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et contrôle
de gestion
2e édition
•
10 études de cas
• 1 sujet d'annales
•
Corrigés détaillés
Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une
mérite une explication Son objet est
. baisse b ruta l e des achats de livres el de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que l a po ssi bilité même pour
@)
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que Ioule
photocopillage. reproduction, partiell e ou totale,
Le Code de la pr oprié té intellec- de la présente p ubl i cation est
tuelle du 1er ju ill e t 1992 interdit LE PHOTOO:ff.LIŒ interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- TUE LE LIVRE l'au teur, de son éditeur ou du
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"O0 s'est généralisée dans les établ isse m e nts Grands-Augustins, 75006 Paris).
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0 © Dunod, 2015
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0 5 rue Laromiguière, 75005 Paris
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� ISBN 978-2-10-072330-0
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ISSN 1269-8792
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0 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article
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rait donc u ne contrefaçon sanctionnée par les ar ticles L. 335-2 e t suivants du
Code de la propr ié té intellectuelle.
S o m m ai re 1
V
- Sommaire
VI
Ava n t-pro pos1
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI) Points des programmes
.-1
0 de management
N
@ et contrôle de gestion Thèmes des études de cas selon les points du programme
.µ Table des matières
.c.
0) du manuel de référence
·;::
>-
0..
0 1 re partie Organisation et contrôle de gestion
u
Introduction : 9. SASOC : Outils de contrôle de gestion et contrôle interne
Positionnement du contrôle
de gestion et du métier
-
VII
- Avant-propos
VIII
Avant-propos -
2. Thème C : Gestion 1. Loireville et l'ALAQ : Mise en place d'un système de contrôle dans le
du périmètre de l'entité cadre d'une stratégie de coordination
et contrôle de gestion 3. Tricol : Périmètre de l'entreprise et supply chain management
des groupes 6. Aquasol / Starwind
-0 Contrôle dans le cadre d'une stratégie de coordination
0
c Rapprochement de sociétés
::::>
Cl 2. lmprimm : Gestion de centres de responsabilité et prix de cession
LI)
.-1 4. Université de Trifou illis : Contrôle et stratégie d'externalisation
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
IX
- Avant-propos
>-
0..
0 le contrôle de gestion, + +
u
modélisation et
modifications d'une
organisation,
�-
X
Avant-propos -
Le contrôle de gestion + + + +
et les systèmes
d'information et de
communication
La conduite + + + +
du changement
Le contrôle de gestion + + + + + + +
et l'amélioration des
processus
La gestion des + +
compétences
Le contrôle de gestion + + +
et la gestion des RH
Analyse et choix + + + + +
stratégique
Modalités de
développement
Gestion du périmètre + + + + +
de l'entité
contrôle de gestion
et les groupes
Contrôle de gestion et + + + + +
aide au processus
stratégique : diagnostic,
pilotage
Analyse + +
des parties
prenantes
et structure
-0 de gouvernance
0
c
::::> + + +
Cl Contrôle de gestion,
LI) systèmes d'information
.-1
0 des parties prenantes
N
@ pour la gouvernance
.µ
.c.
0)
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Lo i rev i l le
1
ÉTUDE DE CAS
et l'association A LAQ
1
- Loireville et l'association ALAQ
2
Loireville et l'association ALAQ -
- la principale priorité s'orientait vers les enfants et les jeunes. En ce qui concerne les
enfants, l'ALAQ intervient au moment où l'influence de l'environnement familial et/ou
scolaire commence à leur donner un pouvoir de communication sociale ;
- vis-à-vis des adolescents, l'intention éducative est de faciliter le passage de l'état d'adulte en
devenir à l'état d'individu socialement intégré à un groupe. L'association a donc ici une
mission socio-éducative ;
- l'action sociale devait également se tourner vers la famille, c'est-à-dire la relation parents-enfants ;
- le troisième type de public visé se situait au niveau des habitants eux-mêmes. En effet, la
participation des habitants du quartier à la vie d'un centre est fondamentale. Elle contribue
au maintien des repères d'adultes référents ;
- enfin, les associations, tissu social des quartiers, jouent un rôle de relais. C'est pourquoi
l'ALAQ devait tenter d'inscrire son action dans le cadre de partenariats avec les associa
tions implantées localement.
On le voit ici, l'ALAQ n'est pas censé agir seulement dans l'optique « animation et loisirs ».
Elle doit assurer aussi une fonction sociale. Celle-ci lui permet d'ailleurs d'obtenir le soutien
financier des caisses d'allocations familiales. Cette collaboration, formalisée par un cahier
des charges, s'articule autour de cinq axes :
- soutenir la fonction parentale par des initiatives impliquant les pères et les mères ;
- favoriser la dimension familiale et intergénérationnelle ;
- privilégier la prise d'initiatives et la participation effective des habitants par une incitation
et un soutien aux personnes et aux groupes de personnes ;
- soutenir la vie associative et l'émergence de formes nouvelles et plus souples d'expression,
d'organisation et de regroupement ;
- ouvrir des lieux, des espaces privilégiés d'accueil, d'écoute et d'accompagnement des per-
sonnes et des jeunes.
2) Organisation et fonctionnement interne de l'association
Organisation
L'association est organisée en 1 2 centres d'animation sociale et une direction au siège.
Monsieur Éric Z assure l'autorité hiérarchique sur l'ensemble de l'association, est garant de
la mise en œuvre de la convention d'objectif de la ville et décline des missions à l'ensemble
du personnel. Il est relayé par des responsables de secteur géographique assistés chacun
d'une secrétaire et qui coordonnent plusieurs centres d'accueil (cf l'organigramme en
annexe). Monsieur Z est l'interlocuteur direct des responsables de centre qui s'adressent à lui
"Cl
0 en cas de problème. Le reste de son temps est accaparé par le travail administratif.
c
::::>
Cl Chaque responsable de centre d'accueil est entouré d'un adjoint, d'une secrétaire à mi-temps.
LI) Il coordonne les hôtesses d'accueil, les animateurs, les agents d'entretien. Tl organise les activités
.-1
0 et les animations du centre. Il s'occupe du recrutement des personnels d'animation tandis que
N
@ la gestion administrative des embauches et payes est réalisée par le siège. Il en est de même pour
.µ
.c. toute la comptabilité.
0)
·;:: Analyse du service administratif
>-
0..
0 • La masse salariale représente 80 % des dépenses. L'effectif est stable depuis N-4. 75 salariés
u
sont à temps pleins. De plus, 325 personnes travaillent à temps partiel de 2 heures à 25 heures
hebdomadaires selon les activités, les saisons. L'examen des effectifs sur plusieurs années met
en évidence un turn-over important, de l'ordre 50 % par an pour les temps partiels.
• Les entretiens menés tant avec la direction qu'avec les animateurs et l'étude documentaire
permettent d'avancer plusieurs explications (mais il y en a sans doute d'autres) :
3
- Loireville et l'association ALAQ
4
Loireville et l'association ALAQ -
5
- Loireville et l'association ALAQ
sportives. À l'étude des mêmes statistiques, vous remarquez que certains centres souffrent
également visiblement d'un manque de mixité sociale et ethnique. D'après certains anima
teurs interrogés, il arrive que des communautés ou catégories de jeunes (souvent en diffi
culté) s'approprient les locaux au détriment des autres. Cette appropriation s'est parfois
accompagnée d'une recrudescence des actes de viol.ence et de déviance, entraînant de fré
quents changements au niveau du personnel dépassé par l'ampleur de la tâche.
Cette faible mixité a probablement pu dissuader de nombreux adhérents potentiels. Elle va
également totalement à l'encontre des objectifs impartis à l'ALAQ en particulier et à la
politique de la ville en général pour qui la mixité sexuelle, sociale et ethnique est un objec
tif essentiel du Grand Projet de Ville.
• Ensuite, il semble que l'ALAQ souffre de la concurrence d'autres intervenants, en particulier
les associati.ons de jeunes opérant sur les quartiers les plus difficiles (Belle-Fontaine, Les Cha
marts, Craon). C'est le cas en particulier de Ziva qui opère depuis N-17 avec pour objectif le
développement des activités socioculturelles et sportives. Elle est subventionnée à hauteur de
120 000 €, soit 25 % de ses recettes, et bénéficie de plusieurs MAD d'équipements sportifs.
Environ 500 personnes participent aux différentes activités (essentiellement des enfants et des
adolescents). On peut aussi citer Décibel dont l'objectif est d'engager des actions d'animation
culturelle axées autour des musiques actuelles (RnB, rap, techno. . . ), ainsi que 1'AJAVA (Asso
ciation des jeunes vietnamiens, algériens et leurs amis) dont l'objectif est de favoriser l'intégra
tion des enfants et des jeunes issus de l'immigration. Elles bénéficient respectivement de
95 000 € et 33 000 € de subvention et de mises à disposition de locaux. Ces trois associations
ont toute les trois signées une convention d'objectifs avec la mairie. Proches du terrain et à
l'écoute des jeunes, elles rencontrent un vif succès auprès de ceux-ci. Il existe un partage .infor
mel des zones d'intervention entre Ziva qui intervient aux Chamarts et à Belle-Fontaine et
l'AJAVA, cette dernière opérant exclusivement sur le secteur de Craon. Décibel ayant un
domaine d'intervention complémentaire, est présent sur Belle-Fontaine et Craon.
• Enfin, au niveau de la jeunesse, les activités proposées semblent quelque peu en décalage
avec les attentes du public. Vous notez en particulier l'absence de nombreuses activités
proposées dans d'autres centres sociaux des autres villes de l'agglomération et rencontrant
un vif succès tel la musculation, le street basket, la boxe thaïe, le roller mais aussi la danse
et la musique hip hop, la technique du graf, les musiques assistées par ordinateur, l'utilisa
tion d'internet. Les jeunes des quartiers que vous avez pu consulter confirment cette
impression : « L'ALAQ, leurs activités, c'est vraiment naze, on peut faire de la pâte à sel
aussi ! » Cependant, d'après la direction et les responsables de centre, il faut être prudent
"Cl car la plupart de ces activités ressortent de phénomènes de mode passagers et de toute
0
c
::::> façon il n'est pas possible de proposer toutes ces activités en plus de celles déjà existantes
Cl
LI) dans tous les centres, faute de moyens humains et financiers suffisants.
.-1
0 D'autres facteurs sont sans doute à prendre aussi en compte. Des éléments tels que la faible
N
@ attractivité des locaux parfois dégradés, la non-prise en compte du troisième âge à qui peu
.µ d'activités adaptées sont proposées (alors que la population des quartiers vieillit), la mau
.c.
0) vaise réputation de certains centres catalogués comme mal fréquentés, réservés aux enfants
·;::
>-
0.. d'immigrés, ou le risque de faire de mauvaises rencontres est réel, les divers trafics illégaux
0
u qui s'effectuent en plein jour à proximité de certains centres, la fonction d'accueil qui est de
plus en plus assurée par les mairies de quartiers et les antennes du CCAS.
4) Situation financière et juridique de l'association
En ce qui concerne son financement, l'association l'ALAQ reçoit aujourd'hui une subven
tion municipale qui représentait, en N-1, environ 80 % de ses recettes. Le solde provient des
6
Loireville et l'association ALAQ -
Annexe
Organigramme de l'association
Direction générale
Eric Z
1
1 1 1
Équipe de direction 4 responsables 12 responsables
� -
-
Assistante de direction
1
Caroline L Secteur Nord
Responsable
Rhama C
- Secteur Nord
Aurelien R
"O Dominique B
0 Responsable technique Secteur Ouest
c
::J - Daniel G Pierre L
0 Responsable
If) + 2 agents techniques - Secteur Ouest Hervé H
,..-!
0 Marc N Carole G
N
Chaker H
@
� Responsable administrati f Secteur Est
..c - Responsable
Ol Andrée N Mohammed K
ï:::: - Secteur Est
> Stéphane D
a.
0 Stéphane 0
u 2 assistantes administration Sylvie R
du personnel Responsable Secteur Sud
- 1 Informaticien - Secteur Sud Philippe T
1 responsable comptable+ Philippe P Zhora B
1 secrétaire comptable Karim A
7
- Loireville et l'association ALAQ
CoRRIGÉ
1 ) Diagnostic de l'organisation et des principales fonctions et propositions
d'améliorations
a) Audit du modèle organisationnel de l'ALAQ
et propositions d'améliorations
• Concernant le modèle organisationnel de Loisir Plus
L'organisation semble lourde et peu cohérente avec les pratiques opérationnelles. Il est
signalé en particulier que le directeur est en prise directe avec l'ensemble des centres. En par
ticulier les responsables de centre s'adressent exclusivement à lui en cas de problème. Ceci
amène à se poser deux questions :
- quel est le rôle réel des responsables de secteur ? Dans l'organigramme actuel, il est diffi
cile de leur donner un rôle par rapport aux responsables de quartiers, ces derniers s'adres
sant directement au directeur. Les responsables de secteur n'exercent, visiblement, aucun
contrôle ni aucune coordination des responsables de quartier.
- quel est le temps restant disponible au dirigeant pour le suivi global de l'organisation et la
réflexion stratégique ?
Vu l'importance des charges de structure et le peu d'utilité des responsables de secteur, il
semble opportun d'alléger l'organigramme en supprimant ces quatre postes ainsi que les
postes de secrétariat qui leur sont rattachés. On peut, par contre, alléger le travail du direc
teur de la structure en lui adjoignant un adjoint.
Les directeurs de centre semblent à la fois très autonomes et très cloisonnés :
- pas de vision globale ni d'échange d'expérience ;
- pas de mise en commun des ressources (en particulier au niveau des animateurs et plus
spécifiquement les animateurs possédant des compétences très recherchées et qui pour
raient être mutualisés entre plusieurs centres) ;
- pas de coordination entre les centres (par exemple au niveau des secteurs) pour définir une
offre commune plus large tout en assurant un meilleur taux de remplissage des activités
(ce qui implique un peu moins de polyvalence et un peu plus de spécialisation) ;
- pas de possibilité d'actions communes à l'échelle de la ville ou du quartier lorsque celui-ci
"Cl accueil le plusieurs centres.
0
c Il paraît nécessaire de renoncer au « saupoudrage » des activités sur l'ensemble des centres
::::>
Cl qui aboutit à une dispersion des moyens financiers et humains. Outre un certain nombre
LI)
.-1 d'activités de base, chaque centre pourrait se spécialiser dans un des domaines d'activité
0
N nécessitant les matériels ou équipements les plus coûteux et les formateurs les plus spéciali
@
.µ sés (NTIC, pratiques musicales ... ). Cette concentration des moyens permettrait d'offrir des
.c.
0) activités de qualité animées par des spécialistes. Elle inciterait les usagers, notamment les
·;::
>- jeunes, à sortir de leur quartier afin d'aller vers l'activité qui les intéresse, ce qui favoriserait
0..
0
u les échanges au niveau de la ville.
b) Audit du processus de définition de l'offre de services
et propositions d'améliorations
Concernant la stratégie déployée par chaque responsable de centre (définition des domaines
d'activité et de l'offre de services), on observe l'absence d'information :
8
Loireville et l'association ALAQ -
- sur les besoins des différentes catégories de la population cible des centres (absence de
segmentation de l'offre au sens marketing du terme) ;
- sur l'adéquation à l'échelle des quartiers entre les services offerts et les attentes ;
- sur la qualité des services rendus (absence d'enquête de satisfaction).
On observe également une absence de prise en compte de la concurrence et des offres alter
natives pour déterminer l'offre souhaitable par centre (absence de positionnement au sens
marketing du terme). Or, cette situation de concurrence est fréquente et concerne la plupart
des activités proposées par les centres.
Ces deux failles aboutissent à une offre partiellement inadaptée et redondante avec celle
d'autres associations ou même celle des services de la mairie de Loireville.
D'ailleurs, la diminution du nombre d'adhérents montre bien que les propositions de l'ALAQ
en termes d'activités ne correspondent pas aux attentes des habitants des quartiers. L'offre
de prestations est peu attrayante du fait de l'existence d'activités en décalage avec le mode
de vie des jeunes d'aujourd'hui, notamment au niveau des activités manuelles. De plus, le
cadre des activités ne permet pas d'attirer des adhérents : les locaux sont vétustes, la sécurité
n'est pas forcément très bien assurée, les horaires sont inadaptés. Enfin, le personnel de
l'association étant souvent renouvelé, cela ne favorise pas une relation de long terme entre
les habitants et les encadrants des activités et provoque donc un désintérêt des jeunes.
On note aussi une concurrence de l'ALAQ avec d'autres associations. Celles-ci sont plus pro
ches du terrain et sont plus populaires a u niveau des jeunes. L'offre de prestations de l'ALAQ
n'est pas cohérente, d'une part par rapport aux autres associations et d'autre part, par rap
port aux actions de la ville.
L'association l'ALAQ devrait proposer des activités plus en adéquation avec les attentes des
jeunes. En diminuant le nombre d'activités, elle pourrait aussi limiter la dispersion des fonds
et ainsi optimiser l'utilisation de ses ressources. L'ALAQ devrait également davantage pren
dre en considération certaines populations comme les filles et le troisième âge.
De façon plus générale, il faudrait revoir les objectifs de la ville concernant les activités pro
posées par l'association. I l serait aussi souhaitable d'organiser une réunion de concertation
avec la ville et les autres associations, cela permettrait de coordonner les actions des différen
tes partenaires et de définir plus précisément le champ d'intervention de l'ALAQ.
On peut envisager le plan d'action suivant :
"Cl
0
c Activités déployées Actions à entreprendre
::::>
Cl
LI) Accueil après classe Abandon de l'activité assurée par les écoles et redéploiement du personnel
.-1
0 CLSH Abandon ou plutôt remise aux normes (enrichissement des activités,
N
@ contrôle de présence, adaptation des horaires, possibilité de restauration)
.µ
.c. Accueil social Redéploiement vers les services de la mairie
0)
·;:: À conserver si les taux de remplissage sont satisfaisants
>- Activités de loisirs
0..
0 adultes Étudier une offre adaptée pour le troisième age
u
Augmenter, si possible, les droits d'inscriptions
Activités de loisirs À rénover après étude des attentes et de l'offre existante
jeunes Adaptation des horaires
Éventuellement prévoir des activités « spécial filles » parallèlement à un
dialogue avec les parents sur les activités mixtes
9
- Loireville et l'association ALAQ
10
Loireville et l'association ALAQ -
Concernant les conditions de fonctionnement, il s'agit de pouvoir jauger la mise en œuvre opéra
tionnelle des activités proposées. L'activité peut intéresser mais être mal enseignée ou faite dans
de mauvaises conditions. Il faut également suivre les coûts engagés, surtout par rapport au nom
bre de bénéficiaires de l'activité et plus globalement pouvoir déterminer si les conditions de fonc
tionnements sont adaptées aux besoins de la population (horaires, sécurité, qualité d'accueil).
ÉVALUATION DES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT
11
- Loireville et l'association ALAQ
Un tel contrôle par tableaux de bord est toutefois insuffisant et doit être complété par
d'autres outils :
- visites et contrôles sur place ;
- présence des élus et fonctionnaires territoriaux aux manifestations ;
- enquête de satisfaction auprès de la population ;
- audit financier etjou opérationnel le cas échéant.
12
Loireville et l'association ALAQ -
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
13
l m pri m m
2
ÉTUDE DE CAS
Le groupe d'édition franco-hollandais Imprimm publie en moyenne 150 nouveaux titres par
an et est spécialisé dans l'édition de livres pour enfants et adolescents. Depuis quelques
années, le groupe, après avoir réussi la rationalisation de sa production et de sa distribution,
a pris des participations dans des sociétés du même secteur ou des sociétés commerciales ou
industrielles en lien direct ou indirect avec l'édition.
À cette fin, vous allez étudier des dossiers relatifs à certaines de ces entités et notamment
Sudedit, Pisa ou encore Map.
Premier dossier
"Cl Gestion de centres de responsabilité et prix de cession
0
c
::::>
Cl Est prévu en janvier N le lancement d'une ligne d'ouvrages dont le potentiel de ventes paraît
LI) élevé. La production serait assurée par la maison française d'édition Sudedit qui appartient
.-1
0 au groupe Imprimm, lequel groupe réfléchit actuellement à des alliances susceptibles de
N
@ favoriser la pénétration du marché de divers pays européens.
.µ
.c. Pour cela, Sudedit cherche à mieux maitriser sa propre gestion par un contrôle plus rigoureux de
0)
·;:: ses coûts. Le dynamisme des maisons d'édition concurrentes, la forte sensibilité du marché au prix,
>-
0..
0 les exigences des actionnaires en matière de dividendes, constituent autant de paramètres qui con
u
traignent la direction de Sudedit à un contrôle des coûts de revient.
Dans une première approche et compte tenu d'une évaluation du marché potentiel en France, il est
envisagé de produire 60 000 exemplaires d'un nouvel ouvrage dont le lancement est envisagé en N.
Toutefois l'incertitude pesant sur les marchés, notamment à l'international, pourrait conduire
les dirigeants :
14
lmprimm -
- soit à remettre en cause la quantité d'ouvrages à éditer et d'opter pour une édition en deux
temps : 30 000 exemplaires en première édition, 30 000 exemplaires en réédition
ultérieure ;
- soit à s'associer avec deux maisons d'éditions, l'une anglaise, l'autre espagnole, ce qui per
mettrait d'ouvrir à l'ouvrage, puis aux produits, d'autres bassins linguistiques et partant
d'autres marchés.
Dans cette voie de coproduction, le contrat éventuel intégrerait la conception, la réalisation,
la production et le financement du projet éditorial et porterait, en première édition, sur
40 000 exemplaires pour l'éditeur français, 25 000 pour l'éditeur anglais et 15 000 pour l'édi
teur espagnol. L'éditeur français, qui a pris l'initiative du projet, serait chargé des activités de
coordination et de management de l'association.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) En utilisant les documents annexés, déterminer le prix de cession prévisionnel
en gros et le prix de cession prévisionnel au détail en envisageant les deux
hypothèses : production de 60 000 exemplaires ou production en deux temps
(30 000 et 30 000).
2) Commenter.
3) Sur la base du projet de coproduction avec les maisons étrangères, estimer le
montant global de l'investissement relatif à ce projet.
Discuter les possibilités de répartition des charges communes entre les maisons
d'édition et conclure sur l'intérêt de ce partenariat.
Les comptes du groupe font état d'un pourcentage important de frais indivis (environ 5 %
du coût total). Jusqu'à présent, ces frais étaient supportés entièrement par la maison mère.
Or, la direction souhaite responsabiliser les directeurs de filiales et envisage une facturation
interne de ces éléments pour assurer une contribution à la couverture des coûts indivis. Cela
pourrait se faire soit sur la base du chiffre d'affaires ou de la valeur ajoutée soit dans une
démarche client-fournisseur que la direction souhaiterait promouvoir.
4) Commenter ce projet de facturation interne.
Annexe 1
Éléments de calcul du coût de revient
"Cl Calcul du coOt de production
0
c
::::> On doit compter dans le secteur de l'édition avec deux catégories de charges fixes :
Cl
LI) - les charges de première impression engagées une fois pour toutes et qui ne se répètent pas
.-1
0 dans le cas de réédition (exemple les frais de composition) ;
N
@ - les charges fixes de toute impression qui se retrouvent à chaque édition (exemple le calage
.µ
.c. d'une presse à imprimer).
0)
·;::
>-
0.. Pourcentages liés aux charges éditoriales indirectes à appliquer sur le chiffre d'affaires au prix
0 de cession de gros de l'éditeur (à l 'exception du taux d'invendus)
u
• Taux d'invendus : 10,00 % des exemplaires fabriqués
• Frais de promotion : 7,50 %
• Frais de gestion et frais financiers : 20,00 %
• Imprévus : 5,00 %
15
-. lmprimm
Quelle que soit la rigueur apportée à la rédaction des contrats l'éditeur n'est jamais sûr de la
qualité du manuscrit qui lui est remis. Ce poste ne doit donc pas être minimisé.
• Taxes : 8,00 %
• Marge nette attendue : 10,00 %
• Droits d'auteurs : 10,00 %
En dehors des « à-valoir », les droits d'auteur se calculent à partir du chiffre d'affaires calculé
au prix de cession au détail c'est-à-dire au prix de cession théorique en librairie. Dans ce cas,
le taux de remise au distributeur est de 45 % du prix de cession au détail, ce qui correspond
aux frais de diffusion.
Annexe 2
ÉVALUATION DE COÛTS ET PRIX- ANALYSE ET GRILLE DE DEVIS
Coûts
Charges fixes
Charges fixes proportionnels
liées à une
Coûts directs (euros) liées à toute pour un
première
édition (CF) exemplaire
édition (CF)
(cv)
Fabrication
Papier 1 280,00 1 ,70
Composition et films 22 867,50
Corrections 2 439,20
Impression 1 2 500,00 0,60
Façonnage reliure 1 464,00 1 ,52
Total pour l'ouvrage type ( 1 ) 25 306,70 1 5 244,00 3,82
Photogravure (2) 30 489,80
Total des frais de fabrication (3 = 1 + 2) 5 5 796,50 1 5 244,00 3,82
Éditi on
Temps de l'équipe éditoriale 1 8 293,90
Couverture 9 1 4,70
Dessins en couleur 1 1 433,70
"Cl Photos 5 945,50
0 Maquette 1 7 531 ,60
c
::::>
Cl Cartes et diagramme 6 402,90
LI) Montage texte et illustration 8 689,60
.-1
0 Modifications 4 268,60
N
@ Droits sur photos (France) 35 063,30
.µ Mise au point et lectures de contrôle 7 622,50
.c.
0)
·;:: Coût fixe de rédaction du manuscrit 1 4 482,70
>-
0..
0 Total des frais directs éditoriaux (4) 1 30 649,00
u
Total fa b rication et édition (3 + 4) 186 455,50 1 5 244,00 3,82
16
lmprimm -
Annexe 3
Hypothèse de coproduction
RÉPARTITION DES CHARGES DE STRUCTURE COMMUNES AU PRORATA DES QUANTITÉS
(À COMPLÉTER)
Les frais de traduction sont estimés à 9 680 € par pays. Le changement de plaque au noir est
évalué à 5 336 €. On peut considérer que les droits à acquitter par les maisons d'édition
étrangères pour reproduire les photos sont proportionnels au nombre d'exemplaires fabri
qués, avec une base de calcul de 35 064 € pour 40 000 exemplaires fabriqués en France.
Deuxième dossier
Diagnostic et financement
(Adapté d'un dossier de DESCF)
L'une des sociétés dans lesquelles Imprimm a pris de fortes participations, l'entreprise Pisa,
envisage un apport en capitaux pour assurer son plan de développement. Elle s'interroge sur
la possible intervention en fonds propres d'une société de capital risque (SCR), filiale d'un
"O grand groupe bancaire, aux fins de financer ses projets d'investissement.
0
c La négociation qui a commencé au début de l'année N+ 1 entre l'entreprise Pisa et la SCR a
::J
0 duré plusieurs mois. En conséquence, les documents prévisionnels utilisés se sont progressi
If)
,..-! vement affinés et vous sont remis en annexes.
0
N JIest précisé que les comptes de résultat prévisionnels fournis ont été établis à la suite d'un
@ processus d'équilibrage par la trésorerie. En conséquence vous n'avez pas à vérifier l'équili
�
..c
Ol bre des plans de financement communiqués.
ï::::
> De légères différences peuvent donc exister dans les documents successivement fournis.
a.
0
u NB : Le taux d'impôt sur les sociétés (IS) est fixé (par hypothèse simplificatrice) à 40 %. Aucune
mesure fiscale dérogatoire ou temporaire n'est à prendre en compte pour le calcul de l'IS.
TRAVAIL À FAIRE
l ) Étudier la « faisabilité » financière du projet en apportant les commentaires
appropriés sur les situations observées.
17
- .
lmprimm
TRAVAIL À FAIRE
2) Étude de la politique de la SCR.
En ce qui concerne la « politique » de la SCR durant la période d'investisse
ment les dirigeants souhaitent savoir :
- quels sont les éléments principaux caractéristiques de l'activité du capital
nsque,
- quelle est généralement la politique d'une SCR à l'égard de la gestion d'une
entreprise dans laquelle elle s'investit : participe-t-elle ou non à cette gestion
et pourquoi ?
- quelles garanties la SCR va leur demander pour protéger son investissement,
- quels documents ils vont certainement être amenés à établir pour que la SCR
puisse correctement suivre son investissement,
- quels sont les avantages pour les entreprises bénéficiaires.
2.1 Répondre sous forme de note à ces questions.
2.2 Fournir des informations sur ce que va être la « politique » probable de la
SCR dans ce dossier en ce qui concerne le désengagement ou la sortie
future de la SCR.
À cette fin, vous exposerez, d'une part, les conditions de « sortie » d'une
SCR et, d'autre part, son comportement durant la période d'investisse
ment. Les conditions de sortie devront faire l'objet d'une négociation dès
l'origine du montage financier. Après avoir justifié l'importance de cette
question en général, et aussi dans le cas précis, pour une SCR et pour
l'entreprise, vous vous attacherez avant tout à étudier l'hypothèse d'une
sortie en bourse.
En synthèse, préciser les possibilités de sortie en bourse qui s'offrent en
établissant si l'une d'entre elles est praticable ; développer les avantages et
les inconvénients d'une telle sortie ; préciser ensuite les autres formes de
"Cl sortie possibles.
0
c 2.3 Présenter un jugement final sur la solution de financement (SCR) envisagée.
::::>
Cl Ce jugement s'appuiera sur une évaluation au 31 décembre N+S, mais
LI)
.-1 aussi sur d'autres facteurs quantitatifs et qualitatifs.
0
N
@ Annexe 1
.µ
.c. Informations diverses et données financières
0)
·;::
>-
0..
0 Nota. Compte tenu des calculs en k€ (milliers d'euros), il peut arriver que des totaux marquent
u une différence de 1 €.
Informations diverses
La société Pisa, créée i l y a 25 ans environ, est spécialisée dans la production de logiciels
spécifiques de gestion de sites internet et de traitement documentaire, généralement pour
des grands groupes européens. À l'origine, la société était une affaire familiale et la structure
18
lmprimm -
des capitaux est demeurée assez fermée. Cette société de 1 19 employés maintenant est instal
lée à Grenoble (dans un grand secteur industriel).
Son marché est devenu très concurrentiel.
En ce qui concerne son organisation, la direction de la société est assurée par trois membres
de la famille, qui occupent respectivement les fonctions de président du conseil d'adminis
tration (dit PDG), de directeur général et de directeur technique. Toutes les décisions impor
tantes sont prises par le PDG.
Il n'existe pas vraiment de service commercial. Cette fonction est assurée par la direction
(PDG et directeur général) aidée des trois métreurs du bureau d'études. Un système
« d'appel d'offres » est utilisé par les clients, mais complémentaires à ce marché concurren
tiel existent des contrats de maintenance annuels générant une rentabilité supérieure. Ces
contrats sont négociés annuellement sur un prix sans que l'enveloppe globale des activités de
maintenance soit réellement appréciée. PISA possède plusieurs contrats, et cela depuis plu
sieurs années, signés avec de grandes sociétés. Les devis sont élaborés par les métreurs et
supervisés par la direction, mais bon nombre de devis ne peuvent être vérifiés.
Afin d'éviter des difficultés de recouvrement des créances, la société a ciblé sa clientèle : prin
cipalement de grosses entreprises industrielles et/ou des entreprises publiques qui deman
dent des délais de règlement longs. Cette politique a été accompagnée par une exigence sur la
qualité et la sécurité.
Aujourd'hui la société possède son propre service « d'assurance qualité » composé de deux
personnes, un responsable « assurance qualité » et un coordonnateur « assurance qualité
terrain ».
L'évolution financière est retracée à travers les comptes de résultat, les bilans simplifiés et des
indicateurs pour les trois dernières années.
Les immobilisations financières demeurent négligeables au sein des immobilisations et il n'a
pas été jugé utile de les isoler dans les comptes sociaux.
Données financières
COMPTES DE RËSULTAT N-2 À N E N €
N-2 N-1 N
Chiffre d'affaires hors taxes 9 958 800 1 1 397 800 1 0 745 800
Production stockée et immobilisée 44 800 289 200 7 5 000
"Cl Consommation de matières - 2 208 400 - 2 475 000 - 2 641 000
0 Services extérieurs - 3 648 400 - 3 634 200 - 2 785 200
c
::::>
Cl Impôts, taxes - 1 42 400 - 1 63 800 - 1 99 200
LI) Charges de personnel - 3 881 000 - 4 704 200 - 4 567 200
.-1
0 Dotations aux amortissements (exploitation) - 1 59 800 - 209 200 - 2 1 3 200
N
@ Dotations aux dépréciations(l l - 1 OO 000 - 1 1 9 200 - 1 84 600
.µ
.c. Autres charges d'exploitation - autres produits d'explt. - 7 600 - 29 000
0)
·;:: Charges financières - 1 25 800 - 237 000 - 1 67 800
>-
0.. Produits financiers
0
u Produits exceptionnels 3 1 4 400 1 1 1 200 1 73 400
Charges exceptionnelles - 32 400 - 201 000 - 73 600
Impôt sur les bénéfices - 9 400 - 3 1 200 - 34 400
Résultat de l'exercice 2 800 23 400 99 000
(1) Dotations nettes = dotations - reprises.
19
- .
lmprimm
BILANS N-2 À N EN €
N-2 N-1 N
Immobilisations brutes 1 063 000 1 1 33 400 1 2 30 400
- Amortissements - 465 400 - 431 200 - 630 800
-I mmobilisations
- - - - - - - - - nettes
------------- --------- 597 600 702 200 599 600
Stocks matières 220 000 273 600 1 49 800
Stocks en-cours et produits finis 44 800 334 000 409 000
Créances Clients et comptes rattachés 2 855 400 4 250 400 3 1 03 000
Créances diverses 245 200 300 400 272 000
Disponi b ilités - 594 200 - 1 246 000 - 732 800
TOTAL 3 368 800 4 6 1 4 600 3 800 600
Capitaux propres 607 200 668 200 764 600
Dettes financières 230 400 328 000 206 800
Dettes Fournisseurs et comptes rattachés 1 434 400 2 228 200 1 6 1 2 800
Dettes fiscales et sociales 1 095 600 1 379 000 1 208 400
Dettes diverses 1 200 1 1 200 8 000
TOTAL 3 368 800 4 6 1 4 600 3 800 600
Annexe 2
Plans de financement et informations complémentaires -
Bilans prévisionnels
Nota. Compte tenu des calculs en k€ (milliers d'euros), il peut arriver que des totaux marquent
une différence de 1 €.
1 nformations complémentaires
• L'augmentation de capital social aura lieu au début de l'exercice N+2. La SCR apportera
4 millions d'euros en fonds propres. Elle demandera en outre durant sa période d'inter
vention des dividendes égaux à 7 % de son investissement.
• Les banques sont disposées à financer un déséquilibre temporaire en N+ 1 .
• Les comptes de résultats prévisionnels des exercices N+ 1 à N+5 sont fournis page suivante.
"Cl
0
c • La politique d'investissement: Il est prévu d'investir 640 000 € en N+ 1 (300 000 pour les
::::> investissements de renouvellement et 340 000 pour le développement des activités nouvel
Cl
LI) les), puis 300 000 en N+2, 300 000 en N+3, 400 000 en N+4 et 400 000 en N+5.
.-1
0
N • La politique d'endettement: Les nouveaux emprunts s'élèvent à : 384 000 € en N+l,
@ 180 000 en N+2, 180 000 en N+3, 240 000 en N+4, 240 000 en N+5. Leurs rembourse
.µ
.c. ments s'élèveront pour les mêmes années à : 1 1 5 200, 1 8 1 600, 255 200, 198 000, 218 000 €.
0)
·;:: Enfin les remboursements des emprunts anciens seront pour les mêmes exercices de :
>-
0..
0 67 600, 43 000, 36 600, 7l 200, 69 600 €.
u
• Le BFR : Sur la base d'une année de 365 jours, il a été évalué à 33 jours de chiffre d'affaires
hors taxes en N+ 1, 43 jours en N+2, 45 jours en N+3, 49 jours en N+4, 54 jours en N+5. Il
est rappelé que le BFR qui figurera au bilan ne distinguera pas l'exploitation et le hors
exploitation. Il est aussi précisé que les provisions pour dépréciation ne sont pas prises en
compte pour la présentation du BFR au bilan par mesure de simplification.
20
lmprimm -
Plans de financement
Calculs préalables : détermination de la variation du BFR
21
- .
lmprimm
1nvestissements effectués 640 000 300 000 300 000 400 000 400 000
Remboursements emprunts contractés 1 1 5 200 1 8 1 600 255 200 1 98 000 2 1 8 000
Remboursements emprunts anciens 67 600 43 000 36 600 71 200 69 600
Dividendes versés ( 7 % de l'apport} 56 000 56 000 56 000
Variation du BFR 474 405 686 981 395 388 537 988 632 264
Flux d'emplois 1 297 205 l 2 1 1 581 1 043 1 88 1 263 188 l 375 864
Insuffisance ou Excédent - 201 965 799 0 1 9 338 772 333 452 563 4 1 6
Cumul - 201 965 597 054 935 826 1 269 278 1 832 694
Troisième dossier
Analyse organisationnelle et tableau de bord prospectif
La direction du groupe envisage de céder à ses cadres l'une des filiales, la MAP, société de produc
tion de machines industrielles d'alimentation des rouleaux de papier pour les ateliers d'imprime
rie, maisons d'éditions, entreprises de presse, etc. Ceux-ci réfléchissent à une réorganisation de la
société avec un cabinet d'audit consultant en interrogeant le contrôleur de gestion et le leader des
cadres, dirigeant potentiel après cessions. Les entretiens sont présentés en annexe.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) En conséquence, vous êtes chargé d'analyser les informations recueillies : pré
parer une note listant les forces et faiblesses de l'organisation puis dire com
ment mettre en œuvre concrètement les mesures importantes d'ordre
organisationnel suggérées par le cabinet consultant.
Pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise MAP, il est envisagé de recourir à la mise
en place d'outils de pilotage de la performance globale. Toutefois, des craintes sur la préémi
nence d'indicateurs purement financiers apparaissant, il est envisagé d'élaborer un tableau
de bord prospectif (balanced scorecard).
TRAVAIL À FAIRE
2) Rédiger une note présentant les objectifs et les différents axes du tableau de
bord prospectif.
"Cl 3) Proposer un modèle de tableau de bord prospectif ayant pour objectif l'amé
0
c
::::> lioration du processus de vente, en faisant apparaître les objectifs, les indica
Cl
LI) teurs de mesure, les valeurs cibles et les programmes d'action.
.-1
0
N Annexe 1.
@
.µ
.c. Informations auprès de M. Fifeaux, contrôleur de gestion
0)
ï::: • Point 1 :
Le groupe a décidé de se séparer de l'unité de fabrication des machines d'alimen
>-
0..
0 tation de papier pour imprimerie car la croissance du marché est trop faible pour assurer
u
une progression suffisante de la rentabilité. Certes des perspectives existent mais MAP
n'apparaît pas assez efficace dans ce secteur.
• Point 2 : Au cours des dernières années, le groupe a subi une modification de la composi
tion de son portefeuille d'activités, des produits à faible marge venant se substituer à des
produits à forte marge.
22
lmprimm -
• Point 3 : Le délai de développement des nouveaux produits est trop important, cependant
leur part dans le chiffre d'affaires reste très suffisante. Les clients se plaignent d'un certain
retard dans l'innovation, surtout lorsqu'ils nous comparent à notre principal concurrent.
• Point 4: Au niveau commercial, la force de vente a perdu de son efficacité : peu de nou
veaux clients, les petits clients sont délaissés. Une enquête réalisée auprès des industriels a
révélé que, si la société MAP est bien implantée dans le secteur de la presse quotidienne,
plutôt en déclin, mais pas dans le secteur de l'édition de livres. L'entreprise est plutôt
absente sur les marchés du sud de l'Europe (Espagne, Italie . . . ) et bien connue dans les
pays du nord de l'Europe où les perspectives de croissances sont faibles.
• Point 5: Certains clients se sont plaints du service après-vente. L'un deux prétend avoir
attendu plus de 10 jours un technicien pour un problème mineur sur une machine
• Point 6: L'opacité de la facturation est un autre élément de mécontentement de la clien
tèle. Jusqu'à présent, l'entreprise facturait ses machines en multipliant par un coefficient
1 0 le prix des matières premières et des fournitures. Par comparaison, une autre société
qui fabrique des machines de même type facture à partir du prix des matières premières,
des fournitures et de la main-cl'œuvre, avec un taux de marge de 20 à 30 %.
• Point 7 : certains clients ont mis l'accent sur quelques dysfonctionnements dans le pro
cessus de la commande ; par exemple, une machine commandée début mars pour une
livraison début avril n'a été finalement livrée qu'au mois de mai ; après cinq coups de
téléphone au service commercial, la commande a été retrouvée au service achat car la
fabrication de la machine nécessitait l'achat de pièces spécifiques, non disponibles chez le
fournisseur.
• Point 8: Le taux d'occupation de la main-d'œuvre n'est actuellement que de 70 % du
temps de présence, à cause de nombreuses pannes et problèmes de qualité sur les chaînes
de fabrication. L'encadrement actuel a toujours refusé la mise en place d'un véritable ser
vice de logistique interne.
• Point 9 : De nombreuses discordances existent dans les différents systèmes d'informa
tion(production, comptabilité . . . ) ; la gestion des interfaces entre ces différents systèmes
d'information demande un gros travail d'une efficacité relative. La séparation entre les
différents services, renforcée par des conflits de personnes, ne fait qu'aggraver cette situa
tion. Ainsi, le mois dernier, est apparu un écart important entre le chiffre d'affaires comp
table et le chiffre d'affaires statistiques ; de plus, une vente de 25 000 € a été effectuée
auprès d'une société qui avait une facture en attente depuis un an de 15 000 €, car le ser
vice commercial ne gère pas les recouvrements. Enfin lors d'une réunion, il a été repéré
"Cl
0 que les coûts de production n'étaient pas justes à cause de nomenclatures et de gammes
c
::::> non mises à jour.
Cl
LI)
.-1
0 Annexe 2
N
@ Informations recueillies auprès de M. Tisonnier,
.µ
.c.
0)
pilote du projet
·;::
>- • Je pense que le rachat de la filiale par son personnel est une chance pour nous.
Point 1 :
0..
0 Tous ceux qui acceptent de s'embarquer sur ce projet sont motivés.
u
• Point 2: Nous disposons d'ingénieurs brillants travaillant en partenariat avec des labora
toires de recherche industriels. D'ici quelques mois j'ai l'impression que de nouveaux pro
cédés d'alimentation et de distribution des papiers pour les rotatives vont voir le jour,
particulièrement adaptés aux maisons d'éditions d'ouvrages scolaires et universitaires.
Cela devrait pouvoir doper nos ventes.
23
- .
lmprimm
• Point 3: De nouveaux marchés vont devoir être exploités dans d'autres pays européens
(Portugal, Roumanie . . . ) qui connaissent un développement des politiques de qualité
(certification ISO notamment normes ISO environnementales . . . ) demandant plus de
métrologie afin de réaliser des économies de papier (développement soutenable). À ce pro
pos, une réflexion est engagée sur une modification du système de rémunération de la
force de vente pour inciter à la recherche de nouveaux clients et au développement de nou
veaux marchés.
• Point 4 : Nous nous sommes mis d'accord, entre futurs associés, sur la nécessité de déve
lopper la transversalité dans l'entreprise. Il faut unir les compétences, recherche, commer
ciaux, fournisseurs, production, etc. Un exemple parmi d'autres : les technico
commerciaux doivent faire remonter les remarques et les désirs des clients auprès des diri
geants.
• Point 5 : La mise en place d'un progiciel intégré est prévue afin de prendre en charge la
gestion comptable, financière, commerciale, ainsi que la production, les achats, la gestion
des ressources humaines . . .
• Point 6 : Madame Lepinson, qui pourrait être le futur directeur financier, réfléchit à un
système de facturation plus pertinent ; elle souhaiterait raccourcir la durée des crédits
clients et aussi ne traiter qu'avec des clients solvables.
Quatrième dossier
Télétravail et logique d'essaimage
(D'après un dossier DESCF session 1994 adapté)
Conscients qu'en période de récession les solutions novatrices permettant de réaliser des
économies sont toujours les bienvenues, les dirigeants d'Imprimm ont été sensibles aux
arguments militant pour le télétravail (ou travail à domicile) et souhaiteraient en apprécier la
portée au sein de certaines de leurs usines ou de leurs unités de production.
TRAVAIL À FAIRE
En conséquence, les dirigeants vous chargent :
1 ) De leur remettre une brève note sur les points suivants :
- population salariale et activités concernées ;
- avantages escomptés tant pour les salariés que pour l'entreprise (ne pas rai-
sonner uniquement en termes financiers) ;
"Cl
0 - risques éventuels générés par la mise en œuvre de cette réorganisation du tra
c
::::> vail (aspects informatiques, impact sur la culture d'entreprise . . . ) .
Cl
LI) 2 ) De répondre à la question suivante : « La logique d'externalisation, qui préside
.-1
0 à une réorganisation utilisant le télétravail, pourrait-elle être poussée plus
N
@ loin ? Sous quelle(s) forme(s) ? »
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
24
lmprimm -
CoRRIGÉ
Premier dossier
1 ) Évaluation de coûts et prix - Analyse et grille de devis
Les deux solutions sont envisagées : édition globale ou fractionnée.
25
- lmpri m m
'
La production en deux temps constitue une réduction du risque commercial, notamment dans
un cadre international ; les charges fixes liées aux éditions ultérieures se limitent, en fait, aux
consommables et à l'impression, façonnage. Certes, le coût total direct (cf tableau) augmente
d'un peu plus de 1 5 000 euros en raison de ce fractionnement, mais en revanche il permet une
diminution du volume des stocks, une organisation certainement plus rationnelle et une réduc
tion des aléas (et donc des coûts cachés) qui compenseront certainement ce surcoût.
Malgré la simplicité de l'outil, la corrélation volume/coût qui est établie n'est pas très perti
nente. Ce coût, comme tout coût complet unitaire comprenant trop de charges fixes réparties,
ne peut généralement être utilisé pour fixer un prix de vente. En outre, on peut se demander si
fixer un prix à partir d'un coût de revient calculé constitue encore une pratique représentative
de la réalité en entreprise ? Toutefois, cette grille de devis, en raison de sa lisibilité est une base
de négociation commerciale et surtout d'information des partenaires. Il faut conseiller à l'entre
prise d'engager une réflexion sur la pertinence des coûts (ou plutôt des calculs) présentés.
3) Hypothèse de coproduction
• Répartition des charges communes de structure au prorata des quantités
Édition Édition Édition
Total
française anglaise espagnole
Quantités (O) 80 000 40 000 25 000 75 000
26
lmprimm -
On note alors que le coût de revient moyen est plus faible dans l'hypothèse de coopération.
Cela s'explique par des économies sur les charges de structure (économies d'échelle) et la
réduction des frais éditoriaux.
Le risque commercial est moins grand et en cas de réimpression on aura une forte volatilité
du bénéfice.
• Intérêt
L'opération est intéressante, sous réserve d'un accord entre maisons quant aux procédures de
répartition et support des charges communes. (En effet les accords entre éditeurs dépendent
des ententes sur les modes de répartition des charges communes.)
4) Facturation interne
Le projet de facturation des prestations permet la mise en place d'un contrat entre l'auditeur
et les entreprises concernées. Certes la procédure d'audit engendre-t-elle une phase d'accultu
ration des acteurs au sein de l'entreprise et il devrait en résulter, à terme, une meilleure colla
boration, une amélioration du système d'information et de communication interne et externe
et une plus grande responsabilisation des individus.
La facturation peut correspondre à une volonté stratégique du groupe dans le cadre d'un
suivi des activités. L'incidence organisationnelle est forte car ce suivi devra être accompagné
de la mise en place d'indicateurs d'activité, de performance, etc.
Les modalités de facturation peuvent être les suivantes :
• Facturation basée sur un pourcentage de la VA
Conceptuellement le principe est intéressant mais la notion de valeur est délicate car on ne sait
pas la chiffrer précisément. Les gains obtenus par la mission ne sont pas tous évaluables directe
ment et immédiatement Les effets seront progressifs et induits (souvent cachés ou qualitatifs).
• Facturation basée sur les coûts
Coût direct : On est en présence d'un coût partiel et il conviendra alors de s'interroger sur la
part relative des charges directes dans le coût total afin que le coût partiel de référence ne
corresponde pas à une vision trop restreinte de la réalité.
• Coût direct préétabli par mission
"Cl Simple dans son fonctionnement cette solution implique une maîtrise des techniques prévi
0
c
::::> sionnelles de budgétisation des missions.
Cl
LI)
.-1 • Coût direct réel par mission
0
N
Il peut apparaître comme le « vrai » coût de l'opération mais il implique que le client accepte
@
.µ
.c. l'incertitude sur le prix à payer puisqu'un coût réel ne peut être élaboré que a posteriori .
0)
·;:: • Coût direct préétabli global
>-
0..
0
u La technique est simple mais il faut veiller à la fiabilité et à la pertinence des clés de répartition
choisies. On perd de la lisibilité et de la clarté dans les techniques mettant en œuvre des clés.
• Méthodes sur la base d'un coût complet (prévu ou réel)
Il y a prise en compte de toutes les charges mais la méthode (à l'image de toute méthode de
calcul de coût complet traditionnel) peut être lourde. On retrouve alors les critiques usuelles
27
- .
lmprimm
appliquées aux méthodes de coûts complets impliquant des regroupements de charges indi
rectes et un choix de critères de répartition.
On peut proposer, en solution, un coût partiel si on retient comme critères de choix la simpli
cité de la méthode, sa fiabilité. Ce coût sera prévisionnel afin de limiter l'incertitude dans la
relation commerciale et il sera direct par rapport à la mission afin de lui ôter un caractère for
faitaire trop prononcé et limiter ainsi les aléas sur la constatation éventuelle d'écarts.
Deuxième dossier
1 ) Faisabilité financière du projet
l i y a processus d'équilibrage par la trésorerie.
Les plans de financement font apparaître un fort excédent cumulé de ressources ce qui
devrait autoriser un rééquilibrage financier des bilans. D'après les informations apportées en
annexes, les CAF seraient sous-estimées ; si tel était le cas, l'équilibre devrait être atteint plus
rapidement. La trésorerie sera très largement positive en fin de projet.
Le déséquilibre de N+ 1 est financé par la trésorerie ; les banques acceptent de suivre. l i ne
faut toutefois pas oublier que les fonds propres, en N, sont faibles. lis s'accroîtront ultérieure
ment.
Les immobilisations productives vieillissent. l i est vrai qu'en cinq ans l'outil de production a
plus que doublé.
2) Politique de la SCR
2.1 Principales questions posées
• Définitions et avantages
De manière très large, ce que l'on qualifie de « capital-développement » couvre les apports de
fonds propres à des sociétés non cotées. Les éléments caractéristiques de l'activité du capital
risque sont essentiellement les suivants :
Il y a apport de fonds « propres » et un partage des risques. L'investisseur joue un rôle actif de
par son financement {même s'il ne participe pas à la gestion de l'entreprise) et il s'agit d'une
opération à long terme. La sélection des entreprises par l'investisseur se fait en fonction des
perspectives de croissance de ces entreprises et il attend une plus value en capital à
"Cl l'échéance de l'association.
0
c
::::> Pour les entreprises bénéficiaires la formule est séduisante.
Cl
LI) - il n'est demandé par l'investisseur ni cautions ni garanties. L'attention des apporteurs de
.-1
0 capitaux porte plus sur la valeur des hommes et la valeur du projet que sur les résultats
N
@ passés de l'activité ou la structure financière de l'entreprise ;
.µ
.c. - le financement se fait en fonds propres et non sous forme d'endettement. On consolide
0)
·;:: ainsi, de manière sûre, la capacité financière de l'entreprise sans menacer son avenir et
>-
0.. cela permet une croissance plus harmonieuse surtout dans le cadre d'une société familiale ;
0
u
- la rémunération de l'investisseur peut être effectuée seulement à l'issue de l'opération et
ne pas peser ainsi sur l'exploitation et le projet.
Ceci explique l'attention qui peut être portée à ces procédés financiers.
28
lmprimm -
29
- .
lmprimm
que l'opération impose peuvent nuire à une certaine volonté de confidentialité. La société
concernée est familiale et l'ouverture du capital qui suivra l'introduction en bourse ne per
mettra plus le maintien de ce type de structure de manière absolue. I l y aura en outre une
obligation d'assurer la liquidité des titres ; enfin on ne peut exclure le risque et la volonté de
rachat par une autre société.
• Autres formes de sortie possibles
Un engagement de rachat par les dirigeants et un engagement de cession par la SCR. En cas
de mauvais résultats on peut envisager une liquidation de l'entreprise ; la participation serait
alors provisionnée par la SCR.
2.3 Jugement final
Comme le suggère le texte de la question posée, ce jugement s'appuie sur une évaluation
qu'il faudrait réaliser et qui, tout en conservant la solution « SCR montrerait que l'investis
»,
Troisième dossier
Analyse organ isationnelle
et tableau de bord prospectif
1 ) Points forts/points faibles
On peut essayer de classer ces forces et faiblesses.
-0 • Au regard du marché :
0
c
::::> - croissance forte possible en Europe du sud et de l'est notamment ;
Cl
LI) - en revanche la croissance paraît faible sur le marché actuel notamment a u regard de
.-1
0 l'évolution de la presse quotidienne.
N
@ •Au regard de l'organisation :
.µ
.c. - le personnel semble fort motivé lors d'une reprise d'entreprise par ses salariés ou ses
0)
·;:: cadres et en outre il apparaît une volonté de réorganisation et de mise en place de pro
>
Q_
0 cessus transversaux ;
u
- en revanche i l est fort possible qu'apparaissent des conflits entre personnes car une éven
tuelle réorganisation peut bouleverser les jeux de pouvoir et les rôles des acteurs dans
cette entreprise. En outre, en dehors des « cadres repreneurs les nouvelles orientations
»
et les décisions qui vont suivre seront-elles légitimes aux yeux de tous les employés ? ne
peut-on craindre des résistances ?
30
lmprimm -
Actuellement on note toutefois, à lire les informations annexes, peu d'efficacité dans la force
de vente et assez peu d'innovation voire un manque de réactivité.
En termes de structure on peut tout de même craindre des dysfonctionnements dans la
production ; l'entreprise apparaît assez cloisonnée avec peu de communication entre les ser
vices. Ce dernier point apparaît en opposition avec les projets de fonctionnement plus trans
versal, plus processuel ; il conviendra donc d'y porter attention en phase de changement en
termes de communication, de sensibilisation, de légitimité, etc.
Enfin, l'usage d'outils performants pour la facturation et le suivi des clients apparaît comme
un point fort ; en revanche et cela peut apparaître contradictoire voire surprenant, les règle
ments clients manquent de suivi, les procédures de facturation sont peu transparentes, le sys
tème informatique est assez mal pensé (incompatibilité entre logiciels) ...
Concrètement et face aux réactions prévisibles de certains individus il conviendra de mobili
ser les acteurs de l'organisation grâce à divers moyens tels que par exemple :
- expliquer clairement aux salariés les objectifs du changement en les rassurant sur leur
emploi et sur leur futur pour que celui-ci soit accepté et intégré dans des représentations
partagées au sein de l'entreprise ;
- élaborer et présenter un calendrier de tous les processus de changement et respecter les
échéances pour éviter de démobiliser les acteurs ;
- faire participer les individus à la réflexion et à la mise en place de la réorganisation, les
faire communiquer entre eux en les faisant travailler par équipe, par groupe de projet ;
- mettre en place des actions de communication afin de montrer l'impulsion de la direction,
sa conviction dans le projet, puis proposer des formations adaptées à l'usage des nouvelles
méthodes éventuelles et des nouveaux outils de gestion ;
- mettre en place un système de rémunération motivant.
Kaplan et Norton proposent en 1 993 un outil de gestion de la performance globale qui
donne naissance à un tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré (balanced sco
recard). Le but poursuivi est de permettre aux dirigeants d'obtenir une vision globale et
rapide du fonctionnement de l'entreprise et de l'état de son environnement. Au-delà du suivi
des résultats financiers il s'agit de piloter les progrès dans les compétences et l'acquisition
d'actifs pour mieux lier stratégie à long terme et actions à court terme.
Le tableau essaie d e donner une vision globale utilisable par tous les acteurs de l'organi
sation pour mieux communiquer, pour mieux i ntégrer les expériences de chacun, pour
"O
0 mieux expliciter le projet d'entreprise et fédérer les différentes énergies. Kaplan et Nor
c
::J ton ont mis en place des ind icateurs dans quatre domaines (perspectives) qu'ils relient
0
If) ainsi :
T"-f
0
N Perspective Finance
@
�
..c
Ol
ï::::
>
a.
Une vision IDc=) Une stratégie me=) Perspective Client
<===
===>
Perspective Interne
0
u
Perspective innovation
et apprentissage /;
31
-. lmprimm
•
Rentabilité du capital investi
• Marge brute d'autofinancement
Domaine Financier • Prévision de chiffres d'affaires
• Taux de profitabilité prévus
•
• Indice de satisfaction
• Évolution des parts de marché
Perspective Clients
• Indice de prix
•
• Temps de formation
• Indicateur de progrès
• Chiffre d'affaires par collaborateur
Perspective innovation • Enquête attitude personnel
et apprentissage
• Nombre et niveaux des formations
Si l'on essaie d'appliquer cette démarche au cas présenté, on peut de manière non exhaus
tive proposer le tableau suivant :
Objectif Mesure Valeur ci ble Prog ra mme d'action
Axe financier
32
lmp rim m -
Quatrième dossier
1 ) Le télétravail
• Le personnel concerné
"Cl
Assez souvent et généralement, ce sont les commerciaux et le personnel des services informa
0 tiques qui font le plus souvent l'objet de ce mode de fonctionnement.
c
::::>
Cl Ici, on peut penser que des travaux de saisie, d'édition, de traduction, de lecture ou de relec
LI)
.-1 ture des manuscrits, des ouvrages, pourraient être traitées à distance .
0
N
@ • Avantages
.µ
.c Pour les salariés :
0)
·;::
>- - confort de vie plus grand (présence a u domicile) ;
0..
0
u - absence de perte de temps due aux déplacements ;
- gestion autonome du temps de travail et de son mode d'organisation ;
- cela favorise le multisalariat ou travail à temps partagé.
Pour l'entreprise :
- gain en réactivité car le temps de travail est plus flexible ;
33
- .
lmprimm
- réduction des charges fixes liées aux immeubles, sous réserve que le télétravai l permette de
réduire la structure de fonctionnement et les charges de structure qui y sont liées.
Un fonctionnement harmonieux d'un tel modèle nécessite que les objectifs soient négociés
entre employeurs et salariés pour que chacun y trouve son compte (horizon couvert, normes
qualitatives, récompenses prévues en cas de dépassement des objectifs, sanctions éventuel
les en cas de non atteinte...). Ce mode de travail implique une certaine confiance dans
l'agent, confiance qui doit être véhiculée par le système de valeurs de l'entreprise et qui
appelle sans doute une réflexion nouvelle sur les modes de pilotage et de contrôle.
• Risques éventuels
• Informatique : Le réseau informatique et l'ordinateur forment le lien entre les télétra
vailleurs et l'entreprise : la liaison s'opère sur le réseau téléphonique via un modem relié à
leur poste de travail. Il convient d'être particulièrement vigilant à la protection du système
central informatique de l'entreprise et de renforcer le contrôle interne en la matière pour
éviter quelques inconvénients du type virus, piratage, voire malveillance.
11 faut adopter des procédures de sécurité qui peuvent reposer sur une attribution de mots
de passe à validité périodique, une définition de plages horaires de connexion, un autoblo
cage du système à la suite de tentatives d'accès infructueuses ou encore (ce qui est assez
fréquent) un dispositif de rappel automatique de l'appelant pour limiter les risques de con
nexions irrégulières.
• La culture d'entreprise sera inévitablement modifiée car les travailleurs seront situés hors
des « murs » de l'organisation. On peut s'interroger sur l'évolution du climat social, du sys
tème de valeurs partagées au sein de l'entreprise, des modes de communication hiérarchi
ques... Comment s'opérera l'intégration des personnels nouvellement embauchés ? Que se
passerait-il en cas de changement d'équipes managériales ?
On approche alors le concept d'entreprise virtuelle où toute activité et tout pouvoir procé
dera d'une communication par messagerie électronique ou par communications téléphoni
ques. Il peut y avoir perte d'identité sociétale pour l'entreprise du fait de la raréfaction des
rapports humains ou à tout le moins du changement de leur nature. La convivialité entre
salariés que l'on constate dans certains services disparaîtra.
• Enfin, l'on peut se demander comment seront gérés les éventuels conflits du travail ? Les
dirigeants peuvent voir dans cette absence de communication une limitation des risques
de dysfonctionnements sociaux (grèves... ).
"Cl
0 2) Extension possible
c
::::>
Cl Il serait possible d'envisager, à la limite, une stratégie d'essaimage ou un fonctionnement
LI)
.-1 sous la forme de petites unités autonomes appelée stratégie de « PMisation En fait il s'agi
11.
0
N rait de faciliter la création de petites entreprises juridiquement indépendantes auxquelles
@
.µ l'entreprise confierait la sous-traitance de certaines tâches, des traductions par exemple, ou
.c.
0) des travaux d'édition, y compris des tâches administratives.
·;::
>-
0..
0
u
34
Tri col
3
ÉTUDE DE CAS
Tricol est une entreprise française de prêt-à-porter et d'accessoires de mode haut de gamme.
Créée au début du siècle par des entrepreneurs textiles du Nord, la société a su faire évoluer
ses méthodes commerciales et son outil productif pour imposer sa marque en France et en
Europe. Ses accessoires et ses vêtements sont aujourd'hui distribués par les plus grandes
enseignes, en marque propre ou en marque blanche.
Pour garantir son niveau de qualité, et par attachement aux valeurs coopératives et paterna
listes qui ont marqué son histoire, Tricol a choisi de maintenir l'intégralité de sa production
en France et de limiter le recours à l'externalisation, même si l'entreprise mobilise ponctuel
lement quelques sous-traitants indépendants de la région.
Le siège de la société est situé à Escobeques, en périphérie de Lille. C'est ici que sont produits
depuis près d'un siècle de nombreux accessoires de mode (notamment gants et bonnets), qui
"Cl représentent 75 % des ventes de la société. La société a également une seconde usine à Fleur
0
c baix ( 1 5 kilomètres de Lille) qui assure la production de plusieurs lignes de vêtements
::::>
Cl comme des polos, vestes et pantalons (25 % des ventes).
LI)
.-1 Si le positionnement haut de gamme de la société l'a longtemps protégée de la forte concur
0
N rence textile internationale, Tricol a connu durant l'année de graves difficultés financières. A
@ la lumière d'un audit stratégique et opérationnel lancé par le nouveau directeur général,
.µ
.c. Robert Lopez, les problèmes semblent liés à la conjonction de trois facteurs : une faible réac
0)
·;::
>- tivité du processus de production face aux variations de la demande, ce qui entraîne des
0..
0 stocks d'invendus élevés par exemple lorsque l'hiver est moins rugueux que prévu ; des vête
u
ments jugés démodés par la clientèle ; des tarifs trop élevés face à la concurrence.
Sur la base de ce diagnostic, Robert Lopez souhaite lancer en parallèle plusieurs chantiers de
transformation afin de rétablir la compétitivité de l'entreprise :
- 1er chantier : refonte des processus via l'introduction des méthodes de juste-à-temps pour
diminuer les délais et les stocks ;
35
!1111 Tricol
Premier chantier
Amélioration des processus et juste-à-temps
Le département production est souvent considéré comme le moteur de la réussite de l'entre
prise. Avec ses ouvriers extrêmement loyaux et qualifiés, qui pour beaucoup ne connaîtront
jamais d'autre employeur que le fabricant d'Escobeques, Tricol a longtemps réussi à mainte
nir des niveaux de qualité et de service client bien supérieurs à la concurrence.
Un élément important du service client consiste à garantir le réapprovisionnement immé
diat d'un point de vente pour une grande partie des vêtements et accessoires, soit plus de
30 000 unités de gestion des stocks (UGS) sur les 40 000 références. Ces commandes sont
tirées du stock d'Escobeques puis livrées au magasin par La Poste ou par transporteur sous
2 jours.
Pour satisfaire ce besoin, Tricol conserve en permanence un stock de produits finis très
important, valorisé à 1 0 millions d'euros en moyenne. Les coûts de stockage associés sont
très élevés, et les invendus, une fois passés de mode, perdent presque toute leur valeur : ils
sont liquidés à un prix inférieur au coût de production, via des canaux de distribution alter
natifa comme les magasins d'usine, ce qui peut nuire à l'image de la marque. Les charges liées
au stockage et aux invendus sont ainsi estimées à près de 19 % du coût de production.
Après analyse des processus de conception, production et commercialisation des deux col
lections annuelles printemps-été et automne-hiver, Robert Lopez estime que les problèmes
de stock et d'invendus proviennent du délai très important qui existe entre les différentes
étapes du processus ; il faut ainsi 7 mois entre la conception d'un article et sa mise en pro
duction, puis 5 mois entre le démarrage de la production et la première livraison (Annexe 1).
Ces délais entraînent également un manque de réactivité des collections face à l'évolution de
la mode ; il est par exemple impossible de réagir en cours de saison à une nouvelle tendance
"Cl plébiscitée par les clients finaux. Or, beaucoup d'acteurs du prêt-à-porter renouvellent
0
c désormais leurs collections beaucoup plus rapidement, et proposent non plus 2, mais 4 voire
::::>
Cl 6 collections par an. À l'extrême, chez Zara par exemple, moins d'un mois s'écoule entre le
LI)
.-1 dessin d'un vêtement et sa disponibilité en boutique !
0
N Robert Lopez souhaite s'inspirer des méthodes de juste-à-temps mises en place par ses con
@
.µ currents. Il décide de se concentrer en premier lieu sur les produits sensibles à l'évolution des
.c.
0) tendances, comme la gamme de polos de Fleurbaix. Après avoir listé les grandes étapes de
·;::
>- production d'un polo (Annexe 2), il est notamment très surpris d'apprendre qu'il faut
0..
0 3 semaines et demie à un polo pour « traverser )) l'atelier de couture, alors que le temps de
u
travail total nécessaire à la couture d'un polo ne dépasse pas un quart d'heure !
L'atelier de couture semble donc receler d'importantes sources d'amélioration. Avec l'aide
d'un cabinet de conseil en performance opérationnelle, les étapes du processus de couture
sont ainsi analysées. Il apparaît que le processus actuel (Annexe 3) est construit dans une
optique de maximisation du rendement avec des ouvriers et machines hautement spécialisés,
36
Tricol -
et des lots d'une taille minimale de plusieurs milliers d'articles identiques. Cette focalisation
sur les grandes séries est associée à des stocks <l'encours très importants et se fait donc au
détriment de la réactivité.
Pour diminuer l'inertie inhérente au processus actuel, une nouvelle configuration est propo
sée pour l'atelier de couture (Annexe 4) : la mise en place de « cellules » de production pour
chaque ligne de produits. Une cellule correspond à un petit groupe d'ouvriers polyvalents et
autonomes dans l'organisation de leur travail, capables de produire de très petites séries.
Robert Lopez décide de la mise en place d'une première cellule pilote au sein de l'atelier.
Après deux mois, les résultats apparaissent dans l'ensemble encourageants :
- il ne faut plus qu'une seule journée à un article pour traverser les différentes opérations de
couture, contre plus de 3 semaines et demie dans le mode de production par lots ;
- le taux de défaut est de 2,3 % seulement, contre 5 % pour le processus classique par lots ;
- de manière surprenante, la productivité n'est pas très inférieure au reste de l'ateli.er.
Néanmoins, Robert Lopez a entendu certains superviseurs critiquer le nouveau dispositif,
sans que ne lui soient clairement expliquées les sources de difficultés.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Indépendamment de la mise en place de cellules de production, quelles initia
tives pourraient aider l'entreprise à résoudre ses problèmes de stocks et
d'invendus ?
2 ) Définir la notion de juste-à-temps.
3) Synthétiser les principales différences entre le nouveau mode d'organisation
proposé pour l'atelier de couture (cellules) et le système précédent (lots). Doit
on conseiller au directeur général de généraliser l'utilisation de telles cellules ?
Discuter des possibles impacts opérationnels et humains associés à ce change
ment.
Second chantier
Optimisation des contrôles qualité
Pour asseoir son image haut de gamme, Tricol a toujours accompagné ses produits d'un ser
vice après-vente et des meilleures garanties en termes de qualité. L'histoire de l'entreprise
met l'accent sur le souci constant de la perfection et du détail, cultivé chez chaque ouvrier, et
"Cl les primes individuelles de rendement sont supprimées lorsque la qualité du travail est jugée
0 inférieure à l'objectif défini par le chef d'atelier.
c
::::>
Cl Le contrôle qualité final (QC) est particulièrement rigoureux : le moindre problème observé
LI) conduit, suivant la nature et l'importance du défaut, soit à la commercialisation de l'article
.-1
0
N dans des réseaux de distribution alternatifs sous une seconde marque peu connue, soit à un
@ renvoi de l'article défectueux à l'atelier pour réparation ou recyclage.
.µ
.c. Cette rigueur que s'impose Tricol représente un triple coût très important pour l'entreprise :
0)
·;::
>- - le temps consacré au QC représente 3,8 % en moyenne du coût de production d'un
0..
0 article ;
u
- environ 1 5 % des produits sont rejetés suite au QC ;
- les clients finaux disposent d'une garantie étendue couvrant non seulement tous les éven-
tuels défauts constatés par le client (cas inexistant compte tenu de la remarquable efficacité
du QC de Tricol) mais également certains cas d'usure, comme un effilochage jugé trop
rapide. Une analyse des retours montre que la plupart sont dus à une mauvaise utilisation
37
!1111 Tricol
des produits par le client (non-respect des consignes de lavage par exemple). La garantie
concerne seulement 0,1 % des ventes, mais chaque retour génère un coût de gestion total
près de 1 0 fois supérieur au coût de production de l'article.
Ces taux représentent des moyennes et peuvent être ponctuellement largement dépassés ;
ainsi, une série récente de gants a atteint des taux de rejet QC de 23,9 %, ce qui a contraint le
chef d'usine à lancer la production d'un lot supplémentaire de 1 0 000 unités, dont la plupart
sont restées invendues car le modèle n'a pas rencontré le succès escompté en boutique.
Robert Lopez souhaite optimiser différentes composantes de la politique qualité de
l'entreprise : taux de défauts et QC, garantie, service après-vente. A la suite de visites d'usines
d'électronique, il a notamment été sensibilisé à la démarche Six Sigma et s'interroge sur les
outils qui permettraient d'obtenir des taux de défauts aussi faibles dans les usines Tricol.
L'une des premières évolutions envisagées consiste à introduire des contrôles qualité inter
médiaires entre les différentes étapes du processus de production, mais Robert Lopez s'inter
roge sur les opérations entre lesquelles il est opportun d'effectuer de tels contrôles pour
minimiser le coût total de gestion de la qualité (Annexe 5).
TRAVAIL À FAIRE
4) En quoi le niveau de garantie ou de service après-vente participe-t-il de la poli
tique de qualité de l'entreprise, au même titre que le respect des seuils de tolé
rance par l'usine ?
5) Qu'est-ce que la démarche Six Sigma ?
6) En s'appuyant sur les données de l'Annexe 5, déterminer les étapes auxquelles
effectuer les contrôles pour minimiser le coût total de gestion de la qualité. Au
delà de la baisse de coût, quels sont les autres avantages issus d'un suivi des
défauts à chaque étape du processus ?
Troisième chantier
Analyse d e la valeur et coût cible
Pour effacer l'image démodée de certains produits Tricol et renouveler l'intérêt de ses clients
et distributeurs en cours de saison, Robert Lopez souhaite lancer plusieurs séries spéciales en
complément de ses deux collections annuelles.
Pour la première série spéciale, le concept d'une paire de gants de luxe « Noël Cachemire »
"Cl est envisagé. Des discussions ont déjà eu lieu avec de petits producteurs indiens de cachemire
0
c provenant des hauts plateaux himalayens du Ladakh et du Tibet, région historique des chè
::::>
Cl vres pashmina avant que la Mongolie et la Chine ne deviennent les principaux exportateurs
LI)
.-1 mondiaux de cette précieuse fibre, avec des prix souvent trois à quatre fois inférieurs à ceux
0
N des Indiens.
@
.µ Le directeur commercial de Tricol a effectué des études prévisionnelles sur cette série
.c.
0) spéciale ; il estime que le niveau de confort supérieur et l'image luxueuse du cachemire
·;::
>- devraient permettre de positionner cette paire de gants comme un élégant cadeau de Noël et
0..
0 de la vendre à un prix de détail conseillé de 39 €, contre 15 € pour une paire classique. Pour
u
se démarquer des autres paires de gants présentes sur les étalages pendant les fêtes, les paires
seront brodées à la main et proposées dans deux coloris exceptionnels or et argent. La série
sera limitée à 30 000 paires.
Le bureau des méthodes a effectué une première analyse du coût de production estimé de
cette série (annexe 7). Des coûts fixes de 45 000 € devront être engagés pour des équipements
38
Tricol -
de filage, tissage, teinture et broderie ; le coût variable unitaire devrait par ailleurs être sensi
blement supérieur à une paire classique en raison notamment du coût d'achat élevé du
cachemire du Tibet et du long travail de broderie à la main. Pour une série de 30 000 unités,
le coût de production unitaire total est ainsi estimé à 16,10 €.
Ce coût estimé apparaît a priori trop élevé pour satisfaire les objectifs de marge de l'entre
prise (voir les taux de marge sur des paires Tricol classiques en Annexe 6). Les commerciaux
et les ingénieurs méthode ont donc travaillé conjointement pour explorer des pistes de
réduction des coûts en s'appuyant sur une démarche d'analyse de la valeur. Ils ont identifié
cinq fonctions principales valorisées par les clients (confort, luxe, durée de vie, design, colo
ris) et évalué leur importance relative, puis ont attribué aux différents composants ou étapes
de production un taux de contribution à chacune des fonctions (Annexe 7).
TRAVAIL À FAIRE
7) Définir rapidement l'analyse de la valeur et la méthode du coût cible. En quoi
l'association de ces deux outils peut-elle permettre d'améliorer le pilotage d'un
produit ?
8) En partant d'objectifs de marge sur cette série spéciale conformes aux taux de
marge précisés en Annexe 6, déterminer le coût cible d'une paire de gants Noël
Cachemire. En déduire le coût cible de chaque composant, puis le surcoût
éventuel entre le coût estimé et le coût cible par composant.
9) Proposer des pistes de réduction des coûts permettant d'atteindre le coût cible.
Quatrième chantier
Périmètre de l'entreprise et supply chain management
La qualité de ses produits a permis à Tricol de s'implanter sur les marchés internationaux qui
représentent désormais environ 25 % du chiffre d'affaires ; l'Asie constitue notamment un
fort relais de croissance pour l'entreprise, grâce à un succès initial au Japon rapidement suivi
d'une implantation en Corée du Sud et en Chine.
Si la marque jouit de son image « Made in France » sur les marchés asiatiques, elle est néan
moins pénalisée par les délais et les coûts de réapprovisionnement très importants puisque la
production est uniquement assurée en France. Les marges et les taux de croissance sur cette
région à fort potentiel sont ainsi largement bridés par les contraintes logistiques.
"Cl Pour ne pas passer à côté d'un marché qui pourrait constituer plus de la moitié des ventes du
0
c groupe à l'horizon 2020, le conseil d'administration a donné son accord pour reconsidérer
::::>
Cl un principe fondateur de l'histoire de Tricol : le choix d'une production verticalement inté
LI)
.-1 grée et localisée en France. L'externalisation de tout ou partie de la production à des sous
0
N traitants d'Asie du Sud-Est est envisagée, non seulement pour faciliter l'approvisionnement
@ des marchés asiatiques, mais également pour contribuer au rétablissement de la compétiti
.µ
.c. vité de l'entreprise par une baisse importante des coûts de main-d'œuvre.
0)
·;::
>- Convaincu par les avantages de l'externalisation et de la délocalisation en termes de coûts,
0..
0 Robert Lapez s'inquiète néanmoins des risques soulevés par ce double virage stratégique. Un
u
responsable de l'antenne chinoise du Syndicat Français du Textile lui a recommandé de faire
appel à Lanfeng SCM, société d'import-export hongkongaise devenue l'un des acteurs les
plus innovants du supply chain management sur les marchés textiles asiatiques.
Après une première prise de contact avec le responsable du segment Bonneterie de Lanfeng,
la prestation proposée par la société chinoise semble effectivement unique. Le modèle initial
39
!1111 Tricol
de cette entreprise était de mettre en relation des producteurs chinois et des acheteurs occi
dentaux, en prenant une commission de courtage ; mais, en étendant ses sources d'approvi
sionnement à l'ensemble des pays asiatiques, la société a progressivement développé une
connaissance approfondie des compétences et des capacités de plusieurs milliers de produc
teurs, et une compréhension des étapes de production de différents articles de prêt-à-porter.
Aujourd'hui, Lanfeng se conçoit comme un véritable gestionnaire de « production
dispersée >> (Annexe 8). Lorsqu'une grande marque de prêt-à-porter lui soumet une vague
idée de coupe, de couleurs et de quantités, la société développe et propose différents prototy
pes, organise et supervise la qualité et les délais de son approvisionnement au sein d'un
réseau de plus de 6 300 usines indépendantes dans 20 pays, détermine les lieux d'assemblage
optimaux, contrôle et expédie directement les produits finis.
L'entreprise ne possède aucune usine en propre mais, grâce à son expertise et à son système
d'information partagé, elle coordonne ses fournisseurs et ses transporteurs de manière si
précise qu'elle peut réserver des capacités de production avant même de connaître les carac
téristiques finales des articles à produire, et faire transiter un article par plusieurs dizaines
d'usines différentes (parfaitement synchronisées) avant d'aboutir au produit fini.
Cette maîtrise des flux industriels et logistiques permet au client de spécifier son besoin au
dernier moment et de limiter au maximum les délais, les stocks et les invendus. Une telle
réactivité permettrait à Tricol d'assurer 6 ou 8 collections par an, contre 2 actuellement.
Le président Alfred Lanfeng promet également à Tricol de nouvelles sources d'économies :
« Lorsqu'un article quitte l'usine à X€, il se retrouve toujours dans les magasins à 4X €. Le
coût de production X a déjà été réduit au maximum par des années d'optimisation. Mais
quid des 3X restants ? Ils représentent une source plus importante d'économies, dès lors que
l'on optimise la chaîne d'approvisionnement globalement et non plus localement.
Prenons par exemple le remplissage d'un conteneur. La recherche d'efficience locale vou
drait que l'on n'expédie pas le conteneur avant qu'il ne soit entièrement rempli, mais lorsque
l'on optimise la chaîne logistique globalement, il peut être bien plus intéressant d'accepter
ponctuellement un faible taux de remplissage (Annexe 9). »
Données adaptées d'un article de J. Magretta, Harvard Business Review, vol. 76.
TRAVAIL À FAIRE
10) Présenter les risques liés au double virage stratégique envisagé par Tricol.
1 1 ) Expliciter la notion de supply chain management.
"Cl 12) Représenter par un schéma les flux logistiques des deux scénarios présentés
0
c en Annexe 9. En quoi le second scénario permet-il de faire des économies et à
::::>
Cl quelles conditions ?
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
40
Tricol -
An nexes
Annexe 1
Cycles de conception, production, et commercialisation des collections
(données adaptées d'une étude de 1991 de}. H. Hammond et A. Wong)
� � � � � �
._ ..Q ..Q ..Q ._ ..Q ..Q ..Q
...... E:: � ...... E:: �
...... � ..Q E:: E:: ...... � ..Q E:: E::
� ._
� ._
·
s� � ·s � �
� B � \J
· ·
� �
t:: S: c::; �
'iS :::i
� �
•:::i B \J S: � 'iS � � •:::i
·
Livraison magasins
Réapprovisionnement
Une révision du programme de production est opérée une fois que les premières informa
tions sur les commandes des magasins sont connues, mais presque toute la production est
déjà déterminée avant même que les clients finaux n'aient acheté un seul article.
Annexe 2
Étapes et délais de production des polos
"O Tricotage 2 1/i semaines
0
c
::J
0 Teinture 5 1/2 semaines (sous-traitants)
If)
T"-f Découpe l semaine
0
N
Couture 3 1/2 semaines
@
�
..c Contrôle qualité l 1/2 semaine
Ol
ï::::
> Conditionnement 2 semaines
a.
0
u
41
- Tricol
Annexe3
Organisation actuelle de l'atelier de couture de Fleurbaix
(production par lots)
Manches
2
Fermeture éclair
11 ll 3 3
Attache manches
11 l2 3 3
Ceinture Poignets
12 12 4 4 4
Attache poignets
12 13 4 5 5
Boucles Col
13 13 5 5 6
Ourlet Attache col
14 14 7 7 6
Poches Boutonnières
14 15 Pattes �
- Attache bouton
14 15 l0 1
Finition main
14 16 16 16
"O
0
0
c
::J X 1 Poste de travail
If)
T"-f
o Étapes de couture d'un polo type
N
@
�
..c
oi Dans le processus actuel, chaque ouvrier est hautement spécialisé et répète à l'infini la même
ï::::
Èl: tâche sur chaque article d'une très grande série de pièces identiques (lots de plusieurs milliers
8 d'unités). Ce faisant, il développe une expertise et un rythme qui permettent d'atteindre des
niveaux élevés de productivité et de qualité. L'atelier est organisé par type de machines ; par exem
ple, toutes les machines de couture des boutonnières sont localisées dans une même zone.
Les ouvriers disposent de primes individuelles liées à leur rendement horaire. Des chefs
d'atelier spécialisés (rendement, respect des procédures, ordre etc.) supervisent et contrôlent
la bonne exécution du travail par le personnel.
42
Tricol -
Compte tenu de la taille très importante de chaque lot, le transport des lots des produits
semi-finis entre les différentes zones est assuré par des manutentionnaires spécialisés. Le che
min et la gamme de fabrication d'un lot sont précisés sur le chariot ; par exemple, un polo
passe typiquement par les étapes 1 -2-3-8-9- 10-15.
A chaque étape, les milliers de pièces identiques d'un même lot « attendent leur tour » très
longtemps dans le chariot puis, une fois l'opération réalisée, attendent de nouveau que le
reste du lot soit terminé avant de passer à l'étape suivante. Un article donné met ainsi
3 semaines en moyenne à franchir toutes les étapes de couture et finition.
Annexe 4
Nouvelle organisation proposée pour l'atelier de couture
(cellules de production)
- - - - - -> - - - - - -
Couture
de base Manches
I Couture
I \
, \
,
de base \
, 1
, 1
, 1
1 V
---1 i
1
,
,
,
,
Finition Boutonnières
Attache
boutons
"O
0
c
::J
0 - - -- -- � --- ---
If)
T"-f
0
0 6 opérateurs/8 postes de travail
N
@
�
..c
Ol
D Stock d'encours
ï::::
>
a.
0 Le mode de production en cellules est radicalement différent de la production par lots utili
u
sée jusqu'ici. Dans une cellule, un petit groupe d'ouvriers polyvalents est constitué. Les
ouvriers sont regroupés à l'intérieur d'une grande table en forme de fer à cheval, et s'occu
pent ensemble de toutes les opérations successives de couture d'une même famille de pro
duits (par exemple, les polos dans la cellule représentée ci-dessus).
43
- Tricol
Un principe central de la cellule est l'autonomie du groupe : les ouvriers gèrent ensemble
leur temps, les flux et la répartition des tâches. Ils peuvent d'eux-mêmes réorganiser les
tables ou ajuster leurs horaires de travail, mais sont responsables de tous les aspects de leur
production : quantité, délais, stocks, qualité, formation . . . Les modes d'incitation récompen
sent la performance du groupe dans son ensemble et les opérateurs se déplacent fréquem
ment pour aider un collègue affrontant, par exemple, un goulet d'étranglement passager.
Les ouvriers se passent directement les produits à la main d'une opération à la suivante, ce qui
réduit à zéro ou presque le temps d'attente et donc le stock <l'encours entre les étapes. La polyva
lence et la proximité spatiale facilitent également la réparation de défauts éventuels et les
ouvriers peuvent aisément faire « remonter » une pièce défectueuse vers un opérateur en amont.
Chaque poste de travail dispose de plusieurs machines différentes, ce qui permet de gérer la
diversité relative des produits, mais peut entraîner une certaine sous-utilisation ; les machines
sont souvent plus petites et n'offrent pas toujours les mêmes rendements que les équipements
utilisés pour des lots de milliers d'unités, mais elles sont reconfigurables plus rapidement.
Annexe 5
Optimisation des contrôles qualité intermédiaires
1
' 1 1 1
Annexe 6
Structure de coûts d'une paire de gants normale Tricol
Matières premières 1 ,80 € 45,0 %
"O Tricotage 0,20 € 5,0 %
0
c Couture 0,20 €
::J 5,0 %
0
If) Repassage 0,05 € 1 ,3 %
T'-f Contrôle qualité 0,1 5 € 3,8 %
0
N Frais généraux d'usine* 1 ,35 € 33,8 %
@
� Liquidation des invendus 0,25 € 6,3 %
..c
Ol
ï:::: Coût de production total 4,00 € 1 00,0 %
>
a.
0 Prix de gros 7,00 €
u
Prix de détail conseillé 1 5,00 €
* Dont frais de stockage 0,50 €; réparations 0,20 €
44
Tricol -
Annexe 7
Analyse de la valeur et des coûts estimés
de la paire de gants Noël Cachemire
Fon cti ons Chaleur Confort Durée Desi g n Coloris Coût estimé
Importance client relative 25 % 30 % 20 % 15 % 10% Fixe Variable
Composants ou étapes Contribution du composant à l a fonction a n nuel unitaire
Annexe B
La gestion de production dispersée selon Lanfeng SCM
Le client transmet des informations préalables partielles sur son besoin et ses échéances
Lanfeng effectue les tâches amont et aval à forte valeur ajoutée à Hong-Kong
Amont Aval
Design Contrôle qualité
Ingénierie Tests
Planification de la production Logistique
"O , _ _ J _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ j
_ _ _
1
0
45
!1111 Tricol
Annexe 9
Optimisation locale versus optimisation globale de la chaÎne logistique
L'objectif est de faire livrer des assortiments de 6 produits différents (350 polos, 350 pul ls ,
35 vestes, 350 pantalons, 350 paires de gants, 350 bonnets) dans 6 centres de distribution
européens. Ces articles sont produits séparément dans 6 usines spécialisées d'Asie du Sud
Est, et transportés par conteneur indifféremment par route, train, ou bateau.
• Scénario 1 : Dans le système classique optimisé localement, chaque usine attend d'avoir
produit suffisamment d'unités ( 1 2 600 polos pour un conteneur de 20 pieds par exemple)
pour en expédier un conteneur plein vers un consolidateur asiatique. Le consolidateur vide
les conteneurs, trie et regroupe les produits en assortiments, puis les expédie vers un hub
européen d'où ils sont envoyés séparément vers leurs centres de distribution respectifs.
• Scénario 2 : Dans un système optimisé globalement, il peut être plus intéressant de remplir
progressivement le conteneur en le faisant transiter par les différentes usines asiatiques, de
l'expédier vers l'Europe, puis de le vider de nouveau progressivement en le faisant transiter
par les différents centres de distribution européens.
CoRRIGÉ
Premier chantier
Amélioration des processus et juste-à-temps
1 ) Autres i nitiatives pour résoudre les problèmes de stocks et d'invendus
Parallèlement à la production en cellules, Tricol pourrait réduire ses stocks d'invendus par de
nombreuses initiatives :
- réduire le nombre d'unités de gestion des stocks : même si les 30 000 UGS s'expliquent
probablement en partie par les combinaisons de différents modèles, tailles et coloris, une
rationalisation du catalogue semble indispensable. Une baisse des UGS devrait notam
ment permettre de réduire les stocks de sécurité ;
- compresser le cycle de conception-production-commercialisation par l'ingénierie concourante :
en menant de manière parallèle plusieurs étapes du processus de développement d'une collec
"Cl tion et en impliquant davantage les fournisseurs et les clients dans ses choix, Tricol pourrait rac
0
c
::::>
courcir ses délais, proposer des produits moins démodés et améliorer la qualité de ses
Cl prévisions ;
LI)
.-1 - améliorer la coordination avec les fournisseurs : le délai de 5 semaines nécessaire pour la
0
N coloration des tricots pourrait être réduit si les fournisseurs étaient informés plus en amont
@ des besoins de Tricol (préparation anticipée des teintures, etc.) ;
.µ
.c.
0) - améliorer la coordination avec les clients : en bénéficiant d'informations en temps réel
·;::
>- sur les ventes en magasin, Tricol pourrait ajuster sa production et réduire ses stocks de
0..
0
u sécurité.
2) Juste-à-temps
Le juste-à-temps est un mode de gestion de production consistant à produire « le bon produit,
en bonne quantité, au bon moment ». Introduite dans les années 1 960 par Taiichi Ohno et
Eiji Toyoda dans les usines de Toyota au Japon, pays où les matières premières et l'espace
46
Tricol -
sont particulièrement limités, cette approche vise à supprimer tout stock inutile grâce à une
organisation optimisée de la chaîne de montage.
La pièce à produire et sa quantité sont en permanence dictées par la demande du poste de
travail situé en aval : le flux informationnel part de la demande finale et remonte le proces
sus vers les postes en amont, grâce à des étiquettes (kanban) sans lesquelles aucune fabrica
tion ne peut être lancée. La production est optimisée pour éviter tout gaspillage : au-delà du
zéro stock, il s'agit d'organiser l'usine pour éviter tout mouvement ou transport sans valeur
ajoutée, toute attente inutile (zéro délai, zéro panne), tout traitement superflu (zéro papier)
ou erroné (zéro défaut).
Cependant, l'absence de stock rend tout problème apparent : la moindre erreur de montage,
une livraison en retard ou une pièce manquante peuvent arrêter toute la chaîne ! Le juste-à
temps dépasse alors son objectif initial de réduction du stock pour devenir un mode de
management à part entière, s'appuyant sur les ouvriers et sur la mise en lumière des difficul
tés qu'ils rencontrent pour améliorer progressivement le processus de production (kaizen).
Les contremaîtres tayloriens deviennent ici des « enseignants voués à aider les ouvriers à
»
résoudre les problèmes. Le niveau de qualité augmente donc significativement. Les séries
sont plus courtes et diversifiées que dans une chaîne fordiste, grâce à des ouvriers plus poly
valents et des équipements qui se reconfigurent plus rapidement.
3) Différences entre les deux modes d'organisation (cellules versus lots)
Lots Cellules
Organisation Par fonctions (regroupant Par lignes de produits (exemple : polos
des processus similaires). dans une même cellule).
Transport Personnel dédié. Par les ouvriers de la cellule.
Équipement Flexible, peut gérer beaucoup Assez flexible.
de produits différents. Duplication importante des machines.
Stock d'encours Très élevé. Lots en attente. Faible.
Harmonisation Faible harmonisation. Les stocks Les ouvriers polyvalents équilibrent
des cadences élevés font tampon. la cadence en changeant de poste.
Goulets Bougent souvent du fait de la variété Les ouvriers polyvalents s'entraident
"Cl
0 d'étranglement des produits. pour casser les goulets.
c
::::>
Cl Variété de produits Chaque lot peut être différent Limitée à une même catégorie
LI)
.-1 du précédent (exemple : polos puis de produits (exemple : polos).
0
N pantalons), mais conformité du lot. Très petits lots.
@
.µ Compétences Ouvriers spécialisés sur un processus Polyvalents (su r plusieurs processus)
.c.
0) du personnel ou une discipline. au sein d'une même catégorie
·;::
>- de produits. Cellule autogérée.
0..
0
u Motivation, qualité !
Compensation Souvent à la pièce. Incitations de groupe.
Le passage vers une production en cellules entraîne, non seulement une remise en cause des
flux et des équipements de l'usine, mais aussi des compétences et du modèle de compensa-
47
- Tricol
tion des ouvriers. Le personnel devient plus polyvalent et doit apprendre à travailler en
groupe, ce qui suppose des formations et un recrutement appropriés.
Au-delà des ouvriers, le rôle des superviseurs est lui aussi remis en question et ceci peut expli
quer les critiques entendues par Robert Lopez. Les cellules sont autogérées, ce qui limite le
besoin de contrôle. Les superviseurs pourraient se reconvertir dans la formation des ouvriers
polyvalents ou le conseil aux groupes de travail.
Second chantier
Optimisation des contrôles qualité
4) Différentes facettes de la gestion de la qualité
Dans Hors de la crise ( 1 982), William E. Deming représente la qualité comme un triangle
d'interactions :
Ainsi, au-delà de la solidité et de la durabilité objectives des produits Tricol, la garantie éten
"O
0
c due offerte par la marque est un élément important de l'image de haute qualité perçue par
::J les clients.
0
If) De même, les difficultés rencontrées par Tricol sur les retours reflètent davantage un manque
T"-f
0
N de « formation du client » qu'un réel problème de qualité de ses produits. Par un mécanisme
@ d'incitation et de formation approprié, Tricol pourrait encourager les vendeurs en magasin à
�
..c bien expliquer aux clients finaux les consignes de lavage de ses gants ou polos .
Ol
ï::::
>
a. 5) Présentation de la démarche Six Sigma
0
u
Six Sigma est une méthodologie développée chez Motorola dans les années 1 980 visant à
améliorer la qualité des processus clés d'une entreprise par une identification et une mesure
rigoureuses des sources de variation. Elle cherche à réduire au maximum la variance d'un
processus, de telle sorte que le seuil de tolérance - à partir duquel le niveau de qualité n'est
pas acceptable - se situe à 6 écarts types de la moyenne d'une distribution normale.
48
Tricol -
95,44 %
Borne
Borne inférieure supérieure
99.73 %
de tolérance de tolérance
-6cr -Scr -4cr -3cr -2cr -l cr 0 +lcr +2cr +3cr +4cr +Scr +6cr
------- 99,9999998 %
1
Compte tenu par ailleurs des risques de décalages de la moyenne de la distribution estimés à
+/- 1 ,5 (suite à changement de fournisseur, usure d'une machine, etc.), on estime ci-après
la fréquence de défauts par million d'opportunités (DPMO) :
La démarche Six Sigma est mise en œuvre de manière progressive et récurrente, à travers la
succession de plusieurs étapes résumées par l'acronyme DMAIC :
- définition : lister les besoins du client et les objectifs du projet ;
- mesure : décrire les processus clés, récolter les informations pertinentes ;
"O - analyse : mettre en évidence des liens de causalité, les sources de variation ;
0
c - intelligence : proposer des pistes d'amélioration, mettre en place des expériences ;
::J
0
If) - contrôle : vérifier la stabilité du nouveau système, institutionnaliser le changement.
T"-f
0
N De nombreux outils de gestion de la qualité sont sollicités pour mesurer et faciliter la recher
@ che des causes de variation : diagramme d'lshikawa, diagramme de Pareto, graphiques de
� contrôle (SPC), check-lists, etc.
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
49
- Tricol
Peut-on supprimer tous les contrôles ? En l'absence de tout contrôle qualité, les
1 500 produits défectueux seraient transmis aux clients, d'où un coût de garantie de 40 € x
1 500 60 000 €, bien supérieur aux 1 300 € actuellement dépensés pour le contrôle final.
=
trait d'éliminer 1 458 produits défectueux, soit une économie de travail de repassage de
1 458 0,04 € 58 € et une économie sur le contrôle qualité final de 1 458 x 0, 1 3 €
x = =
::J 1 008 produits défectueux, d'où une économie de travail de couture de 1 008 0, 1 7 € x =
0
If) 1 7 1 €, une économie de travail de repassage de 1 008 0,04 € 40 €, et une économie
x =
,..-!
0 sur le coût du contrôle qualité final de 1 008 0, 1 3 € 1 3 1 €, soit une économie totale
x
N =
50
Tricol -
Cette méthode « empirique » s'avère plus rapide qu'une analyse exhaustive de toutes les pos
sibilités, même si elle ne converge pas toujours vers la combinaison optimale de contrôles.
Après une étude de toutes les combinaisons possibles, on remarque que la solution obtenue
par l'approche empirique est effectivement la moins coûteuse ici :
L'introduction de contrôles intermédiaires permet donc ici d'économiser 0,02 € par paire. Au
delà de cette économie, les contrôles intermédiaires présentent de nombreux autres avanta
ges par rapport à un unique contrôle final :
- identification plus facile de l'origine des défauts (machine, fournisseur, employé, huile ... ) ;
'O - réactivité dans la résolution d'un problème qui n'aurait été détecté que des semaines plus
0
c
::J tard lors du contrôle final (du fait du temps d'attente entre les étapes). Associé à des gra
0
If) phiques de contrôle, le contrôle intermédiaire permet même d'anticiper les risques avant
,..-!
0
N que le seuil acceptable de tolérance ne soit dépassé ;
@ - plus grande responsabilisation des ouvriers, dont les erreurs sont plus facilement identifia
� bles et peuvent éventuellement être corrigées en temps réel. Les ouvriers eux-mêmes peu
..c
Ol
ï:::: vent être sollicités pour effectuer le contrôle intermédiaire (autocontrôle) ;
>
a. - meilleure explication du taux de défaut final : il ne s'agit plus de suivre la qualité d'un pro
0
u duit, mais de maîtriser la qualité d'un processus à l'aide d'outils statistiques.
51
!1111 Tricol
Troisième chantier
Analyse de la valeur et coût cible
7) Défi nition de l'analyse de la valeur et de la méthode du coût cible
et intérêt de l'association de ces deux outils
•Analyse de la valeur
L'analyse de la valeur est une méthode de calcul et d'analyse pour améliorer un produit ou
un service, qui s'inscrit dans une démarche qualité. Elle a été élaborée dans les années 50
aux États-Unis par L.D. Miles et est très utilisée, aujourd'hui, dans toutes les entreprises
industrielles pour des produits entiers, des parties de produit ou des services.
L'objectif de cette démarche est de trouver, pour un bien, le meilleur équilibre entre la maxi
misation de la satisfaction du client et la minimisation des coûts supportés par l'entreprise.
Le produit doit :
Maximiser l'utilité du client + Minimiser les coûts pour être rentable pour l'entreprise
:::::> pour dégager beaucoup de valeur
La démarche consiste donc à rechercher les fonctions du produit qui participent le plus à
l'utilité et la satisfaction du client, tout en minimisant leur coût :
- 1 re étape : repérage et classement des fonctions d'un produit jugées utiles par les clients ;
- 2 e étape : étude des coûts actuels supportés par l'entreprise pour proposer ces fonctions ;
- 3e étape : comparaison et analyse des décalages entre utilité et coût pour chaque fonction :
réflexion sur les fonctions non demandées à supprimer ; réflexion pour améliorer les fonctions
jugées importantes et pour diminuer les coûts des fonctions jugées secondaires.
L'analyse de la valeur est donc un outil d'analyse, pour améliorer, pour innover et pour
réduire les coûts. Il peut être très fructueux mais nécessite du temps et des compétences du
groupe de travail.
• Méthode des coûts cibles
L'objectif est de réduire les coûts d'un produit en le considérant tout a u long de son cycle de
VIe.
La méthode du coût cible n'est pas un calcul de coût mais plutôt une démarche d'améliora
"Cl tion continue de toute l'organisation pour réduire l'écart entre le prix de vente d'un produit
0
c et le coût qu'il devrait atteindre pour dégager la marge souhaitée :
::::>
Cl Prix de vente - Profit désiré = Coût cible ou coût plafond
LI)
.-1
0
N
t réduction continue des coûts
@ Coût réel actuel
.µ
.c. Le CAM-1 définit le coût cible « comme un ensemble de méthodes et d'outils de gestion per
0)
·;:: mettant de passer d'objectifs de coûts et d'activité à la conception et à la planification de
>-
0..
0 nouveaux produits, de fournir une base au contrôle effectué par la suite lors de la phase opé
u
ratoire et de s'assurer que ces produits atteignent les objectifs de profitabilité fixés pour leur
cycle de vie».
Cette démarche nécessite de nombreux outils de gestion pour aider à la réflexion mais sur
tout l'expérience et les compétences de tous les acteurs pour que la capacité d'apprentissage
de l'organisation progresse en permanence.
52
Tricol -
L'association des deux démarches permet de mieux focaliser la recherche d'améliorations (réduc
tion de coût ou augmentation de la qualité) sur les parties ou les composants qui sont vraiment
perçus comme « utiles » et apportant de la satisfaction aux clients. L'analyse de la valeur fait res
sortir les points forts et les points faibles ce qui permet, ensuite, dans la démarche de coût cible,
d'évaluer plus finement ces points et de générer des préconisations davantage sur ces points.
53
!1111 Tricol
Quatrième chantier
Périmètre de l'entreprise et supply chain management
1 0) Risques liés à l'externa lisation
Le recours à l'externalisation peut soulever de nombreux problèmes de :
- qualité : le savoir-faire des ouvriers de Tricol peut être difficile à répliquer dans les usines
asiatiques, au moins dans un premier temps ;
- contrôle : par quels mécanismes la société française peut-elle s'assurer du respect des spéci
fications demandées et des normes éventuelles de production ? Si un contrôle final par
échantillonnage semble envisageable, le contrôle durant le processus même de production
semble plus complexe à organiser car les fournisseurs sont indépendants et disséminés en
Asie du Sud-Est : peut-on organiser des audits et inspections aléatoires coûteuses pour des
usines totalisant souvent moins de 200 personnes ?
- réputation : des défaillances constatées chez des fournisseurs, comme le travail des enfants ou
un niveau de sécurité insuffisant, peuvent nuire à la réputation de l'entreprise commanditaire ;
- coordination : sauf à faire appel à un expert du supply chain management comme Lanfeng,
la coordination d'usines asiatiques semble complexe à organiser. Comment imposer par
exemple l'usage de ses propres standards dans les échanges de données informatisées ?
- confiance : en l'absence de la confiance permise par une relation récurrente et mutuelle
ment avantageuse, Tricol pourrait être mis en difficulté par des fournisseurs refusant de
dévier du cadre contractuel initial ;
- propriété intellectuelle : lorsque les fournisseurs sélectionnés travaillent pour un grand
nombre d'entreprises du prêt-à-porter ou disposent de leur propre marque, il existe un ris
que que certains dessins ou processus de Tricol soit imités.
54
Tricol -
La chaîne logistique est issue de la notion de chaîne de valeur de M. Porter mettant en évi
dence les interdépendances des activités pour dégager plus d'efficacité et donc plus de valeur.
La chaîne est construite au plus juste, pour éliminer les gaspillages (inefficience, stocks plé
thoriques, fonctions inutiles, temps perdus ... ) et pour être réactive en répondant le mieux aux
demandes des clients. Son activité est donc tirée par la demande.
Le supply chain management (SCM) est défini par A Fernandez (dans son livre Bon usage
des techniques expliqué au manager, Éditions d'Organisation) comme le pilotage de la
chaîne logistique depuis le premier fournisseur jusqu'au client final. Le SCM a pour objectif
d'évaluer au plus juste les besoins, les disponibilités et les capacités de chaque maillon de la
chaîne logistique et de fabrication, afin de mieux les synchroniser et seNir les clients dans les
meilleures conditions possibles.
Le supply chain management (processus logistique global) pilote donc l'ensemble des flux
physiques, financiers et informationnels liés à un produit, en s'interconnectant avec les
autres fonctions de l'entreprise au sein d'un système intégré incluant l'ensemble des parte
naires amont et aval. Le SCM est donc une gestion, globale et orientée vers le client, des flux,
au-delà du cloisonnement traditionnel des fonctions et des frontières d'une entreprise.
Le SCM pilote, dans une perspective globale, trois fonctions traditionnelles de la logistique :
- logistique d'approvisionnement,
- logistique de la production,
- logistique de la distribution,
en les connectant aux fonctions de marketing, production, achat de l'entreprise.
Le SCM privilégie un optimum complexe coût/seNice sur l'ensemble du flux plutôt que les
optimisations locales classiques, avec des programmes et des algorithmes nouveaux.
Par son intégration et sa transversalité, le SCM décentralise les décisions, les responsabili
tés, assure une coordination permanente en temps réel entre tous les acteurs qui doivent
coopérer.
Par le système d'information, le SCM est une structure dynamique d'interface forte qui oblige
"Cl à des changements et des apprentissages organisationnels importants.
0
c
::::> b) SCM et stratégie
Cl
LI) Le SCM contribue à la création de la valeur client, d'une part en améliorant les processus
.-1
0 opérationnels et, d'autre part, en favorisant les modifications et l'innovation.
N
@ Le SCM est d'abord l'occasion d'une réorganisation transversale de l'entreprise orientée vers
.µ
.c le client Il permet une amélioration de la performance de l'entreprise en termes de délais,
0)
·;:: coût et qualité. En réduisant les coûts fixes et en se focalisant sur les interfaces, il accroît la
>-
0..
0 flexibilité de toute la supply chain. En favorisant l'externalisation, la réduction des stocks (et
u
tout particulièrement des stocks avals porteurs de valeur ajoutée) et la diminution du temps
de cycle, il permet une réduction des coûts. En reliant le client aux processus internes de pro
duction, il améliore la qualité des réponses.
P. Hermelin, président de Cap Gemini France, insiste sur le SCM comme point de rencontre
entre ingénieurs et commerciaux (Stratégie logistique, mars 2000) ; le SCM autorise une
55
- Tricol
connectivité permanente entre les grandes fonctions de l'entreprise et ses clients, de façon à
pouvoir modifier, voire inventer de nouveaux produits. En ce sens, la logistique constitue un
réel levier concurrentiel (G. Paché, 1 994 ).
c) SCM et TIC
Les TIC (technologies de l'information et de la communication) permettent le développement
des systèmes d'information sophistiqués (des progiciels intégrés comme les ERP, enterprise
resource planning) qui assurent une connectivité permanente des partenaires internes et par
fois externes. Toutefois, ces progiciels laissent en suspens deux questions clés :
- celle de la réceptivité des individus nouvellement connectés (faire travailler ensemble des
métiers différents, intégrer les contraintes de ses partenaires amont ou aval, partager des
informations et des savoirs, etc.) ;
- celle de leur motivation (les systèmes incitatifs anciens, construits sur des responsabilités et
des performances individuelles, étant peu adaptés).
Les TIC facilitent la construction d'une vision globale des flux de l'organisation mais elles ne
garantissent pas la construction d'un copilotage des flux qui suppose communication, coopé
ration et apprentissage.
Enfin, il est à souligner que l'u hyperconnectivité liée à ces technologies peut nuire à la
»
Asie
- ô
"O
0
c
::J
0
If)
T"-f
0
N --- Scénario 1 - - - - - - Scénario 2
@
� Dans le scénario 1 , les conteneurs sont pleins ce qui permet de réduire le coût de transport.
..c
Ol
ï:::: Le scénario 2 permet d'éviter entièrement l'étape de consolidation, très coûteuse. I l permet
>
a. également de réduire les délais de manière très importante, car chaque usine commence
0
u
déjà à expédier ses marchandises alors que peu d'unités ont été produites (par exemple,
2 1 OO polos, séparés en 6 tas de 350), et non pas un conteneur plein ( 1 2 600 polos).
Cette approche suppose une maîtrise de la chaîne logistique dans son ensemble, et un empa
quetage et un tri rigoureux des produits, en sortie d'usine comme en réception. Elle s'appuie
sur des systèmes d'information et des technologies adaptées (GPS, puces RFID, etc.).
56
L' u n iversité
4
ÉTUDE DE CAS
d e Trifo u i l l is
M . Jean Leblond, doyen de la faculté de Droit Économie Gestion (UFR DEG), se fait bien
du souci. Tl vient d'être élu récemment à la tête de la faculté, une des composantes princi
pales de l'université de Trifouillis, la grande métropole régionale. La situation financière
s'avère très problématique et il a également beaucoup de mal à suivre l'activité de son éta
blissement dans le domaine pédagogique. De plus, il est confronté à plusieurs dossiers
comportant des implications stratégiques et organisationnelles particulièrement comple
xes. Il connaît vos compétences et vous demande donc de l'éclairer sur un certain nombre
"Cl
0 de dossiers.
c
::::>
Cl
LI)
.-1 Premier dossier
0
N Équilibre financier de chaque formation
@
.µ M. Jean Leblond doit négocier avec le ministère de !'Enseignement supérieur une offre de
.c.
0) formation rénovée pour les années N+ 1 à N+S. Les responsables de chacun des départe
·;::
>- ments lui ont fait diverses propositions, mais il peine à en évaluer l'impact sur les comptes de
0..
0
u la faculté. Intuitivement, il estime que certaines formations sont en sous-effectifs, étant assez
peu prisées par les étudiants, que d'autres totalisent un nombre d'heures d'enseignement
trop important (la combinaison des deux situations n'étant pas exclue). Mais il sait aussi que
certaines formations doivent être maintenues pour soutenir l'effort de recherche qui vaut à
la faculté de Droit Économie et Gestion de Trifouillis une reconnaissance nationale dans cer
tains champs très pointus (notamment l'économétrie du développement durable ou la
57
- L'université de Trifouillis
.
TRAVAIL À FAIRE
1 . 1 Pour tester vos compétences, le doyen vous demande le nombre d'heures
ETD global pour le master 1 « Finance Contrôle Gouvernance » (FCG dans la
suite du texte) en faisant varier le nombre d'étudiants inscrits de 10 à 60 par
tranche de 10 étudiants. Les données de la maquette pédagogique sont les
suivantes :
- 200 heures de CM ;
- l OO heures de TD.
La dotation ministérielle est toujours de 20 heures ETD.
Au-delà de 20 étudiants, il faut créer un nouveau groupe de travaux pratiques.
Il vous conseille pour vos calculs de traduire les heures CM en heures ETD.
1.2 M. Jean Leblond vous demande de déduire de vos calculs précédents une estima
tion du point mort (en termes de nombre d'étudiants inscrits) pour cette section.
1.3 Certaines formations ont des cours en commun. M. Jean Leblond se
demande quelle clé de répartition utiliser pour répartir les heures entre les
deux sections. Il vous demande de lui proposer au moins deux solutions et de
lui indiquer les avantages et les limites de chaque solution.
1.4 Pour avoir une vue d'ensemble de la nouvelle offre de formation telle qu'elle
ressort des différentes propositions des responsables de département, M. Jean
Leblond voudrait que vous lui conceviez un tableau synthétique reprenant les
principaux indicateurs lui permettant de comparer les formations entre elles
sur la base des éléments influant leur coût en nombre d'heures ETD. Présentez
"Cl
0 la maquette de ce document. Il vous demande de le compléter par un autre
c
::::> tableau axé sur le suivi du processus pédagogique et permettant d'évaluer
Cl
LI) l'attractivité des sections, leur volume de production, la qualité de l'enseigne
.-1
0 ment dispensé et son adéquation aux exigences du marché du travail.
N
@
.µ
.c.
0) Deuxième dossier
·;::
>-
0.. Ouverture du m aster « Audit et gestion des risques »
0
u en apprentissage
M. Aurélien Laguigne (l'un des professeurs de la faculté) envisage l'ouverture en appren
tissage du master 2 « Audit et gestion des risques » (AGR). Il a pour cela reçu le soutien de
la profession des Experts Auditeurs. Les jeunes étudiants semblent aussi attirés par cette
formule.
58
L'université de Trifouillis -
TRAVAIL À FAIRE
2.1 Le centre de formation des apprentis inter-universitaire Trifouillis/Trouperdu
(CFA ITT), pour accorder une subvention, demande à l'université d'établir le
budget de la partie apprentissage de la formation. M. Jean Leblond vous charge
de cette mission. Vous pouvez gagner du temps dans vos calculs en reprenant
les résultats de la question 1.1, sachant que les groupes de projet collectif peu
vent mélanger des étudiants en apprentissage et des étudiants en cursus
« normal » (concrètement 6 groupes de projet collectif).
Les données sont les suivantes :
• M. Aurélien Laguigne souhaite que cette formule soit ouverte à 12 étudiants
• Les règles budgétaires du CFA ITT pour établir le budget sont les suivantes :
- dans les charges, le budget prend une quote-part des heures de la section nor-
male au prorata des effectifs (en l'occurrence 40 % : 12/30), la totalité des heures
spécifiques apprentis, des charges externes diverses pour un montant de
5 000 €, remboursables par le CFA ITT sur présentation de factures, des frais
d'utilisation des locaux de 5 € par heure de cours financée par le CFA (quote
part d'heures normales et heures spécifiques) et des charges de structure pour le
CFA ITT équivalentes à 500 € par apprenti ;
- dans les produits, le budget reprend la dotation ministérielle de 20 heures TD
par apprenti qui continuera à être versée et la subvention du CFA ITT est calcu
lée de manière à équilibrer les charges et les produits.
2.2 M. Jean Leblond voudrait que vous lui calculiez le gain financier net que la
faculté retirerait de cette ouverture, en supposant que les frais de structure de
la faculté sont correctement évalués.
2.3 M. Jean Leblond conteste le mode de calcul des charges imposé par le CFA
ITT, en particulier au niveau de la prise en compte des frais de structures.
Énoncez les éléments qui pourraient justifier cette remise en cause et propo
"Cl sez des solutions alternatives. M. Jean Leblond vous indique que l'UFR DEG
0
c
::::> compte déjà trois masters en apprentissage (sur un total de 30 masters) et que
Cl
LI) le master AGR serait ainsi le quatrième à passer en apprentissage. De son
.-1 côté, le CFA ITT gère déjà, en dehors de l'UFR DEG et au niveau des deux
0
N
universités, 1 9 formations en apprentissage. Le master AGR de l'UFR DEG
@
.µ serait donc la 2oe formation .
.c.
0)
·;::
>- Troisième dossier
0..
0
u
Gestion d'un conflit interne et stratégie de recentrage
Si le ministère de l'Enseignement Supérieur finance la faculté au prorata du nombre d'étu
diants inscrits, le financement peut s'effectuer, soit sous forme de crédits alloués, soit en
nature sous forme de postes de professeurs affectés (salaires et charges étant alors à la charge
directe du ministère). Un poste de professeur représente l'équivalent de 250 heures ETD. De
59
- L'université de Trifouillis
.
fait le montant des crédits alloués est calculé ainsi par le ministère : [L, Effectifs des différen
tes sections x 20 h ETD] - [(Nombre de postes de professeurs affectés) x 250 h ETD].
Certaines sections plus anciennes (telles les Sciences Économiques) sont fortement dotées en
postes de professeurs. D'autres sections plus récentes et créées spécifiquement pour répon
dre aux attentes du marché du travail (telles les Sciences de Gestion) souffrent d'un sous
encadrement notoire dû à la jeunesse de leur discipline mais également au fort pourcentage
de perte durant la formation des enseignants (ceux-ci se réorientant vers le secteur privé du
fait des salaires proposés). Ceci oblige à recourir à des vacataires spécialisés. De toutes façons
un quota de professionnels de 30 % est exigé par le ministère pour l'ouverture d'une telle
section. L'analyse des problèmes financiers de la faculté montre que les sections les plus
anciennes qui sont aussi les mieux encadrées, sont visiblement confrontées à une certaine
désaffection des étudiants, ce qui aboutit à des effectifs inscrits relativement faibles. Pour les
responsables de ces sections, le taux de remplissage n'a que peu d'importance, le finance
ment de leur filière étant, d'après eux, assuré par les postes alloués. Pour eux, les difficultés
financières de l'école sont essentiellement dues à l'ouverture de nouvelles sections insuffi
samment encadrées. Le doyen Jean Leblond a donc besoin d'arguments chiffrés, issus du sys
tème d'information que vous avez mis en place, pour convaincre ceux-ci du bien-fondé des
mesures de redressement envisagées.
TRAVAIL À FAIRE
3.1 Sur la base d'un exemple chiffré, examinez si une baisse des effectifs dans une
section ancienne à fort encadrement (passage d'un effectif de 30 à un effectif
de 20) a une influence quelconque sur l'équilibre financier de la faculté. On
prendra comme hypothèse simplificatrice que l'UFR DEG se limite à deux
sections : une section fortement encadrée (3 professeurs permanents) avec un
coût de 750 heures ETD et un effectif de 30 étudiants et une section plus
récente avec également un coût de 750 heures ETD et 30 étudiants mais un
tiers des enseignements assurés par des professionnels en exercice dans le sec
teur privé.
Globalement, selon Jean Leblond, l'offre de formation s'avère trop diversifiée à la fois par
rapport au potentiel étudiant et au corps professoral existants. La multiplication du nombre
de masters, sans étude de positionnement par rapport à l'offre existante, a conduit à de nom
"Cl breux doublons. C'est ainsi que coexistent trois masters positionnés sur le contrôle de ges
0
c tion avec des effectifs relativement faibles, en dessous du seuil de rentabilité malgré des
::::>
Cl
LI) débouchés réels. Pour d'autres masters, eux aussi à faible effectif, en particulier les forma
.-1 tions les plus anciennes (juridiques ou économiques) les débouchés semblent beaucoup plus
0
N
restreints. En Management public, quatre masters coexistent pour une seule licence à effectif
@
.µ très moyen, ceci aboutissant à des effectifs faibles (de 1 0 à 20 étudiants) mais ces filières sont
.c.
0) exclusivement en apprentissage ou en formation continue et ont un soutien important des
·;::
>- collectivités. Il est absolument nécessaire, à terme, de fermer ou de fusionner des masters.
0..
0
u
TRAVAIL À FAIRE
3.2 Quelles sont les parties prenantes dans une décision de fermeture de masters
au sein d'une université avec leurs attentes et leurs pouvoirs respectifs ?
Quels sont les critères objectifs issus du système d'information permettant
d'appuyer une telle décision de fermeture ?
60
L'université de Trifouillis -
Quatrième dossier
Choix stratégique entre deux formes possibles
de d iversification
Dans le cadre du nouveau contrat d'établissement, la section Gestion (dont est originaire le
doyen) a l'opportunité de prendre le contrôle de l'actuelle licence Administration Économi
que et Sociale (AES). Pour des raisons historiques, cette filière polyvalente comportant sur
tout des enseignements de droit et de gestion était sous l'autorité des juristes. Bien que cette
formation comprenne un nombre significatif d'enseignements de gestion, les enseignants de
la section Gestion étaient très peu impliqués dans cette licence. Le corps professoral était
principalement composé de professionnels, d'enseignants détachés du secondaire et d'ensei
gnants chercheurs (mais pour les matières juridiques uniquement). L'actuel directeur (un
enseignant détaché du secondaire) va prochainement partir en retraite et la section Droit
n'est pas opposée à une gestion commune de la filière et à la nomination d'un directeur issu
de la section Gestion. Auparavant, la section Gestion était essentiellement composée de for
mations de troisième cycle qui étaient alimentées par des maîtrises professionnalisées de type
MSG ou MSTCF qui sont amenées à disparaître dans le cadre du schéma LMD. Ces maîtrises
à entrée régulée et contrôlées elles aussi par la section gestion, recrutaient sur concours des
bac+2 (essentiellement des DEUG de Sciences économiques, des DUT, des BTS et quelques
DEUG d'AES). La section gestion n'a donc jamais géré un premier cycle qui implique des
contraintes particulières (étudiants pas toujours motivés en première année, nombre impor
tant de copies à corriger, très nombreux groupes de TD à organiser et de chargés de TD à
recruter et à coordonner). Il sera nécessaire qu'un nombre significatif d'enseignants cher
cheurs s'investissent dans la licence, aussi bien au niveau administratif que pédagogique, de
façon à mieux encadrer les étudiants et à assurer un meilleur niveau de connaissances.
D'un autre coté, le doyen a été saisi par des professeurs de gestion de nouvelles demandes de
créations de masters 2 délocalisés. Il s'agit de masters 2 identiques aux masters 2 de l'univer
sité de Trifouillis mais situés dans des universités ou des écoles « partenaires » de l'université
de Trifouillis, principalement en Chine, dans les pays d'Europe de l'Est (Pologne, Rouma
nie . . . ) et les pays du Maghreb. Ces masters 2 ont les mêmes enseignements et délivrent les
mêmes diplômes. Les partenaires prennent en charge tous les frais. Les conditions d'accueil
sont excellentes et la rémunération est le double du tarif des heures complémentaires en
France. C'est pourquoi de tels partenariats sont très appréciés par les enseignants (surtout les
plus anciens qui sont les plus impliqués à l'international). Les enseignants de Trifouillis sont
"Cl0 théoriquement censés assurer la majorité des enseignements. D'après un rapport ministériel,
c::::> c'est loin d'être toujours le cas, les enseignants locaux assurant parfois plus de 70 % des
Cl cours. Le rapport a émis d'autre part des réserves sur le niveau général des étudiants qui sem
LI).-1 ble plus faible qu'en France mais avec un taux de réussite aux examens identique ou supé
0N
rieur à la France. Globalement l'organisation de tels diplômes délocalisés nécessite un
@ important travail administratif et une grande implication des professeurs pour assurer un
.c..µ0) niveau de qualité équivalent aux standards français. Pour économiser les coûts et pertes de
·;::>- temps liés aux transports, les enseignants français interviennent sur une ou plusieurs semai
0..0 nes bloquées. Ceci complique d'ailleurs l'établissement des emplois du temps à Trifouillis.
u
Vous avez également recueilli les renseignements suivants :
• Le potentiel d'enseignants chercheurs en Sciences de Gestion disponible est peu élevé. La
grande majorité des enseignants chercheurs en poste gèrent déjà au minimum un master,
un laboratoire, une préparation aux concours. La gestion d'un grand nombre de forma
tions (essentiellement des masters 2 ) engendre un important travail administratif qui a un
61
- L'université de Trifouillis
.
impact défavorable sur les activités de recherche des enseignants chercheurs les plus impli
qués dans ces formations.
• La tendance actuelle est à une diminution du nombre d'inscriptions dans les premiers
cycles universitaires, essentiellement pour des raisons démographiques.
• Du fait de la relative pénurie d'étudiants et de la multiplication du nombre des masters
suite à la mise en place du schéma LMD, la concurrence est forte entre établissements pour
attirer les meilleurs étudiants dans les masters.
• Les moyens financiers sont attribués aux composantes de l'université de Trifouillis sur la
base du nombre d'étudiants (hors étudiants des filières délocalisées). Il est donc vital de
pouvoir remplir les formations au maximum de leur capacité d'accueil. Mais les activités
de recherche sont aussi essentielles à la progression de carrière des enseignants chercheurs
et la réhabilitation des masters (tous les 4 ans) est fonction de l'activité de recherche des
professeurs intervenants dans le master. Si ceUe-ci est insuffisante, le master n'est pas réha
bilité et disparaît de l'offre de formation.
• L'absence de premier cycle adapté a toujours été un problème pour la section Gestion. Au
niveau quantitatif, les DEUG de Sciences Économiques, étudiants de bon niveau général,
étaient orientés préférentiellement par leurs professeurs vers des maîtrises et des troisièmes
cycles de Sciences Économiques. De plus, le caractère très théorique des études et la fai
blesse des débouchés professionnels décourageant les nouveaux bacheliers, les effectifs de
cette section sont en déclin continu depuis quelques années. Au niveau qualitatif, les étu
diants d'AES n'avaient pas toujours le niveau et les connaissances nécessaires à une pour
suite d'étude en Sciences de Gestion. Pratiquement, il était largement fait appel au vivier
des formations technologiques courtes (BTS et surtout DUT) qui ont représenté jusqu'à
70 % des recrutements. Cette solution, encore possible s'avère cependant moins aisée dans
le schéma LMD, ces étudiants s'orientant massivement vers les nouvelles licences profes
sionnelles peu adaptées à la poursuite d'études longues.
• Les nouvelles priorités du ministère de !'Enseignement Supérieur sont de diminuer les
taux d'échec en premier cycle dans le cadre du plan « Réussite en Licence » et de profes
sionnaliser les licences. À cet effet, une enveloppe financière significative (évolutive en
fonction du nombre d'étudiants en licence) a été allouée aux universités. Le doyen va donc
pouvoir disposer d'un volant budgétaire permettant, le cas échéant, de dédoubler des
cours techniques, de rémunérer des sujétions spéciales ou de renforcer le volume horaire.
• Outre le remplacement du responsable de la licence AES et celui d'un autre professeur éga
lement parti en retraite, la section Gestion bénéficie d'un poste supplémentaire pour
"Cl0 l'année prochaine.
c::::>
Cl TRAVAIL À FAIRE
LI).-1
0N Qualifiez le choix stratégique auquel est confronté M. Jean Leblond. Précisez les
avantages et inconvénients de chaque alternative et prononcez-vous sur la solu
@
.µ tion à mettre en œuvre en précisant les modalités d'application souhaitables.
.c.0)
·;::>-
0..0
u
62
L'université de Trifouillis -
CoRRIGÉ
Premier dossier
Équilibre financier de chaque formation
1 . 1 Construction d'un budget flexible
Chaque master constitue une sorte de centre de profit, dans lequel le responsable du diplôme
est invité à équilibrer ses produits et ses charges. Le raisonnement se fait en unités physiques
(les heures équivalent TD). C'est bien ce qui se passe dans une entreprise lors de la 1 re phase
d'élaboration des budgets pour un centre opérationnel (un atelier de fabrication, un service de
livraison... ) ; la traduction monétaire n'intervient qu'en second lieu. L'étudiant doit reconnaître
dans cette construction le concept de budget flexible et l'utilisation de coefficients techniques.
Nombre d'étudiants i nscrits 10 20 30 40 50 60
Heures d'enseignements
Heures CM maquette 200 200 200 200 200 200
Heures CM ETD 400 400 400 400 400 400
Heures TD maquette 1 OO 1 00 1 OO 1 00 1 00 1 00
Nombre de groupes TD 1 1 2 2 3 3
Total heures TD 1 OO 1 00 200 200 300 300
Tutorat individuel par étudiant 2 2 2 2 2 2
Tutorat individuel total ETD 20 40 60 80 1 OO 1 20
Tutorat de projet par groupe 10 10 10 10 10 10
Nombre de groupes de projet 2 4 6 8 10 12
Tutorat collectif total ETD 20 40 60 80 1 00 1 20
Total ETD maquette { l ) 540 580 720 760 900 940
Dotation ministérielle par étudiant 20 20 20 20 20 20
Dotation ministérielle totale (2) 200 400 600 800 1 000 1 200
-
Écart ( 1 ) (2) - 340 - 1 80 - 1 20 + 40 + 1 00 + 260
"Cl0
c::::> 1 .2 Seuil de rentabilité
Cl
LI).-1 La particularité du cas tient à ce que certaines charges varient de façon discrète par palier
0N (tutorat des projets collectifs, groupes de travaux pratiques). Il s'agit par ailleurs d'inciter
@ l'étudiant à procéder à des estimations rapides sans passer par un calcul détaillé. En effet
.c..µ0) dans la réalité des entreprises, le contrôleur de gestion se trouve souvent, notamment lors
·;::>- des négociations budgétaires, dans la situation d'avoir à estimer rapidement les propositions
0..0 et ajustements des différents responsables de centres budgétaires.
u
Le tableau permet aisément de voir que le point mort se situe entre 30 et 40 étudiants, plus
proche de 40 que de 30.
63
- L'université de Trifouillis
.
Ce point mort peut toutefois être déterminé plus précisément grâce à l'équation suivante :
400 + 200 + 2X + (X/5) X 1 0 = 20X
avec :
X = nombre d'étudiants
400 = heures CM ETD
200 = heures TD
(X/5) x 1 0 = nombre de groupes x nombre d'heures allouées pour un projet de groupe
2X = coût global du tutorat
20X = nombre d'heures allouées par le ministère.
400 + 200 + 2X + (X/5) 1 0 = 20X
X
� 600 = l 6X � X 37,5
=
li ne s'agit toutefois encore que d'une approximation, car le nombre de groupes pour le tuto
rat des projets est nécessairement un entier.
64
L'université de Trifouillis -
1 .4 Détermination d'indicateurs
Pour ce qui est du premier tableau, il s'agit de fournir un outil permettant à M. Jean Leblond
de détecter les éléments générateurs de coût et de procéder aux arbitrages budgétaires.
Concernant ce premier tableau, on peut proposer les indicateurs suivants :
• Nombre d'étudiants effectivement inscrits
Plus l'effectif augmente, plus les coûts augmentent. En effet chaque étudiant supplémentaire
implique automatiquement 2 heures de tutorat à financer en plus. De même, chaque étudiant
supplémentaire au-delà de chaque tranche de cinq étudiants entraîne la création d'un projet
collectif à 1 0 heures ETD de plus. Enfin, au-delà de chaque tranche de 20 étudiants, il est
nécessaire de créer un nouveau groupe de travaux pratiques à 1 OO heures ETD.
D'un autre côté plus l'effectif augmente, plus les recettes allouées par le ministère progressent.
Ceci assure une meilleure couverture des charges fixes qui sont majoritaires. Il convient d'avoir
assez d'étudiants pour dépasser le seuil de rentabilité de la filière. Il convient également, si pos
sible, d'avoir des effectifs à la tranche maximum de façon à optimiser cette couverture.
• Nombre d'heures de cours magistraux et nombre d'heures de TD (ou plus
simplement nombre d'heures équivalent TD)
Plus le volume de cours est important, plus la filière sera coûteuse. I l convient donc d'exami
ner attentivement le contenu des maquettes et d'étudier la viabilité de leur financement
(nombre suffisant d'étudiants, utilisation de cours communs, recettes liées à l'apprentissage
ou à la formation continue).
• Nombre d'heures de cours spécifiques/Nombre total d'heures de cours
La mise en commun d'un cours de 20 heures entre deux sections de magistère permet d'éco
nomiser 20 heures de cours magistral, soit 40 heures ETD. Si la mise en commun du même
cours s'effectue entre trois sections, l'économie est alors de 40 heures de cours magistral, soit
80 heures ETD. Il convient alors d'examiner les pourcentages d'heures de cours mutualisés et
non mutualisés.
• Nombre d'heures ETD consommées par étudiant
Cet indicateur synthétique permet de mesurer l'impact combiné des facteurs précédents :
"Cl0 1 ) maquette plus ou moins lourde ;
c::::> 2) effectif plus ou moins nombreux ;
Cl 3) importance des cours spécifiques plus ou moins grande.
LI).-1
0N Indicateurs de suivi Potions Voyances ......... Total
@ Nombre d'étudiants inscrits
.c..µ0) Heures ETD allouées par le ministère
·;::>-
0..0 Nombre d'heures de cours CM
u % d'heures de cours CM spécifiques
Nombre d'heures de TD
Nombre total d'heures ETD
Gain net ou perte nette en h ETD
Nombre d'h ETD par étudiant
65
- L'université de Trifouillis
.
66
L'université de Trifouillis -
Deuxième dossier
Ouverture du master « Audit et gestion des risques »
en apprentissage
2.1 Budgétisation
li s'agit ici à nouveau de la construction d'un budget, mais cette fois-ci, le chiffrage physique
est complété par un chiffrage monétaire.
Postes budgétaires Détail des ca lcu ls Montant
Produits
Dotation ministérielle apprentis 1 2 apprentis x 20 h par apprenti = 240 h 1 2 000
(240 h X 50 €) 1 2 000
=
67
- L'université de Trifouillis
.
Produits supplémentaires ( 1 )
Subvention CFA ITT 2 1 440
Charges supplémentaires (2)
Heures spécifiques apprentis 6 000
Charges supplémentaires 5 000
Frais de structure CFA 6 000
Gain net ( 1 ) - (2) 4 440
On peut également raisonner en termes de charges propres à l'UFR DEG prises en charge par
le CFA ITI. Il s'agit d'abord des heures excédentaires de la maquette (non financées par la
dotation ministérielle). Ces heures non spécifiques devraient être à la charge de l'UFR mais
une partie d'entre elles est prise en charge par le CFA ITI (au prorata du nombre d'apprentis,
soit 1 2/30). D'autre part, le CFA ITI prend également en charge une partie des charges de
structure (frais d'utilisation des locaux).
( 1 ) Heures non spécifiques excédentaires par rapport à la dotation m inisté rielle 2 400
et prises en charge au prorata du nombre d'apprentis (720 - 600) x 50 x (1 2/30)
(2) Frais d'utilisation des locaux [5 x (288 + 1 2 0)) 2 040
Gain net ( 1 ) + (2) 4 440
68
L'université de Trifouillis -
obtenu. On peut également, à terme, procéder à une enquête auprès des employeurs pour
évaluer leur niveau de satisfaction des deux types de cursus (avec ou sans apprentissage).
li peut être intéressant d'ouvrir la discussion sur le lien entre contrôle de gestion et stratégie ;
le contrôle de gestion fournissant les chiffres susceptibles d'éclairer la décision.
2.3 Répartition des charges indirectes et inducteurs de coût
À nouveau, l'étudiant est amené à s'interroger sur la pertinence des clés de répartition et sur
les éléments qui induisent les coûts. À l'exception des frais d'utilisation des locaux, on peut
remarquer qu'il n'y a pas de prise en compte des charges de structure de l'UFR DEG ; or, si le
CFA lTT gérait lui-même les filières, il serait amené à supporter des frais de structure (en par
ticulier du personnel de support : administration générale, comptabilité, personnel, seNices
techniques). Il reste à déterminer comment prendre en compte ces charges de structure. li
est, en effet, nécessaire de répartir a u préalable ces charges communes sur chaque section
puis pour les sections en apprentissage d'envisager un mode de prise en compte par le CFA
lTT.
Deux solutions sont à envisager :
- répartition des frais de structure sur les sections au prorata des étudiants de chaque section ;
- répartition égalitaire des frais de structure entre les sections.
Cette dernière solution semble la plus représentative de la consommation réelle de ressour
ces. l i est probable, par exemple, que cinq filières en apprentissage, avec chacune
1 0 étudiants, génèrent beaucoup plus de travail administratif qu'une unique filière compor
tant 50 apprentis. On se retrouve, en effet, avec cinq emplois du temps à construire, cinq
équipes de professeurs à gérer, cinq plaquettes à élaborer, etc. Très clairement, le système
basé sur le nombre d'étudiants risque de sous-évaluer la consommation de charges adminis
tratives des filières en apprentissage, surtout si elles comportent peu d'effectifs. Par contre, il
peut les surévaluer si ces filières regroupent un grand nombre d'étudiants.
Ensuite, il s'agit de s'entendre sur le mode de prise en charge des frais de structure par le
CFA ITT. Ceux-ci étant de même nature que les frais d'enseignement (essentiellement fixes et
composés principalement de charges de personnel), on peut envisager le même mode de
prise en charge (au prorata du pourcentage d'étudiants apprentis).
Concernant les charges de structure du CFA ITT, celles-ci varient en fonction du nombre
d'apprentis. Ce calcul est contestable. I l est probable que trois sections en apprentissage
"Cl0 comportant chacune 1 2 apprentis génèrent plus de travail administratif qu'une section uni
c::::> que avec 36 apprentis.
Cl En fait, l'alourdissement des charges administratives (qui sont de nature essentiellement fixes
LI).-1
0N et composées principalement de charges de personnel) est très certainement provoqué par plu
@ sieurs facteurs : le nombre de sections, le nombre de cours et enfin le nombre d'étudiants.
.c..µ0)
·;::>- Troisième dossier
0..0 Gestion d'un conflit interne et stratégie de recentrage
u
Question 3.1
D'après l a formule donnée, avec 3 0 étudiants dans chacune des deux sections, l'UFR DEG
percevra une dotation correspondant à : (60 x 20 h ETD) - (4 x 2 50 h ETD), soit 1 200 -
1 000 200 heures.
=
69
- L'université de Trifouillis
.
Avec un passage à 20 étudiants dans la section ancienne à fort encadrement, l'UFR DEG per
cevra une dotation correspondant à : {50 x 20 h ETD) - (4 x 250 h ETD), soit l 000 - l 000
= 0 heure.
Le système d'allocation des moyens est global et donc toute réduction d'effectif dans une
section {même à fort encadrement) implique une réduction globale des moyens alloués. Ceci
touche particulièrement les filières sous-encadrées qui se voient ainsi privées des ressources
nécessaires à leur fonctionnement sans être responsables de la situation.
Question 3 .2
Parties
Attentes Pouvoir d'influence
prena ntes
Les indicateurs issus des tableaux de bord de la question 3.1 permettent d'étayer une
décision de fermeture. C'est le cas en particulier pour les masters combinant u n coût
-00 élevé, une demande sociale faible (peu d'étudiants inscrits) et des capacités profession
c::::> nal isantes restreintes (faible % d'étudiants cadres au bout d'un an, indice d'image
Cl médiocre).
LI).-1
0N Quatrième dossier
@ Choix stratégique entre deux formes possibles
.c..µ0)
·;::>- de diversification
0..0
u La première option, Prendre le contrôle d'une licence », correspond à une stratégie d'inté
«
gration. li s'agit d'une forme particulière de diversification. Ici l'organisation procède à une
intégration amont classiquement utilisée pour mieux contrôler la chaîne de valeur ou pour
assurer la sécurité de ses approvisionnements. Cette intégration amont est réalisée dans le
cadre d'un partenariat ce qui présente des avantages mais aussi certains inconvénients. Glo
balement, on peut évaluer ainsi cette option stratégique :
70
L'université de Trifouillis -
Soutien mutuel pour la fourniture de personnels Nécessité d'un consensus avec les partenaires pour
enseignants adaptés. toute modification substantielle de l a
licence d'où une direction plus lourde.
71
E n tre p rise E m ba lo n d a
5
ÉTUDE DE CAS
L'entreprise Embalonda produit des machines d'emballage pour les bouteilles, produits ali
mentaires, paquets de cigarettes. Ces machines sont capables de façonner l'emballage et de
l'imprimer (avec de l'encre ou des étiquettes).
L'entreprise est constituée par le regroupement d'une entité française, avec deux sites (Tournon et
Limoges), ayant une expérience de fabrication sur mesure pour des machines d'emballage et une
entité vietnamienne spécialisée dans des machines d'emballage standard, moins performantes.
Pour les productions de petite taille, les machines d'emballage sont alimentées en feuille à feuille.
Pour une production de masse, avec des lots de taille importante, les machines d'impression et de
façonnage travaillent en ligne, c'est-à-dire avec une alimentation continue de papier ou carton.
"Cl0 L'entreprise réalise trois types d'activité sur le marché mondial :
c::::>
Cl - des machines à la commande pour 70 % environ de son activité ;
LI).-1 - des modifications de machines installées pour environ 20 % ;
0N - un service après vente pour remplacer des pièces pour environ 10 %.
@
.µ
Les concurrents de tous les autres pays ne proposent que des machines standard.
.c.0) Embalonda, avec son entité française, possède donc des facteurs clés de succès qui lui procu
·;::>- rent un avantage concurrentiel si l'entreprise sait conserver des compétences distinctives en
0..0
u termes d'innovations et de maîtrise technique : le bureau des études doit donc surveiller en
permanence l'environnement technique et concurrentiel, investir en recherches et dévelop
pement avec un degré de risque certain.
De plus, le marché des biens d'équipement est assez cyclique, ce qui conduit à des phases de
réduction d'activité difficiles à gérer pour le personnel. L'entreprise doit savoir maintenir ses
compétences en fidélisant ses salariés, quel que soit le niveau d'activité, car le niveau technique
72
Entreprise Embalonda -
et la qualité obtenue par les opérationnels sont peu disponibles sur le marché ; il s'agit donc de
conserver l'identité, la culture, les spécificités du personnel, source de valeur et de performance.
En revanche, l'entité vietnamienne utilise des techniques standards et les pratiques des opéra
teurs ne sont pas spécifiques pour créer une culture propre. Le turn-over est plus important et
le niveau de rémunération plus faible.
Partie 1
Mise en place d e systèmes d'information
La direction générale souhaite, afin de mieux atteindre les objectifs, que l'organisation soit
plus homogène pour être un levier efficace de la performance ; pour cela, la direction pense
intégrer davantage les entités par un système d'information commun, reliant les fonctions et
les acteurs avec des pratiques uniformes.
La situation actuelle est présentée dans les annexes suivantes (annexes 1 à 5).
Annexe 1
Organisation de l'entreprise
La direction générale : y sont rattachés l'administration générale et son secrétariat, ainsi que
le service informatique.
Tous les autres services relèvent directement de la direction générale :
• 2 services fonctionnels :
- Comptabilité et Finance ;
- Personnel et Services généraux.
• 6 services opérationnels :
- Ventes et Marketing ;
- Études et Développement ;
- Achats, Planification et Service après-vente ;
- Fabrication, site de Limoges ;
- Fabrication, site de Tournon ;
- Groupage et Mise en route.
Tous les services sont situés à Limoges, sauf les ateliers d'usinage des cylindres d'impression
situés à Tournon.
-gc Les effectifs au 31/12/N sont les suivants :
::::>
Cl Services Effectif
LI)
.-1 Administration Générale, secrétariat 4
0
N Service Informatique 6
@ Ventes et Marketing, y compris technico-commerciaux 13
.c..µ0) Études et Développement 30
·;::>- Achats, Planification et Service après-vente 20
0..0
u Fabrication, site de Limoges 29
Fabrication, site de Tournon 59
Groupage, Mise en Route 30
Personnel et Services généraux 6
Comptabilité et Finance 10
Total 207
73
- Entreprise Embalonda
Annexe 2
Production
A. Réalisation d'un contrat portant sur une machine
Elle s'étale sur une durée plus ou moins longue suivant l'importance du contrat (dimension
et complexité de la machine), généralement sur au moins deux exercices.
J. La négociation commerciale passe par des agents commerciaux indépendants, chaque agent
couvrant une région géographique (Europe, Amérique du Nord . . . ) : le chiffre d'affaires
ensuite retenu s'entend net de commission (la rémunération des agents se fait sous forme
d'une commission proportionnelle au chiffre d'affaires) . La signature du contrat entraîne la
fixation définitive du prix de vente, si celui-ci est libellé en devises, le prix en devises est con
verti en euros au cours historique (du jour de la signature) et la question de la couverture
contre le risque de change fait l'objet d'un traitement à part. La facturation n'intervient qu'à
l'achèvement de la machine, même si un acompte est versé à la signature.
La fixation du prix de vente s'appuie, d'une part, sur une première prévision du coût du con
trat, en se fondant sur des machines déjà réalisées et aux caractéristiques proches, et, d'autre
part sur un objectif de marge sur coût de revient :
- sur des machines utilisant des procédés déjà maîtrisés, le taux de marge visé (en % du chif
fre d'affaires net de commission) s'établit de 1 5 à 35 % suivant les circonstances ;
- sur des machines utilisant des procédés novateurs qui demandent un prototypage, le taux
visé est faible, entre 0 et 5 %, et l'objectif principal est au pire d'atteindre une marge nulle.
Il existe bien sûr des contrats se situant entre ces deux extrêmes.
2. À partir de la signature, le service Études et Développement précise le plan de la machine et
les étapes de la fabrication et du montage ; parfois, un prototypage est nécessaire pour les
procédés ou machines d'un nouveau type.
3.Le service Achats et Planification établit alors un calendrier prévisionnel des achats d'équi
pements et fournitures ainsi que des étapes de fabrication, en concertation avec les services
de production et suivant leur plan de charge. C'est ce service qui assurera les commandes et
leur réception pendant la phase de production.
4. La fabrication proprement dite des machines se déroule sur 2 sites :
- le site de Tournon assure l'usinage des cylindres d'impression ;
- le site de Limoges assure la fabrication de la partie de la machine assurant la découpe des
emballages fabriqués, le découpage rotatif, ainsi nommé car les emballages sont fabriqués
"Cl0 en continu à partir de bobines de papier ou carton ; le site de Limoges assure également la
c::::>
Cl fabrication du système de commande de la machine (pupitres, câblage, capteurs, cartes
LI).-1 électroniques ; les cartes électroniques sont achetées à une autre filiale du groupe Okaibu).
0N 5. Le service Groupage-Mise en route assure l'assemblage final de tous les sous-ensembles fabriqués
@ (cylindres d'impression, découpage rotatif et système de commande) ; commence alors, à Limo
.c..µ0) ges, la phase de mise en route et d'essai des machines, afin de tester leur bon fonctionnement dans
·;::>- les futures conditions d'utilisation et de procéder aux dernières mises au point nécessaires.
0..0 Avant le montage et le démarrage chez le client, les salariés du client concernés suivent une
u formation à Limoges :
- à l'utilisation et au réglage de la machine ;
- à l'entretien et à la maintenance courante de la machine.
Cette formation est assurée par le service Groupage-Mise en route.
La machine est alors démontée et emballée afin d'être expédiée chez le client.
74
Entreprise Embalonda -
B. Modifications de machine
Les modifications de machines suivent à peu près les mêmes étapes que les fabrications de
machines, mais de manière allégée.
Quant au service après-vente, il s'agit principalement de fournir des cylindres d'impression
remplaçant les cylindres usés, ce qui bien sûr ne requiert pas d'études/développement, de
groupage ni de formation. Le chiffre d'affaires « modifications de machines » et « service
après-vente » voit sa part dans le chiffre d'affaires progresser très lentement, ce qui est nor
mal car le parc installé de machines OP croît régulièrement d'année en année. Le taux de
marge sur coût de revient des modifications de machines et du service après-vente est stabi
lisé à 25 % environ du chiffre d'affaires net.
Annexe3
Système d'information : état des lieux
La comptabilité (comptabilité financière, comptabilité de gestion . . . ) est informatisée sur un ordi
nateur IBM AS 400 équipé du logiciel Antarel loué à une SSII (GAC). Tout est situé en France.
Sur ce même ordinateur sont implantés deux autres logiciels : un pour l'édition des liasses
fiscales et un logiciel de facturation (Helis). Ces deux logiciels ont été achetés par l'intermé
diaire de GAC qui les a adaptés pour une utilisation avec Antarel.
Le logiciel Antarel comporte également un module de gestion commerciale qui équipe
l'agence commerciale française.
Le logiciel d'édition des liasses fiscales reprend les données issues d'Aritarel ; le logiciel Helis
déverse dans Antarel les données relatives à la facturation.
Helis prend en charge la facturation en devises. Il a été adapté pour tenir compte des particu
larités de l'entreprise : facturation soit au taux mensuel à la date de facturation, soit au taux
historique correspondant à la date de signature du contrat si celui-ci est d'une durée supé
rieure à 1 2 mois, ce qui est toujours le cas pour les livraisons de machines.
Le bureau d'études utilise un logiciel de CAO, Fantil, acheté il y a plus de dix ans et dont
l'éditeur a fait faillite.
La gestion de production utilise Torux, logiciel de type MRP, pour gérer les achats, les com
mandes, les stocks, les plannings et le suivi des temps de main d'œuvre. Ce logiciel, ainsi que
les deux machines sur lesquelles il fonctionne (serveur principal et serveur de secours) a été
acquis en N-15 pour un prix global de 2 M€ HT. Il existe deux « ponts » entre Helis et Torux
"Cl0 (gestion commerciale =i> gestion de production) : un pour la récupération des commandes
c::::> clients et un pour la récupération des commandes fournisseurs, dont la réception est validée
Cl dans Torux. De ce fait, deux journaux d'achat sont tenus : un journal achats Torux et un
LI).-1 journal achats autres (essentiellement les frais généraux qui ne passent pas par Torux).
0N Les informations concernant Torux issues de l'unité de Tournon sont saisies sur place grâce
@ à une connexion utilisant une ligne Transpac louée.
.c..µ0) La maintenance du logiciel de gestion de production, Torux, est assurée par une SSII (HTJ) .
·;::>- La gestion des ressources humaines dispose du logiciel CPX (loué) pour la gestion de la paye
0..0
u et des déclarations sociales (par télétransmission). Les informations concernant l'unité de
production de Tournon (heures effectuées, congés, absences . . . ) sont transmises par fax et
saisies à Limoges. Les informations concernant la paye (comptabilité générale et analytique)
sont éditées et ressaisies dans Antarel.
Les échanges d'informations avec l'entité vietnamienne, les autres unités du groupe et les
partenaires commerciaux de l'entreprise se font par fax.
75
- Entreprise Embalonda
Annexe 4
Extraits de la plaquette de présentation de l'entreprise
(. . .)
Un réseau mondial
L'équipe d'ingénieurs commerciaux, de qualification technique polyvalente, conçoit et étu
die les conditions les mieux adaptées aux besoins de chaque client partout dans le monde. Le
réseau des agents constitue une base logistique et commerciale, assurant la mise en œuvre et
le suivi des projets individuels au plus près.
Une conception originale
Aux demandes spécifiques, les ingénieurs répondent par des concepts originaux, mixant
les procédés en ligne afin d'accroître la valeur ajoutée ou proposant des solutions inno
vantes qui se démarquent de la concurrence. La maîtrise de ces techniques, reconnue
dans le monde de l'emballage, conforte les grands opérateurs internationaux qui affir
ment leur confiance dans le savoir-faire de Embalonda en Europe comme aux États-Unis et
en Asie.
.
(. .)
Un partenariat créatif
Le groupe, attaché au principe de partenariat actif, associe étroitement ses clients au dévelop
pement de ses nouveaux concepts. Une importante banque de données techniques de suivi
"Cl0 des machines permet d'améliorer en continu la durée de vie des outillages et d'orienter les
c::::> développements pour mieux répondre aux demandes nouvelles des marchés.
Cl
LI).-1 Un support logistique
0N
à
Grâce la formation dispensée, la technicité de ses machines devient accessible. Les futurs
@ à à
techniciens utilisateurs sont formés la conduite de leur machine Limoges, puis sur le lieu
.c..µ0) d'exploitation.
·;::>-
0..0 à
Le suivi et l'assistance s'effectuent distance on line. Les visites régulières de nos ingénieurs
u assurent la bonne utilisation des machines sur site.
.
(. .)
Un partenariat actif
à
Associés la démarche qualité du groupe Embalonda, les fournisseurs et sous-traitants sont
sélectionnés pour la qualité de leurs fabrications, leur fiabilité et leur capacité de serviceà
76
Entreprise Embalonda -
Actif immobilisé 1 6 476 004 1 5 662 l 02 Ressources stables 50 980 457 46 832 3 1 5
Immobilisations incorporelles 444 678 444 678 Capitaux propres 42 1 60 207 41 0 1 2 055
Immobilisations corporelles 1 5 748 908 14 902 324 Dettes financières 8 820 250 5 820 260
Immobilisations financières 282 418 315 1 OO
Actif circulant 45 104 076 42 901 024 Passif circulant 10 599 623 1 1 530 8 1 1
Stocks 9 992 876 9 850 428 Avances et acomptes reçus 2 61 5 088 3 185 591
Créances 8 458 481 1 0 961 319 s/comm.
Valeu rs mobil iè res 24 744 000 21 342 412 Fournisseurs 4 755 632 5 017 860
de placement Dettes fiscales et sociales 2 831 972 2 515 746
Disponibilités 1 908 7 1 9 746 865 Autres dettes 396 931 81 1 614
Charges d'exploitation 38 200 000 41 790 484 Produits d'exploitation 41 500 000 43 897 205
Achats et charges externes 21 446 694 25 1 99 2 1 6 Production vendue 40 000 000 38 300 671
Impôts et taxes 961 417 1 032 953 Production stockée 1 500 000 3 573 765
Charges de personnel 1 1 200 000 9 81 7 916 Production i mmobi lisée 64 030
Dotations d'exploitation 4 591 889 5 740 399 Reprises sur prov. 1 958 739
et transferts de charges
Charges financières 727 847 1 201 533 Produits financiers 1 222 677 1 898 861
Charges exceptionnelles 5 630 036 580 929 Produits exceptionnels 4 1 10 899 1 503 728
"Cl0 Impôt sur les bénéfices 375 135 10 363
c::::> Bénéfice de l'exercice 1 900 558 3 716 485
Cl
LI).-1 Totaux 46 833 576 47 299 794 Totaux 46 833 576 47 299 794
0N
@ TRAVAIL À FAIRE
.c..µ0) 1 ) Quelle analyse faire des systèmes d'information actuels de l'entreprise ?
·;::>-
0..0 2) Quels sont les avantages des logiciels de gestion intégrés ? Quelles en sont les
u implications organisationnelles et stratégiques ? Quels sont les coûts envisager ? à
3) Quelles préconisations pourraient être faites pour cette structure ?
77
- Entreprise Embalonda
Partie 2
Gestion des ressources humaines
1. Le contrôleur de gestion analyse la masse salariale pour bien connaître la population avant
de lancer le plan de formation. ( Voir annexe 6.)
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Sachant que les effectifs globaux sont inchangés, chiffrer l'évolution de la
masse salariale (salaires bruts versés en N et N-1) décomposer le résultat en
estimant l'effet des promotions internes d'une part, et l'effet de la variation des
taux de rémunération d'autre part.
2) Commenter ces résultats et expliquer pourquoi le pilotage des ressources humai
nes par le coût du travail peut être considéré comme obsolète et insuffisant.
3) Analyser l'importance et les difficultés pour gérer les ressources humaines ; en
quoi cela peut-il modifier le rôle du contrôleur de gestion.
"Cl0
c::::> Il.Cette analyse minimale conduit le contrôleur de gestion à compléter sa vision des effectifs
Cl par des informations sur le turn-over et les retraites.
LI).-1
0N TRAVAIL À FAIRE
@ À partir des annexes 7 et 8 :
.c..µ0) 1 ) Calculer le turn-over relatif au personnel ouvrier.
·;::>- 2) Déterminer le montant des engagements au 31/12/N pour les 3 salariés cités
0..0
u (N = 2005).
78
Entreprise Embalonda -
Il s'agit, dans un premier temps, de focaliser le tableau de bord sur le personnel de produc
tion, sur les sites en France et au Vietnam, pour gérer au mieux la place des acteurs dans la
structure.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Dans cet objectif, quelles seraient les variables représentatives à piloter ? quels
indicateurs pourraient être utilisés pour chacune de ces variables ?
2) Proposer un cadre de tableau(x) de bord pour gérer les compétences des sala
riés de cette entreprise ?
Annexe 6
Données sur les effectifs salariés et la masse salariale
Document 1 - Tableau de suivi de la masse salariale
79
- Entreprise Embalonda
Annexe 7
Données relatives aux calculs des engagements de retraite
A. Extrait des conventions collectives : détermination de l'indemnité de départ à la retraite
Ancienneté requise Modalités de calcul
Catégories Plafond
pour obtenir l'indemnité de l'indemnité de départ
professionnelles de l'indemnité
de départ à la retraite à la retraite
Ingénieurs 5 ans l mois pour 5 ans d'ancienneté 6 mois
et cadres + l mois tous les 5 ans
Ag ents de maîtrise 6 ans l mois pour 6 ans d 'anci en neté 4 mois
et administratifs + 1/2 mois tous les 5 ans
Ouvriers 6 ans 1/1 oe de mois par a nnée Non plafonnée
d'ancienneté
0u� Par hypothèse, les départs et entrées prennent effet au 1er juillet de chaque année concernée.
Taux annuel moyen d'augmentation réelle des salaires (toutes catégories confondues) :
2 ,50 % .
Taux d'actualisation : 5,00 %.
80
Entreprise Embalonda -
Annexe B
Formule de calcul utilisée par l'entreprise
En appelant :
- S : le salaire actuel du salarié ;
- M, : les droits à indemnité, exprimés en nombre de mois, calculés selon la méthode rétros-
pective (c'est-à-dire d'après l'ancienneté actuelle) ;
- Aa : l'ancienneté actuelle du salarié (en nombre d'années) ;
- A, : ancienneté prévisionnelle obtenue depuis son entrée jusqu'à 60 ans ;
- n : le nombre d'années qui séparent le salarié de l'âge de la retraite (âge retenu pour le
calcul : 60 ans) ;
- Pq : la probabilité annuelle de départ d'un salarié de l'entreprise (autre qu'un départ en
retraite) ou, par mesure simplificatrice, le taux de turn over moyen constaté au cours des
dernières années pour la catégorie professionnelle et la tranche d'âge du salarié ;
- Ps : la probabilité de survie du salarié en fonction de son âge actuel ;
- t : le taux de progression prévisible du salaire de l'individu ou, à défaut, le taux moyen de
progression annuel observé ces dernières années pour la catégorie socioprofessionnelle et
la tranche d'âge relatives au salarié considéré ;
- i : le taux d'actualisation ;
- c : le taux de charges sociales.
Probabilité Prise
"Cl0 Indemnité de présence Probabilité Progression en compte
c::::> X X X x Actualisation x
de départ dans de survie du salaire des charges
Cl l'entreprise sociales
LI).-1
0N et se calcule ainsi selon la méthode de la dette actuarielle :
@ S M, ( 1 - pq) n Ps ( 1 + t) n ( l + i)- n ( 1 + c)
.c..µ0)
·;::>-
0..0
u
81
- Entreprise Embalonda
CoRRIGÉ
Partie 1
Analyse d'un système d'information
1 ) Le système actuel
Le g roupe a accumulé, au cours des années, dans les différents sites et entités, des systèmes
d'information, partiels, ponctuels, non homogènes et non reliés.
Chaque fonction ou chaque département utilise des informations et des traitements qui sont
peut être utiles localement et satisfont les besoins actuels, mais la grande disparité de logi
ciels et de matériels ne peut permettre une vision globale transversale. Comment le système
peut il apporter une aide aux prises de décisions stratégiques, sans informations fiables non
sécurisées, non cohérentes.
Certes, les possibilités technologiques n'étaient pas aussi développées il y a 1 0 ans pour
relier les acteurs et les systèmes. Avec les TIC, les simples supports de traitement d'informa
tion changent de statut organisationnel en devenant des ressources stratégiques de plus en
plus intégrées et en temps réel.
• Par exemple, le logiciel de CAO acheté il y a 1 0 ans apparaît obsolète et incompatible avec le
logiciel de gestion de production. Une solution performante devrait permettre à la CAO, dont
le rôle est fondamental car l'entreprise travaille à la commande, d'échanger des données
techniques en temps réel aussi bien avec les clients et les fournisseurs qu'avec la production.
• Par exemple, les sites ne sont reliés que par fax donc sans connexion en temps réel.
• Les logiciels sont diversifiés mais surtout ils sont gérés par des sociétés de services diffé
rents ne pouvant assurer une maintenance cohérente globale permanente., ce qui ne faci
lite pas l'efficacité.
• Par exemple, tous les postes individuels ne comportent pas les mêmes fonctionnalités donc
il est difficile de construire des routines et des procédures standards par les technologies de
l'information.
• Par exemple, il y a beaucoup trop de coupures et de ruptures dans la chaîne des transferts
d'information, ce qui risque de conduire à des erreurs, des omissions, des biais dans le trai
tement et l'utilisation des données ; le système d'information peut constituer aujourd'hui
"Cl0 une excellente courroie de transmission pour relier les acteurs de manière homogène et
c::::> constituer un groupe qui a le même niveau d'informations.
Cl Face à toutes ces lacunes ou incohérences ou dysfonctionnements que pourrait apporter un
LI).-1 système intégré.
0N
@ 2) ERP ou PGI
.c..µ0) a) L'évolution d u système, possibilités
·;::>-
0..0 • Progiciels de gestion intégrés (PGI) et Enterprise Resource Planning (ERP)
u
De plus en plus d'entreprises mettent en place des solutions de type PGl/ERP conçues et
développées par des sociétés spécialisées. Ces progiciels intègrent différentes fonctions,
auparavant assurées par des logiciels distincts pas forcément compatibles entre eux (ce qui
semble être le cas d'OP). De plus ils sont paramétrables afin de pouvoir les adapter le plus
précisément possible aux besoins évolutifs de l'entreprise.
82
Entreprise Embalonda -
L'intérêt des PGI réside d'une part, dans la palette des fonctions offertes qui permet de cou
vrir la plupart des besoins de l'entreprise et d'autre part, dans leur capacité d'intégration. Les
principales fonctions traditionnellement couvertes par les PGI et ERP relèvent de :
- la gestion comptable et financière,
- la gestion commerciale,
- la gestion de production,
- la gestion des ressources humaines.
D'autres modules peuvent être adjoints tels ceux de gestion de la chaîne logistique (concept
de Supp!y-Chain) ou de gestion de projets. Souvent, certaines fonctions du PGI regroupent
plusieurs fonctions de l'entreprise. La gestion commerciale inclut celles des ventes et du ser
vice après-vente, la gestion de production intègre celles de la qualité et de la maintenance
des sites industriels, la gestion de la chaîne logistique recouvre celles des approvisionne
ments, des stocks, des achats et des entrepôts, etc.
L'intégration des fonctions se réalise par le partage d'une base de données centrale et une
communication permanente entre modules.
En résumé, les PGI devraient permettre une amélioration de la productivité et de la qualité
du service au client.
• Intranet
Le fait que l'entreprise soit sur deux sites implique des flux importants d'informations entre
les deux sites. Le système actuel offre des possibilités limitées. Cependant, l'existence d'une
liaison louée permet d'envisager l'intégration des systèmes informatiques des deux sites,
avec accès à des bases de données partagées, alors qu'actuellement cette intégration est
limitée à la gestion de production et à sens unique, de Tournon vers Limoges.
Un intranet influence :
- la gestion des connaissances car un intranet constitue un outil d'implication des salariés ;
- la gestion administrative du personnel car un intranet permet de mettre à disposition des sala-
riés les informations administratives les concernant (information relative aux salaires, à la partici
pation, gestion des congés, des heures effectuées... ). Les salariés peuvent ainsi vérifier les
informations qui les intéressent et les saisir eux-mêmes dans certains cas (demandes de
congés...) ;
- la culture d'entreprise car en facilitant la communication au sein de l'entreprise l'intranet permet
"Cl0 de travailler plus efficacement et surtout diffuse les objectifs et les résultats de l'entreprise. li diffuse
c::::>
Cl aussi des faits et événements liés à la vie de l'entreprise et de ce fait contribue à renforcer le senti
LI).-1 ment d'appartenance à une collectivité, sentiment qui est la base de toute culture d'entreprise.
0N
• Internet
@
.c..µ0) Au-delà de l'extranet, un accès Internet à partir de certains postes de travail, avec toutes les sécurités
·;::>- qui s'imposent bien entendu, formerait un outil de veille technologique et concurrentielle. L'accès à
0..0 Internet est également utile comme source d'informations techniques, juridiques, financières...
u b) L'évolution du système, avantages et difficultés éventuelles
Il est difficile d'appliquer à l'informatique les méthodes traditionnelles de décision en
matière d'investissement, surtout lorsqu'il s'agit de projets qui concernent l'ensemble de
l'organisation. I l est toujours possible de chiffrer des produits supplémentaires ou des réduc
tions de charges. Mais comment isoler parmi celles-ci celles qui sont dues à l'informatique de
83
- Entreprise Embalonda
celles qui résultent de réorganisations ou de succès commerciaux qui auraient tout aussi
bien été possibles sans investissement. Cet investissement informatique possède de nom
breux aspects « immatériels » (avantages mais aussi coûts cachés) que les méthodes quanti
tatives usuelles d'analyse de rentabilité ne savent pas prendre en compte.
S'il est difficile de chiffrer certains aspects de l'investissement, il est cependant indéniable
qu'il procure des atouts à savoir par exemple :
- une réduction des délais de circulation des informations ;
- une réduction des coûts de traitement de l'information ;
- une amélioration des services rendus à la clientèle, par exemple en matière de suivi des
machines livrées.
Dans le cas présent, une caractéristique essentielle de l'entreprise est la durée importante
des projets. Celle-ci a des conséquences non négligeables du point de vue financier. De plus,
même si l'entreprise ne semble pas menacée de façon immédiate par ses concurrents, elle
offrirait sans doute à ses clients un avantage compétitif si elle pouvait répondre à leurs
besoins encore plus rapidement.
Traditionnellement des solutions de type «extranet» permettent des échanges en temps réel
avec les clients et les fournisseurs et travaillant, le plus souvent, directement sur les mêmes
données de la conception à la production, voir à la livraison des produits. Cela pourrait cons
tituer une réponse à l'obsolescence du logiciel de CAO dénoncée ci-dessus.
La sécurité du système est un élément fondamental à prendre en compte. Tout système infor
matique comporte des risques de destruction ou de détérioration dus à des événements acci
dentels, à la maladresse ou à la malveillance des utilisateurs.
La sécurité interne concerne la protection physique des données et le contrôle d'accès des
utilisateurs. Elle est complétée par des procédures de sauvegarde. La sécurité externe con
cerne les risques d'introduction d'éléments indésirables (virus ... ), voire d'intrusion de person
nes non autorisées avec risque d'altération des données ou d'espionnage.
En termes de difficultés liées à l'implantation d'un ERP, on peut ensuite envisager de traiter d'une
part des enjeux humains et d'autre part des modifications organisationnelles possibles (cf infra).
c) Les implications organisationnelles et stratégiques
L'implantation d'un ERP est un projet d'envergure qui a tout intérêt à être intégré à la straté
gie globale de l'entreprise et qui gagne à être considéré comme un investissement à moyen
"Cl0 ou à long terme, surtout pas à court terme. Pour conduire le changement occasionné par
c::::> l'arrivée d'un ERP, il paraît essentiel que ce projet devienne le projet de toute l'entreprise :
Cl des dirigeants jusqu'aux opérationnels ; mobilisation générale et esprit d'équipe seront les
LI).-1
0N maîtres mots et que l'impact sur l'organisation ait été envisagé.
@ Il faut ici établir une distinction entre les différents acteurs de l'entreprise du point de vue de
.c..µ0) leur relation avec le système d'information. En effet, le personnel subit les évolutions du SI : il
·;::>- fournit des données aux membres de l'organisation qui en retour, l'alimentent. Les agents
0..0 peuvent alors le percevoir comme un danger (il peut supprimer des emplois, il bouleverse la
u façon de travailler, il exige une adaptation ... ) source de résistances au changement. La mise en
place d'un PGI par exemple, modifie le partage de l'information et donc les positions des déci
deurs ce qui peut les déstabiliser vis-à-vis de leurs subordonnés comme de leurs responsables.
De plus, on constate souvent que les informaticiens, avec le recours à des prestataires exter
nes, perdent une « partie de leur pouvoir «. Toutefois, même s'ils ne conçoivent plus les appli
cations, ils demeurent les interlocuteurs privilégiés au sein de l'entreprise.
84
Entreprise Embalonda -
De ce fait, tout projet devra impliquer les différentes catégories d'utilisateurs de façon que
leur perception soit prise en compte à tous les stades de la conception non seulement parce
que leur participation permettra de mieux s'adapter aux besoins réels de l'entreprise, mais
aussi parce que leur implication dans le projet permettra de lever certaines appréhensions et
d'éviter des réactions de rejet.
Un projet tel que l'implantation d'un ERP devrait donc être piloté d'un bout à l'autre par un
comité comprenant des salariés de différents services.
Il doit également apparaître clairement comme un choix fondamental de l'entreprise auquel
tous les membres de la direction adhèrent.
Au niveau de l'organisation, la difficulté principale consiste à faire coïncider les fonctionnali
tés du progiciel et les besoins du système d'information de l'entreprise. Un ERP, introduit un
nouveau modèle d'organisation. Un grand nombre de paramétrages s'impose alors ce qui
explique la durée importante des projets d'implantation. Ce paramétrage impose une mise à
plat des processus de l'entreprise qui doivent être parfaitement définis et souvent reconfigu
rés (reengineering). On peut alors s'interroger sur le sens de la démarche : y a-t-il adaptation
du progiciel à l'entreprise ou adaptation de l'entreprise au progiciel ?
Lorsque la structure et le fonctionnement des entreprises ne correspondent pas tout à fait au
modèle implémenté par l'ERP, l'entreprise peut envisager une autre solution technique ou orga
nisationnelle que les ERP ; elle peut aussi essayer d'éliminer les différences, soit en modifiant sa
propre structure pour correspondre à la vision de l'ERP, ou bien elle peut essayer de modifier
l'ERP pour le rendre conforme aux visions de l'entreprise. Cette dernière approche qui nécessite
souvent l'adjonction de modules spécifiques, souvent écrits dans le langage propre de l'ERP
pose cependant plusieurs problèmes. En effet, lors des évolutions futures de l'ERP il faudra con
tinuellement revoir la cohérence des modules ajoutés. Des problèmes de sécurité peuvent appa
raître du fait que certains modules ajoutés peuvent accéder directement à la base de données.
En conséquence, si à l'origine, l'ERP ne correspond pas au projet d'entreprise, les chances de suc
cès s'affaiblissent. En outre, à l'avenir, que se passera-t-il, si après avoir réussi une implémenta
tion ERP dans l'entreprise, les évolutions de l'environnement socio-économique entraînent des
modifications du projet d'entreprise qui pourrait alors ne plus correspondre au modèle de l'ERP?
85
- Entreprise Embalonda
(sinon cela poserait des problèmes de suivi et d'installation notamment) sachant (comme il l'a été dit
ci-dessus) que nombre de dépenses constituent des investissements immatériels qui n'ont aucune
valeur liquidative. Rappelons que le choix d'une solution de ce type témoigne d'un choix stratégique
en lui-même au-delà de ses implications sur la stratégie et sur les activités de l'entreprise.
Charges supportées
Avant la mise en fonctionnement :
- acquisition des licences de logiciel ;
- charges de formation ;
- investissement en matériel (serveurs supplémentaires, équipements du réseau, ordinateurs
individuels, imprimantes, pare-feu, onduleurs ... ) ;
- charges liées au conseil ;
- temps consacré au projet ;
- etc.
Après la mise en route :
- résolution des problèmes apparaissant à l'utilisation, mises à jour, mises à niveau ;
- etc.
e) Les principales étapes d'un projet de réorganisation du SI
Citons :
- choix du fournisseur et du conseil ;
- implication et formation des salariés ;
- mise en place d'équipes de projet ;
- analyse des processus organisationnels actuels ;
- choix organisationnels (évolution des processus) ;
- adaptation du progiciel ;
- formation des utilisateurs ;
- gestion de la transition (accompagnement) ;
86
Entreprise Embalonda -
2e partie
Mise en place d'un système d'information
pour la gestion des ressources humaines
1. Analyse de la masse salariale
1 ) Évolution de la masse salariale
N-1 N Salaires bruts N
Salaires Salaires avec structure
Catégories Écarts
bruts bruts des qualifications
socioprofessionnelles Effectif Effectif
[E 0 - B] =
87
- Entreprise Embalonda
N-1 N
Catégories Nombre Nombre
Coût Salaires Coût Salaires
socio- d'heures d'heures
profession- horaire bruts horaire bruts
Effectif par Effectif par
de l'heure annuels de l'heure annuels
nelles individu individu
productive en k€ productive en k€
par an par an
Ouvriers 53 1 580 1 3,96 € 1 1 69 50 1 617 14, 1 0 € l 1 40
Techniciens 220 l 579 18, l 4 € 6 304 222 1 617 1 8,33 € 6 579
Employés 45 1 652 1 4,94 € 1 110 45 l 652 1 5,09 € 1 1 22
Total 8 583 8 841
À partir de là, une décomposition classique en écarts sur taux, sur temps et sur composition
est possible.
Cela permettrait de montrer que l'entreprise accroît la productivité du travail du personnel d'exé
cution et contrôle l'évolution du coût horaire. La masse salariale N valorisée avec le coût horaire
N-1 donne une valeur globale quasiment identique à celle obtenue au cours de l'année précé
dente. La hausse du coût horaire est la conséquence des augmentations maîtrisées de salaires.
Cela suffira-t-il à assurer la compétitivité de l'entreprise ? La performance devient globale faisant
intervenir des facteurs immatériels. Les individus ne représentent pas seulement un coût inscrit
dans un processus industriel mais un facteur-clé de succès si on met en exergue leurs compétences
"Cl0 surtout dans un secteur où l'innovation, la qualité, etc. sont des atouts concurrentiels.
c::::> La performance sociale impliquerait que l'on sorte du contrôle de gestion exclusivement
Cl comptable et financier et donc du cadre d'analyse traditionnel (par écarts notamment). La
LI).-1
0N productivité directe et la flexibilité externe ne constituent sans doute plus les seuls paramè
tres de la logique gestionnaire, de la recherche d'une meilleure performance sociale. On peut
@ se demander ici, si le glissement interne vers le haut (poste d'ingénieur et de techniciens) cor
.c..µ0) respond à une recherche de flexibilité interne et de valorisation du personnel existant.
·;::>-
0..0 3) Gestion stratégique des ressources humaines
u
Dans toute entité, industrielle ou de service, marchande ou non marchande, les dirigeants
recherchent de plus en plus l'adéquation entre activité(s) et organisation. Au demeurant,
dans les secteurs en forte croissance, il est courant de constater que les questions d'organisa
tion et de ressources humaines sont négligées ou qu'elles sont subordonnées aux impératifs
de rentabilité à court terme.
88
Entreprise Embalonda -
89
- Entreprise Embalonda
90
Entreprise Embalonda -
I l . Turn-over et retraites
1 ) Calcul du turn-over relatif au personnel ouvrier
• Calcul du taux de turn-over relatif aux ouvriers
On adopte un taux de 3 % (tout autre taux cohérent avec le tableau ci-dessus peut être retenu).
2) Montant des engagements au 3 1/1 2/N pour les 3 salariés cités (N = 2005)
Éléments
Date de naissance 1 964 1 971 1 966
Date d'entrée dans l'entreprise 01/01/91 01/01/93 1/01/01
Salaire mensuel 3 000 2 200 1 500
Ancienneté à 60 ans 34 39 26
Ancienneté actuelle 14 12 4
Droits (plafond pour A et B) en mois
sur la base de l'ancienneté actuelle 2,00 1 ,50 pas de droit M,
Indemnité base (base année actuelle :
salaire mensuel x droits en mois) 6 000 3 300 - S Mr
Reste à effectuer jusqu'à la retraite 20 27 22 n = A, - Af
-00 Coefficient de majoration des salaires : 1 ,6386 1 ,9478 1 ,7 2 1 6 ( 1 + t)n
c::::> t = 0,025
Cl
LI).-1 Engagement futur 9 832 6 428 -
0N
Espérance de vie 0,94377 0,941 94 0,942 1 5
@ Probabilité de présence (1 - 0,03)n 0,54379 0,43938 0,5 1 1 66
.c.µ0)
ï:::>- Probabilité d'atteindre l'âge
0..0 de la retra ite 0,51 3219 0,41 3866 0,482057
u Facteur d'actualisation (1 + 0,05)- n 0,376889 0,267848 0,341850
Engagement actuariel 2 282 855 -
-
E = S M,(1 pq)n ps(l + tr ( l + 1yn p + c)
Note : Par simplification les calculs ont été effectués sur la base d'années entières.
91
- Entreprise Embalonda
I l l . Tableau de bord R H
1 ) Variables représentatives à pi loter et indicateurs pouvant être utilisés
pour chacune de ces variables
Plusieurs domaines ou variables pourraient permettre de mieux suivre et piloter les ingé
nieurs et les techniciens dans une démarche globale d'évaluation de la performance : par
exemple :
- sur l'identité : l'évolution de la qualification, de la formation, de l'ancienneté, par
exemple ... ;
- sur les résultats : en termes de production, de qualité, de délai, par exemple ... ;
- sur les comportements : en termes de motivation, d'implication, de collaboration avec les
autres, par exemple.
Des indicateurs pourraient décliner ces variables, par exemple :
• Variable résultats
Quantité Qualité
• Productivité horaire • Taux de rebut
Indicateurs à périodicité
• Nombre de contrats réalisés • Taux de retour
mensuelle
• Nombre de références travaillées • Accidents
• Variable comportements
Individuel Collectif
"Cl0 • Taux absentéisme • Relation aux autres
c::::> Indicateurs à
Cl • Nombre d'idées apportées • Relations au chef
périodicité mensuelle
LI).-1 • Taux de participation aux réunions
0N
@ 2) Cadre de tableau de bord pour gérer les compétences des salariés
.c..µ0) de l'entreprise
·;::>-
0..0 À partir de cette première étape de réflexion sur les variables importantes et de conception
u des indicateurs afférents, il serait possible de construire un tableau de bord pour suivre l'évo
lution des personnels et essayer d'élaborer l'état des compétences.
Ensuite, des profils de compétences peuvent être dressés pour comparer les postes de travail
et les personnes, pour affecter les compétences selon les besoins, pour élaborer le plan de for
mation, les mutations, les mobilités, les carrières.
92
Entreprise Embalonda -
En fonction des profils constatés, il est plus facile d'orienter la politique de ressources humai
nes, en adéquation avec les objectifs et les stratégies retenus :
- soit recrutement extérieur de jeunes sans qualification pour les former selon les besoins ; ce
qui peut coûter moins cher à court terme mais sans les résultats escomptés ;
- soit une formation interne des techniciens étrangers par les seniors expérimentés, pour assu
rer une qualité et une compétence plus grandes, avec un investissement plus lourd au départ.
Par exemple :
"Cl0
c::::>
Cl
LI).-1
0N
@
.c..µ0)
·;::>-
0..0
u
93
La soci été Aq uasol
6
ÉTUDE DE CAS
et sa fi l i a le Starwi n d
• Stratégie de coopération
• Stratégie de coordination
• Contrôle dans le cadre d'une stratégie de coordination
Thèmes
• Management en mode projet et contrôle des opérations
• Amélioration des processus et apprentissage organisationnel
• Tableau de bord stratégique
Premier dossier
Stratégie de coopération à l'international
Concernant l'hydraulique rurale, cette activité est fondée sur les brevets de l'hydropompe
déposés par Olivier Serva créateur et dirigeant d'Aquasol. Ces brevets portent sur l'utilisation
d'une commande hydraulique et d'une enceinte déformable permettant la suppression de
toute la liaison mécanique par tringle ou arbre lourd et fragile. Le produit de base de la
société, l'hydropompe Aquasol, fonctionne sur le principe de la transmission hydraulique.
Cette technologie confère à l'hydropompe les avantages suivants :
"Cl0 - un poids réduit (jusqu'à dix fois inférieur à celui de ses concurrentes) ; elle peut donc être
c::::>
Cl installée jusqu'à 80 mètres de profondeur à main d'homme sans grue ni palan ;
LI).-1 - réalisée en acier inoxydable et en plastique, eUe est résistante à la corrosion ;
0N - les pièces d'usure étant localisées à la surface, leur échange est facilement réalisé par les vil-
@ lageois au moyen d'une simple clef.
.c..µ0) Aquasol occupe, depuis sa création avec l'hydropompe 4, une place de leader en Afrique
·;::>- pour la fourniture des pompes à motricité humaine. Plus de 20 millions de personnes sont
0..0 alimentées par ses productions.
u
Cependant, avec un seul modèle de pompe, Aquasol ne pouvait satisfaire deux marchés
importants :
- l'équipement de points d'eau à grande profondeur (60 à 100 m ) dont l'exploitation par des
pompes entraînées par groupe thermique est systématiquement compromise par des diffi
cultés rencontrées dans leur approvisionnement en carburant ;
94
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
@
.µ Deuxième dossier
.c.0)
·;::>- Stratégie de coord ination :
0..0 contrôle d'une organisation en réseau
u
L'activité d'Aquasol repose sur un important réseau de partenaires.
Au niveau de la production
Celle-ci est assurée par un réseau de sous-traitants, la société Aquasol se réservant l'assem
blage des hydropompes et de tous les systèmes de production d'énergie.
95
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
,
Ces sous-traitants sont des partenaires de longue date d Aquasol et les pièces produites don
nent dans l'ensemble satisfaction. Toutefois des problèmes de coordination persistent entre
ces sociétés et le donneur d'ordre :
Des retards de livraison fréquents de la part des fournisseurs
Après étude, il apparaît que les fournisseurs ont beaucoup de mal à régulariser leur charge de
travail et à organiser leurs approvisionnements. Il faut dire que les appels de livraison aux
sous-traitants sont faits au coup par coup, plus ou moins en fonction du carnet de comman
des mais avec un certain retard par rapport à celui-ci. De plus, les commandes de pièces
détachées, faites par Aquasol pour le compte des sous-traitants, sont souvent inadéquates,
faute d'informations sur leurs besoins. Qui plus est, elles sont généralement effectuées après
l'appel à livraison et les oublis et les retards ne sont pas rares. Il en résulte des ruptures de
stocks ou des délais considérés comme exagérément longs par Aquasol.
Des problèmes au niveau du contrôle qualité
, ,
Or, une qualité totale des produits est indispensable dès lors qu il s'agit d équiper des sites
isolés : les conséquences de la non-qualité sur l'alimentation en eau des villages du Sahel ou
en énergie des hameaux isolés peuvent être dramatiques.
Heureusement les accidents sont rarissimes. Par contre, les retours aux fournisseurs restent
très fréquents. Il est vrai que le contrôle de qualité est très développé chez Aquasol.
Cette recherche de qualité se situe d'ailleurs à plusieurs niveaux :
- adaptation des matériels aux conditions de terrain ;
- définition de matériaux fiables ;
- contrôles de qualité instaurés par Aquasol : examen du diamètre de sertissage des bagues
(échantillon) ; test de fonctionnement d'une durée de 75 heures (échantillon) ; essai des
tructif (périodique).
Cela dit, il n'existe ni cahier des charges, ni procédure précise, ni paramètres d'acceptabilité
officiels. De plus, le retour au fournisseur ne s'accompagne d'aucun écrit formalisé.
Au niveau du service après-vente
Très tôt, il est apparu à la société Aquasol que la qualité ne suffisait pas si le produit n'était
pas accompagné, dans son installation et dans sa maintenance, par la formation de techni
ciens et la distribution de pièces détachées. Pour permettre le bon fonctionnement de plus de
35 000 équipements installés, Aquasol a mis en place un réseau dense de service après-vente
dans 25 pays d'Afrique :
"Cl0
c::::> • 25 pays ;
Cl • 7 filiales ;
LI).-1 • 1 8 agences ;
0N
• 1 1 0 magasins de brousse concessionnaires (vente de pièces détachées) ;
@
.c..µ0) • 2000 techniciens agréés formés ;
·;::>- • 3 centres de formation permanente.
0..0
u Au niveau de la commercialisation
La force de vente de l'entreprise est fondée essentiellement sur un réseau d'agents commer
ciaux (statut de travailleur indépendant) rémunérés exclusivement à la commission sur le
chiffre d'affaires apporté. Ils ne jouent aucun rôle dans la facturation, la relance, ou le paie
ment et la transmission d'information se fait parfois difficilement entre eux et le service
commercial.
96
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
TRAVAI L À FAIRE
1 ) Peut-on parler d'entreprise en réseau dans le cas de la société Aquasol ?
2) Comment améliorer la coordination entre Aquasol et ses sous-traitants et
assurer un contrôle optimal de la production de ceux-ci ?
3) Comment contrôler les autres partenaires (concessionnaires, agents commer
ciaux, joints ventures) ?
Troisième dossier
Management en mode projet
et contrôle des opérations
Concernant les énergies renouvelables, outre le solaire qui reste une activité en devenir mais
pour l'instant marginale, Aquasol est essentiellement positionnée sur l'éolien par le biais de
sa filiale Starwind. Celle-ci possède une réelle expertise dans le domaine des gros projets
éoliens. Est actuellement en cours la commande passée par EDF pour l'alimentation de l'île
de la Désirade en couplage avec le réseau diesel. Cette centrale éolienne-diesel, qui doit être
inaugurée le 30/1 1/N, va produire un million de kWh/an éolien, soit 50 % des besoins de l'île
à un prix inférieur de 20 % au seul coût du carburant gas-oil nécessaire. D'autre part, l'entre
prise doit installer dans les trois ans 50 éoliennes de 12 kW au Cap-Vert et d'autres contrats
sont actuellement en cours de négociation.
Dans ce cadre, il est urgent de mettre en place un suivi structuré des projets industriels,
inexistant jusqu'à présent. Vous décidez déjà de faire le point sur l'opération menée à la
Désirade, le chef de projet ayant été confronté sur place à de grosses difficultés.
TRAVAIL À FAIRE
À partir des annexes 1 à 4 :
1 ) Après avoir présenté le planning des tâches, évaluez le retard pris sur le projet.
Quelle est la date probable d'achèvement ?
2) Établissez un budget des charges du contrat par tâche et par mois. Comparez-le
avec le réalisé fin septembre et analysez les écarts en tentant d'en définir les causes.
3) Déterminez le budget réestimé à la date de fin probable. Calculez ensuite le
résultat partiel au 30/09/N sur ce contrat. Quelles en sont les conséquences
"Cl0 comptables ? Analysez l'écart entre le résultat partiel prévu et réel.
c::::>
Cl Quatrième dossier
LI).-1
0N Amélioration d u processus d'établissement des d evis
@ et apprentissage organ isationnel
.c..µ0) Après coup, il apparaît que des problèmes similaires à ceux rencontrés lors de la mise en
·;::>- œuvre du chantier de la Désirade avaient déjà été rencontrés par l'entreprise lors d'un con
0..0
u trat précédent et dans un contexte similaire sur l'île de la Réunion. Les enseignements issus
du contrat précédent n'ont visiblement pas été pris en compte.
À moyen terme, il semble donc également nécessaire d'améliorer les procédures d'établisse
ment des devis. Pour l'instant les devis déjà établis sont stockés dans des armoires, classés de
façon chronologique. Toute recherche concernant une opération ou un terrain similaires
s'avère extrêmement laborieuse. Elle se révèle également bien souvent décevante, faute
97
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
d'analyse systématique des erreurs d'estimation des coûts et délais. L'absence de capitalisa
tion de l'expérience acquise nuit visiblement à la fiabilité des devis tant au niveau des délais
que des coûts prévisionnels. Elle augmente également le temps de réponse, faute de référen
ces antérieures. Les paramètres locaux sont ainsi souvent mal appréhendés et de mauvaises
estimations techniques reproduites.
TRAVAIL À FAIRE
Comment améliorer le processus d'établissement des devis en favorisant, entre
autres, J>apprentissage organisationnel ?
Cinquième dossier
Modèle d e tableau de bord prospectif
adapté à Aquasol
Après discussion avec le dirigeant de l'entreprise, il apparaît que le groupe Aquasol manque
d'outils permettant la déclinaison de la stratégie au niveau opérationnel. À ce sujet, il envi
sage la mise en place d'un tableau de bord prospectif.
TRAVAI L À FAIRE
En vous appuyant sur l'ensemble du cas et les renseignements ci-dessous, vous
élaborerez un modèle de tableau de bord prospectif. Ce tableau mettra en évi
dence pour chaque axe les objectifs stratégiques de la société et les indicateurs de
mesure stratégique ad hoc.
De vos entretiens avec Monsieur Serva et les principaux cadres de l'entreprise, vous avez pu
relever les points suivants :
- les nouveaux couples produits marchés sont très importants pour le développement de
l'entreprise. À ce titre, ils doivent être spécialement suivis. Mais il importe également de
restaurer ou d'accroître la rentabilité des activités classiques. Une nouvelle politique achat
doit permettre de mieux maîtriser le poste consommations matière. Il faut également
mieux utiliser la main-d'œuvre disponible ;
- les études précédentes ont souligné la mauvaise répartition des effectifs au sein de l'entre
"Cl0 prise. Vue l'irrégularité des commandes, les personnels de production ER (énergies renou
c::::> velables) sont souvent sous-employés, particulièrement au niveau du Solaire. Les relevés
Cl effectués ont souligné la faiblesse du temps de travail effectif. De plus, faute d'une réelle
LI).-1
0N polyvalence, il est difficile de répartir la main-d'œuvre d'un secteur à l'autre, en fonction
des besoins. Une formation est prévue à cet effet en N+ l , d'autant qu'il faudra former
@ l'ensemble du personnel aux produits HP 3. Mais d'autres phénomènes expliquent ce
.c..µ0) sous-emploi : pauses sauvages, problèmes de qualité, difficultés d'approvisionnements ;
·;::>-
0..0 - une autre priorité est de maîtriser la progression du BFR de façon à maintenir un niveau de
u trésorerie acceptable. Il s'agit d'abord d'agir sur les créances clients par une facturation
plus rapide et une politique active de suivi. À ce sujet, il est vital de mettre en place un suivi
fiable de trésorerie et une politique de mobilisation des créances de façon à limiter au
maximum le recours aux découverts et les frais financiers induits. Il faut également agir sur
les stocks par une meilleure gestion et une meilleure coordination avec les sous-traitants
avec en préalable la mise en place d'un inventaire permanent fiable.
98
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
- d'autre part, lors de plusieurs visites sur place, certaines carences du service après-vente
ont été mises en évidence : délais d'attente parfois excessifs avant intervention de réparation
au niveau des techniciens agréés, surtarifications abusives de certains concessionnaires. Or
la réputation de l'entreprise doit absolument être préservée ;
- en particulier, il est indispensable de s'assurer de la fiabilité des installations de fin de chan
tier mises en place tant en HP qu'en ER. Plusieurs réclamations des organismes financeurs
ont alerté la direction à ce sujet ;
- il est également nécessaire d'améliorer la coordination avec les sous-traitants de façon à
résoudre les problèmes récurrents de retards de livraison et de qualité des produits livrés
(retours fréquents, nombreuses pièces non conformes). Il serait également opportun de
développer les audits et actions qualité chez les fournisseurs.
Annexe 1
Éléments prévisionnels
Coûts internes Coûts externes
Analyse des taches du contrat Durée Antériorité
en k€ en k€
Tl : Études et recherches 45 jours 30
T2 : Préfabrication des éoliennes 4 mois 70 80 Tl
T3 : Sous-traitance de fabrication 2 mois 30 Tl
T4 : Préfabrication de la centrale 2,5 mois 40 80 T l , T3
TS : Préparation du terrain 3 mois 50 20 Tl
T6 : Transport des éoliennes et du matériel 2 mois 40 T2,T4
T7 : Installation des éoliennes 3 mois 72 10 T5, T6
T8 : Installation de la centrale 4 mois 1 00 60 TS, T6
T9 : Mise au point des connexions 1 mois 20 4 T7,T8
Tl 0 : Finitions diverses 1 S jours 10 2 T7,T8
Tl 1 : Raccordement au réseau 1 mois 20 6 T9, T 1 0
Total 412 332
"Cl0
c::::>
Cl Annexe 2
LI).-1
0N Synthèse des entretiens avec le chef de projet
@ Tâches d u contrat Problèmes rencontrés et perspectives
.c..µ0)
·;::>- Tl : Études et recherches Pas de problème particulier
0..0 T2 : Préfabrication des éoliennes Pas de problème particulier
u
T3 : Sous-traitance de fabrication Retard de livraison de 1 mois suite à des difficultés techniques
imprévues au niveau de l'entreprise sous-traitante
T4 : Préfabrication de la centrale Production plus difficile que prévue du fait des spécificités de la
commande
99
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
Annexe3
État des réalisations
Début Coûts internes Coûts externes
Analyse des taches du contrat Durée
de la tâche en k€ en k€
Tl : Études et recherches 01/1 0 1 ,5 30
"Cl0
c::::> T2 : Préfabrication des éoliennes 1 5/1 1 4 64 76
Cl T3 : Sous-traitance de fabrication 1 5/1 1 3 30
LI).-1
0N T4 : Préfabrication de la centrale 1 5/02 3 50 86
@ T5 : Préparation du terrain 1 5/1 1 4,5 75 25
.c..µ0)
·;::>- T6 : Transport des éoliennes et d u matériel 1 5/05 2,5 45
0..0 T7 : Installation des éoliennes 01/08 2 50 7
u
T8 : Installation de la centrale 01/08 2 56 20
Total 325 289
100
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
Annexe 4
Renseignements divers
Les tâches sont, dans la mesure du possible, toujours commencées au plus tôt, pour garder
une marge de sécurité.
Les charges, sauf précisions contraires, sont réputées être engagées régulièrement sur la durée
de la tâche.
Les travaux ont commencé le 0li1 O/N-1 pour un achèvement programmé le 30/ 1 1/N.
Le prix total du contrat a été négocié à 900 k€ hors taxe.
CoRRIGÉ
Premier dossier
Stratégie de coopération à l'international
li s'agit d'analyser un choix entre deux styles de joint-venture de nature très différente.
• Une joint-venture de production (Kaliyug)
Celle-ci offre de nombreux avantages :
- bonne assise financière et industrielle ;
- excellent réseau commercial sur un gros marché protégé ;
- expérience réussie avec des Français ;
- partenaire non spécialiste (pas de risque immédiat de pillage technologique).
Les inconvénients sont eux aussi réels à court et surtout à moyen terme :
- partenaire non spécialiste (nécessité de recourir à de nombreux et coûteux expatriés pour
l'installation, l'exploitation et le contrôle) ;
- implantation dans une région défavorisée aux infrastructures médiocres (coûts supplémen
taires et difficultés multiples à prévoir) ;
- nécessité à terme de produire les pièces sur place, mais sera-t-il possible de trouver des
"Cl0 sous-traitants compétents ?
c::::>
Cl - risque à terme de pillage du savoir faire et d'utilisation de la technologie Aquasol par des
LI).-1 concurrents indiens en Inde et ailleurs...
0N • Une joint-venture de commercialisation (Yakusa)
@
.c..µ0) Les avantages sont la qualité du réseau et les perspectives en Chine. Cette solution semble
·;::>- moins porteuse de risques que la joint-venture indienne et est à préconiser.
0..0
u
101
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
Deuxième dossier
Stratégie de coord ination :
contrôle d'une organisation en réseau
1 ) En quoi Aquasol peut-il être qualifié d'entreprise en réseau ?
Aquasol a une organisation très semblable à celle des grandes firmes automobiles avec un
réseau de sous-traitants assurant la fabrication des pièces et un autre réseau de concession
naires chargés de l'installation et de la maintenance.
Aquasol se réserve la recherche, l'assemblage (qui lui permet d'assurer un contrôle de qualité
approfondi) et la vente. Elle confie la réalisation des autres activités à d'autres entreprises
(sous-traitants ou concessionnaires) qui travaillent souvent essentiellement pour elle. Elle
assure en outre le contrôle et la coordination du réseau. On a là toutes les caractéristiques
d'une firme pivot organisée en réseau.
2) Contrôle et coordination des sous-traitants
Concernant les sous traitants, le contrôle est assuré par la société elle-même, pour l'assem
blage des hydropompes, ce qui permet d'effectuer les contrôles au niveau de chaque pièce
mais aussi de l'ensemble. Vu les problèmes rencontrés, on peut envisager les mesures com
plémentaires suivantes :
- lancement par Aquasol d'une commande ouverte d'achat (volume minimal de commande
assuré pour l'année avec dates de livraison fournies au fur et à mesure des commandes).
Une telle commande permet aux sous-traitants de régulariser leur charge de travail sur
l'année et de mieux organiser leur approvisionnement ;
- transfert aux sous-traitants des commandes de pièces détachées (qu'ils géreront en fonc
tion de leur production et de leurs stocks) ;
- mise à disposition des fournisseurs d'un cahier des charges précis avec paramètres d'accep
tabilité au niveau des caractéristiques techniques et des capacités de résistance des pièces
fournis ;
- envoi systématique au fournisseur d'une fiche technique d'information sur le problème ren
contré en cas de lot refusé ;
- mise en place d'un tableau de bord de suivi de la qualité (quantité livrée, nombre de livrai
"Cl0 sons, nombre de délais respectés, nombre de lots rejetés, nombre d'actions qualité
c::::> menées... ) avec analyse régulière et réunions techniques semestrielles entre Aquasol et ses
Cl fournisseurs.
LI).-1
0N 3) Contrôle du réseau de distribution
@ Concernant le réseau de distribution, le contrôle se heurte à l'éloignement géogra phique et
.c..µ0) culturel. Il faut mieux travailler en amont sur la sélection et la formation du personnel local.
·;::>- Les procédures de reporting seront complétées par des visites sur place, coûteuses mais seu
0..0 les à même d'assurer une supervision correcte du réseau.
u
102
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
Troisième dossier
M anagement en mode projet
et contrôle des opérations
1 ) Planning et gestion des délais
a) Établissement du planning des tâches
Voir schéma ci-dessous ; on peut vérifier que la date prévue d'achèvement est bien le 30/1 1/N :
0 N D J F M A M J J A s 0 N D J F M
Études Tl P
et recherche Tl R
Préfabrication T2 P
des éol iennes T2 R
Sous-traitance
de fabrication
T3
T3 R
p
1
Préfabrication T4 P
1
de la centrale T4 R
1
Préparation TS P
du terrain TS R
Transport T6 P
des éoliennes T6 R
Tl P
1
Installation
des éol iennes Tl R
I nsta ll ation T8 P
de la centrale T8 R
Mise au point T9 P
con nexions T9 R
Finitions Tl OR
1
1
"O diverses TlOR
0
c
::J Tl l P
0 Raccordement
If)
�
T"-f au réseau Tl l R
0
N 0 N D J F M A M J J A s 0 N D J
@
�
..c
Ol P : Prévision
ï::::
>
a. R : Réalisé
0
u R : Reprévision
103
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
Au 30/09 :
• Tl : Rien à signaler.
• T2 : Rien à signaler.
• T3 : 1 mois de retard qui se répercute sur T4.
• T4 : Démarrage retardé d'un mois + 1 5 j de retard par rapport aux prévisions.
• T5 : 1 mois et demi de retard par rapport aux prévisions mais pas d'impact sur les délais (à
cause de T4).
• T6 : Aux répercussions de retards de T3 et T4 s'ajoutent les 1 5 j de retard.
Les tâches suivantes qui auraient dû être achevées sont partiellement effectuées :
• T7 : 2 mois de travail sur 3 mois prévus ; 6 éoliennes installées sur les 1 2 prévues : Pourcen
tage d'achèvement : 50 %. 3 mois prévus + 1 mois supplémentaire nécessai re - 2 mois
déjà engagés, soit 2 mois de travail en RAF (reste à faire) ;
• T8 : 2 mois de travail sur 4 mois prévus : Pourcentage d'achèvement : 40 %. 4 mois prévus
+ 1 mois supplémentaire nécessaire - 2 mois déjà engagés, soit 3 mois en RAF (reste à
faire). (2 mois sur 5 mois : 40 %).
Les tâches suivantes ne peuvent démarrer à la date prévue :
• T9 : I l faut attendre que T8 soit achevée. Les travaux ayant pris 3 mois de retard, celui-ci se
répercute sur T9 dont on peut estimer qu'il sera terminé 3 mois après la date prévue (si l'hypo
thèse de respect des délais et des coûts est tenue au niveau des tâches T9, Tl 0 et Tl 1 ) ;
• Tl 0 : Idem ;
• Tl l : Idem.
En admettant que les hypothèses soient exactes tant au niveau de T7 et T8 (exactitude du
reste à faire) que de T9, Tl 0 et Tl 1 (respect des délais), la date probable d'achèvement se
situe fin février N+ 1 au lieu de fin novembre N (soit 3 mois de retard).
2) Budget et contrôle budgéta ire
a) Budget des charges du contrat par tâche et par mois
Tl T2 T3 T4 TS T6 n TB T9 no Tl 1 Total
0 20 20
N 10 18,75 7,5 1 1 ,67 47,92
D 37,50 1 5,0 23,33 75,83
"Cl0 J 37,50 7,5 24 23,33 92,33
c::::>
Cl F 37,50 48 1 1 ,67 97, 1 7
LI).-1 M 18,75 48 66,75
0N A 20 20
@
.µ
M 20 20
.c.0) J 27,33 40 67,33
·;::>-
0..0 J 27,33 40 67,33
u A 27,34 40 67,34
s 40 40
0 24 12 36
N 26 26
30 1 50 30 1 20 70 40 82 1 60 24 12 26 744
104
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
105
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
• T3 : 30 k€
• T4 : 50 + 86 = 1 36 k€
• T5 : 75 + 2 5 = 1 00 k€
• T6 : 45 k€
Total : 481 k€
• Coût total final réestimé pour T7 et TB
Soit : coût encouru + reste à faire
T7 Coût encouru Reste à faire Total
Coûts internes 50 k€ (annexe 3) 50 k€ ( l ) 1 00 k€
Coûts externes 7 k€ (annexe 3) 1 5 k€ (annexe 2 ) 22 k€
Total 5 7 k€ 6 5 k€ 1 22 k€ (2)
(1) Tâche effectuée à 50 % (6 éoliennes sur 72) pour 50 k€, donc avec un rythme de consommation constant
(voir annexe 2) ; le montant total des coûts internes devrait s'élever à 1 OO k€, soit 50 k€/50 % et le reste à faire
à 50 k€.
106
La société Aquasol et sa filiale Starwind -
Quatrième dossier
Amélioration du processus d'établissement
des devis et apprentissage organisationnel
On peut préconiser les mesures suivantes :
- acquérir un logiciel d'aide à l'estimation et à la simulation ;
- procéder à une analyse systématique en fin de contrat des erreurs d'évaluation a u niveau
coût et délais de façon à engendrer une réelle démarche d'apprentissage ;
- mettre en place une base de données informatisée qui permettra pour les évaluations futu
res de disposer de données sur les réalisations relatives aux projets comparables. Ceci per
mettra une meilleure évaluation des projets en termes de coûts et de délais.
Cinquième dossier
Modèle d e tableau de bord prospectif
adapté à Aquasol
Les indicateurs seront regroupés en quatre axes dans un « tableau de bord équilibré » de
façon à répondre aux quatre questions suivantes.
7) Qu'attendent de nous nos actionnaires et quelles sont nos performances financières actuel
les (axe financier) ?
Répondre à cette question implique de relier les objectifs financiers à la stratégie opération
nelle (couples produits/marchés). Les objectifs peuvent, bien sûr, être très différents selon le
stade dans le cycle de vie des produits. Au-delà des indicateurs classiques de rentabilité (R/C),
(R/CA), on peut faire appel à des indicateurs :
- de développement des ventes ;
- de part de marché ;
- de flux de trésorerie ;
- de BFR ;
- de coût.
2) Comment nos clients doivent-ils nous percevoir pour atteindre nos objectifs financiers et
comment nous perçoivent-ils ?
"Cl0 Cela implique :
c::::> - d'identifier les segments de marchés où l'entreprise souhaite se repositionner ;
Cl - d'établir les mesures clés de la performance concernant les clients : satisfaction, fidélité,
LI).-1
0N rentabilité, parts de marchés ;
@ - de déterminer les objectifs spécifiques aux marchés et aux clients en fonction de la straté-
.µ
.c.0) gie choisie.
·;::>- 3) Quels processus clés devons-nous manriser pour réaliser les objectifs relatifs aux clients et
0..0 aux actionnaires (processus interne) ?
u D'après les auteurs, si chaque entreprise a sa propre chaîne de processus internes, il existe
toutefois un modèle générique de chaîne de processus avec trois processus type : innovation,
production, service après-vente.
4) Quelles nouvelles compétences et nouveaux savoir-faire faut-il acquérir pour atteindre les
objectifs des trois autres axes (axe apprentissage organisationnel) ?
107
- La société Aquasol et sa filiale Starwind
108
Société D BG
7
ÉTUDE DE CAS
La société DGB, entreprise familiale de l'Aisne créée il y a plus de 50 ans, est une société de
transports de voyageurs. Sur cette activité, elle demeure l'un des leaders du département,
assurant un grand nombre de ramassages scolaires, la desserte de lignes régulières et une acti
vité « grand tourisme ». En outre, depuis l'ouverture de la gare TGV, elle assure des liaisons
entre deux villes du département et cette gare afin d'effectuer la desserte des villes en corres
pondance avec les départs ou arrivées des TGV.
Une partie importante de son activité repose toutefois sur le maintien ou l'extension de
lignes régulières octroyées, après appel d'offres, par le conseil général de l'Aisne et d'autres
entités, telle la SNCF.
"Cl0 Les principaux risques de non-performance reposent, semble-t-il, sur le renouvellement
c::::> d'un certain nombre de contrats à durée déterminée et dont les marchés s'ouvrent à la
Cl concurrence ; par exemple la gestion de la liaison avec la gare TGV se trouve mise en concur
LI).-1
0N rence et donc instable puisque la SNCF lance un appel d'offres pour le renouvellement de la
@ concession de cette liaison.
.c..µ0) Il s'agit donc d'étudier les appels d'offres et les risques qui y sont liés.
·;::>- En relation avec cela, il convient de mettre en place des outils de gestion de la masse salariale
0..0 pour laquelle une analyse, compte tenu des évolutions actuelles et des variations d'activité,
u
devient primordiale.
En outre, et notamment en relation avec la croissance des activités pour lesquelles les collec
tivités locales et territoriales deviennent partenaires, les dirigeants de l'entreprise souhaitent
expliciter une réelle stratégie environnementale et communiquer sur ses déclinaisons pos
sibles.
109
- Société DBG
Premier dossier
Système de management environnemental
et responsabilité sociétale
La société DGB réalise depuis plusieurs mois des efforts financiers importants en matière de
préservation et de protection de l'environnement. Les 180 autocars fonctionnent avec des
mélanges gazole et diester ; ils sont tous équipés d'un pot d'échappement catalytique. Un
contrôle technique est réalisé deux fois par an et les huiles de vidange sont analysées pour
permettre une maintenance prédictive.
Le recyclage des déchets (huile de vidange et pneumatiques usés) fait l'objet d'un contrat de
sous-traitance auprès d'une entreprise de recyclage des produits automobiles.
La société DGB s'est lancée dans une démarche de qualité totale à la fm des années 1980 puis
dans les années 1990 dans une certification ISO 9000.
Sous la pression de diverses parties prenantes, les managers posent la question de l'opportu
nité d'évaluer et de maîtriser l'impact environnemental de ses activités de transport afin de
déclarer son intention et son engagement quant à sa performance environnementale. De ce
fait, ils s'interrogent aussi sur la notion d'éthique d'entreprise et sur la communication à
faire en matière de responsabilité soci.étale de l'entreprise (RSE).
En annexe 1, quelques informations sur le concept de management environnemental vous
sont fournies
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Dans un premier temps, il vous est demandé de préciser la place de la notion
d'éthique au sein d'une organisation et l'impact sur son pilotage, notamment
en lien avec la responsabilité sociétale de l'entreprise.
2 ) Il vous est demandé, dans une note argumentée, de convaincre le directeur des
enjeux ainsi que des différentes modalités, pour mettre en place un système de
management environnemental (SME) et d'obtenir le label ISO 14001 pour
l'entreprise DGB.
"Cl0
c::::> 3) Présenter ensuite de manière plus générale les normes ISO (et bien sûr ISO 14001
Cl qui se rapporte au système de management environnemental).
LI.-1)
0N
Deuxième dossier
@
.c..µ0) Pilotage de la masse salariale
·;::>- et tableau de bord social
0..0
u Le compte de résultat prévisionnel de l'exercice N+ l présenté au comité de direction
(annexe 2), ne lui permet pas de cerner les aspects quantitatifs et qualitatifs de l'évolution de
la masse salariale. Il vous est demandé d'approfondir cette question. Votre objectif consiste à
construire un outil de mesure et de contrôle approprié (étant entendu que la politique
à
sociale de l'entreprise vise maintenir le niveau de qualité des prestations par une politique
des rémunérations avancée).
110
Société DBG -
Troisième dossier
"Cl0 Gestion d'un appel d'offres
c::::>
Cl et relation contractuelle
LI).-1
0N La gare TGV « Haute Picardie » (HP) est relativement éloignée des métropoles voisines que
sont Saint-Quentin et Amiens. Depuis son ouverture, la gare TGV HP est desservie par des
@ autocars directs au départ d'Amiens et de Saint-Quentin, en correspondance avec les TGV.
.c..µ0) Ces services sont considérés comme des dessertes ferroviaires régulières en prolongement.
·;::>- des lignes TGV, et, à ce titre, ils doivent offrir un niveau de qualité conforme à « l'image
0..0
u TGV ». Le montant du parcours autocar est inclus dans le prix du billet SNCF au départ
d'Amiens ou de Saint-Quentin.
L'exécution du service de transport routier, au nom, et pour le compte de la SNCF est con
fiée aux entreprises prestataires de lignes d'autocars. Pour la liaison Saint-Quentin/gare TGV
HP aller-retour, à la suite d'un appel d'offres finalisé il y a un peu plus de 10 ans, deux com
pagnies de transport par autocar se partagent ce service. La société DGB est l'une de ces deux
lll
- Société DBG
sociétés. Elle assure actuellement six trajets aller-retour dits « navettes » aux conditions défi
nies dans l'annexe 6.
La SNCF est actuellement en phase de renégociation du contrat « Saint-Quentin/gare HP »
et lance un nouvel appel d'offres pour l'exploitation des lignes durant les cinq prochaines
années. La société DGB entreprend une étude de faisabilité.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) À partir de l'annexe 6, déterminer le coût de revient annuel, pour l'exercice N,
de l'exploitation de cette ligne. Vous présenterez vos calculs dans un tableau
mettant en évidence, par véhicule, trois types de charges :
- charges variables, unitaires et totales, en fonction du kilométrage ;
- charges fixes spécifiques aux types de véhicules ;
- quote-part de charges fixes communes.
Arrondir à trois décimales pour les montants unitaires.
Apprécier la pertinence de ce mode de calcul de coût.
2) En tenant compte du nota de l'année 7, calculer le résultat par type de véhicule
et le résultat global de cette ligne d'exploitation pour l'exercice N. Commenter.
3) À partir de l'annexe 8, déterminer le nombre de cars TGV que la société DGB
doit utiliser et le nombre de cars « grand tourisme » que l'entreprise doit pré
v01r.
4) À partir des annexes 8 et 9, déterminer le prix du kilomètre que doit demander
la société DGB dans le cadre de la réponse à l'appel d'offres pour atteindre Je
taux de profitabilité souhaité.
5) Quels peuvent être les avantages et les inconvénients du principe de révision
décrit en annexe 7 ?
6) La gestion de l'appel d'offres et du contrat qui en résulte peut-elle être ratta
chée à la notion de coûts de transaction et fait-elle émerger des risques
d'opportunisme ?
An nexes
"Cl0 Annexe 1
c::::> Le concept de management environnemental et ses différents modes de déploiement
Cl
LI).-1 Le management environnemental désigne les méthodes de gestion et d'organisation de l'entre
0N prise, visant à prendre en compte de façon systématique l'impact des activités de l'entreprise
@ sur l'environnement, à évaluer cet impact et à le réduire.
.c..µ0) Les entreprises, conscientes de l'importance de l'environnement dans leur stratégie de dévelop
·;::>- pement (notamment pour des raisons de pérennisation de leur activité), s'engagent de plus en
0..0 plus dans ces démarches volontaires de management environnemental. Parmi ces dernières, on
u distingue généralement deux approches qui se rejoignent sur de nombreux points et contri
buent à une amélioration environnementale des activités considérées.
L'approche site
En phase de large diffusion, elle constitue un outil de gestion interne à l'entreprise, fondée sur
l'amélioration continue. Cette démarche relève du domaine d'action immédiat de l'industriel.
Elle est par ailleurs un véritable outil de communication professionnelle et locale.
112
Société DBG -
L'approche produit
Prenant en compte les étapes du cycle de vie du produit, cette approche relève à la fois du
management interne et externe de l'industriel. Elle conduit à concevoir ou améliorer les pro
duits en intégrant une vision globale de l'environnement. Encore peu développée à ce jour, elle
constitue une approche complémentaire apte à véhiculer jusqu'aux consommateurs finaux les
efforts environnementaux réalisés.
Une démarche de management environnemental peut être menée jusqu'à .la mise en place
éventuelle d'un système de management environnemental (SME) et sa reconnaissance. Le
management de l'environnement côtoie souvent des systèmes de management préexistants tels
que la qualité, l'hygiène ou la sécurité, au point éventuellement de constituer avec eux un sys
tème dit intégré.
Un mouvement de fond
La mise en œuvre du management environnemental est une tendance forte des entreprises
depuis les années 1990. Cette évolution a fait suite aux démarches qualité initiées dans les
années 1980.
Depuis quelques années des organisations non industrielles, tels que des centres de grande dis
tribution, des gestionnaires de zones d'activités s'appuient sur une certification ISO 1400 1 . . .
De fait, toute organisation dont l'activité, même non marchande, engendre des impacts sur
l'environnement est susceptible d'adhérer à ce type de démarche environnementale. La certifi
cation AFAQ ISO 14001 s'adresse à toutes entreprises ou organisations qui souhaitent intégrer
la dimension environnementale à son activité, quel que soit son secteur d'activité ou sa taille.
113
- Société DBG
d'entre elles citent des périodes de retour sur investissement de moins de 1 2 mois. Ces résultats
d'une étude européenne sont cités par l'ISO (Organisation internationale de normalisation)
dans un ouvrage, Le management environnemental et ISO 14000.
Extrait de la source Internet du site de l'Afaq Afnor
http://vrvrw.afaq.org/web/afaqinstit.nsf/volfr/ser l 4cert
114
Société DBG -
Annexe 2
Comptes de résultats prévisionnels (en milliers d'euros)
Année N Année N+l
Prix ou Prix ou
Quantités 131 Montants Quantités Montants
indices i nd ices
Produits Produits
Ven es l
t 1l 4,50 1 0 000 000 45 000,00 Ventes 4,50 1 1 000 000 49 500,00
Autres produits 0,088 1 0 000 000 880,00 Autres produits 0,16 1 1 000 000 l 760,00
d'exploitation (1 l d'exploitation
Produits financiers l 200,00 Produits financiers l 200,00
Total 47 080,00 Total 52 460,00
Charges Charges
Achats et autres 1 ,43 1 0 000 000 1 4 300,00 Achats et autres 1 ,45 1 1 000 000 1 5 950,00
ch. externes {l l ch. externes
Impôts et taxes (2) 1 00,00 1 5 000 1 500,00 Impôts et taxes 1 02,00 1 5 000 1 530,00
Charges 26,075 723 600 1 8 867,87 Charges 26,335 767 280 20 206,32
de personnel (l) de personnel
Dotations aux 5 800,00 Dotationsaux 5 800,00
amortissements amortissements
Charges financières 800,00 Charges financières 800,00
Total 4 1 267,87 Total 44 286,32
Résultat 5 812, 13 Résultat 8 173,68
Total 47 080,00 Total 52 460,00
(1) Montants unitaires en euros.
(2) Montant unitaire exprimé en indice.
(3) A l'exception des impôts et taxes calculés en indice et des frais de personnel calculés en heures, les autres charges se
calculent au km parcouru (les amortissements et les charges financières étant constants).
Annexe3
Décomposition de la masse salariale (en euros)
Année N Année N+l
Charges
Salaires Nombre Taux Salaires Nombre Taux
de personnel Effectifs
annuels dh
' . horaire
Effectifs
annuels d'h. horaire
Siège 75 4 633 200 140 400 33,00 € 75 4 536 000 1 26 000 36,00 €
Chauffeurs
"Cl0 té
Ca gorie A 90 5 248 800 1 94 400 27,00 € 60 3 571 200 1 1 5 200 3 1 ,00 €
c::::> (âge moyen 57 ans)
Cl Catégorie B 85 4 590 000 1 8 3 600 25,00 € 80 4 454 400 1 53 600 29,00 €
LI).-1 (âge moyen 45 ans)
0N Catégorie C 70 3 477 600 1 5 1 200 23,00 € 75 3 8 1 6 000 144 000 26,50 €
(âge moyen 35 ans)
@ Catégorie D 25 9 1 8 000 54 000 17,00€ 20 787 200 38 400 20,50 €
.c..µ0) (âge moyen 25 ans)
·;::>- Embauches (2) 99 3 041 280 1 9 0 080 16,00€
0..0 Moyenne Moyenne
u Sous-totaux 270 1 4 234 400 583 200 24,40 € 334 1 5 670 080 641 280 24,436 €
Moyenne Moyenne
Totaux 345 1 8 867 600 723 600 26,075 € 409 20 206 080 767 280 26,335 €
De légères différences d'arrondi apparaissent et sont considérées comme acceptables.
(1) Salaires bruts annuels augmentés des charges patronales
(2) Embauches générées par la réglementation du temps de travail propre à la profession (catégorie D).
l lS
- Société DBG
Annexe 4
Formation et répartition des surplus de productivité
A) Formation du surplus de productivité globale
Annexe s
"Cl0 Éléments d'évaluation de la masse salariale des chauffeurs
c::::>
Cl A) Extraits du contrat de partenariat SNCF - Entreprise de Transport (article 14)
LI).-1 14. l La SNCF exerce un droit de contrôle sur la qualité de la réalisation du présent contrat.
0N
14.2 Elle a défini des critères qualité et les a intégrés dans les clauses du présent contrat.
@
.c..µ0) 14.3 Certains de ces critères font l'objet d'une mesure régulière ( l ) pour apprécier le niveau
·;::>- de la qualité du service.
0..0 14.4 Les principaux critères qualité qui font l'objet d'une mesure régulière sont les suivants
u Accueil confort
• Caractéristiques du car
• État et propreté du car
116
Société DBG -
• Confort du car
• Signalétique
• Information
Service
• Ponctualité
• Fiabilité du transport
• Conducteur
• Qualité de l'offre
• Situation perturbée
Réglementation sécurité
• Réglementation
• Sécurité
• Respect environnement
Communication publicité
• Communication
• Publicité
B) Statistiques professionnelles
(Fédération nationale des transporteurs routiers et Direction des transports terrestres ; mise
à jour au 1 9 juillet N).
• Revenus mensuels des conducteurs du transport routier (N-2) : 1 669,01 €(1)
• Durée du travail (N-2, services réguliers)
• Temps de conduite : 32,4 heures
• à
Temps disposition : 5,2 heures
• Temps pour l'entretien : 5,1 heures
• Temps clientèle : 1,5 heure
• Total pour les services réguliers : 44,2 heures
• Total pour les services occasionnels : 50,7 heures
• Structure par diplôme des effectifs salariés du transport (N-3) : Transport de voyageurs :
Baccalauréat et plus : 21,8 % ; CAP-BEP : 42,9 % ; BEPC ou rien 35,3 %.
"Cl0 Annexe 6
c::::>
Cl Informations pour l'année N
LI).-1 État 1 : Données de base
0N
@ La société DGB s'est vue confier, lors de l'appel d'offres, il y a 5 ans, une partie du service de
.c..µ0) transport routier de voyageurs entre Saint-Quentin et la gare TGV HP .
·;::>- En N, elle a assuré le senrice de quatre navettes (2) tous les jours de l'année soit 365 jours.
0..0 Pour répondre au cahier des charges, elle a fait l'acquisition, au début de l'exercice N-4, d'un
u autocar spécial de type « Renault Iliade » aux couleurs TGV, qui n'est utilisé que pour ces
navettes.
(1) On considérera que ce montant concerne les salaires nets (on supposera un taux de retenues salariales de 20 % du
salaire brut et un taux de charges patronales de 40 % du salaire brut).
(2) Un trajet aller-retour = une navette.
117
- Société DBG
Par ailleurs, le contrat d'appel d'offres stipulait précisément : « le titulaire s'engage à affecter
à ce service des autocars suffisants en nombre et en capacité pour faire face correctement aux
besoins du trafic Il doit notamment assurer les doublages nécessaires en cas d'affluence ».
En N, la société DGB a utilisé à cet effet un car de grande capacité type « Grand Tourisme »
(GT) pour doubler une navette du matin, et une navette du soir, 5 jours par semaine,
45 semaines dans l'année.
Informations relatives aux véhicules
Le kilométrage total réalisé en N en moyenne par autocar « grand tourisme » est de : 135 000 km.
Distance de Saint-Quentin à la gare TGV HP = 50 km.
État 2 : Consommations
Gazole
Autocar TGV : 32 litres aux 100 km
Autocar GT : 30 litres aux 100 km
Le prix moyen du litre de gazole est de 1,50 € taxes comprises.
La TVA (20 % ) sur le gazole est récupérable pour les entreprises de transport.
Lubrifiants
0,01 € hors taxes au kilomètre parcouru, suivant les statistiques publiées par la chambre des
transporteurs « Autocars ».
Entretien du véhicule
0,13 € hors taxes au kilomètre parcouru auquel il convient d'ajouter un montant forfaitaire
de 3 000 € hors taxes par an et par autocar.
Pneumatiques
"Cl0 La société Michelin assure l'entretien et le remplacement des pneumatiques au prix forfai
c::::> taire de 0,03 € hors taxes par kilomètre parcouru.
Cl
LI).-1 État 3 : Conducteurs
0N
Aucun conducteur n'est véritablement affecté à cette ligne. Pour N, le coût horaire d'un con
@
.µ
ducteur s'élève à 26 € charges sociales et indemnités comprises. La réalisation d'une navette
.c.0) nécessite une durée de 3 heures :
·;::>-
0..0 • 15 minutes avant le départ de Saint-Quentin ;
u • 45 minutes pour le trajet Saint-Quentin-Gare HP ;
• 30 minutes entre l'arrivée à la gare TGV et le départ pour Saint-Quentin ;
• 45 minutes pour le trajet Gare HP-Saint-Quentin ;
• 45 minutes après l'arrivée, notamment pour le nettoyage et la pause.
118
Société DBG -
Annexe 7
Extrait du contrat d'appel d'offres signé le 30 décembre N-s
Article 12 : la rémunération
La SNCF verse à 1'entreprise prestataire une rémunération hors taxes au kilomètre-autocar
d'un montant de 1,60 € hors taxes pour le service normal et pour les parcours de doublage.
La SNCF verse à l'entreprise prestataire une prime d'un montant de 26 € par navette pour la
mise en place d'un car grand tourisme en complément du car TGV.
Article 13 : révision de la rémunération
Le prix de base du marché aux conditions économiques du 1er janvier N-4 sont fermes pen
dant une période d'un an à compter de la date d'origine du marché.
À chaque date anniversaire du contrat, ce prix de base est révisé en appliquant la formule sui
vante. Ce prix est ferme et définitifjusqu'à la révision suivante.
"Cl0 , RS M C E Pn FG
P = P (0,48 +0,19 + 0,09 + 0,08 + 0,02 + 0,14
c::::> RS' M' C' E' Pn' FG' )
Cl dans laquelle :
LI).-1
0N • P ' = Prix initial du kilomètre autocar fixé au contrat.
@ • P = Prix du kilomètre autocar, révisé à la date anniversaire du contrat (arrondi au centime
.c..µ0) d'euro le plus proche) .
·;::>- • RS' = Indice mensuel des salaires du secteur tertiaire (commerce, transports, services)
0..0 publié par l'INSEE à la date des conditions économiques ci-dessus.
u • RS = Indice des salaires INSEE à la date anniversaire du contrat.
• M' = Indice mensuel de prix de vente industriel, véhicules utilitaires, autobus ou autocar
publié à l'INSEE à la date des conditions économiques ci-dessus.
• M = Indice mensuel du prix de vente industriel des véhicules utilitaires autobus ou autocar
à la date anniversaire du contrat.
119
- Société DBG
• C' Indice mensuel des prix à la consommation de gazole, publié dans le bulletin mensuel
=
ques et chambres à air, publié dans le bulletin mensuel des statistiques, à la date des condi
tions économiques ci-dessus.
• Pn = Indice trimestriel du prix de vente industriel des pneumatiques et chambres à air à la
date anniversaire du contrat.
• FG' (terme frais généraux) indice mensuel des produits et services divers publié par un
=
Annexe s
Appel d'offres fin décembre N
La SNCF a, dès le mois de septembre N, lancé un appel d'offres pour le renouvellement de la
concession de la ligne « Saint-Quentin - Gare HP - Saint-Quentin ». Pour cet appel d'offres,
le lot est indivisible, toute société « autocars » répondant à l'appel d'offres doit pouvoir assu
mer l'ensemble des navettes. La SNCF a conservé le principe d'une révision annuelle du prix
initial du marché au kilomètre. Pour chaque navette « doublée » nécessitant l'utilisation d'un
car supplémentaire en plus du car TGV, la SNCF a fixé le dédommagement à 26 € par
navette aller-retour.
En annexe au cahier des charges, la SNCF a fourni la grille horaire des navettes applicable à
compter du 1er janvier N+ 1 .
Afin d'assurer la montée des voyageurs, le chargement des bagages, le contrôle des billets, le
car doit être en gare de départ 1 5 minutes avant l'heure de départ. À l'arrivée, quinze minu
tes sont également nécessaires pour la descente des voyageurs, le déchargement des bagages
120
Société DBG -
et la montée des nouveaux voyageurs. Après chaque aller-retour, l'autocar est nettoyé. Cette
opération dure environ 30 minutes.
Nota : Le nombre de jours de circulation reste le même (365 jours). Le doublage s'effectue
dans les mêmes conditions que précédemment, soit cinq jours par semaine durant
45 semaines.
Annexe 9
Estimations données par le directeur financier,
pour la réponse à l'appel d'offres N
A partir des statistiques publiées par la chambre des transporteurs et compte tenu des spéci
ficités propres à chaque véhicule, il est possible d'estimer comme suit :
• Le coût horaire d'un conducteur, charges sociales et indemnités comprises, reste fixé à
26 € ; chaque navette nécessitant une durée de trois heures.
• Les charges fixes communes devraient se stabiliser à 500 000 €
• Le kilométrage prévu pour l'ensemble du parc autocar peut être estimé à 1 1 000 000 km
pour l'année N+ 1 .
• Compte tenu de l'accroissement du volume, les dirigeants estiment qu'un taux de profita
bilité de 8 % pourrait être satisfaisant.
CoRRIGÉ
Premier dossier
Mise en place d'une stratégie environnementale
"Cl0
c::::> 1 ) Éthique et RSE
Cl
LI).-1 Une question fondamentale peut être posée lorsque l'on parle d'éthique : en quoi l'éthique
0N influence-t-elle les modes de gestion et les comportements des acteurs-gestionnaires au sein
@ des organisations et quels liens faut-il faire avec la RSE et la gouvernance d'entreprise ?
.c..µ0) S. Mercier ( 1 l propose de « qualifier « d'éthique » la réflexion qui intervient en amont de l'action
·;::>-
0..0 et qui a pour ambition de distinguer la bonne et la mauvaise façon d'agir ».
u • Éthique et individu
Dans une première approche, traiter de l'éthique, nous renvoie à une perspective individua
liste qui s'applique au comportement et aux décisions des individus.
(1) Mercier S., L'éthique dans les entreprises, Paris, La Découverte (collection « Repères » ; n° 263).
121
- Société DBG
L'éthique renvoie aux valeurs que les individus portent et véhiculent et l'on peut admettre
que ces valeurs peuvent poser des problèmes de cohérence entre les activités individuelles et
les activités collectives. Si l'on reconnaît de l'autonomie aux acteurs dans l'organisation, on
peut admettre que l'éthique individuelle influence de manière plus ou moins consciente et
interactive leurs prises de décisions.
Par extension, dans un cadre collectif, une organisation, existe-t-il aussi des valeurs sociales
qui influencent le comportement des décideurs dans l'organisation et, plus généralement, les
décisions stratégiques et leur mise en œuvre ?
L'éthique peut alors apparaître comme un élément du contexte organisationnel interne, c'est
à-dire comme des valeurs diffuses dans l'organisation.
• Éthique et organisation
La démarche éthique dans une organisation relève d'une intention de la gestion, établie de
façon plus ou moins délibérée, d'incorporer « du social et de l'environnement » dans « l'éco
nomique » en établissant, par exemple, des codes de bonnes conduites. Dès lors, l'éthique
personnelle et la question de son articulation avec une éthique « collective », c'est-à-dire une
éthique de groupe, permettent d'aborder le thème de la gestion éthique et de la responsabi
lité sociale.
Bien sûr, il ne s'agit pas de nier la vocation primaire de toute entreprise à savoir créer de la
richesse (du profit) et la répartir. I l s'agit plutôt pour l'entreprise de poursuivre ses objectifs
économiques et financiers tout en se comportant de manière responsable envers l'ensemble
des partenaires intéressés, salariés, clients, etc. On peut supposer qu'il n'y a pas forcément
opposition entre « éthique et création de richesses », bien qu'il faille analyser la réalité en
mettant en évidence les contradictions entre le profit et le développement social, le profit et
la protection de l'environnement.
• Éthique et attentes des parties prenantes
Aborder le terme « éthique » dans une perspective managériale renvoie aussi au terme
« business ethics », en fait à la morale des affaires.
L'actualité témoigne d'une prise de conscience et d'un besoin de réaction des individus face
aux récents scandales financiers, face aux licenciements abusifs ou encore, en raison de pré
occupations environnementales, face aux catastrophes écologiques. Les études conduites par
"Cl0 les instituts de sondages, les informations apportées par les organismes publics ou semi
c::::> publics (par exemple et de manière non limitative, IPSOS, SOFRES, Novethic) témoignent de
Cl la sensibilisation de l'opinion publique aux problèmes environnementaux et sociaux. Les con
LI).-1
0N sommateurs se soucient de la provenance des produits qu'ils achètent et de la manière dont
@ ces produits sont fabriqués. Les actionnaires souhaitent investir dans des entreprises respon
.µ
.c.0) sables. Les clients, les usagers, les consommateurs, les salariés, les actionnaires, en somme les
·;::>- « shareholders et les stakeho/ders » expriment progressivement des exigences en termes de
0..0 transparence, d'équité, de traçabilité, de respect de l'environnement, entre autres exemples,
u qui s'imposent aux organisations et à leurs acteurs.
Les décisions managériales tiennent alors compte de ces attentes externes.
Face à ces « pressions et facteurs » internes et externes, l'éthique peut apparaître comme un
facteur d'influence dans la formulation de la stratégie puis dans les pratiques de gestion ou
encore dans la communication en termes de responsabilité sociale.
122
Société DBG -
De ce fait, l'approche « parties prenantes » et les attentes que ces dernières expriment, occu
pent une position centrale dans les réflexions sur la performance et sur le contrôle.
• Les impacts sur la gestion et la RSE
Ainsi, le gestionnaire pourra-t-il rechercher la création d'un avantage concurrentiel durable à
travers notamment le renforcement de l'image de marque de l'entreprise et de ses produits.
Cette création semble s'ajouter à l'analyse des ressources et compétences dont l'organisation
dispose et à la manière dont elle pourra les articuler a u regard de ce que les partenaires
internes et externes attendent, ou plus exactement de la traduction et de l'appropriation que
les gestionnaires-décideurs auront de ces attentes.
Toutefois, on ne peut nier que l'éthique a un coût, que les organisations savent mal le chiffrer,
qu'elles savent encore mal le comptabiliser (investissement) et encore plus mal en mesurer.
Enfin, le mot éthique apparaît comme sous-jacent à tout le débat financier et gestionnaire
actuel sur la gouvernance des entreprises mais aussi sur l'impact des activités et donc la
responsabilité sociétale des entreprises (RSE). La RSE est une notion, un ensemble de pré
occupations qui engagent les entreprises à intégrer des préoccupations sociales, environne
mentales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties
prenantes et ce sur une base volontaire(l l. Ces engagements nécessitent des actions de com
munication en termes de responsabilité sociétale voire de développement durable.
• Complément : la loi NRE
L' État lui-même n'est pas absent du mouvement. La loi NRE (2 ) (loi sur les nouvelles régula
tions économiques), contient d'importantes innovations en matière d'organisation du pou
voir au sein des sociétés anonymes (au Québec : sociétés constituées selon la loi des
compagnies), ajustant le rôle des principaux organes sociaux ; elle reconnaît des droits nou
veaux aux salariés, aux actionnaires, mais aussi à d'autres acteurs extérieurs de la vie des
entreprises. L'un des décrets d'application de cette loi, relatif aux investissements éthiques,
impose aux sociétés françaises cotées en bourse d'indiquer dans leur rapport annuel « la
manière dont elles prennent en compte les conséquences environnementales et sociétales de
leur activité ». De manière plus générale, la loi NRE, constitue un texte d'importance, qui
modifie en profondeur plusieurs domaines du droit des affaires et qui témoigne de la force
des débats contemporains relatifs a u gouvernement d'entreprise (ou gouvernance) et a u
développement durable.
"Cl0 Les dispositions de la loi N RE illustrent des tendances de répartition du pouvoir dans les
c::::> organisations afin de rechercher plus de transparence dans les affaires, plus de moralité et
Cl plus de respect de l'environnement. En effet, les principes de gouvernance se traduisent par
LI).-1
0N des mouvements de diffusion et d'équilibre du pouvoir. Ces mouvements témoignent, entre
@ autres, de la montée en puissance, notamment dans les prises de décision, des parties pre
.c..µ0) nantes(3) comme les salariés ou les groupes de pression par exemple, en parallèle ou en con
·;::>- currence avec les pouvoirs traditionnellement dévolus aux gestionnaires et aux actionnaires.
0..0
u (1) Définition selon « livre vert » de la commission européenne (2001, voir site eur-lex.europa.eu). La commission
énonce le terme de Corporate Social Responsibility (CSR) à savoir : « A concept whereby companies integrate social
and environmenta/ concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a volun
tary basis ».
(2) Loi n° 2001-420 du 15 mai 2001 sur les nouvelles régulations économiques Gournal officiel du 16 mai 2001).
(3) Les parties prenantes (stakeholders) sont les agents ou groupes d'agents pour lesquels le développement et la
bonne santé de l'entreprise constituent un enjeu important (S. Mercier).
123
- Société DBG
• Synthèse
Par rapport au cas traité, on peut penser que la communication extra-financière que l'entre
prise devra réaliser, notamment aux travers de rapports de gestion à l'élaboration desquels le
contrôleur participe activement vise à une certaine transparence pour les parties prenantes
mais aussi à convaincre les partenaires et les financeurs. N'oublions pas qu'il s'agit ici, entre
autres, d'obtenir des marchés publics pour des transports et que ces éléments peuvent deve
nir des arguments « mercatiques ».
2) Note argumentée sur la notion de SME
• Les enjeux
Les enjeux d'une stratégie environnementale sont importants car une entreprise dotée d'un
SME, notamment conforme à la norme ISO 1 4001 , possède les outils nécessaires pour maîtri
ser et améliorer son impact sur l'environnement.
Les principaux enjeux :
- prouver concrètement aux clients l'engagement de l'entreprise en matière de management
environnemental tout en souhaitant accroître sa part du marché ;
- satisfaire aux critères des investisseurs et améliorer l'entrée dans le capital ;
- acquérir une police d'assurance à un prix raisonnable ;
- rehausser l'image de l'entreprise pour donner une image « d'entreprise citoyenne », « d'éthi-
que » et répondre ainsi aux exigences en matière d'accréditation ;
- mieux contrôler ses coûts et réduire si possible la consommation de matériaux et d'énergie ;
- réduire le nombre d'incidents ayant pour conséquence l'obligation de réparer d'éventuels
dommages ou dégâts à l'environnement ;
- obtenir les permis et autorisations nécessaires aux activités de développement ;
- maintenir de bonnes relations publiques en améliorant ses relations sociétales avec les
autorités et la population locale...
• Les modalités
Il s'agit d'une approche transversale qui doit réellement être impulsée par la direction géné
rale. En fait, la sensibilisation nécessaire de l'ensemble des acteurs à une véritable politique
environnementale, nécessite un effort important de communication et de formation.
La mise en place de la démarche nécessite un calendrier, un travail de planification et l'iden
"Cl0 tification des personnes responsables. Elle nécessite entre autres :
c::::> - un audit préalable ;
Cl - un organisme « certificateur » ;
LI).-1
0N - l'écriture des procédures ;
- la mise à jour régulière et un suivi permanent des actions (notamment à l'aide d'un
@ tableau de bord) ...
.c..µ0)
·;::>- Le SME vise l'amélioration continue des performances environnementales.
0..0 3) Les normes ISO et le SME
u
a) Brève présentation des principales normes ISO
(D'après Solle et Thomas, Synthèse économie et comptabilité, Cas pratiques, Dunod.)
Le point de départ est la création, en 1 979, du comité technique ISO TC 1 76. Elle traduit une
double volonté : étendre les normes d'assurance qualité à tous les secteurs industriels et éla-
124
Société DBG -
borer des normes internationales. C'est finalement en 1 986 que des règles d'assurance qua
lité, susceptibles d'être utilisées dans tous secteurs d'activité, sont publiées sous forme de
normes internationales : série des normes ISO 9000.
La famille ISO 9000 traite du management de la qualité ». Ce terme recouvre ce que l'orga
«
125
- Société DBG
b) La certification ISO
La certification est la vérification que le système qualité mis en œuvre par l'entreprise satis
fait aux exigences de la norme choisie. Elle est effectuée par un organisme de certification
accrédité comme l'AFAQ (principal organisme de certification accrédité en France, créé en
1 988).
D'une façon générale le processus de certification suit les étapes suivantes :
1 ) L'entreprise adresse une demande à l'organisme accrédité, de son choix, de certifier son
système qualité.
2 ) L'organisme fournit en retour les renseignements sur les modalités d'enregistrement de la
demande : les coûts, les critères d'accréditation, les étapes, la reconnaissance du certificat à
l'étranger. ..
3) L'entreprise avec l'aide de l'organisme certificateur définit le projet de mise en place du
système qualité.
4 ) Une fois mis en place, le système qualité est évalué par l'organisme. Cette évaluation se
fait en deux temps. La revue de documentation vérifie que toutes les prescriptions de la
norme sont comprises dans les documents qualité. L'entreprise doit tenir compte des correc
tions à apporter et rendre sa documentation conforme. Puis l'organisme réalise un audit qua
lité qui vérifie « en situation » la conformité des activités avec la documentation.
5) Enfin, si les résultats de l'audit sont positifs, l'entreprise reçoit un certificat valable pour
une durée déterminée.
c) Projet de mise en place d'un système qualité
Les points essentiels à la réalisation du projet sont les suivants (P.B. Jensen, 1 996) ( 1 ) :
1 ) planification du projet ;
2 ) information du personnel de l'entreprise ;
3) état du système existant ;
4) élaboration des documents qualité par des groupes de travail ;
5) mise en œuvre du système ;
6) entretien du système.
Les 2e et 3e points soulignent le fait que l'obtention d'un certificat ISO est un projet long et
"Cl0 coûteux. Il convient à chaque entreprise concernée d'évaluer les enjeux liés à la certification
c::::> ISO afin de décider de sa réalisation.
Cl
LI).-1 d) Les enjeux liés à la certification ISO
0N
Deux types d'enjeux distincts mais complémentaires sont liés à la certification ISO. Ils corres
@ pondent aux deux démarches qualité qui ont marqué l'histoire de la qualité et qui semblent
.c..µ0) aujourd'hui converger.
·;::>-
0..0 • Des enjeux externes
u
Par définition l'assurance qualité est orientée vers le client. Dans cette optique la mise en
place d'un système qualité a pour objectif d'accroître la confiance des clients à l'égard de
l'entreprise. La certification ISO du système qualité permet alors de normaliser les exigences
(1) P.B. Jensen, 1996, Guide d'interprétation des normes ISO 9000, 2e édition, AFNOR.
126
Société DBG -
des différents clients (au niveau international) et de réduire le nombre des audits (un seul
audit et non un audit par fournisseur).
Les enjeux pour l'entreprise peuvent être divers :
- la certification est imposée par le client, elle n'a pas le choix ;
- elle souhaite s'internationaliser, accroître ses parts de marché, la certification est un moyen
de donner confiance à de nouveaux clients ;
- elle souhaite prendre une position de leader et décide d'être la première certifier sur son
marché ...
Pour répondre à ces enjeux le système qualité doit satisfaire aux deux exigences suivantes :
1 ) l'entreprise doit être capable de livrer un produit ou un service conforme aux attentes du
client ;
2) l'entreprise doit démontrer sa capacité à répéter cette opération dans le temps. La
« répétitivité est garantie par la rédaction des procédures (documentation qualité) et l'applica
»
tion de ces procédures. C'est sur cette répétitivité que repose la confiance dans le système.
Cette répétitivité est au cœur de l'assurance qualité : écrire ce qui doit être fait et s'assurer
que les personnes font réellement ce qui est prévu. Mais elle soulève aussi un certain nombre
de craintes : faut-il vraiment investir son temps dans un travai l long et fastidieux ? Ne som
mes-nous pas en présence d'un retour a u taylorisme ? La certification ne va-t-elle pas entraî
ner une rigidité du système ? (Y.F. Livian, 1 998 ( 1 l).
Lorsque la certification est ressentie comme une contrainte extérieure, qu'elle est réalisée par
des spécialistes (gain de temps et de coût à court terme), elle risque en effet de produire les
effets redoutes (cités ci-dessus). En effet, l'analyse des activités et des processus reste superfi
cielle, les acteurs ne sont pas appropriés les procédures et ne les font donc pas évoluer. Dans
cette optique le système qualité ne garantit ni l'efficacité ni l'évolution de l'organisation.
Toutefois d'autres expériences montrent que des entreprises saisissent l'occasion de la certifica
tion pour effectuer une révision de leur organisation et mode de management. La certification
répond certes à des enjeux externes mais trouve aussi une justification interne (Y.F. Livian, 1 998).
Ceci est d'autant plus vrai avec la version 2000 qui a marqué le passage d'un système
d'assurance qualité à celui d'un système de management de la qualité.
• Des enjeux internes
"Cl0 La certification ISO est ici l'occasion de réorganiser son entreprise selon quelques principes
c::::> novateurs en concordance avec la pensée stratégique actuelle (recentrage sur ses métiers et
Cl processus clés). On peut retenir cinq principes essentiels (F. Kolb, in Besson et alii, 1 997) :
LI).-1
0N 1 ) La satisfaction des besoins des clients est le moteur de l'adaptation.
@ 2) Le bon fonctionnement de l'entreprise est d'abord le résultat de processus transverses par rap
.c..µ0) port aux fonctions classiques (relation client-fournisseur à tous les niveaux de l'entreprise).
·;::>- 3) C'est par l'amélioration constante des processus clefs que l'entreprise assure la satisfac
0..0 tion de ses clients externes et de fait sa performance sur le long terme.
u
4) Cette amélioration des processus ne peut être atteinte que par un travail en équipe (la
qualité est l'affaire de tous et non de quelques spécialistes), fondé sur les faits et guidé par
des méthodes adaptées (analyse de problèmes, indicateurs, tableau de bord).
127
- Société DBG
128
Société DBG -
fication environnementale des entreprises, notamment des PME. Les CCI peuvent aider à
monter un dossier de demande de fonds européens. Elles proposent parfois des journées
d'information gratuites. Certaines organisent des opérations collectives d'accompagnement
à l'ISO 1 4001 (« Normes ISO : ce qui bouge », Industries et Techniques, 2001 )( ll.
L'ISO 1 4004 : 2004 (2 ) donne des lignes directrices concernant l'établissement, la mise en œuvre,
la mise à jour et l'amélioration d'un système de management environnemental, en indiquant
comment le coordonner aux autres systèmes de management existants. Ces lignes directrices
sont applicables à tout organisme, indépendamment de sa taille, de sa localisation, de sa
nature ou de son niveau de maturité. Les lignes directrices de l'ISO 1 4004 : 2004 sont cohé
rentes avec le modèle de systèmes de management environnemental de l'ISO 1 4001 : 2004,
mais n'ont pas pour objet de fournir une interprétation des exigences de l'ISO 1 4001 : 2004.
I l est à noter que les normes de la famille ISO 1 4000 qui traitent du management environne
mental avec l'objectif de permettre aux entreprises de maîtriser leur impact sur l'environne
ment et d'améliorer leur performance environnementale, sont en cours de révision et qu'une
version actualisée devrait être présentée fin 201 5(3).
Deuxième dossier
Outil de pilotage pour la m asse salariale
1 ) Note relative à l'évolution de la masse salariale
• les évolutions constatées et prévisibles
La croissance rencontrée par l'entreprise, notamment au regard de l'évolution du chiffre
d'affaires (+ l 0 %) et des kilomètres parcourus par les véhicules, traduit une augmentation
importante de l'activité et des résultats. La question qui se pose ici consiste alors à se deman
der comment, dans ce contexte de croissance, la masse salariale se comporte et quels sont
les moyens de la réguler et de la piloter.
Plusieurs éléments nous amènent à penser que la masse salariale subira au cours de l'exer
cice des variations contradictoires. Il est constaté une augmentation du taux horaire. On peut
l'analyser de la manière suivante :
- c'est l'ensemble des taux horaires qui augmente et on peut penser qu'il s'agit là d'une con
séquence de la réduction du temps de travail pour toutes les catégories, les moyennes heb
domadaires par salariés. De ce fait, à salaire nominal constant, il en résultera une
"Cl0 augmentation des coûts ;
c::::> - les effectifs font l'objet de mouvements et on peut y voir un effet de « noria ». Au
Cl 3 1 décembre N , les salariés de la catégorie A sont proches de l'âge de la retraite. Ce phéno
LI).-1
0N mène se traduira par 30 départs en N+ 1 , compensés par des embauches dans la catégorie D.
Cette dernière catégorie voit croître son effectif en raison d'une part, de cet effet de
@ « noria » et d'autre part, de la réduction du temps de travail. Cette modification structurelle
.c..µ0)
·;::>- peut être perçue comme un facteur de diminution des coûts unitaires à moyen terme ;
0..0 - enfin, le calcul du nombre de kilomètres parcourus par chauffeur passe de 37 037 km/an
u à 32 934 km/an entre N et N+ 1 , ce qui semble pouvoir s'expliquer par l'abaissement de la
durée hebdomadaire de travail.
(1) « Normes Isa : ce qui bouge », Industries e t Techniques, n° 829, septembre 2001.
(2) Extrait du site internet iso/org
(3) Voir le site http://www.iso.org/iso!fr!isol4000
129
- Société DBG
Ces constats ne permettent pas d'expliquer et surtout d'analyser des effets tels que ceux qui
découlent des rapports entre les variations en volume et en prix de la masse salariale. Aucun
outil ne permet de réellement anticiper ces variations suffisamment tôt. Par conséquent
toute politique salariale demeure hypothétique.
• Le SPG
La méthode du surplus de productivité globale (SPG) contribue à l'instrumentation de la poli
tique sociale de l'entreprise en permettant de « mesurer » la croissance et donc de poser
ensuite le débat sur la manière de répartir les effets bénéfiques de cette croissance.
La méthode du SPG permet d'expliquer ce qui s'est passé d'une année sur l'autre lorsqu'on
est confronté à la fois à une augmentation des volumes et à celle des prix des facteurs. À par
tir de deux comptes de résultats (N et N-1 ) un surplus (en fait un écart) est calculé puis ana
lysé. Ce surplus se présente comme un concept dynamique lié à l'évolution d'une année à
l'autre des gains de productivité qui y apparaissent. L'intérêt de cette méthode réside dans le
fait que le surplus ainsi calculé, donne lieu à une répartition « des fruits de la croissance »
qui, si elle n'est pas forcément équilibrée, n'implique pas de dérapage de type inflationniste
pour l'entreprise au risque de la mettre en difficulté sur le marché.
Le SPG constitue donc un outil de politique salariale et de gestion du personnel. En effet, la
méthode permet de mesurer l'apport en termes de surplus comptable » des salariés à
«
l'entreprise.
Il devient alors possible, en mettant en œuvre des tableaux de bord, de fixer des objectifs et
de proposer une répartition des gains (donc des primes pour le personnel) en fonction de cri
tères propres à l'entreprise.
2) Analyse en termes de surplus de productivité
• Le contrôle de vraisemblance
La variation de l'EBE constitue un point de contrôle de vraisemblance entre les comptes de
résultat prévisionnel et la détermination des surplus. En effet, la variation de l'EBE entre N-1
et N correspond à la part de surplus total absorbée ou apportée par l'entreprise (ou par ses
propriétaires).
Ainsi :
- pour l'année N, le montant total des produits et des charges susceptibles d'être pris en
"Cl0 compte pour la détermination de l'EBE s'élève respectivement à 45 880 k€ et à 34 667 k€
c::::> soit un EBE de 1 1 2 1 2 k€ (arrondis) ;
Cl - pour l'année N+ 1 , selon le même principe, les produits s'élèvent à 5 1 260 k€ et les char-
LI).-1
0N ges à 37 686 k€ (valeurs arrondies), soit un EBE de 1 3 573 k€ ;
@ - il en résulte une variation de l'EBE d'après les comptes de résultats de 2 361 k€.
.c..µ0) On retrouve une variation identique au point b de l'annexe 4 (total disponible - total réparti).
·;::>- Soit : SPG + Héritages = Avantages + Variation de l'EBE
0..0
u
130
Société DBG -
• Le compte de surplus
Emplois de l'entreprise Ressources de l'entreprise
Prélèvements Montant Apports Montant
(avantages aux partenaires) (k€) (héritage des partenaires) (k€)
En faveur : Provena nt :
• des fournisseurs 220,00 • du SPG 2 01 9,04
• du personne l 1 99,49 • des clients 792,00
• de l'état 30,00
• de l'entreprise (var EBE) 2 361 ,55
Total réparti 2 81 1 ,04 Total d isponib le 2 8 1 1 ,04
• Commentaires
L'accroissement des ressources provient essentiellement de la hausse des autres produits
d'exploitation. Au niveau des emplois, on note un accroissement relatif de la part absorbée
par les fournisseurs tandis que la part de l' État reste quasiment stable.
En revanche, une part importante des emplois se situe au niveau des charges de personnel.
On peut expliquer cela par la réduction du temps de travail qui génère une hausse du coût
du travail. Ce phénomène de hausse n'amène pas de facto un accroissement de la qualité
des prestations (en effet, les anciens salariés qui partent sont remplacés par de nouveaux
dont l'expérience est moindre).
On relève aussi une augmentation de la part revenant aux propriétaires.
La prise en compte de ces éléments permet d'envisager, pour les chauffeurs, l'attribution
d'une prime liée au surplus de productivité annuel. Il s'agit d'inciter la motivation des sala
riés tout en les associant aux actions de gestion de la croissance de l'entreprise.
3) É laboration de tableaux de bord
• Identification des critères « qualité »
On pourra retenir par exemple :
- la propreté des véhicules ;
- le contact avec la clientèle (amabilité du chauffeur...) ;
- le respect des horaires (hors cas de force majeure ou d'entrave à la circulation) ;
- le nombre de réclamations reçues des clients ;
"Cl0 - la nature des réclamations (ce qui nécessite une étude qualitative plus approfondie) ;
c::::>
Cl - les accidents qui relèvent de la responsabilité d'un chauffeur de la société, etc.
LI).-1 Compte tenu des informations contenues dans l'annexe, ces critères qualitatifs peuvent faire
0N l'objet d'une évaluation assez classique de type note de 1 à 1 0 par exemple et d'un nombre
@ de points par chauffeur.
.µ
.c.0)
·;::>-
0..0
u
131
- Société DBG
�
1. 2. Total
3 ... 4... n... Maximum
M. X.. M . Y.. chauffeurs
s
i
(1) Les chiffres mentionnés sont prs au hasard !
132
Société DBG -
REMARQUES
li est bien évident que les indicateurs contenus dans le tableau de bord vont varier en fonc
tion du destinataire et de la périodicité choisie et il faut bien préciser les points suivants.
On distingue classiquement trois grands types de tableaux de bord :
Tableaux de bord Tableaux de bord
Appellations les plus Tableaux de bord
de gestion stratégiques
courantes opérationnels
ou de pilotage ou d'activité
Périodicité Un jour à m n
une se ai e De la semaine Semestriel ou annuel
au t mestre
ri
Un responsable des ressources humaines doit ainsi disposer d'informations l'éclairant sur
les grandes décisions à prendre dans son domaine, en concertation avec la direction géné
rale. D'autre part, il ne peut rester dans l'ignorance des problèmes opérationnels ou de ges
tion car ils conditionnent bien souvent la réussite ou l'échec des stratégies qui ont été
définies. C'est ainsi que la direction des ressources humaines dispose souvent, à côté de son
tableau de bord stratégique, de tableaux de bord de pilotage à périodicité mensuelle lui
permettant de s'informer sur l'application des directives stratégiques.
Besoins en
Niveau d'exécution Niveau de régulation Niveau stratégique
informations
(gestion quotidienne) (respect des objectifs) (grands équilibres)
de gestion
133
- Société DBG
Troisième dossier
Appel d'offres et cahier des charges
1 ) Détermination du coût de revient
a) Présentation des calculs
Les navettes sont assurées par la société avec 2 types d'autocars, mais avec utilisation princi
pale de l'autocar lliade aux couleurs TGV. Il convient de commencer par le calcul du nombre
de navettes effectuées dans une année (365 jours) et donc le nombre de kilomètres parcou
rus pour l'autocar lliade.
365 jours x 4 navettes par jour x (50 km par trajet, soit 1 OO km par navette) = 1 46 000 km
( 1 460 navettes annuelles de 1 OO km chacune).
Il faut bien effectuer le calcul sur la base de 4 navettes par jour, informations de l'annexe 6,
et non 6 navettes réalisées au total dans une journée ouvrable. En effet, un autocar de type
grand tourisme, désigné par GT, assure 1 navette le matin et une navette le soir (en double),
soit 2 navettes par jour (sans doute du lundi au vendredi) pendant 5 jours et 45 semaines.
5 jours x 45 semaines x 2 navettes par jour x (50 km par trajet, soit 1 OO km par navette) =
45 000 km (450 navettes annuelles de 1 OO km chacune).
Ceci permet de présenter des tableaux à double entrée pour le calcul des coûts :
• le coût variable
Consommations
Gazole (hors taxe) ( 1 ) 0,400 € 58 400 € 0,375 € 1 6 875 €
Lubrifiants 0,010 € l 460 € 0,01 0 € 450 €
E ntretien 0,1 30 € 1 8 980 € 0,1 30 € 5 850 €
Pneumatiques 0,030 € 4 380 € 0,030 € l 350 €
Assura nces 0,020 € 2 920 € 0,020 € 900 €
Tota l 0,590 € 86 1 40 € 0,565 € 2 5 425 €
"Cl0 (1) 32 litres/100 x 1,50 €/1,20 valeur arrondie à la 3e décimale. Le même type de calcul est conduit pour
l'autocar CT.
c::::>
Cl (2) Pour 146 000 km.
LI).-1 (3) Pour 45 000 km.
0N
@
.c..µ0)
·;::>-
0..0
u
134
Société DBG -
Calculs complémentaires :
TABLEAU D'AMORTISSEMENT DES MATÉRIELS
Charges fixes communes réparties Autocar Renault c1 TGV 11 Autocar c1 grand tourisme 11
Autocar Autocar
Coût de revient Renault cc grand Tota l
-00 ccTGV11 tourisme 11
c::::>
Cl Charges variables 86 1 40 € 25 425 € 7 7 7 565 €
LI).-1 Charges fixes spécifiques 1 64 380 € 52 701 € 2 7 7 087 €
0N
Charges fixes communes réparties 7 300 € 2 250 € 9 550 €
@ Charges fixes 1 7 1 680 € 54 951 € 226 63 7 €
.c..µ0) Coût de revient an n uel 257 820 € 80 376 € 338 796 €
·;::>-
0..0 Coût de revient unitaire (par km) 1 ,766 € 1 ,786 € 7,77 7 €
u
b) La pertinence du mode de calcul
Il s'agit ici d'une décomposition classique d'un coût de revient en charges variables et char
ges fixes. Pour ces dernières on peut isoler des charges spécifiques qui rapprochent notre cal
cul de la méthodologie de type Direct Costing évolue ou Coût spécifique.
135
- Société DBG
Le coût direct chiffré ici paraît pertinent et donne une représentation assez fidèle du coût
que chaque véhicule génère. Toutefois, en allant au-delà et en déterminant un coût complet,
la réflexion devrait porter sur la répartition des charges indirectes ou communes, rendues ici
variables. Cela apparaît comme un choix discutable. En effet, il conviendrait de vérifier, sur le
terrain, que la clé de répartition retenue possède un sens et demeure pertinente. Le kilomètre
parcouru est-il le facteur de causalité des coûts le plus pertinent ?
Sans doute, dans ce type d'activité spécifique on peut relativiser cette incertitude car la part
des charges fixes communes au regard du coût complet n'est pas très élevée.
REMARQUES
• C'est un coût proportionnel au kilométrage qui a été retenu pour le car grand tourisme. Le
calcul présenté plus haut correspond à une hypothèse d'absence de sous-activité dans
l'exploitation de ce véhicule. Implicitement, on admet que le car grand tourisme assure
d'autres circuits lorsqu'il n'effectue pas de navettes TGV. Or, l'affectation partielle de cet
autocar à des rotations à horaires fixes ne prive-t-elle pas l'entreprise de circuits et de
recettes complémentaires ? Cette affectation ne crée-t-elle pas u ne « immobilisation
partielle » du véhicule et ne crée-t-elle pas ainsi une certaine sous-activité ?
• Probablement, conviendrait-il de tenir compte d'un coût d'opportunité. Toutefois cette
option alourdirait quelque peu le coût complet. L'analyse des coûts d'opportunité con
siste à considérer non seulement ce que rapporte (ou coûte) une opération économique,
de façon directe, mais aussi le manque à gagner (« coût d'opportunité »), c'est-à-dire ce
qui aurait pu être gagné en faisant une autre opération ou en effectuant un autre choix
économique.
136
Société DBG -
137
- Société DBG
138
Société DBG -
mentation importante du prix des carburants en cours d'exercice, ce que l'on connaît, ne sera
pas répercutée immédiatement.
En outre, il conviendrait de s'interroger sur la cohérence des coefficients de pondération rete
nus, coefficients qui représentent la proportion de chacun des facteurs de coûts dans l'éva
luation globale. S'ils apparaissent correspondre approximativement à la structure des coûts
que nous venons de présenter pour les pneumatiques (2 %) ou l'entretien (8 %) par exem
ple, le carburant présente un coefficient de pondération de 9 % (en fait 0,09 pour une
somme des coefficients égale à 1 ) dans la formule, alors que le rapport charges de carburant
sur le coût complet donne près de 22 % pour la période N et que le coût du carburant a for
tement et rapidement augmenté !
(1) D'après Salle et Thomas, Synthèse économie et comptabilité DESCF 2, cas pratiques, Dimod éd. (épuisé).
(2) Williamson 0.E., 1975, « Markets and hierarchies », The Free Press. Williamson 0.E., 1994, Les institutions
de l'économie, InterEditions.
(3) Simon H., 1983, Administration et processus de décision, Economica.
139
SA Bo n re p a ux
8
ÉTUDE DE CAS
• Yield management
Modifié et adapté de
Synthèse économie et comptabilité, DESCF 2, Cas pratiques, C. Solle et C. Thomas, Édition Dunod, 2004 (épuisé).
140
SA Bonrepaux -
Premier dossier
Analyse comptable d e la création de valeur économique
Conscient des changements rapides qui se produisent dans son environnement et au sein de
son entreprise (développement du marché, évolution de la technologie, contraintes sanitai
res. . . ), Monsieur Bonrepaux avoue avoir peu de temps pour évaluer l'impact de ces différen
tes modifications sur la situation financière de son entreprise, sur le résultat, et vous
demande votre participation. Il souhaiterait notamment obtenir plus d'informations sur la
répartition des gains éventuels entre les différents partenaires. Pour formaliser la réponse,
des tableaux d'analyse de la productivité puis de sa répartition, analyse arrêtée au niveau de
l'EBE, ont été présentés par un cabinet conseil.
Vous estimez ces tableaux insuffisants et vous proposez de chiffrer l'indicateur de création de
valeur économique EVATM.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Il vous est demandé dans une courte note de présenter le concept de valeur
ajoutée économique, son intérêt en termes de communication financière et
son éventuel lien avec la gestion de la productivité dans laquelle l'entreprise
s'est engagée au sein de ses ateliers.
2) Chiffrer la valeur ajoutée économique pour la période N (à l'aide des annexes 1 à 4).
Une étude analytique de la variation des charges et des produits, en tenant compte de la
variation des prix au cours de l'année N+ 1 a permis de dresser un tableau récapitulatif de
l'impact des fluctuations des prix des facteurs au cours de l'année N (cf annexe 5).
3) Présenter une note d'analyse et de commentaires à partir de ce tableau sur la
variation de l'EBE (et du résultat) puis donner votre appréciation sur la rému
"Cl nération potentielle des capitaux.
0
c
::::>
Cl
LI) Deuxième dossier
.-1
0
N Rationalisation de l'organisation d e la production
@
.µ
.c.
dans un atelier et recherche d'optimisation
0)
·;::
>- Vous souhaitez analyser les conséquences de l'accroissement de l'activité qui a été constatée
0..
0 dans l'un des ateliers de l'usine de production, l'atelier « Conserves l ». Son organisation
u
actuelle est sommairement présentée en annexe 6.
Cet atelier assure actuellement la fabrication de quatre types de produits codés CO 1 00,
COlOl, C0200, C0204 pour lesquels, malgré la stabilité des productions et des ventes
actuelles, une progression n'est pas à exclure. Vannexe 7 recense quelques prévisions
d'activités.
141
- SA Bonrepaux
Après plusieurs entretiens avec les responsables de la production, il apparaît que l'activité
supplémentaire, si elle se concrétisait, ne nécessiterait pas, à tout le moins à moyen terme,
d'investissements en nouvelles capacités de production. En revanche, elle entraînerait une
réorganisation du travail dans l'atelier, liée à l'augmentation du taux d'utilisation des machi
nes et à un réaménagement des équipes de travail. Bien sûr, cette étude s'inscrit dans la con
tinuité de la politique générale de l'entreprise qui a toujours voulu maîtriser ses processus
productifs, surveiller son niveau de productivité et de rentabilité économique mais qui cher
che aussi à impliquer et motiver son personnel.
Vous souhaitez alors étudier la mise en place possible d'un planning d'occupation des trois
machines qui sont en service dans cet atelier « Conserves 1 ». Ce planning viserait à satisfaire
la nouvelle et potentielle demande, tout en minimisant les coûts de production dans cet ate
lier (cf. annexe 8).
TRAVAIL À FAIRE
1) Chiffrer les coûts de production unitaires de chaque type COlOO, COlûl,
C0200, C0204 selon qu'ils sont produits à l'aide des machines M I , M2 ou
M3.
2) Le responsable de l'atelier propose d'utiliser la machine M 1 pour fabriquer les
200 lots COlOl supplémentaires et 50 lots C0200 puis l'équipement M3 pour
fabriquer les 50 autres lots de C0200.
Cette solution représente-t-elle une affectation possible ? Si oui, serait-elle
optimale au regard de l'objectif de minimisation des coûts de production ?
3) 11 vous est demandé dans une courte note de présenter la notion de fonction
d'optimisation et ses limites puis d'énoncer quelques méthodes dites « algorithmes
de transport ».
4) Proposer une solution qui satisfasse le programme de production prévu tout
en minimisant les coûts de production.
Troisième dossier
Évolution des modes de production
M. Bonrepaux est tout à fait conscient que la position de production récurrente et stable
"Cl dans laquelle les ateliers se trouvent ne durera pas. L'action de la concurrence et notamment
0 de la concurrence internationale ne va pas tarder à se faire sentir, la diversification de ce type
c
::::>
Cl de produits est déjà engagée, la demande de la clientèle apparaît de plus en plus versatile et va
LI) se réorienter très vite, etc.
.-1
0
N 11 faudra très rapidement tenir compte d'une fragmentation de la demande (adaptation des
@ produits cuisinés aux goûts différents selon les régions et les pays) , d'une différenciation des
.µ
.c. produits (multiplications des recettes culinaires, plus grande variété des sauces pour certains
0)
·;:: produits) voire d'une innovation (produits « bio ») ou encore de création.
>-
0..
0
u En outre les exigences en termes de qualité apparaissent de plus en plus fortes.
TRAVAIL À FAIRE
Il vous est demandé un court rapport sur les nouveaux enjeux de la production
auxquels l'entreprise Bonrepaux pourrait se trouver confrontée ; enjeux qui sont
d'ailleurs déjà fortement perceptibles pour certaines organisations.
142
SA Bonrepaux -
Quatrième dossier
Yield Management
Dans un deuxième temps, qu'il souhaiterait assez proche tout de même, monsieur Bonre
paux envisage d'affecter des locaux qui lui appartiennent, et qu'il devrait aménager, à
l'organisation de salons, foires, congrès, etc. En fait, il s'agirait de mettre à disposition des
espaces aménagés à l'intention d'un ou plusieurs exposants selon les périodes et les thè
mes. Pour l'entreprise Bonrepaux, i l s'agit de « faire de la location » pour les foires gastro
nomiques, le salon du canard, le salon du jambon, les journées régionales, des festivals
estivaux, etc., en somme de développer une activité « tourismes d'affaires » au sein d'un
centre de congrès.
Une étude préalable lui a permis de comprendre que, au regard de son secteur d'activité, de
l'attractivité de sa marque et de la région, des produits régionaux connus maintenant de par
le monde, ses locaux pourraient accueillir des salons et des propositions de location se font
d'ailleurs déjà sentir.
Le contexte de cette activité serait plutôt de type « économie tendue et concurrence assez
vive >>. La question fondamentale qui se poserait serait celle de la « meilleure approche
possible » pour la détermination des tarifs de location. Des coûts directs prévisionnels de son
activité d'organisation de congrès et de manifestations, qui comprend la location d'espaces et
la vente de prestations de services, ont été calculés.
Il convient maintenant de porter intérêt à la relation entre coûts de revient et tarification des
services. M. Bonrepaux sait que le prix résulte de la politique commerciale de l'entreprise et
de l'image qu'elle souhaite véhiculer. Un prix élevé doit s'accompagner d'une qualité sans
reproche et accompagne généralement une prestation haut de gamme.
Tl sait notamment que certains clients seraient prêts à accepter un prix est très élevé car ils
souhaitent être totalement, voire exclusivement, organisateurs de salons à des dates très pré
cises. On poursuivrait alors un objectif d'écrémage.
A certaines périodes, et sous réserve que les locations soient réalisées très à l'avance, il serait
possible de pratiquer une politique de prix d'appel pour la location de certains emplace
ments.
Comme le dit M. Bonrepaux, nous allons fixer nos tarifs en fonction des objectifs choisis, des
périodes, des clients eux-mêmes, etc.
TRAVAIL À FAIRE
"Cl
0 1 ) Il vous est demandé un court rapport sur le yield management, ses conditions
c
::::> de mise en œuvre, ses principes, ses impacts pour le contrôleur de gestion,
Cl
LI) mais aussi, notamment dans le cas de l'entreprise Bonrepaux, ses limites.
.-1
0 2) Dans l'étude de cette nouvelle activité, M. Bonrepaux envisage-t-il de prati
N
@ quer un yield management « sans le savoir » ?
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
143
- SA Bonrepaux
Annexes
Annexe 1
Données relatives à la formation du résultat
Exercice clos le
CHARGES (hors-taxes) 31/12/N 31/1 2/N-1
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats de marchandises
Variation des stocks (2)
Achats de matières premières et autres approvisionnements 906 5 37,00 696 484,00
Variation des stocks (2) (825,60) (3 282,40)
Autres achats et charges externes* 54 5 9 1 ,80 40 904,20
Impôts, taxes et versements assimilés l 207,00 895,00
Salaires et traitements l 502 400,00 l 1 95 600,00
Charges sociales 851 360,00 585 600,00
Dotations aux amortissements et dépréciations :
Sur immobilisations : dotations aux amortissements 2 988,00 2 3 1 7,00
Sur immobilisations : dotations aux dépréciations 41 ,00
Sur actif circulant : dotations aux dépréciations 446,00 1 8,00
Dotations aux provisions 2 59,00 405,00
Autres charges
TOTAL 1 3 3 1 9 004,20 2 5 1 8 940,80
CHARGES FINANCI È RES
Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions
Intérêts et charges assimilées 70 400,00 5 5 800,00
Différences négatives de change
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
TOTAL Il 70 400,00 5 5 800,00
CHARGES EXCEPTIONNELLES
Sur opérations de gestion 1 37,00 55,00
Sur opérations en capital 1 6,00
"Cl
0 Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions 263,00
c
::::>
Cl TOTAL Ill 400,00 7 1 ,00
LI)
.-1
0 Participation des salariés (V)
N
@ Impôts sur les bénéfices (VI) 1 288,00 1 1 80,00
.µ
.c. TOTAL DES CHARGES (1 + Il + Ill + IV + V + VI) 3 391 092,20 2 5 7 5 991 ,80
0)
·;::
>- Solde créditeur = bénéfice (l l
0.. 1 64 400,80 1 25 499,20
0
u
TOTAL GÉNÉRAL 3 555 493,00 2 701 491 ,00
* y compris : redevances de crédit-bail mobilier cf annexe 2
144
SA Bonrepaux -
Exercice dos le
PRODUITS D'EXPLOITATION
Ventes de marchandises
Production vendue (biens et services) 3 554 1 88,00 2 700 864,00
Sous-total A - Montant net du chiffre d'affaires 3 554 1 88,00 2 700 864,00
Production stockée
Production immobilisée
Subventions d'exploitation
Reprises sur provisions, dépréciations 730,00 76,00
Autres produits d'exploitation 303,00 1 94,00
Sous-total B l 033,00 270,00
PRODUITS FINANCIERS
De participations
D'autres valeurs mobilières et créances de l'actif immobilisé 220,00
Autres intérêts et produits assimilés 39,00 1 7,00
Reprises sur provisions, dépréciations et transferts de charges
Différences positives de change
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement 1 0,00
PRODUITS EXCEPTIONNELS
Sur opérations de gestion 88,00 1 1 4,00
Sur opérations en capital 1 3 5,00 6,00
Reprises sur provisions, dépréciations et transferts de charges
TOTAL I l l 223,00 1 20,00
145
- SA Bonrepaux
Annexe 2
Détail du poste « Charges externes »
N N-1
Annexe 3
Structure du bilan et coût des ressources
N N-1
Passif
Montant des capitaux propres 1 1 OO 000 € 1 000 000 €
Taux moyen de rémunération 74,00 % 72,00 %
Montant des dettes financières l l OO 000 € 900 000 €
Taux d'intérêt 6,40 % 6,20 %
- - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
"Cl
0 Capitaux engagés 2 200 000 € 7 900 000 €
c
::::> Coût moyen du capital 70,200 % 9,253 %
Cl
LI)
.-1 Actif
0
N Immobilisations nettes 1 600 000 € 1 500 000 €
@ Besoin en fonds de roulement 600 000 € 400 000 €
.µ -
.c. - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
0) Capitaux investis 2 200 000 € 1 900 000 €
·;::
>-
0..
0
u
146
SA Bonrepaux -
Annexe 4
Composantes de l'EBE et évolution sur l'année
N N-1
Éléments Quantités Prix unit. Montant Quantités Prix unit. Montant
Prix de facturation
Les quantités représentent
des kilos
Produits très frais 74 600,00 29,80 2 223 080,00 60 500,00 27,80 1 681 900,00
Produits frais 38 640,00 1 8,80 726 432,00 35 800,00 1 6,60 594 280,00
Conserves 6 1 20,00 1 5,80 96 696,00 5 1 00,00 16,20 82 620,00
Produits congelés 1 1 640,00 1 1 ,80 1 37 352,00 9 320,00 10,20 95 064,00
Ventes au réseau 2 1 080,00 1 6,60 349 928,00 14 000,00 1 6,40 229 600,00
Autres produits (moyenne) 3 450,00 6,00 20 700,00 3 000,00 5,80 1 7 400,00
Total 3 554 188,00 2 700 864,00
Achats matières et énergie
Matières premières Volailles
(en tonnes) 82,00 6 1 1 0,00 501 020,00 60,00 6 1 06,00 366 360,00
Matières premières Porcs
(en tonnes) 74,00 4 300,00 3 1 8 200,00 60,00 4 200,00 252 000,00
Matières premières (autres)
(en tonnes) 74,00 1 1 00,00 81 400,00 73,00 1 000,00 73 000,00
Adjuvants et aromates
(quintaux) 1 1 ,00 82,00 902,00 1 0,00 81 ,00 81 0,00
Fioul domestique
(centaines de litres) 67,50 70,00 4 725,00 60,00 68,00 4 080,00
Électricité 29,00 1 0,00 290,00 26,00 9,00 234,00
+ Stock i n i t ial matières premières 2,80 4 098,00 1 1 474,40 2,00 4 096,00 8 1 92,00
- Stock final matières premières 3,00 4 1 00,00 1 2 300,00 2,80 4 098,00 1 1 474,40
Consommations 905 71 1,40 693 201,60
Services externes
Autres achats (en unités) 1 87,00 1 20,00 22 440,00 1 60,00 1 2 1 ,00 1 9 360,00
Sous-traitance (en heures) 866,00 1 3,50 1 1 69 1 ,00 348,00 1 3,40 4 663,20
Crédit-bail 360,00 1 .40 504,00 360,00 1,40 504,00
Locations (nombre de contrats de
courte durée) 35,00 33,00 1 1 55,00 32,00 32,00 1 024,00
Entretien (nombre
"Cl d'interventions) 28,00 1 05,00 2 940,00 28,00 1 00,00 2 800,00
0 Assurance 1 488,00 734,00
c
::::> Documentation et formation 4 1 80,00 3 860,00
Cl
LI) Personnel extérieur (en heures) 1 0,00 40,00 400,00 7,00 39,00 273,00
.-1 Honoraires-corn missions 4,00 300,00 1 200,00 2,00 280,00 560,00
0
N Frais d'actes 2,00 1 05,00 2 1 0,00 2,00 1 00,00 200,00
@ Pub. cadeaux, dons 4,00 450,00 1 800,00 3,00 480,00 1 440,00
.µ
.c. Voyages, déplacements 1 4,00 420,00 5 880,00 1 2,00 400,00 4 800,00
0)
·;::
>-
Missions réceptions 2,00 1 95,00 390,00 2,00 200,00 400,00
0..
0
Frais postauxetTélécommunications 1 48,00 0,60 88,80 1 35,00 0,60 81,00
u Services bancaires 1 5,00 25,00
Cotisations diverses 4,00% 5 250,00 2 1 0,00 3,00 % 6 000,00 1 80,00
Total 54 59 1 ,80 40 904,20
Impôts 1 207,00 895,00
Salaires (heures) 1 2 5 200,00 1 2 ,00 1 502 400,00 1 22 000,00 9,80 1 1 9 5 600,00
Charges sociales 1 2 5 200,00 6,80 851 360,00 1 2 2 000,00 4,80 585 600,00
147
- SA Bonrepaux
Annexe 5
Décomposition Prix/Quantités des variations de productions
et de consommations sur la période N
Tableau 1
Impact de la variation des quantités de Impact de la variation des prix des
facteurs (à prix constant) facteurs (à quantités constantes)
POSTES Variations Prix unitaire
Variations
quantités
en N - 1
Total Quantités N prix unitaire Total
N// N- 1 N// N-1
Productions
Produits très frais 1 4 1 00,00 27,80 391 980,00 74 600,00 2,00 1 49 200,00
Produits frais 2 840,00 1 6,60 47 1 44,00 38 640,00 2,20 85 008,00
- 2 448,00
Conserves 1 020,00 16,20 1 6 524,00 6 1 20,00 - 0,40
Produits congelés 2 320,00 1 0,20 2 3 664,00 1 1 640,00 1,60 1 8 624,00
Ventes au réseau 7 080,00 1 6,40 1 1 6 1 1 2,00 21 080,00 0,20 4 2 1 6,00
Autres produits (moyenne) 450,00 5,80 2 6 1 0,00 3 450,00 0,20 690,00
TOTAL 598 034,00 255 290,00
Achats matières et énergie
Matières premières Volailles
(en tonnes) 22,00 6 1 06,00 1 34 332,00 82,00 4,00 328,00
Matières premières Porcs
(en tonnes) 1 4,00 4 200,00 58 800,00 74,00 1 00,00 7 400,00
Matières premières (autres)
(en tonnes) 1,00 1 000,00 1 000,00 74,00 1 00,00 7 400,00
Adjuvants et aromates (quintaux) 1,00 8 1 ,00 8 1 ,00 1 1 ,00 1 ,00 1 1 ,00
Fioul domestique
(centaines de litres) 7,50 68,00 5 1 0,00 67,50 2,00 1 35,00
Électricité 3,00 9,00 27,00 29,00 1 ,00 29,00
+ Stock initial matières premières 0,80 4 096,00 3 276,80 2,80 2,00 5,60
- Stock final matières premières 0,20 4 098,00 8 1 9,60 3,00 2,00 6,00
TOTAL 1 9 7 207,20 1 5 302,60
Services externes
Autres achats (en unités) 27,00 1 2 1 ,00 3 267,00 1 87,00 - 1 ,00 - 1 87,00
Sous-traitance (en heures) 5 1 8,00 1 3,40 6 941,20 866,00 0,10 86,60
Crédit-bail - 1,40 - 360,00 - -
Locations (nombre de contrats
de courte durée) 3,00
-
32,00 96,00
- 35,00 1 ,00 35,00
Entretien (nombre d'interventions) -
1 00,00
- - 28,00
-
5,00 1 40,00
Assurance - 754,00
"O
0 Documentation et formation - - - - - 320,00
c Personnel extérieur (en heures) 3,00 39,00 1 1 7,00 1 0,00 1 ,00 1 0,00
::J
0 Honoraires-commissions 2,00 280,00 560,00 4,00 20,00 80,00
If)
T"-f
Frais d'actes - 1 00,00 - 2,00 5,00 1 0,00
Publicité, cad ea ux, dons 1 ,00 480,00 480,00 4,00 - 30,00 - 1 20,00
0
N Voyages, déplacements 2,00 400,00 800,00 1 4,00 20,00 280,00
@ Missions réceptions - 200,00 - 2,00 - 5,00 - 1 0,00
� et télécommunications
Frais postaux - -
..c 1 3,00 0,60 7,80 1 48,00
Ol Services bancaires - - - - - - 1 0,00
ï::::
> Cotisations diverses 1 ,00 % 6 000,00 60,00 4,00 % - 750,00 - 30,00
a.
0 TOTAL 1 2 329,00 1 358,60
u
Impôts - - 3 1 2,00
Salaires 3 200,00 9,80 3 1 360,00 1 25 200,00 2,20 275 440,00
Charges sociales 3 200,00 4,80 1 5 360,00 1 25 200,00 2,00 250 400,00
TOTAL 256 256,20 542 81 3,20
Différentiel sur les quantités 341 777,80 Différentiel sur les prix - 287 523,20
148
SA Bonrepaux -
Tableau 2
Annexe 6
Organisation actuelle de l'atelier conserves :i
L'atelier de production « Conserves l » utilise actuellement trois machines (M l , M2 et M3)
polyvalentes, c'est-à-dire qu'elles permettent la fabrication de chacun des produits.
À la sortie de cet atelier, les produits finis sont dirigés vers l'atelier d'étiquetage, puis vers
l'aire de stockage.
On peut considérer qu'il n'existe pas de contrainte propre à l'étiquetage ou au stockage.
Historiquement, la machine M l a été la première acquise et mise en service. Quelques
années plus tard la machine M2 a été acquise et mise en service afin de répondre à l'évolution
de la demande.
L'équipement en M2 avait alors permis d'accroître la capacité de production de l'atelier de
50 % environ.
Les deux installations avaient permis de satisfaire la demande, alors dominante, en produits
COI OO, COlOl et C0200.
L'entreprise avait eu également recours à la sous-traitance.
Actuellement l'atelier produit toujours les produits COlOO, COlOl et C0200 auxquels est
venu s'ajouter le C0204. L'entreprise a alors investi dans un équipement de forte capacité, la
machine M3, pour adapter sa production.
"Cl
0 Cette organisation correspond à un choix de politique générale de l'entreprise qui vise à limi
c
::::> ter (et peut-être ultérieurement à supprimer) le recours à la sous-traitance à ce stade de la
Cl
LI) fabrication.
.-1
0
N Actuellement, l'atelier produit mensuellement :
@ • 750 lots de type COlOO
.µ
.c.
0) • 1 000 lots de type COlOl
·;::
>- 400 lots de type C0200 et 350 lots de type C0204.
0.. •
0
u ( 1 unité = 1 lot de 1 000 boîtes de conserves)
L'organisation actuelle de l'atelier est la suivante :
• l'équipement M l ne produit que les conserves type COlOO ;
• l'équipement M2 produit les conserves de type C0200 ;
• l'équipement M3 produit les CO 10 l et C0204.
149
- SA Bonrepaux
Annexe 7
Données prévisionnelles techniques et organisationnelles -
atelier conserves 1
L'accroissement de l'activité dans l'atelier résulterait d'une fabrication supplémentaire de
produits COlOl et, dans une moindre mesure, de produits C0200.
Dans cet atelier, ce seraient 4 produits finis distincts qui seraient terminés.
Les informations ci-dessous indiquent la production qu'il faudrait réaliser pour satisfaire la
demande projetée :
• type COlOO : 750 unités
• type CO 101 : 1 200 unités
• type C0200 : 500 unités
• type C0204 : 350 unités
Les trois équipements productifs Ml, M2 et M3 présentent les capacités de production sui
vantes, exprimées en nombre de lots par mois dans des conditions d'exploitation considérées
comme normales :
• Équipement M 1 : 1 000 unités
• Équipement M2 : 400 unités
• Équipement M3 : 1 400 unités
On admettra que le temps d'utilisation d'une machine donnée, nécessaire à la production
d'un lot de produits, quel que soit ce produit, peut être considéré comme constant.
Annexe B
Composantes des coûts de production prévisionnels par produits -
atelier conserves 1
Le coût unitaire prévisionnel de production de chaque type de produit que vous avez pu éta
blir avec la participation active du responsable de la production repose sur quatre éléments :
• Les matières premières et fournitures diverses consommées :
150
SA Bonrepaux -
Ml M2 M3
600,00 € 400,00 € 700,00 €
CoRRIGÉ
Premier dossier
Analyse comptable de la création de valeur économique
1 ) Concept de valeur ajoutée économique et lien avec la gestion
de la productivité
• La création de richesses
La valeur ajoutée économique ou profit économique (création de valeur actionnariale ou sur
plus de richesses) se présente comme un différentiel entre les revenus générés par les capitaux
investis à l'actif (le retour sur capital économique ou actif) et la rémunération des apporteurs de
capitaux (quels qu'ils soient, en fait la rémunération des capitaux au passif). De ce fait, aux
capitaux investis (dans l'exploitation), matérialisés par les immobilisations et le BFR, on peut
faire correspondre, en termes de revenus, un résultat d'exploitation (en fait, il conviendrait de
prendre un résultat économique, approximation obtenue en ajoutant les produits financiers au
résultat d'exploitation). Si on retranche la rémunération des apporteurs de capitaux (capitaux
propres et endettement financier au passif) de ce résultat on obtient un surplus.
L'EVA™ représente l'un des indicateurs d'évaluation de ce surplus afin de mesurer la création
de valeur actionnariale.
Un raisonnement en termes de variations sur deux périodes peut s'appliquer à la valeur ajou
"Cl tée économique car l'une des informations attendue par les actionnaires correspond sans
0
c doute à la progression de cet indicateur au cours d'une période.
::::>
Cl
LI) • La productivité
..-1
0
N La productivité représente l'efficacité des facteurs employés pour une production et se
@ mesure par le rapport entre la production réalisée et la quantité (ou la valeur) des facteurs
.µ
.c. mis en œuvre. La productivité est au cœur de la logique économique. Elle exprime l'augmen
0)
·;:: tation du rendement d'un facteur, en général le travail, mais aussi le capital ou les consom
>-
0..
0 mations intermédiaires. Au niveau de l'entreprise, piloter la productivité et chercher à
u
l'améliorer permet d'augmenter la rentabilité interne de l'exploitation.
Au-delà de la productivité du travail, la mesure de la productivité des consommations inter
médiaires permet d'apprécier l'efficacité du système organisationnel et productif, cette producti
vité étant maximale lorsqu'il n'y a aucune perte d'input au cours du processus de production.
C'est la base du système classique de contrôle de gestion et d'analyse des écarts.
151
- SA Bonrepaux
N N-1
POSTES Variation
Quantités Prix unit. Montant Quantités Prix unit. Montant
Productions
Produits très frais 74 600,00 29,80 2 223 080,00 60 500,00 27,80 1 681 900,00
Produits frais 38 640,00 1 8,80 726 432,00 35 800,00 1 6,60 594 280,00
Conserves 6 1 2 0,00 1 5,80 96 696,00 5 1 00,00 1 6.20 82 620,00
Produits congelés 1 1 640,00 1 1 ,80 1 3 7 352,00 9 320,00 1 0.20 95 064,00
é
Ventes au r seau 2 1 080,00 1 6,60 349 928,00 1 4 000,00 1 6,40 229 600,00
Autres prod u its
(moyenne) 3 450,00 6,00 20 700,00 3 000,00 5,80 1 7 400,00
Total
des consommations 905 71 1 ,40 693 201,60 2 1 2 509,80
152
SA Bonrepaux -
N N-1
POSTES Variation
Quantités Prix unit. Montant Quantités Prix unit. Montant
Services externes
Autres achats 1 87,00 1 20,00 22 440,00 1 60,00 1 2 1 ,00 1 9 360,00
Sous-traitance 866,00 13,50 1 1 691 ,00 348,00 1 3,40 4 663,20
Crédit-bail 360,00 1 ,40 504,00 360,00 1 ,40 504,00
Locations 35,00 33,00 l 1 55,00 32,00 32,00 1 024,00
Entretien 28,00 1 0 5,00 2 940,00 28,00 100,00 2 800,00
Assurance 0,00 0,00 l 488,00 0,00 0,00 734,00
Documentation 0,00 0,00 4 1 80,00 0,00 0,00 3 860,00
Personnel extérieur 1 0,00 40,00 400,00 7,00 39,00 273,00
Honoraires-
commissions 4,00 300,00 l 200,00 2,00 280,00 560,00
Frais d'actes 2,00 1 05,00 2 1 0,00 2,00 100,00 200,00
Pub. cadeaux, dons 4,00 450,00 1 800,00 3,00 480,00 1 440,00
Voyages,
déplacements 14,00 420,00 5 880,00 1 2,00 400,00 4 800,00
Missions réceptions 2,00 1 95,00 390,00 2,00 200,00 400,00
Frais postaux et
Télécommunications 148,00 0,60 88,80 1 35,00 0,60 8 1 ,00
Services bancaires 0,00 0,00 1 5,00 0,00 0,00 25,00
Cotisations diverses 0,04 5 250,00 2 1 0,00 0,03 6 000,00 1 80,00
(1) Le profit économique ou valeur économique est chiffrée en retranchant le coût des capitaux investis du résultat
"Cl d'exploitation (RE - k. C) ; on retrouve la notion d'EVA™.
0
c
::::>
Cl
LI) 3) Présenter une note d'analyse et de commentaires
.-1
0 On note que l'augmentation de richesses (création de valeur) pour les actionnaires est assez
N
@ faible ; en effet, un profit économique de 1 0 783 pour 1 000 000 de capitaux propres peut
.µ
.c. apparaître dérisoire ce qui sans doute peut constituer une entrave au développement de
0)
·;:: l'entreprise si des investissements futurs nécessitaient des appels en fonds propres. Mais
>-
0..
0 n'oublions pas qu'il s'agit là d'un surplus après prise en compte de la rémunération attendue
u
du capital.
L'annexe 5 décompose l'évolution des postes de charges et de produits en faisant une
décomposition assez classique en écart prix et en écart quantités.
153
- SA Bonrepaux
L'écart sur les qua ntités représente le différentiel en termes de productivité ; 341 77 7
(an nexe 5) représentent un surplus de productivité puisque les ga in s de productivité
sur les productions sont supérieurs aux besoins supplémentaires créés par les consom
mations supplémentaires (en fait toutes choses égales par ail leurs les produits qua nti
tatifs sont supérieurs aux consommations qua ntitatives à prix supposés inchangés, prix
N-1 ).
Si en revanche, on prend en compte la variation des prix, on note un différentiel q u i
montre q ue ce gain de productivité ne se retrouve pas intégralement dans le résultat
(cf tableau ci-dessous). En compensant les différentiels, puisqu'ici ils sont de signe et de
sens différents, on chiffre une différence ou solde qu i représente la variation de l'EBE
que l'on peut comprendre comme une rémunération obtenue par l'entreprise sur son
effort industriel.
Il apparaît alors un solde de 337 1 1 0,20 représentant l'incidence (défavorable) des augmen
-0
0 tations de prix sur le résultat sachant que pour passer de l'EBE au résultat on a intégré, ci
c
::::> dessus, la rémunération que prend l'entreprise pour les dotations et celle des apporteurs de
Cl
LI) capitaux, soit respectivement 994,00 € et 48 593,00 €.
.-1
0
N Or, comme les gains quantitatifs de productivité pour l'entreprise (différentiel de quantités)
@ sont de 341 777,80, la variation de la valeur économique créée apparaît alors pour
.µ
.c. 4 667,60 ( 341 777,80 - 337 1 1 0,20).
0)
·;::
>- La croissance productive de l'entreprise dépend de l'augmentation de ses capacités de pro
0..
0 duction. La quantité produite peut augmenter en volume, avec ou sans modification de la
u
productivité physique des facteurs utilisés et la croissance est de type extensive ; la produc
tion augmente proportionnellement à l'emploi des facteurs de production sans progrès nota
ble tangible dans la productivité des facteurs. En revanche, le progrès technique,
l'innovation, l'adoption de nouveaux processus productifs, etc., constituent des sources
d'amélioration durable de la productivité des facteurs de production.
154
SA Bonrepaux -
Deuxième dossier
Rationalisation de l'organ isation d e la production
dans un atelier et recherche d'optimisation
1 ) Coûts de production unitaires
Une présentation sous forme de tableaux est vivement conseillée.
Capacité
(0100 (0101 (0200 (0204 Total
machine
• Affectation proposée
760 000,00 €
155
- SA Bonrepaux
156
SA Bonrepaux -
à la demande globale si cette dernière n'est pas saturée. On a saturé m lignes et n colonnes,
en un nombre d'étapes m + n-1 ; on a donc envisagé au plus m + n-1 routes.
b) Méthodes dites « algorithmes de transport »
l i existe plusieurs méthodes possibles pour le choix de la « route » (de la production) à consi
dérer à chaque étape. En voici 3 exemples non exhaustifs ( 1 }.
• La règle dite du « coin nord-ouest »
On considère, à chaque étape, l'angle nord-ouest du tableau. La cellule (i7, j,) constitue le
point de départ et l'on sature, soit la ligne i1, soit la colonne j7, puis on recommence dans la
sous-grille formée des lignes et colonnes non saturées.
• La règle du coût minimum
On considère, au départ, la cellule de coût minimum que l'on essaie de saturer, puis par itéra
tion on sature les lignes ou les colonnes en faisant le choix des coûts de manière progressive.
• Méthode de Balas-Hammer (ou du faible coût)
Elle consiste à exprimer des regrets de coûts qui, dans une ligue ou une colonne, représen
tent les différences entre le coût le plus faible de cette ligne ou colonne et le coût immédiate
ment supérieur (dans cette ligne ou dans cette colonne).
Plus le regret (ou écart) est important, plus le coût de revient aura tendance à s'élever ; on recher
che alors à parcourir le chemin de coût minimum. On recalcule ces regrets aussitôt qu'une
ligne ou une colonne saturée n'intervient plus dans les possibilités, en envoyant la quantité
maximum sur le chemin de coût le moins élevé dans la ligne ou la colonne de regret maximum.
La règle de Balas-Hammer fournit, en général, une solution proche de l'optimum et le nom
bre d'itérations pour obtenir une solution optimale n'est pas très important.
157
- SA Bonrepaux
Capacité
COlOO (0101 (0200 (0204
restante
Ml 1 000
M2 400
M3 350 l 050
Demande non satisfaite 750 1 200 500 0
Capacité
COlOO COlOl C0200 C0204
restante
Ml 1 000
M2 400
M3 1 050 350 0
Demande non satisfaite 750 1 50 500 0
158
SA Bonrepaux -
Capacité
COl C02 C03 C04
restante
Ml 1 000
M2 250 1 50 0
M3 1 050 350 0
On achève la production :
Capacité
C0100 C0101 C0200 C0204
restante
Ml 500 500 0
M2 250 1 50 0
M3 1 050 350 0
"Cl Demande non satisfa�e 0 0 0 0
0
c
::::>
Cl
LI) • Coût correspondant
.-1
0
N
C0100 C0101 C0200 C0204
@
.µ
.c. 900 000 - 1 000 000 -
0)
·;::
>-
0.. 425 000 240 000 - -
u
0
- 1 569 750 - 483 000
159
- SA Bonrepaux
M2 0 400 0 0 400
M3 0 550 500 350 l 400
Demande 750 1 200 500 350 2 800
• Coût correspondant
-
822 250 1 050 000 483 000
M2 0
M3 350 350
Demande 0 0 0 350 350
160
SA Bonrepaux -
• Coût correspondant
161
- SA Bonrepaux
refusent désormais la division taylorienne du travail sur laquelle reposait l'efficacité des sys
tèmes de production.
Un nouveau modèle semble émerger (production de masse différenciée) : il combine écono
mies d'échelle et variété. L'ampleur de la gamme permet de mieux répondre aux change
ments de la composition de la demande, ce qui permet une meilleure utilisation des
compétences des salariés et des équipements. En retour, les effets d'expérience et les rende
ments d'échelle s'accumulent de sorte que les coûts unitaires baissent sans pour autant sacri
fier la qualité et la variété.
Ces mutations de l'environnement assignent à la production de nouveaux objectifs (cf
tableau ci-après) :
La notion de besoin s'estompe et c'est le 1 ) La qualité des produits, les délais de livraison et les ser-
(1),
service au client qui devient central vices associés sont aussi importants que les coûts.
La demande est instable et soumise à 2) La production doit être flexible, capable de s'ajuster
des fluctuations très irrégulières, ce rapidement aux fluctuations de la demande. C'est l'opti-
qui diminue l'horizon des prévisions et que de la mise sous tension des flux et du pilotage par
accroît l'incertitude. l'aval.
La demande est plus diversifiée et 3) Les séries vont être de plus en plus courtes et le nombre
fractionnée. de lancement va s'accroître. Cela implique des équipements
polyvalents, des temps de réglage réduits et facilités..., la
diminution des coûts fixes liés au changement de série.
La globalisation des marchés et l'exa- 4) Recherche de productivité globale par la maîtrise de la
cerbation de la concurrence menacent chaîne de valeur au sein d'une entreprise étendue : dimi-
la rentabilité des entreprises. nuer les pertes et les interruptions de production, insister
sur les améliorations et sur l'innovation, accroître la perfor-
mance des rapports entre les services (internes) et les diffé-
rents partenaires (externes) en matière de prix, de qualité,
de délai et d'innovation.
La durée de vie des produits a ten- 5) L'entreprise essaie de réduire le temps de développe-
dance à se raccourcir. Le rythme de ment de ses produits tout en garantissant un point mort
"Cl renouvellement des produits et des plus faible que dans le système fordiste. L'intégration des
0 innovations s'accélère. fonctions marketing, conception, fabrication logistique
c
::::> permet d'accroître le nombre de lancements et de réduire
Cl
LI) la durée du cycle conception/livraison.
.-1
0
N Les changements technologiques 6) Intégrer la recherche, le développement et l'industriali-
@ s'accélèrent. sation, renforcer la veille technologique et développer des
.µ
.c.
0) grappes technologiques.
·;::
>-
0.. Scolarisation accrue du personnel et 7) Abandonner les modes de management taylorien : tra-
0
u moindre respect de la discipline. vail de groupe, polyvalence, recomposition du travail, res-
ponsabilisation, diminution des niveaux hiérarchiques,
évolution de la politique salariale, etc.
(1) Dans un grand nombre de cas, le produit proposé n'est plus une marchandise mais un seNice porteur de
" haute technologie intellectuelle ».
162
SA Bonrepaux -
D'une façon générale, les nouveaux enjeux de la production visent à accroître la flexibilité du
système productif. Il convient de distinguer deux types de flexibilité :
- la flexibilité statique (ou réactivité) qui consiste à faire face à la fois aux variations de
volume et à la montée de la variété des références (cf objectifs 2 , 3 et 4) ;
- la flexibilité dynamique (ou d'innovation) qui réside dans la capacité de faire évoluer les
produits, de multiplier les variantes ou d'en créer de nouveaux (cf objectifs 1 , 4, 5 et 6).
La plupart des solutions expérimentées par les entreprises correspondent au premier type de
flexibilité : juste à temps, atelier flexible, polyvalence des hommes et des machines, change
(l l
ment rapide d'outil... Le deuxième type de flexibilité repose d'abord sur les facultés d'appren
tissage. Au-delà de la polyvalence il s'agit de développer chez les individus les
compétences nécessaires afin de rendre possible l'évolution permanente de l'organisation.
Soulignons pour conclure que les exigences de flexibilité conduisent à des évolutions en
matière d'organisation du travail et de management (responsabilisation, autonomie, polyva
lence... ) qui sont en adéquation avec les évolutions socioculturelles (cf objectif 7).
Bien entendu, cette recherche de flexibilité ne doit pas se traduire par une baisse de la pro
ductivité.
P. Zarifian l 2 l (1 993) décrit ainsi un troisième type de flexibilité : la flexibilité d'optimisation,
qu'il définit comme la capacité à améliorer en permanence le système industriel, à l'optimiser
au jour le jour. L'organisation doit alors permettre une fiabilisation du système technique et
une baisse des coûts fixes par une élévation du taux d'utilisation réelle des capacités. Cela
suppose une amélioration permanente, incrémentale, de l'outil industriel et une optimisation
journalière, décentralisée, des arbitrages entre différentes catégories de performances : ren
dement, qualité, délai ...
Quatrième dossier
Yield Management
Oui, il est envisagé de mettre en place des pratiques de yield management.
Le yie/d management est souvent présenté comme une méthode de tarification adaptée a u
secteur des services. En fait, il découle d'un système de gestion des capacités disponibles
(chambres en hôtellerie, sièges dans le transport aérien ...) utilisé à la fin des années 50 aux
États-Unis. Son application la plus connue, par le « grand public » pourrait-on dire, pourrait
"Cl
0
c
être actuellement le secteur du transport aérien avec l'émergence et la croissance (mais aussi
::::> les difficultés) des compagnies aériennes à bas prix dites low cost.
Cl
LI) En fait, il s'agit d'une « tarification en temps réel », mais qui n'a rien d'improvisée, avec pour
.-1
0 objectif l'optimisation du chiffre d'affaires et un prix de vente différent en fonction, le plus
N
@ souvent, du temps, c'est-à-dire des délais de réservation et aussi de la demande. Au fur et à
.µ
.c mesure que la demande s'accroît, le prix augmente.
0)
·;::
>- En fait, la pertinence de la méthode se retrouve lorsque l'on a affaire à :
0..
0
u - des produits périssables ou à une structure supportant des charges même en cas de non
utilisation (une salle d'exposition restée vacante ne crée aucun revenu, des sièges vides
dans un avion effectuant un trajet n'apportent aucune recette), etc. ;
(1) Cela renvoie aux thèmes de l'apprentissage organisationnel, de l'organisation qualifiante ou apprenante.
(2) P. Zarifian, « Vers l'organisation qualifiante », Le Mensuel de l'ANACT, octobre 1993, p. 11-18.
163
- SA Bonrepaux
- une prédominance des coûts fixes, en fait une structure rigide (la capacité d'un avion n'est
pas variable, les m2 des locaux d'exposition sont fixes... ) ;
- une demande irrégulière et sur laquelle il est possible d'agir en utilisant les variations de
prix comme levier ; Il s'agit de pratiquer des prix « bas » ou d'« appel », des tarifs promotion
nels pour attirer les consommateurs sur certaines périodes (ou certains horaires pour les
compagnies aériennes) et les inciter à choisir les horaires ou les jours caractérisés par une
demande faible. Il permet aussi de tirer profit des périodes « de pointe » par une augmenta
tion des tarifs ;
- une segmentation possible de la clientèle puisque on cherche à analyser ou à anticiper le
comportement de cette clientèle afin de prévoir un niveau d'activité (ici par exemple, cela
sous-entend que les périodes d'organisation de salons et leurs organisateurs peuvent être
flexibles) ;
- un processus de réservation, pour permettre d'anticiper la demande (par téléphone, par
internet...) ;
- l'usage de méthodes relevant de « l'analyse de la valeur » (prix acceptables, qualité, servi
ces attendus par la clientèle ; par exemple bagages payants ou boisson payante sur un
vol /ow cost) qui nous rapprochent des techniques de gestion des coûts inspirées du coût
cible.
Ce dernier point concerne particulièrement le contrôleur de gestion. Le couplage coût cible/
analyse de la valeur se fait en amont et en aval du produit ou du service.
En aval, en visant à augmenter la satisfaction apportée par le produit aux attentes des
clients et partenaires, sans pour autant augmenter les coûts.
En amont, en visant à diminuer les coûts nécessaires à la satisfaction des besoins auxquels
répond le produit ou le service sans pour autant diminuer la satisfaction qu'il apporte.
En somme, ce couplage pour le yie/d management vise à une meilleure connaissance des
besoins à satisfaire, à éviter des tâches inutiles, in fine à un accroissement de la compétitivité
des produits par un meilleur rapport qualité/prix, en somme la satisfaction de clients et la
rentabilité des produits.
Le principe consiste à identifier des marchés ou des segments de marché, de proposer des
produits (services en conséquence) et d'évaluer la demande et les possibilités de réponse afin
de déterminer les différents niveaux de prix. Les principes de mise en œuvre d'un Yield mana
"Cl gement reposent donc sur une tarification différenciée.
0
c
::::> Dans notre cas, la technique du yield management pourrait répondre à certaines contraintes
Cl
LI) de la société Bonrepaux, notamment celle de remplir les saisons « creuses » (en baissant les
.-1 prix), ou par exemple vouloir réduire les délais de montage-démontage, installation désinstal
0
N
lation des salons et stands (en augmentant les prix de ces jours-là) afin de libérer des plages
@
.µ dans le calendrier de réservation. Elle pourrait aussi convenir au développement de l'activité
.c.
0) gala, réception davantage tournée vers une clientèle de particuliers.
·;::
>-
0.. Cependant, il existe plusieurs freins à sa mise en application :
0
u
- le yield pourrait attirer un autre type de clientèle pour ses périodes creuses, mais cela peut
aller à l'inverse d'une image de luxe, si la société souhaitait en créer une, ou conduirait à
accepter des salons par exemple qui n'ont aucun rapport avec la gastronomie (image de
marque) !
- une formation du personnel serait donc nécessaire ;
164
SA Bonrepaux -
- la société Bonrepaux pourrait privilégier des clients qui envisagent d'organiser plusieurs
salons, susceptibles de signer des contrats pluriannuels ;
- un congrès s'organise longtemps à l'avance, il est donc difficile de jouer sur les dates de
réservation. Par contre, si un client est prêt à modifier les dates d'une manifestation envisa
gée alors que toutes les surfaces se trouvent réservées, il peut devenir intéressant de mettre
en place des pratiques de yield management.
En synthèse, les méthodes relevant du yield management pourraient aider l'entreprise à utili
ser au mieux les locaux et leur location notamment si un besoin d'occupation en périodes
creuses apparaissait.
Que prendre comme base pour chiffrer ces tarifs différenciés :
- un coût fixe journalier ?
- un coût marginal ?
- un coût complet au m2, à la journée ?
C'est ici notamment qu'intervient encore le contrôleur de gestion qui analyse la relation
coût/prix dans ses dimensions pertinence des coûts, aide à la décision, etc.
Enfin, il faudrait aussi songer aux conséquences indirectes de cette activité sur la région
(occupation des hôtels, impacts sur le tourisme local...).
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
165
SAS OC
9
ÉTUDE DE CAS
La Société Française de Cuisines (SFC) est une société anonyme spécialisée dans la fabrica
tion de meubles pour cuisines intégrées. Implantée dans le centre de la France, elle emploie
300 personnes et a réalisé en N-1 un chiffre d'affaires de 50 millions d'euros. Elle occupe une
place importante sur le marché français grâce à une bonne image de marque liée à l'utilisa
tion d'un procédé original pour l'assemblage des corps de meubles.
Les comptes de l'exercice N-1 ont d'ailleurs fait ressortir un résultat remarquable : 7 millions
d'euros de résultat net. Les meubles de cuisine sont commercialisés par un réseau de distri
buteurs exclusifs. Ces distributeurs sont liés à la SFC par des contrats de concession.
La société anonyme Sud-Ouest Cuisines (SASOC) est l'un de ces distributeurs pour un
département du Sud-Ouest de la France. Installée dans une ville de 100 000 habitants, la
SASOC emploie 18 personnes. Créée en N-14, elle a été rachetée en N-3 par M. Robert dans
"Cl des conditions avantageuses, suite au décès de son créateur. M. Robert est un autodidacte ;
0
c âgé de quarante ans, il a débuté comme commerçant indépendant (vente au détail d'appa
::::>
Cl reils ménagers). Grâce à un dynamisme à toute épreuve et à d'excellentes qualités de ven
LI)
.-1 deur, M. Robert a diversifié son activité en devenant concessionnaire de la SFC et en créant
0
N une première société à cette occasion. La SASOC est donc la deuxième société qu'il dirige.
@ Dans les deux cas, il est à la fois président-directeur général et principal actionnaire et il par
.µ
.c. tage son temps entre les deux sociétés.
0)
·;::
>- Sous l'impulsion de son nouveau dirigeant, le chiffre d'affaires de la SASOC a connu une
0..
0 forte croissance. Au début de l'année N, la SASOC a même reçu de la SFC le titre de
u
« meilleur concessionnaire SFC » pour la France car elle s'est classée en tête des concession
naires SFC pour N-1 (classement établi à partir des chiffres d'affaires annuels réalisés en N-1
par les concessionnaires SFC).
Malgré cela, M. Robert n'est pas satisfait : il est actuellement confronté à trois types de
problèmes :
166
SASOC -
Premier dossier
Fiabilité des informations comptables
et amélioration d u contrôle interne
Alerté par les résultats financiers médiocres de sa société, ainsi que par plusieurs remarques
de son commissaire aux comptes sur la fiabilité de son contrôle interne, M. Robert, qui
n'avait pas effectué d'audit préalable lors du rachat de la SASOC, souhaite avoir un regard
extérieur sur la fiabilité des informations financières mis à sa disposition ainsi que sur la
,
Deuxième dossier
Analyse des dysfonctionnements organisationnels
et amélioration des processus
"Cl M. Robert est préoccupé par les points suivants :
0
c - d'abord, des retards permanents dans l'accomplissement des tâches administratives ;
::::>
Cl
LI) - ensuite, la faiblesse du taux de marge commerciale par rapport à l'objectif poursuivi ;
.-1
0 - enfin, la mauvaise circulation des informations dans l'entreprise.
N
@ TRAVAIL À FAIRE
.µ
.c.
0) 1 ) Apporter des améliorations au fonctionnement général de la SASOC. À cet
·;::
>- effet, M. Robert accepterait volontiers :
0..
0
u - 1 ' embauche de personnel ;
- des investissements en matériel ;
- une modification éventuelle de la répartition des tâches entre les différents
services ;
- la mise en place de nouvelles fonctions.
167
- SASOC
Troisième dossier
Choix stratégiques et implications organisationnelles
M. Robert, peu satisfait de la qualité des prestations fournies par la société à laquelle il sous
traite la pose des cuisines ainsi que de ses tarifs qu'il juge prohibitifs, pense réintégrer cette
activité au sein de la société SASOC.
Son analyse est la même pour ce qui est de la société de télévente chargée de prospecter de
nouveaux clients et qui ne contribue que trop faiblement au chiffre d'affaires. Il projette
donc de créer, au sein de la société, un nouveau service de télévente. Des phonistes, employés
de la SASOC à temps partiel, seraient chargés de téléphoner chez les particuliers afin de leur
proposer un rendez-vous à domicile avec un vendeur. Des vendeurs spécialisés seraient
engagés pour assurer la concrétisation des ventes.
Il s'interroge également sur la possibilité d'adjoindre à son activité traditionnelle une activité
complémentaire, les salles de bain aménagées, en obtenant une concession d'un fabricant
spécialisé (ce que lui permet son contrat avec la SFC qui n'a pas ce type de produit dans sa
gamme).
Il est également intéressé par la reprise possible d'une troisième concession située dans une
ville périphérique, l'actuel propriétaire rencontrant de sérieuses difficultés financières.
TRAVAIL À FAIRE
Qualifier les options stratégiques envisagées par M. Robert en précisant les
opportunités et les risques inhérents à chaque option.
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
168
SASOC -
Annexe 1.
Organigramme actuel de la SASOC
•1
irrui=o�
Service commercial
-
1 1 vendeurs
Comptabilité
-
M. Chevrot
-
Planning
Mme Faneau
Approvisionnement
-
Mme Bret
Accueil
-
Mme Pérez
Secrétariat
,_
Mme Duc
"O
0 Stocks
c -
::J M. Mari
0
If)
T"-f
0
N
@
� Annexe 2
"5i
ï::::
Procédures administratives
>-
g. 1) Le service commercial
u
L'équipe de vente est composée de 1 1 personnes. Les vendeurs ne font pas de démarchage à
domicile. Ils restent au magasin et accueillent les clients en visite au hall d'exposition.
Mme Pérez, hôtesse d'accueil, organise la rotation des vendeurs auprès des clients.
L'affluence est toujours satisfaisante, car la SASOC profite de la bonne réputation de la SFC
auprès du grand public.
169
- SASOC
a) Objectifs de vente
M. Robert fixe les objectifs de vente mois par mois et réunit une fois par semaine les ven
deurs pour faire le point et leur donner des informations, souvent techniques (les vendeurs
ont surtout une formation commerciale). Les objectifs de vente sont fixés en chiffre
d'affaires : chaque vendeur doit réaliser en moyenne 24 000 € de chiffre d'affaires hors taxe
par mois (le prix de vente moyen d'une cuisine équipée est de 6 000 € HT). Le taux de marge
commerciale n'est pas compris dans les objectifs de vente. Normalement, il devrait s'élever à
48 % du chiffre d'affaires hors taxes (objectif que voudrait atteindre M. Robert). En général,
les objectifs de chiffre d'affaires sont largement respectés, et même dépassés par l'équipe de
vente.
b) Le travail des vendeurs
Les vendeurs, qui disposent d'un local annexé au hall d'exposition, prennent en charge les
clients à la demande de Mme Pérez. Après la visite du hall d'exposition, le vendeur établit
avec le client un plan de la cuisine en prévoyant l'emplacement des meubles et des appareils
ménagers, conformément aux vœux du client. À partir de ce plan, le vendeur établit le chif
frage de la commande sur un document en quatre exemplaires, le devis descriptif (voir
annexe 4).
Ce document, signé par le client, sert aussi de bon de commande. Il est d'une importance
capitale car la SASOC s'engage à livrer la cuisine aux conditions fixées dans le « devis
descriptif». Pour l'établir, le vendeur dispose :
- pour le mobilier : du catalogue SFC et du tarif SFC. Les prix indiqués sont ceux facturés par
la SFC à la SASOC. Il appartient donc au vendeur de déterminer le prix à payer par le client
de la SASOC ; en théorie, cela devrait se faire en tenant compte du taux de marge commer
ciale de 48 % (malheureusement, les vendeurs prennent souvent l'initiative d'accorder des
rabais inconsidérés) ;
- pour les appareils ménagers : des catalogues de fabricants d'appareils ménagers avec les
tarifs correspondants. Le même calcul que précédemment est à faire par les vendeurs, qui
choisissent eux-mêmes le fournisseur.
Les quatre exemplaires du devis descriptif sont ainsi ventilés :
- l'original est remis au client ;
- le 2e exemplaire est classé dans le « dossier client » ouvert par le vendeur ;
- le 3e exemplaire est remis à Mme Bret (approvisionnements) ;
- le 4e exemplaire et le chèque d'acompte sont remis au comptable, M. Chevrot, qui ouvre
"Cl
0 une fiche-client et comptabilise le chèque.
c
::::> Les exemplaires vierges de devis descriptif ne sont pas extraits de carnets, mais ils sont laissés
Cl
LI) en vrac à la disposition des vendeurs, dans leur local (imprimés non numérotés, déposés sur
.-1
0 une table).
N
@ En fin de journée, le vendeur établit les bons de commande d'appareils ménagers auprès des
.µ
.c. fournisseurs concernés. Ces bons sont en quatre exemplaires :
0)
·;:: - l'un est conservé par le vendeur dans le dossier du client ;
>-
0..
0 - le 2e est envoyé au fournisseur ;
u
- le 3e est remis à Mme Bret pour le contrôle ultérieur de la livraison ;
- le 4e est remis au magasinier.
Une fois par semaine, chaque vendeur passe commande à la SFC des corps de meubles ven
dus pendant la semaine précédente. Cette commande est passée en utilisant l'Internet. Pour
chaque client, le vendeur récapitule à l'écran la liste des corps de meubles avec les références
170
SASOC -
figurant sur le devis descriptif. Deux jours après la passation de la commande, la SFC fait
parvenir à la SASOC un accusé de réception qui reprend le détail de chaque commande. Cet
accusé de réception est établi en deux exemplaires : l'un est intégré au dossier du client,
l'autre est remis au magasinier. La livraison a lieu lors de la troisième semaine qui suit la
commande par Internet. Le vendeur dispose d'un délai d'une semaine pour modifier ou
compléter une commande passée par Internet (ce qui est assez fréquent, les clients rappelant
dans les jours qui suivent la vente pour demander des modifications ou des compléments).
La fabrication d'une cuisine à la SFC s'effectue donc en deux semaines. L'accès à Internet ne
suppose pas l'utilisation de codes particuliers.
Les vendeurs n'assurent pas le suivi des chantiers de pose ; ils ne voient le client qu'une fois,
lors de la conclusion de la vente.
Les clients paient au comptant ; lorsqu'ils désirent obtenir un crédit ils sont mis en relation
avec une société spécialisée.
c) La rémunération des vendeurs
Les vendeurs perçoivent une rémunération proportionnelle au chiffre d'affaires qu'ils réali
sent. L'objectif mensuel étant de 24 000 € de ventes hors taxes par vendeur, la commission
des vendeurs est ainsi fixée :
- pour la fraction de chiffre d'affaires inférieure à 24 000 € : 8 % du chiffre d'affaires ;
- pour l'excédent : 12 % du chiffre d'affaires réalisé en supplément (il s'agit d'une commis-
sion brute avant cotisations sociales).
La moitié de la commission est versée lors de la vente, la deuxième moitié à la pose de la
cmsme.
2) Le service comptable : M. Chevrot
M. Chevrot est présent à la SASOC depuis deux ans, mais il a déjà une expérience profession
nelle d'une dizaine d'années. Il a cinq missions principales :
a) Tenue de la comptabilité générale.
b) Tenue des fiches-clients : ouvertes à partir de l'exemplaire du devis descriptif remis par le
vendeur lors de la vente, ces fiches-clients sont mises à jour manuellement par
M. Chevrot. Ce dernier est très absorbé par ce travail. L'exemplaire de devis descriptif est
photocopié et la copie est remise à Mme Duc, secrétaire, pour facturation ultérieure.
c) Paie: M. Chevrot établit la paie du personnel, chaque mois, à partir du fichier du person
nel. En ce qui concerne les vendeurs, ceux-ci remettent à M. Chevrot, chaque mois, un
"Cl
0 récapitulatif des commissions qui leur sont dues (avec indication du montant des ventes
c
::::> et du nombre de cuisines posées correspondant). M. Chevrot n'effectue pas de vérifica
Cl
LI) tions spécifiques à ce sujet. M. Robert appose son visa sur les bulletins de paie.
.-1
0 d) Trésorerie : M. Chevrot a la responsabilité de la remise en banque des chèques. Il établit
N
@ également les chèques de règlement mais ne dispose pas de la signature sur les comptes
.µ bancaires. Pour faciliter l'endossement des chèques reçus, M. Robert a fait confectionner
.c.
0)
·;:: un tampon encreur portant sa signature. Ce tampon encreur est à la disposition de
>-
0.. M. Chevrot.
0
u e) Assistance: M. Chevrot aide M. Robert à établir les budgets de trésorerie et les dossiers
bancaires de demandes de financement.
3) Le service planning : Mme Faneau
Mme Faneau a pour rôle l'établissement et la mise à jour du planning des livraisons. Elle
dresse ce planning à partir de l'exemplaire de devis descriptif resté dans le dossier du client.
171
- SASOC
Elle avertit les clients, par téléphone, des dates de pose et établit une « fiche de pose » qui
récapitule la liste des éléments et des appareils à livrer, les travaux à réaliser et la date prévue
pour la pose. Un exemplaire de la fiche est conservé au dossier du client (service
commercial) ; deux autres exemplaires sont remis à la société de pose.
4) Approvisionnements : Mme Bret
Elle effectue essentiellement trois tâches :
a) Contrôle des factures des fournisseurs d'appareils ménagers, à l'aide des doubles de bons de
commande remis par les vendeurs. Une fois contrôlées, les factures sont envoyées à
M. Chevrot pour comptabilisation et paiement. En cas d'anomalie (ce qui n'est pas rare),
les factures des fournisseurs sont conservées par Mme Bret jusqu'à résolution du pro
blème. Mme Bret réceptionne en moyenne 400 factures-fournisseurs par mois. Aucune
annotation particulière n'est portée sur les factures contrôlées.
Les factures de meubles émanant de la SFC sont traitées personnellement par M. Robert.
b) Mise à jour des fiches de stock : Mme Bret tient des fiches de stock pour les appareils ména
gers, à partir de bons d'entrée et de sortie établis par le magasinier. Mme Bret gère
1 500 références différentes. Elle a régulièrement un mois de retard dans la tenue des
fiches de stock. Le problème est moins grave pour les meubles de cuisine : livrés une fois
par semaine par la SFC, ils sont posés dans la même semaine et ne restent pas en stock.
c) Appareils ménagers : à la réception, Mme Bret compare le bon de livraison du fournisseur
avec l'exemplaire du bon de commande qu'avait établi le vendeur.
5) Secrétariat : Mme Duc
En plus des tâches traditionnelles de secrétariat (courrier, frappe des notes de service . . . ),
Mme Duc établit les factures-clients (60 factures par mois en moyenne) en trois exemplaires :
un exemplaire est archivé, les deux autres remis au comptable. Après comptabilisation,
M. Chevrot dépose un exemplaire dans le dossier-client et remet le deuxième à Mme Faneau
qui le joint à la fiche de pose : ce sont les poseurs qui présentent la facture au client et reçoivent
le chèque de solde (voir conditions de paiement en annexe 4). Les chèques récoltés par les
poseurs sont remis directement à M. Chevrot, comptable. Les factures sont établies juste avant
la pose, à partir des devis descriptifs récupérés par Mme Duc dans le dossier-client.
6) Stocks : M. Mari
M. Mari assure le gardiennage du stock. Il réceptionne les meubles de cuisine et les appareils
ménagers, vérifie la concordance bon de livraison/marchandises. Il transmet le bon de livrai
"Cl
0 son à Mme Bret qui effectue le rapprochement avec le bon de commande établi par le ven
c
::::> deur. M. Mari établit également des bons d'entrée et de sortie qu'il remet à Mme Bret.
Cl
LI) M. Robert, PDG, assiste M. Mari une fois par semaine, lors de la livraison de la SFC (corps de
.-1
0 meubles). C'est M. Robert qui contrôle personnellement cette livraison. Les corps de meu
N
@ bles restent peu de temps en stock mais il n'en est pas de même pour les appareils ménagers :
.µ
.c. pour ces derniers, M. Robert a défini des niveaux de stocks minima, qui sont toujours large
0)
·;:: ment dépassés à cause du retard pris dans la tenue des fiches de stocks. Un seul inventaire
>-
0.. physique est fait chaque année, par M. Mari.
0
u
7) Hôtesse d'accueil : Mme Pérez
En plus de la mise en relation d'un client et d'un vendeur, Mme Pérez tient le standard télé
phonique. Elle enregistre la fréquentation du magasin (statistiques consultées épisodiquement
par M. Robert). Elle reçoit le courrier qu'elle ventile après ouverture auprès des différents ser
vices. Enfin, elle vend directement à la clientèle, contre reçu, des petits accessoires isolés.
172
SASOC -
173
- SASOC
Annexe 4
Détail du document « devis descriptif»
Adresse :
Tel :
1 - Détail mobilier Modèle :
Façades :
Matériau corps de meubles :
Coloris :
Hauteur plan de travail :
Options
Quantité Désignation Références Prix
"O
0
c Total Divers TTC :
::J
0
If) 4 - Prix total : 1 + 2 + 3 posé/non posé TOTAL TTC
T"-f Délai souhaité : Délai prévu :
0
N
Modalités de paiement : Bon pour commande :
@
� Comptant : 30 % à la commande :
..c
Ol 60 % à la livraison :
ï:::
> Solde fin des travaux :
a.
0
u Le vendeur Le client
précédé de
" lu et approuvé 11
174
SASOC -
CoRRIGÉ
Premier dossier
Fiabilité des informations comptables
et amélioration du contrôle interne
1 ) Mise en évidence les faiblesses du contrôle interne et des risques
qui peuvent en découler
Risques
Faiblesses du contrôle interne
Protection du patrimoine Exactitude des comptes
Service commercial
175
- SASOC
Risques
Faiblesses du contrôle interne
Protection du patrimoine Exactitude des comptes
Service comptable
Pas d'annotation sur les factures Impossibilité de distinguer les Inexactitude des comptes
contrôlées. factures contrôlées des autres. fournisseurs.
Conservation des factures en cas Comptes achat, fournisseurs et
d'anomalie : il faut les lVA erronés.
comptabiliser immédiatement. Non-respect du eut-off en fin
d'exercice
Retard dans la tenue des fiches Impossibilité de contrôler le
de stock. stock par des inventaires
tournants.
Facilite les détournements par le
magasinier.
Secrétariat
176
SASOC -
Risques
Faiblesses du contrôle interne
Protection du patrimoine Exactitude des comptes
Hôtesse d'accueil.
d'exécution et de contrôle au
détriment de ces dernières.
Planning
RAS.
177
- SASOC
Deuxième dossier
Analyse des dysfonctionnements organisationnels
et amélioration des processus
1 ) Améliorations du fonctionnement général de la SASOC
a) Nouvelles fonctions à mettre en place
Contrôle de l'activité des vendeurs : un responsable des vendeurs-magasin est à engager (voir
ci-dessous, question 2, le détail de son rôle).
178
SASOC -
• Présente au PDG les chèques de paiement à signer toujours accompagnés d'un document
justificatif. Les chéquiers sont conseNés dans un coffre auquel ont accès la secrétaire et le
PDG.
• Planning
Inchangé.
• Stocks
• Lui enlever l'inventaire physique et le confier au seNice approvisionnement.
• Introduire des inventaires tournants, tous les 1 5 jours, sur certaines références.
• Contrôle aussi les livraisons de meubles.
• Hôtesse d'accueil
Lui enlever l'ouverture du courrier, tâche à transférer au PDG, et c'est lui qui ventile le cour
rier entre les différents seNices.
• PDG
• Gestion des ressources humaines : approuve les bulletins de paie, sanctionne les insuffisan
ces constatées au niveau des vendeurs.
• S'occupe des relations publiques.
• Suivi général de l'activité : examen des budgets, suivi du tableau de bord.
"Cl
a) Le responsable des vendeurs
0
c Il sera chargé du contrôle technique et financier des vendeurs. Il occupera donc une position
::::>
Cl centrale dans le dispositif commercial. C'est lui qui veillera à la protection de la marge com
LI)
.-1 merciale.
0
N
• Ainsi, il reçoit les exemplaires 2, 3, 4 du « devis descriptif » signé par le client.
@
.µ • 11 contrôle :
.c.
0)
·;:: - les références, prix, plans ;
>-
0.. - la marge par affaire.
0
u
• Il met à jour :
- un « état des anomalies » par vendeur (tracé joint), après le contrôle de chaque dossier ;
- un « état du chiffre d'affaires » par vendeur.
Le premier état sert à sanctionner les vendeurs qui sacrifient abusivement de la marge, en
imputant le manque à gagner sur leurs commissions.
179
- SASOC
Autres
Commande Anomalies marges Visas
anomalies
Montant
No Taux Montant Incidence
Date Client HT Type Type Contrôleur Vendeur
devis perdu (en €) (en €)
commande
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
Troisième dossier
0)
·;::
>- Choix stratégiques et implications organisationnelles
0..
0 La première possibilité relève d'une stratégie d'intégration. Un inconvénient majeur réside
u
dans l'élévation du point mort de l'entreprise. En cas de réduction de l'activité, les charges
(amortissement et charges de personnel) ne pourront pas être réduites aussi rapidement que
précédemment. li est également nécessai re de maîtriser de nouveaux métiers qui ne sont pas
forcément de la compétence du dirigeant. l i faut alors renforcer l'encadrement avec par
exemple une responsable de la télévente et un chef d'équipe montage (ce qui peut s'avérer
180
SASOC -
coûteux). Par contre, l'entreprise réintègre la marge faite par les prestataires extérieurs et
peut avoir une maîtrise complète de l'ensemble du processus.
La deuxième possibilité relève d'une stratégie de diversification. Au niveau financier, elle impli
que une augmentation de la surface de vente et une formation des vendeurs. Se pose égale
ment le problème de l'installation (sous-traitance où équipe propre). L'intérêt évident de cette
stratégie est qu'il s'agit de produits complémentaires. On peut donc espérer une nouvelle clien
tèle à qui l'on pourra également proposer une cuisine aménagée et inversement.
Ces deux options relèvent d'une stratégie de croissance interne contrairement à la troisième
possibilité relevant, elle, d'une stratégie de croissance externe. Elle peut permettre une aug
mentation rapide du chiffre d'affaires. On peut aussi espérer des économies d'échelle a u
niveau des achats, de la communication, des services. Se pose toutefois le problème du finan
cement du prix d'acquisition et du contrôle d'une troisième entité assez éloignée géographi
quement et avec une équipe inconnue du dirigeant (situation porteuse de risque au niveau
du contrôle interne).
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c
0)
·;::
>-
0..
0
u
181
Luco m ex
10
ÉTUDE DE CAS
La société Lucomex, conseil en organisation et expertise comptable, s'est constituée par asso
ciation successive et rachat de clientèle entre 1990 et 2010.
Au départ cabinet d'expertise comptable fondé par Mme Lucas, l'entreprise s'est diversifiée
dans le conseil en organisation et en stratégie avec l'intégration de deux autres associés
experts-comptables.
Aujourd'hui l'entreprise regroupe 36 salariés avec l'organisation suivante :
- 3 divisions de production avec chacune un chef expert-comptable associé, 2 chargés de
mission et 8 collaborateurs comptables. Chaque division ou équipe est polyvalente et peut
"Cl traiter aussi bien des dossiers d'expertise, de commissariat, de conseil en organisation et
0
c stratégie. Les membres d'une équipe peuvent travailler avec des membres d'une autre
::::>
Cl équipe sur un dossier particulier en fonction des compétences et des charges de travail ;
LI)
.-1 - 1 division administrative avec 4 secrétaires, 2 informaticiens sous la responsabilité hiérar-
0
N chique de Mme Lucas, qui travaille en support des 3 autres divisions.
@ Le contexte actuel de la société Lucomex pousse les dirigeants à réfléchir sur sa situation et
.µ
.c. son avenir :
0)
·;::
>- - la conjoncture difficile touche la clientèle TPE de la société Lucomex ce qui conduit à une
0..
0 baisse des résultats ;
u
- les clients demandent de plus en plus des prestations de conseil sur des problèmes juridi
ques, d'organisation, de management ;
- Mme Lucas souhaite prévoir sa prochaine retraite dans les années à venir ;
- après le départ en retraite de plusieurs collaborateurs très professionnels, la société a vu
diminuer le dynamisme et la réactivité de ses activités ;
182
Lucomex -
- un cabinet voisin avec une clientèle complémentaire d'entreprises de plus grande taille
propose un rapprochement ; une taille plus grande permettrait une stratégie plus offensive
de diversification sur les prestations de conseil mais nécessiterait une remise à plat de
l'organisation, des procédures de travail, de la qualité des services proposés ;
- l'observatoire des métiers de l'expertise, du commissariat et de l'audit propose une étude et
des pistes d'actions pour améliorer la performance de ces sociétés.
Ainsi, afin de prendre des décisions pertinentes pour l'avenir de la société, il vous est
demandé d'analyser les informations transmises en annexes pour présenter un diagnostic stra
tégique et organisationnel, des préconisations pour améliorer l'organisation, les procédures, les
acteurs avec des outils appropriés pour conduire les changements qui en résulteraient.
Dossier 1
Diagnostic stratégique et organ isationnel
Les annexes 1 et 2 présentent des informations sur la société Lucomex, ses résultats, ses
clients, ses salariés, ainsi que les entretiens avec les associés exprimant leur analyse de la
situation.
Les annexes 3 à 7 présentent l'étude faite sur le secteur ainsi que les dysfonctionnements
« racines » de la société Lucomex.
TRAVAIL À FAIRE
1 ) Analyse des dysfonctionnements et de leurs coûts :
1 . 1 Identifier les dysfonctionnements et les regrouper selon des domaines per
tinents.
1.2 Chiffrer les coûts engendrés par les dysfonctionnements cités comme raci
nes et évoqués par l'associé.
2) Diagnostic interne et externe des forces et faiblesses :
2.1 À partir des annexes 1 à 7 et des informations traitées dans la 1 re question,
réaliser un diagnostic stratégique en présentant une matrice SWOT.
2.2 Quelle est la pertinence de la matrice SWOT ? Y a-t-il d'autres outils ou
méthodes qui pourraient être utilisés pour améliorer le diagnostic stratégique ?
"Cl 3) Propositions d'axes stratégiques et organisationnelles: Proposer des modifica
0
c
::::> tions ou améliorations pour l'organisation, des actions concrètes à court terme
Cl
LI) ainsi que des orientations stratégiques possibles après le diagnostic effectué.
.-1 Quelles sont les actions prioritaires ?
0
N
@
.µ
.c. Dossier 2
0)
·;:: Amélioration d e processus
>-
0..
0
u Pour mettre en œuvre les actions stratégiques proposées précédemment, il s'agit d'améliorer
les processus existants et d'accompagner les salariés dans les changements qu'ils doivent
intégrer.
TRAVAIL À FAIRE
4) Quels sont les axes possibles d'amélioration pour les procédures, pour les sys
tèmes d'information, pour l'organisation du travail, pour les acteurs ?
183
- Lucomex
Dossier3
Gestion d u changement
TRAVAIL À FAIRE
5) Pilotage des actions
5.1 Quelles seraient les étapes et les actions pour la conduite de ce changement ?
5.2 Proposer un tableau de bord avec quelques indicateurs pertinents pour
suivre la mise en place du changement et aider à son pilotage.
6) Motivations et incitations des acteurs : Comment accompagner les acteurs dans
ces changements ? Avec quels moyens ?
Dossier4
Management de projet
Après avoir réalisé les changements organisationnels et stratégiques, Lucomex propose ses
services de conseils en organisation aux entreprises. Vous êtes la nouvelle recrue de
Lucomex, jeune collaborateur de haut niveau spécialiste de la conduite de projet.
Ainsi, Lucomex devient conseil auprès d'une entreprise de construction immobilière pour
mettre en place un pilotage par projet. En effet, cette entreprise doit gérer plusieurs construc
tions en même temps et cherche à améliorer son efficacité en pilotant de manière précise en
temps et en coûts les différents chantiers.
Elle vous donne toutes les informations dont elle dispose et vous demande de lui élaborer un
tableau pour suivre le déroulement d'un chantier (planning ou autre schéma à justifier) ainsi
qu'un tableau pour suivre les écarts entre le budget prévisionnel et le budget recalculé en
fonction de l'avancement (avance ou retard) d'un autre chantier.
Les différentes informations sont présentées par les annexes suivantes :
- annexe 8 : Les phases d'une opération de construction ;
- annexe 9 : Informations sur le déroulement de l'opération de Nogent ;
- annexe 10 : Informations sur le chantier de Champigny.
184
Lucomex -
Annexes
Annexe 1
Informations sur Lucomex
Bilan et compte de résultat pour les exercices N et N-1
Le fonds commercial représente les rachats de clientèle effectués dans les années N-1 1 à N-1.
31/12/N 3 1/ 1 2/N-1
"Cl BILAN PASSIF
0 Net Net
c
::::>
Cl CAPITAUX PROPRES
LI)
.-1 Capital 4 1 5 975 4 1 5 975
0
N
Prime d'émission, de fusion, d'apport 1 508 728 l 508 728
@
.µ Réserve légale 38 2 1 5 38 2 1 5
.c.
0) Autres réserves 80 263 80 263
·;::
>-
0.. Report à nouveau - 7 534
0
u
Résultat de l'exercice 23 345 - 7 534
2 058 992 2 035 647
PROVISIONS
Provisions pour risques 1 5 000 1 24 374
1 5 000 1 24 374
irw
185
- Lucomex
31/12/N 31/12/N-1
BILAN PASSIF
N et N et
DElTES
Emprunts auprès des établissements de crédits 22 030 60 350
Emprunts et dettes financières 2 056 l 642
Avances et acomptes sur commandes en cours 9 365 l 935
Fournisseurs et comptes rattachés 1 88 831 470 736
Dettes fiscales et sociales 7 1 2 743 645 633
Autres dettes 83 484 62 269
l 01 8 509 l 242 565
Produits constatés d'avance 1 84 203 1 54 583
1 84 203 1 54 583
TOTAL GÉNÉRAL 3 276 704 3 557 1 69
Les rachats de clientèle ont été financés majoritairement par augmentations de capital sous
crites par les deux associés de Mme Lucas. La répartition actuelle du capital de LGC conseil
est 45 % pour Mme Lucas, 30 % pour le premier associé M. Rine et 25 % pour le second.
186
Lucomex -
3 1 / 1 2/N 3 1 / 1 2/N-1
COMPTE DE RÉSULTAT
France Exportation Total Total
RÉSULTAT FINANCIER - 390 - 1 8 024
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS 1 9 437 - 4 618
Produits exceptionnels
• sur opérations de gestion 5 000
• sur opérations en capital 2 5 499
• reprises sur dépréciations, provisions et transferts de charges 34 374
34 374 30 499
Charges exceptionnelles
• sur opérations de gestion 1 3 438
• sur opérations en capital 1 0 691
• dotations aux amortissements, dépréciations et provisions 1 8 373 1 5 524
31 81 1 26 2 1 5
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL 2 563 4 284
Impôts sur les bénéfices 1 345 - 7 200
TOTAL des produits 3 572 663 3 745 559
TOTAL des charges 3 549 3 1 8 3 753 093
BÉNÉFICE OU PERTE 23 345 - 7 534
Âges
60-65 1
1
5 5-60 4
1
"O
50-55 9
1
1
0
c 40-50 10
::J
0
If)
35-40 8
1
1
T"-f
0 30-35 4
N
@
�
..c
25-30 1
1
Ol
ï::::
>-
a.
20-25 2
1
0
u
Effectifs
187
- Lucomex
Mme Lucas est âgée de 62 ans. Les deux associés sont dans la tranche 55-60. Parmi la
tranche 30-35, un collaborateur en fin de stage d'expertise a déjà fait connaître son intention
de quitter le cabinet car il souhaite une expérience à l'étranger avant d'envisager une installa
tion en France.
2) Niveau de qualification du personnel
Qua/if.
Nl
N2
N3 7
N4 12
N5 6
Informaticien
Secrétaire
Effectifs
188
Lucomex -
Composition de la clientèle
1) Pyramide des âges des clients
Âges
60-65 8% 1
55-60 30 % 1
50-55 20 % 1
40-50 15 %
35-40 15 %
30-35 10%
1
2 5-30 2% 1
% en nombre de dossiers
Cette statistique a été obtenue en retenant comme critère l'âge du dirigeant de l'entreprise
cliente du cabinet.
2) Statut juridique des clients
"O
0
c
::J
0
If)
T"-f
0
N
@
�
SA/SAS 10%
1
1
..c
Ol SARL 30 %
ï::::
>-
a.
0 EURL 10%
1
1
u
BNC 20 %
BIC 30 %
1
% en nombre de dossiers
189
- Lucomex
Les clients du cabinet sont très majoritairement des TPE. Ce sont des clients fidèles qui
règlent leurs honoraires dans les délais dès lors que leur situation économique le leur permet
ce qui n'est pas toujours le cas ces derniers temps.
Le client étranger (marocain) qui représente plus de 1 0 % du chiffre d'affaires est une mis
sion apportée par M. Rine. Il s'agit de révision et consolida6on d'un groupe d'une dizaine
d'entreprises établies au Maghreb (principalement Maroc). Ces travaux s'établissent selon le
référentiel IFRS bien que le groupe soit familial. À ce jour, Lucomex n'a pu ni démarcher ni
proposer ses services et ses compétences à d'autres entreprises de même type.
3) Nature des missions du cabinet
Les missions du cabinet se répartissent comme suit :
- 20 % audit ;
- 60 % expertise comptable, dont 50 % de tenue, 30 % de révision comptable et le reste en
présentation des documents de synthèse ;
- 20 % paie et social. Ce secteur pourrait facilement se développer dans le domaine de la ges
tion sociale mais il demanderait alors des compétences spécifiques et la formation d'une
cellule de collaborateurs dédiés.
Annexe 2
Verbatim des associés
Verbatim d'après divers entretiens réalisés auprès de Mme Lucas et M. Rine
Mme Lucas
« Les clients TPE sont des clients fidèles et bons payeurs. Ils sont globalement satisfaits de nos
services et apprécient la proximité entre eux et le cabinet. C'est vrai, nous incitons nos colla
borateurs à être très réactifs aux demandes des clients même si cela crée des difficultés pour
réaliser le programme de travail de la journée. Compte tenu de leur ancienneté, il est difficile
de ne pas leur répondre !
Cependant, ils subissent la crise de plein fouet et nous demandent des délais de paiement au
nom justement de cette fidélité. Connaissant la réalité de leur situation, il est difficile de ne
pas leur accorder ce qu'ils demandent. Pour la moitié d'entre eux il serait possible de propo
ser des missions d'organisation ou de soutien informatique mais, pour cela, il faudrait du
temps pour construire une offre séduisante et nous sommes pris par le quotidien.
Les entreprises de plus grande taille sont plus attentives à la qualité du travail fourni, elles
"Cl cherchent très souvent à négocier les honoraires (et pas à la hausse !) ; elles n'hésitent pas à
0
c
::::> faire jouer la concurrence et à changer de cabinet. Toutefois, leurs dossiers sont mieux pré
Cl
LI) parés, leur organisation plus solide et, de fait, cela nous permet de répondre assez facilement
.-1 à leurs attentes dans les temps impartis et avec des marges qui restent confortables. Il fau
0
N
drait certainement développer cette clientèle car elle est plus profitable et permet à certains
@
.µ de nos collaborateurs de développer des compétences. Elle présente aussi l'avantage de
.c.
0) renouveler leur intérêt pour leur travail : les dossiers simples et routiniers ne sont pas
·;::
>- enthousiasmants pour le personnel. »
0..
0
u « Heureusement que M. Rine, l'un de mes associés, a obtenu ce groupe marocain en révision
et élaboration des comptes consolidés car cela a permis de développer un pôle de compé
tence en normes IFRS. En termes de consolidation, nous avons une dizaine de dossiers de
consolidation de groupe de petite taille car certains de nos clients ont développé une stratégie
d'optimisation fiscale et patrimoniale. Cette faiblesse de « bons dossiers » nous crée un han
dicap dans le recrutement de jeunes collaborateurs de niveau master ; ces jeunes sont
190
Lucomex -
demandeurs de travail intéressant et en rapport avec leurs études. A terme, cela peut poser
un problème pour obtenir des chefs de missions ou des collaborateurs confirmés. »
« Notre personnel est très stable, il a été recruté dans les années 90 et a construit le cabinet
avec nous : on se connaît, on s'apprécie mais des routines se sont installées, c'est inévitable et
maintenant pour faire évoluer certains ou certaines cela va poser problème. En même temps,
ils nous connaissent et ont confiance en nous trois, aussi, si l'on est attentif à la manière de
présenter les choses, on devrait pouvoir faire changer les habitudes mais cela va demander
un bon temps d'adaptation et une forte capacité de conviction. )>
« Pour le social, nous ne sommes pas bons. Certes on établit des paies et on répond aux
besoins les plus criants de nos clients mais il reste beaucoup à faire pour développer un vrai
pôle social. Ainsi pour les paies, nos outils informatiques datent un peu : nous facturons nos
bulletins au prix moyen du marché mais compte tenu de la demande, il est certain qu'avec de
nouveaux logiciels aux performances plus adaptées nous pourrions augmenter l'offre, béné
ficier d'économies d'échelle et mieux nous en sortir financièrement. Je reconnais que je suis
un peu dépassée par les nouveaux outils informatiques et se retrouver dans l'offre pléthori
que de logiciels n'est pas simple. Mais là où nous sommes absents, c'est dans le conseil social
et, dans ce domaine, nos clients sont demandeurs de prestations clés en mains : la législation
sociale est devenue tellement compliquée, les Urssaf tellement tatillonnes, que les dirigeants
de petites ou encore de très petites entreprises demandent qu'on leur propose un service
complet et sont prêts à payer pour cela de moment que l'on a une tarification transparente.
Heureusement que nous avons un chargé de mission très compétent dans le domaine mais il
ne peut répondre aux sollicitations continuelles de ses collègues et, dans le même temps,
diriger convenablement un groupe de production.
Il faudrait, sans doute, le spécialiser dans le domaine social et concentrer toutes les tâches
sociales sur un pôle spécifique avec un ou deux collaborateurs dédiés, qu'il faudra former
d'ailleurs si l'on veut offrir des prestations de qualité : dans le domaine du conseil social, l'à
peu-près n'est pas possible. Cela ne se fera pas sans réticence du reste du cabinet qui reste
attaché à la polyvalence ; dans l'esprit de beaucoup, faire les paies c'est de l'humain et plus
valorisant que la tenue ou la révision comptable. »
« Notre cabinet est informatisé mais nos gros investissements informatiques datent d'une
petite dizaine d'années. Nous réinvestissons régulièrement dans du matériel mais c'est cer
tain, nous n'avons pour ainsi dire fait aucun choix en termes de dématérialisation des docu
ments, de nomadismes de nos collaborateurs ou de serveurs accessibles à nos clients. C'est
un handicap mais je manque de compétences pour trancher et mes associés ne semblent pas
"Cl
0 intéressés par cet aspect des choses. »
c
::::>
Cl « En interne, il manque des procédures écrites qui standardiseraient le travail à faire et per
LI) mettrait sans doute de rationaliser notre organisation. Nos collaborateurs sont polyvalents,
.-1
0 c'est pourquoi ils peuvent se remplacer mutuellement. Mais, dernièrement, lors de l'absence
N
@ d'une collaboratrice très compétente, l'absence de dossier de suivi et un dossier permanent
.µ
.c. du client trop superficiel a créé un réel problème pour la remplaçante : j'ai alors constaté que
0)
·;:: la tenue des dossiers n'est pas homogène faute d'exigences explicites. »
>-
0..
0 M. Rine
u
« . . . Nos clients n'hésitent plus comme par le passé à changer d'expert-comptable. Il faut
donc que nous progressions tous, en particulier les associés, les chefs de missions et les colla
borateurs expérimentés, dans la relation client pour revendre des missions à des clients déjà
conquis, et dans les actions commerciales pour conquérir de nouveaux clients. Mais ce n'est
pas simple. Par ailleurs, notre profession est réglementée et nous ne pouvons pas faire
191
- Lucomex
n'importe quoi en matière commerciale. De plus, la vente est une fonction qui s'organise. Il
nous faudrait un vrai fichier client avec des caractéristiques sur les clients, les dirigeants,
leurs entreprises, l'état de maturité organisationnelle de leur structure, etc. I l ne faut pas que
chacun essaie de vendre quelque chose à n'importe quel prix dans son coin. C'est une pièce
de théâtre, avec des personnes en coulisse et d'autres sur la scène. Enfin, notre équipe est
assez ancienne et peu rompue aux actions commerciales, ayant été plutôt habituée à ce qu'on
lui fournisse des dossiers, mais pas à les conquérir ».
« .
. . Notre organisation est mal adaptée : ainsi, si les absences longues du personnel sont sys
tématiquement remplacées, celles inférieures à une semaine ne le sont pas. Le travail est mis
en attente. Cet hiver, cela a créé de gros problèmes d'organisation car les petites absences se
sont démultipliées. Il faudrait avoir un recouvrement partiel des postes pour maintenir la
qualité du travail. Nous repérons trop d'erreurs sur les dossiers par manque de standardisa
tion des procédures. »
.
« . . L'information pose aussi des problèmes, elle n'est pas fiable et aujourd'hui on peut faire
mieux. »
« .
. . Notre système de facturation est à revoir : on vend encore des heures de collaborateurs
alors qu'il faudrait vendre des missions, et éviter de faire trop de prestations gratuites ou
sous-évaluées. »
« . . . j'ai cherché à chiffrer certains de nos dysfonctionnements racines, cela est
inquiétant . » ..
Annexe3
État du marché des cabinets (Étude Omeca(1J, p. 16 et 18)
Un secteur où coexistent les grands leaders et les cabinets de petite taille :
8 leaders réalisent 31 % du chiffre d'affaires du secteur
En 2008 le secteur enregistre un chiffre d'affaires estimé de 13,6 milliards d'euros*
On dénombre 19 791 cabinets* dont l'effectif moyen s'établit à 7,1 personnes*
Le secteur* présente une forte dualité entre :
• Des leaders :
- les groupes Deloitte, Ernst&Young, Fiducial, Grant Thornton, Groupe Alpha, KPMG,
Mazars, PWC ;
"Cl - ces groupes réalisent à eux seuls 3 1 % du chiffre d'affaires total du secteur, soit
0 4,2 milliards d'euros en 2007-2008;
c
::::>
Cl - individuellement ces groupes réalisent un CA consolidé d'un moins 1 00 M€ en 2007-
LI)
.-1 2008* ;
0
N - leurs effectifs dépassent les l 000 salariés (plus de 7 000 pour le groupe KPMG, plus de
@ 5 000 pour le groupe Deloitte) .
.µ
.c.
0) • Une multitude de cabinets de petite taille (TPE) :
·;::
>- - 83 % des cabinets du secteur comptent moins de 1 0 salariés ;
0..
0
u
(1) OMEGA (Observatoire des métiers de l'expertise comptable et du commissariat aux comptes et de l'audit, Étude
prospective de la branche professionnelle des experts-comptables et commisaaires aux comptes, et élaboration d'un
répertoire des métiers, Cabinet BPT, 201 1.
,.. Sources : INSEE EAE Services 2006 • INSEE Indice CVS de chiffres d'affaires dans le commerce et les services •
Precepta, Cabinets d'audit et d'expertise comptable, Monographies des cabinets, juin 2009 • CSOEC, Fichier natio
nal des cabinets, IFOP, CSOEC, Observatoire économique, mai 2006.
192
Lucomex -
CA 2008
CA consolidé des cabinets
2008 de moins
des leaders (estimé) \ de 1 0 salariés
31% \ (estimé)
33%
CA 2008
des cabinets
de taille intermédiaire
36%
Nombre
de cabinets
Nombre leaders ; 8
de cabinets
"O de taille intermédiaire ;
0
c 3433
::J
0
If)
,..-!
0
N
@
� Nombre
..c
Ol de cabinets
ï::::
>
a. de moins
0
u de 1 0 salariés ;
1 6350
::::::> Un secteur qui rassemble des acteurs de taille extrêmement différente : en découlent des
stratégies économiques et de ressources humaines différentes
193
- Lucomex
Autres 3 o�
Audit contractuel 1 %
* Sources : Étude IFOP-CSOEC sur les cabinets d'expertise comptable de 1 à 50 salariés (cabinets sans salariés non
comptés, mai 2006 • INSEE, EAE Services 2006.
194
Lucomex -
Entreprise Entreprise
de plus de 50 salariés de l 0 à 49 salariés
2% 6%
Entreprise
Entreprise � de l à 9 salariés
sans salariés 36 %
56 %
Annexe 4
État des clients des cabinets (Étude Omeca, p. 27)
Zoom sur le marché dans les TPE / PME
Synthèse des données de l'étude IFOP réalisée pour le CSOEC en mai 2006 visant à analyser
le marché des cabinets d'expertise comptable auquel font appel les entreprises de 0 à
249 salariés (échantillon = 806 entreprises ; données redressées)
TAILLE SALARIALE
"O 83
0
c _
,... .. _
::J __7,5
0
If) 62
,..-!
0
N
@
�
..c
Ol
ï:::: 0 1à5 6 à 19 20 à 49 50 à 249
>
a.
0
u
• 84 % des TPE/PME ont recours à un cabinet d'expertise comptable :
- on remarque que plus l'entreprise est grande, moins elle fait appel à un cabinet ;
- Les secteurs y faisant le plus appel : le commerce (26,5 %) , les services aux entreprises
( 1 9 % ) et le BTP ( 1 5 %).
• 52 % des TPE/PME ont recours à un centre de gestion agréé ou une association agréée.
195
- Lucomex
- la comptabilité et l'établissement des comptes annuels sont les prestations les plus achetées
par les TPE/PME (dans 86 % des cas) ;
- viennent ensuite les déclarations fiscales : 82 % ;
- puis le conseil fiscal (72 %) et social 56 % : les prestations de conseil sont souvent intégrées
aux prestations globales.
-
• La relation entre le cabinet d'expert comptable et ses clients est basée sur la recherche de
Annexe 5
"O
0 Les 6 dysfonctionnements racines de Lucomex
c
::J
0
If) Nature du dysfonctionnement Conséquences socio-économiques
T"-f
0 Un absentéisme élevé a touché Au total, le taux d'absentéisme a été de 1 1 % en N pour les
N
le cabinet collaborateurs (pas d'absence chez les associés et les chargés de
@
� missions), essentiellement dû à des absences de moins de dix jours
..c
Ol pour maladie. Les absences de moins d'un mois ne sont pas
ï::::
> remplacées dans le cabinet et le travail est laissé en suspens dans
a.
0
u l'attente du retour de l'absent.
Des glissements de fonction Deux associés estiment qu'ils passent 8 heures par semaine
conséquents touchent deux associés à faire du travail de chargé de mission à la place d'activités plus
sur trois stratégiques d'associés par manque de confiance en leurs chargés
de missions
a&
196
Lucomex -
Annexe 6
Analyse SWOT des cabinets de taille moyenne (Étude OMECA, page 34)
Analyse SWOT pour les cabinets de taille moyenne
L'analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise.
197
- Lucomex
Opportunités Menaces
• La hausse du marché de la transmission • Les ambitions de conquête des BIG 4 et des
d'entreprise poids lourds du secteur sur les marchés des PME
• La demande forte pour des prestations de plus en voire des TPE
plus complexes et donc la possibilité pour les • L'inflation réglementaire et la complexification
cabinets de moyenne taille de se positionner sur un continue de l'environnement qui élèvent à chaque
type donné de spécialité (consolidation, transmission fois les coûts d'entrée sur les missions (y compris
d'entreprise, accompagnement à l'international, les missions de commissariat aux comptes) : en
audit environnemental, conseil en gestion ... ) termes de formation des collaborateurs,
• L'expansion des réseaux et groupements de d'investissement dans la veille réglementaire,
cabinets qui offre la possibilité aux cabinets isolés d'élaboration de nouvelles méthodologies, de
qui s'y intègrent de développer leur notoriété, leur développement commercial. ..
opportunités commerciales, leur capacité à aller • La possible déréglementation de la profession
sur des missions spécialisées (en bénéficiant des comptable dans les années à venir, et l'entrée de
ressources mutualisées) ou à l'étranger, leur nouveaux concurrents comme les banques sur les
attractivité vis-à-vis des jeunes professionnels activités de tenue de comptabilité notamment
• La demande forte des clients de taille moyenne
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0.
0
u
198
Lucomex -
Annexe 7
Pistes d'actions pour les cabinets (Étude Omeca, p. 241 à 243)
Recommandations pour la branche
Synthèse des grandes problématiques emploi du secteur
• Une montée en compétences attendue pour les collaborateurs positionnés sur les métiers de premiers niveaux :
- assistant comptable ;
- assistant audit ;
- technicien de paie ;
- secrétaire.
• Un besoin croissant de développement et de valorisation des compétences non techniques (relation
de l'expertise comptable.
• Un manque de diversité dans le profil des collaborateurs (monoculture).
199
- Lucomex
Gestion prévisionnelle • Mener à très court terme une étude d'employabilité sur le métier d'assistant
des emplois comptable (famille expertise comptable), et dans un second temps sur le métier
et des compétences de secrétaire de petit cabinet (famille support) :
- l'objectif est de préparer les populations concernées à la mutation
de leurs métiers par la réalisation d'une enquête (à partir d'un échantillon
représentatif) permettant de mieux définir et diagnostiquer la population
actuellement en place dans le métier d'assistant comptable : âge, genre,
ancienneté, compétences maîtrisées, identité du métier, aspirations ;
- identifier et valoriser les passerelles d'évolution professionnelle (à partir des aires
de mobilité) au sein de la branche et éventuellement à l'extérieur.
• Favoriser le développement de la gestion prévisionnelle de l'emploi
et des compétences dans les cabinets par des actions d'appui conseil ou
d'élaboration d'outils en ligne : sensibilisation des responsables à ces démarches,
développement d'outils simples pour anticiper (auto-diagnostic RH ... ).
Développement • Développer dans les meilleurs délais le recours à la VAE pour le DCG et DSCG
des compétences (et communiquer), afin de permettre à des collaborateurs positionnés
et accompagnement actuellement sur des métiers repérés comme sensibles de valider leurs
à l'évolution de carrière compétences, en particulier auprès des assistants comptables et des autres
populations relevant de la famille de l'expertise comptable.
• En parallèle avec la réalisation de l'étude d'employabilité, mettre en place
au sein de la branche la possibilité de recourir à la période de
professionnalisation et donner la priorité aux collaborateurs positionnés sur les
métiers repérés comme sensibles de pouvoir accéder à celle-ci. Cette période
de professionnalisation doit accompagner la montée en compétences des
métiers de premiers niveaux (assistant comptable, assistant audit, technicien
paie et secrétaire de petit cabinet). Pour les collaborateurs audit, pour lesquels
l'étude prospective met l'accent sur la disparition progressive du métier dans les
petits cabinets, l'objectif doit être de favoriser leurs évolutions professionnelles
vers d'autres métiers en développement au sein de la branche (l'aire de mobilité
permet de repérer les différents métiers). Un accompagnement par la période
de professionnalisation permettra à ces collaborateurs de se positionner
par exemple, sur des postes d'auditeur, de chargés de mission en expertise
comptable ou à l'extérieur, de chefs comptables.
• Construire et déployer un dispositif d'évaluation des compétences en direction
"Cl des populations repérées comme sensibles : en particulier, les assistants
0
c comptables qui représentent proportionnellement les effectifs les plus
::::>
Cl importants parmi les métiers repérés comme sensibles. Ce dispositif d'évaluation
LI) des compétences permettra de mesurer, pour chaque collaborateur, les écarts
.-1
0
N entre les compétences attendues (cibles) et les compétences détenues
@ aujourd'hui par les collaborateurs. Sur cette base, un parcours de formation
.µ
.c. pourrait être élaboré destiné à combler les écarts. La période de
0)
·;::
>- professionnalisation sera alors mise à contribution pour réaliser ce parcours.
0.. • On rappellera que les nouveaux diplômes (licences professionnelles...)
0
u récemment mis en place peuvent être une opportunité à saisir pour
accompagner la montée en compétences. En outre, beaucoup de collaborateurs
occupant aujourd'hui des métiers sensibles sont des femmes. Leur montée
en compétences permettra d'apporter une première réponse à l'égalité
des chances entre les hommes et les femmes.
�
200
Lucomex -
"Cl
Annexe B
0
c
::::> Les phases d'une opération de construction
Cl
LI) Une opération de construction comprend quatre phases : foncier, préparation, chantier,
.-1
0 garantie de parfait achèvement.
N
@ Chacune de ces phases est ponctuée par une série d'événements qui conditionnent plus ou
.µ
.c. moins l'enchaînement des différentes étapes.
0)
·;::
>- Phase foncier
0..
0
u • Comité d'engagement (CE)
• Étude par le conseil d'administration (CAE)
• Décision de lancement par le conseil d'administration (CAL)
• Signature du compromis de vente (COMP)
• Signature de l'acte authentique qui concrétise la vente (CTE)
201
- Lucomex
Annexe 9
Informations sur le déroulement de l'opération de Nogent
1. Phase foncier
Le comité d'engagement (CE) s'est prononcé en octobre N. La signature du compromis de
vente (COMP) devrait intervenir en mai N+ 1. Il sera alors possible de déposer en juin N+ 1
la demande de permis de construire (DPC) et d'obtenir le permis de construire (OPC)
4 mois plus tard.
2. Phase préparation
"Cl
0 Dès le compromis de vente signé (COMP), le responsable du programme prépare le lance
c
::::> ment de l'appel d'offres (LAO) ; il lui faudra environ 4 mois pour mener à bien ce travail.
Cl
LI) L'appel d'offres lancé, il faudra encore compter un délai de 2 mois pour recueillir les offres et
.-1
0 donner le temps à la commission d'appel d'offres de se prononcer (CAO).
N
@ Le responsable de programme préparera aussi en parallèle avec le lancement de l'appel
.µ d'offres la demande de financement (DFIN) et devrait pouvoir finaliser le dossier dans les
.c.
0)
·;:: 2 mois qui suivront le lancement de l'appel d'offres. La décision d'agrément prise par le con
>-
0.. seil d'administration (DAG) pourrait intervenir dans les 2 mois qui suivront la demande de
0
u financement.
3. Phase chantier
Le lancement de l'ordre de service n° 1 (051) interviendra dans le mois qui suivra la décision
d'agrément. Le dossier d'ouverture de chantier (DOC) sera constitué 1 mois plus tard. Il fau
dra encore 3 mois pour prendre une décision sur les échantillons (ECH). À partir de ce
202
Lucomex -
moment, il faut compter 2 mois pour que l'appartement témoin soit terminé (TEM). La
livraison de l'ensemble immobilier devrait intervenir 14 mois plus tard.
Note : Par souci de simplification, on considérera que chaque événement intervient à la fin du
mois considéré.
Annexe 10
Informations sur le chantier de Champigny
1. Prévisions (en k€}
Gros œuvre et maçonnerie 1 860
Second œuvre 1 440
Total Coût du bâtiment 3 300
203
- Lucomex
prix unitaire des matériaux restera stable au niveau moyen atteint pendant les 8 premiers mois,
mais celui des autres charges devrait augmenter de 5 % par rapport au prix moyen observé sur les
8 premiers mois. Le prix de location du matériel restera conforme au budget.
Second œuvre
La reprise du marché de la construction entraîne une tension sur les prix. Un expert estime
qu'il faut compter 20 % de plus sur les travaux de second œuvre.
CoRRIGÉ
Dossier 1
Diagnostic stratégiq ue et organisationnel
1 ) Analyse des dysfonctionnements
Selon les informations transmises, il est possible de regrouper des dysfonctionnements liés au
fonctionnement de l'entreprise et rattachés à trois pôles : les ressources humaines, l'organisation
du travail, la répartition des tâches et du contrôle ; les techniques et outils informatiques ; les dys
fonctionnements liés à l'environnement de l'entreprise, son marché et ses clients.
Lucomex regroupe 39 personnes :
- 3 associés fondateurs ;
- 6 chargés de missions (2 chargés par associé) ;
- 24 collaborateurs (4 collaborateurs par chargé de mission) ;
- 4 secrétaires et 2 informaticiens.
1.1 Dysfonctionnements
• Faiblesses internes (regroupées selon 3 causes)
204
Lucomex -
Clients entreprises de petite taille avec peu de besoins, peu de moyens et une fragilité financière.
Peu d'actions et de relations commerciales en direction d'autres clients pour ouvrir le marché
à des entreprises de plus grande taille.
• Forte concurrence avec des propositions de prestations plus larges et des attitudes plus actives
Selon l'étude jointe en annexe, EBE moyen d'un cabinet de 1 à 50 personnes est de 1 7,9 % du CA ;
il est de 6 % pour Lucomex.
·;::
>- Panne informatique Coût direct de non-production Chaque personne perd Là aussi, on pourrait
0..
0 par les collaborateurs et par 22 h par an mais avec étendre le coût caché
u
les informaticiens qui ne font des taux horaires aux tâches non effectuées
pas autre chose : différents : par ces personnes.
39 personnes pendant 3 X 22 X 1 OO = 6 600
1/2 h/semaine su r 6 X 22 X 40 5 280
=
44 semaines. 30 X 22 X 25 1 6 500
=
205
- Lucomex
• Entreprise
Forces Faiblesses
Fidélité des clients Clients de petite taille âgés, peu de relations clients
Fidélité des collaborateurs Collaborateurs âgés et de faible niveau de
qualification
Réputation et proximité aux clients locaux • Marché peu diversifié
• Difficulté à conquérir des nouveaux marchés
"Cl
0 Bonne connaissance du tissu économique
c
::::>
Cl • Mauvaise organisation du travail, de la gestion
LI)
.-1 des absences, manque de procédures
0
N • Pannes informatiques, vieux outils
@
.µ • Problème de facturation, pas de contrôle
.c.
0) de gestion, fort niveau de créances clients
·;::
>-
0..
0
u 2 .2 Pertinence de la matrice SWOT et autres outils ou méthodes possibles
• Pertinence matrice SWOT
Les 4 cases de la méthode SWOT sont nécessaires mais pas suffisantes.
206
Lucomex -
D'une part, les forces et faiblesses de l'entreprise sont toutes présentées au même niveau
sans hiérarchie ni dominante, ni domaine ; d'autre part, le tableau ne met pas directement
en évidence les liens ou les relations de cause à effet entre l'environnement et l'entreprise.
li n'y a pas de vision dynamique de l'entreprise ; il s'agit seulement d'une photo à un instant
donné qui ne reflète pas nécessairement la situation globale de l'entreprise.
•Autres outils ou méthodes possibles
• On peut également utiliser le modèle PESTEL qui décline bien toutes les dimensions de
l'environnement mais qui ne donne pas de démarche pour faire un diagnostic interne :
- P comme environnement politique ;
- E comme environnement économique ;
- S comme environnement sociologique ;
- T comme environnement technologique ;
- E comme environnement écologique environnemental ;
- L comme environnement légal.
• M. Porter propose une démarche pour analyser les forces de l'environnement s'exerçant à
un moment donné sur l'entreprise en les déclinant par acteurs et en essayant d'en mesurer la
pression :
- forces et pouvoir de négociation des fournisseurs actuels agissant sur l'entreprise ;
- forces et pouvoir de négociation des clients actuels agissant sur l'entreprise ;
- forces des concurrents sur l'entreprise déterminant l'intensité de la concurrence ;
- forces potentielles des produits ou services qui peuvent se substituer et concurrencer ceux
de l'entreprise ;
- forces potentielles des entreprises entrantes pouvant modifier la place de l'entreprise sur le
marché.
Certains auteurs rajoutent le pouvoir exercé par les pouvoirs publics et des institutions sur
l'entreprise.
3) Préconisations organisationnelles et stratégiques
L'entreprise se trouve à un tournant, tant pour ses activités que pour son fonctionnement.
Les faiblesses organisationnelles sont spécifiques à Lucomex et conduisent à proposer des
"Cl améliorations et des actions sur la structure et les procédures, les salariés et les outils de ges
0
c tion, quelle que soit l'orientation stratégique choisie.
::::>
Cl
LI) Ces actions concrètes peuvent être menées à court terme.
.-1
0
N • En termes de structure et de procédures
@
.µ • Restructurer les équipes par domaine de spécialité.
.c.
0)
·;:: • Redéfinir les missions et les fonctions des chargés de mission.
>-
0..
0 • Mettre en place des procédures pour réduire les défauts et améliorer la qualité des dossiers.
u
• En termes de salariés
• Recruter des jeunes avec des compétences et des qualifications élargies.
• Augmenter le niveau de qualification des collaborateurs par des formations.
• Former et développer les collaborateurs aux relations commerciales.
207
- Lucomex
Dossier 2
Axes d'amélioration
4) Axes d'amélioration possibles
Les axes d'amélioration possibles portent aussi bien sur les procédures, les systèmes d'infor
mation, les acteurs.
• Procédures
• Une procédure pour gérer les absences.
• Une procédure de recouvrement des factures.
• Une démarche qualité pour chaque type de mission.
• Systèmes d'information
"Cl
0 • Tableau de bord avec indicateurs pour suivre les actions, en temps, qualité et coût.
c
::::>
Cl • Changement des ordinateurs et des logiciels.
LI)
.-1
0 • Organisation du travail
N
@ Modification des équipes de travail et de la structure générale de l'organisation.
.µ
.c.
0) • Pour les acteurs
·;::
>-
0.. • Recrutement de jeunes collaborateurs avec des profils nouveaux et qualifiés.
0
u • Formation des salariés.
208
Lucomex -
Dossier3
Gestion d u changement
5) Pilotage des actions
5.1 Étapes et actions pour la conduite du changement
Plusieurs étapes doivent être gérées pour mettre en place les changements organisationnels
et stratégiques proposés, pour accompagner les acteurs.
• Acceptation par les salariés
• Il est nécessaire de mettre en place une participation de tous les salariés à l'élaboration du
diagnostic des dysfonctionnements et à l'évaluation des coûts cachés. C'est un moyen de
comprendre le fonctionnement global de l'organisation, de percevoi r les problèmes différem
ment du seul point de vue d'un poste de travail. C'est aussi un moyen d'échanger, de diffuser
des idées.
• Il faut faire une communication explicite à toute l'équipe, sur les objectifs et les besoins de
changement pour faire adhérer les acteurs et qu'ils acceptent de s'y impliquer.
• L'acceptation sera facilitée par la mise en place d'incitations financières et non financières
tout au long des étapes du changement, avec des objectifs précis.
• Engagement de la direction
Depuis le début du processus et tout au long de la démarche jusqu'à la fin, il est indispensa
ble que la d i rection communique et s'implique de manière constante. Tous les collaborateurs
doivent sentir la conviction de la direction et sa capacité à agir concrètement dans le sens du
changement.
• Répartition des rôles
• Il s'agit de modifier, d'adapter, de répartir les missions anciennes et nouvelles, de mettre en
place le nouveau planning avec des volumes horaires différents.
• Tous les collaborateurs doivent participer aux actions de changement.
• Un entretien individuel peut permettre de bien présenter à chacun les nouveaux rôles et
procédures, de dissiper des tensions, d'expliquer de manière personnalisée la nécessité des
"Cl changements.
0
c
::::>
Cl • Pilotage et suivi des actions de changement
LI)
.-1 • Mise en place d'indicateurs de mesure et d'alerte pour chacune des étapes.
0
N
@ • Calcul des écarts entre les objectifs et les réalisations.
.µ
.c. • Recentrage et réorientation le cas échéant après échanges et discussions.
0)
·;::
>-
0.. 5.2 Proposition d'indicateurs pour un tableau de bord destiné à conduire le
0
u changement
• Indicateurs de temps : planning avec graphique de Gantt ou PERT pour suivre les délais et
recentrer l'action le cas échéant.
• Indicateurs de coûts : budget prévu pour une tâche, une mission, budget réalisé et écart
(pour une formation, pour un logiciel, pour une démarche qualité, pour un recrutement ... ).
209
- Lucomex
• I ndicateur de satisfaction des acteurs : après l'action, indice individuel et collectif de satis
faction.
• Indicateurs de résultats des actions menées : gain en temps, bénéfices supplémentaires,
etc.
6) Motivations des acteurs
Plusieurs moyens peuvent être combinés pour motiver les salariés au-delà de la conduite du
changement : la gestion des compétences par la formation et des incitations par la rémuné
ration.
• Compétences
I l s'agit de maintenir, de développer certaines compétences et d'en acquérir de nouvelles
pour accompagner le changement.
• Compétences à maintenir : expertise comptable, conseil comptabilité et finance.
• Compétences à développer : procédures qualité, informatique.
• Compétences à acquérir : conseil en droit social, relations commerciales.
• Plan de formation
Les étapes à mettre en place :
- délimiter les compétences à développer ;
- déterminer les personnes touchées par une formation ;
- choisir la ou les formations en interne ou en externe ;
- planifier le temps et le budget des formations ;
- mettre en place de manière opérationnelle les formations ;
- évaluer les formations après retour sur les postes et les missions.
• Rémunération
I l est possible de mettre en place des incitations tant au plan individuel que collectif :
- au plan individuel : l'entreprise peut octroyer une part variable du salaire avec un pourcen
tage sur le CA réalisé sur un dossier, une mission. Ce peut être aussi une prime par nou
veau client apporté puisque l'objectif est de conquérir de nouveaux clients. Si les dirigeants
fixent des objectifs individuels annuels selon la fonction, l'incitation peut aussi être une
prime d'objectif atteint (en pourcentage du salaire annuel, par exemple 5 %) ;
"Cl
0 - au plan collectif : pour stimuler le travail collectif, souder les collaborateurs et instaurer une
c
::::> culture d'équipe forte, les dirigeants peuvent distribuer des primes ou des pourcentages de
Cl
LI) salaires aux équipes qui ont atteint les objectifs fixés pour l'équipe.
.-1
0 Dans tous les cas, les objectifs doivent être discutés et élaborés par l'ensemble de l'équipe et
N
@ être acceptés et vérifiés dans leur faisabilité. Les gains financiers doivent être lisibles, perçus
.µ
.c. comme des récompenses et fondés sur des indicateurs incontestés.
0)
·;::
>- Des incitations non financières peuvent aussi être liées, repérées, affectées.
0..
0
u
210
Lucomex -
Dossier4
Management de projet
7) Planning des opérations du p roj et
7.1 Projet et conduite de projet
C'est donc un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à des compétences et des res
sources de l'entreprise (acteurs, matériels) pour atteindre un but, concrétiser une intention. À
la différence d'activités récurrentes, c'est une opération avec des spécificités qui ne se renou
vellera pas à l'identique.
• Définition de conduite ou pilotage du projet
Action consistant à observer l'état du projet, à intégrer les actions réalisées, à comparer le réalisé
avec le prévu, à enregistrer les modifications, à réajuster et à communiquer les modifications.
7.2 Planning de Gantt, méthodes PERT et MPM
• Planning de Gantt
Henry Gantt élabore un diagramme pour améliorer l'organisation des ateliers dans les
années 1 930 avec F. Taylor. Conçu pour des projets simples, l'outil sera amélioré en 1 957
par l'apport de la méthode CPM (Critical Path Method) de M. Walker et J. Kelley, qui permet
tra de suivre des projets de grande envergure.
Symbolisé par un repère orthonormé avec la liste des activités (en ordonnée) et les unités de
temps (en abscisse), il permet de visualiser simplement toutes les tâches planifiées d'un pro
jet et leurs échéances. Chaque activité ou opération est représentée par un rectangle plus ou
moins long en fonction du temps de travail attribué. À chacune de ses tâches, peuvent être
liés des ressources (moyens humains ou matériels), des connexions (une tâche, par exemple,
ne peut débuter que si la précédente est achevée), des dates (de commencement et de fin)
ou encore un état d'avancement.
"O Dans le cas du chantier, le planning de Gantt suffit car toutes les opérations sont successives.
0
c
::J Exemple de planning de Gantt :
0
If)
T"-f
0
N 0 5 10 15 20 25 30
@
�
..c Tâche 1
Ol
ï::::
>
a. Tâche 2
0
u
Tâche 3
Tâche 4
Tâche 5
211
- Lucomex
'
'
'
'
'
G60
' ��
If) c
T"'f
0 10 10 11 11 14 14 5
N 8
@ K
l ��
� � 19 19
..c
Ol
�
ï::::
>
a.
� 2B2 1 F
29 29 30 30
0
u
8 1 �� 16 1B s 26N28
10 21 0
13 1 15 3
8
212
Lucomex -
Si la livraison de l'appartement témoin a lieu en août N+2 ; la livraison peut avoir lieu
1 4 mois plus tard en octobre N+ 3.
8) Pilotage économique du projet
8.1. Pilotage d u projet : tableau de suivi des écarts de budgets
Les informations donnent le budget B pour 1 2 mois et pour 4 postes de coûts.
• À partir du budget B, il faut calculer le budget B 1 pour la période écoulée de 8 mois, soit
2/3 de B.
• Ensuite il faut calculer le budget B2 correspondant au degré d'avancement réel, soit 50 %.
• Puis il faut élaborer le budget B3 des frais réels engagés à ce jour.
• Enfin, il s'agit de comparer B2 et B3 pour en tirer les écarts sur coûts.
8 budget 81 budget 82 budget 83 budget
1 2 mois 8 mois 8 mois à 50 % 8 mois réel donné
Main-d'œuvre 600 400 300 400
Écart sur plan �
- I �
- I
.c.
0) Écart sur coût - 80 + 48
·;::
>-
0.. Total 1 860 1 240 930 1 1 02
0
u
tt
Écart o al : Écart total sur t
Écart ota l sur coût :
l 1 02 - 1 240 planning :
= - 1 38 fav =
1
- 310 +
1
+ 1 72
213
- Lucomex
8.2. Décomposition de l'écart sur coût poste par poste en écart sur
productivité et écart sur prix
En fonction des informations données :
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
..-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;::
>-
0..
0
u
214
S uj et 2 014 : Laiterie
11
SUJET D'ANNALES
d u Bord d e l'Orne
Matériel tnuori::.é ;
Une calculatrice cle poche à fonctionnement autonoml' sims imprimante et sans nucun moyen de 1.-ansmission, à
l'exclusioo de toue auIre élément matériel ou documenlaire (circulaire u0 99-186 du 16/l 1199 ; BOEN 11° 42).
Il vous est dem andé de vérilier que le sujet est complet dès sa mise il votre disposition,
2
Le sujetse prtke111esow; laforme de tlossiers il1dt!pe1UfanL�
"Cl0 Page de gardo
c::::> Présenlltlion du .sujel
DOSSIER 1 - Analysl' et rhoi.x slratégiqucs
Cl DOSSTER 2 - Élude du développcmenl du groupe
LI.-1)
0N
Le sujet t:omporte les anm�1Ces suh1u11tes
@ DOSSIER 1
.c..µ0) Annexe 1 - Évolution du marché du jus de fruits
·;::>- Annexe 1 - Un siècle d'histoire de rentreprise LBO
0..0 Annexe 3 - riche entreprise LBO
u Annexe 4 - Modèle VR.IST (ou VRIN) des ressourœs et aptitudes
(1) L'énoncé du sujet est reproduit à l'identique de celui fourni à l'examen à l'exception de la modification de deux
chiffres dans le libellé du sujet.
215
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
DOSSrER 2
Annexe 5 - Concept de Business model .
- l s au projeL d'acquisition de l'enLTeprise LE.MO
-
Annexe 6 Parties premllle
Annexe 7 Proc{;ssus de production de l'entreprise LE�ON
Annexe 8 - Dom1ées économiques du projet LEMON
- Investissements prévus dans l'entreprise LEMON
-
Annexe 9
Annexe IO Financements du projet LEMON
AVEJfflSSEMENT
Si le texte du sujet, de� qu�n ou de S('S llnnc.xeç, \'OO.'> conduit à formuler une ou phL�l'S hyp()th�
...._����--
---_
il _
,'OUS�td<.'fllandédeb (ou �) mentionnerexplkrr.co�'flt dansvotrocop�ie.------���-
Présentation du sujet
L'entreprise Laiterie du Bord de l'Ome (LBO) est une société indépendante qui, à rorigine. était spécial isée dans le
conditionnement de produ its laitiers frais (lait crème, crèmes dessert. . .) à destination des grands distribuccurs. Cette
société qui compte aujourd1mi environ 500 salariés. est située dans la région nomiande en raison de hl proximité des
éleveurs qui facilitait la collecte du lait et permenait w1 accès facile aux porrs et aux infrastrucnires routières pour les
livraisons de matières premihes.
Cependant, dans le milieu des années 80. la crise laitière à l'échelle européenne amène l'entreprise à se diversifier
dans ce qui fai t sa force : l'emballage. Elle opte pour le cond itionnement et la fabrication d'autres boissonslpro<luits,
essentiellement des jus de fruits frais et longue conservation en briques cartonnées et en bouteilles plastique à
destimttion des rnyous « ambiant �> ou « frais » de la grande distribution sous mHr<1uc de distribut1;:ur (MDD).
Par la suite, pour accroitre son a.ssLc nationale. elle prcnu des participations maj oritaires dans deux PME dynamiques
qui lui �mrnlteaL d< démultiplier ses sites de production :
en 2008, la société « .1DB si t uée en Bretagne. dont le site productif est dédié au conditionnement de jus de
»,
216
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
L'entreprise LOO souhaite établir un diagnostic de sa situation pour envisager son développement â venir. LDO doit
d'abord se situer par rapport à son envÎJ'Onnemem et mettre en �vidence les ressources et compétences sw· lesquelles
elle pourra s'arr>Uyer pour déterminer son intention stratégique. et savoir si elle 1>eut poursuivre la mème stratégie
d'ensemble.
Travail à(aire :
À l'aide des annexes 1, 2 et 3 :
1. Réalilier, pour l'activité « Jus de fruits », une analyse strncturée du macro environnement en mettant en
évidence les conséquences pour l'entreprise LBO.
2. Après avoir rappelé les concepts de l'approche de la firme en termes de « ressources et de
'
compétences » (ou ressources et aptitudes), a1Jpliquer ce modrle d'analyse 1 l'entrep rise LBO en
distingullnt lt� rcssourœs tangibks de cclJes intangibles.
À l'aide de l':lnnexe 4 :
3. Analyser, selon le modèle VRTST dont vous au rC'l 11réalablcment délinis les lennes, les ressources et les
compétences de LBO identifiées à la question pr�eédeote.
.Donner une conclusion générale sur la situation de cette entreprise au regard de cette analyse.
4. Sur la base de ces analyses et des documents fournis, caractériser lu stratégie d'ensemble suivie par
l'entreprise LBO. Après avoir rappelé les avantages et les inconvénients d'une telle stratégie. justifier
les choix effectués par LBO.
Cette implant<ttion sïnscrit dans le développement du groupe vers le sL1d de la Frnnce el k1 mise en pl<tce de noU\'eaux
moyens de production et de stockage sur les quatre prochaines années. Le déploiement du projet global s·anicule
autour trois grandes phases : d'abord le rachat de Lt::MON, ensuite l'investissement dans une nouvelle ligne de
conditionnement cl cnlin dans la construction d\m 110L1vcau bâtiment de stock<tge êquipé d'un trnnsslockcur.
-0
0
c
::::> PARTIE A
Cl
LI) Dans la perspective du tour de table avec les différcnts panenaires intéressés uu projet. Monsieur Michel VEIX
.-1 LBO. souhaite établir le plan d'affaires (appelé aussi business plan ou encore busi ness model ) du projet
0 dirigeant de
N global.
@
.µ
.c.
0) 1 ()pérmion de co11di1ionne111en1 qui con�i,1e � regrouper Jcs pmduil< 1)nr loi.,, dan> un rn<ltnc emballage, pour de-q opéra1i0tis de promotion
·;::
>- ' L e tnmlil>lockcur ou 1.ran;tockl'UT 1:s! un dbpo:;i1ifauiomati� qui pcrm.;c dt r.mgcr d,-s patelles ou d� colb dans un mck. soU\cnl ù jlrnndc
0.. hauteur.
0
u
217
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Tr111•ail ilfaire :
À l'aidt.' des annexes S, 6. 7 et 8 :
1. Après avoir défini la place d'un plan d'affaires dans le processus de pllinificJttion d'une entreprise,
préciser l'intérêt pour Monsieur VEIX de construire le business model (e>u plan d'affaires) du projet
global.
2. Construire, pour le projet envisagé. la proposition de valeur, l'archit ecture de ''alcu r et l'analyse dl'S
ressource$ et compétences en vous appuyant sur la i.-tr·ucture proposée en annexe S. P1•ésentcr votre
travail sous forme de tableau.
À l'aide de l'nnnt•xe 8 :
3. Co nstruire le « plun de structure des revenus et des coûts » de l'cntr<'prise LEMON sur les 4 années à
venir en mettant en évidence son équation économique (résultat· économique en fonction des t]uanlités
vendues) sur les unnl-cs 2015 à 2019.
a. Calculer. dans un tableau, la marge sur coût variable, la marge sur coût sp�cifiquc et la marge
nette pour l'activité traditionnelle de LF:MO� en 2015.
Expdruer l'équation éc.onomiquc. c'est-à-dire la ma.rgc nette en fonct ion de.\ quantités vendues des
ventes traditionnelles (X).
b. Calculer, dans un tableau, la marge sur cont variable et la marge sur l:uût spécifique de La nouvelle
ligne de conditionnement de 2016 à 20l9.
c. Exprimer l'équation économique correspondant à l'exploitation de la nouvelle ligne, c'est-à-di1·c la
marge nette en fonction des quantités vendues sur cette ligne (Y). Eu déduire l'équation éco11omique
de l'ensemble des ventes pour2016-20 17.
d. Anal)·ser l'impact sur l'équation économique globale de la mise en service du nouvel entrepôt de
stockage à partir de 2018. Chiffrer le résultat attendu compte tenu des volumes prévus de cols.
e. Donner les équutions des flux de trésorerie potentiels tl't-xploitation pour les trois phases de
l'investissement
PARTIE B
Après avoi r émdié la viabilité économique du pro.ieL global de rachat de LEMON â travers le busù1ess plan,
Monsieur Michel VEIX souhaite voir les aspects financiers en élaborant le plan de financement global du projet
1 F.MON (nichai cl inv�tisscmcnt�). Les question� 4,5 cl 6 sonr iodépcndamcs des réponses ohtcnue� à la question 3.
Trtll'uil ùfoire :
À l'uide de.s annexes 9 et JO :
4. Construire le phm de financement du proj('t global de début 201 S à tin 2019. l'n modèle de type emplois
ressourc� pourra @tre utilisé. Les nux de fin de période seront mis en évidence, mais pour rannéi? 2015,
on distinguent Je début et la fin d'année. Les résultats seront présentés en milliers d'euros. Justifier
"Cl l'en.semble des calculs.
0
c
::::> S. Rédiger w1 nipide commentaire sur la viabilité ftnancière du projet ( I O lignes m iL-c:irnum ).
Cl
LI)
.-1 6. Étahlir la liste des princi1>aux ri.s<1ues du projet global en u:pHquant brièvement la nature de chaque
0 type de risque pour LBO.
N
@ Les sociétés LBO et LEMON sont soumises à l'impôt sur les bénéfices i1 un taux de 33, l /3 %.
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218
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
Source : ,, 11'11·.11t1ijul.org
Les frn nçnis confirment leur goût pour les jus de fruits ma lgré ln crise et les professionnels poursu ivent leurs actions
en faveur de ln qualité
En 2012, les Français ont confim1é leur goût pour les jus de rruil!i ! Dans un C�)ntextc pourtant dimcilc, ils ont maintenu leur
consommation et même affirmé leur préférence pour les purs jus de fruits. Les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) ont
représenté 651% des ventes. avec 1.05 milliard de litres vendus cl résistent bien avec une croissance des ventes de -1 .(>9 %
en volwne vs 101 l.
Le,, pur jus passent la barre des 50 o;., de Paris de Marché (PtlM)
Les c-0nsommateurs apprécient de plus en plus les purs jus. qui ga�'llent du terrain sur les aucres catégories de jus de fruits.
l c� jus uc l'ruiL' à base de crn1œ11Lri! (ARC) arrivenl, en ucuxièmc posilion avec 29,2 % tk PuM volL1rm:, vs 29,7 % en 2 0 1 1 .
.
En troisième positi on, les nectars représement 18.5 % de PdM volume. vs 20 % en 2 0 1 J . Leur consommation recule de
8,57 %, sous le choc de la tttxc sur k· boissons ;ivec ·ucrcs ajoutés. Enlin. les �111oolhics. avec 6.3 mi ll ions de lirres vendus.
représentent 0,5 % du marché en volume (-2.3.52 %).
219
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
c : les
Qrar_ui et en floridc. deux des principaux fournisseurs de jus d 'orange. Au 13rési J, la
J'écohcs sont mauvaises au Urêsl l
récolte 2012-2013 est en baisse de 20 % par rapport à l'année précédente. Le concentré se fait rare : 1 million de Lonnes en
2013 contre 1,25 mi ll ion de tonnes, l'année précéJcnlc. En effet, les producteurs brésilien� font face à de mauvais
rendements dans les vergers, ce qui est courant après deux bo1mes années consécutives. De plus, ces producteurs sont de
plu::; en rlu� nombreux fi "'intérci;scr<i des prQductions plu� rc111ahlcs ou moi ns scn�ihles aux maladies (canne it sucre. maïs
ou soja). ce qu.i réduit d'autant les quantités disponibles.
Aussi. malgré des stocks de jus d'orange en hausse Cl qui representcnl dèsonnais une année de jus exportés (de l'ordre de
850 KT). les prix reslcron1 à des niveaux élevéi; l'année prochaine compte trnu de la haus.�c des coùt:s de produclion
(énergie. mai n d'œuvre. traitements). de l'hypt'J concentration du marché (trois foumisseut'S au Brésil. par exemple), et du
ml!inlien de la subvent ion des stocks par le gouvernement brésilien. Le gouvernement bro.!sil ien fovori�e la constitution de
stocks plus rémunérateurs pour les producteurs. Ceci bloque les cours mondiaux a un niveau élevé, ce qui parait contraire
aux règles du commerce intemalional. Au 3 1 décembre 2012. les stocks brésiliens arteigne111 1 . 1 4 million de lonnes de jus
d'orange, ce qui cs1 colossal. Celle Politique de soutien déS cours eSt reconduite en 2013.
La production 20 12-2013 d'oranges lloridi enne est également mauvaise (-7 %) car le dernier hiver sec cl doux. ainsi que les
maladies <1nt ;i ffecté la croissance des fruit
s..
Tropicana
Joker
11,4
10,7
+ 7,5
8,6
+ 5,2
9,4
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D
prix 4,3 3;J 8,6 ll,6
Premiers
a
B@
Pampryl 3,2 . 14,1 2.2 no
Pressade 2,4 2,0 + 344
OœanSpray 2,2 1,6 + 3,7
Fruité 2,2 2,0 - �5 a
Réa 0,8 1,1 34,2
a
G r ani ni 0,3 0,2 - .q,g
"Cl Ln nouvelle directive sur les jus de fruits adoptée par le Parlement européen
0 Source LSA P11b/itJ lt! 03jmwier 1012 par SYl.. VlE l�EBOULENGER
c
::::> [ ... ] Le 14 décembre 201 l, le Parlement européen a adopté un projet de Directive visant à prendre en compte réw!ution
Cl dt:s pmti4ucs et lc:s attCnlcS di:!! co11i.01ru11atcurs curop.:cn:.. f---1 Celle c.lirec1ivc: co11finnc: cn dlèl les bonncs prali 4uc:s .d�jà
LI) appliquces par l'ensemble des professionnels français. Elle 1ien1 en trois principaux points : rinterdiclion de l'adjonction de
.-1
0 �'\1cres tfons lf:lsjus de frllits, a'ec une mention particuliëre sur l'étiquetage informanl le consommateur de ce changemenl ;
N le maintien de la dènomination sans èquivoque des trois pl'oduilS du march<l : « Jus de fruilS ». « Jus de fruit à base de
@ conceon-ë » et « Nectars de hrits t >> pennettant ainsi aux consommateurs français de continuer ù acheter le produit de leur
.µ choi� en Ioule commii;sancc de Calllo.e. Enfin, la confirmarion ùc l' intc rdicl iun 11'ajou1cr <lu jus de rnanuari11c dans !..: jus
.c. d·orange sans en avertir le consommateur. 1me pratique déjâ illicite dans tous les pays de l'Union e1Lropéetme mais que les
0)
·;: F.spagnols mrraicnl �ouhaité pr.11iqucr. r' .. 1
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220
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
.
En 1980, LBO reprend la laiterie de Mércnnes située à quelques kilomètres.
Au milieu des annéci; 1980. avec lïnswurntion de quotas laitiers au sein de l'Union F,uropécn nc LBO �·oriente ver.- de
nouvelles activités.
Afin de concrétiser ces choix, w1c nouvelle usine est construire à côté de 1 'ancicnne et mise en route en mars 1993.
En 1997, LBO innove en lançant des produits liquides réfrigérés dans le cadre de nou\eaw. partenariats industriels.
'
L'élargi ssement de roffre se poursuit en 2006 avec l'installation de deux lignes de production de bouteilles Pt::r et Pt:H D<
en aseptique a contenance modulable de 1 0 cl <1 1.5 L.
Au début des années 2000, Pierre VEIX cède les rênes de l'entreprise à son fils Michel qui va poursuivre et amplifier les
nric111a1i1111s clc �on père.
En 2008. à la suite de la prie
s de panicipation dans l 'entreprise JDD. Michel VElX investit pour l'avenir :
• pn:mièrc ligne de désinfection sèche (procédé P�ROX) de dècontan1i nation des houtcilles en plastique, permettant
1
d'économiser 40 000 m d'eau par an :
• création de b<luteilles de lait sans opercule : l'utilisation de l'emballage en rET, tot alement re<:yclable, pour le
conditionnemenr du lait pc1inet de ne pas mettre d'opercule aluminlum et de redui1·e de manière conséquente le
poids de remballage par r.1pport à une bouteille de lait cla�sil111e t'll PEHD.
En 2009, LOO obtient le logo Oséo t:!xcellence, ce qui la place panni les entreprises les plus innovames de rrance ;
En 2010, l.BO fête ses 100 ans. Un partenarial stratégique est mis en place avec
-
MAS SA. producteur de jus d'orange Cl de
clémentine c�pagnol. Cel ui ci apporte i1 r.80 une sécuris:ttion de ses 11pprovi�ionncrnent:; en échange d'un tran$fcrt de
t ences dans Je domaine de la producàon de prodLùts bio.
compé
En 2012, LBO investit 40 millions d'euros afin de r�novcr et agrandir l'usine principale : 3 nouvelles lignes de production
aug.111cntc111 la capacité de production de 1 5 % cl 1 2 000 m1 de stockage sont bâtis. Par ailleurs. rusim.: JDA b�néfici e d'une
.
nouvelle ligne et de"·ient la plnte-fonue logistique pour tout l'Est de la France.
En 20 1 3, LBO reprend Vital SA, dont l'usine est située à Bagnoles de l 'Orne Cette entreprise. liliale d'un grand groupe
logistique qui désirait s'e11 séparer, était spécialisée à rorigine dans les salades de quatrième gamme et a développé
récemment une <1ctivi1é Lraitcur avec des prep;mnions il base de t'ruits et légumes crus.
Michel VEIX considère que les diJTérenles cntrepri.ses ainsi réunies constituent davamage un réseau de PME qu'un groupe
intégré. li laisse une grande autonomie de décision aux cadres-dirigeants de chacw1e de ces emités. Ceu.x-d ont d'ailleur;; la
.
�ihililé de pn:ndrc une participai ion minorita in: d.: l'ordre de 1 5 à 20 % dans le capital h.: rL""J>te è1a111 détenu par L.BO.
pos.
Les sites dè production privilégient tous une hygiène cl une politique qualil& rigourc11ses. Le processus de production est
partout très automati é et est constamment surveille, notamment grâce à des contrôle� qualité lrequents reali sés par les
opérateurs et le service qualicé.
Les machines sont capables de conditionner des volumes allant de: 10 cenLililn:S à 2 litres. en effet, la gamme
<< d'emballages » proposée esl très étendue :
emballage.,; carton ambiant : lails. crèrnes. jus Je fruiti., produits élaborés (soupt:s. bois.sons vég.:ales.
1 boisson:.
diétêtiques ou hyperprotêinêesl :
cmbal lai.:es canon fraii. : laiLS. crèmes, ju�. de fruits. produi is clabotés ;
"Cl bouteilles plastique : laiL�. crémcs, jus de fruits, produits élaborés ;
0 bouteilles plastiq\1e : boissons gazeuses :
c
::::> houtcil k:s verre : jus de fruits cl �irnps.
Cl Par �meurs, l"cmrcprisc a à cœur de favuriscr la prouucLion locale cl. ;iutant L1uc possi hlc, « made in France ». alin que la
LI)
.-1 créalion de richesse contribue au développement régional.
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" l'ol)1êréph1al;ltc d'Clh) lénc les l\(>utcill�cn 1'1"T soo1 êl�borécs 1>ar fom1agc (1 ch:iud d'une prél()nnc ap;>clt>c pu\liS<'n Celle-ci es1 l'talis.éç 1m inj�1ie>n
1 Pt:. I f;ai1 �u(IL�mmi:nt b:uri&� :su� _g:iL poura)ndtcio.nnct l'c.:1ll �7.cu�.
rol�Üh)l�e l la�tc 0..'tl>Îlé
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221
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Les clients industriels na1ionau:c et inlernationau.x : certain:> produ its spécifiq11c:. :so111 destines à la dcmandl:
d'entreprises telles que Danone, Coca-Cola, Unilever. Pepsico France. Eurial Poitouraine. Fruité. Fruitsdelice,
Saim-Huhcl'L Sodial, Momhlanc ....
entreprise au!t�i fourni55eur de sociétés spécialisée� dans l a
.
Les clients RHF ( Rcstnu1·ation Hors Foyer) : l ' est
A:-.INF:XF:-' - Modèle du nitre VRI ST (ou VRIN) des ressources et aptitudes (RARNF.Y et GRANT)
Valorisablc
Ressource
ou aptitude
l<are
Inimitable
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::::> ou aptitude
Cl Non Transférable slrnl6giquc
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@ Source : STR.ATEUOR- 6' éd ition
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222
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
:r:trait Je !Jmi11e.vs moJcl el i11jim11utirmfi11cmcii!tTt - Revue Frcmçui.wt de C'omptahilité- 11"' 454 mai 2() I2
f'.
l.'o�jectif de l'infonnation fin:inci�re est de foumir une infonna1ion utile aux i nvesti sseurs éXiSt.'lnlS et potentiel�. :u1x
prêicurs et aux auircs créanciers pour qu'ils prennent des décisions qua111 à la fourniture de ressources i : l"cnti1é. Pour
prendre leurs décisions, les utilisateurs th: l' in fonnation financière ont besoin de comprendre k busim:ss motlcl (ou modèle
économique) des entreprises alin de mieux apprécier lel1rs performances actuelles et r111ure:>. L'objectif de cet article est de
présemer les éléments clés à appréhender pour concevoir le business model des entreprises . . .
1.2 Composantes
Une représentation possible du concept de busù1ess model s'articule autour de quatre composantes. Les trois premières, en
interaction pennaneme dëtem1ine111 la manière dont l'organisation crée de la vnleur : Proposirio11 de valeur. Arcl1irecmre de
· /e11r et ReJ.sources et Cor11pé1eme�. La dernii!re. l't!quatio11 économique, détermine l a manière dont �lie s'en approprie
1u
une partie. Le tableau l illustre ces composantes par la descrip1ion de l eu rs principaux paramèrrcs, selon les apports de la
1 ittéracurc.
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223
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
L'en treprise u-;MON. spécirtli�éc dans hi vente de boissons i;it7euscs. prè�entc un chilîrc d'11t1àircs clc 50 m i llion s d'euros
ai du bilan de l'ordre de 20 mil lions et Llfl e1lec1i f de 120 salariës. Elle produit plus de 150 mil l ions de bou1eilles
pour un rot
verre e1 plast ique PET de diftërents sort drinks.
Dans une interview a la presse locale. M. t\1ichel VEIX précise :
..
«L'acquisition de LEMO)I pennettait au groupe LOO d'anaquer le marché des boissons gazeuses. de nous implanter au sud
de la LoiJ-e. Ce nouveau marchè est porteur de synergies car l a fabrication de boissons gazeuses est moins co11sommau·ice
de concc111ré de jus que not re métier de ba:oe k"» jus de fruit mais la similarité des processus nous pcm1enra de profiter de
notre avance Lcchnolog.iquc et même de déployer notre nouveau procoldé d'a...cpsic s�chc il source de n:duetiou de coûts.
! .'asepsie sêchc associée â lu pasteurisation permet de dé"eloppcr une gamme de boissons gazeuses â forte teneur clc jus de
"
fruit, sans conserv•Heur. sans sucre remplacé par un édulcorant naturel : la stévia . Notre volonté est de développer les
ventes de man1ue <le di stri buteur pour profiler <le notre suvoir foire reconnu p:ir des dicnLS in dustTicls cl des di stri buteurs de
renom. ::>lous pouvoru. même e nvisager a moyen lcnnc de crier notre propre marque sur des nouveau" produi ts 1rès
p.!ciliques.
La situation géographique de la Société LEMON, dont la surface au sol peut être agrandie. nous pennet d'envisager â tenue
la construction d'un site de stockage automatisé qui optimisera notre logist ique à destination du sud de la France,
La société LLMON est peu endenée et poumi faire appel â ses panenai res bancaires pow· obtenir des financements pour les
grru1ds projets d 'investissement.
Noll'C projet pour l'entreprise serait de pén:nniser l'empl oi �n développant le sile, de développer notre gamme de produit� et
th: maintenir 11olrt: engagement en matière cfcnviro11ne111cn1. D'imln: pari.. 110� rcrions co11 1ia11cc aux ùirigeanL� aclucb
pour poncr cc projel en lei; i1s�ocian1 au c11pi1al de la nouvelle '>tmcturc. »
Dans le même temps, les diJigeants de IBMON s'expriment sur le projet. par l'intem1édü1ire de Monsieur CH_ÊNE :
« Le projet de M. VEIX nous semble ambitiewc : le développement du site assure l a pérennité des emplois mais il nous
demande de fo1is eng;1gements pe�-onnels et financiers immédints. D'une pan. nous ne voyons pas act uellement comment
nous pourrons financer notre part des im·estissements imponants prévus sur les arnié<>s à venLr. D'autre part il exisre
d'autres rncertiwdcs lourdes qu i pèsem sur le projet. e en 1>lace d'une ligne avec procédé d"ascpsic â .sec cl
En effet la mis
pa..;1curisation scrail u11c pn:mi�rc mondial.:: : n1)uS avons un manque de visibilité a moyen et long 1cm1e car les conh'ilLs avec
les clients sont renégociés tous les 2 à 3 ans : ln ta.xc sur ks sodas a lcmi l'image de marque de nos produits. même si nous
éliminons LOLalemcm le sucre de la plupart de nos boissons : k--s mmières premières représentent un poste important dans
notre structure de coûLS ; no�is croyons tJUC la na1ural i1é7 e�I 1.1nc valeur imponamc pour Ir.:$ t:onsommatcurs, mais la
on,jonclurc économique est PL'« prop ice à l 'achat de cc� pmduiL'> haut de gmnm..: ».
c
Dans le cndre d'une journée de développement économjque locnl organisée par la région Centre, le groupe LBO a eu
l'occasion de renc-0nt1·cr d'autres partenaires du projet dont il ressort que :
le pool bancaire clu group(; accorderait sa con fiance au projet. cl serait prêt à linaJ1ccr à hauteur de 60 %
l ' iiwcs1is,,cmc111 initial Je l'entreprise 1.F,\llON ; ependant. i l
c condilimmc :-11 particirmti on au tinanccmcnl uc:-.
investissements supplcmcntaircs (nouwlles ligne'! de prod11c1 ion el imphmtation du si1c logjsti(:]UC) i1 des donnc!es
chifüées solides el argumentées ;
les clients <(grande distribution » sont très demandeurs de l'installa1ion d'un site l ogistique automatisé qui
pennertrait une meilleure réactivité. afu1 d'améliorer la pol iti que de réassortiment. lis seraiem prêts, dans une
démarche g,agnant-gagnam à consentir lm effort fmancier en renégociant les prix :
"Cl le conseil régional a accueill i favorablcmem la nouvelle de la reprise du site d'lssoudun, cc qui maimiem l'emploi.
0 Il est prêt à accorder une aide !>ubstanticlle au projet de poil' logistique dans la mesure où ceuc ac1ivi1� serait
c
::::> porteu.�c d'utle trentaine d'emplois tou1 en présentant un bilan ênergétiquc CL cnvirortncmcntal pos i1i f pour l'image
Cl
LI) de la l{égion CcnLre.
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>- � L:i �1évia c�I une plante qui a un fon 1111m·oir s11cran1 mu1�rcl
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0 � Dan.� cc c11111cxh:. la n:11urali1é peul �e délinir comme la conscnaiicm tics qualités naturelle� tics mafü!rc.s pr�mièrcs san." ajout tic
u produi1s chimiques
224
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
L'uniLé phy�iquc de mesure de la production des hoissons est le col. ce qui correspond à un contenant, c'est-à-dire une
bouteille plastique PET. quelle que soit sa contenance (de 0,25 litre à 2 litres).
L'usine d'lssoudun fonctionne avec un processus de production très mrtomiitisé qui compmte les étnpes suiv;intes :
Pour 2015
Le modèle êconomique s.: base sur les prévisions rèaliséc en 201 4 par le service contrôle de gesti on de LEMON.
L.i:MON 2015
Quanrités (en Coût unitaire Montant
milliers de Ct>ls) (c:n €) (en K€)
Chiffre d'affaires 16l 200 0.31 49 972
- Coül d'achats matières 1 6 1 200 0,20 32 240
Msr�e brute 1 6 1 200 0,L L 17 732
Charges variables de production l (> J 200 0.04 6 448
Arnortissemem lignes de production. 1 612
Coût d eoroduction 1 6 1 100 0 25 40300
Stocka!.!e l!l di�tribution 1 6 1 200 0,02 3 224
Coùt spilcifique
. 1 6 1 200 0.27 43 524
225
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Le 1·•jauvlcr 2015
Rachat de l'entre1>rise LEMON pour un montant de 15 millions d'euros.
Le flllancement se fera par appon de LBO pour 85 %, des dirigeants de LEMON pour 1 5 %. Les dirigeants de LE�ON
u1ilise111 un mun làgi: limlneii:r ù'hllkling;. pour puu vui r i:mprunlt:r une pitrtic ùi: la s
c m11n1: nét::es!.airc à l eur ttpporl.
l.asocié1é l .F.MON versera de� dividemlc � A rart ir ù..: 2016 fixés à un million d'cums rar an. Les di rigcanlS de l.f.MON
disposenl de div idendes préciruinircs qui leur donnent une garantie de smbilit"é dans le temps en cas de non réalisotion de:.
objectifs de résultat.
LBO envi sage une sabilité
1 sur l 'activi té segment traditionnel de LEMON entre 20 15 et 2020. Les flux futurs annuels de
trésorerie dégagés par le racha1 se basenl lillr des prévisions ê1abl ics ii parti r de la profitabilité p;1ssée de 1 EMON. On voi1s
fournit les principaux élêmenls d'anal yse des comptes de résultais (moyennes des années 2012, 2013. 2014).
En millies
r d'euros :
Cl1iffro d'arfaires 50 000
Production dt: l'exercice 50200
Val1:� �u1éc 1 0 000
Excédent b111t d'exvloilati (in (EBEl 3 000
- Dotations aux amonisscmenls,provisi ons et dépréciations -1 000
Résultat d'cxnloitation 1 000
t le
Résultat net comoab 1 500
l .c besoin en fonds de roulement de l'uctivité trnditionncllc est évaluê à 12 % du CA H 1 . il restera s1nblc j11i«:111'à la mi�c en
service de l'eatrepô1. de stockage en 2018. L'en1reprise LJ:: �10 possède une trésore1ie d'un million d'euros au 3 1
décembre 2014.
Le I�'janvier 2016
Création d'une nouvelle ligne « l'ET aseptique », déJ>loiement du pro«dé d'ase11sle sèche et de pasteurisation.
La ligne au 11om de code « ASl!P 1 6 ». montée sur l 'anncc 2 0 1 5 , sera opérationnelle au 3 1 dcccmbrc 20 l 5. Les travaux
cront payés au fur et à mcsuri.: de leur av:inccm�nt, mais par !>implificntion, on :;upposcrn que les somm<!l> scrt)nt décaissée!>
en lin de trnvaux au J 1 dcci:ml:lrc 2015.
Le coftl de l 'opérati on esl de 12 millions d'euros. L'augmentation du chiOre d'aOàires de l'ordre 1 6 500 Kf.
La marge opéra1ionnelle annuelle addi1ionnelle (avant impôt el avant tinancemenl, mai s après nmonissemenl) générée par la
production de ln nouvel le ligne de conditionnement est arrondie à 2 700 K€. On rappelle que l'amortissement de
l'iJwestissement se fujr en mode l i.néaire sur 1 5 ans.
Le besoin en fonds de roulement représente 10 % du chiffre d·affaires hors taxe additionneL Par prudence. il sera a prendre
en comprc dès le 3 1 décembre 2015.
Le 1"janvier 2018
Transformation de la chaîne Jogistiqu.e avec construction d'un entre1>ôt équipé d'un transstockeur
Le projet porte le nom de (( TK 18 ». L·agr,!nd issemem des nouveaux locaux nécessite une nutorisation de la ville
d'lssoudun. Les principales échéances som :
obtention du permis de construire en décembre 2 0 1 6 ;
début des travaux prévu au premier janvier 2017:
nouvelle chaîne logistique opérationnelle au 3 1 décembre 2017.
-0 Les 15 millions d'euros 1 IT d'investissement seront dècaissées pour 20 % en début de travam: et 80 % en fin de travaux. On
0 rappelle que 1 ·amortissemem linéaire du nouvel ensemble logiscique s'effecrue sur 1 5 ans.
c
::::> La renrabil itè de lïnves1isseme111 est basëe .ur les économies réalisées sur les charge;; de stockage et de distribution pour w1
Cl muntant annuel hors ta.xc arrllndi à 2 200 K€ (avanl irnpôl cl avanl a111ortiS>ièmc.:nt}, mais aussi sur um: baisse uu besoin en
LI)
.-1 fonds tic roulemcnl l)lli se.: siluc.r<L après l'opérntion. à 8 % tlu c.:hi tîrc.: tl';iffain:s glnhal hors taxe. Par prudence. lc.s
0 économie·· de besoin en londs de roulement seront constatées en fin d'année.
N
@
.µ
.c
0)
·;::
>-
0..
0
u
226
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
---
> --
ANNEXI-: 1 0 - Financements du 1 rojet LEl\10N
· du
r:xtra11 Ul bleau d'amorussémcnt <lc I 'i:mprnnt en K€
C11oiwl débul Rcmbours. lnlérêts Annuilés Ç;soilal fin
2016 9 000 600 270 870 8 400
2017 8 400 1 600 252 852 7 800
2018 7 800 1 60() 234 834 7 200
1
... .. . ...-
2019 7 200 600 216 816 6 600
1 '" . .. ... _J
Financement du nOu\•el en1repô1 avec i n1nss1ockeur TK 1 8
1 5 000 K€. soit 7 500K€. est tinancée par une importnnte subvention de conseil régionaJ
a
La moi1ié de l'investissement de
ve1·sée au I"' janvier 2018. LEMOJ\: contr cte un nouvel emprunt bancaire 6 000 Kf sur 15 ans, le tatL
x de l'empmnt s"éléve
à 3 % ei les remboursements sont effectués par amortissements annuels constanlS de fin de période. L'emprunt est débloqué
dès le début des travaux le !"' janvier 2017. Le reste de lïnvestissement est autofinancé.
.. ... ... .. . . ..
2019 s 200 400 15() 556 4 800
.. . .
CoRRIGÉ
Dossier 1
Analyse et choix stratégiques
1 ) Analyse du macro-environnement, pour l'activité « Jus de fruits »,
avec conséquences pour l'entreprise LBO
REMARQUES
"Cl
0
c • Il s'agit ici de repérer et d'analyser les impacts positifs et négatifs que l'environnement, qu'il
::::>
Cl soit de nature socio-économique, politique, géopolitique, technologique ou autre, crée ou
LI) peut créer sur les activités d'une entreprise, sur sa performance, sur son développement, sur
.-1
0 sa pérennité et qui, de ce fait, vont influencer la définition et la déclinaison de sa stratégie.
N
@ On peut rappeler quelques origines de ces analyses. Igor AnsoffPl, pour qui déjà, dans les
.µ
.c. années 1 960, la stratégie ne devait pas se limiter à la seule recherche de réponses aux
0)
·;:: changements environnementaux perçus mais devait porter sur l'influence voire sur la
>-
0..
0 modification de l'environnement. Il montrait dans ses travaux liés à la croissance des
u
organisations que, dans le cadre d'un diagnostic stratégique, l'analyse des forces et fai
blesses spécifiques (internes) à l'organisation face à une compréhension des opportunités
et des menaces externes était primordiale.
227
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Des modèles, en fait des grilles de lecture de l'environnement et de son impact sur l'entre
prise, constituent des outils d'analyse qui se situent dans ce que l'on peut appeler l'école
de la conception à laquelle se rattachent, entre autres, les travaux de Michael Porter. On
peut rappeler que M. Porter a proposé un modèle (en fait un cadre schématisé et théori
que) d'analyse stratégique qui prend appui sur 5 forces environnementales.
On peut, pour mémoire, citer les modèles suivants :
- la grille de lecture SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats, traduits par
Menaces-Opportunités-Forces-Faiblesses) ;
- le modèle PESTEL qui recense des facteurs d'influences macro-environnementales, à
savoir les menaces et opportunités de source Politique, Économique, Sociologique,
Technologique, Écologique, Légale ;
- le modèle SPECTRED qui recense quant à lui les menaces et opportunités de sources
Sociale, Politique, Environnementale, Culturelle, Technologique, Réglementaire, Écono
mique, Démographique.
• Au regard du sujet, il n'est ici question que de recenser des menaces et opportunités
externes. La réponse doit être construite (structurée) et peut être rédigée. Il est possible
aussi de prendre appui sur un modèle connu et de présenter un tableau récapitulatif.
228
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
L'entreprise n'est plus uniquement définie sous un angle produits/marchés mais se comprend
comme un portefeuille de ressources et de compétences qu'elle doit valoriser et qui lui per
mettront de façonner son avantage concurrentiel (Hamel et Pra ha lad, 1 995 ( l l ) .
Les ressources sont de deux types :
- des ressources tangibles telles les ressources financières, les ressources humaines ou encore
les ressources physiques ;
- des ressources intangibles, immatérielles, i ntellectuelles qui constituent des compétences
propres à l'entreprise, internes pouvant être externalisées, c'est-à-dire pouvant être mises
à la disposition d'autres entreprises notamment dans le cadre de partenariats et de
coopérations.
Ce qu'il convient d'analyser ce ne sont pas u n iquement les actifs qu'une entreprise pos
sède, mais aussi et surtout ce que l'entreprise sait faire ou ce qu'elle saura faire, donc sa
compétence organisationnelle. Avec les ressources qu'elle possède ou qu'elle peut obtenir
elle pourra inteNenir sur l'environnement et le modifier (notion d'intention stratégique).
-0 C'est la mise en action combinée de ces ressources, portée par des individus et des proces
0 sus organisationnels, qui permettra d'atteindre les objectifs visés. La compétence organisa
c
::::>
Cl tionnelle devient alors un facteur stratégique de l'entreprise, le résultat de son intention
LI) stratégique.
.-1
0
N Dans cette conception, les compétences organisationnelles sont des ressources intangibles
@
.µ
propres à l'entreprise. Elles constituent des savoir-faire parmi lesquels il s'agira surtout
.c.
0) d'identifier ceux qui sont stratégiques, autrement dit ceux qui pourront conférer un avan
·;::
>- tage compétitif durable dans le temps parce que ces compétences sont rares, sont peu ou
0..
0 mal imitables, « mal substituables et procurent de la valeur aux yeux des clients. Les
»,
u
compétences sont le résultat de l'apprentissage individuel et collectif au sein d'une organi
sation.
229
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
COMPLÉMENTS
Empruntée à l'ouvrage de Alfred D. Chandler ( 1 992)(1), Organisation et performance
des entreprises, la notion de capacité organisationnelle représente les installations, le
savoir, la qualification, l'expérience, le travail en équipe que mettent en œuvre mana
gers, ingénieurs et cadres dans les activités de recherche, de production, de vente et de
management. Ce sont elles qui permettent à l'entreprise de capter à son profit le dyna
misme des technologies et celui des marchés pour bénéficier des économies d'échelle et
de diversification.
230
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
Facteurs LBO
L'entreprise a créé et développé une gamme étendue de produits de jus de fruits, multiple
V et variée, répondant aux attentes des consommateurs (jus frais, bio, etc.), dans des
conditionnements variés et de toutes tailles.
Divers procédés dont notamment le procédé PEROX de décontamination des bouteilles
R
en plastique.
Prise en compte de l'histoire de l'entreprise, de sa culture mais aussi actuellement de son
1 mode de management fondé sur l'humain et l'innovation.
• Brevets et marques déposés.
s
• Partenariats exclusifs avec des clients ou des fournisseurs.
Les investissements effectués, les chaînes de production mises en place, les compétences
"Cl acquises au fil du temps, l'innovation continue, les politiques de qualité (logo Oséo
0 T
c Excellence), etc., sont autant d'éléments constituant les spécificités de LBO et qui
::::>
Cl semblent peu transférables.
LI)
.-1
0
N • Conclusion générale sur la situation de LBO
@
.µ Il apparaît à la lecture des annexes du sujet et des synthèses qui viennent d'être effec
.c.
0)
·;:: tuées que l'entreprise possède des ressources intangi bles qui lu i confèrent u n avantage
>-
0.. concurrentiel.
0
u
Les compétences de l'entreprise apparaissent bien valorisables (elle fabrique des pro
duits de qua lité q ui répondent à des exigences spécifiques des consommateurs), rares et
inimitables, non substituables grâce à ses technologies et ses procédés innovants et peu
transférables.
Elle apparaît leader sur le marché.
231
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
RAPPEL
On distingue les stratégies de diversification, d'intégration, de spécialisation ou bien encore
d'internationalisation.
• Stratégie suivie par LBO
L'entreprise LBO semble bien avoir opté pour une stratégie de diversification. On constate
réellement que le développement de l'entreprise depuis 1 997 a conduit à une diversification
de ses produits.
La diversification peut correspondre à des axes de développement différents qui sont résu
més par 1. Ansoff( l} :
232
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
233
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Dossier 2
Étude du développement du groupe
Partie A
1 ) Défi nition de la place d'un plan d'affaires dans le processus
de planification d'une entreprise et intérêt du business mode/ du projet global
L'entreprise ne doit pas mettre en œuvre un processus linéaire tel que la planification classi
que le prévoyait, mais doit se lancer dans une analyse de ses compétences fondamentales à
partir desquelles elle pourra construire un réseau d'activités. La perspective externe dont les
concepts clés sont la croissance, la recherche de parts de marché, l'analyse concurrentielle et
la diversification, est désormais complétée par une perspective interne qui met l'accent sur
les compétences et les ressources de l'entreprise. Ces deux orientations ne sont pas antinomi
ques, mais indissociables et complémentaires.
Le processus stratégique s'articule de la façon suivante.
"Cl
0
c
::::>
Cl
LI)
.-1
0
N
@
.µ
.c.
0)
·;:: REMARQUE
>-
0.. Pour une présentation du processus de planification, voir la section 2, « Les méthodes de
0
u planification et la mise en œuvre des décisions stratégiques » (pages 237-238) du Manuel
DSCG 3, Management et contrôle de gestion, Éditions Dunod, 2014.
Le plan stratégique, que l'entreprise définit sur un horizon temporel de quelques années, cor
respondant à la période d'activité prévisionnelle, réactualisé, nécessite de formuler la straté
gie dans un processus continu qui fait l'objet d'une réflexion collective.
234
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
Le principal outil de mesure de l'impact des actions envisagées est l'élaboration d'un busi
ness plan financier : impact des actions sur les ventes, le résultat d'exploitation, la trésorerie
et le capital économique. Ici, le business plan va permettre à monsieur Veix d'analyser les
modalités de rachat et de développement de la société Lemon et d'appréhender comment
cela s'intégrera dans la stratégie globale de la LBO.
2) Proposition de valeur, a rchitecture de valeur et ana lyse des ressources
et compétences (tableau)
235
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
REMARQUE
Le sujet décrit le processus à suivre.
236
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
Lemon 201 5
Quantités
Valeur unitaire Montant
(en milliers
(en€) (en k€)
de cols)
Marge sur coût variable 1 6 1 200 0,05 8 060
• Équation économique
Soit X le nombre de milliers de cols de boissons :
Résultat économique (en k€) = Marge sur coût variable unitaire - Charges fixes
0,05 X - (1 6 1 2 + 4 836) = 0,05 X - 6 448
Vérification pour X = 1 6 1 200, R = 1 6 1 2
b) Calcul de la marge sur coût variable et de la marge sur coût spécifique
de la nouvelle ligne de conditionnement de 2016 à 2019 (tableau)
Nouvelle ligne de conditionnement sans tenir compte de la nouvelle structure de stockage :
201 6 à 20 1 9
Quantités
Valeur unitaire Montant
(en milliers de
(en€) (en le€)
cols)
237
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
238
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
Partie B
"Cl 4) Plan de financement du projet global de début 201 5 à fin 20 1 9
0
c
::::> a) Calculs préalables
Cl
LI)
..-1 CAF lié au segment d'activité traditionnelle (en k€)
0
N
@
.µ Résultat net comptable 1 500
.c.
0)
·;::
>-
0..
+ Dotations 1 000
0
u Capacité d'autofinancement (CAF) 2 500
239
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Ensuite, le chiffre d'affaires est stable, donc la variation de BFR est nulle.
• Diminution du BFR liée à la mise en route du nouvel entrepôt
240
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
b) Plan de financement
Fin 2014 Fin 2015 Fin 201 6 Fin 2017 Fin 201 8 Fin 201 9
EMPLOIS (k€)
Rachat de l'entreprise Lemon 1 5 000
Investissement de la ligne 1 2 000
de production ASE Pl 6
Variation de BFR liée 1 650
à la nouvelle ligne(l l
Investissement Transstockeur 3 000 1 2 000
TK18
"Cl
0 Dividendes versés 1 000 1 000 1 000 1 000
c
::::>
Cl Remboursement du prêt de LBO 3 000
LI)
.-1
0 Amortissement de l'emprunt lié 600 600 600 600
N
@ au financement de la ligne
.µ ASEP 1 6
.c.
0)
·;::
>- Intérêts nets [en tenant compte 1 80 1 68 1 56 1 44
0..
0 de l'économie d'impôt, soit
u
Intérêts ( 1 - Taux d'IS)]
Remboursement de l'emprunt 400 400 400
relatif au financement du
transstockeur TKl 8
-
241
- Sujet 201 4 : Laiterie du Bord de l'Orne
Fin 2014 Fin 2 0 1 5 Fin 201 6 Fin 201 7 Fin 2 0 1 8 Fin 201 9
-
Intérêts nets [en tenant compte 1 20 112 1 04
de l'économie d'IS, soit Intérêts
(1 - Taux d'IS)]
Total Emplois 1 5 000 1 3 650 7 780 1 4 288 2 268 2 248
(1) If s'agit d'un besoin négatif, en fait une ressource en fonds de roulement
242
Sujet 2014 : Laiterie du Bord de l'Orne -
243