entre-
comprend des droits mais aussi des devoirs prise familiale (VT). En reprenant la for-
à l’égard de l’entreprise. Par opposition, les mule proposée par Astrachan et Jackiwietcz,
actionnaires dans un référentiel de propriété VT = VM + VE
psychologique négative sont ceux qui VT = DCF + DFBP + (GE- CE)
considèrent qu’ils possèdent des droits spé- VM = valeur de marché estimée comme la
ciaux de décision et de contrôle évidem- somme des discounted cash-flows et de la
ment supérieurs aux droits légaux comme valeur actuelle des bénéfices privés.
par exemple des droits pour disposer de VE = valeur actuelle de la différence entre les
prestations spéciales pour les services que gains émotionnels et les coûts émotionnels2.
leurs ancêtres, leur branche familiale ou Cette formule montre comment la valeur
eux-mêmes ont rendu dans le passé à l’en- émotionnelle affecte la valeur de l’entre-
treprise familiale. Ces coûts de nature prise. Deux cas sont à considérer :
émotionnelle sont des sources d’inef- GE – CE > 0. Le résultat émotionnel est

2. Ibidem, p. 143.
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 403

positif. Dans ce cas la valeur totale de l’en- naires familiaux et baisser par conséquent
treprise est supérieure à sa valeur finan- leurs exigences en termes de rentabilité
cière ; les actionnaires familiaux sont prêts financière.
à accepter une rentabilité du capital Si les actionnaires anonymes maximisent la
moindre puisque la rentabilité émotionnelle rentabilité financière, les actionnaires fami-
la compense. liaux augmentent leur rentabilité émotion-
Un résultat émotionnel positif peut baisser nelle. Dès lors, que ces derniers connaissent
les coûts des capitaux propres et offrir ainsi la rentabilité émotionnelle d’un projet, ils
à l’entreprise plus de flexibilité pour mener peuvent décider de sacrifier la rentabilité
des projets rentables aussi bien dans une financière. Les méthodes traditionnelles

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
perspective financière qu’émotionnelle. La d’évaluation d’entreprise négligent la com-
décision d’employer un membre de la posante émotionnelle et interprètent proba-
famille inefficace par exemple peut aug- blement mal la valeur de l’entreprise pour
menter la valeur émotionnelle des action- les propriétaires familiaux.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

Graphique 1 – Ligne de partage entre rentabilité financière et rentabilité émotionnelle


404 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

Par contre si le résultat émotionnel est capital est dispersé entre les mains de plu-
négatif : GE – CE < 0, les actionnaires fami- sieurs actionnaires familiaux (dix à vingt-
liaux se montreront plus exigeants que les quatre actionnaires).
actionnaires anonymes en termes de renta- Ce résultat corrobore des travaux théo-
bilité financière (voir graphique 1). Dans riques comme ceux de Schultze et al.
cette situation, la finance traditionnelle sur- (2003) qui considèrent que les frères et les
estime la valeur de l’entreprise pour les sœurs recherchent davantage leurs intérêts
actionnaires familiaux et augmente la pro- et ceux de leurs proches à ceux de la com-
babilité de détresse financière. munauté familiale dans son ensemble. En
général, les conflits qui en découlent engen-
Influence familiale et performance

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
drent des coûts d’agence élevés qui grèvent
De nombreuses études ont cherché à mesu- la rentabilité, bloquent les décisions impor-
rer la performance des entreprises fami- tantes et déséquilibrent la gouvernance.
liales comparativement à celles des entre- Les actionnaires minoritaires qui vou-
prises non familiales. La grande majorité
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

draient se désengager voient ainsi leur


d’entre elles indique clairement que la per- « capital piégé » au sens de Albouy (1984)
formance des entreprises familiales est et ne peuvent le faire qu’au prix d’une
significativement meilleure que celle des importante décote, situation inverse de celle
entreprises non familiales. que l’on rencontre lorsque le capital est
Les résultats aussi intéressants soient-ils réparti entre un cercle familial élargi car un
méritent toutefois d’être nuancés car d’une marché plus liquide peut s’établir pour
part, ils concernent essentiellement les entre- négocier les actions.
prises familiales cotées et que d’autre part, ils En mesurant dans un second temps l’in-
ne prennent pas en compte explicitement le fluence familiale à partir des fonds propres,
rôle de l’influence familiale. Seules deux de la direction et du conseil d’administra-
études intègrent cette dernière comme tion, Fueglistaller et Zellweger montrent
variable explicative, celle d’Allouche et al. que la performance financière se dégrade
(2008) qui relie les deux dimensions de la lorsque l’influence de la famille est soit trop
performance et de la politique financière en faible, soit trop forte. Lorsqu’elle est trop
s’intéressant à leur articulation conjointe avec faible, l’activité des dirigeants n’est pas suf-
la problématique du contrôle familial et celle fisamment contrôlée et leurs décisions sont
de Fueglistaller et Zellweger (2006). Cette mal évaluées ; lorsqu’elle est trop forte et
dernière prend en considération une typologie que la famille domine la direction des
de l’actionnariat familial en fonction du degré organes de contrôle, la rentabilité opéra-
de concentration du capital entre les mains de tionnelle est entamée.
la famille. Les résultats obtenus mettent en Ces résultats confirment que l’entreprise
évidence que la concentration du capital familiale est confrontée à des problèmes
influe de manière positive sur la performance d’agence spécifiques qui soulèvent en parti-
financière des entreprises familiales. culier la question du rôle de l’altruisme du
Dans les entreprises contrôlées par une fra- dirigeant familial voire des autres acteurs
trie (deux à quatre actionnaires), la rentabi- familiaux. Ce rôle a été essentiellement pré-
lité financière est inférieure à celle où le senté dans la littérature traditionnelle consa-
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 405

crée à l’entreprise familiale sous un angle priété, différenciation entreprise-famille.


positif. Stark (1989) écrivait ainsi « les La réalisation de ce double équilibre iden-
entreprises familiales sont les unités de pro- tité-structure et intérêts-besoins par une
duction d’altruisme les plus efficientes ». gouvernance appropriée souligne le rôle
Des travaux plus récents, mettent en cause le majeur de l’influence familiale.
rôle positif de l’altruisme du dirigeant et en Dans le cas particulier de la conciliation
soulignent les aspects négatifs, notamment entre enjeux familiaux et management, la
comme facteur altérant la capacité de dis- famille doit arbitrer d’une part, entre indé-
cernement des dirigeants à l’égard de leurs pendance et endettement (A) et d’autre part,
enfants employés dans l’entreprise. L’al- entre le court terme et long terme (B).

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
truisme serait assimilable à un biais com-
portemental susceptible d’affecter la perfor- L’arbitrage indépendance-endettement
mance de l’entreprise (Hirigoyen, 2008). L’arbitrage indépendance endettement pose
L’optimalité dans l’entreprise familiale cor- la question de la propension au risque des
dirigeants et de leurs familles ; autrement
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

respond au cas où la théorie de l’agence


n’est pas vérifiée et où on se trouve dans dit, du niveau de risque financier accepté
une situation d’intendance, au sens de la dans l’entreprise.
Stewardship Theory. L’altruisme constitue- Le choix d’une structure financière dans les
rait ainsi un mode de gouvernance de l’en- entreprises familiales a fait l’objet de beau-
treprise familiale plus ou moins efficace coup de travaux. Un des objectifs affirmés
selon son degré de symétrie entre les par ces entreprises est l’indépendance par
acteurs familiaux impliqués dans l’entre- rapport aux sources de financements externes
prise (Hirigoyen, 2008). favorisant ainsi le financement par le recours
aux valeurs patrimoniales privées des entre-
2. La gouvernance des dilemmes preneurs familiaux (Gallo et Vilaseca, 1996 ;
de l’entreprise familiale Winborg et Londstöm, 2000). La demande
De ce qui précède, il ressort clairement que de capital par ces entreprises s’avère volon-
les biais comportementaux qui engendrent tairement restreinte. L’enquête 2007 de
des conflits trouvent leur origine dans les KPMG constatait ainsi que : le
deux dilemmes fondamentaux de l’entre- dettes + capitaux propres
ratio }}} est de 31 %
prise familiale : d’une part, celui de l’entre- chiffre d’affaires
dans les entreprises familiales contre 79 %
prise et de la famille, d’autre part, celui de
en moyenne pour les PME françaises et 91 %
l’individu-acteur et de la communauté
dans les grandes entreprises (SBF 250) ;
familiale.
capitaux propres
Cela revient au fond à réaliser et à mainte- le ratio }} s’élève à 24 %
chiffre d’affaires
nir un équilibre entre les deux dimensions dans les entreprises familiales contre 44 %
de l’identité, l’entreprise familiale existe en moyenne pour les PME françaises et
par les membres de la famille, et de la struc- 52 % dans les grandes entreprises ; enfin
ture qui est la forme concrète en quoi la capitaux propres
famille définit ses relations avec l’entre- que le rapport }} est de
total du bilan
prise : organes de gouvernance, structure 40 % dans les entreprises familiales en pro-
organisationnelle, répartition de la pro- gression de 6 % sur la période 2001-2005.
406 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

L’entreprise familiale a des capitaux faible recours à l’endettement. Les conflits


propres faibles, qui se renforcent progressi- entre actionnaires sont sans portée du fait
vement au détriment de la distribution de du contrôle de la propriété par un seul
dividendes ; on conserve les résultats pour actionnaire. Dans la phase 2, celle des frères
pérenniser le développement de l’entre- et sœurs, on rencontre une fratrie de 2 à 4
prise et donc la valorisation du patrimoine personnes qui contrôlent pratiquement à
familial. parts égales l’entreprise, ce qui n’empêche
Il ressort aussi de l’enquête que les entre- pas qu’une de ces personnes puisse faire
prises familiales ont peu recours à l’em- figure de leader dans certains cas. Cette
prunt : le « gearing » mesuré par le ratio situation n’exclut pas l’existence de conflits
endettement

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
est faible. Il est égal à 32 % familiaux entre frères et sœurs plus sou-
fonds propres cieux de leurs propres intérêts que de ceux
dans les entreprises familiales contre 78 % de l’entreprise. Ces conflits débouchent par-
pour les PME françaises et les grandes fois sur des désengagements qui entraînent
entreprises du SBF 250 avec une baisse de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

des prélèvements opérés sur les capitaux


6 % pour les PME en général sur la période propres qui peuvent être importants. Ces
2001-2005 contre une diminution de 26 % retraits contribuent à expliquer pourquoi
pour les entreprises familiales. dans cette phase 2, le cercle d’endettement
En 1998, Masulis explique ce moindre est plus élevé. Dans la phase 3, où le cercle
recours à l’endettement dans les entreprises actionnarial est élargi et la propriété plus
familiales par le fait que la propension au dispersée, il est peu probable qu’un action-
risque des personnes est liée aux possibili- naire dispose de la majorité de contrôle
tés de diversification de leurs investisse- absolu. Les prélèvements privés diminuent
ments dans une entreprise. Dans les entre- au fur et à mesure que s’accroît le nombre
prises familiales, il est difficile d’apprécier de propriétaires détenant les mêmes droits.
le degré de propension au risque du diri- Ces remarques questionnent sur la façon
geant et de sa famille à la seule lecture du dont va évoluer la valeur de l’action si la
compte de bilan de l’entreprise. En effet, dilution des rapports de propriété se pour-
dans ces entreprises, la confusion du patri- suit, signifiant ainsi la dilution de l’affectio-
moine privé et familial et du patrimoine de societatis, tout particulièrement lorsque la
l’entreprise fausse le taux d’endettement société n’est pas cotée. La bonne gouver-
réel. Ainsi, il convient de réintroduire le rôle nance suppose dans ce cas que l’on sache
de l’influence familiale notamment à travers offrir des options de sortie. Paradoxale-
le taux de concentration du capital entre les ment, les familles qui restent unies sont
mains des actionnaires familiaux. En repre- celles qui ont prévu la possibilité pour cha-
nant les résultats d’une étude de Fueglistaller cun des actionnaires familiaux de prendre
et Zellweger (2005), il apparaît que le ses distances. La création d’un marché
niveau d’endettement est différent selon les interne d’échange des titres, comme chez
trois phases du cycle de développement des Auchan pour la famille Mulliez, est un
entreprises familiales. Dans la phase 1, celle exemple significatif de dispositif qui permet
du fondateur, il y a généralement une un désengagement sans remise en cause de
concentration du capital élevée, et donc un la continuité de l’entreprise.
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 407

L’arbitrage court terme – long terme capital social spécifique expliquerait large-
La divergence d’horizon traduit une diffé- ment l’avantage concurrentiel et la meilleure
rence d’appréciation sur les conditions performance des entreprises familiales.
d’obtention de la création de valeur. Dans Cette prééminence du long terme dans l’en-
un cas, l’effort est mis sur la recherche de la treprise familiale ne l’empêche pas pour
rentabilité et de la maximisation de la autant d’être souvent plus performante au
valeur actionnariale à court terme. Ce cas plan financier que les autres. Les actions
correspond essentiellement à celui où le des sociétés familiales ont cependant ten-
dirigeant est extérieur à la famille, qui si dance à accuser des pertes plus nettes que
elle a encore une influence sur son entre- celles des entreprises non familiales en

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
prise n’exerce plus de contrôle. Les diri- période de crise. « La volatilité incroyable-
geants externes sont donc amenés à maxi- ment élevée de leurs cours est en parfaite
miser la valeur actionnariale et à mettre en contradiction avec leur orientation à long
place des systèmes de rémunération incita- terme et surtout la stabilité des bénéfices
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

tifs. Une telle situation se rencontre surtout qu’elles engrangent sur de longues
dans les grandes entreprises familiales périodes. On comprend dès lors que ces
cotées qui se trouvent ainsi menacées dans sociétés soient peu enclines à s’exposer aux
leur équilibre à long terme. Il est nécessaire marchés des capitaux et à faire de la hausse
de renforcer l’influence familiale sur le diri- de leurs actions un impératif » déclare
geant extérieur. Ce qui le cas échéant peut Fueglistaller, directeur de l’Institut suisse
conduire à son remplacement. des petites et moyennes entreprises de l’uni-
Dans l’autre cas, la préoccupation première versité de Saint-Gall. Reste toutefois que la
sera celle de préserver l’autonomie, de valeur actionnariale et la valeur patrimo-
garantir la survie à long terme de l’entreprise niale exercent une réelle influence sur l’en-
et d’accroître le patrimoine familial. Il treprise, ses propriétaires et au-delà. Cette
convient aussi de sauvegarder l’héritage qui préférence pour le long terme s’est traduite
sera transmis aux générations suivantes, au cours des périodes passées par deux
notamment en matière de capital social. types d’orientations stratégiques :
Celui-ci résulte dans l’entreprise familiale – des offres publiques de retrait de la cote
d’un chevauchement de deux capitaux parmi lesquelles on peut citer les noms de
sociaux : celui de la famille par l’ensemble Clarins (2008), Deveaux (2007), Brioche
des connaissances, savoir-faire et pratiques Pasquier (2006), Elior (2006), Arkopharma
communiqués à ses membres mais aussi par (2007), etc. Les divergences des deux
la connaissance collective qui représente logiques, celle du marché financier et celle
l’ensemble des valeurs sociales, des de l’entreprise familiale mettent en évi-
croyances et des comportements portés par le dence une incompatibilité entre la stratégie
groupe familial; et celui de l’entreprise à tra- suivie par l’entreprise et celle voulue et
vers ses relations d’échange avec l’ensemble souvent imposée par le marché financier.
des parties prenantes, les salariés, les four- Ces divergences de vision constituent une
nisseurs, les clients, les créanciers, etc. (N’est des raisons principales qui expliquent le
ce pas Michelin qui parmi les premiers a choix de certaines entreprises familiales de
consacré la place et le rôle du client ?) Ce se retirer de la cote ;
408 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

– des prises de participation dans le non- Les investisseurs familiaux inscrivent leur
coté aux fins de diversification du patri- action dans la durée, l’objectif étant la créa-
moine familial. Dans de nombreuses tion de la valeur par la cible. La durée de l’in-
familles, le capital est tellement concentré vestissement est donc celle nécessaire à la
dans l’entreprise qu’une diversification création de cette valeur. Cette vision d’inves-
effective des risques s’avère très difficile. tisseurs à long terme tient aussi à une autre
Et même si le risque pouvait être diversifié caractéristique importante des fonds d’inves-
comme dans les sociétés familiales cotées, tissement familiaux: à savoir leurs méthodes
les familles constituent des investisseurs qui sont d’abord celles d’industriels même si
orientés sur le long terme qui bien souvent leurs outils restent financiers. Ils misent avant

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
ne modifient leur investissement que lors- tout sur le management et ne se lancent pas
qu’ils sont soumis à une pression extérieure dans des opérations de type Buy-in dans les-
(exemple : situation de crise économique et quelles une équipe dirigeante extérieure
financière) ou intérieure (désintéressement reprend la société. Outre l’apport en fonds
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

des membres de la famille). propres, la prise d’intérêt s’accompagne le


L’étude KPMG (2007) fait ainsi apparaître plus souvent par une participation à la straté-
que 86 % d’entre elles pratiquent une poli- gie des sociétés détenues en portefeuille.
tique d’investissements à faible risque,
71 % sont dans une logique d’investisse- CONCLUSION
ments à moyen terme, 27 % financent leurs
investissements par endettement et un tiers À la question posée de savoir s’il est pos-
seulement d’entre elles réalisent des opéra- sible de concilier finance et management
tions de diversification. dans les entreprises familiales cet article
En termes de performance, cette politique montre que le sens de la réponse dépend de
permet à l’entreprise familiale de suivre les la façon dont les spécificités de ces entre-
contraintes imposées par son environne- prises sont gérées et plus largement font
ment, investissement récurrent, sans mettre l’objet d’une gouvernance appropriée.
en péril l’équilibre financier de l’entreprise. La famille et les liens familiaux constituent le
Depuis quelques années, on assiste à des fondement des entreprises familiales. Celles-
prises de participations croissantes des ci apparaissent comme un réseau de liens par-
investisseurs familiaux dans le non-coté ticuliers et organiques qui unissent les per-
afin de diversifier leur patrimoine. À titre sonnes entre elles et influencent les modes de
d’exemples, on peut citer ainsi Creadev, la gouvernance. L’influence familiale constitue
société d’investissement de la famille une variable décisive d’autant plus que loin
Mulliez qui possède 100 % de son capital ; d’être un groupe homogène, la famille ap-
Batipart Participations, la branche Capital paraît souvent comme un ensemble de per-
Investissement de la famille Ruggieri qui a sonnes aux attentes et intérêts divergents. Ces
acquis en 2006 35 % de la chaîne des maga- derniers engendrant des biais comportemen-
sins Jardiland ; La Société Foncière, Finan- taux d’origine émotionnelle et/ou cognitive
cière et Participations (FFP), holding de la qui, en accroissant le risque spécifique de
famille Peugeot qui multiplie ses investisse- l’entreprise, peuvent aller jusqu’à remettre en
ments dans le non-coté… cause sa pérennité même.
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 409

Pour être régulés, ces biais doivent être iden- veaux comme la rentabilité émotionnelle et la
tifiés par le dirigeant de façon à les gérer stra- valeur émotionnelle, d’autre part, l’organisa-
tégiquement dans une perspective de gouver- tion d’un conseil de famille et la rédaction
nance comportementale (Hirigoyen, 2008). d’une charte familiale constituent des outils
D’une part, la mobilisation de concepts nou- au service d’une telle régulation.

BIBLIOGRAPHIE

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
Albouy M., « L’apport de fonds propres et l’ouverture du capital des PME », Revue française
de gestion, janvier-février 1984.
Allouche J. et Aman B., « L’entreprise familiale : un état de l’art », Finance, Contrôle et
Stratégie, vol. 3, n° 1, 2000.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

Allouche J., Amann B., Garaudel P., « Performance et caractéristiques financières comparées
des entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en bourse et
du degré de contrôle actionnarial », Journal de l’Entreprise Familiale, vol. 1, n° 1, hiver
2008.
Anderson R., Reeb D., “Founding family ownership and Firm Performance : Evidence from
the S&P 500”, Journal of Finance, vol. 58, n° 3, 2003, p. 1301-1327.
Astrachan J.H., Jaksiewicz P., “Emotional returns and emotional costs in privately held
family businesses : Advancing traditional business valuation”, Family Business Review,
vol. 21, n° 2, June 2008.
Astrachan J., Klein S., Smyrnios K., “The F-PEC scale of family influence : a proposal for
solving the family business defintion problem”, Family Business Review, vol. 15, n° 1,
mars 2002, p. 45-58.
Chrisman J., Chua J. et Litz R. A., “Comparing the Agency Costs of Family and Non-Family
Firms : Conceptual Issues and Exploratory Evidence”, Entrepreneurship Theory and
Practice, vol. 28, n° 4, juin 2004, p. 335-355.
Enquête KPMG Entreprises, « L’entreprise familiale : Une entreprise décidément pas comme
les autres », 2007.
Fueglistaller U. et Zellweger T. M., « Les entreprises familiales face au risque financier et aux
investissements », Family Business Center, Université de Saint-Gall, 2005.
Fueglistaller U. et Zellweger T. M., « Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales »
Université de Saint-Gall, 2006.
Gallo M. A. et Vilaseca A., “Finance in family business”, Family Business Review, vol. 9,
n° 4, 1996, p. 387-401.
Goetschin P., « La gestion de la succession dans les PME », Revue Économique et Sociale,
1988, p. 98-107.
Gomez P.-Y., La république des actionnaires : le gouvernement des entreprises entre
démocratie et démagogie, Paris, Syros, 2001, p. 42.
410 Revue française de gestion – N° 198-199/2009

Habbershon T.G. et Williams M.L., “A resource- based framework for assessing the strategic
advantage of family firms”, Family Business Review, vol. 12, n° 1, 1999, p. 1-26.
Hirigoyen G., « Biais comportementaux dans l’entreprise familiale : antécédents et
impacts », Économies et Sociétés, série « Économie de l’entreprise », octobre 2008,
p. 1901-1930.
Hirigoyen G., « Biais comportementaux et mécanismes régulateurs dans la succession de
l’entreprise familiale », Revue Française de Gouvernance d’Entreprise, n° 1, 2007,
p. 67-90.
Iribarne P. (d’), La logique de l’honneur : Gestion des entreprises et traditions nationales,
Éditions du Seuil, Paris, 1989.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
Jaskiewicz P. et Pieper T., “The relevance of emotional return for the longevity of family
business. A theoretical model”, European Family Business Center, European Business
School, Germany, 2008.
Kepner E., “The family and the firm. A coevolutionary perspective”, Organizational
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier

Dynamics, vol. 12, n° 1, 1983, p. 57-69.


Kets de Vries M., Family business : Human dilemmas in the family firm text and cases,
Thomson publishing, London, 1996.
Labaki R., Contribution à la connaissance des liens familiaux dans les entreprises familiales
françaises cotées : renforcement versus atténuation, thèse pour l’obtention du doctorat de
sciences de gestion, Université de Bordeaux, 2007.
Lansberg I., Perrow E. L. et Rogolsky S., “Family business as an emerging field”, Family
Business Review, vol. 1, n° 1-4, 1988.
Lubatkin M., Lane P. Schulze, “A strategic management model of agency relationships in
firm governance”, The Handbook of Strategic Management, Harrison and MA Hitt (Eds.),
2003.
Mc Conaughy D., Mathews C.H. et Fialko A.S., “Founding family controlled firms :
Performance, risk and value”, Journal of small Business Management, vol. 39, n° 1, 2001,
p. 31-49.
Miller D., Lebreton-Miller I., Managing for the long run, Harvard Busines School Press,
2005.
Mintzberg H. et Waters J. A., “Tracking strategy in an eutrepreneurial firm”, Academy of
Management Journal, 1982.
Neubauer F. et Lank A., The family business : its governance for sustainability, Macmillan
Business, Great Britain, 1998.
Ponza E., Family Business, 2e édition, Thomson Southwestern, 2007.
Schulze W., Lubatkin M. et Dino R., “Exploring the Agency Consequences of Ownership
Dispersion Among the Directors of Private Family Firms”, Academy of Management
Journal, vol. 46, n° 2, 2003, p. 179-195.
Shanker M., Astrachan J.H., “Myths and realities : family businesses. Contribution to the
U.S. Economy. A framework for asserving family business statistics”, Family Business
Review, vol. 9, n° 2, June 1996, p. 107-123.
Concilier finance et management dans les entreprises familiales 411

Stark O., “Altruism and the quality of life”, American Economic Review, vol. 79, n° 2, 1989.
Steier L., “Next-generation entrepreneurs and succession : an exploratory study of made and
means of managing social capital”, Family Business Review, vol. 14, n° 3, 2001,
p. 259-279.
Ward J., Perpetuating the family business, Londres, Palgrave Macmillan, 2004.
Winborg, J., Landström H., “Financial Bootstrapping in Small Business : Examining Small
Business Managers’ Resource Acquisition Behaviors”, Journal of Business Venturing, 16,
2000, p. 235-254.
Whiteside M.F. et Brown F.H., “Drawbacks of a dual-system approach to family forms : can
we expand our thinking ?”, Family Business Review, n° 4, vol. 4, 1991, p. 383-395.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier
Zellweger T., Astrachan J.H., “On the emotional value of owning a firm”, Family Business
Review, vol. 21, n° 4, 2008, p. 347-363.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 25/10/2018 12h03. © Lavoisier